Cover Story

Coac
Pengembangan sum-
berdaya manusia
(SDM) tidak melulu
harus dilakukan
melalui program
training. Bagian
terbesar dari pro-
gram pengembangan
SDM justru lebih
efisien dan efektif di-
laksanakan melalui
coaching, counseling
dan mentoring serta
program penugasan
dalam perusahaan.
Lantas, apa rahasia
sukses coaching?

10 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014
 Cover Story

ching for
Performance
A
pa yang membuat Survey dari Association Resources > 55% responden mengatakan bahwa
perkembangan bisnis Centre dan PwC (mewakili kepentingan coaching merupakan bagian dari
perusahaan-perusa­ International Coach Federation atau inisiatif pengembangan manajemen
haan terkemuka di www.coachfederation.org) terhadap 2165 organisasi
dunia begitu luar biasa? klien coaching dari 64 negara di dunia, Coaching, menurut John Whitmore,
Kuncinya adalah kuali­ melaporkan adanya peningkatan seperti penulis buku Coaching for Performance
tas SDM yang mumpu­ Tabel 1: (Edisi ketiga, 2006), adalah manaje­
ni. Dalam melahirkan SDM yang mum­ Kemudian, di dalam bisnis, survey men perilaku yang sama sekali berto­
puni tersebut, porsi coaching ternyata The Chartered Institute of Personnel and lak belakang dengan memerintah dan
cukup besar – bisa mencapai 20%-40%. Development tahun 2009 mendapatkan mengontrol (command and control).
Peran training formal sendiri hanya 10% sejumlah fakta menarik: Seorang coach yang ahli jarang sekali
saja. Saking pentingnya coaching, maka > Coaching adalah aktifitas manaje­ memberikan solusi kepada mereka yang
program coaching menjadi salah satu men karyawan potensial (talent) di-coach (coachee).
KPI (Key Performance Indicatori) dari paling efektif yang dilaksanakan oleh Sumber lain, Leader as Coach (PDI),
jajaran manajerial perusahaan, seper­ organisasi menyebutkan bahwa coaching adalah
ti yang terlihat pada Grup Astra dan > 57% responden mengatakan untuk proses melengkapi SDM dengan per­
sebagainya. menjadi coachee didorong oleh or­ alatan, pengetahuan, dan peluang yang
Bisnis coaching telah tumbuh men­ ganisasi tempat mereka bekerja dibutuhkannya untuk pengembang­an
jadi industri yang mapan dan menjadikan mereka
dan terus bertumbuh di Tabel 1 lebih efektif. Coaching adalah
dunia. Kalau Anda cari proses di mana Pemimpin
melalui Google kata-kata Laju Peningkatan Berkat Coaching dan Timnya mendiskusikan
“life coaching”, Anda akan No Uraian Laju Peningkatan dan mengevaluasi kinerja/
menemukan lebih dari perilaku Tim tersebut, untuk
1 Self esteem/self confidence 80%
11,5 juta hasil. Lantas, menemukan arah kinerja/pe­
kalau Anda ketik “busi­ 2 Relationship 73% rilaku yang lebih baik di masa
ness coaching”, hasilnya 3 Communication skill 72% yang akan datang. Dengan
naik menjadi lebih dari 4 Interpersonal skill 71% perkataan lain, coaching
12.5 juta. adalah sebuah proses untuk
Manfaat coaching 5 Work performance 70% meningkatkan pengetahuan,
telah diakui secara luas. 6 Work/life balance 63% keterampilan, dan perilaku

Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014 11
Cover Story
yang dibutuhkan Tim dalam rangka
meningkatkan kinerja.
Sedangkan counseling adalah sebuah
proses hubungan antara Pemimpin de­
ngan Timnya yang penuh penerimaan,
saling menghargai, saling percaya, dan
penuh rasa aman dalam usaha memban­
tu memecahkan masalah pribadi Tim.
Walaupun counseling dilakukan tidak
secara langsung untuk meningkatkan
kinerja Tim, tetapi counseling mencoba
mengatasi permasalahan pribadi Tim
yang, kalau dibiarkan, akan menggang­
gu kinerja Tim.
Lantas, bagaimana dengan mentor-
ing? David Clutterbuch, penulis buku
Everyone Needs a Mentor, mengatakan
istilah mentoring sering tertukar dengan
coaching dalam praktik sehari-hari.
Mentoring merupakan proses penga­
rahan, pemberian contoh, dan transfer
pengalaman dan pengetahuan dari se­
orang yang lebih tua dan berpengalaman
atas tugas-tugas yang telah dijalankan
dan bagaimana menerapkannya dalam
aspek bisnis. Sangat jelas di sini, mentor
jauh lebih senior ketimbang mentee.
Secara ringkas, perbedaan antara
coaching, counseling, dan mentoring
tersaji dalam Tabel 2:
Karakteristik Coach
yang Baik
Dari berbagai sumber referensi,
12 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III
Tabel 2.
Makna Esensial dari Coaching,
Counseling, dan Mentoring
Coaching
Membantu Tim men-
Tujuan ingkatkan kinerja atau
keahliannya
Kinerja pada pekerjaan
Fokus
berikut ini adalah beberapa karakteristik
coach yang baik:
• Kemampuan Membuat Prioritas
Coach harus mampu membuat
prioritas terkait dengan persoalan yang
harus diatasi dan penugasan yang harus
diberikan. Tentu saja, prioritas diberikan
biasanya kepada tugas-tugas yang lebih
mudah dilaksanakan tetapi memiliki
dampak besar bagi keberhasilan kinerja
coachee.
• Positif
Tugas seorang coach bukan melaku­
kan koreksi kesalahan, mencari ke­
salahan atau menyalahkan coachee,
melainkan untuk mengembangkan
produktifitas karyawan dengan cara
melakukan coaching yang mendorong
n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014
Counseling Mentoring
Membantu Tim untuk Melakukan transfer
mengatasi masalah pribadi pengetahuan, keahlian,
dan pengalaman
Hal-hal yang mempengar- Menciptakan panutan
uhi kehidupan pribadi Tim
munculnya kineja unggul.
• Minat terhadap Manusia
Coach harus menyenangi hubungan
dengan manusia lain. Coach yang baik
percaya bahwa setiap orang memiliki
potensi. Ia memiliki minat untuk melihat
potensi karyawan, mengevaluasi kinerja
dan hambatan-hambatan berkinerja,
dan mencarikan solusi atas hambatan
tersebut. Tugas seorang coach adalah
memberikan dukungan bagi staf untuk
berhasil, termasuk menyediakan berba­
gai dukungan yang diperlukan.
• Berorientasi kepada Tujuan
Seorang coach yang baik harus pu­
nya pengharapan yang tinggi. Dia harus
bisa menyampaikan tujuan dari penu­
gasan yang diberikan dengan jelas dan
terukur. Pastikan mereka paham apa
yang diharapkan dari karyawan terkait
penugasan yang diberikan.
• Fokus
Coach yang baik bersifat fokus dan
spesifik. Fokus kepada tindakan yang
hendak diperbaiki kualitasnya, dan
spesifik ketika merancang solusi untuk
meningkatkan kinerja.
• Kemauan Untuk Mendengar
Coach yang baik harus mampu
menjadi pendengar yang baik, bukan
seorang yang aktif berbicara. Ia selalu
memberikan perhatian penuh terhadap
penyelesaian tugas dari coachee dan
 Cover Story

secara bersama-sama melibatkan diri
untuk pengembangan karyawan.
Secara umum, coach yang baik se­
ring dikatakan harus memiliki 3H, yaitu:
- Head : Pikiran yang terbuka dan
jujur kepada orang lain. Ia terbuka
untuk memahami permasalahan
yang dihadapi, tidak berpikir dikoto­
mi – hitam-putih. Sikapnya tidaklah
menyalahkan orang lain dan selalu
tulus membantu perbaikan kinerja
coachee.
- Heart : Hati yang berempati ter­
hadap orang lain dan permasalahan
yang dihadapi. Ia tidak membuat
asumsi-asumsi tertentu, yang dapat
menimbulkan bias terhadap coachee,
dan mencoba memahami bahasa
tubuh coachee.
- Hand : Tangan yang siap membantu
demi kemajuan coachee. Ia menun­
jukkan semangat melayani yang
tulus, menunjukkan harapan-harap­
an positif dari coachee, mendorong
coachee untuk bekerja dan belajar
mandiri, dan tidak menganggap
coachee sebagai pesaing.
Untuk berhasil sebagai coach, menu­
rut John Whitmore, ada 2 keterampilan
utama yang harus dimiliki. Pertama,
keterampilan berkomunikasi. Kedua,
keterampilan melakukan diagnosa yang
efektif.
1. Keterampilan berkomunikasi.
- Keterampilan mendengarkan
(listening skill). Dengarkan­
lah secara efektif hal apa yang
dipikirkan atau dirasakan oleh
coachee. Mendengarlah dengan
pikiran terbuka, cobalah me­
lihat permasalahan dari sudut
pandang coachee, dan konfir­
masikan pemahaman Anda
tentang permasalahan dengan
menyimpulkan kembali apa yang
disampaikan oleh coachee.
- Keterampilan bertanya (question-
ing skill). Ajukan pertanyaan
yang bisa mengundang coachee
untuk “bercerita” secara nyaman,
tanpa merasa dituntun. Gunakan
“open-ended question”, yaitu per­
tanyaan yang tidak cukup hanya
dijawab secara ringkas/ya atau
tidak. Berikan kesempatan untuk
berdiam diri, berpikir sejenak
sebelum menjawab.
- Keterampilan memberikan
umpan-balik (providing feed-
back). Feedback yang baik ha­
ruslah bisa dimengerti, diterima
dan ditindaklanjuti oleh peneri­
manya. Ciri-ciri feedback yang

