CULTURAL ANALYSIS

BERNEGOSIASI SECARA INTERNASIONAL

Nama Kelompok :

● Gusti Ayu Dita Wirantini 118111826

● I Gusti Ayu Citra Puspitasari 118111833
● I Gusti Ayu Pratiwi Handayani 118111836
● Intan Dwiena Kharisma Dewi 118111838

MANAJEMEN B
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
 UNIVERSITAS PENDIDIKAN NASIONAL
(UNDIKNAS)
DENPASAR
2020

Sifat Negosiasi

Negosiasi pada dasarnya dianggap di Barat sebagai latihan pemecahan masalah. Itu
terlihat sebagai proses di mana suatu masalah dibahas, ide-ide diajukan untuk diselesaikan dan di
mana solusi dari beberapa jenis akhirnya tercapai. Seperti yang ditunjukkan Fisher (1980),
literature dalam negosiasi disibukkan dengan taktik dan strategi yang dapat diterapkan secara
universal untuk mencapai hasil. Yang tersirat dalam karya-karya tersebut adalah anggapan
bahwa para peserta ikut berbagi pendekatan, sikap dan prinsip serupa.

Pendekatan Barat berfokus pada apa yang terjadi antar pihak. Ini terbukti di cara
negosiasi ditangani oleh Whetten et al. (2000). Penulis membahas subjek tersebut dalam sebuah
bab tentang manajemen konflik yang konstruktif di mana mereka membedakan dua jenis strategi
negosiasi yang dominan dalam budaya Barat: strategi distributif dan integratif. Pendekatan
distributif melibatkan upaya untuk mendapatkan bagian dari apa yang mereka sebut 'berukuran
tetap kue'. Negosiator adalah musuh, mencoba mendapatkan kesepakatan terbaik untuk diri
mereka sendiri, yang mana biasanya berarti bahwa orang lain kalah dalam beberapa cara (yaitu
hasilnya 'menang-kalah'). Mereka yang mengadopsi strategi integratif mencoba untuk
memperluas 'kue' dengan berkolaborasi dalam pemecahan masalah pendekatan untuk mencoba
dan mendapatkan hasil 'win-win'.

Namun, jika negosiasi sedang berlangsung antara masyarakat / budaya, bukan antara
kelompok dari budaya yang sama, maka mereka yang terlibat perlu mencoba dan mencari tahu
apa sedang terjadi di benak rekan-rekan mereka. Negosiator dalam konteks internasional adalah
berpartisipasi dalam acara komunikatif di mana asumsi dan harapan mungkin tidak bersama.
Peserta tidak dapat berasumsi bahwa 'pihak lawan' akan memiliki motif yang berpadu dengan
pandangan mereka sendiri tentang dunia, atau bahwa perilaku yang ditampilkan oleh kedua belah
pihak - bahkan jika serupa di alam - mencerminkan motif yang serupa.
 Seperti yang ditunjukkan Fisher (1980) ketika menceritakan kembali kata-kata seorang
eksekutif bisnis Jepang, bahkan tindakan negosiasi pun dapat menjadi konsep yang asing bagi
budaya lain. Dia memperjelas bahwa orang Jepang tidak memiliki dalam budaya mereka gagasan
pertemuan di mana konflik diselesaikan melalui kompromi yang dapat diterima oleh semua
pihak, di mana penyampaian argumen rasional yang persuasif adalah yang terpenting. Bagi orang
Jepang, pertemuan pesta seperti itu adalah acara seremonial di mana segel persetujuan secara
resmi diterapkan pada apa yang telah disatukan dalam proses menghasilkan konsensus yang
sabar 'di balik layar'. Kontras pandangan ini mencerminkan kemungkinan bahaya negosiasi lintas
budaya.

Aspek negosiasi

Bagian ini bertujuan untuk menguraikan beberapa aspek kunci dari negosiasi dalam
konteks internasional. Namun, pertama-tama, beberapa aspek negosiasi perlu ditetapkan sebagai
kerangka acuan. Usunier (2003: 104) melihat tiga aspek perbedaan budaya yang mempengaruhi
negosiasi pemasaran internasional. These facets incorporate all the variables given in the ‘Model
of Culture’ introduced in Part One of this book. Mereka disajikan di sini dengan cara yang
memungkinkan proses negosiasi lintas budaya untuk dipersepsikan lebih jelas. Tabel 15.1
menyajikan gambaran umum dari segi-segi ini, yang masing-masing akan diperiksa secara
singkat dan dicontohkan di bawah.

