MAKALAH

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPADA SEKOLAH DALAM

KONTEK MBS

UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH

DOSEN PENGAMPU:
Dr. H. Ahmad Muhyani Rizalie, M.Si

DISUSUN OLEH:
KELOMPOK 4
7B PGSD
1. Hilmah 1710125120023
2. Fahrin Ilham 1710125210017
3. Dina Julianti 1710125320040
4. Dwi Putri Rahayu 1710125320043
5. Ghefira Nur Fatimah 1710125320066
6. Harni Wijaya Mandari 1710125320073

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
PENDIDIKAN GURU SEKOLAH DASAR
BANJARMASIN
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan makalah ini tepat pada
waktunya dengan judul “Kepemimpinan Transformasional Kepada Sekolah DalamKontek
MBS”.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, oleh karena itu
kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata kami sampaikan terimakasih kepada rekan-rekan yang telah berperan dan
mendukung kami dalam menyusun makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah SWT
senantiasa meridhai segala urusan kita.

Banjarmasin, 21 Oktober 2020

Kelompok 4

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR................................................................................................................i
DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................1
A. Latar Belakang................................................................................................................1
B. Rumusan Masalah...........................................................................................................1
C. Tujuan Penulisan.............................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................................3
A. Pengertian kepemimpinan...............................................................................................3
B. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Konteks MBS...................................................4
C. Kepemimpinan Transformasional...................................................................................5
1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional.............................................................5
2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional.........................................................7
3. Prinsip-Prinsip Kepemimpinan Transformasional......................................................7
4. Faktor-faktor Kepemimpinan Transformasional.........................................................8
5. Komponen Kepemimpinan Transformasional............................................................9
6. Penerapan Kepemimpinan Tranformasional.............................................................10
7. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dalam MBS..............................11
D. Kepemimpinan Transformasional dan Peningkatan Mutu Pendidikan.........................14
BAB III PENUTUP..................................................................................................................17
A. Kesimpulan...................................................................................................................17
B. Saran..............................................................................................................................17
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................18

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kementerian Pendidikan Nasional dalam era globalisasi seperti saat ini

dituntut untuk meningkatkan mutu pendidikan dalam penyelenggaraan sistem
pendidikan di tengah arus reformasi dan pelaksanaan otonomi daerah. Hal ini
mengingat bahwa betapa rendahnya mutu pendidikan Nasional baik akademik
maupun non akademik, khususnya pendidikan dasar dan menengah.
Masyarakat pada dasarnya telah menyadari bahwa sekarang ini mutu
pendidikan sudah menjadi prioritas untuk dapat diwujudkan oleh pemerintah pusat
dan daerah. Pemerintah telah melakukan berbagai usaha untuk mencapai peningkatan
mutu pendidikan pada setiap satuan pendidikan secara nasional diantaranya melalui
peningkatan manajemen sekolah dengan penerapan Manajemen Berbasis Sekolah
(MBS).
Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
menyatakan bahwa otonomi pendidikan berazaskan desentralisasi dengan pendekatan
MBS. Pendekatan MBS dimaksudkan untuk menumbuhkan kemandirian dan
kreativitas kepemimpinan kepala sekolah yang kuat dan efektif.
Kepemimpinan dalam melaksanakan MBS adalah salah satu bentuk alternatif
sebagai kebijakan desentralisasi pendidikan. Kepemimpinan kepala sekolah
berpotensi untuk meningkatkan partisipasi masyarakat, efisiensi serta melahirkan
manajemen yang bertumpu di tingkat sekolah. Hal ini dimaksudkan untuk
meningkatkan otonomi sekolah, dalam mengelola sekolah dan menciptakan kepala
sekolah, guru dan administrator profesional. Kesuksesan untuk memperoleh mutu
pendidikan yang baik tergantung kepada kepemimpinan yang kuat dari masing-
masing kepala sekolah.
Oleh karena itu kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang dapat
mendorong sekolah untuk mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran sekolah melalui
program-program yang dilaksanakan secara terencana dan bertahap.

B. Rumusan Masalah

1. Jelaskan apa itu kepemimpinan dan bagaimana kepemimpinan dalam konteks

MBS?

1
 2. Jelaskan apa kepempimpinan transformasional?
3. Bagaimana kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan mutu
pendidikan?

C. Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui kepemimpinan dan bagaimana kepemimpinan dalm konteks

MBS
2. Untuk mengetahui kepempimpinan transformasional
3. Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan mutu
pendidikan

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian kepemimpinan
Apakah kepemimpinan itu? Kepemimpinan merupakan sebuah fenomena
universal. Siapa pun menjalankan tugas-tugas kepemimpinan, ketika dalam tugas itu dia
berinteraksi dengan dan memengaruhi orang lain. Bahkan dalam kapasitas pribadi pun,
di dalam tubuh manusia itu ada kapasitas atau potensi pengendali yang pada intinya
memfasilitasi seseorang untuk dapat memimpin dirinya sendiri. Kepemimpinan
merupakan sebuah fenomena yang kompleks sehingga amat sukar untuk dibuat rumusan
yang menyeluruh tentang arti kepemimpinan. Oleh karenanya, tidak ada satu defnisi
kepemimpinan pun dapat dirumuskan secara sangat lengkap untuk mengabstraksikan
perilaku sosial atau perilaku interaktif manusia di dalam organisasi yang memiliki
regulasi dan struktur tertentu, serta misi yang kompleks.

