Proses Rekrutmen dan Seleksi Tenaga Keperawatan

di
Rumah Sakit
I.              Latar Belakang

Rumah sakit adalah bagian integral dari suatu organisasi sosial dan kesehatan
dengan fungsi menyediakan pelayanan paripurna (komprehensif), penyembuhan
penyakit (kuratif), dan pencegahan penyakit (preventif) kepada masyarakat. Rumah
sakit juga merupakan pusat pelatihan bagi tenaga kesehatan dan pusat penelitian
medik (WHO).
Berdasarkan undang-undang  No.44 Tahun 2009 tentang rumah sakit, yang
dimaksud dengan rumah sakit adalah institusi pelayanaan kesehatan yang
menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang
menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat.
Sebagai institusi pelayanan kesehatan masyarakat yang mempunyai latar
belakang permasalahan yang kompleks pengelolaanya, terutama pengelolaan sumber
daya manusia, rumah sakit di Indonesia sampai saat ini masih banyak mendapat
kritikan maupun saran atas ketidapuasan dalam masyarakat, terutama terkait kualitas
pelayanan tenaga kesehatan. Keberhasilan rumah sakit dalam menjalankan fungsinya
ditandai dengan mutu pelayanan yang baik. Mutu pelayanan yang baik itu dipengaruhi
oleh bagaimana sumber daya manusia sebagai salah satu faktor keberhasilannya.
Dalam hal ini, perawat sebagai salah satu pelaku yang terlibat dalam pemberian
pelayanan kesehatan kepada pasien di rumah sakit yang berhubungan langsung
dengan pasien. Perawat sebagai tulang punggung pelayanan/asuhan keperawatan,
menduduki posisi yang tidak tergantikan di rumah sakit.
Keperawatan merupakan salah satu komponen pembangunan nasional di bidang
kesehatan dan merupakan bagian integral dari Sistem Kesehatan Naasionaal (SKN).
SKN adalah suatau tatanan yang mencerminkan upaya bangsa Indonesia untuk
memotivasi dan membawa setiap penduduk di Indonesia untuk mampu mencapai
derajat kesehatan yang optimal sebagai perwujudan kesejahteraan umum.
Perawat adalah satu-satunya unit tenaga yang harus memberikan pelayanan
terus menerus, untuk itu rumah sakit benar-benar memperhitungkan dengan sangat
baik jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di rumah sakit. Tidak berlebihan jika
dianggap bahwa keperawatan merupakan komponen kritis dari organisasi rumah sakit.
Selain cukup banyak dalam jumlah, kualitas tenaga keperawatan haruslah diperhatikan.
Sebagai langkah awal yang sangat menentukan bagi tersedianya staf
keperawatan yang berkualitas adalah dilakukannya proses rekrutmen dan seleksi bagi
perawat. Tidaklah mudah mendapatkan tenaga keperawatan yang profesional bagi
rumah sakit. Untuk melakukan proses rekrutmen dan seleksi ini diperlukan,
kecermatan, agar tenaga keperawatan yang diterima dapat memenuhi kualifikasi
 perawat standar yang ditetapkan agar dapat melakukan tugas sesuai standar rumah
sakit.
Di berbagai Negara telah banyak dilakukan kegiatan untuk meningkatkan mutu
asuhan keperawatan melalui pengembangan program atau Model Praktik Keperawatan
Profesional (MPKP). Beberapa diantaranya; pengembangan professional practice
model, IOWA Veterans 1967. Pada artikel ini dijelaskan bahwa perawat adalah profesi
yang mandiri (autonomous proffessionals) hal ini memungkinkan perawat berperan
sebagai pembela utama (primary advocates) dalam memenuhi kebutuhan pasien.
Berdasarkan evaluasi di dapat peningkatan mutu asuhan keperawatan yang dinilai dari
penurunan infeksi pada kateter urine, penurunaan angka dekubitus.
Model Praktik Keperawatan Professional (MPKP) di Indonesia khususnya di
RSCM dikembangkan oleh Sitorus (1997) merupakan penataan struktur dan proses
pemberian asuhan keperawatan pada tingkat ruang rawat sehingga memungkinkan
pemberian asuhan keperawatan yang professional  (Sitorus 2006). Pengembangan
model ini didasarkan pada pengembangan berbagai model di luar negeri dan tingkat
perkembangan profesionalisme keperawatan di Indonesia. Penetapan jumlah perawat
sesuai kebutuhan pasien menjadi hal yang penting, karena bila jumlah perawat tidak
sesuai dengan jumlah tenaga yang dibutuhkan, tidak ada waktu bagi perawat untuk
melakukan tindakan keperawatan yang semestinya, akibatnya waktu perawat hanya
cukup untuk melakukan tindakan kolaborasi dan tidak mempunyai cukup waktu untuk
melakukan tindakan keperawatan, menganalisa tindakan observasi, dan pemberian
pendidikan kesehatan.