Predisposisi Perilaku para Pihak

● Orientasi interpersonal.
Satu masalah mendasar berkaitan dengan bagaimana para pihak yang bernegosiasi
berhubungan satu sama lain dan dengan konteks negosiasi. Dimensi individualisme /
kolektivisme, yang dirujuk pada Bab 2, merupakan metode analisis yang tepat dalam hal
ini. Negosiator dari budaya yang dianggap 'kolektivis' cenderung menghindari konflik
terbuka dan lebih memilih untuk menjaga harmoni formal selama negosiasi. Mereka yang
berasal dari budaya yang dianggap 'individualis' diharapkan bertindak lebih demi
kepentingan pribadi dan tidak akan menghindar dari persaingan dan konfrontatif yang
berlebihan. Dengan yang pertama, fokusnya adalah membangun hubungan yang baik
dengan rekan negosiasi, mengembangkan rasa saling menghormati
 Tabel 15.1 Aspek negosiasi

Aspek negosiasi Elemen Konsep

Predisposisi perilaku para piha Orientasi Harmoni, kepentingan diri
k interpersonal sendiri
Orientasi daya Kekuasaan formal, pengaruh
(informal)
Kesediaan untuk Tingkat pengambilan keputusan
mengambil resiko yang didelegasikan oleh partai
negosiasi , dan (kurangnya)
ketidakpastian
Mendasari konsep negosiasi Strategi negosiasi Kepercayaan atau
ketidakpercayaan sebagai dasar
Kerangka waktu Logis, proses terbatas atau
strategis dialog berkelanjutan
Proses negosiasi Gaya negosiasi Bekerja menuju tujuan yang
spesifik dan konkret, atau
lebih ke arah prinsip, konsep
Orientasi hasil Kesepakatan besi cor atau
perjanjian yang kurang eksplisit

dan kepercayaan sebagai dasar kesepakatan. Dengan yang terakhir, hubungan pasti
berperan, tetapi rasa hormat mungkin cenderung dihasilkan dari keterampilan yang
ditunjukkan dalam mencapai kesepakatan yang baik. Sampai pada kesimpulan yang
memuaskan - kesepakatan - bagi mereka adalah tujuan utama mereka.
● Orientasi daya.
Juga dibahas di Bagian Satu, dimensi ini berkaitan dengan pertanyaan tentang siapa yang
memiliki pengaruh formal dan siapa yang memiliki pengaruh aktual dalam proses
 negosiasi. Apakah orang-orang yang terlibat mampu bernegosiasi, bagaimana mereka
dipilih dan apa peran mereka di perusahaan? Kualitas apa yang diberikan kepada orang
yang berada dalam posisi itu, dan siapa yang benar-benar mengambil keputusan?
● Kesediaan untuk mengambil resiko.
Ini di satu sisi terkait erat dengan orientasi kekuasaan. Negosiator dari birokrasi yang
dikendalikan secara ketat, di mana persetujuan untuk kesepakatan apa pun melibatkan
persetujuan dari sejumlah badan atau komite, mungkin enggan mengambil risiko
sebanyak negosiator yang perlu berkonsultasi dengan atasan mereka lebih jarang, karena
telah didelegasikan kekuasaan negosiasi dan beberapa ruang untuk bermanuver. Ini jelas
berkaitan dengan (kurangnya) kecenderungan penghindaran ketidakpastian dari budaya
tertentu.

Namun, perlu dicatat bahwa ketidakpastian dan penghindaran risiko tidak selalu berjalan seiring.
Jepang, misalnya, meskipun terkenal dengan tingkat penghindaran ketidakpastian yang tinggi,
tidak segan-segan mengambil risiko. Namun, tidak seperti negara lain yang lebih bersedia
menghadapi risiko dan ambiguitas akibatnya, Jepang sangat memperhatikan manajemen risiko.
Alih-alih menghadapi risiko dengan cara yang angkuh, Jepang mengambil risiko yang
diperhitungkan dengan sangat baik dan sebagai hasilnya industrinya telah memperoleh banyak
keuntungan.

