PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN
KELOMPOK 4 01 SHELA APRILIYANTI
C1C018186

02 LIDYA FEBRIYANA
C1C018190

03 PUTRI REZKIA RHAMAZHARTI

C1C018192

04 AFIFAH NURUL FADHILAH

C1C018198

05 RIFALDI AGUNG PRATAMA

C1C018202
PENYUSUNAN ANGGARAN
DALAM LINGKUNGAN YANG
TIDAK PASTI
•Pengertian Penyusunan
Infographic Style
Anggaran Dalam
Lingkungan Yang Tidak Senjangan anggaran dapat disebabkan oleh pandangan terhadap
lingkungan. Duncan (1972) mendefinisikan lingkungan sebagai totalitas
Pasti faktor sosial dan fisik yang berpengaruh terhadap perilaku pembuat
keputusan dalam organisasi. Govindarajan (1986) menyatakan bahwa
hubungan antara partisipasi anggaran dan senjangan anggaran adalah
positif dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Di dalam
lingkungan relatif stabil (ketidakpastian rendah), individu dapat
memprediksi keadaan di masa yang akan datang sehingga langkah-
langkah yang akan dilakukannya dapat membantu organisasi menyusun
rencana dengan lebih akurat.
Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Terhadap Senjangan
Anggaran Dengan Ketidakpastian Lingkungan Menurut Darlis (2000)
ketidakpastian lingkungan merupakan kondisi lingkungan yang tidak pasti
yang akan membuat individu untuk melakukan senjangan anggaran. Hal
ini disebabkan, individu tersebut tidak memiliki informasi yang cukup
untuk memprediksi masa depan secara tepat. Suatu organisasi
hidup di tengah-tengah lingkungannya sehingga organisasi tersebut
harus berinteraksi dengan lingkungannya.
Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering
menyebabkan organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi
organisasi dengan lingkungan. Individu akan mengalami ketidakpastian
lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan tidak dapat diprediksi
dan tidak dapat memahami bagaimana komponen lingkungan akan
berubah (Miliken, 1978).
•Pengertian Penyusunan
Infographic Style
Anggaran Dalam
Lingkungan Yang Tidak
Pasti Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang pada kondisi
ketidakpastian lingkungan yang rendah dapat juga terjadi
pada individu yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.
Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat
mendukung atasan dalam penyusunan anggaran jika bawahan
bersedia memberikan infromasinya kepada atasannya. Namun
dapat juga terjadi sebaliknya, bawahan tidak memberikan
informasi tersebut kepada atasannya karena ada pertimbangan
kepentingan pribadinya. Dalam kondisi tersebut, bawahan dapat
melakukan senjangan anggaran.
Menurut Simon (1962) bagi atasan kemudahan untuk
memperoleh informasi bukan berarti memudahkannya menyusun
perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan kesulitan
memahami semua informasi yang masuk apalagi dalam hal
yang menyangkut bidang yang kondisi teknisnya hanya dapat
dipahami oleh bawahan yang membidanginya. Sebaliknya,
penelitian oleh Gul dan Chia dalam Ikhsan (2007) menunjukkan
bahwa kinerja akan meningkat pada ketidakpastian lingkungann
yang tinggi, karena manajer akan berusaha mencari innformasi
yang cukup untuk kepentingan perusahaan.
 Authoritative budgeting
Proses penyusunan anggaran sepenuhnya

Cara dilakukan oleh manajemen tingkat atas

dan bawahan hanya diberikan angka
anggaran yang telah ditetapkan. Jenis

Menyusun anggaran ini dilakukan apabila pihak atas

ingin menetapkan target-target yang tinggi
(streth target) yang harus dicapai bawahan.

Anggaran 01
Participative budgeting
(Bottom Up)
Dalam pendekatan ini semua orang yang
ada dalam perusahaan terlibt dalam
penyusunan anggaran. Penyusunan
anggaran dimulai dari bawah dan
kemudian diakumulakanpada tingkatan
02
yang lebih atas untuk dinegosiasikan dan
dimintakan persetujuan.

Consultative budgeting
Cara ini mirip Authoritative budgeting hanya
dalam proses penyusunan anggaran atasan
melakukan konsultasi dan meminta
03
pendapat dari bawahan, namun proses
penyusunan anggaran dan keputusan tetap
dilakukan oleh pihak atasan.
Penyusunan Anggaran Dengan Konsep
Three Weels Of Profit Plan
Return on Equity Weel
Cash Weel
Memperlihatkan rasio yang
Memberikan estimasi
diperoleh dari perhitungan dalam
mengenai kecukupan
profit wheeldan cash
kas perusahaan
wheelsehingga dapat diperkirakan
dalam beroperasi.
kecukupan target laba terhadap
investasi bagi perusahaan.

