Latar Belakang RSB

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang
Rumah sakit merupakan suatu fasilitas pelayanan
kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan
rawat jalan, oleh karena itu pelayanan yang berkualitas
merupakan suatu keharusan dan mutlak dipenuhi oleh suatu
rumah sakit. Salah satu upaya dalam meningkatkan kualitas
pelayanan terhadap masyarakat adalah meningkatkan kinerja
rumah sakit secara profesional dan mandiri.
Dalam rangka meningkatkan kinerja yang profesional dan
mandiri tentunya rumah sakit harus mempunyai perangkat
strategis yang dapat menjadi panduan untuk mengendalikan
dan mengarahkan organisasi dalam mewujudkan visi dan misi
serta tujuan rumah sakit.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu
perangkat strategis manajemen yang dapat digunakan untuk
mengelola kondisi rumah sakit saat ini dan sebagai alat untuk
melakukan proyeksi dan analisa bagi pengambil keputusan
dan kebijakan pada kondisi 5 – 10 tahun ke depan, sehingga
Rencana Strategis Bisnis (RSB) dapat menjadi pedoman
strategis untuk mempertajam rencana-rencana yang
diharapkan dalam menentukan arah, tujuan dan sasaran
yang diinginkan oleh suatu rumah sakit. Oleh karena itu suatu
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

2
rumah sakit sangat penting menyusun Rencana Strategis
Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu.
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar merupakan
salah satu rumah sakit khusus kusta yang menjadi Rumah
Sakit Pembina dan sekaligus sebagai pusat rujukan kusta di
Kawasan Timur Indonesia sesuai SK Menteri Kesehatan Nomor
270/MENKES/SK/VI/1985. Dalam melaksanakan tugas pokok
dan fungsi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
menghadapi tantangan yang berat karena perkembangan
jaman di mana kompetitor semakin banyak dan ketat serta
adanya tuntutan masyarakat akan pelayanan yang
berkualitas, sehingga menuntut Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar untuk melakukan perubahan dari internal
tanpa mengabaikan lingkungan eksternal.
Pada kondisi saat ini, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar memiliki kesempatan yang sangat besar untuk
melakukan pengembangan pelayanan karena selain sebagai
Rumah Sakit Pembina Kusta di Kawasan Timur Indonesia juga
adanya berbagai fasilitas antara lain sebagai instansi
Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum (PPK-BLU) sesuai SK Menteri Keuangan
Nomor 2/KMK.05/2010; memiliki ijin untuk membuka
pelayanan umum (SK Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan
Kementerian Kesehatan No. HK.03.05/I/2835/10); Perubahan

3
Organisasi dan Tata Kelola Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar (Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 009 Tahun
2012).
Untuk mengoptimalkan kekuatan yang ada, maka Rumah
Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus memiliki
perangkat strategis yaitu Rencana Strategis Bisnis (RSB)
yang dapat menjadi pedoman untuk meraih kesuksesan
dalam memberikan pelayanan kusta maupun umum yang
paripurna kepada masyarakat.
1.2Tujuan Rencana Strategi Bisnis (RSB)
a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas
tindakan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
selama Tahun 2015 – 2019;
b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan
pengembangan mutu kelembagaan Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar;
c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan
misi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam
pencapaian visi;
d) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan
kerjasama dengan stakeholder inti.

4
1.3Dasar Hukum
a) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang
Pembentukan dan Organisasi;
b) Keputusan Menteri Kesehatan
No.1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi Dan Tata
Kerja Kementerian Kesehatan;
c) Keputusan Menteri Kesehatan No.1099/Menkes/SK/VI/2011
tentang Indikator Kinerja Utama Tingkat Kementerian
Kesehatan Tahun 2010-2014;
d) Keputusan Menteri Kesehatan No.
568/MENKES/SK/XII/1982,tanggal 24 Desember 1982,
tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Kusta Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar;
e) Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013
tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan
Umum Bidang Layanan Kesehatan;
f) Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang
Kontrak Kerja;
g) Surat Edaran Nomor HK.03.03/I/1032/2014 tentang
Rencana Strategis Bisnis UPT Vertikal Direktorat Jenderal
Bina Upaya Kesehatan.
1.4Sistematika Laporan

5
Sistematika penyajian Laporan Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 -
2019 adalah sebagai berikut :

a. Sampul Depan, berisi judul “Rencana Strategis Bisnis
(RSB) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun
2015 – 2019”.
b. Kata Pengantar, berisi kata pengantar yang disahkan
oleh Direktur Utama Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar.
c. Daftar Isi, berisi daftar isi Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 –
2019
d. Bab I – Pendahuluan, menjelaskan secara singkat latar
belakang perlunya penyusunan Rencana Strategis Bisnis
(RSB) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun
2015 - 2019, tujuan umum Rencana Strategis Bisnis
(RSB), dasar hokum Rencana Strategis Bisnis (RSB), serta
sistmatika penyajian laporan.

e. Bab II – Gambaran Kinerja, menjelaskan tentang
pencapaian kinerja operasional pelayanan, mutu
pelayanan dan kinerja keuangan yang telah dicapai oleh
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2010 -
2014.
f. Bab III – Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan
tentang arah dan prioritas strategis terhadap tantangan
strategis yang sedang dan akan dihadapi oleh Rumah
Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Berisikan Rumusan

6
Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar, aspirasi stakeholder inti,
tantangan strategis, Benchmarking, Analisa SWOT,
Diagram Kartesius, Analisa TOWS, Rancangan Peta
Strategis Balance Scorecard (BSC).

g. Bab IV – Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja
Strategis, menjelaskan Ukuran Kinerja Utama dan target
Kinerja Utama yang ingin dicapai Per Tahun oleh Rumah
Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 - 2019.
Berisikan Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU), Kamus
Indikator Kinerja Utama (IKU) dan Program Kerja Strategis

h. Bab V – Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan
resiko yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar dalam mewujudkan sasaran strategis
dalam kurun waktu Tahun 2015 – 2019. Berisikan
identifikasi risiko, penilaian risiko, rencana mitigasi risiko.

i. Bab VI – Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi
finansial Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
dalam kurun waktu Tahun 2015 – 2019. Berisikan estimasi
pendapatan, rencana kebutuhan anggaran dan rencana
pendanaan.

7
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Untuk mengetahui gambaran kinerja, maka perlu
dilakukan Pengukuran Kinerja yaitu kegiatan manajemen
khususnya membandingkan tingkat kinerja yang dicapai
dengan standar, rencana atau target dengan menggunakan
indikator kinerja yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja
diperlukan untuk mengetahui sejauh mana realisasi atau
capaian kinerja yang telah berhasil dilakukan oleh Rumah
Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar selama tahun 2010 –
2014.
Manfaat lain dari pengukuran kinerja adalah memberikan
gambaran kepada pihak-pihak internal dan eksternal
tentang pelaksanaan misi organisasi rumah sakit dalam
rangka mewujudkan tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan dalam rencana strategis rumah sakit . Berikut
gambaran capaian kinerja Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar selama tahun 2010 – 2014.

