Negara: Colorado Springs, CO USA

Tahun : 2013
Daftar Pustaka :
L. Fox, Heather. 2013.
The Promise of Organizational Development in Nonprofit Human
Services Organizations.
Colorado Springs : The International Society for Organization
Development.

The Promise of Organizational Development in Nonprofit Human Services

Organizations (Janji Pengembangan Organisasi dalam Organisasi Nirlaba Pelayanan
Manusia)
Melalui misi pelayanan dan advokasi, organisasi nirlaba pelayanan manusia , fungsi
pada ideologi yang terpusat dalam menciptakan perubahan bagi individu, masyarakat, daerah,
bangsa, atau dunia. Lembaga nirlaba dihadapkan pada lingkungan yang semakin kompetitif;
berfungsi dengan terbatas, sering mengalami penurununan, sumber daya; dan meningkatnya
permintaan untuk layanan; terhambat dengan standar akuntabilitas yang pernah berkembang.
Bagi banyak organisasi nirlaba, menyediakan layanan dan mengamankan sumber daya
merupakan dua prioritas mereka. Upaya pengembangan organisasi yaitu membangun
kapasitas organisasi, meningkatkan manajemen sistem internal, dan mengembangkan staf
yang sering terhambat atau terbatas. Jurnal ini membahas contoh dari masalah yang relevan
untuk menyediakan pengembangan organisasi dalam organisasi pelayanan manusia nirlaba,
bagi mereka yang mempertimbangkan menyediakan layanan pengembangan organisasi dalam
pengaturan ini.
Namun, keberhasilan intervensi OD dalam organisasi pelayanan manusia bergantung
pada praktisi OD memiliki pengetahuan yang memadai tentang jenis organisasi ini dan
organisasi itu sendiri yang siap untuk jenis perubahan. Dalam sebuah penelitian nasional
kecil, Putih (1998) menemukan bahwa 33% dari para praktisi mereka yang disurvei yang
memiliki pengalaman bekerja dengan organisasi nirlaba, kekurangan dilaporkan sendiri
dalam persiapan profesional mereka untuk pekerjaan ini. Selain itu, 35% dari klien mereka
dilaporkan menjadi tidak siap untuk OD intervensi (p. 52).
Tujuan dari jurnal ini adalah untuk bertindak sebagai primer bagi para praktisi
pengembangan organisasi yang tertarik memanfaatkan keahlian mereka untuk mendukung
intervensi perubahan yang direncanakan dalam organisasi pelayanan manusia nirlaba.
Tujuannya adalah untuk membantu para praktisi pengembangan organisasi
mempertimbangkan beberapa fitur yang membedakan pelayanan manusia nirlaba dan
dampak faktor-faktor tersebut terhadap praktik OD mereka. Organisasi pelayanan manusia
melakukan sejumlah besar layanan klien yang merupakan bagian dari "sangat diartikulasikan,
sistem pelayanan yang kompleks" yang mencakup layanan seperti perumahan, pendidikan,
3
fisik dan kesehatan mental, pengembangan tenaga kerja, kesejahteraan anak, dan layanan
senior (Fishman, 1984, p. 5). Jurnal ini berfokus pada organisasi pelayanan manusia nirlaba.
Evans et al. (2011) frame kontras tidak dalam hal perubahan ke sistem organisasi,
tetapi dalam hal perubahan dalam pendekatan organisasi untuk menyediakan layanan
manusia. Mereka menggambarkan pendekatan bersifat memperbaiki penyediaan perawatan
dan layanan "kepada beberapa individu yang telah menderita psikologis, fisik atau penyakit
sosial ". Berbeda dengan pendekatan transformatif untuk pelayanan manusia yang
"menunjukkan peran bagi organisasi pelayanan manusia dalam mempromosikan masyarakat,
kesetaraan, dan solidaritas". Jenis ini membutuhkan lebih keterlibatan holistik lagi dengan
klien untuk menciptakan kondisi yang diperlukan untuk perubahan, menentukan masalah,
target, dan tindakan yang diperlukan untuk perubahan.
