BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pemberdayaan di tempat kerja adalah ide populer yang telah meresapi baik
literatur populer dan ilmiah. Konsep pemberdayaan terkait erat dengan dorongan ini
untuk mendapatkan efektivitas organisasi melalui pemanfaatan sumber daya manusia
secara bijak. Dengan lebih banyak organisasi mencari karyawan yang mengambil
inisiatif dan merespons secara kreatif tantangan pekerjaan, pemberdayaan menjadi
penting baik di tingkat individu maupun organisasi. Sayangnya, program
pemberdayaan tidak selalu terbukti efektif. Oleh karena itu, pemahaman yang lebih
baik tentang faktor-faktor organisasi mana yang secara positif mempengaruhi
pemberdayaan akan bermanfaat.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Defenisi
Kanter (1993) merupakan salah seorang pencetus awal dari
pemberdayaan. Dimana dikatakan bahwa pemberdayaan ditentukan oleh
karakteristik organisasi. Kemudian, menurutnya kemampuan karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan mereka dipengaruhi oleh karakteristik pekerjaan formal
dan aliansi informal. Begitupun juga, pencapaian pekerjaan dipengaruhi oleh
mobilitas organisasi dan kemungkiann untuk pertumbuhan pribadi.. Faktor-faktor
ini bersama-sama menentukan sejauh mana seseorang merasa diberdayakan.
Karyawan yang diberdayakan umumnya lebih puas dengan pekerjaan mereka
(Laschinger et al., 2001, 2004; Wagner et al., 2010). Menurut kerangka
pemberdayaan struktural Kanter, kami memeriksa dampak dari akses ke peluang,
informasi, dukungan dan sumber daya, dan dua jenis kekuatan, formal dan
informal, pada kepuasan kerja intrinsik dan kepuasan kerja dengan pengawas.
Pemberdayaan adalah keadaan psikologis, perasaan kompetensi, kontrol,
dan hak. Dengan definisi-definisi ini, adalah mungkin untuk menjadi kuat tetapi
belum merasa diberdayakan. Kekuasaan mengacu pada kemampuan, dan
pemberdayaan mengacu pada perasaan. Keduanya penting bagi pemimpin dan
manajer keperawatan. Merasa diberdayakan meliputi yang berikut:
 Penentuan nasib sendiri. Merasa bebas untuk memutuskan bagaimana
melakukan pekerjaan Anda
 Artinya. Peduli dengan pekerjaan Anda, nikmati, dan anggap serius
 Kompetensi. Percaya diri pada kemampuan Anda untuk melakukan pekerjaan
Anda dengan baik
 Dampak. Merasa bahwa orang mendengarkan ide-ide Anda, bahwa Anda
dapat membuat perbedaan.
Berikut ini hal-hal yang dapat berkontribusi dalam pemberdayaan perawat:
 Pengambilan keputusan. Kontrol praktik keperawatan dalam suatu organisasi
 Otonomi. Kemampuan untuk bertindak berdasarkan pengetahuan dan
pengalaman seseorang (Manojlovich, 2007)
 Beban kerja yang dapat dikelola. Penugasan kerja yang wajar
 Hadiah dan pengakuan. Penghargaan, baik berwujud (meningkatkan, bonus)
dan tidak berwujud (pujian) diterima untuk pekerjaan yang dilakukan dengan
baik
 Keadilan. Perlakuan yang konsisten dan merata dari semua staf (Spence &
Laschinger, 2005).
Kebalikan dari pemberdayaan adalah ketidakberdayaan. Ketidakmampuan
untuk mengendalikan latihan sendiri menyebabkan frustrasi dan kadang-kadang
gagal. Kelebihan beban kerja dan kurangnya makna, pengakuan, atau
penghargaan menghasilkan kelelahan emosional dan kelelahan (Spence,
Laschinger, & Finegan, 2005). Perawat, seperti kebanyakan orang, ingin memiliki
kekuatan dan merasa diberdayakan. Mereka ingin didengar, diakui, dihargai, dan
dihormati. Mereka tidak ingin merasa tidak penting atau tidak penting bagi
masyarakat atau organisasi tempat mereka bekerja.
Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan Jumlah kekuatan yang tersedia
untuk atau dilakukan oleh kelompok tertentu (misalnya, Perawat) dalam suatu
organisasi dapat sangat bervariasi dari satu organisasi ke yang lain. Tiga sumber
kekuatan sangat penting dalam organisasi layanan kesehatan:
 Sumber daya. Uang, bahan, dan bantuan manusia yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan
 Dukungan. Wewenang untuk mengambil tindakan tanpa harus mendapatkan
izin
 Informasi. Keahlian perawatan pasien dan pengetahuan tentang tujuan
organisasi dan kegiatan departemen lain. Selain itu, perawat juga memerlukan
akses ke peluang: peluang untuk terlibat dalam pengambilan keputusan, untuk
terlibat dalam fungsi vital organisasi, untuk tumbuh secara profesional, dan
untuk naik tangga organisasi (Sabiston & Laschinger, 1995). Tanpa ini,
 karyawan tidak dapat diberdayakan (Bradford & Cohen, 1998). Perawat yang
paruh waktu, sementara, atau karyawan kontrak cenderung merasa
diberdayakan daripada karyawan tetap, yang umumnya merasa lebih aman
dalam posisi mereka dan terhubung dengan organisasi. Manajer dan
administrator tingkat tinggi dapat mengambil tindakan untuk memberdayakan
staf perawat dengan memberikan peluang ini.Pemerintahan bersama Dewan
praktik keperawatan adalah cara yang efektif, meskipun tidak sederhana, untuk
berbagi pengambilan keputusan (Brody, Barnes, Ruble, & Sakowsk, 2012). Di
bawah tata kelola bersama, staf perawat dapat dimasukkan dalam tingkat
pengambilan keputusan tertinggi dalam departemen keperawatan melalui
perwakilan pada berbagai bidang yang mengatur masalah praktik dan
manajemen. Dewan ini dapat menetapkan standar untuk keselamatan pasien,
keragaman, kepegawaian, tangga karier, evaluasi, promosi, dan sejenisnya.
Dalam banyak kasus, perubahan dalam budaya organisasi diperlukan sebelum
tata kelola bersama dapat bekerja. Berbagi yang tulus dalam pengambilan
keputusan sulit dilakukan, sebagian karena manajer enggan melepaskan
kendali atau memercayai anggota staf mereka untuk membuat keputusan yang
bijaksana. Namun pemberdayaan staf perawat yang tulus tidak dapat terjadi
tanpa pembagian ini. Memiliki kontrol atas pekerjaan seseorang dan
kemampuan untuk mempengaruhi keputusan sangat penting untuk
pemberdayaan.
Organisasi profesional dapat memberdayakan perawat dalam beberapa cara: ■
Collegiality, kesempatan untuk bekerja dengan rekan-rekan tentang masalah-masalah
penting bagi profesi ■ Komitmen untuk meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan
orang-orang yang dilayani oleh profesi ■ Representasi di negara tingkat provinsi dan
nasional ketika masalah pentingnya keperawatan muncul ■ Peningkatan kompetensi
perawat melalui publikasi dan pendidikan berkelanjutan ■ Pengakuan pencapaian
melalui program sertifikasi, penghargaan, dan media. Perundingan Bersama Seperti
organisasi profesional, perundingan bersama menggunakan kekuatan angka, dalam
kasus ini untuk tujuan menyamakan kekuatan karyawan dan majikan untuk meningkatkan
kondisi kerja, mendapatkan rasa hormat, meningkatkan keamanan kerja, dan memiliki
input yang lebih besar ke dalam keputusan kolektif (pemberdayaan) dan kenaikan gaji
(Tappen, 2001). Ini dapat memberikan perawat dengan "suara" yang lebih kuat,
memberikan dukungan dan mengurangi rasa takut dalam berbicara tentang
kekhawatiran. Ini dapat mengurangi pergantian staf (Porter et al., 2010; Temple et al.,
2011). Ketika orang bergabung untuk tujuan bersama, mereka dapat mengerahkan lebih
banyak kekuatan daripada ketika mereka berusaha membawa perubahan secara
individual. Sejumlah besar orang memiliki potensi untuk menyebabkan lebih banyak rasa
sakit psikologis atau ekonomi menjadi "lawan" (majikan dalam hal perundingan bersama)
daripada yang dapat dilakukan oleh seorang individu. Misalnya, pengunduran diri satu
asisten perawat atau satu perawat dapat menyebabkan masalah sementara, tetapi
biasanya diselesaikan lebih cepat dengan mempekerjakan individu lain. Namun, jika 50
atau 100 asisten atau perawat memanggil "sakit" atau mengundurkan diri, organisasi
dapat lumpuh dan akan lebih sulit untuk mengganti pekerja-pekerja penting ini.