Beberapa definisi memberi gambaran yang cukup luas dan mendalam tentang
kepemimpinan. Beberapa rumusan lain yang dapat ditarik dari definisi tersebut adalah
sebagai berikut.

1. Kepemimpinan adalah setiap perbuatan yang dilakukan oleh individu atau

kelompok untuk mengoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok
yang tergabung di dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya.

2. Aktivitas kepala sekolah antara lain terjelrna dalam bentuk memberi perintah,
membimbing, dan mempengaruhi kelompok kerja atau orang lain dalam rangka
mencapai tujuan tertentu secara efektif dan efisien.

3. Aktivitas kepala sekolah dapat dilukiskan sebagai seni (art) dan bukan ilmu
(science) untuk mengoordinasi dan memberikan arah kepada anggota kelompok
dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.

4. Memimpin adalah mengambil inisiatif dalam rangka situasi sosial (bukan

perseorangan) untuk membuat prakarsa baru, menentukan prosedur, merancang
perbuatan dan segenap kreativitas lain, dan karena itu pulalah tujuan organisasi
akan tercapai.

3
 5. Pimpinan selalu berada dalam situasi sosial sebab kepemimpinan pada hakikatnya
adalah hubungan antara individu dan individu atau kelompok dan individu atau
kelompok lain. Individu atau kelompok tertentu disebut pimpinan dan individu atau
kelompok lain disebut bawahan.

6. Pimpinan tidak memisahkan diri dari kelompoknya. Pimpinan bekerja dengan

orang lain, bekerja melalui orang lain, atau keduanya.

B. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Konteks MBS

Kepala sekolah (school administrator) memegang peranan kunci dalam
keberhasilan aplikasi MBS. Bekal kemampuan, keahlian dan keterampilan menjadi
keniscayaan bagi kepala sekolah untuk mampu menjalankan roda lembaganya secara
berbasis MBS. Esensi mengenai kemampuan kepala sekolah di dalam mengelola
pendidikan telah banyak dibahas dalam literatur akademik yang relevan. Kajian itu pada
intinya dirakit sebagai suatu pemikiran para penulis ke arah perbaikan profesionalisme
manajemen pendidikan menuju kinerja pendidikan yang bermutu, dalam makna efektif,
efisien, dan sehat. Pendidikan yang bermutu, baik proses maupun produknya merupakan
instrumen utama bagi penyelesaian persoalan-persoalan sosial dan kemanusiaan yang
ada di Indonesia terutama dalam rangka menghadapi era globalisasi dan perdagangan
bebas.

Kembali ke pemikiran tersebut, jelaslah bahwa kepala sekolah harus dipilih dari
kalangan guru yang benar-benar memiliki pengalaman, wawasan, dan kompetensi yang
sesuai. Kepala sekolah harus mampu menampilkan kepemimpinan tim (team leadership)
bersama wakil kepala sekolah, demikian juga dengan guru dan staf lainnya. Mereka ini
bukan tidak mungkin nantinya dipilih oleh anggota Komite Sekolah (School Board) atau
Yayasan, yang anggotanya dapat terdiri dari guru-guru, tokoh masyarakat, LSM
penyelenggara pendidikan, alumni, siswa, lembaga bisnis, para pakar, dan pihak-pihak
lain yang dipandang relevan. Secara tim, kepala sekolah akan memerankan fungsi
memimpin sekolahnya, termasuk dalam kerangka desain strategi dan arah,
mengembangkan dan mengoptimalkan rencana perbaikan sekolah, mengukur dan
melaporkan kemajuan yang dicapai.

Di samping itu, kepala sekolah dan tim harus mampu menjalin komunikasi
dengan masyarakat, mengelola sumber-sumber, bekerja sama dengan orang tua murid
dan keluarga, serta membuat kebijakan dan praktik  kerja yang manjur bagi perbaikan

4
prestasi belajar siswa. Di samping menjalankan roda kepemimpinan di sekolahnya,
kepala sekolah dan tim harus mampu melakukan hubungan yang sinergis dengan Dinas
Diknas, Pemerintah Kabupaten atau Kota, dan pengguna lain dalam kerangka :
Mendesain program pendidikan dan pembelajaran, menjadwalkan program pendidikan
dan pembelajaran, pengembangan staf, program-program elektif, menyeleksi material
pembelajaran, penganggaran, pencarian dana, pengadaan barang, pendistribusian dana,
optimalisasi penggunaan bangunan, mewawancarai staf, menugaskan staf, membangun
semangat bagi orang tua dengan guru, menggunakan tenaga dan luar yang akan
melakukan fungsi profesional dan layanan lain, pengaturan seragam siswa, tugas-tugas
lainnya.