Konsep dasar negosiasi

● Strategi negosiasi
Pendekatan integratif yang dijelaskan sebelumnya, di mana tim negosiasi berkolaborasi
untuk mendapatkan hasil terbaik, dapat dianggap sebagai bentuk negosiasi yang paling
efektif dalam literatur bisnis Barat. Namun, konteksnya secara implisit merupakan
konteks intra-budaya, di mana kedua belah pihak sepakat untuk bekerja sama untuk
mendapatkan apa yang disebut hasil 'win-win'. Dalam situasi antar budaya,
bagaimanapun, sifat oposisi dari negosiasi mungkin muncul jika salah satu atau kedua
belah pihak tidak mempercayai rekan mereka, atau jika salah satu atau tim lain tidak
merasa bahwa kesepakatan terbaik adalah yang terbaik bagi mereka. Pembentukan
kepercayaan dapat mendahului diskusi detail apa pun, dengan prinsip-prinsip yang
ditetapkan untuk mencapai kesepakatan.
 ● Kerangka waktu strategis.
Gagasan untuk mengikuti proses 'logis', dimulai dengan orientasi, kemudian mencapai
serangkaian kesepakatan, mungkin dalam beberapa bentuk paket, dan kemudian menutup
kesepakatan dalam batas waktu yang telah disepakati, akan sangat kontras dengan apa
yang mungkin terjadi disebut pendekatan dialog. Negosiasi dianggap hanya sebagai
bagian dari dialog antar pihak bisnis dimana setiap kesepakatan yang dibuat tidak serta
merta dianggap tidak dapat diubah, tetapi sebagai cerminan dari keinginan untuk
memulai atau melanjutkan kerjasama. Perubahan mungkin dibutuhkan di kemudian hari
untuk memperbaiki situasi bagi semua yang terlibat. Penetapan kepercayaan sebagai titik
awal memungkinkan fleksibilitas tersebut dan meningkatkan sifat kolaborasi.

Proses negosiasi

● Gaya negosiasi.

Dengan konsep negosiasi yang berbeda muncul gaya yang berbeda.

Apakah negosiasi lebih berkaitan dengan perasaan daripada fakta, opini daripada bukti? Jika
hadir dalam negosiasi, pertentangan gaya yang mencolok ini dapat menyebabkan kedua belah
pihak sakit kepala, dengan 'universalis' frustrasi oleh perhatian terhadap detail daripada prinsip
dan konsep yang lebih penting, dan 'partikularis' frustrasi oleh pendekatan yang sangat luas yang
diambil oleh rekan mereka yang, di mata mereka, mempersulit pengambilan keputusan praktis.

memainkan peran kunci dalam gaya komunikasi selama negosiasi. Negosiator konteks rendah
lebih eksplisit, tepat dan langsung daripada negosiator konteks tinggi. Keterusterangan mereka
belum tentu dihargai atau diterima dan timbal balik yang mereka harapkan dari sikap eksplisit
mereka tidak mungkin terwujud. Negosiator konteks tinggi cenderung menyimpulkan,
menyinggung, dan tidak selalu merasa harus bergiliran dalam diskusi. Jeda panjang atau
keheningan yang mereka bawa ke dalam diskusi memungkinkan pertimbangan tentang apa yang
telah dikatakan dan keadaan di sekitar diskusi. Keputusan atau pernyataan konkret,
bagaimanapun, tidak mungkin dibuat sebagai hasil dari refleksi mereka.
● Orientasi hasil.

Tidak mengherankan jika polaritas yang dijelaskan di atas tercermin dalam dua jenis hasil:
pernyataan yang agak kabur di mana pihak-pihak yang terlibat mengungkapkan rasa saling
percaya dan keinginan untuk bekerja sama, atau penjelasan rinci tentang kesepakatan yang
dicapai dan cara penerapannya. Di antara kedua ekstrem ini terdapat kesepakatan yang akan
bervariasi dalam hal detail dan eksplisit.