Perundingan bersama mengambil keuntungan dari kekuatan ini dalam jumlah. Kontrak
perundingan bersama yang efektif dapat memberikan perlindungan yang cukup bagi
karyawan. Namun, kelemahan dari perundingan bersama (seperti dengan sebagian
besar penggunaan kekuatan koersif) adalah bahwa hal itu dapat mendorong konflik
daripada kerja sama antara karyawan dan manajer, sebuah "kita" terhadap lingkungan
"mereka" (Haslam, 2001). Banyak perawat juga prihatin tentang dampak pemogokan
pada kesejahteraan pasien dan keamanan ekonomi mereka sendiri. Sebagian besar
administrator dan manajer lebih suka beroperasi dalam lingkungan yang bebas serikat
pekerja (Hannigan, 1998). Yang lain dapat mengembangkan hubungan kerja yang
kooperatif dengan unit perundingan bersama mereka, menemukan cara untuk bekerja
dalam batasan kontrak serikat dan bekerja bersama menuju tujuan bersama. Sebagai
contoh, Kemitraan Manajemen Tenaga Kerja Perawat, bagian dari kemitraan manajemen
tenaga kerja di seluruh rumah sakit, dikembangkan di Mt. Pusat Medis Sinai di New York
(Porter, Kolcaba, McNulty, & Fitzpatrick, 2010). Misi dari kemitraan ini adalah agar
perawat dan manajemen bekerja bersama untuk mencapai "keunggulan yang belum
pernah terjadi sebelumnya" dalam perawatan pasien dan menciptakan lingkungan kerja
yang positif (hal. 273). Dengan menghormati perbedaan satu sama lain dan mencari titik
temu, manajemen keperawatan dan pemimpin serikat keperawatan bekerja bersama
dalam tujuan bersama seperti pengurangan nosokomial (karena rawat inap) menekan
ulkus sebesar 75% dalam 2 tahun. Contoh kolaborasi lain adalah dari Shands
Jacksonville Medical Center di Jacksonville, Florida. Manajemen keperawatan ingin
melembagakan tangga klinis di mana perawat dapat mencapai gaji yang lebih tinggi dan
tingkat klinis yang lebih tinggi dengan melengkapi persyaratan tertentu seperti
memperoleh gelar yang lebih tinggi, melakukan studi penelitian, atau bekerja pada
penerapan perubahan berbasis bukti dalam praktik. Tangga klinis tradisional akan
bertentangan dengan upaya serikat untuk mencapai kesetaraan upah, jadi prestasi itu
malah dihargai dengan bonus untuk staf yang tidak memengaruhi gaji tahunan mereka
(Lawson et al., 2011). Itu adalah cara yang baik untuk mencapai hasil win-win untuk
semua yang terlibat. Meningkatkan Keahlian Sebagian besar profesional layanan
kesehatan, termasuk perawat, diberdayakan sampai batas tertentu oleh pengetahuan
dan kompetensi profesional mereka. Anda dapat mengambil langkah-langkah untuk
meningkatkan kompetensi Anda, dengan demikian meningkatkan rasa pemberdayaan
Anda (Gbr. 5.4): ■ Berpartisipasilah dalam konferensi tim interdisipliner dan konferensi
yang berpusat pada pasien pada unit Anda. ■ Berpartisipasilah dalam penawaran
pendidikan berkelanjutan untuk meningkatkan keahlian Anda. ■ Hadiri konferensi lokal,
regional, dan nasional yang disponsori oleh organisasi keperawatan dan khusus yang
relevan. ■ Bacalah jurnal dan buku di bidang spesialisasi Anda. ■ Berpartisipasilah dalam
proyek penelitian keperawatan yang berkaitan dengan bidang spesialisasi klinis Anda. ■