Profit Weel
Gambaran mengenai
pendapatan dan biaya
untuk 1 periode
akuntansi.
Tiga Bagian
Anggaran Induk
Anggaran Operasi
Merupakan deskripsi rinci pendapatan dan biaya yang
dibutuhkan untuk mencapai hasil laba yang memuaskan.
Anggaran operasi terdiri dari beberapa anggaran penyusun
di dalamnya, yaitu anggaran penjualan, anggaran produksi,
anggaran bahan baku langsung, anggaran tenaga kerja
langsung, anggaran overhead pabrik, dan anggaran
persediaan akhir barang jadi
Tiga Bagian
Anggaran Induk
Anggaran Barang Modal
Modal. Komponen kegiatan proses budget tahunan
untuk perencanaan pengendalian pengeluaran barang
modal:
a. Menemukan dan membuat proyek penambahan barang
modal dan kebutuhan lain.
b. Membuat dan memperbaiki usulan penambahan
barang modal, pengumpulan data yang relevan
tentang setiap usulan, termasuk setiap alternatif yang
relevan.
c. Menganalisis dan mengevaluasi semua
penambahan barang modal, usulan dan alternatif.
d. Membuat keputusan pengeluaran untuk barang
modal untukmenyetujui altematif yang terbaik dan
memberikan keputusan proyek untuk alternatif yang
dipilih.
e. Membuat budget pengeluaran untuk barang modal.
Tiga Bagian
Anggaran Induk
Anggaran Kas
Penyusunan anggaran ini mencakup dua sektor yaitu:
a. Sektor Penerimaan kas berasal dari Penjualan tunai
barang jadi yang diproduksi, Penagihan Piutang,
Penjualan Aktiva tetap, Penerimaan lain-lain (Non
Operating), seperti misalnya penghasilan bunga,
penghasilan sewa, penghasilan dividend, dan
sebagainya.
b. b.Sektor pengeluaran kas berupa pengeluaran
untukbiaya-biaya, baik biaya-biaya utama (operating),
maupun biaya-biaya bukan utama (non
Operating), seperti Pembelian tunai bahan mentah,
Pembayaran utang, Pembayaran upah tenaga kerja
langsung, Pembayaran biaya pabrik tidak langsung,
Pembayaran biaya administrasi, Pembayaran biaya
penjualan, Pembelian aktiva tetap, Pembayaran
lain-lain (non Opearting), seperti misalnya pembayaran
biaya bunga, pembayaran biaya sewa, dan sebagainya.
MENGHUBUNGKAN RENCANA
STRATEJIK DENGAN
ANGGARAN PERUSAHAAN
 Hubungan Rencana Stratejik
Dengan Anggaran Perusahaan
Strategi merupakan titik awal dalam pembuatan rencana dan anggaran
perusahaan yang dipilih oleh perusahaan untuk mencapai sasaran
jangka panjang dan misinya. Penyusunan anggaran harus dilakukan
dengan hati-hati agar sasaran dan tujuan strategis perusahaan dapat
dicapai. Tanpa ada rencana strategis, kehilangan peluang dan kinerja yang
tidak baik dapat menyebabkan organisasi tidak berkembang dan
bisa menyebabkan perusahaan bangkrut.
Setelah tujuan perusahaan ditetapkan dan strategi untuk mencapai
tujuan tersebut dipilih, kemudian diikuti dengan penyusunan program-
program untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan dalam
perencanaan stratejik. Program merupakan rencana jangka panjang untuk
mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan
stratejik. Rencana jangka panjang yang dituangkan dalam program
memberikan arah ke mana kegiatan organisasi ditujukan dalam jangka
panjang. Anggaran merinci pelaksanaan program, sehingga anggaran
yang disusun setiap tahun memiliki arah seperti yang ditetapkan
dalam rencana jangkapanjang. Jika tidak disusun berdasarkan program,

D
pada dasarnya organisasi seperti berjalan tanpa tujuan yang jelas.

