Bab 15

Negosiasi secara internasional

Setelah memberikan beberapa perhatian pada teori tentang komunikasi lintas budaya,
Bagian Tiga akan menggunakan dua bab berikut untuk memeriksa dua aspek khusus dari
komunikasi antar budaya: negosiasi dan kerja tim.
Bab ini membahas satu komponen penting dari urusan bisnis internasional - negosiasi.
Pertama, sifat negosiasi dari perspektif Barat dipertimbangkan dan dibandingkan dengan
sudut pandang non-Barat. Setelah itu, aspek negosiasi bisnis lintas budaya dijelaskan dan
diterapkan pada pemeriksaan kemungkinan masalah dalam interaksi antara dua pihak
yang bernegosiasi, satu dari AS, yang lain dari Cina. Bab ini kemudian bergerak untuk
memeriksa kerangka kerja yang dapat digunakan untuk mengatasi masalah adaptasi
strategi ketika bernegosiasi dengan rekan-rekan dari budaya lain. Akhirnya, pertanyaan
tentang budaya negosiasi internasional (meta-) dibahas secara singkat.

Hasil belajar
Setelah membaca bab ini, Anda akan:
● Memahami bagaimana persepsi negosiasi dapat berbeda dari budaya ke budaya.
● Sadarilah bagaimana persepsi yang berbeda ini dapat mempengaruhi proses negosiasi
antara pihak-pihak dari budaya yang berbeda dan hasil akhirnya.
● Kenali strategi negosiasi yang responsif secara budaya dan, pada saat yang sama,
mempertimbangkan keterampilan individu yang terlibat.

Konsep 15.1 Pendekatan negosiasi dalam konteks internasional

Sifat negosiasi
Negosiasi pada dasarnya dianggap di Barat sebagai latihan pemecahan masalah. Hal ini
dilihat sebagai proses dimana masalah dibahas, ide diajukan untuk resolusi dan di mana
solusi dari beberapa jenis akhirnya tercapai. Seperti yang ditunjukkan Fisher (1980),
literatur tentang negosiasi disibukkan dengan taktik dan strategi yang dapat diterapkan
secara universal untuk mencapai suatu hasil. Tersirat dalam karya-karya ini adalah
asumsi bahwa para peserta memiliki pendekatan, sikap dan prinsip yang sama.

374
 Konsep 15.1 Pendekatan negosiasi dalam konteks internasional

Pendekatan Barat berfokus pada apa yang terjadi di antara pihak-pihak. Hal ini
terbukti dalam cara negosiasi ditangani oleh Whetten et al. (2000). Para penulis
membahas subjek dalam bab tentang manajemen konflik konstruktif di mana mereka
membedakan dua jenis strategi negosiasi yang dominan dalam budaya Barat: strategi
distributif dan integratif. Pendekatan distributif melibatkan usaha untuk mendapatkan
bagian dari apa yang mereka sebut 'kue berukuran tetap'. Negosiator adalah musuh,
mencoba untuk mendapatkan kesepakatan terbaik untuk diri mereka sendiri, yang
biasanya berarti bahwa orang lain kalah dalam beberapa cara (yaitu hasilnya adalah
'menang-kalah'). Mereka yang mengadopsi strategi integratif mencoba memperluas 'kue'
dengan berkolaborasi dalam pendekatan pemecahan masalah untuk mencoba dan
mendapatkan hasil 'menang-menang'.
Namun, jika negosiasi terjadi antara masyarakat/budaya, bukan antara kelompok dari
budaya yang sama, maka mereka yang terlibat perlu mencoba dan mencari tahu apa yang
ada di benak rekan-rekan mereka. Negosiator dalam konteks internasional berpartisipasi
dalam acara komunikatif di mana asumsi dan harapan mungkin tidak dibagikan. Peserta
tidak dapat berasumsi bahwa 'pihak lawan' akan memiliki motif yang sesuai dengan
pandangan mereka sendiri tentang dunia, atau bahwa perilaku yang ditampilkan oleh
kedua belah pihak – meskipun sifatnya serupa – mencerminkan motif yang serupa.
Seperti yang ditunjukkan Fisher (1980) ketika menceritakan kata-kata seorang
eksekutif bisnis Jepang, bahkan tindakan bernegosiasi pun bisa menjadi konsep asing
bagi budaya lain. Dia menjelaskan bahwa orang Jepang tidak memiliki dalam budaya
mereka gagasan pertemuan di mana konflik diselesaikan melalui kompromi yang dapat
diterima oleh semua pihak, di mana penyampaian argumen rasional yang persuasif sangat
penting. Bagi orang Jepang, pertemuan pesta semacam itu adalah acara seremonial di
mana meterai persetujuan secara resmi diterapkan pada apa yang telah disatukan dalam
proses yang menghasilkan konsensus pasien 'di belakang layar'. Kontras pandangan ini
mencerminkan kemungkinan bahaya negosiasi lintas budaya.

Aspek negosiasi
Bagian ini bertujuan untuk menguraikan beberapa aspek kunci dari negosiasi dalam
konteks internasional. Namun, pertama-tama, beberapa aspek negosiasi perlu ditetapkan
sebagai kerangka acuan. Usunier (2003:104) melihat tiga segi perbedaan budaya yang
mempengaruhi negosiasi pemasaran internasional. Aspek-aspek ini menggabungkan
semua variabel yang diberikan dalam 'Model Budaya' yang diperkenalkan di Bagian Satu
buku ini. Mereka disajikan di sini dengan cara yang memungkinkan proses negosiasi
lintas budaya untuk lebih jelas dirasakan. Tabel 15.1 menyajikan ikhtisar dari segi-segi
ini, yang masing-masing akan diperiksa secara singkat dan dicontohkan di bawah ini.