C. Kepemimpinan Transformasional
Istilah kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership)
merupakan hasil suatu perkembangan pemikiran beberapa teoritisi kepemimpinan.
Diawali dengan pemikiran James Mac Gregor Burns (1979) yang menggunakan istilah
Transforming Leadership (kepemimpinan Mentransformasi) kemudian dikembangkan
oleh Benard M. Bass (1985) dalam bukunya yang berjudul Leadership and Performance
Beyond Expectations yang menggunakan istilah Transformational Leadership
(Kepemimpinan Transformasional) yang menurut pengakuan diinspirasi oleh Pemikiran
Burn. Semenjak Bass, Istilah Transformational Leadership merupakan istilah baku dalam
ilmu kepemimpinan.

Kepemimpinan transformasional hadir menjawab tantangan jaman yang penuh

dengan perubahan. Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang mampu mentransformasikan organisasi dalam menghadapi perubahan.
Kepemimpinan transformasional tidak saja di dasarkan pada kebutuhan akan
penghargaan diri, tetapi menumbuhkan kesadaran pada pemimpin untuk berbuat yang
terbaik sesuai dengan kajian perkembangan manajemen dan kepemimpinan yang
memandang manusia, kinerja, dan pertumbuhan suatu organisasi adalah sisi yang saling
berpengaruh. (Marsuni, 2015)

1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Menurut Covey, 1997 (dalam Karwati, dkk, 2013: 187) Kepemimpinan
transformasional dibangun dari dua kata, yaitu kepemimpinan (leadership) dan
transformasional (transformational). Kepemimpinan sebagaimana telah dijelaskan

5
di awal merupakan setiap tindakan yang dilakukan oleh seorang untuk
mengkoordinasikan, mengarahkan dan memengaruhi orang lain dalam memilih dan
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Istilah transformasi berasal dari kata “to
transform”, yang bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi
bentuk lain yang berbeda, misalnya mentransformasikan visi menjadi realita, atau
mengubah sesuatu yang potensial menjadi aktual.
Pemimpin transformasional sesungguhnya merupakan agen perubahan,
karena memang erat kaitannya dengan transformasi yang terjadi di dalam suatu
organisasi. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai katalis perubahan, bukannya
sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin transformasional memiliki visi
yang jelas, memiliki gambaran holistik tentang bagaimana organisasi di masa
depan ketika semua tujuan dan sasarannya telah tercapai.
Menurut Imam Machali (2016: 99) Kepemimpinan transformatif dapat
didefinisikan sebagai kemampuan seorang pemimpin dalam bekerja dengan
dan/atau melalui orang lain untuk menstransformasikan secara optimal sumber
daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan sesuai dengan target tercapainya
yang telah ditetapka. Sumber daya dimaksud dapat berupa SDM, fasilitas, dana,
dan faktot-faktor eksternal keorganisasian. Sadler mengungkapkan,
“Transformational leadership is the process of engaging the commitment of
employess in the context of shared values and shared vision.”
Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan dimana pemimpin
mengembangkan komitmen pengikutnya dengan berbagai nilai-nilai dan visi
organisasi. Dari pengertian tersebut, ada tiga hal yang merupakan inti
kepemimpinan transformasional, yaitu komitmen, berbagi nilai-nilai organisasi,
dan berbagi visi organisasi. Menurut Bass (1985),” Transformational leadership
contains four components: charisma or idealized influence(attributed or
behavioral), inspirational motibation, intellectual stimulation, and individualized
consideration.”
Asumsi yang mendasari kepemimpinan transformasional adalah bahwa
setiap orang akan mengikuti seseorang yang dapat memberikan mereka inspirasi,
memiliki visi yang jelas, serta cara dan energi yang baik untuk mencapai suatu
tujuan. Bekerja sama dengan seorang pemimpin transformasional dapat
memberikan suatu pengalaman yang berharga, karena pemimpin transformasional
akan selalu memberikan semangat dan energi positif terhadap bawahannya.

6
2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Menurut Sadler, 1997 (dalam Imam Machali, 2016: 101-102) terdapat
beberapa karakteristik pemimpin transformative, yaitu:
a) Pemimpin menempatkan diri sebagai agen of change.
b) Mereka berani bertindak untuk melakukan perubahan, pemimpin tersebut
berani menghadapi resistensi, menanggung resiko, dan berani menghadapi
kenyataan.
c) Pemimpin percaya kepada pengikut, dengan cara mengembangkan
kepercayaan melalui motivasi, kejujuran dan pemberdayaan, perduli terhadap
aspek-aspek humanistik.
d) Pemimpin transfomasional menjunjung tinggi nilai-nilai kemanusiaan seperti
mengembangkan rasa empati dan simpati, saling menghargai, memperhatikan
harkat dan martabat sesama, saling memedulikan, ramah, bertindak secara
santun, perduli terhadap aspek-aspek pribadi, dan sosio-emosional.
e) Pemimpin selalu belajar sepanjang hayat.
f) Pemimpin mampu mengatasi permasalahan yang kompleks, tidak menentu,
dan membingungkan.
g) Pemimpin memiliki pandangan jauh ke depan (visioner).
3. Prinsip-Prinsip Kepemimpinan Transformasional
Menurut Erik Rees: 2001 (dalam Imam Machali, (2016: 100) terdapat tujuh
prinsip-prinsip kepemimpinan transformasional, yaitu:
a) Simplifikasi.
Keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi yang akan
menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta ketrampilan dalam
mengungkapkan visi secara jelas, praktis, dan tentu saja transformasional yang
dapat menjawab “ke mana kita akan melangkah?” menjadi hal pertama yang
penting untuk kita implementasikan.
b) Motivasi.
Kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang yang terlibat
terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu kita lakukan.
Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan suatu sinergitas
didalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat pula mengoptimalkan,
memotivasi, dan memberikan energi kepada setiap pengikutnya. Praktisnya
dapat aja berupa tugas atau pekerjaan yang betulbetul menantang serta