Dapatkan Bundel Eksklusif

HC Journal
MKI Corporate University

Rp
Achieving Human Capital Excellence

35On0gk.o0s K0ir0im
Bundel 1 Human Capital Journal Tahun 2011-2012 (12 Edisi)
Bundel 2 Human Capital Journal Tahun 2012-2013 (12 Edisi)
+
Tema yang dibahas dalam bundel eksklusif ini:

Setiap perusahaan 1. Strategic Performance Management

harus memilikinya 2. Learning Organization : Konsep & Implementasi

sebagai referensi 3. Selamat Datang Era Knowledge Management

ilmu sumberdaya 4. Leadership Development Challenges

manusia yang sangat 5. The War for Talent

kaya. Bisa juga men- 6. Strength Based Human Capital Management

jadi perfect gift untuk 7. Strategic HR Planning
para relasi. 8. Outsourcing, Illegal?
9. Salary Survey 2012
10. Strategi Rekrutmen 2012
11. Trend in Human Resources Information System
www.humancapitaljournal.com 12. Training Evaluation

5790 3840
Menara Kadin Indonesia 24th Floor.
(021)

Hubungi:
Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia.
Andedes. Hadi, Iin, Purwanti, Dedeh
Fax. : (62-21) 527 4443 Email : learningcenter@pt-mki.co.id

Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014 13
Cover Story

baik, antara lain, harus seimbang
antara yang feedback positif
dan negatif, pujian dan teguran;
spesifik – mudah dijelaskan
dengan contoh-contoh kasus atau
perilaku spesifik; meneladani
– feedback yang diberikan juga
sudah dijalani/dilaksanakan oleh
coach; segera - berikan feed-
back sesegera mungkin setelah
coachee melakukan kekeliruan/
kegagalan yang patut dikoreksi.
2. Keterampilan mendiagnosa.
Solusi yang tepat hanya bisa diberi­
kan jika diagnosa akar permasalahan­
nya tepat. Itu sebabnya, coach yang baik
harus memiliki kemampuan mendiagno­
sa permasalahan secara efektif. Sumber
masalah pada coachee bisa berasal dari
dalam diri (faktor internal) maupun di
luar dirinya (faktor eksternal). Solusi

Coaching di Koporasi dan Organisasi

M
enciptakan budaya coaching di perusahaan
atau organisasi adalah sebuah seni dalam
mengelola hubungan antar manusia di tem­
pat kerja dengan mempercayai bahwa setiap
orang memiliki potensi yang perlu dikembangkan di area
kerja dan kehidupan.
Oleh karena itu budaya coaching sangat dibutuhkan
dalam korporasi dan organisasi untuk mengatasi sejum­
lah masalah sumberdaya manusia seperti: menurunnya
kepuasan atau motivasi terhadap pekerjaan, keinginan
yang kuat untuk memajukan organisasi, tetapi tanpa
kemampuan atau arah untuk melakukannya, kaharusan
untuk mengalihkan keahlian dari pekerja senior yang
dihargai kepada pekerja yang baru, mempertahankan
pekerja dan memberikan komitmen yang lebih.
Ada beberapa faktor yang membuat coaching dibu­
tuhkan dalam perusahaan dan organisasi. Faktor-faktor
tersebut adalah:
• Perubahan yang cepat pada lingkungan bisnis ekster­
nal secara local maupun global
• Downsizing restructuring, mergers dan perubahan
organisasi tang radikal, yang membuat pendekatan
manajemen tradisional menjadi tidak optimum lagi
penggunaannya.
• Pertumbuhan “pool of talents”
yang lambat dan kesulitan
dalam menarik dan memper­
tahankan top talent, sehingga
perusahaan harus berkomit­
men dalam pengembangan
individu.
• Terdapat celah yang luas
antara apa yang telah dilatih
sebelumnya pada manager,
dengan kenyataan dinamika
pertumbuhan bisnis yang
tinggi yang menuntut para
manager untuk meningkatkan
kembali performa kerja untuk dapat berkompetisi.
• Terdapat kegelisahan dari sebagian besar pekerja dan
pemimpin organisasi yang bergelut dengan kekhawati­
ran tentang Job insecurity, dan tekanan yang mening­
katkan untuk terus menerus menumbuhkan performa
kerja.
International Coach Federation (ICF) melakukan pene­
litian di tahun 2012 yang membuktikan bahwa coaching
pada perusahaan berdampak positif pada perusahaan atau
organisasi. Adapun hasil penelitian tersebut adalah:
Increas Productivity, professional coaching maximizes
potential and, therefore, unlock latent sources of produc­
tivity:
1. Improved work performance 70%
2. Improved business management 61%
3. Improved time management 57%
4. Improved team effectiveness 51%
Positive people, Building the self-confidence of em­
ployee to face challenges is critical in meeting organiza­
tional demands:
1. Improved self confidence 80%
2. Improved relationship 73%
3. Improved communication skils 72%
4. Improved life/work balance 67%
Return on Investment, coach-
ing generates learning and clarity
for forward action with a commit­
ment to measureable outcomes.
The vast majority of companies
(85%) say they at least made their
investment back 86%
Satisfied Coaches, virually all
companies and individuals who
hire a cocah are satisfied:
1. “Somewhat” or “Very satisfied”
with overall experience 99%
2. Would repeat the process 96%
(Sumber: Loop Indonesia)

14 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014
 Cover Story

bagi persoalan yang berasal dari dalam
diri sendiri lebih menuntut sejum­
lah langkah yang tepat sesuai dengan
hambatan yang dirasakan. Tetapi kalau
sumber permasalahan itu dari faktor
eksternal, upayakan untuk menghilang­
kannya.
Percakapan yang Efektif
Dalam bukunya berjudul The Coach-
ing Manual, The Definitive Guide to the
Process, Principles and Skills of Personal
Coaching (Edisi ketiga), Julie Starr men­
jabarkan pentingnya proses percakapan
dengan coachee dilakukan secara ter­
struktur. Ada 3 hal yang harus dibicar­
kan oleh coachee dengan coach-nya, di
mana coach akan menjadi pendengar
yang baik, yakni permasalahan atau
situasi yang ingin ia ubah. Prosesnya
memakan waktu 30-40 menit. Selama
percakapan ini, coach bisa mengajukan
pertanyaan-pertanyaan untuk mena­
jamkan poin yang muncul, memperjelas
informasi, dan sebagainya.
Dalam menggali informasi, coach
bisa menggunakan pendekatan EARS,
yaitu:
• E – explore dengan mengajukan
pertanyaan
• A – affirm/nyatakan kalau anda
mendengarkan
• R – refleksikan bahwa anda mema­