Predisposisi perilaku para pihak

● Orientasi antarpribadi. Satu masalah mendasar berkaitan dengan bagaimana pihak-pihak
yang bernegosiasi berhubungan satu sama lain dan dengan konteks negosiasi. Dimensi
individualisme/kolektivisme, yang dirujuk dalam Bab 2, merupakan metode analisis yang
tepat dalam hal ini. Negosiator dari budaya yang dianggap 'kolektif' cenderung
menghindari konflik terbuka dan lebih memilih untuk menjaga harmoni formal selama
negosiasi. Mereka yang berasal dari budaya yang dianggap 'individualis' diharapkan
bertindak lebih untuk kepentingan pribadi dan tidak akan menghindar dari persaingan dan
konfrontatif yang terbuka. Dengan yang pertama, fokusnya adalah membangun hubungan
baik dengan mitra negosiasi, mengembangkan rasa saling menghormati

375
Bab 15 Bernegosiasi secara internasional

Tabel 15.1 Aspek negosiasi

segi negosiasi Elemen Konsep

Perilaku Orientasi interpersonal Harmoni, kepentingan pribadi
kecenderungan dari
para pihak Orientasi kekuatan Kekuasaan formal, pengaruh (informal)
Kemauan mengambil
resiko Derajat delegasi pihak yang bernegosiasi
pengambilan keputusan, dan (kurangnya) ketidakpastian
Konsep yang
mendasari Strategi negosiasi Kepercayaan atau ketidakpercayaan sebagai dasar
negosiasi
Kerangka waktu yang
strategis Logis, proses terbatas atau dialog berkelanjutan ongoing
Bekerja menuju tujuan yang spesifik dan konkret, atau
Proses negosiasi Gaya negosiasi lebih
menuju prinsip, konsep
Kesepakatan besi cor atau kesepakatan yang kurang
Orientasi hasil eksplisit

Sumber: Usunier (2003).

dan kepercayaan sebagai dasar kesepakatan. Dengan yang terakhir, hubungan pasti
berperan, tetapi rasa hormat mungkin cenderung dihasilkan dari keterampilan yang
ditunjukkan dalam mencapai kesepakatan yang baik. Sampai pada kesimpulan yang
memuaskan – kesepakatan – bagi mereka adalah tujuan utama.
● Orientasi kekuasaan. Juga diperiksa di Bagian Satu, dimensi ini berkaitan dengan
pertanyaan tentang siapa yang memiliki pengaruh formal dan siapa yang memiliki
pengaruh aktual dalam proses negosiasi. Apakah orang-orang yang terlibat mampu
bernegosiasi, bagaimana mereka dipilih dan apa peran mereka di perusahaan? Kualitas
apa yang dikaitkan dengan orang di posisi itu, dan siapa yang sebenarnya mengambil
keputusan?
● Kesediaan mengambil resiko. Hal ini dalam satu hal terkait erat dengan orientasi
kekuasaan. Negosiator dari birokrasi yang dikontrol ketat, di mana persetujuan untuk
setiap kesepakatan melibatkan persetujuan dari sejumlah badan atau komite, mungkin
enggan mengambil risiko sebanyak negosiator yang perlu berkonsultasi dengan atasan
mereka lebih jarang, karena telah didelegasikan kekuatan negosiasi dan ruang untuk
manuver. Ini jelas berkaitan dengan (kurangnya) kecenderungan penghindaran
ketidakpastian dari budaya tertentu.
Namun, perlu dicatat bahwa ketidakpastian dan penghindaran risiko tidak selalu berjalan
beriringan. Jepang, misalnya, meskipun terkenal dengan tingkat penghindaran
ketidakpastian yang tinggi, tidak segan-segan mengambil risiko. Namun, tidak seperti
negara lain yang lebih berani menghadapi risiko dan ambiguitas yang diakibatkannya,
Jepang memberikan perhatian yang cukup besar pada manajemen risiko. Alih-alih
menghadapi risiko dengan cara yang angkuh, Jepang mengambil risiko yang
diperhitungkan dengan sangat baik dan sebagai hasilnya industrinya mendapat banyak
manfaat.

Konsep yang mendasari negosiasi

● Strategi negosiasi. Pendekatan integratif yang dijelaskan sebelumnya, di mana tim
negosiasi berkolaborasi untuk mendapatkan hasil terbaik, dapat dianggap sebagai bentuk
negosiasi yang paling efektif dalam literatur bisnis Barat. Namun, konteksnya secara
 implisit adalah konteks intra-budaya, di mana kedua belah pihak setuju untuk bekerja sama
untuk mendapatkan apa yang disebut hasil 'menang-menang'. Dalam situasi antar budaya,
bagaimanapun, sifat oposisi dari negosiasi dapat muncul jika salah satu atau kedua belah
pihak tidak mempercayai rekan mereka, atau jika satu atau tim lain tidak merasa bahwa
kesepakatan terbaik adalah yang terbaik untuk mereka. Terbentuknya kepercayaan