Tinjauan Pustaka
Organisasi pelayanan manusia nirlaba sering akurat disebut sebagai nilai sarat. Hal ini
karena lembaga ini didirikan pada budaya imperatif etis (Fishman, 1984). Frumkin dan
Andre-Clark (2000) menggambarkan organisasi ini sebagai "didorong oleh komitmen untuk
keadilan dan amal" dan memperingatkan bahwa "banyak organisasi nirlaba yang sadar
berorientasi jauh dari menemukan jarak terpendek antara dua titik". Bahkan, nilai-nilai
mungkin alat yang paling ampuh bahwa profesional OD dapat memanfaatkan dalam bekerja
dengan penyedia layanan manusia, dan yang pada gilirannya penyedia dapat menekan untuk
"membedakan layanan mereka dari yang untuk-keuntungan perusahaan". Nilai-nilai
organisasi merupakan bagian penting dari memahami motif dan emosi klien dan pekerja di
jasa manusia organisasi (Taber, 1987). Nilai-nilai organisasi dan ideologi mereka didasarkan
pada adalah batu sudut organisasi pelayanan manusia nirlaba. Bentrokan ideologi dalam
organisasi dan di antara para pemangku kepentingan dapat sangat kontroversial di alam
(Fishman, 1984). Namun, ketika ada ideologi bersama berpusat pada pelayanan manusia
kepada klien, organisasi dapat menekan nilai-nilai bersama untuk arah dan motivasi bagi
proses perubahan (Nybell & Gray, 2004). Sayangnya, misi terpadu dan seperangkat nilai-nilai
ini tidak diberikan untuk sebuah organisasi pelayanan manusia nirlaba.
Dinamika Organisasi
Sebagian besar organisasi pelayanan manusia nirlaba beroperasi dalam keadaan tanpa
henti dari krisis (Austin & Hasenfeld, 1985; Hopkins & Hyde, 2002). Praktisi berjuang untuk
memenuhi tantangan yang diciptakan oleh berkurangnya sumber daya, meningkatnya
4
persaingan (dari kedua nirlaba dan organisasi nirlaba), dan permintaan untuk layanan mereka
(Evans et al., 2011). Praktisi menjelaskan dinamika yang dihasilkan sebagai "kacau dan stres"
menyatakan hal-hal seperti "Sebagian besar waktu, saya tidak berpikir bahwa saya atau staf
saya tahu jika kita datang atau pergi" (Hyde, 2003, hal. 9).
Kekacauan besar yang menunjukkan kebutuhan yang kuat untuk intervensi OD juga
salah satu kendala terkuat untuk berhasil OD (Hyde, 2004). Hyde (2004) menemukan bahwa
dari 20 praktisi pelayanan manusia yang dia diwawancarai, 75% dari organisasi mereka baru
saja mengalami perampingan. Hasil yang meningkat staf kecemasan atas keamanan kerja dan
staf yang stres, kelebihan beban, dan tidak memiliki keamanan dalam pekerjaan mereka
(Hyde, 2004). Dia menyimpulkan bahwa "'Ketika agen berjuang untuk bertahan hidup fiskal
sulit untuk melakukan perubahan lain yang kontroversial atau menuntut seperti keragaman"
(Hyde, 2004, hal. 10). Golensky dan Walker (2003) menggambarkan lembaga dan upaya staf
mereka untuk menyeimbangkan isu-isu seperti akses, akuntabilitas, kualitas, dan
kelangsungan hidup fiskal sebagai tindakan juggling. Hal ini penting bagi praktisi OD untuk
mengakui bahwa dari perspektif praktisi pelayanan manusia, "sebagian besar organisasi
mereka 'sumber-waktu dan uang, terutama-sudah berkomitmen untuk program yang sedang
berlangsung dan operasi" (Edwards & Eadie, 1994, p . 111). Sebagai organisasi seperti, jasa
manusia "harus sangat selektif" dalam memilih tempat untuk menginvestasikan sumber daya
menakut-nakuti mereka yang tersisa untuk usaha OD (Edwards & Eadie, 1994, hal. 111).
Tantangan mengelola dan mengamankan sumber daya yang terbatas organisasi
bergantung pada dapat mengkonsumsi seluruh fokus kepemimpinan pelayanan manusia
"meninggalkan sedikit energi untuk membimbing atau inspirasi proses perubahan" (Evans et
al., 2011, p. 51). Hal ini menciptakan suatu sistem di mana tindakan nilai organisasi
pelayanan manusia lebih refleksi dan efisiensi jangka pendek lebih efektivitas jangka panjang
(Bess et al, 2011;. Norman & Keys, 1992). Dimock (1987) menemukan bahwa bahkan dalam
studi dengan organisasi pelayanan manusia di mana mereka mampu mengumpulkan dan
menyajikan data yang relevan dan tepat waktu, "ada sering sedikit perencanaan tindakan yang
dilakukan" (hal. 366). Selain itu, ketika inisiatif OD diambil oleh organisasi pelayanan
manusia sering tanggung jawab untuk perubahan ditempatkan pada pekerja, tanpa
mendukung perubahan organisasi (Hyde, 2003; Nybell & Gray, 2004). Dimock (1987)
menjelaskan inersia diciptakan oleh sistem yang kacau sebagai organisasi "resistensi terhadap
perubahan" dan menunjukkan bahwa ini adalah salah satu rintangan paling menantang bagi
para praktisi OD untuk mengatasi ketika bekerja dengan layanan manusia organisasi.