II.            Perumusan Masalah

Setiap manusia memiliki kemampuan tertentu, kompetensi, yang dipakai untuk

menyelesaikan pekerjannya. Kesuksesan orang mengerjakan sesuatu tergantung pada
tiga hal utama yaitu Skill, Knowledge, Attitude.
Kompetensi merupakan akumulasi karakteristik yang dimiliki oleh individu, yang
membedakannya dengan individu lain dalam melaksanakan pekerjaannya. Selain itu
kompetensi dapat dipandang sebagai suatu modal dalam keberhasilan suatu
organisasi.
SKILL, bisa diartikan ssebagai keterampilan atau how-to atau cara untuk
melakukan sesuatu. Landasan dari skill adalah pengalaman dan pembelajaran secara
praktek lapangan. Skill memiliki karakter bisa ditransfer dari individu ke individu melalui
proses pembelajaran bertahap. Misalnya seorang perawat memiliki skills tentang
bagaimana menyuntik pasien dengan aman. Cara yang paling efektif untuk mentransfer
skills adalah dengan mengikutsertakan si pembelajar melakukan tahapan pekerjaan
saat dan membuatnya, mempraktekan tahapan pekerjaan tersebut dalam konteks
pelatihan lapangan dan melakukan pengulangan.
KNOWLEDGE, secara garis besar ada dua jenis knowledge yaitu pengetahuan
fakta ; berupa informasi yang kita terima sebagai kenyataan dan pengetahuan
eksperensial yaitu pemahaman yang kita peroleh berdasar dari pengalaman.
 Pengetahuan eksperensial karakternya berbeda, lebih sulit diajarkan karena sumbernya
berasal dari pengalaman dan praktek.
ATTITUDE, memiliki arti kecenderungan sikap  yang sangat mempengaruhi
cocok tidaknya posisi seseorang  pada suaatu pekerjaan. Atittude adalah kesiapan
mental individu yang mempengaruhi, mewarnai bahkan menentukan kegiatan individu
yang bersangkutan dalam memberikan respon. Sikap dapat didefinisikan sebagai
kesiapan seseorang untuk bertindak secara tertentu terhadap hal-hal tertentu.
 Stephen and Timothy 2008, attitude adalah pernyataan evaluatif, baik yang
menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan terhadap objek, individu, atau
peristiwa.
Mathis and Jackson (Handoko,2001), perekrutan pegawai adalah proses
mengumpulan sejumlah pelamar yang berkualifikasi baik untuk pekerjaan dalam
perusahaan. Dalam arti kata, penarikan (recruitment) proses pencarian dalam
pemikatan calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.
Rekrutmen merupakan proses mencari,  menemukan, dan menarik perawat
untuk dipekerjakan.  Rekrutmen bertujuaan untuk mendapat persediaan calon perawat
sehingga rumah sakit mempunyai kesempatan lebih besar untuk melakukan pilihan
terhadap calon perawat yang dianggap memenuhi standar kualifikasi. Oleh karena
itulah, rekrutmen sebagai  salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia tidak
dapat dilepaskan kaitannya dengan deskripsi dan spesifikasi  pekerjaan atau jabataan
sebagai hasiil analisis pekerjaan atau jabatan yang memberiakan gambaran tentang
tugas-tugas pokok yang harus dikerjakan.
Teknik-teknik rekrutmen  , baik pada sektor publik maupun swasta, dapat
dilakukan melalui cara disentralisasikan atau didesentralisasikaan, bergantung pada
keadaan (besarnya organisasi, kebutuhan, dan jumlah calon pekerja yang hendak
direkrut (Gomes,2003).

Proses rekrutmen dapat dilakukan dengan menggunaakan dua teori yaitu teori:
-          Rekrutmen “pencarian” (prospecting theory of recruitment), rekrutmen dapat    
dilakukan proses satu arah (one way process)
-          Rekrutmen “pasangan” (mating theory of recruitment), bahwa calon karyawan atau
manajer sama-sama mencari organisasi sebagaimana organisasi mencari mereka
.
Sebelum melakukan rekrutmen, perlu dilakukan system perencanaan sumber
daya manusia yang meliputi perkiraan, permintaan, dan suplay tenaga kerja. Kegiatan
perencanaan sumber daya manusia terdiri atas empat kegiatan, yaitu ; (a) inventarisasi
persediaan sumber daya manusia; dengan cara menelaah dan menilai sumber daya
manusia yang ada atau yang tersedia saat ini (jumlah, kemampuan, keterampilan, dan
potensi pengembangaan) serta menganalisis penggunaan sember daya manusia;
(b) perkiraan sumber daya manusia dengan cara melakukaan prediksi atau taksiran
kebutuhan (permintaan) dan tawaran (suplay) sumber daya manusia dalam waktu akan
datang, baik kuantitas maupun kualitasnya ; (c) penyusunan rencana sumber daya
maanusia  dengan cara memadukan kebutuhan (permintaan) dengan penawaran
 (suplay) sumber daya manusia melalui rekrutmen (penarikan, seleksi, pelatihan,
penempatan, pemindahan, promosi, dan pengembangan ;
(d) monitoring dan evaluasi , untuk memberikaan umpan balik terhadap pencapaian
tujuan sasaran perencanaan sumber daya manusia perlu disusun rencana monitoring
dan evaluasi serta indikatornya.
Proses seleksi merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk memilih
sumber daya manusia terbaik untuk ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
pengetahuan, keterampilan yang dimiliki.
Adapun proses rekrutmen dan seleksi di rumah sakit dimulai dari masuknyaa
lamaran kemudian dilakukan seleksi administrasi, yaitu dilihat kelengkapan berkas-
berkas dan dipilih sesuai kriteria yang ddiinginkan oleh pihak rumah sakit. Setelah
melewati seleksi administrasi dan memenuhi kredensial, maka dilakukan pemanggilan
terhadap pelamar yang lulus tahapan seleksi administrasi tadi, pelamar dikelompokan
sesuai tingkatan ijazah, kemudian dilakukan wawancara yang terdiri uji tulisan dan uji
praktek. Uji tulis terdiri dari uji psikotes, dimana pada uji ini diberi soal tulisan yang
harus dijawab oleh pelamar yang akan menjawab mengenai kepribadian dan karakter
individu pelamar, dan uji profesi, dimana uji ini terdapat soal mengenai pengetahuan
umum dan akan menjawab tingkatan kemampuan pelamar sesuai dengan profesi
mereka masing-masing misalnya perawat atau bidan.
 Tahapan akhir adalah tahapan uji praktek dimana pelamar akan diuji
keterampilan dasar yang dihadapkaan langsung pada pasien yang akan diuji pada
profesi masing-masing. Setelah semua tahapan uji tersebut dilalui maka pihak rumah
sakit akan mengumumkan siapa saja yang lulus, akan melakukan tes kesehatan. Yang
telah dipilih akan dipekerjakan dan akan melalui tahapan awal seperti pembinaan yang
memaparkan visi, misi, gambaran profil rumah sakit. Setelah pembinaan awal, akan
maasuk pada tahapan karyawan percobaan selama tiga bulan, dan kemudian dilakukan
pembinaan lanjutan sesuai dengan profesi dan pengetahuan umum.

III.           Analisa Personal

Menurut pendapat saya proses perekrutan dan seleksi perawat di rumah sakit
yang paling penting adalah atittude. Dalam memberikan asuhan, perawat
menggunakan keahlian kata-kata yang lemah lembut, sentuhan yang penuh kasih,
sehingga pasien merasa diperhatikan dan membantu pasien mengerti akan masalah
dan dapat mengatasinya. Seringkali pasien bepikir “apakah perawat mengerti dan care
dengan mereka”. Perasaan bahwa pasien diperhatikan sebagai individu membuat
mereka merasa aman walaupun dalam keadaan sakit. Pasien kadang merasa cemas
saat kontak dengan perawat tapi dengan sikap perawat yang mau memperhatikan,
menghargai akan mengurangi kecemasan dari pasien itu sendiri sehingga sikap yang
caring ini dapat meningkatkan kepercayaan pasien terhadap perawat. Perawat bisa
menjadi pendengar yang baik karena dengan menjadi pendengar yang baik pasien
merasa dihargai, mampu mengontrol emosi.
 Sikap empati untuk menolong pasien sangat dibutuhkan bagi seorang perawat,
dan keinginan merespon serta menolong pasien juga sangat diperlukan oleh seorang
perawat. Mampu berkomunikasi efektif dan bekerjasama dengan sejawat, team,
pasien , keluarga pasien menjadi sikap professional perawat.