376
 Konsep 15.1 Pendekatan negosiasi dalam konteks internasional

dapat mendahului setiap diskusi detail, dengan prinsip-prinsip yang ditetapkan dimana
kesepakatan akhirnya tercapai.
● Kerangka waktu yang strategis. Gagasan untuk mengikuti proses 'logis', dimulai
dengan orientasi, kemudian mencapai serangkaian kesepakatan, mungkin dalam
beberapa bentuk paket, dan kemudian menutup kesepakatan dalam batas waktu yang
disepakati, akan sangat kontras dengan apa yang bisa dilakukan. disebut pendekatan
dialog. Negosiasi dianggap hanya sebagai bagian dari dialog antara pihak-pihak bisnis
di mana setiap kesepakatan yang dibuat tidak selalu dianggap sebagai sesuatu yang
tidak dapat diubah, tetapi sebagai cerminan dari keinginan untuk memulai atau
melanjutkan kerjasama. Perubahan mungkin diperlukan di kemudian hari untuk
memperbaiki situasi bagi semua pihak yang terlibat. Pembentukan kepercayaan
sebagai titik awal memungkinkan fleksibilitas tersebut dan meningkatkan sifat
kolaborasi.

Proses negosiasi
● Gaya negosiasi. Dengan konsep negosiasi yang berbeda, muncul gaya yang berbeda.
Di sinilah dimensi universalisme-partikularisme sebagaimana dimaksud dalam Bab 5
dapat direfleksikan dalam cara negosiasi dilakukan. Apakah fokus pada isu-isu umum
atau adakah perhatian untuk menangani (berbagai) isu-isu khusus? Apakah negosiasi
lebih berkaitan dengan perasaan daripada fakta, opini daripada bukti? Jika hadir dalam
negosiasi, oposisi gaya yang mencolok ini dapat menyebabkan sakit kepala kedua
belah pihak, dengan 'universalis' frustrasi oleh perhatian terhadap detail daripada
prinsip dan konsep yang lebih penting, dan 'partikularis' frustrasi oleh pendekatan yang
sangat luas yang diambil oleh rekan mereka yang, di mata mereka, mempersulit
pengambilan keputusan praktis.
Dimensi konteks tinggi/rendah, yang dibahas dalam Bab 6 dan 13, memainkan
peran kunci dalam gaya komunikasi selama negosiasi. Negosiator konteks rendah lebih
eksplisit, tepat dan langsung daripada negosiator konteks tinggi. Keterusterangan
mereka belum tentu dihargai atau diterima dan timbal balik yang mereka harapkan dari
bersikap eksplisit dalam urusan mereka tidak mungkin terwujud. Negosiator konteks
tinggi cenderung menyimpulkan, menyinggung dan tidak selalu merasa harus
bergiliran dalam diskusi. Jeda panjang atau keheningan yang mereka bawa ke diskusi
memungkinkan untuk mempertimbangkan apa yang telah dikatakan dan tentang
keadaan di sekitar diskusi. Namun, keputusan atau pernyataan konkret tidak mungkin
dibuat sebagai hasil dari refleksi mereka.
● Orientasi hasil. Tidak mengherankan bahwa polaritas yang dijelaskan di atas tercermin
dalam dua jenis hasil: pernyataan yang agak kabur di mana pihak-pihak yang terlibat
mengungkapkan rasa saling percaya dan keinginan untuk kerjasama timbal balik, atau
laporan rinci tentang kesepakatan yang dicapai dan kesepakatan. cara-cara di mana ini akan
dilaksanakan. Di antara ekstrem ini terdapat kesepakatan yang akan bervariasi dalam hal
detail dan eksplisit.
Betapapun detail suatu kesimpulan, interpretasi 'dokumen' mungkin berbeda karena
kata-katanya tidak selalu mengacu pada semua asumsi yang mendasari kesepakatan
apa pun. Selain itu, status dokumen untuk para negosiator dapat bervariasi: dapat
dilihat sebagai dokumen besi tuang yang menentukan dengan tepat bagaimana masalah
harus dilanjutkan, atau sebagai pernyataan niat baik, yang mungkin tidak
direalisasikan. Gagasan mempersiapkan semacam dokumen akhir sebagai lanjutan dari
konsep fase negosiasi tentang hasil bahkan dapat dilihat sebagai berlebihan. Hubungan
bisnis apa pun melibatkan negosiasi yang berkelanjutan di semua tingkatan:
pernyataan semacam itu setelah fase negosiasi bukanlah akhir dari cerita.

377
Bab 15 Bernegosiasi secara internasional

Negosiasi lintas budaya dalam praktik: AS dan China

Segi-segi negosiasi antarbudaya yang diuraikan di atas sekarang akan digunakan untuk
membuat profil dua budaya yang bertentangan. Bayangkan mereka saling berhadapan di
seberang meja perundingan (sebuah citra yang ditentukan oleh budaya itu sendiri!) dan
bayangkan bagaimana kemungkinan mereka bereaksi terhadap pendekatan satu sama lain
terhadap tugas yang dihadapi.

Predisposisi perilaku
Orientasi interpersonal
Di AS, kesepakatan dipandang sebagai tujuan negosiasi, sedangkan bagi China negosiasi
hanyalah bagian dari proses pembentukan hubungan seumur hidup. Pendekatan bottom-line
yang terfokus bertentangan dengan kebutuhan China untuk membangun hubungan yang baik
sebelum membicarakan kesepakatan. Namun, orang Amerika mungkin merasa bahwa
keinginan rekan Cina mereka untuk menjalin persahabatan adalah salah satu cara untuk
mendapatkan kesepakatan yang lebih baik di kemudian hari dalam negosiasi.