8

7
a. Pertumbuhan Produktivitas
Tabel 2.1 :
Target dan Realisasi Pertumbuhan Produktifitas
RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
Tahun 2010 - 2014
Tahun
N 2010 2011 2012 2013 2014
Aspek Layanan
o
Targe Real Targe Real Targe Real Targe Real Targe Real
t t t t t
1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 1.1% 0.83 1.1% 1.14 1.1% 0.93 1.1% 0.93 1.1% 1.30
% % % % %
2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat 1.15 1% 1.15 1.32 1.15 1.69 1.15 1.15 1.1% 1.48
Darurat % % % % % % % %
3 Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 1.15 0.86 1.15 0.86 1.15 0.90 1.15 0.85 1.1% 1.02
% % % % % % % % %
4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 1.15 1.1% 1.15 0.64 1.15 1.29 1.1% 1.03 1.1% 1.49
% % % % % % %
5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 1.15 1% 1.15 1% 1.15 1.15 1.1% 0.97 1.1% 1.81
% % % % % %
6 Pertumbuhan Operasi 1.15 1.1% 1.15 1.1% 1.15 1.03 1% 1.41 1.1% 1.1%
% % % % %
7 Pertumbuhan Rehab Medik 2% 1% 2% 1% 2% 0.98 2% 2.95 1.5% 1.95
% % %

8
Berdasarkan tabel 2.1 di atas, pada umumnya
indikator kinerja mencapai hasil sesuai target yang
ditetapkan. Adapun indikator kinerja yang belum
mencapai target adalah Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan
Rawat Jalan dan Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap.
Khusus untuk Pertumbuhan Rehabilitasi Medik pada dua
tahun terakhir persentase capaian melebihi target.
Adapun masalah yang dihadapi dalam mencapai target
Pertumbuhan Produktifitas adalah :
a. Upaya perbaikan pelayanan belum optimal sehingga
dapat menurunkan daya tarik masyarakat untuk
berkunjung ke Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar;

b. Peningkatan advokasi kepada stakeholder belum optimal;
c. Rendahnya frekwensi mobilisasi pasien di wilayah binaan.
Berikut gambaran jumlah kunjungan berdasarkan jenis
pelayanan.
 Kunjungan Rawat Jalan
Grafik 2.1 :
Trend Kunjungan Poliklinik Kusta
Tahun 2010 - 2014

9
Object 3

9
Pada grafik di atas, nampak terjadi fluktuasi kunjungan. Hal ini
terjadi karena pelayanan belum optimal khususnya tingkat
kehadiran dokter spesialis yang masih rendah, selain itu
keterampilan tenaga yang bertugas juga masih rendah. Upaya
yang dilakukan adalah selain meningkatkan kepercayaan
masyarakat melalui promosi kesehatan, rujukan medik, advokasi
dengan wilayah kerja dan kerjasama dengan stakeholder lain.
Grafik 2.2 :
Trend Kunjungan Poliklinik Umum
Tahun 2010 - 2014
Object 5

10
Pada grafik di atas, nampak terjadi fluktuasi kunjungan
poliklinik umum. Hal ini terjadi karena masih adanya stigma
masyarakat tentang penyakit kusta sehingga berdampak pada
kunjungan rawat jalan pelayanan umum.
Grafik 2.3 :
Trend Kunjungan Poliklinik KB
Tahun 2010 - 2014
Object 7

11
Grafik 2.4 :
Trend Kunjungan Poliklinik KIA
Tahun 2010 - 2014
Object 9
Terjadinya fluktuasi pada pelayanan KB disebabkan karena

12
masyarakat pada umumnya berkunjung ke puskesmas untuk
mendapatkan pelayanan KB. Sedangkan pada kunjungan
pelayanan KIA terjadi peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini
disebabkan oleh karena pelayanan KIA didukung oleh peralatan
yang canggih dan jumlah serta kualitas petugas yang memadai.
Grafik 2.5 :
Trend Kunjungan Poliklinik Bedah
Tahun 2010 - 2014
Object 11

13
Pelayanan Bedah merupakan salah satu pelayanan unggulan
yang dimiliki Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar oleh
karena itu upaya perbaikan pelayanan bedah dilakukan secara
optimal misalnya dengan pengadaan peralatan, bahan habis pakai
serta peningkatan kemampuan petugas di melalui pelatihan atau
workshop.
Grafik 2.6 :
Trend Kunjungan Poliklinik Gigi
Tahun 2010 - 2014
Object 13

14
Adanya kecenderungan penurunan kunjungan pada poliklinik
gigi disebabkan karena peralatan pada poliklinik gigi belum
memadai serta petugas teknikal gigi baru diadakan pada tahun
2013 sehingga hal tersebut mempengaruhi jumlah kunjungan.
Grafik 2.7 :
Trend Kunjungan Poliklinik Mata
Tahun 2010 - 2014
Object 15
Pada grafik di atas, nampak kunjungan pada poliklinik mata

15
cenderung menurun dari Tahun 2010 – 2013, hal ini disebabkan
belum optimalnya pelayanan dokter spesialis oleh karena
berpraktek di tempat lain. Namun pada Tahun 2014 diupayakan
dokter spesialis dapat bekerja secara optimal di Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid selain itu didukung oleh fasilitas pelayanan yang
lengkap.
Grafik 2.8 :
Trend Kunjungan Poliklinik THT
Tahun 2010 - 2014
Object 17

16
Nampak kecenderungan peningkatan kunjungan pada Poliklinik
THT selama 5 tahun terakhir, khususnya untuk Tahun 2014
diproyeksikan peningkatan yang signifikan hal ini didukung oleh
ketersediaan fasilitas yang canggih pada Poliklinik THT disamping
adanya petugas yang jumlah dan kualitasnya memadai.
Grafik 2.9 :
Trend Kunjungan Poliklinik Interna
Tahun 2010 - 2014
Object 20

17
Pada grafik di atas menggambarkan adanya kecenderungan
peningkatan kunjungan pada Poliklinik Interna khususnya untuk
Tahun 2014 diproyeksikan peningkatan yang signifikan hal ini
didukung oleh ketersediaan fasilitas yang canggih pada Poliklinik
Interna disamping adanya petugas yang jumlah dan kualitasnya
memadai.
Grafik 2.10 :
Trend Kunjungan Poliklinik Kulit & Kelamin
Tahun 2011 - 2014

18
Object 23
Pelayanan Kulit dan Kelamin merupakan salah satu pelayanan
unggulan selain Rehabilitasi Medik dan Bedah. Pada grafik di atas
dapat dilihat peningkatan jumlah kunjungan dari tahun ke tahun.
Adanya peningkatan tersebut disebabkan oleh selain ketersediaan
sumber daya yang memadai juga karena penangan kasus kulit dan
kelamin yang ada di Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
sudah mulai dikenal di masyarakat luas.
Adanya kepercayaan masyarakat akan pelayanan sangat

19
menguntungkan bagi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
dalam berupaya secara terus menerus untuk melakukan perbaikan
pelayanan.
 Kunjungan Instalasi Gawat Darurat
Grafik 2.11 :
Trend Kunjungan Instalasi Gawat Darurat
Tahun 2010 - 2014
Object 25

20
Pelayanan di Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar dari tahun ke tahun dilakukan upaya perbaikan
pelayanan misalnya dibentuknya Sistem Penanganan Gawat
Darurat Terpadu (SPGDT) yang didukung oleh tenaga yang sudah
terlatih selain itu Instalasi Gawat Darurat juga dijadikan pusat
Customer Service untuk memberikan pelayanan prima kepada
masyarakat dan merupakan bentuk kepedulian kepada
masyarakat dengan mengacu kepada visi dan misi rumah sakit.
 Kunjungan Instalasi Radiologi
Grafik 2.12 :
Trend Kunjungan Instalasi Radiologi
Tahun 2010 – 2014

21
Object 27
Adanya kecenderungan peningkatan kunjungan pada
Instalasi Radiologi disebabkan ketersediaan fasilitas alat
medis yang lengkap misalnya alat USG empat dimensi dan
pada Tahun 2014 diproyeksikan akan meningkat secara
signifikan karena pelayanan radiologi sudah dikenal oleh
pasien khususnya pasien umum yang semakin meningkat.

