Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal Yang Efektif

11/25/2020 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif
Halaman 1
13
Bab
Transformasional
Kepemimpinan Melalui
Internal yang Efektif
Komunikasi
Sumber: Purestock / SuperStock
Tujuan Bab
Dalam bab ini, Anda akan belajar melakukan yang berikut:
• Pilih gaya kepemimpinan yang sesuai dan ketahui bagaimana cara berkomunikasi
seorang pemimpin transformasional.
• Mengakui peran strategis dan budaya komunikasi karyawan.
• Membangun komunikasi internal yang efektif.
• Gunakan misi dan visi untuk memperkuat komunikasi internal.
• Merancang dan menerapkan komunikasi perubahan yang efektif.
338
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/37
Halaman 2
Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 339
Salah satu tanggung jawab utama seorang pemimpin organisasi adalah kom-
munication dengan karyawan. Fraser Seitel, mantan wakil presiden senior
urusan publik untuk Chase Manhattan Bank, berpendapat bahwa itu adalah yang paling
tanggung jawab penting: “Komunikasi karyawan adalah yang paling penting
bagian penting dari banyak tanggung jawab CEO. . . . Jika karyawan percaya
di CEO — percaya padanya [dia] dan hormati dia [dia] —maka mereka menjadi
agen untuk meyakinkan publik lain tentang kebaikan program dan
perusahaan." 1 Dengan berkomunikasi secara efektif dengan karyawan, bagaimana-
pernah, para pemimpin tidak hanya menciptakan duta niat baik untuk mereka
perusahaan; mereka memberikan arahan, membangun yang positif dan
lingkungan kerja yang produktif, mempengaruhi organisasi mereka
kinerja, dan, dalam kasus pemimpin transformasional, mereka
memotivasi pengikut mereka dan menginspirasi perubahan.
Komunikasi internal yang efektif memberikan arahan organisasi
tion dan motivasi karyawan. Seperti yang kita ketahui dari hubungan antarmanusia
pendekatan organisasi yang dibahas dalam Bab 12, karyawan
lebih termotivasi dengan dihormati dan dihargai, memiliki pekerjaan yang diakui
pengetahuan, dan perasaan seolah-olah mereka memberikan kontribusi untuk mereka sendiri dan
keberhasilan organisasi daripada dengan uang yang mereka terima. Mereka moti-
vated ketika, melalui kata-kata dan tindakan, para pemimpin dengan hati-hati menerjemahkan
visi dan tujuan mereka menjadi istilah yang berarti bagi semua, khususnya
di dalam organisasi, di mana karyawan berkontribusi setiap hari untuk melihat
visi menjadi kenyataan.
Memotivasi karyawan membutuhkan komunikasi yang efektif, seperti itu
sebagai pesan penargetan, mendengarkan, dan menggunakan kecerdasan emosional untuk
Menghubung. Pemimpin yang menghargai pentingnya berhubungan dengan
semua karyawan melalui komunikasi dan melalui tindakan mereka melihat
hasil: “Iklim komunikasi yang menarik dapat memberikan kontribusi yang signifikan
terutama untuk kesuksesan jangka panjang perusahaan. Manajer harus, di sana-
kedepan, perhatikan baik-baik iklim komunikasi internal oleh
memberikan setiap karyawan informasi yang memadai dan kesempatan
hubungan untuk berbicara, terlibat, didengarkan, dan berpartisipasi secara aktif. " 2
Pengaturan arah dan penciptaan pekerjaan yang termotivasi dan mendukung-
kekuatan saja adalah alasan yang cukup untuk mengejar komunikasi internal yang efektif.
tion, tetapi juga mengarah pada kinerja organisasi yang lebih tinggi dan meningkat
produktivitas, yang kita ketahui semua yang mempelajari organisasi
masa lalu mencari, demikianlah pendekatan klasik dan Hawthorne
Studi. 3
Dari pertukaran informasi harian dan interaksi dengan karyawan-
ees untuk menciptakan dan mengkomunikasikan visi, tujuan strategis, atau
pesan pengaturan arah lainnya, untuk membantu karyawan memahami
dan mendukung perubahan besar — komunikasi internal membutuhkan arahan-
ers untuk menggunakan semua kemampuan komunikasi kepemimpinan terbaik mereka.
Dengan demikian, semua inti, kelompok, dan komunikasi organisasi
kemampuan yang termasuk dalam komunikasi kepemimpinan dapat diterapkan
berkomunikasi secara efektif dalam suatu organisasi — khususnya,
Halaman 3
340 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Grup dan Organisasi
memproyeksikan etos positif; menciptakan pesan yang bermakna dan terarah

orang bijak; menganalisis dan memahami audiens; menargetkan pesan ke
menjangkau audiens internal yang berbeda; mengembangkan strategi komunikasi-
egies; dan memimpin melalui kecerdasan emosional dan antar budaya
komunikasi.
Bab ini berfokus pada pembentukan kepemimpinan melalui komunitas
bercinta secara efektif dengan khalayak internal organisasi, dengan
fokus pada kepemimpinan transformasional pada khususnya. Ini dimulai dengan
membahas berbagai gaya kepemimpinan dan komunikasi
pendekatan yang digunakan di masing-masing sebelum pindah ke menggambarkan strategis
peran komunikasi karyawan dapat dimainkan dengan memastikan bahwa karyawan
termotivasi, terinspirasi, dan terinformasi dengan baik. Kemudian fokus utamanya
tentang pemimpin visioner dan bagaimana dia dapat mengembangkan dan menggunakan vi-
pernyataan misi dan misi untuk menginspirasi dan memandu organisasi
dan diakhiri dengan memberikan pendekatan untuk perubahan yang efektif
nication, jenis komunikasi penting untuk transformasional
pemimpin.
Memilih Gaya Kepemimpinan Terbaik untuk Terhubung dengan Audiens Internal

Pemimpin menggunakan pengetahuan dan pemahaman mereka tentang orang-orang di dalam
organisasi mereka untuk membantu mereka memilih kepemimpinan dan
gaya munication untuk digunakan dalam konteks organisasi yang berbeda dan
situasi. Gaya mereka harus selaras dengan individu mereka
kepribadian dan budaya sejak mencoba untuk melawan apa yang alami
ral bagi mereka dapat dianggap tidak tulus oleh audiens mereka; bagaimana-
pernah, pendekatan mereka untuk memimpin dan mengkomunikasikan perlu dilakukan
fleksibel. Mereka harus bisa menyesuaikan diri dengan kontinjensi di sekitar
mereka dan gunakan gaya yang akan membantu mereka mencapai tujuan mereka
sambil menyesuaikan kebutuhan dan budaya audiens mereka.
Menentukan gaya kepemimpinan dan komunikasi terbaik membutuhkan
menggambar pada industri dan pengetahuan organisasi dan emosional
intelijen. Seperti penelitian Fiedler tentang model kontingensi kepemimpinan
ditemukan, seberapa baik seorang pemimpin melakukannya dan seberapa baik organisasi melakukannya
tanggapannya tergantung pada kemampuan pemimpin untuk menyamai kepemimpinannya-
gaya ership terhadap situasi. 4
Pemimpin memiliki sejumlah gaya kepemimpinan untuk dipilih
dalam situasi atau organisasi tertentu seperti Goleman, Boyatzis, dan
McKee menemukan dalam penelitian mereka untuk Primal Leadership . Mereka mengidentifikasi
enam kategori utama gaya kepemimpinan: (1) visioner, (2) pembinaan,
(3) afiliasi, (4) demokratis, (5) penentu kecepatan, dan (6) memerintah
(Gambar 13.1).
Salah satu dari gaya ini mungkin efektif dalam situasi yang tepat atau
di beberapa budaya, meskipun penelitian penulis menunjukkan hal itu
Halaman 4
GAMBAR 13.1 Sekilas tentang Gaya Kepemimpinan

Bagaimana Itu Dibangun
Gaya Alasan Dampak pada Iklim Saat Tepat
Visioner Menggerakkan orang ke arah Paling kuat Saat perubahan membutuhkan yang baru
mimpi bersama positif visi, atau saat arahnya
dibutuhkan
Pembinaan Menghubungkan apa a Sangat positif Untuk membantu karyawan menjadi lebih baik
yang diinginkan orang dengan kinerja dengan membangun
tujuan organisasi kemampuan jangka panjang
Afiliasi Menciptakan harmoni oleh Positif Untuk menyembuhkan perpecahan dalam tim,
menghubungkan orang ke memotivasi selama masa stres,
satu sama lain atau perkuat koneksi
Demokratis Menghargai masukan orang Positif Untuk membangun persetujuan atau konsensus,
dan mendapat komitmen atau untuk mendapatkan masukan berharga dari
melalui partisipasi para karyawan
Pacesetting Memenuhi tantangan dan Seringkali sangat negatif Untuk mendapatkan hasil berkualitas tinggi
tujuan yang menarik karena sering dari yang termotivasi dan
dieksekusi dengan buruk tim yang kompeten
Berwibawa Menenangkan ketakutan dengan memberi
Sangat negatif Dalam suatu krisis, untuk memulai a
arah yang jelas dalam sebuah karena begitu sering perubahan haluan, atau dengan masalah
keadaan darurat disalahgunakan para karyawan
Sumber: Diadaptasi dan dicetak ulang atas izin Harvard Business School Press. Dari Kepemimpinan Primal: Menyadari Kekuatan Emosional
Intelijen oleh Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. Boston, MA 2002, hal. 55. Hak Cipta © 2002 oleh Daniel Goleman; seluruh hak cipta.
pengaturan kecepatan dan perintah jarang berhasil, terutama dalam jangka waktu yang lama
istilah. Gaya komunikasi melengkapi gaya kepemimpinan
dan akan berbeda dari pemimpin ke pemimpin dan dari organisasi ke organisasi
zation. Di dalam organisasi, para pemimpin mengungkapkan gaya itu terutama dengan
bagaimana mereka memilih untuk berkomunikasi dengan karyawan.
Gaya Kepemimpinan Visioner

Para pemimpin visioner menginspirasi orang lain; mereka biasanya transforma-
pemimpin nasional, yang gayanya dibahas lebih rinci di bawah ini. Mereka
mungkin akan sangat terlihat dalam organisasi, berbicara bebas
sering di forum internal publik, sering mengadakan pertemuan, pengiriman
pernyataan yang memotivasi dan memberikan panduan untuk semua karyawan
karyawan, dan dapat diakses oleh pengikut mereka.
Pemimpin visioner hari ini akan menggunakan semua komunikasi yang sesuai
media dan biasanya akan menjadi orang-orang yang mewakili organisasi mereka
melalui blog, jejaring sosial, atau interaksi media sosial lainnya.
Para pemimpin ini seringkali adalah mereka yang menginspirasi percakapan, debat, dan
berubah di bidangnya. Pemimpin visioner mengartikulasikan maksud dan tujuan
Halaman 5
342 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi
yang menarik bagi orang-orang yang mereka pimpin. Orang-orang percaya pada mereka dan apa yang mereka lakukan
mewakili dan ingin mengikuti mereka.
Sebagaimana dibahas di Bab 1, Martin Luther King adalah seorang transformasi-
pemimpin nasional dan teladan pemimpin visioner, seperti halnya Steve Jobs.
Raja menginspirasi ribuan orang untuk mengikutinya dan menghasilkan jurusan
perubahan dalam masyarakat. Sebuah publikasi online baru-baru ini menyoroti pemimpin-
kualitas kapal yang dicontohkan Raja dari mana kita semua dapat belajar:
1. Menjadi trafo bukan sekedar task master.

2. Jadilah seorang visioner dan berani mengikuti visi itu.
3. Menjadi komunikator yang efektif untuk membangun gerakan.
4. Terinspirasi dan beri inspirasi untuk mengejar arah baru.
5. Bersedia menjalankan apa yang dikatakan. 5
King adalah seorang visioner dan pemimpin transformasional. Komputer master

municator, kata-katanya bergema dengan pendengarnya karena dia berbicara
dari hati, percaya pada visinya, dan berkomitmen untuk mencapai
tidak peduli berapa biayanya.
Kami melihat beberapa sifat yang sama dengan Steve Jobs tetapi untuk hal yang berbeda
tujuan. Seseorang yang mengenal Steve Jobs jauh sebelum dia datang ke
panggung dunia menggambarkannya sebagai seorang visioner bahkan sebagai seorang remaja: “Begitulah caranya
Steve menjalani hidupnya — seperti Zen — tidak hanya melihat apa yang orang lain tidak bisa lakukan
masa depan, tapi juga apa yang biasanya akan menghantam kita di belakang
kepala." 6 Dan kemudian, tepat setelah kematiannya, dia kembali diangkat sebagai perdana menteri
Contoh pemimpin visioner: “Pemimpin visioner seperti mendiang CEO Apple
menggabungkan kecerdasan dengan kreativitas, karisma, dan promosi diri. " 7
Kreativitas dan karisma yang terkait dengan Jobs terus terjaga
dengan pemimpin transformasional, tetapi bukannya promosi diri, kami
akan mengharapkan lebih banyak promosi visi mereka, yang juga kami lihat bersama
Pekerjaan. Interaksi informal dan energik dengan audiensnya misalnya
menegaskan komitmennya pada visinya dan gaya kepemimpinannya, yang mana
bekerja dengan baik dengan karyawannya untuk memperkuat budaya Apple.
Melatih Gaya Kepemimpinan

Pemimpin pembinaan mungkin akan memberikan budaya mentoring yang kuat
dan menempatkan pentingnya sesi pelatihan dan pengembangan dan seterusnya
tanggung jawab manajemen untuk mengembangkan orang lain. Contoh dikutip
di Primal Leadership adalah David Ogilvy, pendiri Ogilvy & Mather, salah satunya
dari firma periklanan paling sukses: “Termasuk kepemimpinan Ogilvy
gaya pelatihan dalam dosis besar: melakukan percakapan mendalam dengan seorang
karyawan yang melampaui masalah jangka pendek dan malah menjelajah
kehidupan seseorang, termasuk impian, tujuan hidup, dan harapan karier. " 8
Contoh lainnya adalah Nancy Barry, mantan presiden Dunia Wanita
Perbankan; dia adalah pemimpin pembinaan dan pemimpin visioner juga. Barry
memiliki visi memberantas kemiskinan dan membantu yang termiskin di dunia. Untuk
Halaman 6
mencapai tujuan itu, dia meninggalkan posisi bergengsi di Bank Dunia

untuk memimpin Perbankan Dunia Wanita. Dia menjadi presiden Wanita
Perbankan Dunia pada tahun 1990, dan dalam tujuh tahun pertamanya, meningkatkan asetnya
dari “$ 6 juta hingga $ 30 juta, staf New York dari 6 hingga 30, dan
staf afiliasi di seluruh dunia dari 100 hingga 1.000. " 9 Dia menjangkau mereka
di dalam dan di luar organisasinya; dia percaya pada desentralisasi,
pemberdayaan, dan pelatihan. Dia berkata, kita harus “belajar dari yang lain
jika hasil ingin dicapai "dan terhubung dengan" keterhubungan dengan tujuan,
yang dalam kasus saya, berdasarkan takdir saya, adalah keterhubungan dengan orang miskin
dan membuka akses sehingga orang miskin dapat mengubah tujuan hidupnya sendiri.
nies. " 10 Tujuannya mulia dan dia bekerja erat dengan orang-orang di sekitarnya
dia untuk mencapai tujuannya dan meningkatkan kehidupan ratusan orang.
Gaya Kepemimpinan Afiliasi