                                                               
Piramida segitiga, attitude menempati posisi puncak sebab attitude merupakan
pembawaan pribadi seseorang, sehingga lebih sulit dirubah dan dipelajari. Sedangkan
skill dan knowledge masih bisa dipelajari dan dilatih secara bertahap.  Walaupun
seorang perawat memiliki skill dan knowledge yang kompeten tetapi tidak diimbangi
dengan attitude yang kurang baik tentu saja sangat mempengaruhi kinerja
keprofesionalisme seorang perawat.
Dari sebuah studi yang dilakukan di Harvard University sesorang yang
mendapatkan pekerjaan atau promosi, 85% disebabkan oleh atittudenya dan hanya
15% disebabkan oleh knowledge dan skill.

IV.          Kesimpulan dan Saran

Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi yaitu  memilih sumber daya
manusia  untuk mengetahui kemampuan pelamar. Proses rekrutmen dan seleksi 
merupakan serangkaian metode yang digunakan untuk memperoleh informasi tentang
skill dan knowledge serta kemampuaan calon pelamar.
Skill dan knowledge merupakan kompetesi yang relatif lebih mudah diamati
karena dapat diidentifikasikan melalui hasil perekrutan dan seleksi. Sedangkan attitude
relative sulit diamati karena bersumber dari internal individu yang bersangkutan.
Penulis mengharapkan bagi para perawat untuk lebih mengutamakan attitude di
dalam menjalankan profesinya. Agar dapat mengimbangi skill dan knowledge yang
dimiliki oleh para perawat itu sendiri.

V.           Daftar Pustaka

Prof.Dr.Wilson bangun,S.E.,M.Si.2012.Manajemen Sumber Daya Manusia : Erlangga

Mila Badriyah,S.E.,M.M, 2015. Manajemen Sumber daya Manusia : CV. Pustaka Setia
DR.Ratna Sitorus,SKp.,M.App.Sc, 2011. Manajemen Keperawatan Di Ruang Rawat
Wordpress.com
Mathis Robert L dan Jackson John H. 2006,Human Resource Managemen

PERENCANAAN DAN PEMBAGIAN

TENAGA KEPERAWATAN
Jul 9
PERENCANAAN DAN PEMBAGIAN KETENAGAAN KEPERAWATAN

Oleh: Ns. Apriyani Puji Hastuti, S.Kep

Perencanaan merupakan fungsi organic manajemen yang merupakan dasar atau titik tolak dan kegiatan pelaksanaan
kegiatan tertentu dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Apabila proses perencanaan dilakukan dengan baik akan
memberikan jaminan pelaksanaan kegiatan menjadi baik sehingga dapat mencapai tujuan organisasi yang akan
diciptakan, pengadaan dan penggunaan tenaga kerja, system dan prosedur yang hendak digunakan serta peralatan
yang dibutuhkan untuk kelancaran suatu kegiatan. Perencanaan harus memenuhi prinsip yang sesuai dengan situasi
dan kondisi suatu organisasi.

Perencanaan tenaga keperawatan harus disesuaikan  dengan kebutuhan dan tujuan pelayanan keperawatan yang
optimal dan bermutu tinggi. Perencanaan ketenagaan menjadi permasalahan besar diberbagai organisasi
keperawatan seperti di tatanan rumah sakit, perawatan di rumah dan tempat- tempat pelayanan keperawatan lain.
Oleh karena itu, perencanaan ketenagaan harus sesuai dengan ketentuan atau pedoman yang berlaku, tenaga yang
dibutuhkan dalam memberikan pelayanan keperawatan harus sesuai dengan standart keperawatan yang ada.

Perencanaan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh beberapa factor antara lain lingkungan (external change),
keputusan, organisasi yang dapat berbentuk pension, pemutusan hubungan kerja (PHK) dan kematian. Perencanaan
ketenagaan merupakan suatu proses yang komplek yang memerlukan ketelitian dalam menerapkan jumlah tenaga
yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan dalam mencapai tujuan organisasi. Jumlah tenaga yang ada perlu
ditata atau dikelola dalam melaksanakan kegiatan melalui penjadwalan yang sistematis dan terencana secara matang
sehingga kegiatan yang dilakukan secara optimal.

1. Prinsip perencanaan
Menurut Siagian (1983) perencanaan yang baik harus memiliki prinsip:

1. Mengethui sifat atau cirri suatu rencana yang baik yaitu

A. Mempermudah tercapainya tujuan organisasi karena rencana merupakan suatu keputusan yang
menentukan kegiatan yang menentukan kegiatan akan dilakukan dalam rangka mencapai tujuan
B. Dibuat oleh orang yang benar- benar memahami tujuan organisasi
C. Dibuat oleh orang yang sungguh- sungguh mendalami teknik perencanaan
D. Adanya suatu perincian yang teliti, yang berarti rencana harus segera diikuti program kegiatan
terperinci.
 E. Tidak boleh terlepas dari pelaksanaan artinya harus tergambar bagaimana rencana tersebut
dilaksanakan
F. Bersifat sederhana yang berarti disusun secara sistematis dan prioritasnya jelas terlihat
G. Bersifat luwes, yang berarti bias diadajab penyesuaian bila ada perubahan
H. Terdapat tempat pengambilan resiko karena tidak ada seorang pun yang mengetahui apa yang
akan terjadi pada masa yang akan dating.
I. Bersifat praktis, yang berarti bias dilaksanakan sesuai dengan kondisi organisasi
J. Merupakan prakiraan atau peramalah atas keadaan yang mungkin terjadi
 

1. Memandang proses perencanaan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang harus dijawab dengan memuaskan
menggunakan pendekatan 5W1H
What     : kegiatan apa yang harus dijalankan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah disepakati?

Where  : dimana kegiatan akan dilakukan?

When    : kapan kegiatan tersebut dilakukan?

Who      : siapa yang melakukan kegiatan tersebut

Why       : mengapa kegiatan tersebut perlu dilakukan?