22
 Kunjungan Instalasi Laboratorium
Grafik 2.13 :
Trend Kunjungan Instalasi Laboratorium
Tahun 2010 – 2014
Object 30

23
Pelayanan Laboratorium merupakan salah satu pelayanan
penunjang medik yang ada di Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar. Pada grafik di atas diproyeksikan pada
Tahun 2014, kunjungan Instalasi Laboratorium akan
meningkat, mengingat semakin lengkap dan terstandarnya
peralatan laboratorium, di samping upaya peningkatan
keterampilan sumber daya manusia yang ada.
Selain hal di atas, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid juga
telah berupaya memenuhi kebutuhan laboratorium berupa
bahan habis pakai dan reagen.
 Kunjungan Rehabilitasi Medik
Grafik 2.14 :
Trend Kunjungan Rehabilitasi Medik
Tahun 2010 – 2014

24
Object 32
Pada grafik di atas menggambarkan bahwa pada Tahun
2010 – 2012, kunjungan rehabiltasi medik cenderung
menurun, hal ini disebabkan karena pada periode tahun
tersebut program advokasi, rujukan medik, dan mobilisasi,
tidak dilaksanakan oleh karena tidak adanya anggaran untuk
program tersebut.
Namun pada Tahun 2013 dan Tahun 2014, program
advokasi, rujukan medik, seleksi kasus dan mobilisasi telah

25
dilaksanakan, hal ini berdampak pada jumlah kunjungan yang
meningkat secara signifikan pada Tahun 2013 dan hingga
akhir Tahun 2014 diproyeksikan pertumbuhan kunjungan
sebesar 1.95%.
 Kunjungan Kamar Operasi (Bedah)
Grafik 2.15 :
Trend Kunjungan Kamar Operasi (Bedah)
Tahun 2010 – 2014
Object 34

26
Bedah merupakan salah satu pelayanan unggulan
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Nampak pada
grafik di atas, jumlah kunjungan bedah meningkat dari tahun
ke tahun walaupun belum pertumbuhan produktifitasnya
masih kecil. Hal ini terjadi karena kegiatan di kamar
bedah/operasi belum optimal, oleh karena adanya renovasi
gedung operasi dan hingga pertengahan Tahun 2014 gedung
tersebut belum bisa dimanfaatkan.
 Kunjungan Rawat Inap
Grafik 2.16 :
Trend Kunjungan Rawat Inap
Tahun 2010 - 2014

27
Object 36
Pada grafik 2.2 memberikan gambaran adanya
kecenderungan peningkatan jumlah kunjungan rawat inap
baik kusta, umum maupun klinik bersalin. Capaian
tersebut didukung oleh ketersediaan alat kesehatan yang
canggih, obat-obatan dan bahan habis pakai yang

28
lengkap. Berikut gambaran proporsi pelayanan rawat inap
di RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.
Grafik 2.17 :
Proporsi Kunjungan Rawat Inap
Tahun 2010 - 2014
Object 38

29
Berdasarkan grafik 2.3 nampak bahwa proporsi
Kunjungan Rawat Inap Kusta masih dominan (79,77%)
dibanding dengan Kunjungan Rawat Inap Umum (14,96%)
maupun Klinik Bersalin (5,27%). Hal ini sesuai dengan
tugas pokok dan fungsi RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
yaitu sebagai penyedia pelayanan kusta di Wilayah Timur
Indonesia.

23
b. Efektifitas Pelayanan
Tabel 2.2 :
Target dan Realisasi Efektifitas Pelayanan
Tahun 2010 - 2014
Tahun
N 2010 2011 2012 2013 2014
Aspek Layanan
o
Targe Real Targe Real Targe Real Targe Real Targe Real
t t t t t
1 Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai 80% 76% 80% 77% 80% 79% 80% 80% 85% 80%
Pelayanan
2 Pengembalian Rekam Medik 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 85% 80%
3 Angka Pembatalan Operasi 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0%
4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0%
5 Penulisan Resep sesuai Formularium 90% 92% 95% 95% 95% 97% 99% 99% 95% 99%
6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 1% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0.1% 0%
7 Bed Occupancy Rate (BOR) 60% 51% 60% 53% 60% 48% 60% 45% 60% 48%

24
Pada tabel Efektifitas Pelayanan di atas, semua indikator
dapat mencapai target kecuali Bed Occupancy Rate (BOR) yang
mengalami fluktuasi seperti pada grafik berikut :
Grafik 2.18 :
Trend Bed Occupancy Rate (BOR)
Tahun 2010 – 2014
Object 40

25
Terjadinya fluktuasi disebabkan oleh frekwensi penggunaan
tempat tidur yang rendah yang dapat dilihat dari pencapaian
Bed Turn Over (BTO) seperti nampak pada grafik berikut :
Grafik 2.19 :
Trend Bed Turn Over (BTO)
Tahun 2010 – 2014
Object 42

26
Terjadinya fluktuasi pada Bed Turn Over (BTO) sangat
berkaitan dengan nilai Turn Over Interval (TOI), dapat dilihat pada
capaian di bawah ini :
Grafik 2.20 :
Trend Turn Over Interval (TOI)
Tahun 2010 – 2014
Object 44

27
Pencapaian nilai Turn Over Interval (TOI) dipengaruhi oleh
lama hari perawatan atau Length Of Stay (LOS).
Grafik 2.21 :
Trend Length Of Stay (LOS)
Tahun 2010 – 2014
Object 46

28
Penangangan penyakit kusta sangat kompleks dan
memerlukan perawatan yang kompleks pula sehingga
membutuhkan waktu yang lama dalam proses penyembuhannya
yang berakibat pada lamanya hari perawatan.

27
c. Pertumbuhan Pembelajaran
Tabel 2.3 :
Target dan Realisasi Pertumbuhan Pembelajaran
Tahun 2010 - 2014
Tahun
N 2010 2011 2012 2013 2014
Aspek Layanan
o
Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real
1 Rata-rata Jam Pelatihan 1.5 1.2 1.5 1.1 1.5 1.2 1.5 0.38 1.5 1.3
Karyawan
Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog
Program Reward dan dilaksanaka dilaksanaka
2 dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka
Punishment n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n n
sepenuhnya sepenuhnya

28
d. Mutu Pelayanan
Tabel 2.4 :
Target dan Realisasi Mutu Pelayanan
Tahun 2010 - 2014
Tahun
N 2010 2011 2012 2013 2014
Aspek Layanan
o
<8 <8 <8
1 Emergency Response Time Rate 5 Mnt < 8 Mnt 5 Mnt 5 Mnt 5 Mnt 8 Mnt 5 Mnt
Mnt Mnt Mnt
< 30 15 < 30 15 < 30 15 < 30 15 15
2 Waktu Tunggu Rawat Jalan 15 Mnt
Mnt Mnt Mnt Mnt Mnt Mnt Mnt Mnt Mnt
28 15 24 20 18
3 Length of Stay 9 Hari 9 Hari 9 Hari 9 Hari 9 Hari
Hari Hari Hari Hari Hari
Kecepatan Pelayanan Resep Obat <8 ≤8 ≤8
4 8 Mnt < 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt
Jadi Mnt Mnt Mnt
< 48 48 48 ≤ 48 48 ≤ 48 48 < 48 48
5 Waktu Tunggu Sebelum Operasi < 48 Jam
Jam Jam Jam Jam Jam Jam Jam Jam Jam
≤2 1.5 1.5 ≤2 1.5 ≤2 1.5 1.5
6 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium ≤ 2 Jam 3 Jam
Jam Jam Jam Jam Jam Jam Jam Jam
≤2 1.5 1.5 ≤2 1.5 ≤2 1.5 1.5
7 Waktu Tunggu Hasil Radiologi ≤ 2 Jam 3 Jam
Jam Jam Jam Jam Jam Jam Jam Jam