7
 memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat dalam suatu proses
kreatif baik dalam memberikan usulan ataupun mengambil keputusan dalam
pemecahan masalah, serta hal ini pula akan memberikan nilai tambah bagi
mereka sendiri.
c) Fasilitasi.
Dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi
“pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara kelembagaan,
kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin
bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di dalamnya.
d) Inovasi.
Yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab melakukan
suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan
perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang efektif dan efisien, setiap
orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan dan seharusnya pula
mereka tidak takut akan perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin
transformasional harus sigap merespon perubahan tanpa mengorbankan rasa
percaya dan tim yang sudah dibangun.
e) Mobilitas.
Yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan
memperkuat setiap orang yang terlibat didalamnya dalam mencapai visi dan
tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu mengupayakan pengikut yang
penuh tanggung jawab.
f) Siap Siaga.
Yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan
menyabut perubahan dengan paradigma baru yang posisitf.
g) Tekad.
Yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk
menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula
didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta
komitmen.
4. Faktor-faktor Kepemimpinan Transformasional
Menurut Bass (1990) faktor-faktor kepemimpinan transformasional adalah
sebagai berikut:
a) Karisma

8
 Ditandai dengan kekuatan visi dan penghayatan akan misi, menimbulkan
hormat, meningkatkan optimisme, menekankan pentingnya tujuan, dan
pemimpin akan membuat bawahan memiliki kepercayaan diri.
b) Inspirasional
Mencakup kapasitas seorang pemimpin untuk menjadi panutan bagi
bawahannya. Pemimpin menyampaikan tujuan yang jelas dan menjadi contoh
yang baik bagi bawahannya.
c) Perhatian Individual
Perhatian dapat berupa bimbingan dan mentoring kepada bawahan. Pemimpin
memberikan perhatian personal terhadap bawahannya dan memberi perhatian
khusus agar bawahan dapat mengembangkan kemampuan.
d) Stimulus Intelektual
Stimulus intelektual yakni kemampuan pemimpin untuk menghilangkan
keengganan bawahan untuk mencetuskan ide-ide, mendorong bawahan lebih
kreatif dan menstimulus pemikiran dari bawahan dalam memecahkan
permasalahan.
5. Komponen Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional sangat diperlukan pada organisasi sekolah

dengan harapkan berpengaruh terhadap sekolah yang kekurangan sumber daya.
Kepala sekolah yang kurang memperhatikan organisasi sekolahnya, kurang
menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan sekolah termasuk mengusahakan
tenaga kependidikan, kurang memotivasi para pendidik, bisa dikatakan kurang
berperan sebagai agen perubahan, sehingga akan berpengaruh pada layanan
kualitas pendidikan untuk meningkatkan mutu pendidikan di sekolah.

Sesuai pendapat Bass & Aviola dalam Komariah & Triatna (2010, pp. 79-
80), terdapat empat komponen kepemimpinan transformasional tersebut, sebagai
berikut.

a) Idealized influence
Pengaruh yang diidealkan, memiliki visi dan tujuan yang jelas, para pemimpin
tersebut mampu menghasilkan rasa hormat dan rasa percaya pada bawahan.
Idealized Influence mengandung makna saling berbagi resiko, melalui