How       : bagaimana cara melaksanakan kegiatab tersebut kea rah pencapaian tujuan

1. Memandang proses perencanaan sebagai suatu masalah yang harus diselesaikan dengan menggunakan
teknik ilmiah artinya harus disususn dengan cara sistematis dan didasarkan pada langkah sebagai berikut.
A. Mengetahui sifat hakiki dan masalah yang dihadapi
B. Mengetahui data yang akurat sebelum menyusun rencana
C. Menganalisis dan menginterpretasi data yang telah terkumpul
D. Menetapkan beberapa alternative pemecahan masalah
E. Memilih cara yang terbaik untuk menyelesaikan masalah
F. Melaksanakan rencana yang telah tersusun
G. Menilai hasil yang telah dicapai
Jika ketiga prinsip tersebut dilaksanakan, maka dapat tersusun suatu perencanaan yang baik termasuk perencanaan
tenaga keperawatan.

1. PERENCANAAN TENAGA KEPERAWATAN

Perencanaan tenaga atau staffing merupakan salah satu fungsi utama seorang pemimpin organisasi, termasuk
organisasi keperawatan. Keberhasilan suatu organisasi salah satunya ditentukan oleh kualitas SDM. Hal ini
berhubungan erat dengan bagaimana seorang pimpinan merencanakan ketenagaan di unit kerjanya.

Langkah perencanaan tenaga keperawatan menurut Gilies 1994 meliputi hal- hal sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan yang akan diberikan

2. Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan pelayanan keperawatan
3. Menentukan jumlah masing- masing kategori perawat yang dibutuhkan
4. Menerima dan menyaribng untuk mengisi posisi yang ada
5. Melakukan seleksi calon- calon yang ada
6. Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit atau shift
7. Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan keperawatan
Penentuan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh keinginan untuk menggunakan tenaga keperawatan yang sesuai.
Untuk lebih akuratnya selain perencanaan tenaga keperawatan, maka pimpinan  keperawatan harus mempunyai
keyakinan tertentu dalam organisasinya seperti:

1. Rasio antara perawat dan klien didalam ruangan perawatan intensif adalah 1: 1 atau 1:2
 2. Perbandingan perawat ahli dan terampil di ruang medikal bedah, kebidanan, anak dan psikiatri adalah 2:1
atau 3:1
3. Rasio antara perawat dan klien shift pagi dan sore adalah 1:5 untuk malam hari du ruang rawat dan lain-
lain 1:10
Jumlah tenaga terampil ditentukan oleh tingkat ketergantungan klien.

1. PERKIRAAN KEBUTUHAN TENAGA

Penetapan jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kategori yang akan dibutuhkan untuk asuhan
keperawatan klien di setiap unit. Beberapa pendekatan dapat digunakan untuk memperkirakan jumlah staf yang
dibutuhkan berdasarkan ketegori klien yang dirawat, rasio perawat dan klien untuk memenuhi standart praktek
keperawatan.

Kategori perawatan klien:

1. Perawatan mandiiri (self care) yaitu klien memerlukan bantuan minimal dalam melakukan tindakan
keperawatan dan pengobatan. Klien melakukan aktivitas perawatan diri secara mandiri
2. Perawatan sebagian (partial care) yaitu klien memerlukan bantuan sebagian dalam tindakan keperawatan
dan pengobatan tertentu misalnya pemberian obat intravena, mengatur posisi, dsb
3. Perawatan total (total care) yaitu klien yang memerlukan bantuan secara penuh dalam perawatan diri dan
memerlukan observasi secara ketat
4. Perawatan intensif (intensive care) yaitu klien memerlukan obervasi dan tindakan keperawatan yang terus
menerus
Cara menentukan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk setiap unit sebagai berikut:

1. Rasio perawat klien disesuaikan dengan standart perkiraan jumlah klien sesuai data sensus
2. Pendekatan teknik industri yaitu identitas tugas perawat dengan menganalisis alur kerja perawat atau work
flow rata- rata frekuensi dan waktu kerja ditentukan dengan data sensus klien. Dihitung untuk menentukan
jumlah perawat yang dibutuhkan.
3. Sistem approach staffing atau pendekatan sistem ketenagaan dapat menentukan jumlah optimal yang sesuai
dengan kategori perawat untuk setiap unit serta mempertimbangkan komponen input- proses-ouutput- umpan
balik
Kebutuhan tenaga dapat ditinjau berdasarkan waktu. Perawatan langsung, waktu perawatan tidak langsung dan
waktu pendidikan kesehatan. Perkiraan jumlah tenaga dapat dihitung berdasarkan waktu perawatan langsung yang
dihitung berdasarkan tingkat ketergantungan klien. Rata- rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung
(direct care adalah berkisar 4-5 jam/klien/hari. Dalam Gillien 1994 waktu yang dibuthhkan untuk perawatan
langsung didasarkan pada kategori berikut:

1. Perawatan mandiri (self care) adalah ½ x 4 jam = 2 jam

2. Perawatan sebagian (partial care) adalah 3/4×4 jam = 3 jam
3. Perawatan total (total care) adalah 1- 1,5 x 4 jam = 4-6 jam
4. Perawatan intensif (intensive care) adalah 2 x 4 jam = 8 jam
Perkiraan jumlah tenaga juga dapat didasarkan atas waktu perawaan tidak langsung. Berdasarkan penelitian
perawatan di rumah sakit menyatakan bahwa rata- rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan tidak langsung
adalah 36 menit/ klien/ hari. Di pihak lain, menurut Wolfe dan Yong (1965) dalam buku yang sama menyatakan
sebesar 60 menit/klien/ hari.

Selain cara diatas, waktu pendidikan kesehatan dapat juga digunakan sebagai dasar perhitungan kebutuhan tenaga.
Menurut Gilies, waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pendidikan kesehatan berkisar 15 menit/ klien/ hari.

Menghitung waktu yang dibuuhkan dalam perawatan klien per hari, perlu menjumlahkan ketiga cara tersebut yaitu
waktu perawatan langsung, waktu perawatan tidak langsung dan waktu pendidikan kesehatan. Selanjutnya jumlah
tenaga yang dibutuhkan dihitung berdasarkan beban kerja perawat.

Hal- hal yang perlu dipertimbnagkan dalam menentukan beban kerja perawat yaitu:
 1. Jumlah klien yang dirawat setiap hari/ bulan/ tahun di unit tersebut
2. Kondisi atau tingkat ketergantungan
3. Rata- rata lama perawatan
4. Pengukuran keperawatan langsung, tidak langsung dan pendidikan kesehatan
5. Frekuensi tindakan keperawatan yang dibutuhkan klien
6. Rata- rata waktu perawatan langsung, tidak langsung dan pendidikan kesehatan
Disamping itu ada beberapa faktor lain yang mempengaruhi beban kerja perawat yaitu masalah komunitas, bencana
alam, kemajuan IPTEk, pendidikan konsumen, keadaan ekonomi, iklim/musim, politik dan hukum /perarturan.