29
Pada tabel di atas menggambarkan tingkat capaian Mutu
Pelayanan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dari 7 indikator,
ada 6 yang dapat mencapai target sedangkan indikator yang
belum mencapai target adalah Length Of Stay (LOS). Tidak
tercapainya target tersebut disebabkan oleh karena
penanganan penyakit kusta sangat kompleks dan spesifik
sehingga memerlukan perawatan yang cukup lama.
Namun demikian RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar terus
berupaya untuk meningkatkan mutu pelayanan antara lain :
a. Berupaya fokus pada pelayanan unggulan yaitu
Rehabilitas Medik;
b. Perbaikan sistem pelayanan agar pelayanan maksimal
dapat terpenuhi;
c. Peningkatan kemampuan dan keterampilan tenaga
medis dan paramedis serta tenaga administrasi dalam
memberikan pelayanan agar tercapai pelayanan yang
paripurna;
d. Menjaga kehandalan alat-alat medis melalui kalibrasi
secara berkala;
e. Meningkatkan koordinasi antar unit-unit dalam RS Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar dan juga stakeholder lain.

30
e. Mutu Klinik
Tabel 2.5 :
Target dan Realisasi Mutu Klinik
Tahun 2010 - 2014
Tahun
N 2010 2011 2012 2013 2014
Aspek Layanan
o
Target Real Target Real Target Real Target Real Targe Real
t
1 Angka Kematian di Gawat Darurat ≤ 5% 0% ≤ 5% 0% ≤ 5% 0.01 ≤ 5% 0% ≤ 1% 0%
%
2 Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 ≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 0.56 ≤ 0.49
Jam ‰ 20‰ ‰
3 Post Operative Death Rate ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 1% 0%
Angka Infeksi Nosokomial -
4 ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 1% 0%
Dekubitus (%)
Angka Infeksi Nosokomial - ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%
Phlebitis (%)
Angka Infeksi Nosokomial - ISK ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%
(%)
Angka Infeksi Nosokomial – ILO ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%
(%)
5 Angka Kematian Ibu di Rumah ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 0% 0%
Sakit

31
Pada tabel di atas menggambarkan bahwa semua indikator
yang diukur telah mencapai target yang ditetapkan, walaupun
masih terdapat kematian ≥ 48 jam.
Grafik 2.22 :
Trend Net Death Rate (NDR)
Tahun 2010 – 2014
Object 48
Grafik 2.23 :
Trend Gross Death Rate (GDR)
Tahun 2010 – 2014

32
Object 50

32
f. Kepedulian Kepada Masyarakat
Tabel 2.6 :
Target dan Realisasi Layanan Kepedulian Kepada Masyarakat
Tahun 2010 - 2014
Tahun
N 2010 2011 2012 2013 2014
Aspek Layanan
o
Pembinaan kepada Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog
Ada prog Ada prog
dilaksanaka dilaksanaka
1 Pusat Kesehatan dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka
n n
Masyarakat dan Sarana n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian
Kesehatan Lain Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog Ada prog
2 Penyuluhan Kesehatan dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka dilaksanaka
n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n sebagian n n
Rasio Tempat Tidur
3
Kelas III
≥ 85% 87% ≥ 85% 87% ≥ 85% 89% ≥ 85% 89% ≥ 80% 89%

33
g. Kepuasan Pelanggan
Tabel 2.7 :
Target dan Realisasi Kepuasan Pelanggan
Tahun 2010 - 2014
Tahun
N 2010 2011 2012 2013 2014
Aspek Layanan
o
Targe Real Target Real Target Real Target Real Target Real
t
Penanganan
1 90% 70% 90% 70% 90% 70% 95% 70% 95% 90%
Pengaduan/Komplain
2 Kepuasan Pelanggan 80% 76% 80% 76% 80% 79% 80% 78.5 85% 80%
%

34
h. Kepedulian Kepada Lingkungan
Tabel 2.8 :
Target dan Realisasi Kepedulian Kepada Lingkungan
Tahun 2010 - 2014
Tahun
N 2010 2011 2012 2013 2014
Aspek Layanan
o
Targe Real Target Real Target Real Target Real Target Real
t
Kebersihan Lingkungan
≥
1 (Program Rumah Sakit 6500 ≥ 6000 6500 ≥ 6000 6500 ≥ 6000 7000 8000 7000
6000
Berseri)
Hasil Pelaksanaan
Kunin Kunin
2 Program Proper Kuning Kuning Kuning Kuning Kuning Hijau Kuning Hijau
g g
Lingkungan

35
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Gambaran kinerja aspek keuangan dapat dilihat dari
hasil perhitungan aspek keuangan 5 (lima) tahun terakhir,
yang meliputi :
a. Rasio Keuangan
Tabel 2.9 :
Capaian Rasio Keuangan
Tahun 2010 – 2014
TAHUN
KEGIATAN
2010 2011 2012 2013 2014
Rasio Kas (Cash Ratio) 31.81 88.51 74.01 151.9 313.03
Rasio Lancar (Current Rasio) 132.8 745.8 156.9 536.2 1047.4
6 8 6 7 3
Periode Penagihan Piutang
(Collection Periods) 9.25 35.84 48.36 51.65 25.68
Perputaran Aset Tetap (Fixed
9.98 11.15 6.00 7.38 9.77
Current Asset)
Imbalan Atas Aset Tetap (Return On
Asset/ROA) 2.83 2.46 0.84 4.17 2.28
Imbalan Ekuitas (Return On
3.09 3.62 1.07 5.07 2.22
Equity/ROE)
Perputaran Persedian
10.61 9.13 4.15 6.50 12.10
(Inventory Turn Over)
Rasio Pendapatan PNBP terhadap
Biaya Operasional 25.95 27.38 21.09 22.06 22.37
Subsidi Pasien (Rasio Subsidi) 0 0 0 0 0
Pada tabel Rasio Keuangan di atas, semua indikator
mengalami fluktuasi dan dapat dijelaskan seperti pada grafik
berikut :

36
Grafik 2.24 :
Trend Cash Ratio (Rasio Kas)
Tahun 2010 – 2014
Object 52
Rasio Kas (Cash Ratio) merupakan kemampuan Rumah Sakit

37
untuk membayar utang/kewajiban jangka pendek dalam bentuk
kas. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat bahwa
liquiditqs rumah sakit sangat baik karena melampaui standar rasio
kas yaitu 2 : 1, Dalam diagram diatas, diprognosakan persentase
terbaik terjadi pada tahun 2014.
Grafik 2.25 :
Trend Current Ratio (Rasio Lancar)
Tahun 2010 – 2014
Object 54

38
Rasio Lancar (Current Ratio) merupakan kemampuan rumah
sakit dalam membayar semua utang/kewajiban jangka pendek
rumah sakit dengan menggunakan seluruh asset lancar yang
dimiliki, Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat bahwa
kemampuan rumah sakit dalam membayar utang/kewajiban sudah
sangat cukup, dengan kemampuan persentase terendah ditahun
2010 sebanyak 132 % dan persentase tertinggi terjadi di tahun
2014 diprognosakan sebanyak 1047%
Grafik 2.26 :
Trend Collection Periods (Periode Penagihan Piutang)
Tahun 2010 – 2014