Diskusikan dengan rekan kerja dalam bidang keperawatan dan disiplin ilmu lain
bagaimana menangani situasi klinis yang sulit. ■ Amati praktik perawat yang
berpengalaman. ■ Kembali ke sekolah untuk mendapatkan gelar sarjana dan gelar
keperawatan yang lebih tinggi. Anda mungkin bisa memikirkan lebih banyak, tetapi daftar
ini setidaknya memberi Anda beberapa ide. Anda juga dapat berbagi pengetahuan dan
pengalaman Anda dengan orang lain. Ini berarti tidak hanya menggunakan pengetahuan
Anda untuk meningkatkan praktik Anda sendiri tetapi juga mengkomunikasikan apa yang
telah Anda pelajari kepada kolega Anda dalam bidang keperawatan dan profesi lainnya.
Ini juga berarti memberi tahu atasan Anda bahwa Anda telah meningkatkan kompetensi
profesional Anda. Anda dapat membagikan pengetahuan Anda dengan pasien Anda,
memberdayakan mereka juga. Anda bahkan dapat mencapai titik di mana Anda telah
belajar lebih banyak tentang subjek tertentu daripada kebanyakan perawat dan ingin
menulis tentang hal itu untuk publikasi.

Agar staf dapat membentuk hubungan di luar unit kerja mereka yang sedang dan
meningkatkan akses ke sumber daya dan dukungan yang dapat mereka ambil kembali
ke area kerja mereka, staf perlu didorong untuk memanfaatkan peluang untuk
berpartisipasi dalam komite organisasi dan departemen serta unit- yang berbasis.
Dengan berpartisipasi dalam kegiatan di luar unit atau klinik, perawat meningkatkan
visibilitas mereka dan mendapatkan pengakuan atas kemampuan mereka, sehingga
berkontribusi terhadap perasaan em-powerment. Agar kegiatan ini dipandang sebagai
peluang daripada pekerjaan tambahan, staf perawat perlu didukung oleh manajemen di
semua tingkatan dan diberikan waktu dan sumber daya untuk menjadi peserta yang
efektif dalam pekerjaan organisasi yang lebih luas ini. Dukungan manajemen ini
memfasilitasi keterlibatan perawat dan pengembangan profesional daripada
menghambatnya. Perasaan harus '' mendapatkan izin '' untuk berpartisipasi dalam
inisiatif organisasi dan khawatir tentang apakah pencarian mereka untuk peluang
pengembangan profesional atau tidak akan didukung atau dibasahi mengarah ke stres
dan ketidakpuasan perawat staf. Proses untuk struktur pemberdayaan bekerja memiliki
hubungan yang signifikan dengan persepsi perawat staf tentang kepercayaan dalam
manajemen. Kekuasaan adalah masalah penting dalam praktik keperawatan tetapi
merupakan konsep yang disandingkan dengan beragam interpretasi (Wil-kinson 1999).
Demikian pula, pemberdayaan bersifat ambigu dan sulit untuk didefinisikan.
Empowerment telah menjadi konsep yang banyak digunakan dalam keperawatan dan
ada banyak pengetahuan tentang subjek. Beberapa telah menyarankan bahwa
pemberdayaan lebih mudah untuk mendefinisikan ketidakhadiran mereka (Kieffer 1984)
dan bahwa, seperti kecabulan, meskipun kita mungkin tidak tahu apa itu, kita tahu ketika
kita melihatnya. Kesulitan dalam mendefinisikan pemberdayaan muncul karena, seperti
halnya kekuasaan, ia mengambil bentuk yang berbeda dalam konteks yang berbeda.