Dengan mengelompokkan klien menurut jumlah dan kompleksitas pelayanan keperawatan yang dibutuhkan untuk
masing- masing unit. Metode penghitungan yang digunakan yaitu metode rasio, metode Gilies, metode lokakarya
keperawatan, metode di Thailanda dan Filiphina dan metode penghitungan ISN (indicator staf need)

Metode rasio didasarkan surat keputusan menteri kesehatan nomor 262 tahun 1979, kebutuhan tenaga didasarkan
pada rasio tempat tidur yang tersedia di kelas masing- masing.

rumah sakit perbandingan

tempat tidur; tenaga medis = 4-7 : 1

tempat tidur : tenaga keperawatan = 2 : 3 – 4

tempat tidur : tenaga non keperawatan = 3 : 1

kelas A dan B tempat tidur : tenaga non medis = 1:1

tempat tidur; tenaga medis = 9 : 1

tempat tidur : tenaga keperawatan = 2 : 3 – 4

tempat tidur : tenaga non keperawatan = 5 : 1

kelas C tempat tidur : tenaga non medis = 3:4

tempat tidur; tenaga medis = 15:1

tempat tidur : tenaga keperawatan = 2 : 1

KelasD tempat tidur : tenaga non medis = 6:1

Metode Gilies 1994 digunakan khusus untuk menghitung tenaga keperawatan dengan menggunakan rumus sbb:

        Jumlah tenaga = (A x B x 365) : (hari libur 1 tahun x jam kerja per hari)

Keterangan :

A: jumlah kerja tenaga keperawatan per hari

B: jumlah pasien rata- rata per hari

Metode berikutnya yang dapat digunakan adalah metode lokakarya keperawatan (1989). Metode ini juga
dikhususkan untuk menghitung tenaga keperawatan dengan menggunakan rumus:

Jumlah tenaga = A x 52x 7 (TT x BOR)

                                 41                  40

Metode keempat adalah metode Thailand dan Filiphina yang didasarkan pada jumlah jam perawatan yang
dibutuhkan per pasien, harm kerja efektif perawat dalam 1 tahun. Jumlah jam perawatan per pasien terbagi dalam
unit rawat map selama 24 jam yang terdiri dari penyakit dalam (3,4 jam), bedah (3,5 jam), campuran bedah dan
penyakit dalam (3,4 jam). Post partum (3 jam), bayi neonatus (2,5jam) dan anak (4jam) sehingga rata- rata jam
perawatan yang dibutuhkan per pasien selama 24 jam adalah 3 jam. Unit rawat jalan yang jam perawatan per
pasiennya 0,5 jam. Kamar operasi untuk rumah sakit kels A dan B (5- 8 jam/24 jam) untuk RS tipe C dan D (3 jam)
dan kamar bersalin 5-8 jam. Hari kerja efektif perawatan dalam 1 tahun (365 hari), jumlah hari kerja non efektif
dalam 1 tahun (jumlahan minggu 52 hari, libur nasional 12 hari dan cuti bulanan 12 hari), jumlah hari efektif dalam
1 tahun yaitu 365- 76 = 289 hari. Dan jumlah hari efektif perminggu 289/7 = 41 minggu. Jumlah jam kerja efektif
dalam 1 tahun yaitu jam kerja dalam 1 tahun yaitu 41 minggu x 40 jam = 1640 jam/ tahun.

Cara menghitung kebutuhan tenaga perawat dapat menggunakan rumus:

1. Unit rawat inap (URI)

Jumlah jam perawatan x 52 minggu x  7 hari x jumlah TT x BOR                    koreksi 25%

                41 jumlah minggu efektif x 40 jam

1. Unit rawat jalan (URJ)

Jumlah jam perawatan x 52 minggu x  6 hari x jumlah kunjungan                                koreksi 25%

                41 jumlah minggu efektif x 40 jam

1. Kamar bedah/ operasi

Jumlah jam perawatan x 52 minggu x  7 hari x jumlah anggota tim OK      koreksi 25%

                41 jumlah minggu efektif x 40 jam

1. Kamar bersalin (KB)

Jumlah jam perawatan x 52 minggu x  7 hari x jumlah kunjungan                                koreksi 10%

                41 jumlah minggu efektif x 40 jam

Selanjutnya dapat dihitung jumlah tenaga secara keseluruhan dan penjumlahan URI, URJ, KB, OK

Metode lain yang dapat digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga adalah dengan metode perhitungan ISN
(indikator staff need). Dasar yang digunakan setiap metode ini adalah beban kerja dari setiap unit atau institusi.
Setiap unit harus memproyeksikan kegiatan atau keluaran yang akan dihasilkan pada masa mendatang. Tida faktor
yang mendasari formula ISN yaitu:

1. Indikator beban kerja

Indikator ini merupakan pembilang dan sebagai faktor variabel dalam formula ISN yang dihitung berdasarkan hasil
pelksanaan yang dicapai oleh masing- masing kategori tenaga selama 1 tahun kalender. Untuk tenaga yang sama
yang bertugas pada institusi yang berbeda akan memilikibeban kerja dan kapasias yang berbeda pula.

1. Bobot (weighting)
2. Kapasitas tenaga
Contoh:

Diketahui kondisi tenaga keperawatan disalah satu RS berdasarkan laporan tahunan tahun 2010 sebagai berikut:
bagian UPI rata- rata per hari 2,6  bagian bedah rata- rata per hari 44,7 bagian non bedah/non UPI rata- rata pasien
per hari sebesar 211,3

Ditanyakan berapa tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk bagian UPI, bagian bedah dan non bedah
berdasarkan data diatas!

Jawab:

Asumsi A (jumlah jam kerja tenaga keperawatan per hari) untuk bagian UPI adalah 7 jam dan B (jumlah pasien rata-
rata per hari ) adalah 2,6; A bedah 5 jam dengan B 44,7 dan A non bedah/ non UPI = 4 jam dengan B= 211,3

Asumsi jumlah hari tidak kerja per tahun sbb:

                Hari sabtu minggu 104 hari

                Hari libur nasional 12 hari

                Cuti tahunan 12 hari

                Izin/ sakit 12 hari

                Jadi total keseluruhan adalah 140 hari

Asumsi jumlah jam kerja per hari adalah 8 jam

Jadi kebutuhan tenaga perawat untuk masing- masing bagian adalah sbb:

                UPI         = (7 x 2,6 x 365) : (365     140) x 8 = 4 orang

                Bedah   = (5 x 44,7 x 365) : (365     140) x 8 = 45 orang

                Non bedah = (4 x 211,3 x 365) : (365     140) x 8 = 171 orang

Dengan demikian jumlah kebutuhan tenaga keperawatan secara keseluruhan di rumah sakit tersebut adalah 220
orang.