39
Object 56
Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) merupakan
indikator seberapa cepat pihak rumah sakit bisa menagih piutang
dalam jangka waktu 2 tahun, Dalam diagram 5 tahun terakhir
diatas terlihat pada tahun 2013 proses penagihan piutang
membutuhkan waktu yang lebih lama dibandingkan dengan tahun
yang lainnya, salah satu penyebabnya adalah dana talangan

40
jamkesmas sudah tidak mencukupi untuk membayar tagihan
rumah sakit.
Grafik 2.27 :
Trend Fixed Current Asset (Perputaran Aset Tetap)
Tahun 2010 – 2014
Object 58

41
Perputaran Aset Tetap (Fixed Current Asset) merupakan
seberapa tinggi kontribusi aset tetap terhadap pendapatan rumah
sakit. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun
2012 dimana pendapatan sangat rendah di bandingkan dengan
nilai aset tetap rumah sakit, meningkatnya nilai aset tetap
disebabkan adanya APBNP 2012 yang belum digunakan secara
maksimal.
Grafik 2.28 :
Trend Return On Asset/ROA (Imbalan atas Aset Tetap)
Tahun 2010 – 2014

42
Object 60
Imbalan atas Aset Tetap (Return On Asset/ROA) merupakan
nilai rasio yang digunakan untuk menilai produktifitas asset
terhadap pendapatan Rumah Sakit. Dalam diagram 5 tahun
terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 menurun disebabkan
adanya APNBP 2012 yang tidak diikuti dengan peningkatan
pendapatan.

43
Grafik 2.29 :
Trend Return On Equity/ROE (Imbalan Ekuitas)
Tahun 2010 – 2014
Object 62

44
Return On Equity/ROE (Imbalan Ekuitas) merupakan rasio yang
digunakan untuk mengukur kemampuan modal yang dimiliki oleh
rumah sakit untuk menghasilkan keuntungan/surplus pada suatu
periode tertentu. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat
pada tahun 2012 terjadi penurunan yang disebabkan
bertambahnya nilai aset tetap dengan adanya APBNP 2012 yang
tidak diikuti peningkatan pendapatan rumah sakit. Pada tahun
2013 terjadi surplus disebabkan dengan adanya peningkatan
pendapatan yang diikuti dengan meningkatnya aset tetap rumah
sakit.
Grafik 2.30 :
Trend Inventory Turn Over (Rasio Perputaran Persediaan)
Tahun 2010 – 2014

45
Object 64
Rasio Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over)
merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui seberapa
cepat penggunaan persediaan rumah sakit dalam satu tahun.
Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012
terjadi penurunan (kurang lancar) disebabkan dengan adanya
barang persediaan yang belum terdistribusi dibandingkan dengan
total pendapatan DIPA rumah sakit yang cukup meningkat.

46
Grafik 2.31 :
Trend Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Tahun 2010 – 2014
Object 66
Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
merupakan pendapatan PNBP di bandingkan dengan
penggunaan biaya operasional rumah sakit. Dalam diagram 5
tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 pendapatan PNBP
terjadi penurunan dibandingkan dengan pemakaian biaya
operasional rumah sakit sedangkan pada tahun 2011 terjadi

47
efisiensi biaya rumah sakit yang disertai pendapatan PNBP cukup
meningkat.
b. Aspek Kepatuhan
Tabel 2.10 :
Capaian Aspek Kepatuhan
Tahun 2010 – 2014
SKOR (TAHUN)
KEGIATAN 201 2011 2012 2013 2014
0
Jadwal penyusunan Rencana Bisnis
0.40 0.40 0.40 0.40 0.40
Anggaran (RBA) Definitif
Kelengkapan Rencana Bisnis Anggaran
0.40 0.40 0.40 0.40 0.40
(RBA) Definitif
Jadwal Laporan Keuangan Triwulan I
0.00 0.00 0.20 0.20 0.00
berdasarkan SAK
Jadwal Laporan Keuangan Triwulan III
0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
berdasarkan SAK
Jadwal Laporan Keuangan Semester I
0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
berdasarkan SAK
Jadwal Laporan Keuangan Tahunan
0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
berdasarkan SAK
Jadwal Audit Laporan Keuangan Tahunan
0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
berdasarkan SAK
Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Jadwal SP3B BLU Triwulan I 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
Jadwal SP3B BLU Triwulan II 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
Jadwal SP3B BLU Triwulan III 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20
Jadwal SP3B BLU Triwulan IV 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40
Tarif Layanan Telah Ditetapkan Oleh
1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Kementerian Keuangan
Sistem Akuntansi Keuangan 0.60 0.60 0.60 0.60 0.60
Sistem Akuntansi Aset Tetap 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

48
Persetujuan Rekening Pengelolaan Kas 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

Persetujuan Rekening Operasional 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30
Persetujuan Rekening Dana Kelolaan 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10
SOP Pengelolaan Kas 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
SOP Pengelolaan Piutang 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
SOP Pengelolaan Barang dan Jasa 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25
Pada tabel di atas menggambarkan tingkat capaian Aspek
Kepatuhan pengelola keuangan RS Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar ada beberapa indikator mencapai target yang telah
ditetapkan.

49
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS
STRATEGIS
3.1Rumusan Pernyataan Visi, Misi Dan Tata Nilai
Untuk mencapai tujuan sesuai rencana yang telah
ditetapkan, maka Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid harus
menetapkan suatu visi, misi, dan tata nilai yang dapat
menjadi pedoman pelaksanaan suatu program agar tujuan
yang ingin dicapai lebih terarah.
a. Visi
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar sebagai salah
satu penyelenggara pembangunan kesehatan telah
menetapkan visi yaitu :
“Menjadi Rumah Sakit Terkemuka di Indonesia dalam
Pelayanan Rehabilitasi Kusta Tahun 2019”
b. Misi
- Menyediakan fasilitas untuk pendidikan latihan,
penelitian dan pengembangan Rehabilitasi Medik;
- Meningkatkan profesionalisme dalam bidang
pelayanan kesehatan dan manajemen rumah sakit;
- Memberikan pelayanan kesehatan bermutu dan
paripurna dengan memanfaatkan teknologi mutakhir;
- Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berbasis
kemitraan.

50
c. Tata Nilai
Dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi, Rumah Sakit
Dr. Tadjuddin Chalid Makassar mempunyai nilai yang
diaktualisasikan dengan nilai “KUSTA” yang dapat
dijelaskan sebagai berikut :
K : Komitmen
U : Unggul
S : Sigap
T : Tulus Ikhlas
A : Akuntabel
d. Motto
Berdasarkan nilai-nilai tersebut serta dalam upaya
mencapai visi dan misi, maka diperlukan suatu motto yang
merupakan perwujudan pengabdian dengan memberikan
pelayanan kepada masyarakat yaitu : “Kami Melayani
Dengan Keikhlasan”.
3.2Aspirasi Stakeholders Inti
Tabel 3.1
Aspirasi Stakeholders Inti
Tahun 2014
N KOMPONEN
HARAPAN KEKHAWATIRAN
O STAKEHOLDER
1 BUK Kementerian RS Dr. Tadjuddin Chalid dapat Pelayanan rehabilitasi
Kesehatan mengembangkan pelayanan kusta bukan
umum tanpa mengabaikan pelayanan prioritas
pelayanan rehabilitasi kusta
2 Pelanggan/customer RS Dr. Tadjuddin Chalid dapat Tidak
meningkatkan kualitas terselenggaranya