Coaching: Why, What and How

C
oach adalah profesi baru yang telah disarikan
dari yang terbaik dari konsep keilmuan psikologi,
bisnis, evolusi, filsafat, spiritual dan keuangan
untuk membantu dan membawa manfaat kepada
individu, perusahaan, pengusaha, profesional maupun
pemilik bisnis.
Profesi coach adalah profesi mulia pada saat bersa­
maan dapat dijadikan sebagai profesi untuk penghasilan
tambahan. Coach bekerja dengan coachee dengan cara ber­
mitra dan bersinergi selama durasi tertentu dari kisaran 3
bulan sampai dengan 1
tahun, bahkan bisa lebih.
Siapa saja bisa men­
jadi coach, baik seorang
pimpinan maupun
karyawan di perusahaan.
Seorang pimpinan dan
karyawan dapat meng­
gunakan kompetensi
serta keterampilannya
sebagai seorang coach di
dalam perusahaan untuk
mendorong kinerja dan
produktifitas tim kerja
di perusahaan. Apabila
pendekatan coaching ini diaplikasikan secara menyeluruh
dan konsisten di dalam perusahaan maka akan tercipta
budaya coaching yang mampu menciptakan sumberdaya
manusia yang memiliki produktifitas tinggi untuk mengak­
selerasi perkembangan perusahaan menjadi lebih cepat.
Seorang coach bisa berasal dari kalangan mana saja
baik ibu rumah tangga, pemilik bisnis, praktisi SDM
maupun tenaga pangajar yang memiliki passion untuk
selalu membantu orang lain serta memiliki dorongan yang
kuat dalam diri untuk selalu konsisten belajar dan berlatih.
Seorang coach dengan menginvestasikan waktunya untuk
belajar, maka orang tersebut bisa dikatakan memiliki ke­
mampuan dalam mengembangkan dan mendorong kinerja
tim akan menjadi lebih efektif yang dapat membawa bisnis
berkembang dan tumbuh dengan akselerasi optimal.
Coaching bisa berhasil apabila adanya kemitraan
atau kerjasama antara coach dan coacheenya bersepakat
membangun sebuah tim yang bermitra dan bersinergi
bersama. Coach akan fokus pada gol dan tujuan serta
mendukung coachee
agar dapat mencapai
hasil yang lebih besar
di bandingkan apabila
coachee melakukannya
sendiri. Coaching bisa
dilakukan secara regular
dan berkesinambungan
baik melalui tatap muka
maupun lewat telepon
atau video call serta pada
waktu dan tempat yang
telah disepakati ber­
sama antara coach dan
coacheenya.
Dengan adanya kerjasama tersebut, coachee akan mele­
wati dan merasakan pengalaman serta proses belajar yang
terstruktur dengan perencanaan aksi nyata, pemikiran
yang lebih luas, pencapaian hasil dan akunta­bilitas yang
terpantau. Coach sendiri memiliki keahlian dan kom­
petensi dalam membantu coacheenya dalam menghasilkan
pemikiran maupun ide yang lebih baik serta memiliki dan
mendapatkan keputusan yang lebih tepat untuk mencapai
hasil yang diinginkan. (Sumber: Loop Indonesia)

Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014 15
Cover Story

haminya
• S – silence/diam, lebih banyak men­
dengarkan
Selanjutnya, coach butuh waktu
sekitar 10 menit untuk menyimpulkan
permasalahan untuk disampaikan kem­
bali kepada coachee, mencakup apa saja
ketiga isu tersebut, bagaimana perasaan
coach terhadap ketiga isu tersebut, dan
apa saja yang belum disampaikan oleh
coachee tetapi tetap relevan dengan hal
yang dibicarakan.
Tahap berikutnya, coachee memberi­
kan feedback terhadap coach, khususnya:
> Bagaimana coachee merasakan ke­
mampuan mendengarkan dari coach.
Misalnya, seberapa bagus coach
memberikan perhatian penuh saat
coachee berbicara, dan seberapa baik
coachee memahami mereka.
> Apa dampak dari kemampuan
mendengar coach terhadap coachee,
yang diungkapkan dalam pernyataan
perasaan coachee.
> Seberapa jauh pembicaraan mem­
pengaruhi perasaan coachee saat ini
terhadap ketiga isu tersebut
Julie Starr juga menyampaikan
aturan main atau ground rules sebagai
pendengar yang baik. Menurutnya,
selama percakapan berlangsung, jangan
pernah:
> Berusaha memberikan coachee ide,
solusi atau usulan terkait situasi yang
telah mereka diskusikan
> Mengacu kepada setiap diskusi
dengan keadaan serupa yang pernah
coach lakukan, alami atau rasakan
> Berusaha mengontrol arah atau sub­
stansi percakapan
> Berusaha untuk tampak bagus atau
mengesankan orang dengan berbagai
cara, seperti dengan mengajukan
pertanyaan “cerdas”, menyampaikan
fakta informasi yang impresif, dan
sebagainya
> Jangan mencoba melakukan coach-
ing mereka dalam tahapan ini
Lima Langkah Coaching
Dalam melakukan coaching, Anda
bisa mengikuti lima langkah berikut ini
untuk memastikan terjadinya coaching
yang efektif:

How Do I Become A Professional Coach?

7 Langkah Menjadi Seorang Coach

A
pabila Anda merasa memiliki passion untuk men­
jadi seorang Profesional Coach, tidak ada salahnya
Anda mengikuti tujuh langkah berikut untuk
menjadi perhatian. Tujuh langkah tersebut adalah sebagai
berikut:
sional Coach Training yang mempelajari kompetensi dasar,
keterampilan serta memiliki kode etik profesi Coach secara
komprehensif dan mendalam. Pastikan Anda dilatih oleh
Senior Coach yang berprofesi sebagai Professional Coach dan

1
mampu membimbing Anda selama pelatihan. Dalam belajar,
pastikan juga Anda merasakan menjadi seorang coachee,
Siapkan Diri Anda sehingga Anda dapat merasakan manfaat dan pengalaman
Apabila Anda sudah yakinuntuk menjadi yang didapatkan ketika menjadi coachee. Umumnya pelatihan
seoarang Pro- dasar coach berlang­
fesional Coach, sung berkesinambun­
siapkan diri Anda, usaha gan dan bukan hanya
dan waktu Anda untuk dua sampai tiga hari
belajar, berlatih, berkem­ pelatihan saja. Proses
bang dan berbagi.

2
berlatihyang berkesi­
nambungan dan penuh
Mengikuti dengan demonstrasi
Pelatihan/ serta latihan yang ses­
Training uai akan memastikan
Coach dengan para peserta pelatihan
standard yang telah mampu menunjuk­
diakui kan keterampilan dan
Daftarkan diri Anda kompetensinya sebagai
pada pelatihan/Profes- seorang coach yang

16 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014
 Cover Story

1. Gambarkan permasalahan mengajukan pertanyaan terbuka memperbaikinya. Karyawan meru­

kinerja secara obyektif. Bukalah
diskusi dengan cara yang positif,
bukan dengan cara mengancam.
Sampaikan permasalahan secara
spesifik. Tunjukkan level kinerja
yang dapat diterima (kuantitas atau
kualitas) dan perlihatkan secara
langsung kepada karyawan jika
hasil mereka tidak sesuai dengan
level tersebut. Kalau ada data-data
pendukung akan sangat bagus untuk
menunjukkan permasalahan yang
ada kepada karyawan.
2. Diskusikan penyebab per-
masalahan. Dengan situasi santai
dan bersahabat, Anda mengum­
pulkan seluruh informasi dengan
(pertanyaan umumnya dimulai de­
ngan kata-kata seperti “Bagaimana”,
“Apa”, “Siapa”, dan “Kapan”). Ketika
karyawan mengungkapkan kekha­
watiran atau kefrustasian dalam
menjalani faktor-faktor yang tidak
dapat dikendalikannya, maka itulah
saat yang tepat bagi Anda untuk
mendengarkan dan menanggapi
dengan empati. Di sini kemampuan
mendengar, bertanya, dan menyim­
pulkan akan sangat berguna.
3. Mengidentifikasi solusi yang
mungkin. Setelah mengidentifikasi
penyebab dari masalah kinerja,
coach harus menggali solusi apa
saja yang perlu dilaksanakan untuk
pakan orang yang terdekat dengan
permasalahan, maka tanyalah ide
mereka dan catat. Karyawan akan
lebih sungguh-sungguh dalam me­
nyelesaikan permasalahan jika dia
dapat ikut memberikan solusinya.
4. Susun rencana tindakan secara
spesifik. Setelah mengidentifikasi
sejumlah solusi atas permasalahan
yang dihadapi, maka solusi tersebut
ditajamkan menjadi solusi yang akan
ditindaklanjuti. Susun rencana tin­
dakan secara spesifik terkait dengan
permasalahan, apa output dan out-
come yang hendak diraih, bagaimana
hal itu dilaksanakan, dimonitor, dan
dievaluasi, siapa saja yang terlibat