Pemimpin afiliasi mungkin akan sering terlibat dalam interaksi
dengan karyawan dan akan berjalan di aula dan dapat diakses, baik satu-
satu per satu dan dalam kelompok kecil. Dia akan memberikan contoh kerja tim dan kol-
persalinan. Joe Torre, manajer New York Yankees 1996 sampai
2007 yang melatih Yankees ke sepuluh Divisi Timur Liga Amerika
gelar, enam panji Liga Amerika, dan empat gelar Seri Dunia, adalah
contoh yang dibahas Goleman, Boyatzis, dan McKee:
Berbagi emosi secara terbuka seperti itu adalah salah satu ciri afiliasi
gaya kepemimpinan, yang dicontohkan Torre. Para pemimpin ini juga cenderung demikian
menghargai orang dan perasaan mereka — kurang menekankan pada pencapaian-
tugas dan tujuan, dan lebih banyak lagi tentang kebutuhan emosional karyawan. Mereka
berusaha untuk membuat orang bahagia, untuk menciptakan harmoni, dan — seperti yang dilakukan Torre
baik — bangun resonansi tim. 11
Contoh lain dari arena yang sama sekali berbeda adalah
baru-baru ini terpilih sebagai Paus Francis. Meski sangat awal dalam peran barunya sebagai
pemimpin agama Katolik, dia telah digambarkan sebagai seseorang yang
menghargai orang-orang dari semua tingkat ekonomi dan bahkan agama dan yang menginginkannya
untuk dekat dengan orang-orang yang dia layani bukan di atas mereka:
Francis mengadakan semacam pertemuan religius pada hari Rabu, pertemuan

dengan perwakilan dari sejumlah komunitas Kristen lainnya di
bersamaan dengan para pemimpin kelompok agama lain, termasuk Yahudi,
Komunitas Muslim dan Jain.
Selama pertemuan, yang diadakan di Clementine Hall Vatikan yang penuh hiasan,
Paus memilih untuk tidak duduk di atas takhta atau panggung apapun.
Mengenakan jubah putih sederhana dan jubah, dia duduk di kursi berlengan
bagian depan grup. 12
Menjadi pemimpin afiliasi yang efektif membutuhkan waktu dan pemahaman yang mendalam.
berdiri kekuatan dan kelemahan karyawan juga
sebagai kepercayaan pada mereka untuk dapat mendorong lingkungan dan kerja tim
secara kolaboratif.
Halaman 7
Gaya Kepemimpinan Demokratis

Pemimpin demokratis mungkin akan sering mengadakan pertemuan juga,
tetapi dia juga akan mensurvei karyawan dan menetapkan metode untuk
dapatkan masukan dari karyawan. Pemimpin demokrasi adalah pendengar yang baik dan sangat baik
kolaborator yang baik. Mereka mahir memasukkan orang lain dalam genera-
tion dan pemecahan masalah. Mereka mengenali batasan dan keinginan mereka sendiri-
dengan tulus memanggil orang lain untuk mengisi celah dalam keahlian atau pengalaman mereka.
Louis Gerstner, Jr., yang pernah menjadi ketua IBM dari 1993 hingga 2002, adalah
dianggap sebagai pemimpin seperti itu. Masuk dari luar komputer
industri, dia secara terbuka dan berhasil memanfaatkan keahlian orang-orang di
IBM, sambil memotong biaya $ 9 miliar dan merumahkan ribuan,
dan memimpin “perubahan haluan yang sukses secara sensasional, memetakan hal baru
kursus strategis bagi perusahaan. " 13 Dia menghargai partisipasinya
karyawan dan melihat komunikasi sebagai hal penting untuk menyelesaikannya
tujuan. Dalam bukunya yang menjelaskan pengalamannya, dia berkata,
Kepemimpinan pribadi adalah tentang komunikasi, keterbukaan, dan kemauan

untuk berbicara sering dan jujur, dan dengan menghormati kecerdasan
pembaca atau pendengar. Para pemimpin tidak bersembunyi di balik pembicaraan ganda perusahaan. Mereka
jangan biarkan orang lain menyampaikan berita buruk. Mereka memperlakukan setiap karyawan sebagai
seseorang yang berhak memahami apa yang terjadi di perusahaan. 14
Sedangkan ide setiap orang yang berpartisipasi cocok dengan hubungan antarmanusia
pendekatan manajemen, gaya demokrasi menghadirkan beberapa tantangan
lenges. Seperti afiliasi, itu membutuhkan waktu dan kadang-kadang bisa menjadi beban-
beberapa di organisasi
dan menciptakan besar
frustrasi dankhususnya, memperlambat
masalah dalam pengambilan
pelaksanaan keputusan
dalam operasi sehari-hari
tions dan bahkan lebih pada saat krisis ketika tindakan cepat diperlukan.
Contoh seorang pemimpin yang mencoba menjalankan perusahaannya dengan demo-
gaya kejam dan mengalami masalah begitu perusahaannya bertambah besar
adalah Ken Olsen, pendiri dan CEO Digital Equipment Corporation
(DEC). Dia percaya pada diskusi terbuka dan interaktif dengan semua karyawan
ees menyumbangkan ide:
Olsen percaya sepenuhnya pada komunikasi terbuka dan kemampuan

orang untuk mengambil keputusan yang wajar dan membuat kompromi yang sesuai
jika mereka secara terbuka menghadapi masalah dan isu, cari tahu apa yang mereka hadapi
ingin melakukannya, dan bersedia berdebat untuk solusi mereka dan menghormati apa pun
komitmen yang mereka buat. 15
Selama lebih dari 30 tahun, DEC berkembang pesat dan para karyawannya bahagia
bekerja di sana; namun,
Ketika perusahaan semakin besar, orang-orang mendapati bahwa mereka memiliki lebih sedikit waktu untuk melakukannya
bernegosiasi satu sama lain dan tidak mengenal satu sama lain secara pribadi,
membuat proses ini semakin membuat frustrasi. . . . Apa yang awalnya sangat
sistem adaptif yang ideal untuk inovasi mulai dilirik
semakin banyak anggota organisasi yang tidak terorganisir, kacau,
dan kurang beradaptasi dengan pasar komoditas yang lebih matang. 16
Halaman 8
"Kekacauan" dan pengambilan keputusan yang lambat dan tidak praktis ini berkontribusi-
menyebabkan keruntuhan ekonomi mereka dan akhirnya dijual ke Compaq
(sekarang HP). Apakah contoh ini kemudian menyarankan bahwa pemimpin demokratis-
gaya kapal tidak boleh digunakan? Tidak, sekali lagi ini bisa bekerja dengan baik
situasi dan pasti dalam organisasi yang lebih kecil.
Gaya Kepemimpinan Penentu Kecepatan

Pemimpin penentu kecepatan adalah penggerak yang keras, terus-menerus mendorong organisasi
tion untuk unggul. Mereka tidak mungkin mengadakan forum terbuka dengan karyawan-
ees, memilih untuk membuat keputusan sendiri atau dengan orang dalam
kelompok dan berkomunikasi dengan karyawan ketika mereka berhasil
kinerja untuk merayakan atau ide baru untuk didorong. Mereka tidak muncul
dapat diakses oleh karyawan; oleh karena itu, dialog terbuka tidak mungkin terjadi.
Gaya penentu kecepatan pemimpin “memegang dan mencontohkan standar yang tinggi
untuk kinerja. Dia terobsesi melakukan sesuatu dengan lebih baik dan lebih cepat
dan menanyakan hal yang sama pada setiap orang. Dia dengan cepat menunjukkan kinerja yang buruk,
dan menuntut lebih banyak dari mereka, dan jika mereka tidak memenuhi syarat,
menyelamatkan situasi itu sendiri. " 17 Hasilnya adalah en-
lingkungan di mana karyawan bersaing satu sama lain, segera menjadi
merasa kecewa dan frustrasi karena merasa tertekan untuk melakukan tidak
peduli berapa biayanya. Gaya kepemimpinan seperti ini juga bisa menimbulkan ketegangan
hubungan dengan pelanggan, karena blog dan jejaring sosial selalu
rendah untuk interaksi yang kuat antara publik dan perusahaan.
Contohnya adalah tim kepemimpinan di puncak Enron
sebelum kehancurannya, Ken Lay dan Jeff Skilling, yang kepemimpinannya berubah
Enron menjadi grosir gas dan listrik terbesar. Keterampilan, siapa
dijatuhi hukuman penjara 24 tahun, mencontohkan bahayanya
gaya penentu kecepatan pada khususnya. Dia sangat terkenal
memaksa dirinya sendiri dan orang lain. Dia menuntut kinerja dan
kesempurnaan dan tidak akan mentolerir apapun yang kurang.
Saat memasuki gedung Enron sebelum perusahaan runtuh
Salah satu skandal perusahaan terbesar dalam sejarah bisnis adalah pengunjung
disambut dengan monitor yang menunjukkan harga saham, yang terus-menerus
dipuji dan digunakan untuk mendorong karyawan untuk bekerja. Sedangkan untuk bisnis
untuk menekankan intinya mungkin tidak semuanya buruk, Enron berfungsi sebagai
contoh bagaimana tekanan tinggi berkelanjutan dari pemimpin penentu kecepatan
merusak, menyebabkan kekecewaan, dan mungkin keputusan yang buruk
dan bahkan korupsi.
Gaya Kepemimpinan Berperintah

The c ommanding kehidupan pemimpin dengan motto “Do karena saya mengatakan begitu,”
menurut Goleman, Boyatzis, dan McKee. Baik email dari
CEO Cerner dan versi pertama dari memo tentang penyalahgunaan mesin fotokopi menyarankan-
menunjukkan gaya kepemimpinan perintah dan kontrol, misalnya, dan ini
gaya tidak akan efektif dalam memotivasi karyawan di sebagian besar situasi
tions seperti yang ditunjukkan penelitian hubungan manusia di Bab 12.
Halaman 9
Namun, kepemimpinan yang memerintah dapat bekerja sementara di beberapa

situasi jika digunakan dengan bijaksana, misalnya, ketika perubahan haluan besar
dibutuhkan atau saat menghadapi krisis. Mungkin juga diharapkan dalam budaya
di mana rasa hormat terhadap otoritas mendominasi pengambilan keputusan dan
cara bekerja.
Jack Welch, mantan CEO GE, konon mencontohkan
gaya manding ketika dia pertama kali mengambil alih GE dan perlu membawanya
tentang perubahan haluan besar. Tegas dan mengendalikan pemimpin top-down-
gaya kapal bekerja dengan baik pada waktu itu dalam sejarah perusahaan
dia beralih ke gaya yang lebih visioner segera setelah menyelesaikannya
kebutuhan segera perputaran perusahaan. Dalam kedua gaya ini,
dia menghargai komunikasi; dia menulis bahwa "untuk menjadi pemimpin yang efektif,
Anda harus berkomunikasi secara konsisten, jelas, dan sangat sering
tenggorokanmu sakit. " 18
Dalam empat gaya positif, nada pemimpin akan reseptif dan
terbuka, sedangkan dalam penentu kecepatan dan gaya memerintah, nadanya
akan ditutup dan menjauh. Pengaturan kecepatan dan perintah
nada disarankan dalam berikut ini dari memo penyalahgunaan mesin fotokopi
dalam Bab 2: “Telah saya perhatikan bahwa beberapa dari Anda
menyalahgunakan mesin fotokopi "versus nada" Kita harus bekerja sama
untuk mencapai kebijakan bayar sesuai pemakaian. ”
Seorang pemimpin mungkin mengubah gaya kepemimpinannya ketika situasinya
menjaminnya, tetapi kemampuan untuk memilih gaya yang paling efektif untuk yang berbeda
situasi membutuhkan kecerdasan emosional untuk menilai situasi
dengan benar dan mengasumsikan gaya yang sesuai untuk organisasi, con-
teks, dan audiens. Sekali lagi, para pemimpin mengungkapkan kecerdasan emosional mereka
kata-kata dan tindakan mereka, dan mereka yang berhasil tahu untuk mencocokkan
gaya kepemimpinan mereka kepada organisasi dan orang-orang di dalamnya.
Gaya Pemimpin Transformasional

Pemimpin transformasional di dalam organisasi mungkin menggunakan salah satu dari
gaya kepemimpinan di atas bila sesuai, tetapi seperti yang dibahas di atas, gaya tersebut
cenderung mengandalkan gaya kepemimpinan visioner. Mereka menawarkan a
visi yang jelas dan menginspirasi karyawan untuk bergerak ke arah itu. Mereka memohon
kepala dan hati pengikut mereka untuk bergerak melampaui setiap-
hari menuju sesuatu yang lebih tinggi:
Pemimpin transformasional menekankan kemungkinan baru dan mempromosikan a
visi masa depan yang menarik. Rasa tujuan yang kuat membimbing mereka
penglihatan. Transformasi organisasi yang dipimpin oleh transformasi pemimpin menarik
hingga karakteristik manusia yang mengangkat pandangan mereka di atas rutinitas, setiap hari
elemen dari sistem yang berorientasi pada daya dan mekanis. . . . Transformasi-
pemimpin nasional mempengaruhi pemikiran para pengikut dengan menarik hati mereka.
Dia menciptakan konteks relasional yang memotivasi pengikut untuk bertindak
atas nama mereka sendiri dan untuk kebutuhan orang lain. 19
Halaman 10
Mereka dapat terhubung secara efektif dengan karyawan mereka dengan menjadi-
tulus dan langsung dalam kata-kata dan tindakan mereka. Mereka berfungsi sebagai
contoh bagi orang lain, mencontohkan perilaku yang mereka harapkan. Mereka menginspirasi
dan memotivasi karyawan serta membuat perbedaan besar bagi mereka
yang mengikuti dan bekerja dengan mereka. Mereka memiliki kepemimpinan
kemampuan munication dibahas di seluruh teks ini, tetapi secara khusus,
mereka akan mengacu pada hal-hal berikut saat menggunakan petunjuk transformasional-
gaya keanggotaan dengan khalayak internal, terutama saat mencoba
untuk membawa perubahan besar dalam organisasi mereka, seperti yang dibahas di
lebih detail nanti di bab ini:
1. Keaslian dan Kredibilitas [Ethos Positif]. Untuk organisasi

pemimpin untuk memimpin karyawan setiap saat, mereka harus memiliki kredibil-
ity dan dipercaya oleh karyawan. Selama perubahan besar, mereka
kredibilitas menjadi lebih penting. Pemimpin yang kredibel
dan otentik menginspirasi kepercayaan dan keyakinan dan membujuk orang lain untuk
dengarkan mereka. Pemimpin transformasional harus transparan
tentang tujuan dan metode mereka dan memastikan perilaku mereka sendiri
model yang mereka harapkan dari karyawan mereka. . . .
2. Kecerdasan emosional. Pemimpin organisasi harus terampil
dalam menggunakan kecerdasan emosional untuk memfasilitasi bawahan karyawan mereka.
berdiri dan menerima perubahan dalam lingkungan kerja mereka.
Studi dengan jelas menunjukkan bahwa "seorang pemimpin yang cerdas secara emosional-
rajin dan dengan demikian mampu mengelola emosi organisasi
para anggota dapat dengan lebih baik memfasilitasi perubahan ”(Herkenhoff 2004, 74).
Karyawan jauh lebih tidak tahan dan bahkan kurang sinis jika mereka merasa
bahwa pemimpin perubahan mereka cerdas secara emosional (Ferres dan
Connell 2004).
3. Kemampuan mentoring dan coaching. Pemimpin organisasi harus
pandai menerima dan memberikan pendampingan dan pembinaan. Di sebuah
transformasi, pemimpin harus memiliki strategi dan rencana khusus
untuk memberikan bimbingan dan pembinaan di seluruh organisasi mereka
zasi untuk memastikan perubahan perilaku lebih dari sekadar dangkal.
Selain itu, setiap organisasi perlu melindungi kinerjanya
momentum dengan mempertahankan pipa kepemimpinan yang memadai
jika ada pemimpin besar yang meninggalkan organisasi. Tertinggi-
tingkat pemimpin perlu mencontohkan bimbingan yang efektif dan memastikan
mereka yang melapor kepada mereka menerima tanggung jawab mentor-
mencari orang lain dan menetapkan peran dan tanggung jawab untuk laki-laki-
tor dan anak didik yang sesuai dengan area masing-masing di
organisasi. 20
Selanjutnya dalam bab ini menjelaskan lebih lanjut tentang tindakan spesifik
pemimpin transformasional akan mengembangkan dan mengkomunikasikan mereka
visi dan membawa perubahan dalam organisasi mereka.
Halaman 11
Mengakui Peran Strategis dan Budaya