Bagaimanapun detail kesimpulannya, interpretasi dari 'dokumen' mungkin berbeda karena kata-
katanya tidak selalu mengacu pada semua asumsi yang mendasari kesepakatan apapun. Selain
itu, status dokumen untuk negosiator dapat bervariasi: dapat dilihat sebagai dokumen besi tuang
yang menentukan dengan tepat bagaimana masalah harus dilanjutkan, atau sebagai pernyataan
niat baik, yang mungkin tidak terwujud. Ide untuk menyiapkan semacam dokumen akhir yang
mengikuti dari konsep fase negosiasi tentang hasil bahkan dapat dilihat sebagai hal yang
berlebihan. Hubungan bisnis apa pun melibatkan negosiasi yang berkelanjutan di semua
tingkatan: pernyataan semacam itu setelah fase negosiasi bukanlah akhir dari cerita.

Negosiasi lintas budaya dalam praktiknya: AS dan China

Aspek-aspek negosiasi antarbudaya yang diuraikan di atas sekarang akan digunakan untuk
menggambarkan dua budaya yang berlawanan. Bayangkan mereka berhadapan satu sama lain di
seberang meja negosiasi (gambar yang dengan sendirinya ditentukan oleh budaya!) Dan
bayangkan bagaimana mereka cenderung bereaksi terhadap pendekatan satu sama lain terhadap
tugas yang ada.

Predisposisi perilaku

● Orientasi interpersonal

Di AS, kesepakatan dipandang sebagai tujuan negosiasi, sedangkan bagi China negosiasi
hanyalah bagian dari proses pembentukan hubungan seumur hidup. Pendekatan garis bawah
yang terfokus bertentangan dengan kebutuhan orang Cina untuk membangun hubungan yang
baik sebelum membicarakan kesepakatan. Namun, orang Amerika mungkin merasa bahwa
keinginan rekan Cina mereka untuk menjalin persahabatan adalah salah satu cara untuk
mendapatkan kesepakatan yang lebih baik di kemudian hari dalam negosiasi.

● Orientasi daya

Biasanya jelas di mana kekuatan terletak pada tim negosiasi AS. Rasa hormat yang ditunjukkan
oleh bawahan dan ahli terhadap atasan mencerminkan hierarki dalam tim, meskipun bahasa yang
digunakan di antara mereka adalah informal. Bos mungkin akan diberikan kelonggaran yang
cukup besar dalam proses negosiasi, meskipun hal ini telah dibahas dengan cermat dengan kantor
pusat sebelumnya. Pengambilan risiko adalah bagian dari permainan dan dipandang melekat
untuk mendapatkan kesepakatan terbaik.

Tim AS mungkin merasa sulit untuk menentukan siapa yang memimpin negosiasi di pihak
China, terutama jika ada banyak orang dalam delegasi. Bagi orang Tionghoa, proses
pembangunan konsensus tidak hanya dilakukan di antara tim negosiasi tetapi juga di dalam tim
Cina di mana sejumlah pihak yang berkepentingan baik dari dalam perusahaan maupun dari luar
perusahaan (pada dasarnya birokrat pemerintah) terlibat. Tekanan dari pihak AS untuk
mendapatkan kesepakatan akan terhenti sampai semua pihak China yang berkepentingan puas.
Ketergantungan pada konsensus dalam tim negosiasi ini berarti bahwa setiap perilaku
pengambilan risiko di dalam atau sebelum negosiasi perlu diatur dengan hati-hati.

Konsep dasar negosiasi

● Strategi negosiasi

Ada dua pendekatan utama yang digunakan di AS terhadap negosiasi: pendekatan kompetitif
('menang-kalah') dan pendekatan integratif ('menang-menang'). Pendekatan pertama melibatkan
pengambilan posisi awal dan kemudian membuat konsesi jika perlu untuk mencapai kesepakatan
kesepakatan. Pendekatan terakhir melibatkan kedua 'sisi' yang berfokus pada kepentingan
bersama daripada posisi yang telah ditentukan sebelumnya, mencapai keuntungan bersama
menggunakan standar objektif. Kedua pendekatan, bagaimanapun, harus mengarah pada kontrak
definitif yang diharapkan dipatuhi oleh kedua belah pihak.