51
pelayanan melalui pelayanan paripurna

peningkatan sarana prasarana
dan SDM.
3 PTN dan PTS Dapat meningkatkan jalinan Tidak terbitnya MoU
kerjasama khususnya dalam kerjasama
bidang pelayanan kulit &
kelamin.
4 BPJS Sistem administrasi klaim Sering terjadinya
pasien lebih ditingkatkan ketidaklengkapan
untuk mempermudah proses pengisian
klaim. administrasi pasien
5 Pemda di wilayah Meningkatkan jalin kerjasama Tidak
kerja melalui program advokasi, terselenggaranya
rujukan medik, mobilisasi dan program pembinaan
seleksi kasus. program di wilayah
kerja
3.3Tantangan Strategis
Dalam pelaksanaan program sesuai rencana strategis
untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan, Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar menghadapi beberapa tantangan
baik secara internal maupun eksternal. Adapun tantangan
strategis yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar adalah :
a. Faktor Internal
- Kuantitas dan kualitas tenaga pada beberapa unit
pelayanan belum memadai sehingga mempengaruhi
kualitas pelayanan;
- Belum terintegrasinya program-program pendidikan
dan pelatihan sumber daya manusia dengan realisasi
kebutuhan perbaikan pelayanan di rumah sakit;
- Masih rendahnya kualitas petugas profesional dalam
penguasaan teknologi;

52
- Pelayanan unggulan berupa pelayanan rehabilitasi
medik belum optimal;
- Pelaksanaan standar mutu pelayanan maksimal belum
terpenuhi dengan baik;
- Kegiatan promosi kepada masyarakat luas tentang
pelayanan kusta secara paripurna dan pelayanan
umum belum dilaksanakan secara maksimal.
b. Faktor Eksternal
- Tuntuntan masyarakat yang sangat tinggi terhadap
kualitas pelayanan rumah sakit;
- Kompetitor yang banyak dan semakin ketat;
- Masih ada institusi pendidikan yang belum membuat
perjanjian kerjasama dengan rumah sakit dalam
melaksanakan penelitian/praktek/magang di rumah
sakit;
3.4Benchmarking
Rumah Sakit Ortoepedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta
merupakan satu-satunya rumah sakit ortoepedi yang ada di
Indonesia di mana rumah sakit ini mempunyai jenis
pelayanan yang hampir sama namun levelnya lebih tinggi
dari Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid terutama dalam
pelayanan rehabilitasi medik paripurna.

53
Adapun keunggulan Rumah Sakit Ortoepedi Prof. Dr. R.
Soeharso Surakarta yang tidak dimiliki oleh Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar baik dari segi sarana prasarana
dan pelayanan maupun manajemen sebagai berikut :
N RSO PROF. DR. R. N

RSK Dr. TADJUDDIN CHALID
O SOEHARSO O
1 RS Pendidikan 1 RS Non Pendidikan
Pelayanan Sub Spesialis Pelayanan bukan Sub
2 2
paripurna dan efisien Spesialis
Memiliki SDM sub spesialis Belum memiliki SDM sub
3 3
yang professional spesialis yang professional
Akses menuju RS Ortopedi Belum efektifnya akses
4 4
mudah pelayanan
5 SIMRS yang terintegrasi 5 Belum optimalnya SIRS
Kegiatan pemasaran optimal
misalnya kegiatan senam Kegiatan pemasaran belum
6 6
tulang, konsultasi gratis, optimal
promosi lewat media
Rendahnya komitmen
7 Tingginya komitmen pegawai 7
pegawai
Dukungan dan keberanian
Tingginya dukungan dan
penentu kebijakan dlm
8 keberanian penentu kebijakan 8
melakukan perubahan belum
dlm melakukan perubahan
optimal
Berdasarkan kondisi di atas, maka Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar dapat mengetahui kelemahan yang dimiliki
sehingga dapat menetapkan sasaran strategis untuk
mengurangi kelemahan tersebut.
3.5Analisa SWOT
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus
melakukan analisis faktor internal dan eksternal yang
dihadapi dalam rangka pencapaian visi dan misi.

54
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar melakukan
identifikasi dengan menetapkan faktor-faktor yang menjadi
kekuatan dan kelemahan serta mengidentifikasi faktor-faktor
yang merupakan peluang dan ancaman seperti pada tabel
berikut :
Tabel 3.2
Faktor-faktor Kekuatan dan Kelemahan
Tahun 2014
N KEKUATAN N KELEMAHAN
O O
Sarana & Prasarana yang Penerapan regulasi Kedisiplinan
1 1
memadai Pegawai belum optimal
Jenis Pelayanan & Pasien yang
2 2 Akreditasi RS masih 5 Pelayanan
spesifik
3 Status BLU 3 Belum efektifnya akses pelayanan
Promosi untuk peningkatan

4 kepercayaan masyarakat 4 Belum optimalnya SIRS
terhadap pelayanan RS
Adanya MoU dengan stakeholder Biaya perawatan aset medis yang
5 5
yang lain tinggi
Tabel 3.3
Faktor-faktor Peluang dan Ancaman
Tahun 2014
N PELUANG N ANCAMAN
O O
Stigma masyarakat terhadap penderita
1 Melayani pasien BPJS 1 kusta

55
Kompetitor yang banyak khususnya

2 Melayani pasien Non Jaminan 2 dalam pelayanan umum
Akses ke RS dekat dengan
pemukiman penduduk, kawasan Kurangnya minat dokter spesialis ke
3 3
industri, bandara, pasar dan RSTC
terminal.
Adanya peluang menjalin kerjasama Citra masyarakat terhadap pelayanan
4 4
dengan stakeholder lain pasien (Respon Time ) yang lama
Adanya regulasi FORNAS yang
Adanya peluang untuk menerapkan menyebabkan kurang berminatnya
5 5
SIRS yang terintegrasi pihak ketiga untuk melaksanakan
pengadaan obat
Setelah mengidentifikasi faktor yang menjadi kekuatan
dan kelemahan serta faktor peluang dan ancaman, maka
dilakukan penilaian dan pembobotan sebagai berikut :
Tabel 3.4
Nilai Faktor-faktor Kekuatan & Kelemahan
Tahun 2014
N BOBO RATIN NILAI
URAIAN
O T G BOBOT
A. Kekuatan
1 Sarana & Prasarana yang memadai 0.35 80 28.00
2 Jenis Pelayanan & Pasien yang spesifik 0.18 50 9.00
3 Status BLU 0.15 50 7.50
Promosi untuk peningkatan kepercayaan
4 0.12 45 5.40
masyarakat terhadap pelayanan RS
5 Adanya MoU dengan stakeholder yang lain 0.20 60 12.00
TOTAL 1 61.90
B. Kelemahan
Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai 0.35 80 28.00
1
belum optimal
2 Akreditasi RS masih 5 Pelayanan 0.28 80 22.40
3 Belum optimalnya SIRS 0.15 50 7.50
4 Belum efektifnya akses pelayanan 0.12 30 3.60
5 Biaya perawatan aset medis yang tinggi 0.10 30 3.00
TOTAL 1 64.50
Tabel 3.5
Nilai Faktor-faktor Peluang dan Ancaman
Tahun 2014
N URAIAN BOBO RATIN NILAI