Menurut Chavasse (1992), tidak ada yang bisa menilai orang lain kecuali mereka
menghargai diri mereka sendiri. Berdasarkan premis ini, perawat perlu diberdayakan
sebelum memberdayakan orang lain. Argumen utama adalah bahwa gagasan perawat
yang memberdayakan diri sendiri untuk memberdayakan orang lain adalah "sedikit naif"
dan para profesional yang diberdayakan tidak perlu mengulurkan tangan yang
diberdayakan kepada pasien dan klien mereka. Selain itu, dapat dikatakan bahwa
pemberdayaan adalah tentang mendapatkan pasien untuk datang jauh dari berperilaku
bahwa perawat (sebagai ahli) tahu adalah baik untuk pasien, sementara mendorong
pasien untuk berpikir bahwa itu adalah ide pertama mereka. Masalah ini juga rumit dari
perspektif organisasi, karena wewenang berbagi dan sumber daya dengan bawahan
tidak secara otomatis memberdayakan mereka. Meskipun diskusi seperti itu mungkin
tampak agak negatif atau bahkan sinis, mereka adalah titik awal yang ideal untuk
makalah ini: kekuasaan dan pemberdayaan adalah masalah licin. Jelas kemudian, bahwa
pemberdayaan dalam keperawatan adalah masalah acomplex tetapi, meskipun
bentuknya ambigu, nebulous, ada beberapa konsensus. Sebagai contoh, ini adalah
konsep positif dan secara intuitif menarik. Disana juga disepakati bahwa konsep
kekuasaan adalah jalinan dengan pemberdayaan, dan untuk memahami makna
pemberdayaan kita juga perlu mempertimbangkan konsep kekuasaan. Power dapat
mengambil tiga variasi: power-from-inside, power-over dan power-with (Laverack 2005);
pada tingkat yang disederhanakan ini berhubungan dengan harga diri, dominasi, dan
kekuatan bersama. Kuokkanen dan Leino-Kilpi (2000) membuat kontribusi yang
signifikan untuk tubuh pengetahuan tentang kekuasaan dan pemberdayaan dalam
keperawatan dengan mengusulkan bahwa mereka dapat dipahami dengan menggambar
tiga pendekatan teoretis: teori sosial kritis, teori dan teori teori organisasi dan manajemen
sosial dan teori psikologi sosial. Dalam pendekatan-pendekatan yang berbeda ini,
pemberdayaan dipandang berasal dari masing-masing dari: emansipasi, produktivitas
organisasi, atau proses pertumbuhan pribadi. Sebagai peneliti yang tertarik dengan
masalah pemberdayaan, kami telah menemukan makalah mereka menjadi sangat
bermanfaat dalam membantu mengungkap masalah yang kompleks ini. Ouraim adalah
untuk mendukung karya Kuokkanen dan Leino-Kilpi (2000) dan mengembangkan ide-ide
mereka karena, sementara mereka membahas strukturalisme sebagai sarana untuk
memahami kekuatan dan pemberdayaan, mereka tidak mengusulkannya sebagai teori.
pendekatan se. Kami menyarankan, bagaimanapun, bahwa dalam hal penting,
poststrukturalisme menjamin posisi yang disandingkan dengan teori sosial kritis, teori
organisasi dan teori psikologi sosial. Argumen kami adalah bahwa ketiga pendekatan
tersebut tidak diragukan lagi bermanfaat, tetapi bahwa penghilangan strukturalisme
sebagai cara memahami kekuatan dan pemberdayaan perlu ditangani. Kami bukan yang
pertama menyarankan poststrukturalisme sebagai cara untuk memahami kekuatan dan
pemberdayaan, dan para peneliti lain sebelum kami menganjurkan gunakan (lihat,
misalnya, Gilbert 1995, Ryles 1999). Namun, kami berpendapat bahwa itu masih kurang
digunakan dan niat kami adalah untuk menambah basis pengetahuan yang ada dalam
keperawatan dengan mengusulkan pendekatan tambahan ini. Latar Belakang Perawatan
masih ditantang oleh stereotip negatif dan perawat tidak diberdayakan (Fletcher 2006).