Orang Cina mungkin akan kesulitan untuk mengambil pendekatan linier seperti itu. Bagi mereka,
negosiasi hanyalah salah satu dari sekian pertemuan yang prinsipnya membangun bisnis
kemitraan untuk jangka panjang. Membangun hubungan membutuhkan mengenal pasangan
Anda dengan baik. Persyaratan terperinci dari setiap perjanjian membutuhkan dasar konsensual
yang kuat ini. Namun, sejumlah pengamat, termasuk Faure (1998), mencatat bahwa ada juga sisi
lain dari perilaku strategis mereka, yaitu kegigihan di mana negosiator melakukan semua yang
dia bisa untuk mengeksploitasi lawannya secara maksimal. Gaya inilah yang dilihat Faure
sebagai kombinasi dari 'pencarian bersama' dan 'perang bergerak' yang digunakan negosiator
Tiongkok untuk mencoba dan mengepung lawan (referensi ke taktik Sun Tsu, prajurit Tiongkok
kuno yang terkenal kejam). Dalam istilah AS ini bisa dilihat sebagai kombinasi dari perilaku
afiliatif, integratif (dimensi afektif) dan kompetitif, perilaku memaksa (dimensi kognitif).

● Kerangka waktu strategis

bagi orang Tionghoa, negosiasi bukanlah peristiwa satu kali tetapi langkah di sepanjang jalan
menuju hubungan yang harmonis dan saling menguntungkan dalam jangka panjang.
Kesepakatan yang dibuat di akhir negosiasi tetap di mata mereka bisa dinegosiasikan dalam
jangka panjang karena kedua belah pihak bisa mendapatkan lebih banyak keuntungan dari
perbaikan dalam kesepakatan yang dibuat. Selain itu, semua perjanjian didasarkan pada
kepercayaan dan niat baik, sehingga kontrak yang tegas menjadi tidak berguna. Sikap ini dapat
membuat frustasi bagi orang Amerika karena bagi mereka waktu adalah yang terpenting.

Proses negosiasi

● Gaya negosiasi

Negosiator AS akan prihatin dengan hal-hal spesifik, sangat ingin mendapatkan banyak
informasi untuk memungkinkan mereka mengejar cara negosiasi mereka. Hanya jika mereka
memiliki masukan yang cukup, mereka dapat memperoleh gagasan yang lebih jelas tentang
kepentingan dan kepentingan pihak lain dan dengan demikian menetapkan atau mengubah tujuan
negosiasi mereka. Mereka, pada gilirannya, bersedia memberikan banyak informasi selama ini
menjadi bagian dari pertukaran. Keengganan orang Cina untuk memberikan informasi dicatat
dalam literatur tentang bidang ini serta rasa frustrasi di antara negosiator Barat. Namun, seperti
yang ditemukan Kumar dan Worm (2003) selama penelitian tentang negosiasi bisnis dengan
orang Tionghoa, mayoritas responden Barat mencatat bahwa mitra negosiasi Cina mereka
bersedia untuk mengungkapkan informasi - asalkan mereka memilikinya! Sebagai responden lain
berkomentar: 'Perusahaan Cina tidak terbiasa mengumpulkan (ing) informasi' (Kumar dan
Worm, 2003: 276).

Hal ini menimbulkan dua hal menarik terkait proses negosiasi. Pertama, pentingnya bertatap
muka dengan orang Tionghoa: meminta informasi yang tidak mereka miliki dapat dilihat sebagai
cara yang tidak disengaja yang menyebabkan orang Tionghoa kehilangan muka. Kedua, waktu
sedang berubah di Cina: pertukaran informasi yang lebih bebas sekarang diterapkan dalam
negosiasi, mungkin karena kumpulan informasi yang lebih sistematis telah dikembangkan di
perusahaan-perusahaan Cina.

Meski begitu, kerjasama dengan Cina masih memiliki kepercayaan sebagai landasannya.
Betapapun suksesnya pertukaran informasi, proses mendapatkan kepercayaan dan kepercayaan,
bagi orang China, tetap lebih penting daripada fakta dan angka.