5
Kepemimpinan
Hopkins dan Hyde (2002) dalam penelitian mereka dari 115 manajer dalam 115
pelayanan manusia lembaga menyimpulkan bahwa "sifat lembaga pelayanan manusia ...
membuat mereka sulit untuk mengelola, membiarkan perubahan sendirian ... khususnya sifat
luar biasa dari krisis lingkungan dapat mengakibatkan penarikan dinamika intra-lembaga
yang tampaknya lebih mudah untuk mengontrol ". Manajer pelayanan manusia sering tidak
memiliki keahlian yang diperlukan untuk mengelola perubahan organisasi. Situasi ini jengkel
dengan paket kompensasi yang buruk dan kurangnya sumber daya untuk pembangunan
berkelanjutan / pelatihan. Manajer menghadapi peningkatan permintaan untuk layanan, staf
kelelahan dan moral yang buruk, kurangnya staf dan keahlian teknologi, peningkatan
panggilan untuk akuntabilitas, dan iklim eksternal pasti. "Kekhawatiran utama antara manajer
tampaknya berkaitan dengan sumber daya pembangunan dan iklim organisasi, dan solusi
termasuk pengembangan staf, pengembangan sumber daya melalui penggalangan dana dan
menulis hibah, perekrutan staf, dan beberapa perencanaan strategis".
Bagi kebanyakan organisasi pelayanan manusia nirlaba swasta, dewan direktur
keanggotaan adalah posisi sukarela ditahan tanpa remunerasi. Peran dan tugas dewan direksi
dan anggota-anggotanya sangat bervariasi di antara organisasi; Namun, dewan secara
tradisional bertanggung jawab, minimal, mempekerjakan dan mengawasi direktur eksekutif,
presiden, CEO dari organisasi dan pengawasan fiskal.
Hal ini tidak jarang untuk menemukan direksi tanpa keahlian yang berkaitan dengan
pengelolaan organisasi nirlaba dan yang kemudian menemukan diri mereka dalam peran
paradoksal mengandalkan eksekutif mereka mengawasi untuk arah untuk peran dewan dan
tanggung jawab (Golensky & Walker, 2003 ). Dengan demikian, dewan direksi dapat
menemukan diri mereka dalam situasi di mana mereka gagal untuk memberikan pengawasan
yang memadai karena mereka tidak memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk memenuhi
tugas mereka secara memadai dan tidak tahu bagaimana untuk meminta informasi dan
menghindari penyelidikan sebagai sarana untuk menghindari konflik ( Golden-Biddle & Rao,
1997). Ini semakin rumit ketika papan dihadapkan dengan direktur / presiden eksekutif yang
tidak efektif mengelola organisasi dan perlu diganti. Dewan direksi menemukan diri mereka
dalam situasi yang tidak nyaman di mana mereka gelisah tentang asumsi peran manajemen,
dan di mana transisi tersebut dapat merusak reputasi organisasi dan mengakibatkan hilangnya
sumber daya (Golensky & Walker, 2003).
6
Legitimasi dan Akuntabilitas
"Perubahan yang diberikan bahkan lebih sulit dalam organisasi pelayanan manusia
karena mereka sangat tergantung pada lingkungan eksternal mereka untuk legitimasi dan
sumber daya, membuat mereka sangat permeabel terhadap pengaruh lingkungan". Organisasi
nirlaba jarang bergantung pada klien mereka untuk pendanaan, sebaliknya mereka
bergantung
pada "jaringan saling bergantung kompleks dalam sumber pendanaan"
.
Salah satu cara organisasi berusaha untuk meningkatkan hasil mereka dan memenuhi
harapan yang semakin tinggi dari mereka adalah untuk mengadopsi praktik terbaik dari
organisasi lain (Manela & Moxley, 2002). "Sebagai kepentingan dan harapan badan
pengawas dan pendanaan dan kelompok profesional dan konsumen merangsang dialog
tentang apa yang merupakan praktik terbaik, praktik ini menjadi lebih terlihat dalam
organisasi banyak layanan manusia" (Manela & Moxley, 2002, hal. 2). Akibatnya, mengatur
tubuh bahwa organisasi bergantung pada legitimasi atau dukungan keuangan, sering
membutuhkan adopsi spesifik praktik terbaik yang mungkin atau mungkin tidak memenuhi
kebutuhan organisasi atau klien. "Jika praktik terbaik dilihat sebagai standar dan tidak
fleksibel, lembaga dapat mencoba untuk menerapkan mereka dengan kesetiaan mutlak untuk
desain asli mereka dan tidak membentuk mereka untuk menyesuaikan situasi tertentu. Hal ini
dapat membatasi utilitas dari praktik terbaik dan menjaga mereka dari melayani tujuan
organisasi sebuah instansi "(Manela & Moxley, 2002, hal. 4).