Orientasi kekuatan
Biasanya jelas di mana letak kekuatan tim perunding AS. Rasa hormat yang ditunjukkan
oleh bawahan dan ahli terhadap atasan mencerminkan hierarki dalam tim, meskipun
bahasa yang digunakan di antara mereka bersifat informal. Bos mungkin telah
didelegasikan kelonggaran yang cukup besar dalam proses negosiasi, meskipun hal ini
telah didiskusikan dengan hati-hati dengan kantor pusat sebelumnya. Pengambilan risiko
adalah bagian dari permainan dan dilihat sebagai hal yang melekat untuk mendapatkan
kesepakatan terbaik.
Tim AS mungkin merasa sulit untuk menentukan siapa yang memimpin negosiasi di
pihak China, terutama jika ada banyak orang dalam delegasi. Bagi orang Cina, proses
pembangunan mufakat tidak hanya terjadi antara tim perunding tetapi juga di dalam tim
Cina di mana sejumlah pihak yang berkepentingan baik dari dalam perusahaan maupun
dari luar perusahaan (pada dasarnya birokrat pemerintah) terlibat. Tekanan dari pihak AS
untuk mendapatkan kesepakatan akan terhalang sampai semua pihak China yang tertarik
puas. Ketergantungan pada konsensus dalam tim negosiasi ini berarti bahwa setiap
perilaku pengambilan risiko di dalam atau sebelum negosiasi perlu diatur dengan hati-
hati.

Konsep yang mendasari negosiasi

Strategi negosiasi
Ada dua pendekatan utama yang digunakan di AS terhadap negosiasi: pendekatan
kompetitif ('menang-kalah') dan pendekatan integratif ('menang-menang'). Pendekatan
sebelumnya melibatkan mengambil posisi awal dan kemudian membuat konsesi jika
perlu untuk mencapai kesepakatan kompromi. Pendekatan terakhir melibatkan kedua
'pihak' yang berfokus pada kepentingan bersama daripada posisi yang telah ditentukan
sebelumnya, mencapai keuntungan bersama menggunakan standar objektif. Kedua
pendekatan, bagaimanapun, harus mengarah pada kontrak definitif yang diharapkan
kedua belah pihak untuk dipatuhi.
 Orang Cina mungkin akan merasa sulit untuk mengambil pendekatan linier seperti itu.
Bagi mereka, negosiasi hanyalah salah satu dari sekian banyak pertemuan yang
prinsipnya adalah membangun bisnis

378
 Konsep 15.1 Pendekatan negosiasi dalam konteks internasional

kemitraan untuk jangka panjang. Membangun hubungan berarti mengenal pasangan Anda
dengan baik. Oleh karena itu, banyak pertanyaan yang akan diajukan berkaitan dengan
kepentingan dan kepribadian tim lain daripada berurusan langsung dengan rincian
kesepakatan atau proyek bersama. Persyaratan terperinci dari setiap perjanjian membutuhkan
dasar konsensual yang kuat ini. Namun, sejumlah pengamat, termasuk Faure (1998), mencatat
bahwa ada juga sisi lain dari perilaku strategis mereka, yaitu kegigihan di mana negosiator
melakukan semua yang dia bisa untuk mengeksploitasi lawannya secara maksimal. Gaya
inilah yang dilihat Faure sebagai kombinasi 'pencarian bersama' dan 'perang keliling' yang
digunakan negosiator Tiongkok untuk mencoba dan mengepung lawan (merujuk pada taktik
Sun Tsu, prajurit Tiongkok kuno yang terkenal kejam).

Kerangka waktu yang strategis

Oleh karena itu, bagi orang Cina, negosiasi bukanlah peristiwa satu kali saja, melainkan
sebuah langkah di sepanjang jalan menuju hubungan yang harmonis dan saling
menguntungkan dalam jangka panjang. Kesepakatan yang dibuat pada akhir negosiasi
tetap di mata mereka dapat dinegosiasikan dalam jangka panjang karena kedua belah
pihak dapat memperoleh manfaat lebih banyak dari peningkatan semacam kesepakatan
yang dibuat. Selain itu, semua perjanjian didasarkan pada kepercayaan dan niat baik,
sehingga kontrak yang pasti tidak berguna. Sikap ini dapat membuat frustasi bagi orang
Amerika karena bagi mereka waktu adalah yang terpenting.