1. Pembagian tenaga keperawatan dan penyusunan jadwal

Penyusunan jadwal dinas merupakan tanggung jawab kepala ruang atau pengawas tetapi lebih diutamakan kepala
ruang karena lebih mengetahui tingkat kesibukan ruangan dan karakteristik stafnya. Hal ini akan memudahkan
dalam menerapkan orang yang tepat untuk setiap periode jaga (shift)

Prinsip penyusunan jadwal hendaknya memenuhi beberapa prinsip diantaranya harus ada kesinambungan antara
kebutuhan unit kerja dan kebutuhan staf. Misalnya kebutuhan staf untuk rekreasi, memperhatikan siklus jadwal
penugasan yang sibuk dan tidak sibuk, berat dan ringan, harus dilalui oleh semua staf yang terlibat dalam rotasi serta
staf yang mempunyai jam kerja yang sama. Prinsip berikutnya yaitu setiap staf harus terlibat dalam siklus atau rotasi
pagi- sore- malam; metode yang dipakai harus sesuai dengan kuantitas dan kualitas staf  dalam suatu unit kerja;
siklus yang digunakan mengikuti metode penugasan yang dipakai dan setiap staf harus dapat mencatat hasil dinas,
libur dan shift.

Berdasarkan prinsip tersebut, dapat diperkirakan formulasi jumlah staf pada setiap shiftnya.

1. Modifikasi kerja mingguan

Beberapa pendekatan yang digunakan untuk penyusunan jadwal dinas mingguan. Pendekatan tersebut dapat dilihat
dari karakteristik staf yang ada dalam tim. Modifikasi tugas mingguan meliputi:

1)      Total jam kerja per minggu adalah 40 jam dengan 10 jam per hari dan 4 hari kerja per minggu. Pada metode
ini terjadi tumpang tindih kurang lebih 6 jam per 24 jam. Dimana jam- jam tersebut dapat dipergunakan untuk ronde
keperawatan, penyelesaian rencana keperawatan atau kegiatan lainnya. Kelemahan cara ini adalah memerlukan staf
yang banyak.

2)      Perincian 12 jam dalam satu shift yaitu 3 hari kerja, 4 hari libur dan 4 hari kerja. Sistem ini sama dengan
sistem yang pertama yang membutuhkan tenaga yang banyak.

3)      Perincian 70 jam dalam 2 minggu yaitu 10 jam per hari (7 hari kerja dan 7 hari libur)

4)      Sistem 8 jam per hari dengan 5 hari kerja per minggu. Sistem ini lebih banyak disukai karena mengurangi
kelelahan staf dan produktivitas staf tetap dapat dipertahankan.

PENINGKATAN DAN PENGEMBANGAN STAF

1. In service education
Pendekatan yang dilakukan adalah bagaimana staf akan terlibat dalam proses pendidikan melalui berlangsungnya
pelayanan kesehatan atau keperawatan yang terus diberikan kepada klien. Hal demikian dapat dilakukan baik di
dalam maupun diluar rumah sakit.

1. Orientasi
Program ini diberikan kepada staf yang baru atau sebaliknya untuk mengenalkan tugas- tugas yang harus
dilakukannya atau mengetahui adanya perkembangan teknologi di bidang kesehatan.

1. Job training
Dilakukan melaui program pelatihan bagi staf sesuai bidang penugasannya atau job tertentu

1. Continuing nursing education

Program ini merupakan program berkelanjutan sesuai dengan sistem pendidikan formal yang berlaku yaitu sistem
pendidikan tinggi bagi perawat selaras dengan statusnya sebagai insan profesi. Sesuai dengan kebutuhan
pengembangan, seluruh perawat layak untuk mengikuti program ini dengan pertimbangan harus disesuaikan dengan
situasi dan kondisi yang ada

1. Pelatihan kepemimpinan
Hakekatnya semua perawat adalah pemimpin. Oleh sebab itu ia perlu mengembangkan kemampuan leadershipnya
sebagai seorang profesional

1. Pengembangan karier
Staf mempunyai hak atas pengembangan karirnya sesuai dengan sistem yang berlaku. Pimpinan harus mampu
merencanakan, melaksanakan dan menilai pengembangan masing- masing stafnya serta melihat semua itu sebagai
upaya memotivasi, menstimulasi dan memberikan penghargaan untuk peningkatan prestasi kerja

1. Studi banding
Unit kerja satu dengan yang lain ternyata bersifat kompetitif. Oleh sebab itu bukan tidak mungkin unit kerja lain
mempunyai nilai lebih dibandingkan dengan unit kerja sendiri. Rencana untuk tukar pengalaman dan institusi atau
unit kerja lain perlu diprogramkan dalam rangka membangun motivasi, pengembangan dan peningkatan prestasi
kerja. Bentuk lain yang sekarang sedang menjadi tren aalah melalui kegiatan study branch marking

1. Penilaian kinerja
Seluruh staf diberikan penilaian atas kinerjanya melalui sistem penilaian yang berlaku. Cakupannya antara lain
tanggung jawab, loyalitas, kerajinan, kedisiplinan, kepemimpinan dan kejujuran
 1. Pendidikan dan pelatihan
Program ini dirancang untuk memberikan pendidikan dan pelatihan terhadap staf melalui kurikulum yang sesuai
dengan kebutuhan dengan target waktu tertentu (waktu, materi, ketrampilan). Pelaksanaan dan program ini adalah
melalui kepanitiaan atau lembaga institusi tertentu yang berkompeten

1. Magang di rumah sakit yang lebih maju

Harus diakui bahwa rumah sakit lain yang memiliki nilai lebih harus menjadi target untuk mencari serta menambah
ilmu. Program ini dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan dan kesepakatan kedua belah pihak yang terlibat.

1. Kelompok kerja keperawatan

Program ini perlu dilaksanakan selaras dengan keperawatan sebagai profesi yang telah, tengah dan terus
dikembangkan. Produk kelompok kerja ini adalah hasil diskusi pengembangan keperawatan, karya tulis dan
prosedur tetap, materi buku ajar, temu ilmiah, penelitian keperawatan, pengembangan sistem pendidikan
keperawatan dan masukan untuk organisasi profesi

1. Pengembangan kerja tim di ruangan

Konsep kerja tim ini masih banyak kendala dalam pelaksanaanya, namun semua komponen dalam tim tersebut perlu
mengidentifikasi semua masalah di lapangan yang dilakukan oleh semua profesi kesehatan yang terlibat. Staf
keperawatan dengan otonomi dan kemandiriannya harus lebih proaktif dalam membangun pelaksanaan kerja tim
dalam memeberikan asuhan keperawatan secara paripurna.