3
professional.
Berlatih, Berlatih dan Terus Berlatih
Pastikan Anda terus berlatih. Buatlah jadwal mini­
mum empat jam atau dengan minimum empat klien
per minggu, mulailah berlatih dengan teman sesame
peserta pelatihan (Peer Coaching), sampai Anda nyaman untuk
mulai berlatih dengan orang lain selain teman belajar Anda.
Undanglah klien, teman, rekan kerja untuk menikmati layanan
Pro bono (free) Coaching session Anda, pastikan mereka
mendapatkan pelayanan coaching yang professional untuk
membantu Anda juga dalam personal branding dan marketing
diri Anda, selain itu Anda bisa melanjutkan dengan sesi coach-
ing berbayar pada klien Pro bono Anda.
Kumpulkan maksimum seratus jam sesi coaching untuk
5 Marketing & Perbanyak network Anda
Mulailah membuat perencanaan dalam
konsep marketing tentang profesi Anda, ciptakan
marketing tools yang lengkap dan komprehensif,
kolateral, web atau blog, sosial media, strategi pemasaran
Anda, dan lainnya. Cari kesempatan dimana Anda bisa
berbicara pada event-event yang relevan, berbagi tentang
coaching dan yang dapat membuat diri Anda dikenal
banyak orang.
Bangun jaringan Anda, umunya pemasaran coaching
dilakukan melalui mulut ke mulut, atau referral. Ingat
sebaiknya Anda menawarkan nilai dan manfaat dalam
memasarkan pelayanan coaching Anda, jangan menjual
janji-janji kepada calon klien Anda, do what you say, say

6
meyakinkan diri Anda memulai praktek berbayar kepada klien what you do!
yang Anda dapatkan. Semakin banyak jam terbang sesi coach- Terus Belajar dalam memperkaya konsep
ing Anda, akan semakin tinggi nilai diri Anda dalam profesi dan pemahaman
ini. Seorang coach selalu terus belajar dan

4
berlatih. Jadwalkan diri Anda setahun sekali,
Personal Branding setidaknya mengambil pelatihan yang menambah nilai
Sambil berlatih, tentukan personal branding Anda diri Anda dan mampu memberikan manfaat kepada klien

sebagai seorang Coach. Apakah Anda akan memilih
spesialisasi atau kekhususan menjadi personal coach,
business coach, life coach, internal coach pada perusahaan,
corporate coach, dan lainnya. Dengan memilih kekhususan
Anda, mungkin saja berdasarkan passion, ekspose pengala­
man, keahlian, maupun sumber daya yang Anda miliki akan
membantu untuk menciptakan personal branding yang mudah
dikenali dan berbeda dengan para professional coach lainnya.
7
Anda.
Bergabung dengan komunitas Coach
Bergabunglah dengan komunitas Coach, se­
hingga Anda dapat membangun jaringan, beker­
jasama, bersinergi, berbagi, belajar bersama dan
mengenal bisnis dan industri lebih luas lagi.
(Sumber: Loop Indonesia)

Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014 17
Cover Story

dan apa peran-peran ma dengan orang lain,

orang yang terlibat, dan
jadwal pelaksanaannya
secara rinci.
5. Tetapkan sesi lanjut­
an. Tentukan jadwal per­
temuan berikutnya untuk
mengevaluasi penerapan
rencana tindak yang telah
disepakati. Pertemuan
lanjutan tersebut me­
mungkinkan coach dan
coachee bertemu untuk
mendiskusikan beberapa kemajuan
atau permasalahan dan merencana­
kan tindakan selanjutnya.
Satu hal yang juga perlu dicatat
bagi keberhasilan coaching adalah,
memahami tipe kepribadian coachee
sebagai dasar dalam melakukan coach-
ing. Setidaknya terdapat 4 tipe jenis
kepribadian coachee yang perlu menjadi
pertimbangan.
Pertama, tipe Dominance. Orang ini
cenderung mengarahkan dan mengen­
dalikan pembicaraan, tidak sabar, dan
sangat cerewet. Ketika mereka dimotiva­
si secara negatif, mereka dapat menjadi
tidak patuh. Begitu pula, mereka tidak
suka diberitahu apa yang harus dilaku­
kan dan enggan melakukan tugas yang
melibatkan hal-hal yang harus dilaku­
kan secara detail. Orang ini cepat bosan
dengan tugas-tugas rutin.
Kedua, tipe Influence. Orang ini
menginginkan orang lain memiliki
kesan yang baik kepada dirinya dan
senang memotivasi orang lain. Ia akan
suka mengutarakan apa yang ada dalam
pikirannya. Tipe ini lebih menyukai
berhubungan dengan orang ketimbang
membicarakan tugasnya dan tidak
menyukai hal detil yang rumit. Sayang­
nya, orang ini kalau diberi motivasi
negatif cenderung semakin terpuruk dan
ngambek.
Ketiga, tipe Steadiness. Orang
ini memiliki kinerja yang konsisten,
perilaku yang dapat dipredikasikan dan
stabil serta sangat menjaga keharmo­
nisan tempat kerja. Ia senang bekerjasa­
menghargai pendekatan
sistematis, sabar, dan
dapat dipercaya. Tipe
ini kurang menyukai
perubahan mendadak
dalam lingkungan
mereka. Bilamana
ada faktor-faktor yang
menjadi demotivasi, ia
akan menjadi pribadi
yang keras kepala dan
melakukan perlawanan
secara pasif.
Keempat, tipe Compliance. Tipe ini
sangat hati-hati, taat pada aturan dan
proses, pemikir yang kritis dan sangat
teliti terhadap hal detil, dan menyukai
sesuatu yang lebih pasti. Tetapi, kalau
mendapatkan faktor demotivasi, sikap­
nya menjadi sinis atau melakukan kritik
secara berlebihan.
Pada akhirnya, manusia tidak ada
yang sempurna. Ketidaksempurnaan itu
perlu dipahami saat melakukan proses
coaching di tempat kerja. Pemahaman
terhadap tipe kepribadian yang berbeda
sangat penting untuk keberhasilan
proses coaching. Kenalilah karyawan
Anda lebih baik agar Anda bisa me­
ngelola dan memimpin mereka dengan
sukses. l SYH

S Coaching Specialties
eiring dengan pertum­
buhan profesi coach
dan berkembangnya
kebutuhan, maka seorang coach umumnya memiliki
kekhususan dalam menjalankan profesinya. Setidaknya
ada 6 bidang yang bisa di-coaching adapun bidang-bidang
tersebut berikut dengan penjabarannya yang merupakan
bagian dari Coaching Specialties adalah:
1. Corporate Coach: Executive Coach, Corporate
Coach, Organizational Development Coach, Manage-
ment Coach, Culture Coach, Leadership Coach, HR
Coach, Employee Coach dan lain-lain.
2. Sales/Marketing Coach: Sales Coach, PR Coach,
Marketing Coach, Brand Management Coach, Promo-
tions Coach, Advertising Coach, Personal Marketing
Coach, dan lain-lain.
3. Small – Medium
Business Enterprise
Coach: Business Coach,
New Business Coach, Entrepreneur Coach, Business
Turnaround Coach, MLM Coach, Business Financial
Coach, Wealth Coach dan lain-lain.
4. Relationship Coach: Family Coach, Marriage
Coach, Parent Coach, Couple Coach, dan lain-lain.
5. Life Coach: Personal Coach, Teenage Coach, Retire-
ment Coach, Personal Turnaround Coach, Personal
Development Coach, Transitional Coach, dan lain-lain.
6. Special Skills Coach: Career Coach, Education
Coach, Passion Coach, Motivation Coach, Time Man-
agement Coach, Financial Coach, Wellnes Coach, Com-
munication Coach, Spiritual Coach, dan lain-lain. l
(Sumber: Loop Indonesia)