Kata reservasi cocok di sini. Berdasarkan temuan yang dibuat oleh Kumar dan Worm (2003)
dalam survei mereka, manajer muda yang terlibat dalam negosiasi lebih selaras dengan norma
perilaku Barat. Salah satu implikasi dari ini (meskipun sebenarnya tidak diuji dalam penelitian
ini) adalah bahwa manajer Barat mungkin dapat melakukan negosiasi mereka secara lebih efektif
/ efisien ketika berhadapan dengan orang Cina yang lebih muda.

Mungkin anak Tionghoa yang lebih muda juga lebih nyaman dengan posisi yang lebih rendah
pada dimensi konteks tinggi / rendah yang dirujuk sebelumnya. Meskipun sifat diskusi yang
eksplisit, langsung, berorientasi pada fakta, sebab-akibat seperti yang disukai oleh orang
Amerika sangat kontras dengan sifat orang Tionghoa yang umumnya berfokus pada konsensus,
pengembangan hubungan, beberapa orang Tionghoa yang lebih muda mungkin lebih nyaman
daripada rekan mereka yang lebih tua ketika bernegosiasi dengan orang Amerika.

Orientasi hasil

Bagi negosiator AS, kontrak terperinci adalah kesimpulan ideal untuk negosiasi, yang
ditandatangani, disegel, dan dikirimkan. Poin-poin rinci diselesaikan dalam tahap akhir
negosiasi, terutama yang berkaitan dengan implementasi kesepakatan. Aspek hukum juga
mendapat perhatian yang cukup besar.

Orang China cenderung menghindari keterikatan pada apa yang mereka anggap sebagai detail
legalistik Barat, lebih memilih kontrak pendek dan tidak jelas yang menandakan kesediaan kedua
belah pihak untuk berkomitmen pada suatu proyek bersama. Daripada menjadi kata terakhir
dalam kesepakatan, kontrak adalah momen formal dalam pengembangan suatu hubungan;
negosiasi lebih lanjut akan berlangsung atas dasar niat baik dan persahabatan yang terjalin.

Secara keseluruhan, oleh karena itu, orang Cina dan Amerika menghadapi kesulitan yang tak
terhitung banyaknya di sekitar meja perundingan. Pertentangan dalam ekspektasi dan sikap jelas,
frustrasi dan gangguan yang diharapkan terlihat jelas. Bagaimana kedua pihak dapat
menyelesaikan dilema ini? Kerangka untuk menangani nilai-nilai budaya yang tampaknya saling
bertentangan disajikan di bagian selanjutnya dari konsep ini.

Saat di Roma, lakukan seperti yang dilakukan orang Romawi?

Banyak literatur tentang negosiasi internasional cenderung berfokus pada ritual negosiasi di
negara lain dan, terutama dalam kasus negara non-Barat, memberikan garis besar yang nyaman
tentang sistem nilai yang mereka anut. Tampaknya sedikit perhatian diberikan pada pertanyaan
sejauh mana negosiator harus beradaptasi dengan nilai-nilai budaya pihak lain. Apakah
negosiator internasional diharapkan untuk beradaptasi secara total? Apakah pepatah 'When in
Rome, do as the Rome do' cocok?

Sifat sederhana dari pendekatan ini menimbulkan masalah. Pertama, ia tidak memperhitungkan
peran dominan dari satu atau mitra lainnya: Roma yang dimaksud mungkin secara kultural
menyerah kepada mitranya. Kedua, apakah mungkin untuk 'melakukan seperti' orang Romawi?
Betapapun kami mencoba untuk bersikap seperti pihak lain selama negosiasi, akankah mereka
benar-benar menganggap kami sebagai anggota budaya mereka? Berusaha sebaik mungkin,
berperilaku seperti orang Romawi tidak akan membuat mereka menjadi orang Romawi.
Akhirnya, ada asumsi yang meragukan yang mendasari pepatah ini - bahwa seorang 'Romawi'
akan selalu bertindak sebagai orang Romawi dengan non-Romawi di Roma!

Poin terakhir ini adalah salah satu angka yang dikemukakan oleh Weiss (1994a) ketika mengkaji
aspek budaya negosiasi. Dia melihat bahwa negosiator internasional dalam bisnis global saat ini
tidak dapat menggunakan pendekatan 'satu ukuran untuk semua' ketika dihadapkan dengan
berbagai situasi dan individu. Weiss menganjurkan pendekatan yang mencerminkan
keterampilan individu yang terlibat. Dia mengusulkan strategi yang, meskipun responsif secara
budaya, mencerminkan keterampilan negosiator sendiri dan keadaan di mana mereka bekerja.