Komunikasi Karyawan
Komunikasi karyawan memainkan peran strategis dan budaya dalam sebuah
organisasi dengan pemimpin transformasional menyadari pentingnya
menjaga semua audiens internal mendapat informasi yang baik dan nilai inte-
kisi komunikasi ke dalam lingkungan kerja secara keseluruhan, dari strat-
bersemangat untuk merencanakan operasi sehari-hari. Semua pesan internal harus
menyelaraskan dan memperkuat tujuan dan sasaran organisasi, dengan
misi, visi, dan prinsip-prinsip yang membantu mengarahkan dan mendefinisikan
budaya, dan operasional, kinerja, dan tujuan keuangan membantu-
ing untuk menetapkan hasil yang diharapkan. Karyawan perlu mengerti
tujuan dan peran mereka dalam mencapainya dan berkomitmen untuk itu
tujuan organisasi, terutama dalam pengaturan transformasional:
Budaya dalam organisasi transformasional menanamkan rasa
tujuan, komitmen jangka panjang, dan kepentingan bersama. Budaya seperti itu
didasarkan pada saling ketergantungan, serta pemimpin dan pengikut
yang dapat melampaui kepentingan pribadi mereka demi kebaikan tim dan
organisasi. Pemimpin transformasional memengaruhi tiga bidang
budaya organisasi: 1) pola pikir internal orang-orang di
organisasi, 2) budaya di antara orang-orang organisasi, dan
3) budaya di luar orang-orang organisasi. 21
Pemimpin mempengaruhi budaya di dalam organisasi mereka melalui mereka

kata-kata dan perilaku. Edgar Schein dalam bukunya Organizational Culture and
Kepemimpinan mengatakan bahwa pemimpin menanamkan budaya melalui tindakan dan
bagaimana mereka mengelola keseluruhan operasi. Dia mendaftar enam sekolah dasar dan enam
mekanisme embedding ondary di mana para pemimpin menanamkan budaya:
Mekanisme Penanaman Primer
1. Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikontrol oleh para pemimpin secara teratur
dasar
2. Bagaimana pemimpin bereaksi terhadap insiden kritis dan krisis organisasi
3. Bagaimana para pemimpin mengalokasikan sumber daya
4. Teladan, pengajaran, dan pembinaan yang disengaja
5. Bagaimana para pemimpin mengalokasikan penghargaan dan status
6. Bagaimana pemimpin merekrut, memilih, mempromosikan, dan mengucilkan
Artikulasi Sekunder dan Mekanisme Penguatan
1. Desain atau struktur organisasi

2. Sistem dan prosedur organisasi
3. Ritus dan ritual organisasi
4. Desain fisik ruang, fasad, dan bangunan
Halaman 12
5. Cerita tentang peristiwa penting dan orang-orang

6. Pernyataan formal filosofi organisasi, kredo, dan
piagam 22
Semua mekanisme ini mengirim pesan ke organisasi tentang

pemimpin, dan gaya kepemimpinan mereka akan secara langsung mempengaruhi budaya
ture. Sesuatu yang tampak polos seperti tata letak sebuah bangunan
mengkomunikasikan budayanya. Misalnya jika pemimpin berada di posisi tertinggi
tingkat organisasi memiliki kantor di bagian atas gedung dan a
lift terpisah dan asisten administrasi yang melaluinya seorang em-
pekerja harus lulus sebelum berinteraksi dengan pemimpin, lalu kita
dapat dengan aman mencurigai bahwa budayanya agak formal dan hierarkis.
chical. Jika di sisi lain, para pemimpin memiliki bilik dan berada
di tengah karyawan, kami mengharapkan budaya yang lebih informatif
mal dan para pemimpin agar bisa dihubungi.
Jika seorang pemimpin ingin mengubah budayanya, dia mungkin akan melakukannya
perlu mengubah beberapa, jika tidak semua, mekanisme penyematan ini dan
pasti perlu berkomunikasi dan mendemonstrasikan perubahan.
Misalnya, jika tujuan seorang pemimpin adalah untuk memecah hierarki-
struktur kal, menghilangkan pemisahan saat ini antar fungsi
saat membuat keputusan, dan menghadirkan para pemimpin dari kelompok yang berbeda
bersama-sama untuk berkolaborasi demi kebaikan organisasi, dia
perlu memberi tahu organisasi tentang perubahan tersebut dan kemudian menunjukkannya
mereka bagaimana pendekatan baru bekerja melalui pertemuan dan keputusan bersama
pembuatan sion. Dalam situasi ini, seorang pemimpin perlu menginspirasi budaya
perubahan untuk membawa transformasi dalam cara kelompok memutuskan
pembuat ion memikirkan operasi mereka sendiri dan berperilaku terhadapnya
pemimpin kelompok lainnya. Setiap transformasi membutuhkan “aliran yang konstan
informasi dan interaksi terus menerus dengan orang-orang untuk memicu
kebutuhan akan perubahan. . . . Tujuannya adalah untuk mendefinisikan makna manusia dan
proses tersebut melibatkan mempengaruhi pemikiran manusia. . . . Budaya bisa
Batasi pemimpin sehingga upaya pembaruan yang benar-benar mengubah budaya
selalu dibutuhkan. " 23
Perubahan organisasi membutuhkan "dukungan" dari karyawan, dan terserah
para pemimpin untuk mewujudkannya. Mereka harus membuat visi dan
tujuan jelas, dan semua komunikasi dengan khalayak internal perlu
memposisikan semua karyawan untuk membantu mencapai tujuan tersebut. Bahkan saat berubah
tidak diperlukan, pemimpin perlu memastikan bahwa mereka berkomunikasi
audiens internal mereka untuk menciptakan dukungan yang dibutuhkan organisasi
untuk menjadi sukses. Semua komunikasi karyawan dapat dan harus disertai
lakukan tujuan dasar berikut:
1. Mendidik karyawan tentang budaya, visi, dan strategi organisasi

tujuan tegic.
2. Memotivasi dukungan karyawan untuk tujuan organisasi.
Halaman 13
3. Mendorong kinerja yang lebih tinggi dan upaya kebijaksanaan untuk mencapainya
tujuan tersebut.
4. Batasi kesalahpahaman dan rumor yang dapat merusak moral
dan produktivitas.
5. Selaraskan karyawan di belakang tujuan kinerja organisasi
dan memposisikannya untuk membantu mencapainya.
Untuk mencapai tujuan ini, pesan harus jelas, konsisten, dan

ditargetkan. Komunikasi karyawan yang efektif adalah produk — the
pesan yang ingin ditransfer organisasi — dan prosesnya—
saluran untuk mentransfer pesan. Pemimpin perlu memperhatikan
untuk keduanya, dan mengembangkan strategi komunikasi untuk semua internal
audiens akan membantu mereka melakukannya.
Membangun Komunikasi Internal yang Efektif

Membuat pesan internal untuk dikirim ke karyawan adalah yang utama
tanggung jawab kepemimpinan, seperti memperhatikan komponen utama lainnya
inti dari strategi komunikasi yang baik. Karyawan Strategis
Model Komunikasi dalam Tampilan 13.2, model berdasarkan yang terbaik
praktik dalam komunikasi internal yang ditemukan di organisasi berkinerja tinggi.
zations, dapat berfungsi sebagai salah satu teknik analitis untuk mengukur dan menetapkan
memikat pendekatan yang efektif untuk komunikasi internal. Itu menyerupai
PAMERAN 13.2
Karyawan Strategis
Komunikasi
Model
St r di e g i c Object iv e s
Sumber: Model ini dan
penelitian menjadi yang terbaik
praktik di mana itu
Mendukung
berdasarkan muncul di Barrett,
DJ (2002). Ubah com-
Pengelolaan
munication: Menggunakan strategi
komunikasi karyawan
untuk memfasilitasi perubahan besar.
Bertarget Posisi Yang Baik
Komunikasi korporasi: Sedang berlangsung
Jurnal Internasional Pesan Staf
Penilaian
7 (4), hlm. 219–231. Bekas
dengan izin
Emerald Press.
Media yang Efektif /
Forum
Tinggi-
Pertunjukan Proses Terintegrasi
Organisasi
Halaman 14
kerangka strategi komunikasi yang diperkenalkan pada Bab 2 di dalamnya

komponen, tetapi berbeda dalam hal khusus untuk mengembangkan strategi untuk
komunikasi internal.
Pertama, model menunjukkan keterkaitan antara strategi perusahaan dan
pesan strategis dan menyarankan integrasi proses bisnis sebagai
sebuah band yang menyatukan semua potongan komunikasi internal
strategi. Kemudian, ia memasukkan komponen komunikasi apa pun
strategi, seperti pesan dan media, dan memperkenalkan karyawan lain
komponen komunikasi, seperti manajemen pendukung dan
staf yanguntuk
penting ditempatkan
memilikidengan baik, yang
komunikasi menurut
karyawan yangpenelitian
efektif. 24praktik terbaik diperlukan
Model tersebut berfungsi sebagai kerangka kerja untuk menciptakan komunitas internal.
strategi nication. Selain itu, definisi dari masing-masing komponen
nents memberikan tolok ukur untuk mengukur program
membangun peluang peningkatan yang mungkin.
Pada intinya, model tersebut menunjukkan komunikasi internal yang efektif
terdiri dari:
1. Manajemen yang mendukung

2. Pesan yang ditargetkan
3. Media / forum yang efektif
4. Staf yang ditempatkan dengan baik
5. Penilaian berkelanjutan
Definisi berikut menjelaskan pendekatan praktik terbaik untuk masing-masing definisi

komponen.
Manajemen yang Mendukung

Apa artinya memiliki manajemen yang suportif? Singkatnya, artinya
bahwa semua karyawan dalam posisi kepemimpinan menjadi model komunikasi
perilaku yang mereka harapkan dari orang yang mereka awasi. Jika sebuah organisasi menginginkan
karyawan untuk melihat komunikasi sebagai penting, pemimpin perlu menunjukkan
onstrate itu. Demonstrasi semacam itu mungkin berarti pemimpin dan manajer
terlibat langsung dalam dan memikul tanggung jawab untuk menyampaikan pentingnya
pesan menggoda ke bawahan langsung mereka, tetapi mereka juga secara terbuka
kate ke atas dan di seluruh kelompok sebaya mereka.
Menunjukkan dukungan manajemen untuk komunikasi juga berarti
termasuk komunikasi yang efektif tentang tinjauan kinerja dan
mengenali mereka yang unggul dalam beberapa hal. Sebagai daftar embedding
Mekanisme pertunjukan budaya, yang diukur adalah apa yang diperhatikan
dan apa yang dilihat karyawan sebagai nilai dalam organisasi. Mes-
bijak bahwa pemimpin ingin mengirim ke organisasi adalah komunikasi yang
itu penting. Ini adalah tanggung jawab setiap orang dan tidak dibatasi
aktivitas staf komunikasi. Karena karyawannya banyak
lebih cenderung berperilaku ketika mereka melihat pemimpin mereka berperilaku daripada mengikuti
Halaman 15
prinsip tertulis, pemimpin perlu menunjukkan dukungan dan keyakinan

dalam nilai komunikasi.
Misalnya, jika suatu organisasi ingin mempromosikan mantan yang terbuka dan bebas
Perubahan ide, perlu mendorong dan membentuk media dan forum
agar komunikasi mengalir ke atas, ke bawah, dan ke seluruh karyawan. Itu
pemimpin perlu menerima kabar baik dan buruk tanpa menghukum
kurir. Faktanya, ketakutan untuk berbicara dapat menyebabkan pertanyaan etis.
daries di beberapa organisasi di mana seorang karyawan menyaksikan sesuatu
Hal itu patut dipertanyakan tetapi takut menyampaikan berita tersebut ke manajemen. Di
Selain itu, dapat menurunkan produktivitas karyawan karena tidak ada
outlet atau pengakuan untuk ide-ide perbaikan.
Para pemimpin dalam organisasi mengatur nada untuk budaya terbuka atau tertutup.
ture. Tanpa contoh kepemimpinan yang positif untuk menetapkan prioritas tinggi
untuk komunikasi yang terbuka dan jujur, saluran komunikasi
tidak akan mengalir dengan bebas dan seluruh organisasi tidak akan melihat kom-
munication sama pentingnya.
Pesan yang Ditargetkan

Seperti yang telah ditekankan di seluruh teks ini, komunikasi yang efektif-
tion bergantung pada pembuatan semua pesan yang khusus untuk audiens yang menerimanya
mereka. Oleh karena itu, para pemimpin perlu menganalisis banyak audiens internal mereka
dan memahami pesan apa yang harus dikirim ke audiens internal mana.
Sedangkan pesan inti harus dikomunikasikan dalam organisasi
konsisten secara internal dan eksternal, para pemimpin mungkin perlu mempresentasikan
pesan ke grup tertentu dengan penekanan yang sedikit berbeda dan
bahkan mungkin bahasanya sedikit berbeda. Itu tidak berarti bahwa
artinya berubah, hanya kata-kata yang digunakan. Pesan yang ditargetkan
harus relevan dan bermakna untuk setiap kelompok karyawan yang ditargetkan
namun konsisten dengan strategi dan pesan perusahaan secara keseluruhan
seperti yang ditemukan dalam misi, visi, dan prinsip panduan.
Misalnya di perusahaan besar, setiap unit bisnis atau divisi
mungkin perlu membuat versi pesan penting untuk pekerjaannya-
ees atau ubah keseluruhan pesan dari pusat perusahaan menjadi di-
pesan isyarat dan dapat ditindaklanjuti karyawan dapat memahami dan
bertindak atas. Mereka bahkan mungkin memiliki pernyataan visi khusus untuk mereka
tujuan mereka dalam mendukung visi perusahaan. Jenis khusus ini
penyesuaian pesan biasanya membutuhkan bantuan orang-orang terdekat
kelompok karyawan, jadi setelah menetapkan pesan utama secara keseluruhan
untuk organisasi, pemimpin perusahaan mungkin ingin meminta bantuan di
susunan kata dari pesan yang mengikuti untuk setiap kelompok.
Media dan Forum yang Efektif

Sementara sebagian besar organisasi memiliki media tradisional dan forum untuk
menyimpan informasi, mereka seharusnya tidak menerima begitu saja semua karyawan
Halaman 16
menerima informasi melalui saluran yang diharapkan atau disukai.

Organisasi mungkin perlu mengkomunikasikan pesan internal melalui
beberapa media berbeda untuk menjangkau semua karyawan. Pemimpin perlu melihat
kritis di media, memutuskan kapan situasi yang berbeda membutuhkan perbedaan-
ent media, dan survei karyawan untuk menentukan apakah mereka menerima
pesan yang dimaksudkan melalui media yang dipilih.
Misalnya, beberapa organisasi menghasilkan mahal dan rumit
buletin dan majalah karyawan secara berkala, namun jika memang begitu
survei kepada karyawan tentang berapa banyak yang membacanya, mereka mungkin menemukan bahwa
pekerja tidak melihat banyak nilai di dalamnya dan yang mereka sukai
menerima informasi melalui media lain, sesuatu yang kurang rumit
dan lebih sering, seperti email, pesan teks, blog perusahaan,
atau intranet perusahaan.
Dengan penggunaan email yang berlebihan saat ini, beberapa organisasi mungkin menemukannya
itu tidak menjangkau karyawan mereka dengan pesan-pesan penting. Karena
Jika demikian, mereka mungkin ingin melihat penggunaan intranet mereka secara lebih efektif atau
coba pesan teks atau Twitter.
Jika karyawan lebih memilih komunikasi tatap muka langsung daripada
baik media cetak, atau elektronik, organisasi perlu berkembang
sistem dan prosedur untuk memungkinkan pertukaran yang sering di antara em-
karyawan di semua tingkatan, baik secara langsung atau melalui konferensi Web.
Misalnya, hampir sejak awal berdirinya sebuah perusahaan, UPS memiliki
mengadakan apa yang disebut rapat pra-kerja "tiga menit" setiap pagi di
semua lokasi regional untuk menyampaikan informasi penting untuk hari dan
untuk meminta umpan balik. Dengan cara ini, mereka mendorong dialog yang sering dan
pastikan mereka menjangkau semua karyawan dengan pesan-pesan penting, bahkan itu
karyawan tidak terhubung ke pesan suara dan email.
Staf Posisi Yang Baik