PENJADWALAN DALAM KEPERAWATAN

A. Definisi
Penjadwalan adalah suatu aspek dari fungsi kepegawaian. Kepegawaian adalah penghimpunan dan
persiapan pekerja yang dibutuhksn untuk melakukan misi dari sebuah organisasi, penjadwalan
adalah penentuan pola jam kerja masuk dan libur mendatang untuk pekerja sebuah unit, seksi,
devisi.

B. Langkah – langkah :
1. Setelah mnganalisa jadwal kerja dan rutinitas unit, manager perawat harus menentukan jam
maksimal dan minimal beban kerja untuk memutuskan kebutuhan jam sibuk dan yang kurang sibuk
bagi pekerja dari masing-masing kategori.
2. Untuk keperluan pribadi, yaitu jabatan yang dianggarkan dan diisi, manajer harus menentukan
pola jam kerja masuk dan libur apa yang akan disediakan ke sejumlah personil yang diinginkan dan
kategori personil ke unit tersebut untuk masing-masing jam setiap harinya.
3. Memberikan waktu masuk dan libur masing-masing pekerja untuk sepanjang hari agar dapat
mengelompokkan seluruh staf ke dalam konfigurasi yang diinginkan.
4. Memeriksa jadwal yang telah selesai tersebut untuk mencari kesalahan – kesalahan seperti nama
yang tidak tercantum, persetujuan hari libur atau liburan yang tidak disediakan, kekurangan
sejumlah personil selama periode waktu tertentu, dan penggabungan personil yang tidak pantas
pada hari-hari atau penggiliran tertentu.
5. Menjamin persetujuan jadwal yang diajukan dari manajer keperawatan yang tetap atau direktur
(langkah ini bisa dihilangkan di dalam organisasi dengan wewenang keputusan desentralisasi).
6. Memasang jadwal untuk memberitahu anggota satf akan jam kerja yang ditugaskan untuk
beberapa minggu kedepan.
7. Memperbaiki dan memperbahrui jadwal tersebut setiap hari untuk membawa sejumlah staf sejajar
dengan perubahan terus menerus beban kerja di dalam unit tersebut.
8. Meninjau dan menganalisa jadwal dan kebijaksanaan secara tetap untuk mengenali masalah
susunan kepegawaian yang perlu diubah di dalam jadwal utama.

C. Kebijaksanaan Penjadwalan
Agar supervisor dan kepala perawat dapat mengatur jadwal waktu personil yang libur dan yang
masuk secara adil, harus ada departemen atau divisi luas kebijaksanaan penjadwalan untuk
memandu pembuatan keputusan. Apabila kebijaksanaan menyangkut persoalan berikut tidak ada,
maka manajer perawat harus bersatu sebagai sebuah kelompok untuk menyusunnya: 
1. Orang, dengan jabatan, yang bertanggung jawab mempersiapkan jadwal untuk personil di
masing-masing unit.
2. Periode waktu untuk diliputi oleh masing-masing jadwal masuk/libur.
3. Banyaknya pemberitahuan di muka yang diberikan para pekerja menyangkut jadwal masuk/libur.
4. Waktu masuk/libur total yang diperlukan untuk masing-masing pekerja perhari, minggu, atau
bulan.
5. Hari dimulainya minggu kerja.
6. Dimulainya dan diakhirinya waktu untuk masing-masing penggiliran tugas.
7. Jumlah pergiliran yang harus dipergilirkan diantara masing-masing pekerja.
8. Frekuensi yang diperlukan dari pergiliran pergantian.
9. Keperluan pergiliran dari satu unit ke unit lain unit da frekuensi pergiliran tersebut.
10. Keperluan penjadwalan dua hari libur per minggu atau rata-rata dua hari libur per minggu.
11. Frekuensi libur akhir pekan untuk masing-masing kategori personil.
12. Definisi dari ”libur akhir pekan” untuk personil tugas malam.
13. Perlunya perluasan hari libur yang nerurutan dan tidak berurutan.
14. Hari kerja berurutan maksimum yang diperbolehkan.
15. Jarak waktu minimumyang diharuskan antara urutan pergantian tugas.
16. Jumlah hari libur yang dibayar untuk diberikan pada masing-masing pekerja.
17. Jumlah hari libur yang diharuskan per tahun saat pegawai harus dijadwalkan libur kerja.
18. Panjangnya pemberitahuan di muka untuk diberikan pagawai mengenai jadwal tugas liburan
masuk/libur.
19. Prosedur yang harus diikuti dalam meminta libur kerja pada hari libur tertentu.
20. Jumlah hari-hari libur yang dibayar untuk diberikan pada masing-masing pekerja.
21. Lamanya waktu pembaritahuan di muka untuk diberikan pegawai mengenai jadwal liburan.
22. Prosedur untuk diikuti dalam memohon waktu liburan khusus.
23. Pembatasan pada penjadwalan liburan selam hari libur Thank giving Natal – Tahun baru.
24. Jumlah personil masing-masing kategori yang akan dijadwalkan untuk liburan atau hari libur
pada saat tertentu.
25. Prosedur penyelesaian perselisihan diantara personil sehubungan dengan permintaan waktu
liburan dan hari libur.
26. Prosesan pemrosessan permintaan ”darurat” untuk penyesuaian jadwal waktu.
Panjangnya periode pergiliran masing-masing pekerja, dari pergantian ke pergantian yang lain atau
dari unit ke unit yang lain, mempengaruhi kelangsungan perawatan pasien dan moral pekerja.
Frekuensi libur akhir pekan dan frekuensi pergiliran pergantian menentukan jumlah waktu yang
dapat di luangkan si pegawai dengan suaminya, anaknya, atau temannya yang bekerja pada jam
kantor tetap. Untuk itu, pegawai membandingkan jadwal waktu mereka dengan jadwal waktu rekan
kerjanya untuk memastikan apakah penugasan akhir pekan dan pergantiannya dibuat sama. 

D. Tanggung jawab penjadwalan

Biasanya, supervisor atau kepala perawat bertanggung jawab utnutk menjadwalkan waktu
masuk/libur personil keperwatan. Karena jadwal kerja harus disiapkan beberapa minggu
sebelumnya, dan selanjutnya diperbaiki untuk menyesuaikan perubahan di dalam sensus pasien,
keadaan pasien yang sakit, permintaan waktu libur darurat, banyak waktu yang berkaitan dengan
kegiatan supervisi di luangkan dalam mempersiapkan dan menyesuaikan jadwal waktu.