56
O T G BOBOT
A. Peluang
1 Melayani pasien BPJS 0.35 80 28
2 Melayani pasien Non Jaminan 0.25 75 18.75
Akses ke RS dekat dengan pemukiman
3 penduduk, kawasan industri, bandara, 0.20 50 10
pasar dan terminal.
Adanya peluang menjalin kerjasama
4 0.15 40 6
dengan stakeholder lain
Adanya peluang untuk menerapkan SIRS yang
5 0.05 30 1.5
terintegrasi
TOTAL 1 64.25
B. Ancaman
Stigma masyarakat terhadap penderita
1 0.35 80 28
kusta
Kompetitor yang banyak khususnya dalam
2 0.25 60 15
pelayanan umum
3 Kurangnya minat dokter spesialis ke RSTC 0.20 50 10
Citra masyarakat terhadap pelayanan
4 0.15 50 7.5
pasien (Respon Time ) yang lama
Adanya regulasi FORNAS yang
menyebabkan kurang berminatnya pihak
5 0.05 20 1
ketiga untuk melaksanakan pengadaan
obat
TOTAL 1 61.50
Berdasarkan tabel 3.4 dan tabel 3.5, nilai masing-masing
faktor ditentukan berdasarkan besar kecil tantangan dan
tingkat prioritasnya.
3.6Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Setelah penilaian, maka dilakukan penentuan posisi
dengan membuat diagram kartesius, yaitu Nilai Sumbu X
merupakan Total Nilai Kekuatan dikurang Total Nilai
Kelemahan (61.90 – 64.50 = -2.60). Nilai Y merupakan Total
Nilai Peluang dikurang Total Nilai Ancaman (37.65 – 34.90 =
2.75). Berikut Diagram Kartesius :

57
Grafik 3.1
Diagram Kartesius Prioritas Strategis
Sumbu
4Y
Kuadran II Kuadran I
3
(-2.60, 2
2.75) 1
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
-1
-2
-3
Sumbu
-4
Kuadran Kuadran X
III IV
Berdasarkan Diagram Kartesius di atas, nampak bahwa
posisi strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid berada pada
Kuadran II. Hal ini menggambarkan bahwa Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar sebaiknya memfokuskan
pelayanan kearah pengembangan ke masa mendatang untuk
pertumbuhan pelayanan, artinya Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar melakukan prioritas strategis untuk
melakukan investasi pengembangan layanan sambil
menguatkan kemampuan sumber daya yang ada.
3.7Analisa TOWS
Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus
menyusun sasaran strategis yang sesuai dengan posisi pada

58
kuadran I yaitu sasaran strategis yang mengarah kepada
pengembangan untuk pertumbuhan layanan. Hal ini
dilakukan melalui Analisis TOWS sebagaimana tabel berikut :

55
Tabel 3.6
Analisis TOWS
Tahun 2014
Strenght (Kekuatan) Weakness (Kelemahan)

INTERNA 1. Sarana & Prasarana yang memadai 1. Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum
2. Jenis Pelayanan & pasien yang spesifik optimal
L 3. Status BLU RS vertikal 2. Akreditasi RS masih 5 Pelayanan
EKSTER
4. Promosi untuk peningkatan kepercayaan 3. Belum efektifnya akses pelayanan
NAL masyarakat terhadap pelayanan RS 4. Belum optimalnya SIRS
5. Adanya MoU dengan stakeholder yang lain 5. Biaya perawatan aset medis yang tinggi
Opportunities (Peluang)
1. Melayani pasien BPJS STRATEGI SO STRATEGI WO
2. Melayani pasien Non Jaminan (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Meraih (Mengatasi Kelemahan Untuk Meraih Peluang)
3. Akses ke RS dekat dengan pemukiman Peluang)
penduduk, kawasan industri, bandara, 1. Terwujudnya pemenuhan SDM & peningkatan
pasar dan terminal 1. Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta & kedisiplinan pegawai (W1, O1, O2)
4. Adanya peluang menjalin kerjasama Umum (S1, S3, O1, O2) 2. Terwujudnya Budaya Kinerja RS (W2, W3, O3, O4)
dengan stakeholder 2. Terwujudnya peningkatan kerjasama dgn 3. Terwujudnya optimalisasi SIRS (W4, W5,O5)
5. Adanya peluang untuk menerapkan SIRS stakeholder yang lain (S5, O4)
yang terintegrasi 3. Terwujudnya fleksibilitas penggunaan
anggaran BLU (S3, O2)
4. Terwujudnya peningkatan akses pelayanan
(S2, S4, O3, O5)
Treaths (Ancaman)
1. Stigma masyarakat terhadap penderita STRATEGI ST STRATEGI WT
kusta (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Menghadapi (Meminimalkan Kelemahan Untuk Menghadapi
2. Banyaknya kompetitor khususnya dalam Ancaman) Ancaman)
pelayanan umum
3. Kurangnya minat dokter spesialis ke RS 1. Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien 1. Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis
4. Adanya regulasi FORNAS yang (S1, S2, T1, T2, T5) (W1, W2, W5, T1, T2, T5)
menyebabkan kurang berminatnya 2. Terwujudnya sistem promosi yang 2. Terwujudnya efisiensi anggaran (W3, W4, T3, T4)
pihak ketiga untuk melaksanakan terintegrasi (S3, S4, S5, T3, T4)
pengadaan obat
5. Citra masyarakat terhadap pelayanan
pasien (Respon Time) yang lama

56
Berdasarkan tabel di atas, maka sasaran strategis yang akan
dilakukan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yaitu :

a. Strategi SO (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Meraih
Peluang)
- Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum;
- Terwujudnya Peningkatan Kerjasama dengan Stakeholder
yang lain;
- Terwujudnya Fleksibilitas Penggunaan Anggaran BLU;
- Terwujudnya Peningkatan Akses Pelayanan.
b. Strategi WO (Mengatasi Kelemahan Untuk Meraih
Peluang)
- Terwujudnya Pemenuhan SDM dan Peningkatan
Kedisiplinan Pegawai
- Terwujudnya Budaya Kinerja Rumah Sakit
- Terwujudnya Optimalisasi SIRS
c. Strategi ST (Memanfaatkan Kekuatan Untuk

Menghadapi Ancaman)
- Terwujudnya Sistem Promosi yang Terintegrasi

- Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Pasien
d. Strategi WT (Meminimalkan Kelemahan Untuk

Menghadapi Ancaman)
- Terwujudnya Peningkatan Kehandalan Aset Medis

- Terwujudnya Efisiensi Anggaran
3.8Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard (BSC)

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang telah diidentifikasi
berdasarkan analisis TOWS, maka perlu disusun peta strategi.
Adapun peta strategi yang digunakan adalah Strategi Balance
Scorecard (BSC) yang dapat menggambarkan jalinan sebab akibat

57
berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam 4 (empat)
perspektif yaitu :
- Perspektif Konsumen
- Perspektif Proses Bisnis
- Perspektif Pengembangan Personil
- Perspektif Finansial
Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) dapat dilihat pada
diagram berikut :

Grafik 3.2 Peta Strategi Balance
Scorecard (BSC) 58
VISI : RS
MENJADI RS TERKEMUKA DI
Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
INDONESI DLM PELAYANAN
REHABILTIASI KUSTA
PERSPEKTIF
PERSPEKTIF
Terwujudnya Peningkatan Akses FINANSIAL
STAKEHOLDER Pelayanan
Terwujudnya Fleksibilitas
Penggunaan Anggaran BLU
Terwujudnya Peningkatan
Kepuasan Pasien
PERSPEKTIF Terwujudnya peningkatan Kerjasama

PROSES BISNIS Dgn Stakeholder Lain
Terwujudnya
Efisiensi Anggaran
Terwujudnya Pelayanan Terwujudnya Sistem Promosi

Rehabilitasi Kusta & Umum Yang Terintegrasi
PERSPEKTIF
PENGEMBANGAN Terwujudnya
Budaya Kinerja RS
PERSONIL & ORGANISASI
Terwujudnya Pemenuhan SDM