9
 pertimbangan atas kebutuhan yang dipimpin di atas kebutuhan pribadi, serta
perilaku moral dan etis.
b) Inspirational motivation
Aspek ini tercermin dalam perilaku yang senantiasa menyediakan tantangan
dan makna atas pekerjaan orang-orang yang dipimpin, dan perilaku yang
mampu mendemonstrasikan komitmen terhadap sasaran organisasi. Semangat
ini dibangkitkan melalui antusiasme dan optimisme staf.
c) Intellectual stimulation
Stimulasi intelektual direfleksikan oleh pemimpin yang selalu
mendemonstrasikan tipe kepemimpinan senantiasamenggali ide-ide baru dan
solusi secara nalar yang kreatif dari orang-orang yang dipimpinnya. Ia juga
selalu mendorong pendekatan baru dalam melakukan pekerjaan.
d) Individualized consideration
Pemimpin yang selalu mendengarkan dengan penuh perhatian, dan
memberikan perhatian khusus kepada kebutuhan prestasi dan kebutuhan dari
orang-orang yang dipimpinnya.
Uraian tersebut memberikan gambaran bahwa kepemimpinan
transformasional adalah kepemimpinan yang berani melakukan perubahan menuju
tingkat produktivitas organisasi yang lebih tinggi, yang mampu membangkitkan
semangat dan motivasi pengikutnya, dan mampu menciptakan budaya organisasi
yang positif. (Wahyudi, Heri Retnowati, 2014)
6. Penerapan Kepemimpinan Tranformasional
Kepemimpinan transformasional sangat relevan untuk diterapkan dalam
lembaga pendidikan atau sekolah karena hal-hal (Imam Machali, 2016: 101),
sebagai berikut :
a) Pemimpin mampu mengembangkan nila-nilai organisasi yang meliputi kerja
keras, menghargai waktu, semangat, dan motivasi tinggi untuk berprestasi,
disiplin, dan sadar akan tanggung jawab.
b) Pemimpin mampu menyadarkan amggota akan rasa memiliki dan
tanggungjawab (sense of belonging and sense responsibility)
c) Pemimpin dalam proses pengambilan keputusan selalu menggunakan
kemampuan intelektualnya secara cerdas.
d) Pemimpin selalu memperjuangkan nasib staf dan anggotanya dan perduli
akan kebutuhan-kebutuhannya.

10
 e) Pemimpin berani melakukan perubahan menuju tingkat produktiviras
organisasi yang lebih tinggi.
f) Pemimpin mampu membangkitkan motivasi dan semangat anggota untuk
mencapai produktivitas yang lebih tinggi.
g) Pemimpin mampu menciptakan budaya organisasi yang positif.
7. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dalam MBS
Kepemimpinan transformasi kepala sekolah adalah kepemimpinan yang
melibatkanperubahan dalam organisasi sekolah. Kepemimpinan transformasi
kepala sekolah berkenaan juga dengan kemampuan kepala sekolah untuk
memotivasi sumberdaya manusia yang ada di sekolah agar bersedia bekerja demi
sasaran- sasaran tingkat tinggi yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya,
dimana segala hal yang diberikan dalam pekerjaan merupakan semata mata demi
kepentingan kemajuan sekolah. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah
meliputi pengembangan hubungan yang lebih dekat antara kepala sekolah dan
sumberdaya yang ada di sekolah, bukan hanya sekedar sebuah perjanjian, tetapi
lebih didasarkan kepada kepercayaan dan komitmen bersama demi kepentingan
sekolah.
Eduardus Sepryanto Nadur (2017) menyimpulkan bahwa kepemimpinan
transformasional kepala sekolah merupakan gaya kepemimpinan yang
mengutamakan pemberian kesempatan yang mendorong semua unsur atau elemen
sekolah (guru, siswa, pegawai/ staf, orangtua siswa, masyarakat sekitar dan
lainnya) untuk bekerja keras atas dasar sistem nilai (values system) yang luhur,
sehingga semua unsur yang ada di sekolah tersebut bersedia untuk berpartisipatif
secara optimal dalam mencapai visi sekolah.
Dalam UU No. 25 tahun 2000 tentang Program Pembangunan Nasional
2000-2004 untuk sector pendidikan disebutkan akan perlunya pelaksanaan
manajemen otonomi pendidikan. Perubahan manajemen pendidikan dari
sentralistik ke desentralistik menuntut proses pengambilan keputusan pendidikan
menjadi lebih terbuka, dinamik, dan demokratis.Untuk pendidikan dasar dan
menengah, proses pengambilan keputusan yang otonom seperti itu dapat
dilaksanakan secara efektif dengan menerapkan MBS. Dalam melaksanakan MBS
menurut Komite Reformasi Pendidikan, kepala sekolah memiliki kepemimpinan
yang kuat, partisipatif, dan demokratis. (Junaidi, 2019)