Dalam setiap situasi komunikatif antara dua pihak, salah satu tujuannya adalah untuk memahami
interaksi tersebut. Dalam negosiasi, hal ini berarti yang paling tidak bisa dilakukan oleh kedua
belah pihak adalah:

● mengenali ide satu sama lain dan jenis perilaku yang membentuk bagian internasional dari
proses negosiasi;
● menafsirkannya sedemikian rupa sehingga mereka dapat mendeteksi sudut pandang yang
umum dan berbeda serta perubahan yang dibuat selama proses negosiasi;

● memastikan bahwa komunikasi dipertahankan selama negosiasi berlangsung.

Namun, seperti yang ditunjukkan sebelumnya, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan
untuk melakukan tindakan penting ini seringkali terbatas. Yang dibutuhkan, kata Weiss, adalah
kerangka kerja strategis yang memungkinkan para pihak untuk memahami proses negosiasi
sebaik mungkin, menggunakan atribut mereka sendiri dan, jika perlu, keterampilan orang lain.

Kerangka strategis Weiss

Garis besar Weiss ini menunjukkan dalam bentuk yang terorganisir strategi responsif budaya
yang dapat diadopsi sesuai dengan tingkat keakraban yang dimiliki setiap negosiator dengan
budaya lain. Strategi tanda kurung mencerminkan pendekatan terkoordinasi antara pihak-pihak
yang terlibat.

Sebelum strategi dijelaskan secara singkat, dua istilah digunakan yang perlu dijelaskan:

● 'Keakraban' adalah istilah yang digunakan Weiss untuk menunjukkan tidak hanya pengetahuan
satu pihak tentang budaya pihak lain, tetapi juga kemampuan untuk menerapkan pengetahuan ini
secara efektif pada interaksi.

Keakraban yang tinggi memerlukan kefasihan dalam bahasa utama, keterpaparan ekstensif pada
budaya terkait, dan interaksi sosial sebelumnya yang sukses dengan orang-orang dari budaya
tersebut.

● 'Script' adalah istilah yang digunakan Weiss untuk menunjukkan urutan perilaku standar yang
diharapkan oleh orang yang bersangkutan.

Menurut Weiss (1994a), negosiator dapat mempertimbangkan untuk menggunakan tidak hanya
strategi yang sesuai dengan tingkat keakraban mereka, tetapi juga strategi yang sesuai dengan
tingkat keakraban yang lebih rendah.

Strategi yang diusulkan oleh kerangka tersebut adalah:

● Jika negosiator memiliki pengetahuan yang rendah tentang budaya mitra, pihak ketiga atau
semacamnya dapat diperkenalkan untuk membantu. Ini bisa menjadi agen yang mengambil alih
peran negosiasi (sehingga menciptakan masalah lain yang mungkin terjadi, terutama yang
berkaitan dengan akuntabilitas dan kepercayaan), atau penasihat untuk membantu dalam
persiapan dan selama proses. Negosiator juga dapat secara eksplisit membujuk lawan bicara
untuk menyesuaikan pendekatannya, memohon ketidaktahuan dengan budaya dan bahasa pihak
lain, tetapi menghormati mereka. Hasilnya mungkin lebih jauh menjadi penghalang untuk
mencapai kesepakatan jika pihak lawan menganggap hal ini sebagai perilaku arogan yang
mengakibatkan situasi yang tidak menguntungkan.