Diskusi
Realitas dijelaskan dalam literatur dan dialami oleh pelayanan manusia profesional
nirlaba adalah jaringan kacau kompleks ancaman terhadap organisasi, nilai-nilai, dan
kliennya. Ancaman ini meliputi berbagai isu lingkungan seperti perubahan prioritas politik,
bersaing organisasi pelayanan manusia (termasuk untuk keuntungan dan organisasi publik),
peningkatan permintaan untuk layanan dan akuntabilitas, dan continuingly penurunan sumber
daya. Ancaman Internal termasuk kekurangan staf, manajemen, dan pelatihan papan,
ketidakmampuan untuk melarikan diri modus krisis, nilai-nilai tidak terdefinisi atau tidak
jelas, dan staf kompensasi rendah dan moral. Selain itu, organisasi menghadapi pertempuran
terus menerus baik secara internal maupun eksternal tentang kekuasaan dan kontrol atas
praktik layanan dan ketentuan.
Setelah beberapa dekade langkah akuntabilitas berasal dari penyandang dana dan
regulator, banyak program yang tersisa akuntabilitas dilihat sebagai "persyaratan untuk
7
memuaskan sponsor" dan bukan sebagai ukuran pertanggungjawaban kepada program klien.
Hal ini telah menciptakan keterputusan antara evaluasi dan nilai-nilai organisasi. Jika
akuntabilitas adalah sesuatu yang dilakukan untuk memenuhi penyandang dana, sering dilihat
tidak relevannya oleh staf lini depan yang nilainya selaras dengan kebutuhan klien mereka.
Konsultan OD mencari pelayanan manusia nirlaba untuk "visioner sebagai lawan
tugas atau pemecahan masalah kepemimpinan" yang "diperlukan untuk transformasi
organisasi", akan perlu memahami bahwa manajemen mungkin tidak memiliki kemewahan
untuk mengorbankan krisis saat ini jika nilai-nilai organisasi atau kelangsungan hidup
organisasi tidak memungkinkan untuk itu (Hopkins & Hyde, 2002).Jika satu menganggap
(1943) hierarki kebutuhan Maslow, dapat dibayangkan bahwa banyak, jika tidak sebagian
besar organisasi pelayanan manusia nirlaba swasta tidak mampu untuk berhasil dalam
mengatasi sepenuhnya lapisan kedua dari kebutuhan-keamanan. Ini bukan untuk meremehkan
kompleksitas atau kedalaman program ini, untuk pertimbangan lingkungan semakin volatile
tiga puluh tahun terakhir dan sumber daya terlalu berkurang tersedia, itu adalah prestasi yang
luar biasa bahwa banyak dari organisasi ini terus tidak hanya bertahan hidup tetapi untuk
memberikan kompleks dan responsif layanan klien berkualitas tinggi (Hopkins & Hyde,
2002). Setiap tindakan yang meningkatkan ancaman terhadap organisasi atau yang
mengurangi kekuatan dan kontrol organisasi kemungkinan akan diterima dengan cara yang
sangat defensif.
Dengan demikian mereka tidak mungkin akan terkesan atau untuk membeli ke
"kaleng" program yang gagal untuk peka kebutuhan individu program mereka. Tidak harus
satu berharap bahwa isu-isu kompleks yang mereka hadapi dapat diselesaikan atau bahkan
secara substansial ditingkatkan dengan beberapa hari mandiri proyek mundur atau
pengembangan staf (Hyde, 2004). Ini lebih cenderung menghasilkan perubahan bagi
organisasi dan cenderung mengurangi buy di staf dan kepemimpinan dengan masa depan
yang lebih komprehensif intervensi OD. Namun, Resnick dan Manefee (1993) menyarankan
intervensi OD dapat membantu organisasi berkembang sedemikian rupa sehingga mereka
dapat berhasil "mengubah budaya organisasi dari satu difokuskan pada pemeliharaan dan
kelangsungan hidup untuk satu peduli dengan pertumbuhan dan keberhasilan," dampak pada
ini organisasi, klien mereka, dan masyarakat kita akan benar-benar luar biasa