Pemimpin organisasi serius dalam memastikan komunikasi itu
diintegrasikan ke dalam operasi dan strategi perusahaan dan efektif
dalam menjangkau semua karyawan dengan pesan penting akan ingin
pertimbangkan penempatan staf komunikasi profesional. Penelitian
menunjukkan bahwa staf komunikasi harus ditempatkan di dekat
masalah dan keputusan bisnis yang paling penting dan terlibat dalam
proses perencanaan strategis dan bisnis untuk komunikasi internal
menjadi efektif sepenuhnya. Mereka perlu memiliki "tempat duduk di meja". Untuk kebanyakan
organisasi, itu berarti komunikasi peringkat tertinggi
orang harus setingkat dengan presiden dan wakil presiden perusahaan.
idents. Untuk memahami strategi perusahaan dan berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan, petugas komunikasi senior harus langsung
terhubung ke level tertinggi organisasi.
Jika organisasi cukup besar untuk memiliki beberapa perusahaan penuh waktu
profesional munication dan ingin mendorong komunikasi,
Halaman 17
ke bawah, dan di seluruh organisasi, mereka harus ditempatkan di semua tingkat

els organisasi. Memiliki staf komunikasi yang dekat berbeda
fungsi atau dalam setiap kelompok atau unit bisnis menandakan pentingnya
tance komunikasi dan memberikan keahlian lokal saat pesan
perlu disesuaikan dengan kelompok yang berbeda ini. Saat diisolasi dan dilihat
hanya sebagai produsen produk komunikasi, komunikasi
para profesional tidak akan ditempatkan untuk membantu para pemimpin lainnya menyampaikan
dan mengukur dampak dari pesan perubahan rutin atau besar.
Penilaian Berkelanjutan
Agar komunikasi internal menjadi efektif, para pemimpin perlu menunjukkan
nyatakan dengan jelas bahwa mereka menganggap komunikasi yang baik itu berharga
dan penting. Seperti diketahui, yang penting dalam sebuah organisasi adalah
apa yang diukur. Oleh karena itu, organisasi ingin memasukkan perusahaan
kemampuan komunikasi dan kinerja dalam penilaian pekerjaan-
ees. Organisasi harus mengevaluasi efektivitas komunikasi sebagai
bagian dari penilaian kinerja setiap karyawan dan memberikan yang sesuai
pengakuan atas keunggulan.
Formulir evaluasi karyawan harus mencakup pertanyaan tentang seberapa baik
karyawan juga berkomunikasi dengan orang lain di departemen mereka
tentang orang-orang di luar kelompok mereka. Apakah mereka terbuka dan berbagi
formasi cukup sering? Apakah mereka mendorong orang lain untuk berkomunikasi
berhubungan dengan mereka? Bagaimana mereka menanggapi kabar buruk, misalnya? Seperti itu
keterbukaan telah ditemukan menjadi salah satu penghalang utama untuk tidak etis
praktek. Tidak mudah menyembunyikan aktivitas yang meragukan jika semua karyawan
Ia merasa seolah-olah mereka dimintai pertanggungjawaban untuk berkomunikasi
segala sesuatu yang terjadi di dalam perusahaan secara terbuka dan jujur.
Selain itu, organisasi harus menilai komunitas di seluruh perusahaan.
efektivitas nication secara formal dan sering bertentangan dengan jelas
tujuan. Prosedur penilaian harus mencakup memastikan apakah
pesan penting menjangkau semua karyawan dan seberapa baik ini
pesan dipahami. Menanggapi penilaian, para pemimpin
harus menetapkan cara untuk memastikan bahwa perbaikan terjadi pada saat itu
mengungkap gangguan dalam komunikasi.
Cara tercepat untuk mendapatkan gambaran tentang “apa” dan “bagaimana”
komunikasi internal adalah untuk mensurvei sampel bertingkat dari organisasi
zation. Bergantung pada saluran mana yang bekerja paling baik untuk organisasi
dan grup yang berbeda di perusahaan, organisasi dapat mengirim
survei ini keluar secara elektronik melalui email atau mendirikan perusahaan
blog, forum, atau polling di intranet perusahaan. Com survei berbasis web
panies, seperti SurveyMonkey, sangat memudahkan pengiriman survei
secara elektronik dan untuk mensintesis hasil dengan cepat.
Menggunakan model atau kerangka kerja analitis serupa untuk mengembangkan in-
strategi komunikasi internal dan bertujuan untuk mencapai beberapa
Halaman 18
praktik terbaik yang dibahas di bagian ini akan membantu organisasi

mencapai komunikasi internal yang lebih baik. Terserah para pemimpin
organisasi untuk menjadikan komunikasi dengan karyawan sebagai prioritas
dan untuk mengatur nada bagaimana organisasi memandang komunitas karyawan
nication. Gagal mendekati komunikasi internal secara strategis
dan menyadari pentingnya hal itu akan menghalangi setiap organisasi untuk membangun
budaya yang kuat dan bersatu dan membatasi kemampuan pemimpin mana pun untuk mengakomodasi
mencapai tujuannya.
Menggunakan Misi dan Visi untuk Memperkuat Komunikasi Internal

Misi, visi, nilai, dan prinsip panduan adalah strategi utama
pesan bahwa sebagian besar organisasi bekerja keras untuk memastikan pekerjaan mereka-
dia mengerti. Pemimpin, terutama pemimpin transformasional
diharapkan memiliki visi dan mampu mengkomunikasikannya dengan jelas
dan secara konsisten. Mengkomunikasikan misi dan visi secara efektif
memperkuat posisi pemimpin dalam memimpin dalam situasi apa pun atau
lingkungan, tetapi dalam suatu organisasi, arah yang jelas merupakan vi-
sion menyediakan membantu memastikan bahwa pekerjaan yang dilakukan semua orang adalah untuk
alasan yang benar dan ke ujung yang benar. Visi yang kuat dan diartikulasikan dengan baik
memberikan kejelasan tujuan untuk pekerjaan yang sedang dikerjakan serta menginspirasi,
memotivasi, dan mempersatukan seluruh anggota organisasi di belakang a
berbagi tujuan keseluruhan.
Pemimpin transformasional, oleh karena itu, harus tahu cara terbaik untuk menciptakan
makan dan menyampaikan visi, misi, dan inti arah dan
pesan transformasional sehingga kuat dan bermakna,
bukan hanya slogan-slogan lemah yang hanya digunakan untuk menghiasi kaus atau kopi
cangkir. Bagian ini akan membantu para pemimpin menciptakan penglihatan yang efektif dengan jawaban-
mencari pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Mengapa misi dan penglihatan penting?

2. Apakah misi dan penglihatan itu?
3. Kapan mereka paling efektif?
4. Bagaimana organisasi membangunnya?
Memahami Pentingnya Misi dan Visi

Pemimpin hendaknya tidak meremehkan kekuatan yang dibuat dengan baik, tulus,
dan visi yang bermakna. Dalam organisasi, visi dan misi adalah
diperlukan untuk memandu upaya karyawan untuk mencapai organisasi
tujuan strategis, operasional, dan keuangan.
Dalam buku mereka Built to Last, James Collins dan Jerry Porras membantahnya
visi memainkan peran penting dalam kinerja perusahaan, tetapi untuk melakukannya,
mereka harus jelas, relevan, dan diarahkan untuk menyampaikan secara tulus
layanan atau produk yang bermanfaat. Mereka menemukan bahwa perusahaan yang mereka beri label
Halaman 19
"Visioner" mencapai profitabilitas tertinggi: Satu dolar diinvestasikan

saham pasar umum pada tahun 1926 akan tumbuh menjadi $ 415 pada tahun 1990. Itu
dolar yang sama, diinvestasikan dalam "perusahaan visioner" dengan fungsi yang jelas
pernyataan visi dan misi, akan meraup $ 6,356. 25
Pernyataan misi dan visi yang efektif penting bagi organisasi
zation karena alasan berikut:
1. Mereka menginspirasi tindakan individu, menentukan perilaku, dan bahan bakar

motivasi.
2. Mereka menetapkan dasar yang kuat dari tujuan, standar, dan tujuan
tives untuk memandu perencana dan manajer.
3. Mereka memenuhi kebutuhan organisasi akan efisiensi dan
kebutuhan karyawan akan identitas grup.
4. Mereka memberikan arahan, yang sangat penting pada saat
berubah, untuk membuat setiap orang bergerak menuju tujuan yang sama.
Keberhasilan sebuah organisasi dapat difasilitasi dengan pernyataan yang jelas,

visi dan misi yang kredibel, dapat dipahami, dapat ditindaklanjuti, dan bermakna
pernyataan. Sedangkan pemimpin organisasi biasanya mengembangkan dan mengkomunikasikan
Untuk mewujudkan misi dan visi tersebut, semua karyawan perlu memahami
dan terima mereka.
Mendefinisikan Misi dan Visi

Kata "misi" dan "visi" cukup sering digunakan secara bergantian;
namun, seharusnya tidak demikian, dan melakukan hal itu dapat menimbulkan kebingungan.
Karena definisi sedikit berbeda dari organisasi ke organisasi,
para pemimpin mungkin pertama-tama ingin menetapkan definisi mereka. Dis- berikut
cussion memberikan definisi dan contoh dari kedua kata tersebut.
Misi
Misi adalah pernyataan alasan keberadaan organisasi yang di-
terutama ditujukan untuk penggunaan internal. Ini harus memastikan bahwa karyawan tidak
pahami tujuan organisasi dengan mendefinisikan produk dasarnya atau
jasa. Itu harus menetapkan satu tujuan mulia dan abadi
realitas.
Tabel berikut berisi beberapa pernyataan misi untuk
strate definisi ini:
Perusahaan Misi
Google “Misi Google adalah mengatur informasi dunia
dan membuatnya dapat diakses dan berguna secara universal. ”
www.google.com/corporate/
Microsoft “Di Microsoft, misi dan nilai kami adalah membantu orang
dan bisnis di seluruh dunia menyadari sepenuhnya

potensi." www.microsoft.com/about/default.mspx
Halaman 20
AT&T Labs “Misi kami adalah memanfaatkan inovasi teknis untuk

manfaat AT&T dan pelanggannya dengan menerapkan
teknologi generasi mendatang dan kemajuan jaringan
dalam layanan dan operasi AT&T. ” www.corp.att.com/
attlabs / about / mission.html
Sun Microsystems “Misi Sun adalah menciptakan teknologi dan bahan bakar
komunitas yang memungkinkan berbagi dan partisipasi. "
(Latar Belakang Perusahaan di
www.sun.com/aboutsun/company/index.jsp)
United Way “Untuk meningkatkan kehidupan dengan memobilisasi kekuatan kepedulian
komunitas. " www.liveunited.org/about/missvis.cfm
Visi
Pernyataan visi menetapkan tujuan pemimpin dan organisasi.
aspirasi tion. Ini menggambarkan realitas baru yang menginspirasi, dapat dicapai dalam
kerangka waktu yang dipahami dengan baik dan masuk akal. Organisasi sering menggunakan
visi untuk audiens internal dan eksternal, meskipun tujuan terbesar mereka
pose biasanya untuk memandu tindakan internal. Visi motivasi harus
mencerminkan kesediaan para pemimpin perusahaan untuk memproyeksikan masa depan.
“Pemimpin transformasional menekankan kemungkinan baru dan mempromosikan a
visi masa depan yang menarik. Rasa tujuan yang kuat membimbing mereka
penglihatan." 26 Sebuah visi biasanya dimulai dengan kata-kata "menjadi" atau "menjadi
membuat."
Tabel berikut berisi beberapa pernyataan penglihatan untuk didemonstrasikan
strate definisi ini:
Perusahaan Penglihatan
AT&T Labs “Visi kami adalah merancang dan menciptakan dekade ini
jaringan global baru, proses, dan platform layanan
yang memaksimalkan otomatisasi, memungkinkan realokasi
sumber daya manusia menjadi lebih kompleks dan produktif
kerja." www.corp.att.com/attlabs/about/mission.html
Amazon “Visi kami adalah menjadi perusahaan yang paling berpusat pada pelanggan di dunia
pany; untuk membangun tempat di mana orang bisa datang untuk menemukan
dan menemukan apa pun yang mungkin ingin mereka beli secara online. ”
http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&
p = irol-faq # 14296
Sun Microsystems “Visi Sun adalah untuk melihat semua orang dan segalanya
berpartisipasi di jaringan. . . . Jaringan adalah
Komputer." (Latar Belakang Perusahaan di www.sun.com/
aboutsun / company / index.jsp)
United Way “Kami akan membangun Amerika yang lebih kuat dengan memobilisasi
komunitas kami untuk meningkatkan kehidupan masyarakat. "
www.liveunited.org/about/missvis.cfm
Halaman 21
Salah satu cara untuk membedakan pernyataan misi dari keadaan visi-
ment adalah memikirkan misi sebagai "di sini dan sekarang" dan memikirkan
visi sebagai masa depan. Namun, yang paling penting adalah file
organisasi memiliki definisi yang jelas tentang alasan keberadaannya (misi)
dan kemana tujuannya (visi); apakah seseorang disebut misi
dan yang lain, visi kurang dari yang ada dan itu
organisasi tahu apa itu dan mana yang mana.
Memastikan Misi dan Visi Efektif

Berguna dalam membimbing karyawan, baik misi maupun vi-
sion harus sangat jelas artinya dan spesifik untuk
organisasi.
Untuk menguji sebuah misi, para pemimpin hendaknya menentukan apakah itu memiliki
karakteristik ing:
• Inspiratif dan sugestif keunggulan.

• Jelas, masuk akal di pasar.
• Stabil tetapi cukup fleksibel untuk bertahan hanya dengan perubahan bertahap.
• Beacon dan kontrol saat semuanya siap untuk diperebutkan.
• Ditujukan untuk memberdayakan karyawan terlebih dahulu, pelanggan kedua. 27
Untuk menguji visi tersebut, pemimpin organisasi harus bertanya apakah itu benar
pengikut:
• Menyarankan tujuan dan memberikan arahan.

• Menginspirasi dan mempersiapkan masa depan, tetapi menghormati masa lalu.
• Berlaku secara khusus untuk perusahaan, memberikan detail yang ada
dapat ditindaklanjuti.
Tentu saja, pernyataan visi dan pernyataan misi berinteraksi, yang mana
Artinya suatu visi dapat melahirkan misi baru, dan terdefinisi ulang
misi mungkin memerlukan perubahan visi untuk implementasi.
Membangun Misi dan Visi yang Efektif

Dalam esainya "The Vision Thing", Todd Jick menjelaskan tiga pendekatan
untuk membangun visi:
• CEO / pemimpin dikembangkan.

• Visi pemimpin-tim senior.
• Penglihatan dari bawah ke atas. 28
Bergantung pada budaya organisasi, salah satu dari ketiganya bisa

bekerja secara efektif. Dengan organisasi baru, para pemimpin mungkin memiliki vi-
sion dalam pikiran dan mereka yang bergabung dengan mereka mungkin telah terinspirasi untuk
menjadi bagian dari start-up ini karena itu dan kemampuan para pemimpinnya
menginspirasi mereka. Juga, dalam organisasi besar dan lebih hierarkis, file
Halaman 22
pendekatan yang berfokus pada pemimpin untuk mengembangkan visi dan mengkomunikasikannya
setelah itu dibuat mungkin pendekatan terbaik.
Di sisi lain, jika organisasi berukuran sedang dan memiliki a
pendekatan manajemen berbasis tim, mungkin ingin menggunakan pemimpin–
pendekatan visioning tim senior. Akhirnya, jika organisasi non-
keuntungan atau organisasi yang relatif kecil atau datar, mungkin akan ditanyakan kepada tim
karyawan untuk mengembangkan visi. Misalnya, tim dengan 60 karyawan
relawan mengembangkan “Deklarasi Pasar Makanan Utuh
Interdependence, ”yang berisi motto mereka,“ Whole Foods, Whole
People, Whole Planet, ”dan prinsip panduan mereka. 29
Untuk banyak organisasi, beberapa kombinasi dari tiga pendekatan
sepertinya bekerja dengan baik. Pendekatan kombinasi ini terdiri dari or-
pemimpin ganization dan tim kepemimpinan senior membuat awal
visi dan misi dengan karyawan di berbagai tingkatan
mendiskusikan dan bahkan mungkin menyempurnakannya.
Berikut ini adalah rencana untuk pemimpin yang diilhami, interaktif, karyawan-
pendekatan yang terlibat untuk membangun misi dan visi:
1. Buat Draf Awal

Para pemimpin organisasi menyatukan ide dan kata-kata mereka
membuat draft awal misi dan visi.
Untuk misinya, tim kepemimpinan harus bekerja melalui
pertanyaan rendah:
• Apa yang kita lakukan? Mengapa kita ada?
• Apa produk, konsep, atau layanan inti kita?
• Apa produk dan layanan jaminan kami?
• Mengapa apa yang kita lakukan penting?
• Bagaimana jika organisasi kita tidak ada lagi?
• Apa proposisi nilai kita?
Untuk visinya, tim harus bekerja melalui hal-hal berikut:
• Apa yang diperlukan agar kita berhasil di pasar atau sosial saat ini,
politik, atau lingkungan ekonomi?
• Apa yang dibutuhkan di masa depan?
• Apa kekuatan dan kelemahan kita saat ini?
• Apa peluang dan ancaman utama kita?
• Bagaimana kita dapat meningkatkan nilai yang kita berikan kepada pemangku kepentingan kita?
• Kita ingin menjadi apa?
• Bagaimana kita ingin pesaing dan dunia melihat kita?
2. Memperjelas Artinya
Setelah kelompok menjawab pertanyaan sebelumnya dan menyelesaikannya
draf pertama, mereka harus melihatnya secara kritis, kata demi kata. Satu
Halaman 23
Pendekatannya adalah dengan mengambil setiap kata dan bertanya apa artinya. Misalnya, file
Visi perusahaan dapat dibaca sebagai berikut:
Menjadi pemimpin pasar dalam menyediakan perusahaan yang berkinerja tinggi dan hemat biaya.
produk dan layanan puter untuk memungkinkan kesuksesan seluruh sistem bagi semua kami
pelanggan.
Kemudian, latihan untuk menentukan arti sebenarnya di balik sebagian besar

kata-kata yang agak abstrak dalam penglihatan mungkin terlihat sebagai berikut:
Kata atau Frasa Cara Tidak berarti