D D
D
D
Hubungan Rencana Stratejik
Dengan Anggaran Perusahaan
Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, tapi jenis aktivitas
perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada
satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode
beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan
kerangka kerja ketika anggaran tahunan dikembangkan.
Pembuatan anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan strategi suatu
organisasi. Apabila organisasi memiliki perencanaan strategi yang buruk, kondisi keuangan
dan anggaran akan mengalami hal yang sama. Anggaran tidak didominasi oleh kepentingan
sepihak. Anggaran merupakan alat untuk mencapai sasaran dan tujuan dari organisasi.
Sebelum anggaran dibuat, perusahaan harus membuat perencanaan strategis, dimana dalam
perencanaan strategis tersebut diidentifikasi strategi untuk aktivitas dan operasi masa depan.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode
yang cukup panjang untuk merigestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang
dibuat saat ini.Perusahaan dapat menerjemahkan seluruh strategi dalam tujuan jangka
pendek dan jangka panjang, dimana tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar dari pembuatan
sebuah anggaran. Jadi harus terdapat hubungan yang kuat antara anggaran dengan
perencanaan strategis, dimana hal ini membantu manajemen memastikan bahwa seluruh
perhatian tidak fokus pada jangka pendek saja, mengingat anggaran merupakan perencanaan
dalam satu periode tertentu saja (jangka pendek).
Forecasting adalah proses analisis untuk memperkirakan
masa depan dengan metode-metode tertentu dan
mempertimbangkan segala variabel yang mungkin
berpengaruh di dalamnya. Forecasting merupakan suatu
estimasi tentang hal-hal yang paling mungkin tejadi di
masa mendatang berdasarkan eksplorasi dari masa lalu.

Business forecasting adalah penerapan forecasting dalam

dunia bisnis, dimana seorang individu mencoba
mengetahui atau memprediksi hal-hal apa saja yang
mungkin akan terjadi di masa depan tanpa mampu
mempengaruhinya. Forecasting dalam business
forecasting digunakan sebagai kemampuan untuk
mengambil keputusan dalam bisnis.
 Jika forecasting menganalisis
berdasarkan data historis, maka
futurecasting lebih mengarah pada
trend potensial dimasa depan dan
pengaruhnya terhadap forecasting.
Futurecasting adalah sebuah
estimasi individu tentang
bagaimana hendaknya masa depan
itu terjadi..
Dalam business forecasting peran dari. futurecasting
adalah sebagai acuan bagi bisnis atau visi dan prospek
bisnis ke depan, terutama dalam proses perencanaan dan
pengambilan keputusan. Bagaimana suatu bisnis itu akan
dijalankan, baik atau buruknya masa depan suatu bisnis
juga bergantung pada masa depan yang diciptakan oleh
organisasi didalamnya.
FUTURE
Namun terdapat perbedaan mendasar antara forecasting dengan
futurecasting, yaitu pada ruang lingkupnya. Forecasting mempunyai CASTING
lingkup yang lebih luas daripada future casting. Menurut kami, didalam
forecasting tidak hanya terdiri dari lingkup internal saja tetapi juga
lingkup eksternal dari organisasi.
Technology Technology forecosting merupakan proses
prediksi dengan menggunakan teknologi.
Forecasting Karena tak dapat disangkal lagi bahwa pada
saat ini kemajuan teknologi telah mengambil
alih hampir seluruh aspek kehidupan dan
pekerjaan, tidak terkecuali di dalam
forecasting. Teknologi dalam hal ini bisa
mencakup bidang informasi dan proses
pengolahan data dalam analisis forecasting.

Business forecasting hubungannya dengan technology

forecasting adalah penerapan forecasting dalam dunia
START
bisnis yang digabungkan dengan kemajuan teknologi.
Technology forecasting merupakan proses didalam
prediksi bisnis yang menggunakan teknologi sebagai alat
bantu. Misalnya internet, software-software (Crystal Ball,
@Risk, Expert Choice ), dan sebagainya yang dapat
membantu didalam pengumpulan informasi dan
memprediksi kemungkinan dimasa depan secara lebih
akurat.
 Tujuan
forecasting
Menurut Heizer dan Render (2009:47), perkiraan atau
forecasting memiliki tujuan sebagai berikut:

Mengkaji kebijakan perusahaan yang berlaku

saat ini dan di masa lalu, serta melihat sejauh
mana pengaruh di masa datang.

Perkiraan diperlukan karena adanya time lag

atau delay antara saat suatu kebijakan
perusahaan ditetapkan dengan saat
implementasi

Perkiraan merupakan dasar penyusunan bisnis

pada suatu perusahaan sehingga dapat
meningkatkan efektivitas suatu rencana bisnis.
Jenis jenis perkiraan
(forecasting)
 Perkiraan berdasarkan waktu
Perkiraan jangka panjang
Mencakup waktu lebih dari 18 bulan,
misalnya, perkiraan yag berkaitan dengan
penanaman modal, perencanaan fasilitas,
dan perencanaann untuk kegiatan litbang.