● Jika negosiator memiliki pemahaman yang cukup dengan budaya mitra, maka negosiator
memiliki dua pilihan lain, asalkan lawan memiliki pengetahuan yang sama. Negosiator dapat
melakukan beberapa cara untuk membuat kompromi dengan mengubah pendekatan negosiasinya
yang biasa. Ini dapat mencakup, misalnya, mengikuti etiket yang digunakan oleh rekan kerja,
mengubah kerangka waktu yang biasa, atau menjadi lebih 'terbuka' dengan memberikan
informasi. Namun, mengutak-atik hanya sebagian dari proses dapat menimbulkan lebih banyak
kebingungan - dan ini dapat diperburuk jika mitra menganggap pendekatan setengah hati ini
tidak dapat diterima. Yang lebih menjanjikan adalah gagasan mengoordinasikan penyesuaian, di
mana kedua pihak bernegosiasi tentang bagaimana negosiasi akan dilanjutkan. Ini bisa dilakukan
secara eksplisit di awal, atau secara implisit melalui pencampuran bertahap elemen-elemen dari
budaya masing-masing. Weiss secara khusus mengacu pada media diskusi dan memberikan
contoh penggunaan bahasa ketiga (mungkin dengan beberapa bagasi budayanya) dalam negosiasi
tingkat tinggi.

● Pihak-pihak yang sangat akrab dengan budaya satu sama lain dapat berimprovisasi selama
proses negosiasi, dengan fokus pada atribut dan keterampilan masing-masing serta keadaan.
Weiss (1994a) dengan hati-hati menunjukkan bahwa hal ini tidak memungkinkan adanya dialog
gratis untuk semua, melainkan dialog sensitif di mana kedua belah pihak mempertimbangkan
individualitas dan budaya masing-masing. Hal ini memungkinkan aspek budaya satu sama lain
untuk dibawa ke latar depan atau didorong ke latar belakang sebagaimana mestinya,
menyingkirkan stereotip dan mendorong pengembangan hubungan yang tidak hanya didasarkan
pada kesepakatan. Weiss mengambil pendekatan ini lebih jauh dengan berbicara tentang
mempengaruhi simfoni. Di sini, kedua belah pihak melampaui budaya asal mereka dan
menciptakan pendekatan mereka sendiri, yang mungkin memanfaatkan keakraban mereka
dengan kedua budaya tetapi unik untuk hubungan mereka.

Strategi terakhir ini mengambil lebih jauh gagasan tentang pendekatan sinergis untuk
bernegosiasi seperti yang dikemukakan oleh Adler dengan Gunderson (2008: 237). Mereka
melihat batasan pada apa yang mereka sebut 'pendekatan berprinsip' dalam negosiasi bisnis
internasional yang kompleks dan sebaliknya menyerukan gaya negosiasi kolaboratif, budaya, dan
sinergis. Sambil mengenali masalah ekstra yang disebabkan oleh perbedaan budaya, mereka
berpendapat bahwa keanekaragaman budaya dapat membantu meningkatkan pencarian pilihan
kreatif untuk keuntungan bersama. Pendekatan kolaboratif ini dibahas lebih lanjut dalam Bab 18.

Dalam artikel tindak lanjutnya yang telah digariskan dalam konsep, Weiss (1994b) menyajikan
prosedur langkah demi langkah untuk memutuskan strategi mana yang dikemukakan adalah:

● yang paling layak, yaitu sejauh mana hal itu akan sesuai dengan kemungkinan pendekatan
mitra;
● yang paling tepat dalam hal hubungan dan keadaan di sekitar interaksi;

● yang paling dapat diterima dalam hal nilai-nilai manajer itu sendiri.

Ini melibatkan refleksi yang cukup besar pada budaya seseorang serta penyelidikan yang cermat
terhadap budaya mitra tersebut. Selain itu, kedua belah pihak diminta untuk mempertimbangkan
hubungan mereka sebagai individu serta anggota budaya yang berbeda. Sulit untuk menemukan
keseimbangan antara kelompok budaya dan pertimbangan individu, terutama karena tingkat
variasi dalam kelompok budaya tertentu bisa sangat besar. Lima langkah yang diusulkan Weiss
(1994b: 86) untuk memilih strategi negosiasi memperhitungkan kompleksitas ini.

1. Renungkan naskah negosiasi budaya Anda.

2. Pelajari naskah negosiasi dari budaya mitra.

3. Pertimbangkan hubungan dan keadaan.

4. Memprediksi dan memengaruhi pendekatan mitra.

5. Pilih strategi Anda.

Pendekatan ini menyoroti pesan biasa dalam buku ini: renungkan dengan cermat budaya Anda
sendiri sambil menyelidiki orang lain. Konsep di bab berikutnya membawa pendekatan ini lebih
jauh ketika mempertimbangkan kerja tim internasional.