Pemimpin pasar Diakui oleh rekan untuk Pangsa pasar tertentu
inovasi persentase
Berkinerja Tinggi , Cepat, berkualitas tinggi, gratis Tercepat dengan komplit
dari cacat, rendah kompatibilitas dengan semua lainnya
pemeliharaan, kompatibel perangkat keras
dengan standar industri
Hemat Biaya Kompetitif Biaya terendah
Komputer Komputasi pusat, Peralatan komputer periferal
Produk dan server klien, perangkat keras seperti printer, pemindai,
Jasa dengan layanan dan dukungan drive eksternal, dan sebagainya,
untuk semua produksi kami dengan layanan dan dukungan untuk
produk produk perusahaan lain
Seluruh sistem Sukses untuk kritis Sukses untuk antarmuka dan
Keberhasilan perangkat keras di seluruh perusahaankompatibilitas dengan semua lainnya
produk manufaktur
3. Ceritakan kepada Dunia dalam 25 Kata atau Kurang Apa Kami dan Apa Kami
Ingin menjadi
Misi dan visi harus lebih dari sekadar slogan; pada saat yang sama
waktu, mereka harus cukup ringkas sehingga orang dapat mengingatnya.
Namun, sekali lagi, mereka harus bermakna; sementara beberapa organisasi
telah menciptakan visi yang menangkap banyak makna hanya dalam beberapa kata,
sangat sulit untuk melakukannya.
4. Kembangkan Sasaran Strategis untuk Membuat Visi Menjadi Spesifik

dan Dapat Ditindaklanjuti
Tujuan strategis harus berupa tindakan khusus yang dirancang untuk membantu
(1) mencapai visi dan (2) membawa iklan kompetitif yang berkelanjutan
keuntungan. Mereka biasanya merupakan target yang dapat diukur, dibagi menjadi kuantitatif
tujuan (seperti keuangan, pangsa pasar, atau produktivitas) dan kualitas
tive goal (seperti pengembangan atau reputasi personel). Gambar 13.3
menggambarkan bagaimana misi, visi, dan tujuan strategis terkait
satu sama lain.
Halaman 24
PAMERAN 13.3 Sekarang Masa depan

Hubungan
Misi ke Visi untuk
Tujuan Strategis
Misi Penglihatan
Bagaimana kita mendapatkannya

ke masa depan
Tujuan Strategis
Tampilan 13.4 dan 13.5 menggambarkan bagaimana tujuan strategis seharusnya

mendukung misi dan visi. Tujuan strategis membantu membuat a
visi lebih bermakna dan dapat ditindaklanjuti. Perhatikan dalam Tampilan 13.4 bahwa
hubungan pendukung antara tujuan strategis dan
Visi ditunjukkan dengan penggunaan kata "oleh." Tampilan 13.5 menyediakan
dua contoh, satu dari United Way dan yang lainnya dari global
perusahaan kimia.
Alih-alih tujuan strategis, seringkali organisasi akan mengartikulasikan
nilai-nilai mereka atau prinsip-prinsip panduan dalam mendukung misi mereka dan
penglihatan. Biasanya, pernyataan nilai atau prinsip ini tidak seperti
terukur sebagai pernyataan tujuan strategis; namun, mereka juga,
dapat memberikan spesifik untuk memandu pekerjaan, serta perilaku. Sebagai contoh,
berikut adalah pernyataan nilai Microsoft:
Sebagai perusahaan, dan sebagai individu, kami menghargai integritas, kejujuran, keterbukaan
ness, keunggulan pribadi, kritik diri yang konstruktif, diri sendiri
perbaikan, dan saling menghormati. Kami berkomitmen untuk pelanggan kami
dan mitra serta memiliki hasrat terhadap teknologi. Kami mengambil tantangan besar-
lenges, dan bangga melihat mereka melalui. Kami menahan diri
bertanggung jawab kepada pelanggan, pemegang saham, mitra, dan karyawan kami
dengan menghormati komitmen kami, memberikan hasil, dan berjuang untuk
kualitas terbaik. www.microsoft.com/about/default.mspx
5. Mengadakan Rapat dengan Karyawan untuk Menguji Misi

dan Visi
Rapat menawarkan cara untuk melibatkan karyawan dalam berdiskusi dan bahkan
menyempurnakan misi dan visi. Pertemuan ini bisa dimulai dengan
tingkat atas organisasi dipecah menjadi fungsi atau divisi dan
kemudian memberi jalan untuk pertemuan lintas tingkat, fungsional, atau divisi.
Halaman 25
PAMERAN 13.4 Visi: Menjadi pemimpin pasar dalam menyediakan layanan berkinerja tinggi, hemat biaya
Contoh Visi produk dan layanan komputer untuk memungkinkan kesuksesan seluruh sistem bagi semua kita
dengan Strategis pelanggan oleh
Tujuan
• Menciptakan integrasi yang mulus dari semua komponen penting sistem.
• Menyediakan produk dengan nilai superior dengan harga sama atau di bawah semua produk utama
pesaing.
• Memasok manajemen semua produk dan dukungan untuk semua sistem.
• Membangun kemitraan untuk memastikan pelanggan terintegrasi, sangat andal
solusi seluruh sistem.
PAMERAN 13.5
United Way
Contoh dari
Misi, Visi, Misi
dan Strategis Untuk meningkatkan kehidupan dengan memobilisasi kekuatan kepedulian masyarakat.
Tujuan
Penglihatan:
Kami akan membangun Amerika yang lebih kuat dengan memobilisasi komunitas kami untuk berkembang
kehidupan masyarakat.
Untuk melakukan ini kami akan:

• Memberi semangat dan menginspirasi orang untuk membuat perbedaan
• Buat agenda perawatan manusia di dalam dan di seluruh komunitas kita
• Bangun koalisi di sekitar agenda ini
• Meningkatkan investasi dalam agenda ini dengan memperluas dan mendiversifikasi
memiliki upaya pengembangan dan mendukung orang lain
• Mengukur, mengkomunikasikan, dan belajar dari dampak upaya kita
• Mencerminkan keragaman komunitas yang kami layani
Major Chemical, Inc.
MISI
Organisasi yang digerakkan oleh pelanggan, menyediakan produk kimia industri dan
solusi kreatif di pasar tertentu di seluruh dunia.
PENGLIHATAN
Visi Major Chemical Inc. adalah menjadi mitra pilihan di
menyediakan produk kimia industri dan solusi kreatif untuk kami
pelanggan oleh
Tujuan Strategis
• Menjalankan usaha berdasarkan landasan lingkungan
tanggung jawab
• Menjalankan semua efisiensi operasi tetapi dengan aman
• Menghasilkan pertumbuhan yang menguntungkan sebesar 15% selama lima tahun ke depan
• Meningkatkan kepuasan pelanggan, karyawan, dan pemegang saham kita.
• Menjalankan setiap aspek bisnis kita yang dipandu oleh nilai-nilai kita.
• Mengembangkan ukuran internal tentang bagaimana kita beroperasi dan seberapa baik kita
“Menjalankan pembicaraan” untuk pelanggan dan karyawan kami
Halaman 26
Setelah kelompok pimpinan memiliki draf, beberapa dari mereka kemudian bekerja
dengan tingkat organisasi berikutnya dan seterusnya sampai sebanyak tingkat
elemen dan fungsi dalam organisasi secara praktis merasa menjadi bagian dari
memproses dan memiliki kesempatan untuk bereaksi dan bahkan memodifikasi visi jika
sesuai dengan budaya.
Setelah pertemuan interaktif ini dengan karyawan di seluruh or-
ganization, visi harus dianggap “final” dan siap berdiri
sebagai “visi” organisasi.
Alasan utama untuk mendekati pengembangan visi di
pertemuan interaktif semacam ini adalah (1) untuk mulai membangun dukungan untuk itu;
(2) membuat karyawan merasa menjadi bagian dari proses; (3) harus visi
melibatkan transformasi besar dalam cara kerja organisasi atau
tujuan sebelumnya, untuk mendobrak hambatan apa pun untuk berubah; dan (4) untuk al-
pemimpin organisasi yang rendah untuk mendapatkan masukan penting dari karyawan-
ees dalam membentuk visi yang dapat ditindaklanjuti dan bermakna di semua tingkatan.
Akan melalui semacam diskusi visioning dan khususnya
mengikuti pendekatan pertemuan interaktif dapat memperkuat internal
komunikasi dengan mengedepankan kesepakatan dan ketidaksepakatan
bahkan di antara manajemen senior sehingga organisasi dapat membuat
berbagi pandangan tentang fokus dan arahnya. Bahkan, dalam beberapa kasus, pro-
penghentian menciptakan visi dapat berbuat lebih banyak untuk membangkitkan organisasi
dengan memperjelas arahnya daripada produk akhir dari proses tersebut —
pernyataan misi dan visi.
Merancang dan Menerapkan Komunikasi Perubahan yang Efektif

Perubahan organisasi tidak dapat dihindari namun jarang mudah, bahkan dengan trans-
pemimpin formasi memimpinnya. Banyak upaya perubahan organisasi gagal
mencapai apa yang diharapkan oleh para pemimpin dan bahkan lebih gagal untuk memberikan nilai
organisasi mungkin mencari. Misalnya, merger adalah salah satunya
penyebab paling sering dari perubahan organisasi utama, tetapi hanya sedikit
menghasilkan hasil yang diantisipasi atau diharapkan. Tinjauan Bisnis Harvard
Artikel melaporkan bahwa perusahaan menghabiskan $ 3,3 triliun pada tahun 1999 untuk merger
dan akuisisi, namun “kurang dari setengah yang pernah mencapai strategi dan
tujuan keuangan. " 30 Alasan kegagalan ini paling sering adalah
budaya dan orang bentrok.
Kesulitan terbesar yang dihadapi para pemimpin dalam mewujudkan transformasi
melibatkan orang. Untuk mencapai perubahan yang berhasil, para pemimpin harus menghadapi
tantangan untuk menjangkau karyawan melalui kepemimpinan yang efektif
komunikasi sebelum, selama, dan setelah semua jurusan, di seluruh organisasi
transformasi. Tanpa komunikasi dan kontra karyawan yang efektif
pendekatan ilmiah untuk komunikasi kepemimpinan, perubahan pro-
gram tidak akan mampu mengatasi daya tahan alami manusia terhadap perubahan
atau berbagai hambatan lain yang harus diatasi.
Halaman 27
Dalam bukunya The Change Monster, Jeanie Daniel Duck berkata,

“Komunikasi selalu penting tetapi tidak pernah lebih dari saat Anda
mencoba membuat orang lain melihat dan melakukan sesuatu secara berbeda. . . . Jika pemimpin menginginkan
untuk mengubah cara berpikir dan tindakan orang lain, mereka harus transparan
tentang mereka sendiri. Jika orang di dalam organisasi tidak mengerti
pemikiran baru atau tidak setuju dengannya, mereka tidak akan mengubah
kepercayaan atau membuat keputusan yang selaras dengan apa yang diinginkan. " 31
Dalam "Memimpin Perubahan: Mengapa Upaya Transformasi Gagal", daftar Kotter
"Undercommunication" sebagai salah satu alasan utama upaya perubahan dilakukan
tidak berhasil. Seperti yang dia katakan, "Transformasi tidak mungkin kecuali jika manusia
dreds atau ribuan orang bersedia membantu, seringkali langsung ke sasaran
membuat pengorbanan jangka pendek. Karyawan tidak akan berkorban,
bahkan jika mereka tidak senang dengan status quo, kecuali mereka mempercayainya
perubahan yang berguna dimungkinkan. Tanpa komunikasi yang kredibel, dan banyak
darinya, hati dan pikiran pasukan tidak pernah ditangkap. " 32
Pemimpin organisasi memikul tanggung jawab utama untuk sukses.
tanpa henti mengkomunikasikan alasan untuk perubahan, pelaksana
rencana tasi, dan dampaknya pada organisasi secara keseluruhan dan seterusnya
karyawan individu. Para pemimpin perlu memutuskan seberapa banyak
komunikasi akan cukup dan untuk menetapkan bagaimana mengelola
ubah komunikasi secara efektif.
Pembahasan berikut melewati arahan transformasional-
Pendekatan kepemimpinan untuk mengubah komunikasi yang dimulai dengan
menggali ruang lingkup program komunikasi. Selanjutnya, bagian ini
mengilustrasikan pendekatan praktik terbaik untuk menyusun perubahan komunitas
program nication yang mencakup menjalin komunikasi perubahan
tim kepemimpinan dan menggunakan pertemuan perubahan interaktif.
Menentukan Lingkup Komunikasi Perubahan

Besarnya transformasi yang diusulkan dan efektivitasnya
dari praktik komunikasi internal saat ini akan menentukan
lingkup program komunikasi perubahan. Komunitas internal
praktik kation harus berjalan dengan baik untuk memfasilitasi semua karyawan
menerima, memahami, dan menerima pesan perubahan.
Misalnya, jika media yang digunakan organisasi saat ini tidak
efektif menjangkau semua karyawan, bagaimana jangkauan organisasi
mereka dengan pesan perubahan besar? Jika tim kepemimpinan saat ini
tidak melihat komunikasi sebagai salah satu tanggung jawab utamanya,
bagaimana organisasi dapat bergantung pada tim untuk mengkomunikasikan
mengubah pesan secara efektif?
Selanjutnya, untuk menetapkan tingkat perubahan yang sedang dipertimbangkan dan dengan demikian,
jumlah komunikasi yang diperlukan, pemimpin harus bertanya kepada
pertanyaan rendah:
1. Apakah perubahan yang diusulkan merupakan transformasi besar bagi organisasi?

tion atau apakah hanya terdiri dari penyesuaian tambahan?
Halaman 28
PAMERAN 13.6 Level 3: Perubahan Besar

Tingkat Perubahan
Semua strategis
Komunikasi
program plus
Upaya Level 2: Strategis
bengkel karyawan
Strategis untuk mendefinisikan kembali pekerjaan
pesan, menggunakan kebiasaan dan perubahan
Level 1: Dasar perilaku karyawan di
semua media kecuali
Ditargetkan, mengandalkan terutama semua level dengan
strategis secara interaktif program yang sering dan
pesan, pertemuan dengan umpan balik kinerja
kebanyakan satu- program berkala dan penilaian
terarah, dan kinerja

tanpa penilaian
berkala
penilaian
2. Apakah perubahan melibatkan seluruh organisasi atau apakah itu difokuskan

satu kelompok atau proses yang sempit?
3. Berapa banyak orang dalam organisasi yang akan terlibat dan terpengaruh?
Jika perubahannya besar dan penting untuk masa depan organisasi

keberhasilan atau kinerja keseluruhan, para pemimpin perlu mengembangkan a
menyelesaikan rencana komunikasi perubahan sebagai bagian dari program perubahan.
Tampilan 13.6 menunjukkan tiga tingkat kemungkinan komunikasi ef-
benteng, tergantung pada sejauh mana perubahan yang diusulkan.
Untuk perubahan sederhana dalam kebijakan, misalnya, organisasi bisa
mungkin berhasil dengan menggunakan Tingkat 1: Komunikasi dasar. Mes-
Orang bijak masih perlu ditargetkan, tapi sedikit, jika ada penilaian lanjutan
akan diperlukan.
Untuk perubahan yang lebih kompleks, seperti pengenalan baru
ukuran kinerja dan sistem penghargaan di semua kelompok, memimpin-
ers mungkin memilih tingkat “strategis”, dengan menggunakan beberapa media untuk memastikan
bahwa semua karyawan menerima informasi tentang perubahan dan penyimpanan-
mengadakan rapat untuk memastikan bahwa manajer, khususnya, memahami kapan
dan bagaimana menggunakan langkah-langkah tersebut. Para pemimpin mungkin akan menindaklanjutinya
dengan penilaian di beberapa titik untuk memastikan semua karyawan di bawah-
tahan perubahan yang diusulkan dan dampaknya terhadap mereka.
Untuk perubahan besar, seperti menggabungkan dua perusahaan, memindahkan file
organisasi ke arah baru, atau mengembangkan produk atau layanan baru-
kejahatan, pemimpin mungkin ingin memilih Level 3: Perubahan Besar
dan mengembangkan program komunikasi perubahan lengkap menggunakan
pendekatan berikut.
Penataan Program Komunikasi untuk Perubahan Besar