11
 Untuk mengakomodasi persyaratan ini kepala sekolah perlu mengadopsi
kepemimpinan tranformasional. Kepemimpinan tranformasional dicirikan dengan
adanya proses untuk membangun komitmen bersama terhadap sasaran organisasi
dan memberikan kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran.
Pemimpin mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan
menyerukan nilai-nilai moral dan cita-cita yang tinggi (Burns dalam Nurkolis,
2003).
Yulk (dalam Nurkolis, 2003) menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional mampu mentransformasi dan memotivasi para pengikutnya
dengan cara sebagai berikut.
1. Membuat para pengikut sadar akan pentingnya suatu pekerjaan.
2. Mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi daripada
kepentingan pribadi.
3. Mengaktifkan kebutuhan para pengikut pada taraf yang lebih tinggi (seperti
aktualisasi diri).
Tipe kepemimpinan transformasional disarankan untuk diterapkan dalam
implementasi MBS karena tipe kepemimpinan ini sejalan dengan gaya MBS.
Pertama, adanya kesamaan yakni organisasi tidak digerakkan oleh birokrasi tetapi
oleh kesadaran bersama. Kedua, para pelaku mementingkan kepentingan
organisasi. Ketiga, adanya partisipasi aktif dari orang yang dipimpin. Hanya saja,
tipe kepemimpinan ini cukup berat bila dilaksanakan dalam budaya organisasi
sekolah di Indonesia mengingat sekolah masih digerakkan oleh kekuatan birokrasi.
Selama ini kepala sekolah memimpin sekolah sesuai kehendak atasan, bukan
berdasarkan otonomi sendiri.
Budaya sekolah seperti di atas harus diubah agar kepemimpinan
transformasional dan implementasi MBS dapat terlaksana. Langkah utama yang
dapat ditempuh adalah dengan memberdayakan kepala sekolah sebagai pemimpin
dan sebagai manajer. Selama ini, kepala sekolah cenderung melakukan kegiatan
administrasi daripada melakukan tugasnya sebagai pemimpin dan manajer seperti
melakukan supervisi terhadap pegawai. Padahal berdasarkan taksonomi Page,
kegiatan administrasi hanya salah satu dari sembilan tugas dan tanggung jawab
pemimpin (Nurkolis, 2003).
Oleh karena itu, proses pengangkatan kepala sekolah harus dikaji ulang.
Selama ini pengangkatan kepala sekolah terlalu menekankan urutan jenjang

12
kepangkatan dan mengabaikan factor kemampuan dalam memimpin lembaga. Pada
era MBS ini, kepemimpinan transformasional harus dimiliki oleh setiap kepala
sekolah mengingat kepala sekolah memiliki peran baru sebagai designer,
motivator, fasilitator, dan liaison. Untuk hal tersebut, hal-hal yang harus dilakukan
kepala sekolah dalam menerapkan kepemimpinan transformasional di era MBS ini
adalah sebagai berikut.
1. Kepala sekolah harus mengembangkan visi sekolah secara jelas. Seluruh
stakeholder terutama anggota dewan sekolah harus terlibat dalam perumusan
visi tersebut. Semua pihak harus mengerti strategi yang akan ditempuh untuk
mencapai visi yang ditetapkan.
2. Kepala sekolah harus mengajak stakeholder untuk membangun komitmen
dan kesadaran untuk mencapai visi, misi, dan tujuan pendidikan. Hal ini
penting untuk mengajarkan tanggung jawab kepada pihak terkait.
3. Kepala sekolah harus lebih banyak berperan sebagai pemimpin daripada
sebagai bos yang didasarkan pada kekuasaan. Oleh sebab itu kepala sekolah
harus memberikan kepercayaan, pendelegasian sekaligus pengambil resiko
dalam suatu pekerjaan.
Keberhasilan seseorang menerapkan gaya kepemimpinan tranformasional
dicirikan oleh beberapa hal sebagai berikut.
a. Mengidentifikasi dirinya sebagai agen pembaruan.
b. Memiliki sifat pemberani.
c. Mempercayai orang lain.
d. Bertindak atas dasar sistem nilai, bukan pada kepentingan pribadi ataupun
kepentingan kroninya.
e. Meningkatkan kemampuan terus-menerus.
f. Mampu menghadapi situasi yang sulit, tidak jelas, bahkan tidak menentu.
g. Memiliki visi ke depan.
Sementara itu karakteristik kepala sekolah di era MBS adalah sebagai
berikut. a) visi, misi, dan strategi; b) kemampuan mengidentifikasi dan
menyerasikan sumber daya dengan tujuan; c) mampu mengambil keputusan
dengan terampil; d) toleransi terhadap perbedaan tiap-tiap orang; e) memobilisasi
sumber daya; f) memerangi musuh-musuh kepala sekolah; g) menggunakan sistem
sebagai cara berpikir, mengelola dan menganalisis sekolah; h) menggunakan input
manajemen; i) menjalankan peran sebagai manajer, pemimpin, pendidik,

13
 wirausahawan, regulator, penyedia, pencipta iklim kerja, administrator, pembaru,
dan pembangkit motivasi; j) melaksanakan dimensi-dimensi tugas, proses,
lingkungan, dan keterampilan personal; k) menjalankan gejala empat serangkai
yaitu merumuskan sasaran, memilih fungsi-fungsi yang diperlukan guna mencapai
sasaran, melakukan analisis SWOT, dan mengupayakan langkah-langkah untuk
meniadakan persoalan; l) menggalang teamwork yang cerdas dan kompak; m)
mendorong kegiatan kreatif; n) menciptakan sekolah belajar; o) menerapkan
manajemen berbasis sekolah; pengetahuan awal; p) memusatkan perhatian pada
pengelolaan proses belajar mengajar; dan q) memberdayakan sekolah.

D. Kepemimpinan Transformasional dan Peningkatan Mutu Pendidikan

Pada hakikatnya pendidikan adalah yang terselenggara dengan tujuan untuk
memfasilitasikan dan menstimulus pertumbuhan dan perkembangan anak secara
menyeluruh serta menitikberatan tujuannya pada perkembangan kepribadian anak
(Suyadi, 2013). Maka hubungan kepemimpinan dengan manajemen pendidikan anak usia
dini, tentunya tidak dapat dipisahkan atau berjalan sendiri-sendiri. Keterlibatan
pemimpin dalam kepemimpinannya yang produktif tentunya akan mendorong
pergerakan kemajuan manajemen suatu lembaga pendidikan anak usia dini yang
dikelolanya. Ruh pemimpin akan mendominasi lajunya efektifitas dan efisiensi kinerja
para anggotanya.

Kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang memiliki

kesadaran yang tinggi tentang emosional, manajemen diri, kesadaran sosial dalam
mengelola hubungan kerja. Pola perilaku kepemimpnan trasnformasional diharapkan
memberi pengaruh positif terhadap anggotanya dalam membentuk nilai-nilai dan
keyakinan tercapainya tujuan organisasi. Kepemimpinan transfomasional merupakan
usaha yang dilakukan oleh kepala sekolah dalam mengatur tata kelola lembaga
pendidikan yang dipimpinnya, dengan melibatkan dan mengarahkan pandangan
anggotanya untuk melampaui kepentingan diri sendiri, dan menuju kepentingan bersama.

nama kepentingan kolektif yang disepakati sehingga peningkatan mutu

manajemen Pendidikan dapat dilakukan secara dinamis. Kesadaran akan pentinganya
bersama-sama menjaga dan meningkatkan proses yang menghasilkan output pendidikan
yang lebih baik sesuai dengan tuntutan zaman. Pendekatan multidisiplin dapat
memberikan hasil yang maksimal untuk pengembangan karakter (Baharun, 2017),

14
terutama dalam kepemimpinan transformasional pada pendidikan, karena pendidikan
adalah proses pembentukan karakter pertama dalam dunia pendidikan formal.

Segala yang diusahakan oleh model kepemimpinan transformasional dalam

meningkatkan mutu pendidikan pada jenjang pandidikan, merupakan usaha yang
dilakukan kepala sekolah dalam menjaga keseimbangan dan keselarasan hubungan
antara para pendidik, tenaga kependidikkan, peserta didik dan wali peserta didik.
Kesadaran yang tinggi akan menjaga standar moral yang tinggi, sehingga mampu
mentransformasikan dan mempengaruhi sikap, tindakan, nilai-nilai yang lebih baik
dalam diri para anggotanya.

Kepemimpinan transformasional akan membangkitkan emosi anggota organisasi,

khususnya pada lembaga pendidikan, sehingga mempunyai rasa memiliki yang tinggi
terhadap lembaga, dan memotivasi mereka bertindak di luar kerangka yang digambarkan
sebagai hubungan pertukaran. Kepemimpinan transformasional adalah gaya
kepemimpinan yang memiliki visi dan misi yang baik, retoris dan keterampilan
menajemen untukmengembangkan hubungan dan ikatan emosional yang kuat dengan
para anggota. Kepemimpinan transformasional memotivasi para anggota untuk bekerja
demi mencapai tujuan yang melampaui kepentingan pribadi, sehingga melaksanakan
proses pendidikan sebaik-baiknya yang dapat meningkatkan mutu manajemen lembaga.

Upaya yang dilakukan kepala sekolah dengan mengerakkan para pengikutnya

untuk berperan aktif, merupakan bagian dari cara meningkatkan mutu pendidikan.
Peningkatan mutu pendidikan, akan dapat optimal jika semua yang ada mempunyai rasa
memiliki serta kesadaran akan tangung jawab dan tugas yang telah diembannya dan
diamanahkan padanya. Sallis (2011) menjelaskan bahwa mutu adalah kualitas yang
memberikan kepuasan yang melampaui keinginan dan kebutuhan seseorang atau
sekelompok orang.

Peningkatan mutu pendidikan tentunya akan melibatkan berbagai macam faktor

yang terlibat di dalamnya. Model kepemimpinan transformasional merupakan salah satu
cara dalam mendukung peningkatan mutu pendidikan dalam perkembangan zaman yang
kian maju. Pola pikir yang kian berkembang dangan tuntutan zamannya, membutuhkan
pemimpin yang arif serta bijaksana dan mampu memberikan motivasi secara aktif dalam
meningkatkan kinerja anggotanya. Kepemimpinan transformasional adalah salah satu

15
 solusi dalam usaha meningkatkan mutu pendidikan anak usia dini untuk menghasilkan
generasi yang unggul dalam mengoptimalisasikan masa emas pada anak generasi bangsa.

Terdapat enam hal mengapa kepemimpinan transformasional penting bagi sebuah

organisasi, yaitu : (1) Meningkatkan kinerja organisasi secara signifikan, (2) Memiliki
hubungan dengan orientasi pemasaran jangka panjang dan kepuasan pelanggan secara
positif, (3) Komitmen yang lebih tinggi para anggotanya terhadap organisasi akan
bangkit, (4) Kepercayaan pekerja pada menajemen dan perilaku keseharian organisasi
akan meningkat, (5) Kepercayaan pekerja kepada pemimpin akan meningkat, (6) Stress
para pekerja akan berkurang dan kesejahteraan akan meningkat.