Proses negosiasi
Gaya negosiasi
Negosiator AS akan memperhatikan secara spesifik, ingin mendapatkan banyak informasi
untuk memungkinkan mereka mengejar cara negosiasi mereka. Hanya ketika mereka
memiliki masukan yang cukup, mereka dapat memperoleh gagasan yang lebih jelas
tentang perhatian dan kepentingan pihak lain dan dengan demikian menetapkan atau
memodifikasi tujuan negosiasi mereka. Mereka, pada gilirannya, bersedia memberikan
banyak informasi selama ini adalah bagian dari pertukaran. Keengganan orang Cina
untuk memberikan informasi dicatat dalam literatur di bidang ini serta mengakibatkan
frustrasi di antara para perunding Barat. Namun, seperti yang ditemukan Kumar dan
Worm (2003) selama penelitian tentang negosiasi bisnis dengan orang Cina, mayoritas
responden Barat mereka mencatat bahwa mitra negosiasi Cina mereka bersedia untuk
mengungkapkan informasi – asalkan mereka memilikinya! Seperti yang diungkapkan
responden lain:
Hal ini menimbulkan dua isu menarik terkait dengan proses negosiasi. Pertama,
pentingnya bertatap muka dengan orang Tionghoa: meminta informasi yang tidak mereka
miliki dapat dilihat sebagai cara yang tidak disengaja yang menyebabkan orang Tionghoa
kehilangan muka. Kedua, waktu berubah di Cina: pertukaran informasi yang lebih bebas
sekarang diterapkan dalam negosiasi, mungkin karena pengumpulan informasi yang lebih
sistematis telah dikembangkan di perusahaan-perusahaan Cina.
Karena itu, kerjasama dengan Cina masih memiliki kepercayaan sebagai landasannya.
Betapapun suksesnya pertukaran informasi, proses untuk mendapatkan kepercayaan dan
keyakinan tetap, bagi orang Cina, lebih penting daripada fakta dan angka.
Sebuah kata reservasi tepat di sini. Berdasarkan temuan yang dibuat oleh Kumar dan
Worm (2003) dalam survei mereka, manajer muda yang terlibat dalam negosiasi lebih
selaras dengan norma-norma perilaku Barat. Salah satu implikasi dari ini (walaupun tidak

379
Bab 15 Bernegosiasi secara internasional

diuji dalam penelitian ini) adalah bahwa manajer Barat mungkin dapat melakukan
negosiasi mereka secara lebih efektif/efisien ketika berhadapan dengan orang Cina yang
lebih muda.
Mungkin orang Tionghoa yang lebih muda juga lebih nyaman dengan posisi lebih rendah
pada dimensi konteks tinggi/rendah yang disebutkan sebelumnya. Meskipun sifat diskusi yang
eksplisit, langsung, berorientasi pada fakta, sebab-akibat seperti yang disukai oleh orang
Amerika sangat kontras dengan sifat orang Cina yang umumnya berfokus pada konsensus dan
mengembangkan hubungan, beberapa orang Cina yang lebih muda mungkin lebih nyaman
daripada rekan-rekan mereka yang lebih tua ketika bernegosiasi dengan Amerika.

Orientasi hasil
Bagi para perunding AS, kontrak yang terperinci adalah kesimpulan ideal untuk sebuah
negosiasi, yang ditandatangani, disegel, dan dikirimkan. Poin-poin terperinci dibahas
dalam fase akhir negosiasi, terutama yang berkaitan dengan implementasi kesepakatan.
Aspek hukum juga mendapat perhatian yang cukup besar.
Orang Cina cenderung menghindari terikat dengan apa yang mereka anggap sebagai
detail legalistik Barat, lebih memilih kontrak yang pendek dan tidak jelas yang
menandakan kesediaan kedua belah pihak untuk berkomitmen pada suatu proyek
bersama. Daripada menjadi kata terakhir dalam kesepakatan, kontrak adalah momen
formal dalam pengembangan suatu hubungan; negosiasi lebih lanjut akan berlangsung
atas dasar niat baik dan persahabatan yang terjalin.
Oleh karena itu, secara keseluruhan, Cina dan Amerika menghadapi kesulitan yang tak
terhitung banyaknya di sekitar meja perundingan. Oposisi dalam harapan dan sikap jelas,
frustrasi dan kejengkelan yang diharapkan jelas. Bagaimana kedua belah pihak dapat
menyelesaikan dilema ini? Kerangka kerja untuk menangani nilai-nilai budaya yang
tampaknya bertentangan disajikan di bagian selanjutnya dari konsep ini.

Saat di Roma, lakukan seperti yang dilakukan orang Romawi?

Banyak literatur tentang negosiasi internasional cenderung berfokus pada ritual negosiasi
di negara lain dan, khususnya dalam kasus negara non-Barat, memberikan garis besar
yang nyaman tentang sistem nilai yang mereka anut. Sedikit perhatian tampaknya
diberikan pada pertanyaan sejauh mana seorang negosiator harus beradaptasi dengan
nilai-nilai budaya pihak lain. Apakah negosiator internasional diharapkan untuk
beradaptasi secara total? Apakah pepatah 'Ketika di Roma, lakukan seperti yang
dilakukan orang Romawi' tepat?
Sifat sederhana dari pendekatan ini menimbulkan masalah. Pertama, ia tidak
memperhitungkan peran dominan dari satu atau mitra lainnya: Roma yang bersangkutan
mungkin akan menyerah secara kultural kepada mitranya. Kedua, apakah mungkin untuk
'melakukan seperti' orang Romawi? Betapapun kita berusaha untuk berperilaku seperti
yang dilakukan pihak lain selama negosiasi, akankah mereka benar-benar menganggap
kita sebagai anggota budaya mereka? Berusahalah sebaik mungkin, berperilaku seperti
orang Romawi tidak akan membuat mereka menjadi orang Romawi. Akhirnya, ada
asumsi yang meragukan yang mendasari pepatah ini – bahwa seorang 'Romawi' akan
selalu bertindak sebagai seorang Romawi dengan seorang non-Romawi di Roma!
Poin terakhir adalah salah satu nomor yang dikemukakan oleh Weiss (1994a) ketika
memeriksa aspek budaya negosiasi. Dia melihat bahwa negosiator internasional dalam
bisnis global saat ini tidak dapat menggunakan pendekatan 'satu ukuran untuk semua'
 ketika dihadapkan dengan berbagai situasi dan individu. Weiss menganjurkan pendekatan
yang mencerminkan keterampilan individu yang terlibat. Dia mengusulkan strategi yang,
meskipun secara budaya responsif, mencerminkan keterampilan negosiator itu sendiri dan
keadaan di mana mereka bekerja.