Tampilan 13.7 memberikan contoh komunikasi perubahan tiga fase
rencana perubahan besar. Masing-masing dari tiga fase menentukan tindakan
Halaman 29
PAMERAN 13.7
Tiga Tahap Umpan balik
Perubahan
Komunikasi Tahapan Perubahan Desain Luncurkan Perubahan
Pantau Hasil dan
Rencana aksi Komunikasi Komunikasi dan
Lakukan Penyesuaian
Strategi dan Rencana Pastikan Pemahaman
Kegiatan • Perubahan bentuk • Pegang visi dan • Lakukan penyesuaian

komunikasi tujuan strategis dalam pesan dan
tim (CCT) rapat rencana
• Nilai saat ini • Mulailah pesan • Lanjutkan ke

komunikasi kampanye memperkuat perubahan
pesan
• Kembangkan perubahan • Luncurkan cascading
komunikasi perubahan karyawan • Lakukan pekerjaan
strategi (media, rapat redefinisi
pesan, waktu, rapat
juru bicara,
• Ukur hasil
dll.)
para pemimpin ingin mengembangkan dan menerapkan perubahan

strategi komunikasi. Meskipun perubahan di seluruh organisasi
Program tidak akan mengalir secara linier atau rapi seperti yang digambarkan dalam Tampilan 13.7,
pemimpin organisasi masih ingin membuat peta ikhtisar sederhana
tentang bagaimana mereka mengharapkan kemajuan rencana komunikasi perubahan.
Membuat rencana seperti itu akan berguna untuk memikirkan program
masalah pementasan dan memastikan pertimbangan semua tindakan penting
dan waktu mereka. Selain itu, rencana tindakan semacam itu dapat berguna di
meyakinkan organisasi. Ini menyarankan ketertiban dan rencana di semua
kekacauan yang biasanya menyertai perubahan besar.
Seperti pembahasan pada Bab 10 tentang aksi tim dan rencana kerja
menunjukkan, rencana tindakan memerlukan pembaruan yang sering agar tetap akurat.
menilai dalam memandu kegiatan. Mereka berkembang saat proyek dibuka; karena itu,
mereka membutuhkan putaran umpan balik berkala untuk menangkap informasi yang masuk
yang memengaruhi rencana setelah program perubahan berlangsung. Sebagai tambahan
terhadap rencana aksi tingkat tinggi ini, tim kepemimpinan akan membutuhkan
rencana kerja berekor untuk menentukan semua tindakan, tanggung jawab, dan tenggat waktu.
Fase 1: Merancang Strategi dan Rencana Komunikasi Perubahan

Tahap pertama pengembangan strategi sangat penting untuk keberhasilan setiap
ubah program komunikasi. Pemimpin harus menggunakan pemimpin terbaik mereka-
kapal keterampilan untuk memandu organisasi menjauh dari memulai perubahan
sedang tanpa terlebih dahulu menentukan tindakan spesifik apa yang dibutuhkan
dan cara terbaik untuk mengkomunikasikannya. Pemimpin harus berpikir dengan hati-hati
tentang perubahan spesifik yang perlu dipahami oleh karyawan dan
Halaman 30
lakukan pekerjaan sehari-hari mereka untuk menyelesaikan organisasi besar

tujuan perubahan luas. Alat dari / ke pemecahan masalah diperkenalkan
di Bab 11 akan berguna dalam menganalisis dan menangkap yang spesifik
perubahan di semua tingkatan dan semua jenis (lihat contoh di Tampilan 11.4).
Para pemimpin perubahan perlu mengembangkan strategi komunikasi
yang mencakup audiens, media, pesan, juru bicara, dan waktu,
minimal. Juga, mereka mungkin perlu menilai komposisi karyawan saat ini.
situasi komunikasi untuk menentukan apakah mereka memiliki media / forum
tepat di tempat untuk memastikan bahwa pesan perubahan akan mencapai yang dimaksudkan
target. Mereka harus tahu di mana gangguan komunikasi
dan cara terbaik menjangkau organisasi dengan pesan perubahan utama.
Sebelum menilai praktik komunikasi saat ini atau mengembangkan-
Dalam strateginya, para pemimpin perubahan mungkin ingin membentuk sebuah tim
untuk membantu mereka, karena perubahan besar membutuhkan banyak waktu kepemimpinan
dan perhatian. Tim komunikasi perubahan (CCT) dapat membantu dalam analisis
menganalisis kebutuhan dan mengimplementasikan program komunikasi perubahan
gram. Program komunikasi perubahan skala penuh membutuhkan sumber daya
didedikasikan untuk komunikasi.
Bergantung pada organisasi dan jenis perubahannya, pemimpin
ers mungkin ingin tim terdiri dari multilevel, cross-
kelompok fungsional karyawan dan perwakilan lintas budaya
organisasi. Memiliki beragam, garis depan, karyawan operasional di
tim memberikan manfaat pasti jika organisasi diimplementasikan-
ing perubahan yang mempengaruhi semua karyawan. Ini sering kali berarti perbedaan
antara karyawan yang menerima perubahan atau menolaknya sebagai
mode manajemen lain hari ini. Tim seperti itu akan sering menjadi
bagian dari mekanisme untuk memastikan bahwa perubahan tetap ada setelah
Tim "resmi" sudah tidak ada lagi.
Meskipun keanggotaan CCT perlu mencerminkan budaya dan
struktur organisasi, anggota tim harus mengikuti-
karakteristik dasar:
• Perwakilan dari semua tingkatan, fungsi, lokasi geografis (jika relevan).

• Dihormati dan dipercaya oleh rekan-rekan mereka.
• Komunikator yang terbuka dan jujur.
• Terampil dalam berinteraksi dengan orang lain dan memfasilitasi diskusi.
Selain itu, anggota tim harus dapat melepaskan diri dari peraturan mereka.
tugas utama untuk mendedikasikan waktu yang dibutuhkan. Anggota tim perlu
berdedikasi penuh, karena mereka perlu bekerja cepat untuk membuatnya
diperlukan perbaikan dalam komunikasi karyawan, kembangkan
strategi, dan meluncurkan komunikasi agresif dengan seluruh
organisasi.
Memiliki tim yang berdedikasi untuk komunikasi akan membuat perubahan
program berjalan jauh lebih lancar. Selain membantu berkembang
Halaman 31
PAMERAN 13.8 • Program komunikasi perubahan juara

CEO /
Perubahan Sampel • Dukung CCT dan pastikan implementasi perubahan
Presiden
Komunikasi rencana komunikasi
Struktur Tim
• Koordinasikan semua upaya perubahan
Manajemen Sr.
• Memberikan tema komunikasi ke CCT
Tim
• Mendukung CCT dan membantu implementasi tindakan
• Melakukan penilaian komunikasi internal

CCT • Kembangkan strategi dan taktik komunikasi perubahan
• Menjabat sebagai duta komunikasi
Subtim
Pesan/ Media/
Strategi Penglihatan Penilaian
Bahan Forum
• Lakukan analisis mendalam tentang area topik

• Sintesiskan temuan dan koordinasikan dengan CCT
strateginya, mereka bisa berfungsi sebagai duta perubahan yang bisa dijangkau
jauh ke dalam organisasi untuk memastikan pemahaman yang luas tentang
ubah pesan.
Setelah perubahan, para pemimpin telah membentuk CCT inti dan tim
telah menyelesaikan analisis awal dan pengembangan strategi,
tim mungkin ingin membobol subtim untuk fokus pada as-
aspek dari strategi komunikasi perubahan. Tampilan 13.8 memberikan
contoh bagaimana CCT mungkin cocok dengan organisasi dan bagaimana
subtim mungkin diatur. Dalam contoh ini, beberapa subteams
sesuai dengan komponen model karyawan strategis, tetapi
lainnya adalah hasil dari penilaian awal dan spesifik
daerah ditentukan untuk menjadi prioritas untuk komunikasi perubahan dalam hal ini
perusahaan. Subtim mungkin akan bekerja secara independen, tetapi tetap
paling efektif, mereka perlu sering berinteraksi untuk menghindari duplikasi
upaya dan memastikan bahwa tidak ada masalah tetap tidak terselesaikan.
CCT yang kuat berfungsi sebagai kunci utama pengembangan dan implementasi
mentasi strategi dan rencana komunikasi perubahan. Tim
dapat memberikan informasi dari manajemen kepada organisasi, membantu
menerjemahkan pesan ke karyawan di semua tingkatan, dan membawa kredibilitas ke
upaya komunikasi perubahan. Salah satu hasil tambahan dari CCT adalah
bahwa memiliki tim lintas fungsi dan multilevel akan membantu organisasi
Mereka melihat komunikasi sebagai tanggung jawab semua karyawan.
Tahap 2: Luncurkan Perubahan Komunikasi dan Pastikan

Pemahaman Karyawan
Langkah pertama dalam meluncurkan rencana komunikasi perubahan adalah memulai
mengkomunikasikan pesan perubahan, menyampaikannya ke organisasi
nasionalisasi melalui media ditentukan dalam analisis CCT. Jika
Halaman 32
organisasi sudah memiliki visi yang dapat diterima, pemimpin perubahan

mungkin ingin mengukur pemahaman organisasi tentangnya dan
paksa sebelum meluncurkan ke pengiriman pesan perubahan. Sering,
Namun, visi tersebut tidak lagi berlaku untuk organisasi yang sedang menjalani
perubahan besar, dan organisasi perlu membuat visi baru
dengan tujuan strategis untuk mendukungnya. Sejak perubahan komuni-
kation harus bergerak cepat untuk tetap berada di depan pabrik rumor, the
pendekatan yang paling efisien mungkin bagi para pemimpin organisasi untuk mempertimbangkan
melapisi dan mengembangkan visi awal baru yang menangkap visi organisasi
arah baru, tetapi untuk menjadi yang paling efektif, mereka ingin membangun
pengembangan visi menjadi proses perubahan dan menggunakan pemimpin-
didorong, pendekatan keterlibatan karyawan yang dijelaskan sebelumnya dalam hal ini
bab. Memungkinkan keterlibatan karyawan dalam penciptaan visi
selama perubahan besar akan meningkatkan pemahaman dan penerimaan mereka
arah baru dan apa arti perubahan itu bagi mereka.
Begitu visi ada di tempatnya dan kampanye komunikasi
diluncurkan, para pemimpin perubahan akan ingin mulai membawa organisasi-
ke dalam perubahan secara lebih langsung dan spesifik. Melakukannya berarti
pemimpin organisasi dan mungkin anggota CCT yang akan melakukannya
perlu bertemu secara pribadi dengan semua karyawan. Ini harus antar-
pertemuan aktif di mana untuk mengkomunikasikan kasus untuk perubahan dan
pesan perubahan besar. Formatnya harus memungkinkan dan mendorong
pertanyaan karyawan tentang dan reaksi terhadap perubahan yang diusulkan. Itu
Tujuan dalam pertemuan ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan benar-benar mengerti
pesan perubahan dan tahu apa artinya bagi mereka secara pribadi,
serta bagaimana mereka melakukan pekerjaannya. Semua karyawan perlu
merasa menjadi bagian dari proses perubahan, dan semakin mereka dapat berkontribusi
diskusi perubahan, semakin mereka akan mulai menginternalisasi pro-
perubahan yang diajukan.
Fase 3: Pantau Hasil dan Lakukan Penyesuaian

Begitu pesan perubahan telah mencapai seluruh organisasi
dan pertemuan telah diadakan dengan karyawan untuk berkomunikasi
mereka secara langsung, pemimpin perubahan harus merencanakan untuk berhenti dan menilai
pemahaman karyawan. Merupakan ide yang baik untuk mensurvei suatu penampang
karyawan dan melakukan beberapa kelompok fokus yang direncanakan dengan cermat.
Hasil survei akan membantu pemimpin perubahan menentukan apakah mereka
perlu membuat perubahan apa pun pada pesan atau media dan jika perlu
untuk melakukan pertemuan tambahan. Jika perubahan melibatkan perubahan besar
fokus dalam organisasi, maka pemimpin perubahan dapat menemukan itu
mereka perlu melakukan beberapa sesi redefinisi pekerjaan yang memungkinkan
karyawan untuk lebih memahami bagaimana aktivitas pekerjaan spesifik mereka akan
perlu diubah dalam organisasi yang diubah.
Ini membantu karyawan untuk memahami perubahan jika mereka dapat melihat kuncinya
tujuan sebagaimana adanya sekarang dan seperti yang akan dilakukan di organisasi baru
Halaman 33
PAMERAN 13.9 Tujuan Strategis Dari Untuk

Contoh dari a
Menyediakan komputer Perangkat keras, perangkat lunak, dan Perangkat keras dan solusi
Dari / Ke Tabel untuk
produk di superior solusi untuk semua komputer untuk server dan kompleks
Tujuan Strategis
nilai Nilai bagi kami, tetapi biayanya tinggi sistem perusahaan saja
kepada pelanggan Biaya rendah, bernilai tinggi
pelanggan
Membuat integrasi produk Terfragmentasi dan Komponen yang terhubung
layanan di kantong yang terisolasi dalam perusahaan
sistem
setelah program perubahan selesai. Sekali lagi, analisis dari / ke adalah

berguna dalam menentukan perubahan dan menjelaskannya kepada karyawan.
Misalnya, sebuah perusahaan komputer mungkin memiliki dari / ke untuk stra-
tujuan tegic, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 13.9.
Setelah karyawan dapat melihat perubahan di tingkat yang lebih tinggi, im-
pengawas menengah mungkin ingin bertemu dengan mereka untuk mengembangkan
perubahan spesifik di setiap fungsi pekerjaan. Sekali lagi, dari / ke berfungsi
baik. Para karyawan akan melihat secara kritis apa pekerjaan mereka sekarang
dan apa yang akan terlibat sebagai hasil dari perubahan tersebut. Untuk beberapa karyawan,
perubahannya mungkin kecil, yang akan meyakinkan mereka. Untuk itu
yang harus membuat perubahan besar dalam cara mereka bekerja, sesi ini
harus membantu membuat perubahan tersebut lebih nyata bagi mereka, yang lagi-lagi
bisa meyakinkan, karena ambiguitas di sekitar perubahan akan
Dihilangkan.
Sepanjang proses perubahan, pemimpin perubahan harus terlibat
sebanyak mungkin supervisor dalam rapat perubahan dan redef-
sesi inisi. Keterlibatan mereka tidak hanya menunjukkan dukungan mereka
untuk program perubahan, tetapi juga memungkinkan mereka untuk melihat karyawan di
bekerja dalam organisasi dengan cara yang berbeda dari operasi sehari-hari
tions. Seringkali, bakat tersembunyi muncul dalam pertemuan karyawan yang interaktif.
Pemimpin organisasi mungkin ingin mengangkat beberapa dari
pembentuk untuk berbagai posisi dalam organisasi selama atau setelah
mengubah program. Selain itu, CCT mungkin ingin merekrut beberapa pegawai
pekerja yang menonjol untuk melayani sebagai duta tambahan dan bahkan
fasilitator untuk pertemuan perubahan di masa depan.
Seperti halnya pemimpin perubahan ingin berkomunikasi secara agresif di
ginning program perubahan untuk membantu karyawan memahami yang baru
arah dan arti perubahan, mereka ingin berkomunikasi
nyatakan kesuksesan di sepanjang jalan dan pastikan organisasi mendengar
seberapa baik kemajuan program perubahan. Akhirnya, di akhir
mengubah program, organisasi perlu mengukur hasil.
Yang mendasari setiap program komunikasi perubahan yang berhasil adalah
sinyal terus-menerus di sepanjang jalan bahwa perubahan sedang terjadi dan bahwa
perubahan membuat perbedaan positif dalam cara organisasi
Halaman 34
tampil. Program tidak akan dinilai sukses kecuali berhasil

perbedaan yang berarti tidak hanya untuk karyawan tetapi juga untuk
organisasi secara keseluruhan. Komunikasi adalah kunci untuk memastikan bahwa
organisasi melihat dan memahami perbedaan yang dibawa
tentang perubahan. Kompensasi perubahan yang terencana dan tereksekusi dengan baik
strategi munication, akan membuat program perubahan apapun, khususnya satu
melibatkan transformasi besar, jauh lebih mungkin untuk mencapai apa
yang diinginkan para pemimpin dan kebutuhan organisasi.
Kesimpulannya, dari pertukaran sehari-hari hingga upaya besar
terkait dengan transformasi organisasi, komunitas internal
kation penting untuk keberhasilan organisasi mana pun. Strateginya
untuk komunikasi internal terdiri dari komponen dasar apa saja
strategi komunikasi yang efektif, seperti analisis audiens, tepat sasaran
pesan, dan media yang sesuai, tetapi juga lebih dari sekadar
cesses dan produk. Para pemimpin perlu memastikan gaya kepemimpinan mereka cocok
konteks organisasi dan akan diterima dengan baik oleh karyawan
dan untuk menggunakan semua kemampuan komunikasi kepemimpinan mereka untuk menginspirasi,
memotivasi, dan membimbing karyawan untuk mendukung visi dan tujuan mereka
untuk organisasi.
Melalui
muncul dan komunikasi internal, kepemimpinan
berhasil menciptakan organisasi
dan mentransformasi organisasi
budaya. Komunikasi internal menyatukan organisasi.
Komunikasi internal yang baik memungkinkan kelancaran pengoperasian
organisasi ketika terjalin mulus ke dalam semua proses lainnya
organisasi. Terserah para pemimpin untuk membuat komunikasi internal.
prioritas. Kepemimpinan di dalam organisasi bergantung padanya.
Penerapan 13.1 Kasus: Perusahaan Besar Ditinjau Kembali