Manojlovich (2007) berpendapat bahwa perawat yang tidak berdaya adalah perawat yang
tidak efektif dan bahwa mereka membutuhkan kekuatan untuk dapat mempengaruhi
pasien, dokter, profesional kesehatan lainnya dan satu sama lain. Jika ini kasusnya,
maka masalah bagaimana mereka mendapatkan kekuasaan adalah sesuatu yang
menarik. Untuk menambah teka-teki, beberapa penulis berpendapat bahwa
pemberdayaan pasien membutuhkan perawat untuk kekuatan profesional (Gibson 1991,
Chavasse 1992, Rodwell 1996) dan bahwa, pada dasarnya, kekuasaan adalah
penjumlahan nol. Dengan kata lain, seseorang hanya dapat memiliki jumlah kekuatan
tertentu jika orang lain kehilangan jumlah yang setara (Laverack 2005). Tapi bagaimana
perawat melepaskan kekuatan yang mereka tidak miliki sejak awal? Dalam pendekatan
apostruktural, dinyatakan bahwa kekuasaan "dilaksanakan lebih daripada dimiliki"
(Foucault 1995, hlm. 26). Itu bukan apa-apa 'dan juga tidak bisa dilepaskan. Alih-alih,
kekuatan tertanam dalam praktik dan interaksi sehari-hari (Leyshon2002) dan dilakukan
dalam hubungan yang tidak tetap (Wellard & Bethune 1996). Ini adalah latihan kekuasaan
yang membentuk dasar diskusi kita dalam makalah ini tetapi, sebelum memberikan saran
untuk bagaimana pendekatan poststruktural dapat digunakan untuk memahami kekuatan
dan pemberdayaan dalam keperawatan, kami akan meninjau kembali tiga pendekatan
yang dikemukakan oleh Kuokkanen dan Leino-Kilpi (2000) untuk memfasilitasi diskusi
dan kritik di kemudian hari di kertas. Banyak penelitian dari perspektif organisasi telah
didasarkan pada karya Kanter (1993). Argumen sentral Kanter adalah bahwa faktor
struktural dalam suatu organisasi lebih penting untuk pemberdayaan daripada
kesetaraan individu. Kanter (1993) mengusulkan empat syarat untuk pemberdayaan:
peluang untuk kemajuan; akses ke informasi; akses ke dukungan; dan akses ke sumber
daya. Lingkungan menyediakan pemberdayaan yang relatif lebih atau kurang, tergantung
pada berapa banyak dari empat struktur yang hadir (Manojlovich 2007). Dari perspektif
ini, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu dan pemberdayaan adalah
peluang untuk melaksanakan tindakan tertentu dengan sukses (Kuokkanen & Leino-Kilpi
2000, Suominenet al.2006). Volume penelitian keperawatan yang signifikan dari
perspektif organisasi adalah disebabkan oleh Heather Laschinger dan rekan-rekannya di
Kanada. Mereka telah menghabiskan lebih dari satu decadetesting dan memperluas
model Kanter, mengumpulkan tubuh pengetahuan yang cukup dalam kaitannya dengan
efek lingkungan kerja pada perawat. Laschinger telah mempelajari faktor-faktor seperti
kepercayaan dalam pengaturan kerja (Laschingeret al. 2000, Laschinger & Finegan
2005); tekanan dan kelelahan kerja (Hatcher & Spence Laschinger 1996, Laschingeret
al.2001, 2006, Manojlovich & Laschinger 2007), pemberdayaan manajer (Laschingeret
al.2007) dan pengaruh perilaku pemimpin pada pemberdayaan staf perawat
(Laschingeret al.1999 , Grecoet al.2006). Studi tersebut secara konsisten menunjukkan
efek positif dari pemberdayaan lingkungan kerja pada kesehatan perawat (Laschingeret
al.2006). Mempertimbangkan kekuatan dalam organisasi, adalah cara yang berguna
untuk memahami bagaimana memberdayakan orang. Namun, seperti yang akan diteliti
nanti, batasan dari perspektif poststruktural adalah bahwa power tidak hanya
didistribusikan secara top-down: ia juga beroperasi dari bawah ke atas dan ke samping
(Foucault 1995). Analisis pengetahuan pasien mengungkapkan sebuah paradoks.