380
 Konsep 15.1 Pendekatan negosiasi dalam konteks internasional

Dalam situasi komunikasi apa pun antara dua pihak, satu tujuannya adalah untuk
memahami interaksi. Dalam negosiasi ini berarti bahwa hal yang paling tidak harus dapat
dilakukan kedua belah pihak adalah:
● mengenali ide satu sama lain dan jenis perilaku yang membentuk bagian internasional
dari proses negosiasi;
● menafsirkan ini sedemikian rupa sehingga mereka dapat mendeteksi sudut pandang
yang sama dan berbeda serta perubahan yang dibuat selama proses negosiasi;
● memastikan bahwa komunikasi dipertahankan saat negosiasi berlangsung.
Namun, seperti yang ditunjukkan sebelumnya, pengetahuan dan keterampilan yang
diperlukan untuk melakukan tindakan penting ini seringkali terbatas. Apa yang
dibutuhkan, kata Weiss, adalah kerangka kerja strategis yang memungkinkan para pihak
memahami proses negosiasi sebaik mungkin, menggunakan atribut mereka sendiri dan,
jika perlu, keterampilan orang lain.

SOROTAN 15.1
Nasi dan nemawashi
Blaker (2002) menyajikan studi kasus yang
menyoroti perilaku Amerika dan Jepang ketika
kedua negara membutuhkan waktu tujuh tahun
untuk mencapai kesepakatan dalam mengimpor
beras AS ke Jepang. Beras adalah, dan masih,
merupakan masalah yang sangat sensitif karena
orang Jepang menganggapnya sebagai bagian tak
terpisahkan dari budaya mereka, produk yang
tertanam dalam pembangunan negara. Permintaan
AS yang dibuat pada tahun 1986 untuk akses ke
pasar beras Jepang pada dasarnya dianggap sebagai
serangan terhadap budaya Jepang.
Blaker (2002) menjelaskan dengan cukup rinci
jalan yang panjang dan berliku-liku menuju
penyelesaian. Dia menganggap bahwa AS
menetapkan agenda negosiasi, dan bahwa Jepang
pada dasarnya bereaksi secara defensif di seluruh
proses, mulai dari penolakan awal bahkan untuk
membahas masalah tersebut. Jepang menjadi sangat
aktif di luar arena negosiasi, namun, ketika sudah
jelas
bahwa masalah impor beras lebih merupakan
masalah multilateral, bahwa penolakan untuk
membuat semacam kesepakatan di bidang ini dapat
berdampak serius pada kegiatan perdagangan
Jepang secara umum. Sebuah konsensus harus
dibuat di dalam negeri yang akan memungkinkan
diskusi dengan AS untuk benar-benar dilanjutkan.
Proses pembangunan konsensus ini, yang disebut
nemawashi, melibatkan tidak hanya politisi, tetapi
juga seluruh mesin birokrasi serta kelompok-
kelompok pribadi individu yang memegang
kekuasaan yang cukup besar dalam bisnis dan
masyarakat. Pada setiap langkah negosiasi, pihak-
pihak dalam negeri yang berkepentingan
dikonsultasikan, dan bahkan delegasi dan utusan
pribadi pergi ke AS untuk menjajaki kemungkinan
kesepakatan. Menjelang akhir,

Kerangka strategis Weiss

Kerangka kerja yang dibuat Weiss diberikan pada Gambar 15.1. Ini menunjukkan dalam
bentuk yang terorganisir strategi responsif budaya yang dapat diadopsi sesuai dengan
tingkat keakraban yang dimiliki setiap negosiator dengan budaya lainnya. Strategi dalam
tanda kurung mencerminkan pendekatan terkoordinasi antara pihak-pihak yang terlibat.
Sebelum strategi dijelaskan secara singkat, dua istilah yang digunakan perlu
dijelaskan:
● 'Keakraban' adalah istilah yang digunakan Weiss untuk menunjukkan tidak hanya
pengetahuan satu pihak tentang budaya pihak lain, tetapi juga kemampuan untuk
menerapkan pengetahuan ini secara efektif dalam interaksi.

381
Bab 15 Bernegosiasi secara internasional

Gambar 15.1 Kerangka kerja strategis untuk negosiasi

Sumber: Weiss, 1994a: 54.