Studi kasus: Huge Co. (Anda mungkin ingin meninjau fakta dalam kasus Huge Co. di Bab 5)
Manfaat Penggabungan sekarang telah mengembangkan program manfaat baru untuk manajer perangkat lunak berbasis
pada laporan perusahaan konsultan, yang memasukkan penilaian terbaik
praktek di industri dan konsultasi dengan manajer manfaat di kedua com-
panik. Program baru ini memiliki beberapa fitur berikut:
• Pilihan asuransi jiwa tidak akan berubah untuk karyawan dari kedua
perusahaan merger. Huge Co. akan membayar asuransi tingkat dasar (dua
dikalikan gaji) dan karyawan dapat memilih untuk membayar pertanggungan tambahan.
• Akun pengeluaran fleksibel adalah fitur kunci baru, di mana karyawan
dapat menyisihkan dolar sebelum pajak untuk pengeluaran medis atau perawatan tanggungan. Ini
akan menjadi fitur baru bagi karyawan CC.
• Vendor yang baru mengenal kedua perusahaan akan menyediakan asuransi kesehatan,
tetapi perusahaan baru menawarkan pilihan dokter yang lebih luas daripada kedua rencana tersebut
sebelumnya, dan karyawan akan mempertahankan beberapa pilihan tentang jenis rencana
mereka mendaftar. Karyawan yang secara aktif berpartisipasi dalam kelas latihan dan
Halaman 35
kegiatan pemeliharaan kesehatan lainnya akan menerima kredit tambahan

deductible perawatan kesehatan.
• Asuransi gigi / ortodontik bersifat opsional dan, jika terpilih, akan dibayar oleh
karyawan.
• Visi tidak akan ditawarkan, tetapi akan tercakup dalam pengeluaran fleksibel
Akun.
• Perusahaan akan menyesuaikan kontribusi 401 ribu hingga 12 persen dari gaji, dan
opsi saham akan ditawarkan kepada insinyur perangkat lunak berkinerja tinggi.
Tim perubahan (CT) telah mengatur integrasi utama dari dua perusahaan.
panies, dan mereka telah meminta masukan Anda tentang tugas yang memiliki cakupan lebih kecil
tetapi sangat penting untuk kesuksesan perusahaan yang berkelanjutan: menasihati perangkat lunak
insinyur dari kedua perusahaan tentang rencana baru mereka. Sebagai Mariel Salinas, para
Untuk manajer keuntungan di Computer Co., posisi baru Anda akan mencakup semuanya
keuntungan bagi dua perusahaan hasil merger.
Anda yakin rencana baru tersebut sesuai dengan misi dan visi perusahaan
merger perusahaan dan itu benar-benar yang "terbaik dari kedua dunia" dalam merger
rencana dari kedua perusahaan. Akun pengeluaran fleksibel baru akan menjadi
menarik bagi para insinyur perangkat lunak. Sebagian besar fitur utama lainnya dari paket
tetap cukup mirip, dengan hanya beberapa perubahan penting.
Tugas
Anda, sebagai Mariel, telah diminta oleh CT untuk mengembangkan program komunikasi.
gram untuk meluncurkan manfaat baru kepada sekitar 5.500 insinyur perangkat lunak
di seluruh perusahaan, yang masih memiliki kantor di empat negara. Anda mengharapkan
pengiriman buklet dengan semua detail utama dari rencana tersebut dalam dua minggu,
tetapi informasi tersebut sudah tersedia di situs Web mereka sekarang. Kamu harus
pertimbangkan langkah-langkah yang perlu Anda ambil untuk menyampaikan informasi ini, media
yang akan Anda gunakan, urutan kejadian, dan konten komunikasi
tentang rencana baru. Kembangkan program komunikasi untuk diserahkan ke CT.

Ingatlah bahwa alasan utama merger adalah menambahkan insinyur perangkat lunak
dari Computer Co. ke tim Huge Co. mereka perlu memahami yang baru
merencanakan dan merasa bahwa mereka adalah anggota tim baru yang berharga.
Penerapan 13.2 Kasus: Perusahaan Layanan Internasional HADWIT

Studi kasus:
Perusahaan Layanan Internasional HADWIT
Berkomunikasi
dengan Internal
Audiens
Memberikan interpretasi data dengan kualitas terbaik

di seluruh dunia.
Halaman 36
Pada tahun 2000, Anda memutuskan untuk membuka perusahaan jasa ladang minyak kecil yang berbasis di
Houston, Texas. Dua teman dari sekolah pascasarjana setuju untuk bergabung dengan Anda sebagai di-
vestor, dan Anda setuju untuk mengelola bisnis. Perusahaan Anda, Punya Data
Will Travel International Services Company (HADWIT), menyediakan geologi /
konsultasi geofisika dan interpretasi terkomputerisasi dari data seismik
dikumpulkan oleh surveyor yang bekerja dari kapal lepas pantai di Teluk Meksiko, the
Laut Utara, dan Lingkar Pasifik. Data HADWIT sangat penting untuk eksplorasi
dan perusahaan produksi (E&P) karena mereka menjadi dasar pengambilan keputusan
tentang tempat berinvestasi dalam eksplorasi dan pengembangan minyak dan gas. Banyak dari Anda
kliennya adalah perusahaan minyak besar — seperti Shell, Exxon / Mobil, dan BP / Amoco—
serta sejumlah independen yang beroperasi di seluruh dunia.
Sukses Awal HADWIT

Anda memulai operasi dengan 20 karyawan dan melatih mereka dengan baik. Kamu sekarang
hingga 200 profesional dengan latar belakang yang sangat khusus di bidang geologi atau geo-
fisika dan analisis data E&P. Anda ingin mengembangkan perusahaan yang terkenal
layanan berkualitas tinggi, dan Anda menginginkan tenaga kerja yang stabil dan setia untuk mewakili
Anda ke klien. Mitra Anda setuju dengan filosofi ini, dan Anda memberikan
gaji di atas rata-rata, liburan berbayar, asuransi kesehatan, dan bonus tahunan.
Saat perusahaan berkembang, Anda menempatkan karyawan di luar negeri di kantor
Singapura dan Aberdeen, Skotlandia, untuk memenuhi kebutuhan klien di tempat. Hal itu
berjalan baik: Karyawan senang, dan investor puas dengan mereka
laba atas investasi. Anda menghargai beberapa kesuksesan untuk Anda yang cukup datar, tim-
organisasi berbasis (Exhibit 13.10).
Anda telah beroperasi dengan margin keuntungan yang besar. Sampai saat ini, Anda
telah menagih profesional Anda 2 kali lipat dari gaji kotor mereka, tetapi
pasar sekarang akan mendukung hanya 1,5 kali gaji kotor, yang menyisakan Anda
tidak ada kapasitas untuk kurang memanfaatkan orang atau sumber daya. Anda memiliki, bagaimanapun,
sangat murah hati di masa lalu dengan bonus untuk menyelesaikan proyek sebelumnya
jadwal dan hanya untuk melakukan pekerjaan yang baik. Selain itu, paket manfaat Anda adalah
melebihi standar industri, dengan Anda mengambil 80 persen dari premi.
PAMERAN 13.10
CEO Jo Martinez, Asst.
HADWIT
Tim
MIS / Teknologi Operasi Keuangan / Akuntansi SDM / Administrasi
Phil Thomas Mary Brown Jim Davis Bob Harris
Pam Johnson
Kenneth Lee, Pemimpin tim, John McCarter,
Pemimpin tim, Houston Pemimpin tim,
Singapura Aberdeen
Anggota tim khas di setiap wilayah:

- Ahli geologi - Ahli geofisika
- Analis data - Perwakilan pemerintah
- Spesialis grafis - Asisten administrasi
- Spesialis IT - Pustakawan log / seismik
Halaman 37
Perubahan Pasar Menciptakan Kebutuhan untuk Pemotongan Biaya

Namun, selama setahun terakhir, industri minyak mengalami penurunan, dengan minyak
harga berfluktuasi dan resesi di seluruh dunia memperketat pasar untuk setiap
satu. Meskipun harga agak rebound, E&P pelanggan Anda
anggaran telah dibatasi; penurunan proyek HADWIT membuat Anda berhenti
biaya dengan memberhentikan empat karyawan yang tidak berkinerja secara normal; memotong-
mendapatkan kembali fasilitas perusahaan, seperti mobil dan rekening pengeluaran; dan mengurangi
anggaran perjalanan. Sekarang, dengan konsolidasi industri, politik dunia yang bergejolak
situasi, dan ekonomi yang lesu, permintaan untuk layanan Anda telah jatuh
lebih; dengan demikian, HADWIT telah mengalami kerugian pendapatan yang serius ditambah dengan
peningkatan biaya.
Sejauh ini, angka tahun ini terlihat kurang bagus. Faktanya, Anda memperkirakan
keuntungan itu akan turun sekitar 25 persen pada kuartal ini dan bahkan mungkin
50 persen pada kuartal berikutnya Mitra Anda kehilangan kesabaran dengan yang terakhir
beberapa bulan arus kas negatif. Meskipun mereka mengerti bahwa HADWIT adalah
bisnis yang digerakkan oleh pasar dan Anda tidak dapat meningkatkan permintaan untuk layanan Anda,
mereka berpikir bahwa biaya Anda masih terlalu tinggi, dan mereka ingin Anda mempertimbangkan awam-
mengambil sebagian besar tenaga kerja Anda.
CEO Merenungkan Tindakan Pemotongan Biaya

Sampai saat ini, Anda telah menjalankan operasi kelas satu dan tidak menghemat biaya saat
itu datang untuk menyediakan apa yang dibutuhkan karyawan Anda, terutama saat mereka siap
di luar negeri dan di luar kantor, bekerja di fasilitas klien Anda. Faktanya, com-
dikupas dengan biaya pesaing Anda, penelitian Anda menunjukkan bahwa biaya overhead Anda
untuk setiap karyawan rata-rata sekitar 15 persen lebih banyak per tahun. Selain itu, Anda
baru saja membeli perangkat keras dan perangkat lunak komputer terbaru, yang memungkinkan
Anda untuk (1) bekerja lebih efisien, (2) menyediakan layanan data yang tidak dapat dilakukan orang lain, dan
(3) terhubung secara virtual di seluruh dunia. Meskipun Anda tahu, Anda dapat memotong sebagian
biaya overhead Anda, Anda takut melakukan hal itu akan menghasilkan karyawan yang tidak bahagia dan
pelanggan yang tidak puas dan tidak akan cukup untuk membalikkan keadaan perusahaan.
Ini membawa Anda pada kemungkinan menutup kantor dan memberhentikan pekerjaan-
ees. Sebagian besar karyawan telah bekerja di perusahaan selama beberapa tahun
dan semuanya melakukan pekerjaan luar biasa. Selain itu, banyak klien Anda bergantung
tentang memilih staf Anda di tempat kapan pun mereka menginginkannya; hingga kini,
formasi tim "sesuai permintaan" ini tidak pernah menjadi masalah, sejak Anda memilikinya
memiliki staf untuk menutupi preferensi klien. Perusahaan Anda dibangun di atas prinsip-
ciple bahwa HADWIT harus memberi klien apa yang mereka inginkan, kapan pun mereka mau
itu, dan di mana mereka menginginkannya. Jadi, Anda berharap bahwa membiarkan staf pergi akan menyebabkan
beberapa klien merasa sangat tidak nyaman dalam berbisnis dengan perusahaan Anda,
terutama karena sebagian besar karyawan Anda memiliki hubungan langsung dengan
klien utama Anda.
Klien Anda menyukai orang-orang yang bekerja di Singapura atau Aberdeen.
Meskipun mereka dapat menyesuaikan, itu akan mengurangi fleksibilitas dan rasa mereka
memiliki penyedia layanan "lokal". Padahal Anda mungkin bisa meyakinkan
pelanggan bahwa ini adalah langkah jangka pendek yang tidak akan mempengaruhi kualitas atau
kecepatan layanan Anda, beberapa di antaranya tidak akan menerima berita dengan baik. Anda takut itu
Anda bahkan menanggung risiko kehilangan mereka, yang tentunya tidak mampu Anda tanggung
arus kas negatif saat ini. Anda berharap dapat meyakinkan klien Anda
bahwa, karena Anda memiliki semua peralatan yang Anda butuhkan untuk melayani perusahaan mana pun-
di mana di dunia dari kantor Anda di Houston, mereka tidak perlu khawatir. Juga,
Halaman 38
karena sebagian besar konsultan bekerja di tempat, Anda masih dapat mengirim orang ke
bekerja dengan klien di Laut Utara, atau di lokasi lain, selama klien
ent mengambil biaya per diem (harian).
Mitra Menuntut Tindakan Drastis

Anda telah melihat industri minyak pulih dari siklus seperti ini sebelumnya, jadi Anda
berharap bahwa, jika Anda dapat bertahan lebih lama, segalanya akan berbalik; namun,
Anda bertemu dengan mitra Anda, dan mereka menginginkan tindakan sekarang. Setelah beberapa dipanaskan
diskusi, Anda setuju untuk segera mulai mengurangi biaya sebesar 25 persen,
yang Anda tahu berarti Anda harus membiarkan sebagian dari Anda
tenaga kerja pergi setelah semua.
Langkah pertama Anda setelah pertemuan dengan mitra adalah mencari tambahan
cara tradisional untuk memangkas biaya tanpa mengurangi jumlah staf. Anda memutuskan untuk mengurangi
kontribusi perusahaan untuk asuransi kesehatan dan gigi, membatalkan semua bonus,
dan menghilangkan liburan berbayar. Anda mempertimbangkan bahkan meminta semua karyawan untuk bertindak
kecuali pemotongan gaji 10 persen untuk tahun depan. Juga, Anda memutuskan bahwa Anda akan memilikinya
untuk menutup kantor Anda di Aberdeen dan Singapura, meskipun Anda tahu
klien tidak akan senang tentang itu. Itu berarti Anda harus membiarkan 10 admin-
staf pendukung administratif dan beberapa geoteknologi pergi, di Aberdeen dan di Singapura,
dan perlu merelokasi semua orang teknis tingkat tinggi ke Houston,
di mana Anda akan memusatkan semua operasi. Namun, setelah analisis awal Anda,
Anda tidak melihat cara untuk mencapai jumlah yang ditargetkan tanpa pengurangan yang berarti
dalam staf. Anda sangat prihatin tentang efek pemotongan ini
perusahaan Anda dan orang-orang Anda.
Anda memutuskan untuk mengadakan pertemuan dengan tim manajemen, yang meliputi
semua bawahan langsung Anda (pemimpin tim di setiap lokasi, yang akan dilindungi
lima staf mereka di setiap negara dan ingin tetap membuka lokasi mereka). Di
rapat, Anda ingin bekerja melalui semua cara yang mungkin untuk mengurangi biaya dan
lihat staf mana yang bisa Anda potong. Anda juga menyadarinya, mengingat keseriusan
pesan yang akan Anda kirimkan secara internal dan eksternal, Anda perlu mengabdikannya
beberapa waktu Anda sendiri untuk mempertimbangkan audiens terpenting Anda dan
pesan untuk dikirim kepada mereka.
Tugas
Pertama, kembangkan strategi komunikasi untuk semua audiens internal Anda.
Kedua, menulis memo kepada tim manajemen, menyampaikan berita tentang
kebutuhan untuk memangkas biaya dan mengurangi tenaga kerja dan mengundang mereka ke
pertemuan. Memo ini adalah kesempatan bagi Anda untuk menjelaskan masalah apa pun
dipertimbangkan dan kekhawatiran apa pun yang Anda miliki tentang situasi tersebut, serta
beri tahu mereka apa yang Anda harapkan untuk mereka lakukan secara umum dan sebagai persiapan untuk
pertemuan. Pikirkan baik-baik tentang audiens ini. Meskipun Anda ingin memberi
kebenaran tentang apa yang akan terjadi, Anda juga perlu mencoba menenangkan kekhawatiran mereka
sebanyak mungkin. Ini adalah para pemimpin di organisasi Anda dan beberapa dari
orang-orang terbaik Anda, dan Anda tentu tidak ingin kehilangan salah satu dari mereka dalam hal ini
waktu penting dalam sejarah perusahaan. Dengan demikian, Anda perlu mempertimbangkan nadanya
yang Anda gunakan dan informasi yang ingin dimiliki dan dibutuhkan oleh para manajer ini
mendengar. Ketiga, kembangkan agenda pertemuan untuk menetapkan tujuan, akhir
produk, dan konten.
Sumber: Kasus dan tugas dikembangkan oleh Deborah J. Barrett dan Beth O'Sullivan.
Hak Cipta 1999. Revisi 2013. Digunakan dengan izin.
Halaman 39
Penerapan 13.3 Kasus: Menyelamatkan Terbang Tinggi