18 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014

Apa Kata Mereka?
Ekuslie Goestiandi, Head Astra Management
Development Institute (AMDI), Astra Group
Konsistensi dan
Komitmen
P
engembangan SDM di Astra tidak hanya menjadi
tanggung jawab Corporate and Human Capital
Development (CHCD) saja, melainkan seluruh
jajar­an manajemen yang ada di Grup Astra.
Seluruh jajaran manajemen bertanggung jawab mengem­
bangkan SDM melalui upaya-upaya yang mengarah pada
penguatan kultur perusahaan dengan mengacu pada
Catur Dharma sehingga berdampak
pada perkembangan bisnis Astra
secara keseluruhan.
Program pengembangan SDM
di Astra Group selalu menjadi acuan
bagi perusahaan-perusahaan di
Indonesia. Hal ini disebabkan pro­
gram pengembangan SDM yang ada
di perusahaan otomatif raksasa ini
sudah terintegrasi dengan baik sejak
lama. Menurut Ekuslie Goestiandi,
Head Astra Management Develop-
ment Institute (AMDI), Astra Group
sudah mempunyai program khusus
untuk melengkapi pengembangan
karir seseorang. Kedua, dengan
adanya project assignment dan
rotasi maka setiap karyawan menda­
patkan pengalam­an nyata untuk
mengimplementasikan ilmu yang sudah didapatkan.
“Yang ketiga adalah program coaching dan mentoring. Itu
untuk membangun kepercayaan diri untuk memberikan
pendampingan ke dia dan semua itu kami lakukan secara
terintegrasi,” kata Ekuslie.
Ekuslie menjelaskan, tugas timnya lebih terfokus
untuk orang-orang Astra International yang berada di
kelompok-kelompok yang membutuhkan “perhatian
khusus”. “Kami harus bedakan. Khususnya untuk di Astra
International, kami fokus kepada teman-teman yang inti.
Lagipula karyawan Astra jumlahnya sekitar 180.000
orang, jadi tidak mungkin kita cover semua. Orang-orang
yang berada di kelompok-kelompok itu bisa saja orang
yang memang membutuhkan perhatian khusus atau
mereka memang kami anggap sebagai talent,” akunya.
Tetapi untuk hal-hal yang bersifat diluar itu, maka AMDI
menyerahkan sepenuhnya kepada anak perusahaan Astra.
Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III
Cover Story
Karena itu, program coaching dan mentoring tidak hanya
dianggap sebagai program yang terpisah, melain­kan
sebagai elemen dari pendekatan pengembangan Astra
yang terpadu.
Orang-orang yang terpilih menjadi coach adalah
mereka yang sudah dilatih dan telah disertifikasi. “Astra
memang punya program sertifikasi sebagai coach. Ada
persyaratan level dan persyaratan kualifikasi serta ada
program pembelajaran,” tutur Ekuslie. Saat ini, mereka
yang dikategorikan dan bisa menjadi coach adalah mere­
ka yang berada di level eksekutif dan program sertifikasi
coach dilakukan Astra bekerjasama dengan sebuah peru­
sahaan coach terkemuka dunia.
Kesuksesan Astra menerapkan program coach-
ing dan mentoring tak lepas dari
konsistensi dari jajaran manajemen
Astra untuk selalu komitmen bahwa
pengembangan SDM di Astra tidak
hanya menjadi tanggung jawab
Corporate and Human Capital
Development (CHCD), melainkan
seluruh jajaran manajemen di Grup
Astra. “Pokoknya kalau di Astra tidak
ada yang sistemnya rahasia. Mung­
kin yang agak membedakan adalah
kami komitmen dengan apa yang
sudah kami sepakati, kami konsisten
dengan apa yang sudah kami mulai.
Tidak ada sesuatu yang rahasia, tidak
ada sesuatu yang unik, tapi yang
membedakan adalah kami komitmen
dan kami konsisten. Pokoknya kami
gunakan tenaga kuda untuk men­
jalankan tugas,” jawab Ekuslie ketika ditanya apa yang
menjadi kunci sukses keberhasilan Astra mengembang­
kan program coaching dan mentoring.
Tantangan terberat yang dihadapi biasanya lebih
kepada mendapatkan identifikasi orang-orang yang
berkualifikasi untuk menjadi coach. Menurutnya, coach
itu tidak hanya mereka yang berada di level tinggi saja,
tapi juga harus punya kemampuan dan orang tersebut
harus punya kerelaan untuk mengembangkan orang lain.
“Salah satu modal yang penting untuk menjadi seorang
coach adalah harus punya hati untuk mengembangkan
orang lain, punya passion, dan ikhlas untuk mengem­
bangkan orang lain,” tukasnya. Kalau seorang coach
hanya punya keahlian tapi tidak punya hati, maka orang
itu tidak akan bisa mengembangkan orang lain. Kalaupun
berhasil, tentu hasilnya akan berbeda dan tidak sesuai
dengan harapan perusahaan. l Ratri Suyani
n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014 19
Cover Story
Apa Kata Mereka?
Ina Rizqie Amalia,
Founder & Director Loop Indonesia
Jangan Salah Jalur
S
etiap organisasi pada dasarnya terdiri dari ba­
nyak orang, banyak divisi, banyak fungsi, peran
dan tanggung jawab, dan sebagainya sehingga
ketika pendekatan pengembangan karyawan di­
pakai maka yang dilakukan pertama kali adalah melaku­
20 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014
kan pemetaan terhadap orang-orang tersebut. “Dari hasil
pemetaan tersebut bisa dilakukan beberapa pendekatan,
bisa dengan coaching, mentoring dan training dan lain-
lain,” papar Ina Rizqie Amalia, Founder & Director
Loop Indonesia, sebuah perusahaan yang menyediakan
jasa training, consulting, dan coaching.
Jika yang dilihat dan yang dibutuhkan karyawan ada­
lah dari sisi teknikal dan keahliannya, maka pendekat­
an yang dipakai bisa menggunakan cara mentoring
dan training. Sedangkan ketika sudah masuk ke area
akselerasi dan pencapaian kerja, maka pendekatan yang
dipakai adalah coaching. “Area counseling lebih banyak
ke arah emosi, stres karena ada masalah keluarga atau
dengan atasannya, dan sebagainya. Tapi, siapapun orang
yang melakukan atau in charge dalam hal ini, dia harus
benar-benar melakukan profiling yang memang sifatnya
konfrehensif terhadap pemetaan tersebut,” tegas Ina.
Artinya, dasarnya pemahaman coaching, mentoring,
dan counseling harus dipahami dan dimengerti oleh para
coach. “Jika dasar pemahamannya belum jelas, akhirnya
banyak aplikasi yang salah jalur. Katanya dilakukan
coaching, tapi kenyataannya malah kalimat mentoring,
atau malah kalimat perintah,” timpal M. Kurnia Siregar
yang juga menjabat sebagai Director Loop Indonesia. Ke­
tika ditanya apakah ada efek negatif yang muncul ketika
terjadi kesalahan pemahaman dan aplikasi, Kurnia men­
jawab bila karyawan atau orang yang di-coach tersebut
mendapatkan sesi yang berbeda dengan yang sebenarnya,
kemudian dia pindah ke organisasi lain, maka karyawan
tersebut akan mengalami trauma.
Kalau sifat traumanya adalah positif, maka itu akan
menguntungkan karyawan dan perusahaan. Tetapi kalau
sifatnya negatif, justru akan berdampak pada karyawan
tersebut yaitu dia akan membuat semacam barrier atau
penghalang bagi dirinya sendiri. Misalnya si A, bekerja di
sebuah bank. Menurutnya, coaching itu buruk sehingga
kalau ia sudah dicoaching, berarti namanya sudah buruk
dalam sebuah buku catatan perusahaan. “Coaching
itu buat dia sudah low performance dan bad attitude.
Semua hasilnya negatif, jadi saat dia dipanggil coaching,
dia sudah stres dan malu,” ujar Kurnia. Kemudian ketika
si A pindah ke perusahaan yang modern dan terbuka
dan praktis dia akan mendapat coaching, maka dia akan
protes.
Senada dengan Kurnia, Ina menambahkan bahwa
efek samping yang ada ketika terjadi salah aplikasi
pendekatan pengembangan ada dua hal yaitu karyawan
maju, atau malah menjadi stag dan bahkan mundur
kinerjanya. “Makanya untuk melakukan salah satu
 Cover Story

Apa Kata Mereka?

pendekatan itu, si coach juga harus punya kompetensi,” PM Susbandono
Ina menjelaskan hal ini seraya menambahkan bahwa Vice President HR & Services Star Energy
profesi coach bukan profesi yang mudah dan gampang.
setiap coach harus punya kompetensi untuk men-coach-
ing seseorang.
Reward Para Coach
Coaching adalah sesuatu yang bagus karena coaching
merupakan cara untuk mengasah kemampuan seseorang.
Harus Ada