Keakraban yang tinggi memerlukan kefasihan dalam bahasa yang dominan,

keterpaparan yang luas terhadap budaya yang bersangkutan dan interaksi sosial yang
sukses sebelumnya dengan orang-orang dari budaya yang bersangkutan.
● 'Script' adalah istilah yang digunakan Weiss untuk menunjukkan urutan standar
perilaku yang diharapkan oleh orang yang bersangkutan.
Menurut Weiss (1994a), negosiator dapat mempertimbangkan untuk menggunakan tidak
hanya strategi yang sesuai dengan tingkat keakraban mereka, tetapi juga strategi apa pun
yang sesuai dengan tingkat keakraban yang lebih rendah.
Strategi yang diusulkan oleh kerangka kerja adalah:
● Jika seorang negosiator memiliki keakraban yang rendah dengan budaya rekanan,
pihak ketiga dari beberapa jenis dapat diperkenalkan untuk membantu. Ini bisa
menjadi agen yang mengambil alih peran negosiasi (sehingga menciptakan
kemungkinan masalah lain, terutama yang berkaitan dengan akuntabilitas dan
kepercayaan), atau penasihat untuk membantu dalam persiapan dan selama proses.
Negosiator juga dapat secara eksplisit membujuk lawan bicaranya untuk menyesuaikan
pendekatannya, menyatakan ketidaktahuan dengan budaya dan bahasa orang lain,
tetapi dengan segala hormat untuk mereka. Hasilnya mungkin akan menjadi
penghalang lebih lanjut untuk kesepakatan jika pihak lawan menganggap ini sebagai
perilaku arogan yang menghasilkan situasi yang tidak menguntungkan.
● Jika negosiator memiliki keakraban moderat dengan budaya mitra, maka negosiator
memiliki dua pilihan lain, asalkan mitra berbagi keakraban yang sama. Negosiator dapat
melakukan beberapa cara untuk membuat kompromi dengan mengubah pendekatan
negosiasinya yang biasa. Ini dapat mencakup, misalnya, mengikuti etiket yang digunakan
oleh lawan bicara, mengubah kerangka waktu yang biasa, atau lebih 'muka' dengan
memberikan informasi. Mengutak-atik hanya sebagian dari proses, bagaimanapun, dapat
menciptakan lebih banyak kebingungan – dan ini dapat diperburuk jika mitra menganggap
pendekatan setengah hati ini tidak dapat diterima. Yang lebih menjanjikan adalah gagasan
penyesuaian koordinasi, di mana kedua belah pihak bernegosiasi tentang bagaimana
negosiasi akan dilanjutkan. Ini dapat dilakukan secara eksplisit
382
 Konsep 15.1 Pendekatan negosiasi dalam konteks internasional

di awal, atau secara implisit melalui pencampuran elemen secara bertahap dari budaya
masing-masing. Weiss secara khusus mengacu pada media diskusi dan memberikan
contoh bahasa ketiga yang digunakan (mungkin dengan beberapa muatan budayanya)
dalam negosiasi tingkat tinggi.
● Pihak-pihak yang sangat akrab dengan budaya masing-masing dapat berimprovisasi selama
proses negosiasi, dengan fokus pada atribut dan keterampilan masing-masing serta
keadaan. Weiss (1994a) dengan hati-hati menunjukkan bahwa ini tidak memungkinkan
dialog bebas-untuk-semua, melainkan dialog sensitif di mana kedua belah pihak
memperhitungkan individualitas dan budaya masing-masing. Hal ini memungkinkan aspek
budaya masing-masing dibawa ke latar depan atau didorong ke latar belakang sebagaimana
mestinya, menyingkirkan stereotip dan mendorong pengembangan hubungan yang tidak
hanya berdasarkan kesepakatan. Weiss mengambil pendekatan ini lebih jauh dengan
berbicara tentang mempengaruhi simfoni. Di sini, kedua belah pihak melampaui budaya
asal mereka dan menciptakan pendekatan mereka sendiri,
Strategi terakhir ini mengambil lebih jauh gagasan pendekatan sinergis untuk
bernegosiasi seperti yang dikemukakan oleh Adler dengan Gunderson (2008:237).
Mereka melihat keterbatasan pada apa yang mereka sebut 'pendekatan prinsip' dalam
negosiasi bisnis internasional yang kompleks dan sebaliknya menyerukan gaya negosiasi
yang kolaboratif, kultural, dan sinergis. Sementara mengakui masalah tambahan yang
disebabkan oleh perbedaan budaya, mereka berpendapat bahwa keragaman budaya dapat
membantu meningkatkan pencarian pilihan kreatif untuk keuntungan bersama.
Pendekatan kolaboratif ini dibahas lebih lanjut dalam Bab 18.
Dalam artikel tindak lanjutnya yang telah digariskan dalam konsep, Weiss (1994b)
menyajikan prosedur langkah demi langkah untuk memutuskan strategi mana yang
dikedepankan adalah:
● yang paling layak, yaitu sejauh mana itu akan cocok dengan kemungkinan pendekatan
rekanan;
● yang paling tepat dalam hal hubungan dan keadaan di sekitar interaksi;
● yang paling dapat diterima dalam hal nilai-nilai manajer itu sendiri.

Ini melibatkan refleksi yang cukup besar pada budaya sendiri serta penyelidikan yang cermat
ke dalam budaya mitra. Selain itu, ia meminta kedua belah pihak untuk mempertimbangkan
hubungan mereka sebagai individu dan juga sebagai anggota budaya yang berbeda.
Menemukan keseimbangan antara kelompok budaya dan pertimbangan individu adalah sulit,
terutama karena tingkat variasi dalam kelompok budaya tertentu dapat cukup besar. Lima
langkah yang diusulkan Weiss (1994b: 86) untuk memilih strategi negosiasi
memperhitungkan kompleksitas ini.
1. Renungkan naskah negosiasi budaya Anda.
2. Pelajari naskah negosiasi dari budaya mitra.
3. Pertimbangkan hubungan dan keadaan.
4. Memprediksi dan mempengaruhi pendekatan lawan bicara.
5. Pilih strategi Anda.