Implemtasi gaya kepemimpinan transformasional dalam organisasi pendidikan

perlu memperhatikan hal-hal berikut: (1) Mengacu pada nilai-nilai agama yang ada
dalam organisasi dan bahkan suatu Negara, (2) Disesuaikan dengan nilai-nilai yang
terkandung dalam sistem organisasi, (3) Menggali budaya yang ada dalam organisasi, (4)
Sistem pendidikan merupakan suatu sub sistem maka harus memperhatikan sistem yang
lebih besar yang berada diatasnya seperti sistem Negara.

A.

16
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Pendidikan manajemen berbasis sekolah (MBS) merupakan salah satu sistem

dalam rangka pemberian kewenangan kepada kepala sekolah. Kepemimpinan kepala
sekolah merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan implementasi
MBS. Kepemimpinan adalah terjemahan dari bahasa Inggris leadership yang berasal
dari kata leader. Definisi kepemimpinan itu bervariasi sebanyak orang yang mencoba
mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri.
Kepemimpinan kepala sekolah memegang peranan kunci dalam keberhasilan
aplikasi MBS. Koordinasi kepemimpinan Kepala sekolah dalam menerapkan
manajemen berbasis sekolah akan menentukan keberhasilan efektifitas, efisiensi dan
produktifitas pendidikan. Perilaku dan sikap kepala sekolah atau pemimpin yang
positif dapat mendorong kelompok dalam mengarahkan dan memotivasi individu
untuk bekerjasama dalam kelompok untuk mewujudkan tujuan lembaga atau
organisasi. Modernitas organisasi sekolah termasuk pelembagaan MBS telah
membangkitkan kesadaran akan esensi dan eksistensi kepemimpinan kepala sekolah.

B. Saran

Menyadari bahwa kelompok masih jauh dari kata sempurna, kedepannya

penulis akan lebih fokus dan details dalam menjelaskan tentang makalah di atas
dengan sumber - sumber yang lebih banyak dan dapat di pertanggung jawabkan.
Untuk saran bisa berisi kritik atau saran terhadap penulisan juga bisa untuk
menanggapi terhadap kesimpulan dari bahasan makalah yang telah di jelaskan.
Kelompok menyarankan kepada pembaca agar dapat memahami materi
Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) khususnya yang berkaitan dengan
Kepemimpinan dalam MBS agar dapat mengimplementasikan dengan baik di dalam
kegiatan pembelajaran dan saat sudah terjun menjadi guru.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Amundson, K.J. 1988. School-Based Management: A Strategy for Better

Learning. VA: American Association of School Adminsitrator; National Association
of Elementary Schools Principals.
Atmodiwirio, S. (2000). Manajemen Pendidikan Indonesia. Jakarta:
Ardadizya Jaya
Brown, D.J. 1991. Decentralization: The Administrator’s Guidebook to
School District Change. Newbury Park, CA: Corwin Press.
Danim, Sudarwan. 2008. Visi Baru Manajamen Sekolah: dari Unit Birokrasi
ke Lembaga Akademik. Jakarta: Bumi Akasara.
Danim, S. (2010). Kepemimpinan Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Eduardus Sepryanto Nadur. 2017.Implementasi Kepemimpinan
Transformasional Kepala Sekolah Dalam Membentuk Budaya Sekolah Pada Konteks
Pendidikan di Indonesia. Jurnal Penelitian. Volume 21, No. 1, Mei 2017 hlm. 48-61
Imam Machali, Ara Hidayat. 2016. The Handbook of Education
Management. Jakarta: Prenadamedia Group.
Junaidi. 2019. Kunci Keberhasilan Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah.
Bandar Lampung: CV. Anugrah Utama Raharja (AURA)
Kebudayaan, Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah,
Direktorat Pendidikan Menengah Umum. Jakarta.
Karwati. 2013. Kinerja dan Profesionalisme Kepala Sekolah. Bandung:
Alfabeta.
Kartono, K. (2011). Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: PT Rajawali
Grafindo Persada.
Marsuni. 2015. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Kepala
Sekolah, Kecerdasan Emosional Guru, Dan Kinerja Guru. Prosiding Seminar
Nasional PS2DM UNLAM Vol. 1 No. 2
Muhaimin. (2015). Manajemen Pendidikan (Aplikasinya dalam Penyusunan
Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah). Jakarta: Kencana.
Nurkolis. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah: Teori, Model dan
Aplikasinya.Jakarta: Grasindo
Sergiovanni, T. 1987. The Principalship. Newton, Mass-Allyn and Bacon.

18
 Syadzili, M. F. R. (2019). Polarisasi Tahapan Kepemimpinan Transformatif
Pendidikan Islam. Al-Tanzim : Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 3(1), 55– 81.
Umaedi. 1999. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah.
Departemen Pendidikan dan
Wahyudi, Heri Retnowati. 2014. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala
Sekolah, Pelaksanaan MBS, Dan Pelaksanaan TU Terhadap Kualitas Pendidikan SD/MI
Depok Sleman. Jurnal Akutabilitas Manajemen Pendidikan Volume 2, Nomor 2, 2014

19