P
Sayangnya, persepsi pengembangan melalui coaching erubahan yang cepat di dunia bisnis secara lokal
(termasuk mentoring dan counseling) bagi sebagian dan global dan kesulitan untuk mendapatkan
karyawan di Indonesia masih kurang bagus. “Karena tenaga ahli membuat setiap perusahaan beru­
anggapan mereka, yang kurang bagus justru yang harus saha sekuat mungkin mendapatkan orang-orang
di-coaching. Itu salah. Yang yang ahli dan kompeten yang
bagus pun harus di-coaching sesuai dengan kebutuhan pe­
termasuk juga talent,” kata rusahaan agar bisa menum­
Ina kembali. Jika tidak, maka buhkan dan meningkatkan
talent akan merasa diper­ performa perusahaan. Hal
lakukan biasa-biasa saja oleh ini disadari pula oleh Star
perusahaan di tempat dia Energy, perusahaan energi
bekerja sekarang, kemudian terkemuka yang bergerak
dia memilih pindah ke peru­ dibidang di sektor energi
sahaan lain yang mau men- panas bumi minyak dan gas.
coaching dirinya. “Seorang Menurut PM Susbando­
yang berbakat jika tidak kena no, Vice President HR &
‘setrum’ di bakatnya, maka Services Star Energy, kondisi
dia akan pindah ke peru­ ini membuat proses coach-
sahaan lain karena merasa ing sangat diperlukan untuk
dicuekin atau tidak ada yang melahirkan tenaga-tenaga
mengasuh kemampuannya,” ahli lebih banyak lagi.
tutur Ina yang mengakui Menurutnya, sistem
kalau kondisi tersebut adalah coaching sebenarnya tidak
hal yang wajar karena pada terlalu sulit untuk dibangun.
intinya setiap manusia ingin “Memang harus ada yang
berkembang. khusus untuk menangani hal
Proses coaching harus itu. Tidak ada metodologi
atas dasar suka sama suka, tertentu. Di kami, semua
ibarat sepasang kekasih. kami adakan mulai dari
Selain itu, seorang coaching harus bisa dipercaya oleh sistemnya, rewardnya, mekanismenya. Yang penting
orang yang akan dicoaching. “Tidak harus champion lembaga coach secara internal harus ada,” tutur Sus­
atau expert, karena coaching itu kan sifatnya build- bandono. Untuk melakukan proses coaching, HR akan
ing trust untuk mengasah kemampuan. Demikian juga mengidentifikasi terlebih dulu orang-orang yang tepat
dengan counseling. Berbeda dengan mentor, dia memang menjadi coach. “Biasanya satu coach yang sudah berpen­
harus expert,” imbuhnya. Tantangan terberat proses galaman biasanya bisa men-coaching 5- 10 orang. Tetapi
coaching bagi sebagian besar orang adalah kepentingan. jika masih baru, biasanya hanya men-coaching 1 orang
“Kadang-kadang, ketika kita men-coaching seseorang, saja dulu,” tuturnya.
kepentingan kita sangat tinggi. Si coach melakukan Berdasarkan kebutuhan perusahaan, senior engineer
coaching bisa jadi bukan karena ingin membuat maju merupakan tenaga yang paling dibutuhkan sehing­
orang yang di , tapi karena ia ingin bagus na­ ga pendekatan coaching untuk mendapatkan senior
manya sebagai coach,” papar Ina menyayangkan hal ini. engineer menjadi salah satu fokus HR. Karena itu, setiap
l Ratri Suyani coach harus menghabiskan sekitar 20% dari waktunya

Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014 21
Cover Story

Apa Kata Mereka?

untuk melakukan proses coach-
ing. “Dan itu kami recognize ke yang saya lakukan berhasil,” kata
coach-nya. Kamu kerja untuk Susbandono dan mengakui bahwa
perusahaan 100%, 80% untuk pendekatan coaching dilakukan
kerja sebagai senior engineer, pada semua fungsi yang ada di
20% untuk coach,” tutur Sus­ Star Energy dan mereka yang
bandono sambil menambahkan di-coaching adalah satu level di
bahwa di Star Energy memiliki bawah manager.
tuntutannya yang berbeda-beda Kendala yang sering muncul
dengan challenge dan reward biasanya disebabkan tidak ada
yang berbeda-beda pula. kecocokan antara coach dengan
Ia memberi contoh, salah yang di-coaching. “Kadang-kadang
seorang senior engineer terhebat kami tidak ‘klik’, mesti cocok-
di Star Energy diminta untuk cocokan. Ada orang yang senang­
men-coaching lima orang agar nya begini, ada maunya begitu,
bisa setaraf keahliannya dengan jadi tidak nyambung. Tapi harus
senior engineer tersebut. “Kalau disadari hal yang seperti pasti
bisa 3 orang jadi hebat seperti ada,” tegasnya. Ia menambahkan,
dia. Dan ia kami beri reward kunci sukses pendekatan coach-
yang sesuai dengan kenginan ing adalah proses coaching itu
dia. Memang, setiap coach beda- sendiri, bukan si coach atau orang
beda rewardsnya, tapi reward yang di-coaching. Demikian pula
harus diberikan,” imbuhnya. Orang HR tetap ada dan dengan pendekatan mentoring dan counseling yang juga
menjadi orang ketiga di antara coach dan yang di-coach- dilakukan di Star Energy. Dikatakan lebih lanjut, tidak
ing. HR bertugas memantau, dan bertanya tentang proses ada orang hebat di dunia yang tidak mempunyai coach.
coaching. Misalnya, kenapa si karyawan yang di-coaching “Bahkan para juara dunia olahraga seperti Tiger Wood
tidak berhasil, ada masalah atau tidak, atau coachnya juga punya coach. Kalau perlu, lakukan coaching sampai
sibuk, dan lain-lain,” katanya kembali. ke level CEO, misalnya jika CEO lemah di marketing atau
Tidak mudah mendapatkan seorang coach karena di finance. Nanti konsultanlah yang melakukan coaching
tidak semua yang hebat bisa menjadi coach.”Kami me­ untuk di level tinggi,” ia berujar. l Ratri Suyani
lihat terlebih dulu dari bakatnya, apakah orang ini suka
atau tidak mengembangkan dan membantu orang lain.
kemudian setelah itu kami minta dia untuk membantu Effendi Ibnoe
men-coaching orang lain,” Susbandono menjelaskan. Director Human Capital Strategy & Solutions
Kendati tampaknya mudah, ternyata kegagalan seringkali PT. Bakrie & Brothers Indonesia
muncul. Ini disadari Susbandono pula. Menurutnya jika
dari 10 senior engineer, paling yang bisa menjadi coach
hanya sekitar 3-4 orang saja. “Itupun dari 3-4 senior
Budaya Masih
engineer yang menjadi coach, yang gagal juga pasti ada. Menjadi Tantangan

Paling yang berhasil hanya 1-2 orang saja,” ia memberi
contoh.
Jika terjadi kegagalan, tugas HR adalah bertanya
kenapa pendekatan coaching-nya gagal. Kemudian HR
mencari solusi bagaimana caranya supaya berhasil,
misalnya dengan mengurangi porsi pekerjannya dan
porsi tugasnya sebagai sedikit diperbesar. “Coach itu
suatu tugas yang harus diemban dengan sukses. Tidak
gampang menjadi coach karena saya sendiri senang dan
punya bakat menjadi coach. Itupun tidak semua coaching
C
oaching program merupakan satu pilar penting
dalam pengembangan orang yang ada di perusa­
haan. Menurut Effendi Ibnoe, Director Human
Capital Strategy & Solutions PT. Bakrie & Brothers
Indonesia, segala inisiatif terkait dengan pengembang­an
orang berasal dari learning and development function.
“Waktu pembuatan kurikulum learning and development,
maka HR harus bisa aligned dengan manajemen lini, mi­
salnya dengan para direktur, supaya terbentuk suatu modul
atau materi yang bagus untuk sesi pembelajaran untuk

22 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014
 Cover Story

Apa Kata Mereka?

sebuah posisi,” ujar pria yang juga menjabat sebagai Chief
Learning Officer Bakrie Learning Center.
Tapi yang terpenting dari sebuah program pembelajaran
adalah setiap manager diharapkan bisa menjadi great man-
ager. Artinya, Bakrie menginginkan setiap manager adalah
memiliki kualifikasi yang bagus dan lengkap serta bisa
mengimplementasikan proses “the real coaching” kepada
bawahannya masing-masing. “Kami berharap dari the real
coaching session tersebut, muncul courageous conversation
sehingga kemudian menjadi role model dan bisa tertularkan
setiap coach atau line manager bagaimana menjadi coach
yang baik,” ujar Effendi. Dan pada akhirnya adalah setiap
orang akan diukur performance-nya. Dalam performance
plan setiap line manager dicantumkan persyaratkan men­
jadi great manager adalah salah satunya menjadi coach. Ini
yang membuat para line manager harus berinteraksi melalui
sesi coaching tersebut.
Kalau ketiga hal tersebut yaitu learning, real life coach-
ing, dan pengukuran kinerja sudah digabungkan, maka
Effendi meyakini program dan proses coaching akan terben­
tuk. Kendati demikian, penerapan metode coaching bukan
perkara gampang. Salah satu kendalanya adalah kultur. “Bi­
cara kultur, itu memang menjadi kendala sekaligus menjadi
tantangan kami untuk mengatasi hal itu. Tapi memang tidak
ada jalan lain, harus ada orang yang memotori hal itu yaitu
sang leader,” tegasnya. Bagi Effendi, para leader yaitu board
menularkan ke yang lain dan seterusnya. “Memang pro­
sesnya memakan waktu yang lama, tapi tetap harus terus
dilakukan,” tandasnya.
Untuk menghindari terjadinya kesalahan aplikasi
penerapan coaching, mentoring, dan counseling, biasanya
beberapa persyaratan menjadi seorang coach, mentoring,
dan counseling menjadi mutlak. “Sebenarnya coaching itu
suatu hal yang dasar yang harusnya dilakukan oleh setiap
orang yang memiliki anak buah,” tukasnya. Menurutnya,
coach berbeda dengan counseling atau mentoring yang me­
mang membutuhkan keahlian khusus. Artinya tidak semua
orang bisa menjadi mentor karena syarat seorang mentor
harus yang sudah berpengalaman dan dengan posisi yang
berada di level middle up. “Mentor itu butuh requirement
yang lebih. Tapi kalau coach tidak. Artinya semua orang
sudah harus bisa, if you have employees reporting to you,
then you have tobe a good coach,” Effendi menjelaskan. l
Ratri Suyani
Arnold Wardiyanto
Division Head Talent Development Indosat
Sistem Terintegrasi
Jadi Kunci Sukses