Seperti yang telah didiskusikan sebelumnya, pasien diharuskan untuk mengatur diri
sendiri di bawah nama pemberdayaan dan karena menjadi 'ahli' dalam perawatan
mereka (Departemen Kesehatan 2004). Pasien yang diberdayakan akan mengajukan
pertanyaan dan ingin terlibat aktif dalam pengambilan keputusan, tetapi jika mereka
melakukannya, alih-alih memaksimalkan pemberdayaan mereka, mereka cenderung
menjadi tidak berdaya dan diberi label 'sulit' (Nyatanga & Dann 2002). Akibatnya, suara
mereka dibungkam dan pengetahuan mereka didiskualifikasi. Secara keseluruhan,
perawat perlu memperhatikan pengetahuan yang didiskualifikasi sehubungan dengan
pasien dan diri mereka sendiri dan waspada terhadap masalah di mana mereka dan
pengguna layanan ditahan dalam membatasi dan menundukkan wacana (Ryles). 1999).
Kami mengusulkan bahwa jenis sikap analitis ini menambahkan dimensi lain untuk
memahami pemberdayaan dalam keperawatan. KesimpulanPower adalah pusat untuk
memahami praktik keperawatan dan, jika klaim pemberdayaan harus kredibel, mereka
perlu didasarkan pada pemahaman tentang cara kekuasaan beroperasi dengan konteks
sosial tertentu. Kami setuju dengan Skelton (1994) bahwa penting bahwa perawat
mengadopsi sikap kritis dalam kaitannya dengan gagasan pemberdayaan, dan kami
berpendapat bahwa cara yang berguna untuk menumbuhkan kritik tersebut adalah untuk
melihat praktik keperawatan dari perspektif poststruktural. Pendekatan poststruktural
menawarkan cara untuk menantang apa terbukti dengan sendirinya, dan kami
berpendapat bahwa perawat perlu mempertimbangkan observasi hierarkis,
menormalkan penilaian, hubungan antar negara, dan pengetahuan / kekuatan untuk
menerangi bidang praktik keperawatan yang diterimanya. Kami telah mengungkapkan
bagaimana pemberdayaan dalam keperawatan dapat difasilitasi dengan melihat praktik
secara kritis dan bahwa pendekatan poststruktural merupakan cara yang ideal untuk
mencapai perspektif kritis ini. Sebagai kesimpulan, untuk memberdayakan perawat lain
harus mengembangkan pemahaman tentang cara hegemoni bentuk rasionalitas saat ini
diproduksi. Dalam tulisan ini, kami telah berkontribusi untuk upaya ini. Ini ditulis dari
Inggris, dan kami telah membuat referensi ke beberapa kebijakan Inggris. Namun,
kekuatan dan pemberdayaan dalam keperawatan menjadi perhatian global dan
webelieve, oleh karena itu, bahwa makalah ini memiliki relevansi internasional.
Pendekatan poststruktural dapat digunakan untuk mengeksplorasi kekuatan dan
pemberdayaan dalam sejumlah disiplin ilmu, tidak hanya untuk memelihara. Kami telah
menjelaskan penggunaannya dalam mengungkap praktik keperawatan yang diambil
untuk diberikan dan kami menyarankan bahwa analisis tersebut dapat mengarah pada
pengembangan praktik-praktik baru, sejalan dengan kemajuan pengetahuan
keperawatan. Pendekatan poststruktural layak mendapat tempat di samping perspektif
lain untuk memahami kekuatan dan pemberdayaan yang terjadi dalam waktu. Tujuan
kami adalah bahwa 'pendekatan keempat' ini akan menawarkan perawat lensa lain di
mana untuk memahami masalah penting ini dalam praktik keperawatan.