E. Penjadwalan putaran
Supervisor atau kepala perawat dapat mengurangi waktu yang diluangkan untuk perencanaan
waktu kerja pesonil ke tingkat minimum dengan menggunakan penjadwalan putaran (cyclical
scheduling). Prinsip penjadwalan putaran adalah sebagai berikut:
1. Perputaran penugasan personil sebaiknya menggambarkan keseimbangan antara kebutuhan
lembaga akan pekerja peliput dan kebutuhan pegawai akan pekerjaan dan rekreasi yang seimbang.
2. Penugasan putaran sebaiknya membagikan hari kerja ”baik” dan ”jelek” dan jam kerja yang sama
diantara para pegawai.
3. Semua pegawai sebaiknya ditugaskan menurut pola putaran tersebut.
4. Sekali jadwal putaran tersebut telah disusun, penyimpangan perseorangan dari jadwal bisa
berkurang dan diberikan hanya setelah permintaan tertulis untuk perubahan jadwal.
5. Metode penjadwalan putaran diusahakan untuk diumumkan dengan baik dan diterapkan agar
para pegawai tidak merasa jadwal tersebut sebagai pengontrolan yang berlebihan.
6. Pola putaran yang digunakan tersebut sebaiknya menjamin sejumlah pegawai yang cukup dan
campuran pegawai yang diinginkan untuk maing-masing unit semua pergeseran.
7. Pola putaran yang dipakai sebaiknya menaikkan kelanjutan perawatan pasien dengan menekan
”mengambangnya” personil dan dengan memperpanjang hubungan antara masing-masing pasien
dan perawatan utamanya.
8. Penugasan putaran yang dipakai sebaiknya memelihara semangat kerja tim dengan menjaga
komposisi kelompok kerja utama yang tetap.
9. Masing-masing pekerja sebaiknya diberitahu jauh hari sebelumnya mengenai putaran pergiliran
dan hari masuk/liburnya untuk mengadakan kegiatan rencana pribadi, bisnis, dan pendidikan.

F. Sebab-sebab kelebihan susunan kepegawaian

Dua faktor yang menyumbang kepada biaya personil yang tinggi dalam departemen keperawatan
adalah :
1. Seringan dan sulit ditebaknya variasi di dalam sensus pasien.
2. Kecenderungan manajer perawatan untuk mengganti variasi sensus minimum atau rata-rata.
Banyak faktor yang memotivasi kepala perawat atau supervisor menyusun staf untuk sensus
maksimum. Diantaranya adalah keluhan pasien akan perawatan yang tidak berppengaruh dan tidak
dirasakan dari perawat-perawat yang mengganggu, penyerahan diagnosa tambahan dan prosedur
terapi kepada perawat oleh dokter yanng kelebihan beban kerja, dan pertumbuhan ketegasan oleh
para perawat di dalam mempertanyakan penugasannya.

G. Variable penyusunan pegawai yang dikontrol

Satu cara untuk mengurangi biaya personil sementara mengurangi keluhan dari pasien, dokter, dan
perawat mwngenai penyusunan pegawai yang kurang adalah dengan memakai variabel
penyusunan pegawai yang dikontrol.
Bentuk populer variabel penyusunan staf adalah yang dapat memberikan tingkat minimum
penyusunan staf untuk masing-masing rumah sakit dan memperbesar tingkat minimum ini sejalan
dengan informasi sensus yang terus menerus diperbaharui.
Dengan menyusun variabel yang dikontrol, penyusunan pegawai bisa direncanakan untuk unit
tersebut guna memberikan lima RNs, dua LPNs, dan satu pembantu keperawatan pada pergantian
hari secara tetap. Dengan menggunakan peraturan 3:2 yang diberikan sebelumnya, 12 personil
waktu penuh harus dianggarkan bagi pergiliran siang guna memastikan delapan personil yang
diperlukan untuk pergiliran tersebut sehari-harinya. Apabila peningkatan dalam sensus pasien atau
proporsi intensif yang lebih besar atau pasien rawat total telah meningkatkan beban kerja
keperawatan, perawatn yang bertugas bisa menentukan dari skala yang telah direncanakan
sebelumnya berapa banyak personil masing-masing kategori di atas jatah dasar untuk memenuhi
beban kerja yang ada, dan personil tambahan bisa dijamin.
Untuk meusatkan jumlah staf karyawan yang lebih tinggi selama periode puncak beban kerja dan
untuk menyesuaikan pegawai yang keluarga atau sekolah yang bertanggung jawab menginginkan
meraka bekerja kurang dari lima hari per minggu, manajer perawat menugaskan pegawai dalam
kombinasi pergiliran kerja empat, delapan, sepuluh, dan dua belas (Arnold dan Mills 1983).
Dari sudut pandang pegawai, keuntungan tiga 12 jam pergantian per minggu adalah memberikan
komunikasi antara pergantian, mengurangi waktu transportasi mingguan, dan memperpanjang
waktu kegiatan sosial dan istirahat. Kelemahan utamanya kegelisahan yang lebih besar pada akhir
pergantian kerja.

H. Alasan untuk memakai susunak kepegawaian variabel

Keefektifan biaya dalam susunan kepegawaian diperlukan agar sebuah departemen keperawatan
memakai beberapa bentuk susunan kepegawaian variabel atau teknik penyamaan staf. Penyamaan
staf atau memindahkan personil dari area yang kelebihan pegawai ke persediaan pegawai yang
kurang, sebaiknya didasarkan atas kajian tugas perawatan pasien yang tepat di dalam lembaga
yang sama. 
Para penyelidik telah menentukan bahwa bilamana beberapa bentuk kepegawaian variabel atau
penyamaan staf tidak dipakai, rumah sakit akan membayar lagi satu hingga dua jam perawatan per
pasien per hari dibanding yang sebenarnya diberikan.
I. Kesimpulan
Setelah manajer menentukan beberapa banyak staf keperawatan didalam masing-masing kategori
dibutuhkan untuk memberikan perawatan kepada sejumlah pasien yang diperkirakan ada di dalam
masing-masing klarifikasi diagnosa dan kepelikannya, manajer harus menjadwalkan personil yang
dibutuhkan untuk memberikan sejumlah personil yang cukup guna memenuhi periode puncak beban
kerja dan dapat menghindari penugasan personil lebih dari yang dibutuhkan selama periode waktu.
Jadwal putaran atau jadwal berulang yang memanfaatkan kombinasi personil tetap dan paruh waktu
dan kombinasi pergantian delapan, sepuluh serta dua belass jam biasanya terbukti lebih ekonomis
di banding jadwal yang dirancang dari dasar untuk masing-masing periode empat, enam,dll.