Perkiraan jangka menengah

Mencakup waktu antara 3 – 18 bulan.
Misalnya, perkiraan perencanaan penjualan,
perencanaan produksi, dan perencanaan
tenaga kerja tidak tetap.

Perkiraan jangka pendek

Mencakup jangka waktu kurang dari 3 bulan.
Misalnya, perkiraan yang berhubungan
dengan perencanaan pembelan material,
penjadwalan kerja dan penugasan karyawan.
perkiraan berdasarkan fungsi dan
perencanaan operasi masa depan
Perkiraan ekonomi
(economic forecast)
menjelaskan siklus bisnis dengan
memprediksi tingkat inflasi,
ketersediaan uang, dana yang
dibutuhkan untuk membangun
perumahan dan indikator
perencanaan lainnya
Perkiraan tekonologi
(technological forecast)
memperhatikan tingkat kemajuan
teknologi yang dapat meluncurkan
produk baru yang menarik, yang
membutuhkan pabrik dan peralatan yang
baru
Perkiraan permintaan
(demand forecastt)
proyeksi permintaan untuk produk
atau layanan suatu perusahaan titik
perkiraan ini juga disebut perkiraan
penjualan yang mengendalikan
produksi, kapasitas, serta sistem
forecasting perkiraan penjadwalan dan menjadi input bagi
perencanaan keuangan, pemasaran
serta sumber daya manusia
menurut Saputro dan asri (2000:148),
berdasarkan jenis data perkiraan yang
disusun, perkiraan dibagi menjadi :
Perkiraan kualitatif
biasanya perkiraan ini didasarkan
atas hasil penyelidikan seperti
pendapat salesman, pendapat
para ahli dan survei konsumen
Perkiraan kuantitatif
perkiraan yang didasarkan atas
data penjualan pada masa lalu .
hasil perkiraan yang dibuat
bergantung pada metode yang
digunakan.
berdasarkan sifat penyusunannya,
perkiraan dibagi menjadi dua jenis yaitu
(ginting,2007) :
Perkiraan subjektif
yang didasarkan atas perasaan
atau intuisi dari orang yang
menyusunnya
Perkiraan objektif
didasarkan atas data yang
relevan pada masa lalu, dengan
menggunakan teknik-teknik dan
metode-metode dalam
penganalisaan tersebut.
Pengertian dan prinsip
beyond budgeting :
02
01
beyond budgeting : model
manajemen yang berkeinginan
untuk melawan batasan-
batasan dari konsep
manajemen umum
penganggaran tradisional
Beyondbudgeting adalah sebuah
pendekatan yang radikal,
dimanapenerapannya membutuhkan
komitmen dan dukungan setiap
elemenmanajemen organisasi. Tidak
semua organisasi memiliki sumber
daya yangdibutuhkan dalam
penerapan beyond budgeting
Pada umumnya konsep dari
beyond budgeting berbicara
mengena iprinsip kinerja
manajemen dan
kepemimpinan. Daum (2002)
menjelaskan dua belas
prinsip yang terbagi menjadi
dua kelompok besar, yaitu
prinsipkepemimpinan dan
manajemen kinerja
 Prinsip kepemimpinan
a. Pembentukan iklim manajemen d. Pemberdayaan manajer operasional dengan
kinerja yang melakukan memberi mereka kemampuanuntuk bertindak
pengukuran sendiri, dengan memberi akses untuk
kesuksesanberdasarkan memperoleh sumber daya
persaingan, bukan penganggaran
internal
e. Organisasi berbasis pembelajaran yang
berfokus pada pelanggan,
b. Mendorong motivasi melalui
yangbertanggungjawab pada pemenuhan
tantangan baru dan pelimpahan
kebutuhan dan keuntungan pelanggan
tanggung jawabberdasarkan nilai-nilai
perusahaan yang jelas

f. Sistem informasi yang terbuka dan

c. Pemberian tanggung jawab kepada
transparan.
manajer operasional sehingga mereka
dapatmembuat keputusan sendiri
 Prinsip manajemen kinerja
Proses penetapan target
dilakukan dengan membuat
kesepakatanexternalbenchmarks Proses motivasi dan pemberian
01 penghargaan didasarkan pada
kesuksesankelompok dalam
Strategi dan perencanaan persaingan
didelegasikan kepada 02
masing-masing
manajeroperasional dan
Mengambil sumber daya
dilakukan secara
ketika dibutuhkan, dengan
berkelanjutan
03 prinsip just in time bukanjust
in case
Pengukuran kinerja dan proses
pengendalian menyediakan
informasi yang cepatdan terbuka 04
bagi setiap level pengendalian 05
Thank You