C
of directors merupakan orang yang tepat menjadi “motor
penggerak”, tidak hanya direktur HR tapi juga para direktur oaching menjadi
di berbagai fungsi. salah satu penilai­
Kunci sukses membangun an yang wajib dan
sistem coaching (juga mentoring diberlakukan pada
dan counseling) diakui Effendi setiap karyawan Indosat. Ini
terletak pada coach yang bagus ditegaskan Arnold Wardiyanto,
dan seorang coach mempunyai Division Head Talent Develop-
passion untuk mengembangkan ment Indosat yang dijumpai
orang lain. “Saya juga masih Human Capital Journal di sela-
berjuang untuk apa yang harus sela acara HR Expo 2013 yang
dilakukan karena budaya lama diadakan di Jakarta Convention
masih susah diubah. Namun Center awal Desember 2013
kami tetap optimis proses coach- lalu. Menurutnya, Penilaian
ing diharapkan bisa ditularkan kinerja (performance ap-
kepada yang lain. Ini juga yang praisal) yang dilakukan di
menjadi tantangan,” imbuhnya. Indosat dilakukan dua kali
Berbagai cara pun ditempuh, yaitu pertengahan tahun dan
misalnya dengan melakukan akhir tahun. “Setiap pertenga­
road show ke business unit han tahun, karyawan akan
untuk “menularkan”coaching mengisi form penilaian dan
skills kepada para line manager, salah satu penilaian yang ada di
kemudian para line manager form tersebut adalah coach-

Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014 23
Cover Story
Apa Kata Mereka?
ing. Semua sudah tersistem. Jadi jika mereka tidak
melakukan proses coaching, maka mereka tidak akan
bisa submit form tersebut. Otomatis mereka tidak bisa
mengisi performance appraisal mereka di pertengahan
tahun,” ujar Arnold yang menambahkan bahwa sistem ini
baru dilakukan tahun 2013.
Langkah awal yang dilakukan Indosat ketika mene­
rapkan sistem ini adalah dengan membekali pengetahuan
yang cukup melalui berbagai training kepada 400 orang
sehingga diyakini secara kompetensi mereka dianggap
mampu menjadi leader. “Kedua, secara sistem sudah
terkunci. Artinya jika mereka tidak melakukan coaching,
otomatis performance mereka tidak bisa dinilai tahun itu
karena itu sudah part of leadership role,” tukasnya. Dan
setiap leader di Indosat diharuskan menjadi coach, tidak
ada kriteria tertentu.
Berikutnya adalah berkaitan dengan program men-
toring yaitu setiap leader diharuskan menjadi “bayangan”
bagi orang lain untuk membantu mengembangkan orang
tersebut. “Berarti si leader diminta menjadi shadow alias
menempel ke karyawan lain. Misalnya jika ada orang
marketing yang ingin belajar tentang komunikasi, maka
dia akan “menempel” ke salah satu orang komunikasi
yang ditunjuk menjadi mentor,” lanjut Arnold.
Indosat juga melakukan cross mentoring untuk level
senior dan head ke atas setelah melakukan assessment
di level tersebut. “Mereka juga melakukan itu. Jadi kalau
head finance komunikasinya kurang bagus, maka akan
berikan mentor yaitu si head marketing supaya mereka
bisa belajar komunikasi melalui orang marketing,” jelas­
nya kembali. dengan begitu, setiap level senior dan head
ke atas bisa memiliki kompetensi yang lebih konfrehensif.
Proses mentoring juga diterapkan pada setiap karyawan
baru, dengan menempelkan mereka kepada leader yang
ditunjuk sebagai mentor atau body.
Selain itu, Indosat membuat Coaching Clinic yang
bertugas membantu proses coaching. Menurutnya, setiap
periode penilaian coaching seringkali menghadapi kesuli­
tan sehingga tak jarang para karyawan yang di-coaching
kebingungan bagaimana menyelesaikan permasalahan
tersebut. “Kan ada juga mereka punya masalah dengan
coach, mereka bisa cerita masalahnya di Coaching Clinic.
Jika sudah diketahui masalahnya apa maka akan diban­
tu. Misalnya coachnya yang tidak punya waktu banyak,
malas dan sebagainya. Jadi di kami, semua sudah leng­
kap, ada sistemnya, ada coachingnya, dan ada Coaching
Clinic yang bertugas mendampingi kalau mereka punya
masalah dalam proses coaching,” imbuh Arnold.
Tantangan penerapan proses coaching adalah memas­
24 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014
tikan semua orang mendapatkan coaching. Tapi Arnold
yakin bahwa dengan adanya sistem tersebut dipastikan
setiap karyawan Indosat akan melakukannya. “Ada kere­
laan leader untuk alokasikan waktu mereka. Makanya
sekarang kami balik caranya, karyawan yang harus minta
coaoching. Mereka harus disadarkan bahwa coaching
bagian pengembangan karyawan masing-masing, jadi
mereka harus menghampiri bosnya untuk di-coaching,”
paparnya. Jika itu tidak dilakukan, maka IDP (Individual
Development Plan) mereka tidak akan terisi semua. Jika
IDP mereka tidak terisi semua maka penilaian kinerja
mereka tidak selesai.
Arnold menegaskan, sistem yang terintegrasi ini
membuat semuanya bisa saling mengingatkan. “Ini juga
yang menjadi kunci sukses Indosat dalam menerapkan
coaching, mentoring dan counseling,” akunya. Namun,
ia menegaskan bahwa penilaian kinerja karyawan tidak
hanya berdasarkan coaching, mentoring, dan counseling
semata. Selain coaching, ada juga penilaian berdasarkan
training dan assignment. “Bisa saja penilaian meng­
gunakan 1 training, 1 coaching dan 1 assignment, atau 1
training dan 2 coaching. Atau bisa juga 2 coaching, 1 as-
signment. Semuanya terserah si karyawan,” tutur Arnold
mengakhiri perbincangan. l Ratri Suyani
Herlina Permatasari,
Executive VP Human Capital Development & Public Af-
fairs Soho Global Health
101 Discussion
S
OHO Global Health melakukan penilaian kinerja
karyawannya secara berkala setahun sekali.
Namun dalam kesehariannya, setiap atasan diha­
ruskan bertemu dengan direct report-nya masing-
masing untuk membahas berbagai hal seputar pekerjaan,
kendala yang dihadapi dan bagaimana mencari solusi.
“Kami menyebutnya 101 discussion. Jadi mereka dijad­
walkan atau ‘dipaksa’ untuk ketemu dengan atasannya
dalam 101 discussion. Itu juga berlaku buat saya secara
peer to peer. Kami sharing perihal kesulitan, solusi dan
sebagainya. Bahkan sekadar say hi juga tidak masalah,”
ungkap Herlina Permatasari, Executive VP Human Capi-
tal Development & Public Affairs Soho Global Health.
Dalam proses 101 discussion tersebut, Herlina mene­
kankan agar para leader yang melakukan coaching tidak
hanya terfokus pada hasilnya saja, melainkan juga harus
fokus ke proses yang mengarah pada proses coaching.
“Sebenarnya tidak hanya coaching, tapi juga men-