Studi kasus: Manajemen Fly High tahu mereka perlu mengubah keadaan perusahaan
segera. Mereka terus-menerus dinilai rendah dalam jajak pendapat kepuasan pelanggan,
Mengembangkan a
mereka adalah yang terburuk dalam menangani bagasi (lebih banyak hilang dan lebih rusak daripada
Perubahan
salah satu pesaing utama mereka), keluhan dari penumpang meningkat
Komunikasi sebesar 25 persen, dan moral karyawan berada pada tingkat terendah yang pernah ada. Terbang tinggi
Strategi kehilangan uang dan di ambang harus memberhentikan ratusan dari 50.000 nya
para karyawan.
Dewan itu menempatkan masa depan perusahaan di tangan seorang CEO baru dan
tim manajemen yang dibawanya. Papan itu pada dasarnya
membersihkan rumah, tetapi, kemudian, ini bukan pertama kalinya manajemen baru dilakukan
dibawa untuk mencoba membalikkan keadaan. Fly High telah melalui konstan
perubahan kepemimpinan di atas serta seringnya perampingan dan reorganisasi
tions, tetapi mereka belum dapat membalikkan perusahaan.
Perusahaan perlu melakukan perubahan drastis dan cepat, dan itu perlu
membuatnya di seluruh perusahaan, mulai dari pengurus bagasi hingga pilot. Dari
meja reservasi ke hanggar ke kantor perusahaan dan sisanya
karyawan yang tersebar di seluruh dunia, tidak ada yang berbicara atau bekerja dengan siapa pun-
satu lagi. Faktanya, lokasi yang berbeda tampaknya disadari atau tidak disadari
bekerja melawan satu sama lain dan melawan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Beberapa
manajemen tingkat menengah dan bawah mengadopsi perintah ekstrim dan
kontrol dan pendekatan berpikir silo untuk mengelola, sementara yang lain menggunakan tim-
budaya berbasis, partisipatif, lintas fungsi. Karyawan telah mencapai suatu titik
kepuasan dan sinisme. Mereka tidak memiliki etika kinerja dan merasa manusia-
agement tidak terbuka dengan ide mereka tentang perusahaan. Memotong semua
tingkat dalam organisasi adalah kurangnya kepercayaan untuk manajemen Fly High
dan sekarang banyak yang skeptis bahwa tim manajemen baru ini akan menjadi
perbedaan.
Fly High membutuhkan program perubahan besar di seluruh perusahaan di-
melibatkan semua tingkatan organisasi; Namun, komunikasi internal
sangat miskin sehingga mereka tidak tahu harus mulai dari mana. Komunikasi lintas
organisasi atau atas atau bawah rantai komando organisasi itu
hampir tidak ada. Survei SDM baru-baru ini mengungkapkan masalah khusus di
komunikasi internal: Pesan-pesan penting di seluruh perusahaan telah berubah
Seringkali karyawan bingung dan tidak mengerti dengan perusahaan
visi, banyak karyawan merasa takut untuk mengungkapkan ide atau kekhawatiran mereka, dan
manajemen tampak terisolasi dan tidak menerima karyawan di bawah
tingkat organisasi. Jelas bahwa perusahaan sangat membutuhkan
untuk meningkatkan komunikasi internal sebelum program perubahan apa pun bisa
berdampak.
Tugas
Sebagai bagian dari tim manajemen baru ini, Anda bertanggung jawab menangani
tantangan komunikasi dan membangun komunikasi perubahan
program. Buat garis besar langkah-langkah yang akan Anda ambil dan kembangkan rencana tindakan untuk
membuktikan komunikasi yang akan langsung dimasukkan ke dalam program perubahan yang lebih besar
yang harus dilakukan Fly High.
Halaman 40
Catatan 1. Survei Ragan Komunikasi CEO. (2001). Laporan Penelitian Ragan,

didukung oleh Asosiasi Komunikasi Bisnis Internasional,
p. 6.
2. Smidts, A. Pruyn, ATH, dan van Riel, CBM (2001). Dampak dari
Komunikasi Karyawan dan Prestasi Eksternal yang Dirasakan pada Organisasi
Identifikasi. Akademi Jurnal Manajemen 49, hal. 1059.
3. Clampitt, PG, dan Downs, CW (1993). Persepsi Karyawan terhadap
Hubungan antara Komunikasi dan Produktivitas: Studi Lapangan.
Jurnal Komunikasi Bisnis 30, hlm. 5-28; Downs, CW, Clampitt,
PG, dan Pfeiffer, AL (1988). Komunikasi dan Organisasi Out-
datang. Dalam GM Goldhaber dan GA Barnett (Eds.), Handbook of Orga-
Komunikasi nasional. Norwood, NJ: Ablex, hlm. 171–212; Frank, A.,
dan Browness, J. (1989). Komunikasi dan Perilaku Organisasi:
Berkomunikasi untuk Meningkatkan Kinerja. Orlando, FL: Holt, Rinehart &
Winston; Jablin, FM (1979). Komunikasi Atasan-Bawahan: The
Negara Seni. Psychological Bulletin 86, hlm. 1201–1202.
4. Fiedler, FE (1964). Model kontingensi efektivitas kepemimpinan,
Kemajuan dalam Psikologi Sosial Eksperimental 1, hlm. 149–190; Fiedler (1967).
5. Ramesh, P. (2012). Lima pelajaran kepemimpinan dari Martin Luther King, Jr.
Buzz Bin. www.crttbuzzbin.com/five-leadership-lessons-from-
martin-luther-king-jr-2 /.
6. Thompson, MC (2011). Sebuah ingatan dari pemimpin visioner Steve Jobs,
Huffington Posting Blog. www.huffingtonpost.com/mark-c-thompson/steve-
jobs-remember_b_1064152.html.
7. Pappas, S. (2011). Apa yang membuat seorang visioner? Ilmu di balik Steve Jobs,
awalnya muncul di Live Science. Kutipan ini adalah byline dari
artikel yang dicetak ulang, yang muncul di www.mnn.com/green-tech/computers/
cerita / apa-yang membuat-visioner-ilmu-di belakang-steve-pekerjaan.
8. Goleman, D., Boyatzis, R., dan McKee, A. (2002). Kepemimpinan Primal: Nyata-
izing Kekuatan Kecerdasan Emosional. Boston: Sekolah Bisnis Harvard
Tekan.
9. Useem, M. (1998). Momen Kepemimpinan: Sembilan Kisah Nyata Kemenangan
dan Bencana dan Pelajarannya bagi Kita Semua . New York: Three Rivers Press,
p. 229.
10. Useem (1998).
11. Goleman, Boyatzis, & McKee (2002).
12. McElwee, JJ (2013). Paus Fransiskus bertemu dengan para pemimpin agama, ateis,
Jesuit superior. Reporter Katolik Nasional. http://ncronline.org/blogs/ncr-
hari ini / paus-francis-ekumenisme-athiests-and-jesuit.
13. Goleman, Boyatzis, dan McKee (2002).
14. Gerstner (2002). Siapa Bilang Gajah Tidak Bisa Menari? New York: Harper
Collins.
15. Schein, EH (2010). Budaya dan Kepemimpinan Organisasi . Edisi ke-4. Baru
York: Jossey-Bass.
16. Schein (2010).
Halaman 41
17. Goleman, Boyatzis, dan McKee (2002).

18. Welch, J., dan Welch, S. (2009). Obama: Kartu Laporan Kepemimpinan,
Business Week, 20 April .
19. Tucker, BA, dan Russell, RF (2004). Pengaruh transfor-
pemimpin nasional. Jurnal Studi Kepemimpinan dan Organisasi 10,
hlm. 103–111 .
20. Barrett, DJ (2013). Memimpin melalui kata-kata dan perilaku kita. Tempat kerja
Komunikasi untuk 21 st Century: Alat dan Strategi yang Dampak
Intinya. Diedit oleh Jason S. Wrench. Santa Barbara, CA: Praeger.
21. Tucker, BA, dan Russell, RF (2004). Pengaruh transfor-
pemimpin nasional. Jurnal Studi Kepemimpinan dan Organisasi 10,
hlm. 103–111.
22. Schein (2010).
23. Tucker dan Russell (2004).
24. Komponen model ini muncul dari praktik terbaik di
komunikasi karyawan ditemukan dalam wawancara yang dilakukan dengan dan penelitian
dilakukan pada beberapa perusahaan Fortune 500. Meskipun tidak ada perusahaan yang
menerapkan semua komponen praktik terbaik persis seperti yang disajikan di def-
Inisi, mereka masing-masing berfungsi sebagai komponen ideal karyawan yang efektif
komunikasi. Model ini dibuat oleh Deborah J. Barrett berdasarkan
penelitian ini. Model dan beberapa penelitian telah dipresentasikan
oleh Deborah J. Barrett dari Association for Business Communication and
Konferensi Asosiasi Internasional untuk Komunikasi Bisnis. Mereka
dipublikasikan dalam artikelnya “Ubah Komunikasi: Menggunakan Strategi
Komunikasi Karyawan untuk Memfasilitasi Perubahan Besar. Komunikasi Perusahaan
nication: An International Journal 7, hlm. 219–31, yang muncul pada tahun 2002.
25. Collins, J., dan Porras, JI (1994). Dibangun tetap kokoh. New York: Harper.
26. Tucker dan Russell (2004).
27. Peters, TJ (1988). Thriving on Chaos: Buku Pegangan untuk Manajemen
Revolusi. New York: Alfred A. Knopf, hlm. 399–408. Peters menggunakan ini
karakteristik dalam diskusi tentang visi yang efektif, tetapi banyak di antaranya berlaku
lebih ke misi seperti yang didefinisikan dalam bab ini.
28. Jick, TD (1989). Hal Visi. Kasus Harvard Business School,
hlm. 1–7.
29. www.wholefoodsmarket.com.
30. Ashkenas, RN, dan Francis, SC (2000). Manajer Integrasi: Khusus
Pemimpin untuk Waktu Khusus. Harvard Business Review, November – Desember,
hlm. 108–16.
31. Bebek, JD (2001). Monster Perubahan: Kekuatan Manusia Itu Bahan Bakar atau
Menggagalkan Transformasi dan Perubahan Perusahaan. New York: Mahkota.
32. Kotter, JP (1995). Memimpin Perubahan: Mengapa Upaya Transformasi Gagal.
Tinjauan Bisnis Harvard tentang Perubahan. Boston: Sekolah Bisnis Harvard
Tekan. Untuk informasi tentang mengkomunikasikan perubahan lintas budaya, lihat
Barrett, DJ (2005/2006). Komunikasi Lintas Budaya yang Berhasil selama
ing Perubahan Besar. Jurnal Internasional Pengetahuan, Budaya, dan Perubahan
Manajemen 5, No. 8. www.management-journal.com.

Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal Yang Efektif

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal Yang Efektif

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

11/25/2020 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif

Sumber: Purestock / SuperStock

memproyeksikan etos positif; menciptakan pesan yang bermakna dan terarah

Memilih Gaya Kepemimpinan Terbaik untuk Terhubung dengan Audiens Internal

GAMBAR 13.1 Sekilas tentang Gaya Kepemimpinan

Gaya Kepemimpinan Visioner

1. Menjadi trafo bukan sekedar task master.

King adalah seorang visioner dan pemimpin transformasional. Komputer master

Melatih Gaya Kepemimpinan

mencapai tujuan itu, dia meninggalkan posisi bergengsi di Bank Dunia

Gaya Kepemimpinan Afiliasi

Francis mengadakan semacam pertemuan religius pada hari Rabu, pertemuan

Gaya Kepemimpinan Demokratis

Kepemimpinan pribadi adalah tentang komunikasi, keterbukaan, dan kemauan

Olsen percaya sepenuhnya pada komunikasi terbuka dan kemampuan

Gaya Kepemimpinan Penentu Kecepatan

Gaya Kepemimpinan Berperintah

Namun, kepemimpinan yang memerintah dapat bekerja sementara di beberapa

Gaya Pemimpin Transformasional

1. Keaslian dan Kredibilitas [Ethos Positif]. Untuk organisasi

Mengakui Peran Strategis dan Budaya

Pemimpin mempengaruhi budaya di dalam organisasi mereka melalui mereka

Mekanisme Penanaman Primer

Artikulasi Sekunder dan Mekanisme Penguatan

1. Desain atau struktur organisasi

5. Cerita tentang peristiwa penting dan orang-orang

Semua mekanisme ini mengirim pesan ke organisasi tentang

1. Mendidik karyawan tentang budaya, visi, dan strategi organisasi

Untuk mencapai tujuan ini, pesan harus jelas, konsisten, dan

Membangun Komunikasi Internal yang Efektif

kerangka strategi komunikasi yang diperkenalkan pada Bab 2 di dalamnya

1. Manajemen yang mendukung

Definisi berikut menjelaskan pendekatan praktik terbaik untuk masing-masing definisi

Manajemen yang Mendukung

prinsip tertulis, pemimpin perlu menunjukkan dukungan dan keyakinan

Pesan yang Ditargetkan

Media dan Forum yang Efektif

menerima informasi melalui saluran yang diharapkan atau disukai.

Staf Posisi Yang Baik

ke bawah, dan di seluruh organisasi, mereka harus ditempatkan di semua tingkat

praktik terbaik yang dibahas di bagian ini akan membantu organisasi

Menggunakan Misi dan Visi untuk Memperkuat Komunikasi Internal

1. Mengapa misi dan penglihatan penting?

Memahami Pentingnya Misi dan Visi

"Visioner" mencapai profitabilitas tertinggi: Satu dolar diinvestasikan

1. Mereka menginspirasi tindakan individu, menentukan perilaku, dan bahan bakar

Keberhasilan sebuah organisasi dapat difasilitasi dengan pernyataan yang jelas,

Mendefinisikan Misi dan Visi

dan bisnis di seluruh dunia menyadari sepenuhnya

AT&T Labs “Misi kami adalah memanfaatkan inovasi teknis untuk

Memastikan Misi dan Visi Efektif

• Inspiratif dan sugestif keunggulan.

• Menyarankan tujuan dan memberikan arahan.

Membangun Misi dan Visi yang Efektif

• CEO / pemimpin dikembangkan.

Bergantung pada budaya organisasi, salah satu dari ketiganya bisa

1. Buat Draf Awal

Kemudian, latihan untuk menentukan arti sebenarnya di balik sebagian besar

Kata atau Frasa Cara Tidak berarti

4. Kembangkan Sasaran Strategis untuk Membuat Visi Menjadi Spesifik

PAMERAN 13.3 Sekarang Masa depan

Bagaimana kita mendapatkannya

Tampilan 13.4 dan 13.5 menggambarkan bagaimana tujuan strategis seharusnya