Pendekatan ini menyoroti pesan reguler dalam buku ini: renungkan dengan cermat
budaya Anda sendiri sambil menyelidiki orang lain. Konsep di bab berikutnya membawa
pendekatan ini lebih jauh ketika mempertimbangkan kerja tim internasional.

383
Bab 15 Bernegosiasi secara internasional

Kesimpulan

Bab 15 telah memeriksa tiga segi perbedaan budaya dalam negosiasi internasional. Salah
satu aspek yang sangat penting adalah konsep negosiasi: apakah orang menganggapnya
lebih berkaitan dengan pemecahan masalah dalam kerangka waktu tertentu, atau hanya
satu aspek dari dialog berkelanjutan antara pihak-pihak yang memulai atau melanjutkan
hubungan yang harmonis dan saling menguntungkan? Persepsi orang tentang negosiasi
mewarnai gaya negosiasi mereka, serta harapan mereka tentang hasilnya. Dan, tentu saja,
itu memengaruhi cara mereka cenderung berperilaku selama negosiasi.
Bab ini juga membahas pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan negosiator
internasional ketika harus menghadapi perbedaan semacam itu. Kerangka strategis
negosiasi yang disajikan adalah instrumen yang responsif secara budaya, dengan
mempertimbangkan keterampilan negosiator sendiri dan keadaan negosiasi.

Poin untuk refleksi

Ada banyak buku, artikel, dan situs web tentang negosiasi internasional yang
menawarkan 'apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan' tentang cara bernegosiasi dengan
pihak-pihak dari budaya yang berbeda. Misalnya, negosiator di China didesak untuk tidak
mengatakan atau melakukan apa pun untuk mempermalukan peserta China, atau
menunjuk siapa pun, atau untuk meninggikan suara mereka. Panduan lain untuk
bernegosiasi menyarankan bahwa mereka yang bernegosiasi di AS harus siap untuk
mengambil bagian dalam pembicaraan kecil pendahuluan dengan rekan-rekan mereka di
awal pertemuan, dan jangan kaget jika hadiah tidak dapat diterima.
1. Sejauh mana menurut Anda nasihat preskriptif seperti itu berguna?
2. Apa cara lain untuk mempersiapkan negosiasi lintas budaya yang Anda anggap (lebih)
berguna?

Bacaan lebih lanjut

Fisher, G. (1980) Negosiasi Internasional: Perspektif Lintas Budaya, Yarmouth, ME: Pers Antar
Budaya. Buku ini berfokus pada faktor-faktor yang mempengaruhi proses negosiasi antara pihak-
pihak dari latar belakang budaya dan nasional yang berbeda, dengan referensi khusus ke Jepang,
Prancis dan Amerika Serikat. Fisher mengedepankan kerangka konseptual untuk proses negosiasi
yang memungkinkan negosiator untuk mengelola proses secara lebih efektif.
Ghauri, N. dan Usunier, J.-C. (eds) (2003) Negosiasi Bisnis Internasional, edisi ke-2, Oxford:
Elsevier. Buku ini bertujuan untuk meningkatkan pemahaman tentang pengaruh budaya dan
komunikasi dalam negosiasi bisnis internasional. Ini mengeksplorasi masalah yang dihadapi oleh
manajer Barat saat melakukan bisnis di luar negeri dan memberikan pedoman untuk negosiasi
bisnis internasional. Secara khusus, buku ini membahas negosiasi untuk berbagai jenis bisnis,
menggunakan contoh dari berbagai belahan dunia.

384
 Referensi

Referensi
Adler, NJ dengan Gundersen, A. (2008, 2002) Dimensi Internasional Perilaku Organisasi, edisi ke-
5, Mason: South-Western Cengage Learning.
Blaker, M. (2002) 'Negosiasi impor beras', dalam Blaker, M., Giarra, P. dan Vogel, EF (eds), Studi
Kasus dalam Perilaku Negosiasi Jepang, Washington DC: US Institute of Peace Press.
Faure, GO (1998) 'Negotiation: the Chinese concept' dalam Negotiation Journal, 14(2): 137–148.
Fisher, G. (1980) Negosiasi Internasional: Perspektif Lintas Budaya, Yarmouth, ME: Intercultural
Press.
Kumar, R. dan Worm, V. (2003) 'Modal sosial dan dinamika negosiasi bisnis antara Eropa utara
dan Cina', dalam International Marketing Review, 20(3): 262–285.
Usunier, J.-C. (2003) 'Aspek budaya negosiasi bisnis internasional', di Ghauri, N. dan Usunier J.-C.
(eds), Negosiasi Bisnis Internasional, edisi ke-2, Oxford: Elsevier: 97–136.
Weiss, SE (1994a) 'Bernegosiasi dengan "Romawi" ': bagian 1, Tinjauan Manajemen Sloan, 35(2): 51–
61.
Weiss, SE (1994b) 'Bernegosiasi dengan "Romawi" ': bagian 2, Tinjauan Manajemen Sloan, 35(3): 85–
99.
Whetten, D., Cameron, K. dan Woods, M. (2000) Mengembangkan Keterampilan Manajemen untuk
Eropa, Harlow:
FT Prentice Hall.
385
Bab 15 Kegiatan
AKTIVITAS 15.1