Apa Kata Mereka?
Herlina Permatasari,
toring dan counseling. Coaching kan berkaitan dengan
pekerjaan, mentoring terkait dengan karir, kalau coun-
seling lebih ke nuansa masalah-masalah pribadi. Semua
sudah satu paket, tapi kami menyebutnya coaching dan
mentoring,” jelas Herlina ketika dijumpai di acara HR
Expo 2013 beberapa waktu lalu.
Di beberapa kondisi tertentu, SOHO juga mengguna­
kan cara Mentor Mentee Relationship, yaitu kebebasan
memilih mentor yang diinginkan mereka yang akan di
mentoring atau disebut juga mentee. “Ini berbeda dengan
yang biasa karena setiap karyawan dibebaskan untuk
memilih siapa saja mentornya. Bisa jadi teman selevel tapi
lebih senior dan berpengalaman, tidak selalu atasannya
langsung. kemudian mereka akan lakukan mentoring se­
cara berkala,” imbuhnya. Dengan begitu, karyawan yang
di-mentoring telah mempunyai partner atau body yang
sehari-hari akan mendukung mereka.
“Kami buat yang fun agar karyawan tidak stres. Sejak
diberlakukan pada tahun 2009 hingga kini, memang ada
hasilnya. Wajarlah jika masih ada manager-manager yang
Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III
Cover Story
malas mementoring, terlalu sibuklah, dan sebagainya.
‘Bolong-bolong’ di sana-sini, saya kira sama di tempat
lain juga begitu,” senyum Herlina mengomentari hal
ini. Namun Herlina bersyukur, setiap leader dan mentor
akhirnya mulai menyadari bahwa bawahan mereka yang
minta untuk melakukan proses coaching dan mentoring.
Jika sudah terjadi demikian, artinya terjalin komunikasi
dua arah yang membuat proses coaching dan mentor-
ing akhirnya berjalan dengan baik dan para bawahan
akan merasa senang karena merasa ada dukungan dari
coach dan mentor. “Siapa sih yang tidak senang kalau ada
support semacam itu, kerja mereka jadi lebih optimal,”
imbuh Herlina lagi.
Saat ditanya siapa yang berhak di-coaching dan
di-mentoring, Herlina menegaskan bahwa coaching dan
mentoring berlaku untuk semua staf dan coach berlaku
untuk setiap karyawan yang memiliki bawahan sehingga
mereka berkewajiban untuk mengembangkan bawahan
mereka. “Kami juga mengembangkan modul-modul
yang ada. Mereka tinggal mempelajari, menjalankan dan
komitmen,” tutur Herlina. Dari sisi metodologi, Herlina
menjawab bahwa pada dasarnya setiap metodologi adalah
sama.
Yang terpenting baginya adalah bukan dari metodolo­
ginya, namun bagaimana sebuah perusahaan menjalan­
kan metodologi tersebut. “Kalaupun nanti ada ‘bolong-
bolong’ di sana sini, saya yakin masih bisa diperbaiki.”
Komitmen mulai dari level atas sampai level bawah men­
jadi kunci sukses jika sebuah perusahaan ingin program
coaching dan mentoring bisa berjalan. Diakui Herlina,
tantangan terbesar adalah ketika komitmen tidak turun
sampai ke leader, hanya sampai ke level top eksekutif
atau satu level di bawahnya. “Hanya sebagian yang turun,
kemudian ketika diturunkan ke bawah makin berkurang.
Nah itu tantangannya, bagaimana kami meng-alignkan
leadership dari pucuk pimpinan sampai dengan leader-
ship yang di bawah,” tandasnya.
Kendala lain adalah masalah HR information system
yang masih belum optimal. “Masalahnya adalah seka­
rang ini banyak paper work karena HR berkaitan dengan
itu. Makanya sekarang sedang kami minimalkan semua
hingga semua bisa masuk ke sistem,” paparnya lagi.
Mendapatkan orang yang expert di bidang information
system agar sistem online lebih cepat dilaksanakan secara
total bukan hal yang mudah. “Saya akui online system
tidak mudah, apalagi ini terkait dengan investasi. Karena
itu perusahaan harus komitmen jika sudah berbicara
masalah investasi, maka tinggal dijalankan dan selalu
diperbaiki,” Herlina menjelaskan. l Ratri Suyani
n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014 25
Cover Story
Generasi-Y dalam
Proses Coaching,
Counseling & Mentoring
P
ernahkah akhir-akhir ini anda
merasa sulit untuk membentuk
generasi muda (Gen-Y) yang
cocok dengan budaya ataupun
suasana di lingkungan perusahaan
maupun divisi? Tidak sedikit pula yang
bermasalah pada generasi ini, padahal
di satu sisi membutuhkan tenaga-tenaga counseling & mentoring.
yang memiliki spirit dan antusiasme
tinggi seperti mereka. Kondisi ini tidak
hanya terjadi di Indonesia namun juga
sudah mendunia.
Survei yang diadakan oleh Roy
Morgan Research
dan Dun & Brad­
street terhadap 315
bisnis skala kecil dan
menengah di seluruh
Australia menya­
takan bahwa banyak
pengusaha merasa
generasi ini kurang
memiliki skill, banyak
menuntut, tidak sabar,
dan kurang loyal. 70% Oleh
menyatakan ketidak­ Andhany Prayogo
puasan terhadap sikap Consultant
dan perilaku Gen-Y di
dunia kerja, dan 90%
setuju bahwa mereka lebih menuntut
dalam hal kemajuan karir, fasilitas kan­
tor, dan waktu luang untuk hal pribadi
dibandingkan pekerja lainnya. 79% juga
menyatakan bahwa Gen-Y lebih banyak
menuntut dalam hal kenaikan gaji.
Dalam beberapa penelitian, titik per­
masalahan pada faktor karakter Gen-Y
juga dikarenakan faktor komunikasi
antara tenaga kerja senior dan para
Gen-Y ini. Adanya pemahaman atasan
terhadap aspirasi mereka bisa menjadi
salah satu hal pendukung terbentuknya
26 Human Capital Journal n No. 30 n Tahun III
sikap kerja Gen-Y yang lebih optimal.
Lalu timbul pertanyaan, langkah
seperti apa yang efektif untuk bisa
memfasilitasi aspirasi para Gen-Y ini?
Salah satunya adalah melalui proses
coaching, counseling & mentoring.
Sebelumnya kita lihat definisi coaching,
Coaching adalah merupakan satu
proses interaktif di antara pengurus/
penyelia (coach) bersama individu lain
(coachee) dengan tujuan untuk me­
nyelesaikan masalah-masalah prestasi
selain sebagai satu
usaha membangunkan
dan meningkatkan
kebolehan coachee
berkenaan.
Steve Cooper
(2005:14) mendefinisi­
kan konseling sebagai
usaha yang sengaja un­
tuk menciptakan dan
memelihara lingkung­
an kerja yang dapat
memberdayakan kar­
yawan, menenangkan
karyawan, membantu
atau memberikan kon­
sultasi untuk menyelesaikan masalah
mereka dengan cara mereka sendiri.
Mentoring merupakan sebuah
hubungan kemitraan (partnership) di­
mana ada pihak yang membagi pengala­
man, keahlian, informasi, dan perspek­
tifnya untuk membantu pengembangan
personal atau pertumbuhan karir
orang lain. Secara umum, mentoring
merupakan kegiatan pendidikan yang
mencakup mengajar, mendidik, melatih,
dan membina yang dilakukan dengan
pendekatan saling berbagi yang di
n 15 Desember 2013 - 15 Januari 2014
dalamnya terdapat rasa saling percaya
satu sama lain antara dua pelaku utama
yaitu mentor (penasehat utama) dan
mentee (peserta mentoring).
Secara umum dari ketiga defi­
nisi tersebut, coaching, counseling &
mentoring merupakan bentuk aktivitas
yang berkaitan untuk membantu dan
membimbing karyawan dalam me­
nangani permasalahan yang berkaitan
aktivitas kerja mereka. Dari aktivitas
ini bisa terbangun suasana hubungan
kerja yang kondusif. Perlu diperhatikan
juga mengenai karakter dari karyawan
atau bawahan yang ditangani.
Untuk Gen-Y dengan ciri karak­
ternya yang muda, adalah amat lekat
dengan social media, tingkat ke­
narsisannya lumayan pekat, sangat
self-centered, dan lebih loyal pada
pengembangan diri (bukan loyal kepada
perusahaan). Bimbingan yang efektif
bagi mereka adalah jika membangun
suatu komunikasi terbuka, seperti meli­
batkan dalam aktivitas diskusi. Sebagai
atasan membangun relasi dengan para
Gen-Y tidaklah sulit dan hal ini bisa
dilakukan dengan beragam kegiatan-
kegiatan informal di luar kantor seperti
meeting di café dan masih banyak lagi.
Akhir kata, dengan mengenal bawahan
atau karyawan dan juga bersikap lebih
terbuka, adalah faktor yang membantu
anda dalam mengelola SDM yang
mayoritas merupakan Generation-Y.
Bagaimana anda siap mencoba? l
Firstasia Consultants.
Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76
Slipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 |
F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com