Teori pemberdayaan struktural Kanter berfokus pada struktur dalam organisasi daripada
kualitas individu sendiri (Bradbury-Jones, Sambrook, & Irvine, 2007). Kanter percaya
bahwa kekuatan seorang pemimpin akan tumbuh dengan berbagi kekuatan melalui
pemberdayaan orang lain dan sebagai hasilnya, para pemimpin akan menyadari
peningkatan kinerja organisasi (Fox, 1998). Selain itu, Kanter berpendapat bahwa
dengan alat, informasi, dan dukungan, basis keterampilan orang akan meningkat, mereka
akan semakin membuat keputusan dan informasi secara keseluruhan mencapai lebih
banyak, sehingga menguntungkan organisasi secara keseluruhan (Fox, 1998).

Menurut Kanter, ada dua sumber kekuatan sistemik yang ada dalam organisasi, ini
adalah kekuatan formal dan informal. Kekuatan formal adalah kekuatan yang menyertai
pekerjaan dengan visibilitas tinggi dan membutuhkan fokus utama pada pengambilan
keputusan independen. Kekuatan informal berasal dari membangun hubungan dan
aliansi dengan rekan dan kolega (Wagner et al., 2010).
Keenam kondisi yang diperlukan untuk pemberdayaan berlangsung menurut
Kanter meliputi:
1. Peluang untuk maju
2. Akses ke informasi
3. Akses ke dukungan
4. Akses ke sumber daya
5. Kekuatan Formal
6. Kekuatan Informal
Keenam kondisi inilah yang menjadi dasar banyak pekerjaan dan studi yang
dilakukan oleh para behavioris organisasi. Dasar pemberdayaan struktural dan
pemberdayaan psikologis berasal dari karya Kanters di tahun 1970-an. Mereka
diidentifikasi sebagai sumber kekuatan organisasi yang berbeda (Wagner et al., 2010).
Dengan memberikan kondisi ini kepada karyawan, telah ditemukan bahwa ada
peningkatan kepuasan kerja, komitmen, kepercayaan, dan penurunan nyata dalam
kelelahan kerja. Teori Kantor telah terbukti memiliki dampak yang terukur pada
pemberdayaan karyawan dan kepuasan kerja serta moral dan keberhasilan organisasi,
terutama dalam pengaturan layanan kesehatan (Wagner et al., 2010). Juga telah dicatat
bahwa tingkat retensi profesional kesehatan meningkat ketika prinsip-prinsip
pemberdayaan seperti penurunan tekanan kerja, kohesi rekan yang lebih besar,
dukungan dari pengawas, dan otonomi staf diberlakukan (Krebs, Madigan, & Tullai-
McGuinness, 2008).
Melalui evolusi perawatan kesehatan dalam dua dekade terakhir telah ada banyak
tantangan. Tantangan-tantangan ini telah memaksa organisasi dan pemimpin untuk
memikirkan kembali strategi operasi dan struktur mereka. Teori Kanter masih bergema
sebagai salah satu kerangka kerja paling dasar untuk memandu praktik guna
meningkatkan kemanjuran organisasi. Di mana para pemimpin layanan kesehatan telah
dapat mempraktikkan model pemberdayaan i: e Magnet Hospitals, telah ada kesuksesan
dalam masa-masa yang penuh tantangan (Krebs et al., 2008). Berikut ini adalah tinjauan
aplikasi dan perbandingan dengan teori Kanter untuk pengaturan layanan kesehatan di
saat perubahan. Bagi banyak orang, ini adalah perubahan paradigma yang disambut baik
untuk pengaturan pekerjaan kesehatan yang diinginkan dan ditingkatkan.