Terwujudnya Optimalisasi
& Peningkatan Kedisiplinan
SIRS
Pegawai
59
Terwujudnya Peningkatan
Kehandalan Aset Medis

59
Dari peta di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Perspektif Pengembangan Organisasi dan Personil
terdiri dari :
Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan
pegawai, terwujudnya peningkatan kehandalan asset medis,
terwujudnya optimalisasi SIRS dapat menyebabkan
terwujudnya Perspektif Proses Bisnis (terwujudnya pelayanan
Rehabilitasi Kusta dan Umum serta terwujudnya sistem
promosi yang terintegrasi).
b. Perspektif Proses Bisnis terdiri dari :

Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum serta
terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi dapat
menyebabkan terwujudnya peningkatan kerjasama dengan
stakeholder lain menyebabkan terwujudnya Perspektif
Stakeholder (terwujudnya peningkatan kepuasan pasien dan
terwujudnya peningkatan akses pelayanan).

c. Perspektif Stakeholder terdiri dari :
Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien dapat
menyebabkan terwujudnya peningkatan akses pelayanan.

d. Perspektif Finansial terdiri dari :
Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU dan
terwujudnya efisiensi anggaran dapat menyebabkan
terwujudnya perspektif pengembangan organisasi dan
personil, terwujudnya perspektif proses bisnis dan
terwujudnya perspektif konsumen begitu pula sebaliknya
terwujudnya perspektif pengembangan organisasi dan

60
personil, terwujudnya perspektif proses bisnis dan
terwujudnya perspektif konsumen dapat menyebabkan
terwujudnya perspektif finansial. Secara keseluruhan
rangkaian hubungan sebab akibat tersebut mendukung
terwujudnya Visi Rumah Sakit.

61
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN
PROGRAM KERJA STRATEGIS
Berdasarkan peta Strategis Balance Scorecard (BSC)
pada bab sebelumnya telah teridentifikasi upaya-upaya
strategis yang akan menjadi pedoman pencapaian visi dan
misi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Namun
demikian untuk melaksanakan sasaran strategis tersebut
maka perlu ditetapkan Indikator Kinerja Utama dan
Program Kerja Strategis.

4.1Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)
Indikator Kinerja Utama (IKU) ditetapkan untuk masing-
masing Sasaran Strategis yang telah teridentifikasi. Setiap
Indikator Kinerja Utama (IKU) menunjukkan kemajuan
perwujudan suatu sasaran strategis. Penetapan Indikator
Kinerja Utama (IKU) dan targetnya digunakan untuk
mengukur kemajuan sasaran strategis baik dari segi proses,
input maupun output. Penentuan Target Indikator Kinerja
Utama (IKU) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
ditetapkan untuk 5 tahun ke depan (Tahun 2015 – 2019) dan
diharapkan setiap tahun terjadi peningkatan target sebesar
10%. Berikut matriks Indikator Kinerja Utama (IKU), bobot dan
target 5 tahun ke depan.

62

62
Tabel 4.1
Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)
Tahun 2015 - 2019
BASE TARGET IKU PER TAHUN

N BOBO SATUA
SASARAN STRATEGIS IKU LINE
O T N 2015 2016 2017 2018 2019
2014
PERSPEKTIF STAKEHOLDER
Terwujudnya peningkatan akses 1. Persentase Peningkatan Persenta
1 6% 8% 10% 10% 12% 12% 15%
pelayanan Kunjungan Per Tahun se
Terwujudnya peningkatan kepuasan Persenta 82%

2 2. Tingkat Kepuasan Pasien 6% 85% 87% 90% 90% 90%
pasien se
PERSPEKTIF PROSES BISNIS

3. Persentase peningkatan
kerjasama yang berbentuk
Terwujudnya peningkatan kerjasama Persenta 5%
3 MoU meliputi pelayanan, 7% 5% 5% 7% 10% 10%
dengan stakeholder lain se
pendidikan, penelitian dan
keuangan
Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi 4. Persentase Peningkatan Persenta

4 7% 12% 12% 12% 15% 15% 15%
Kusta & Umum Kunjungan Prothesa Ortetik se
5. Persentase Peningkatan Persenta
7% 6% 8% 8% 10% 10% 12%
Kunjungan Fisioterapi se
7% 0.5% 2% 2% 3% 3% 5%
Kunjungan Ocupacy Therapy se
7% 8% 10% 10% 12% 12% 15%
Kunjungan Latihan Kerja se
Terwujudnya sistem promosi yang 8. Frekwensi promosi yang Indikator
5 6% Kali 12 12 12 15 20
terintegrasi terintegrasi Baru

63
Lanjutan Tabel 4.1
BASE TARGET IKU PER TAHUN

N BOBO LINE
SASARAN STRATEGIS IKU SATUAN 20 201 2017 2018 201
O T 2014 15 6 9
PERSPEKTIF PENGEMBANGAN
Persenta 10% 15
9. Tingkat Pemenuhan SDM 4% 20% 25% 30% 35%
se %
Terwujudnya pemenuhan SDM dan 10. Tingkat Kehadiran Persenta 93% 95
6 4% 95% 95% 95% 95%
peningkatan kedisiplinan pegawai Pegawai se %
Persenta Indikat 80
11. Tingkat Capaian SKP 4% 80% 80% 80% 80%
se or Baru %
7 Terwujudnya budaya kinerja RS 12. Tingkat kinerja BLU 8% Sehat A A A A AA AA
Terwujudnya peningkatan kehandalan 13. Tingkat Kehandalan Persenta 85

8 6% Indikat 85% 90% 90% 95%
aset medis Aset Medis se %
or Baru
14. Persentase Perangkat Persenta Indikat 50

9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 7% 60% 70% 80% 90%
SIRS yang Terintegrasi se or Baru %
PERSPEKTIF FINANSIAL
Terwujudnya fleksibilitas penggunaan 15. Persentase Realisasi Persenta 64% 70
10 6% 70% 75% 80% 80%
anggaran BLU Belanja BLU se %
16. Rasio biaya 50%
Persent 65
11 Terwujudnya efisiensi anggaran operasional terhadap 8% 65% 67% 70% 70%
ase %
pendapatan operasional

64

64
4.2Kamur Indikator Kinerja Utama (IKU)
Setiap Indikator Kinerja Utama (IKU) yang teridentifikasi disusun
suatu penjelasan tentang definisi agar dapat terukur yang disebut
sebagai Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU). Adapun format
Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU) dapat dilihat pada gambar
berikut :
1
PERSPEKTIF
Perspektif : STAKEHOLDER
Sasaran
Terwujudnya Peningkatan Akses Pelayanan
Strategis :
IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun
Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan

ranap, rajal, UGD, Rehab Medik, Bedah dan Luka
Jumlah kunjungan tahun berjalan dikurang jumlah

kunjungan tahun lalu dibagi jumlah kunjungan
Formula : tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 6%
Person in Direktur Pelayanan

Charge :
Sumber Data : - Laporan unit/instalasi/poliklinik

- Laporan rawat inap kusta &
umum
Periode Tahuna
Laporan : n
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

10% 10% 12% 12% 15%

65
2
PERSPEKTIF
Perspektif : STAKEHOLDER
Sasaran
Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Pasien
Strategis :
IKU : Tingkat Kepuasan Pasien
Persentase kepuasan pasien terhadap pelayanan,

Definisi : sarana
prasarana & sumber daya manusia yang ada di RS
Hasil Penilaian IKM x 100%

Formula : Skala Maksimal Nilai IKM
Bobot IKU (%) : 6%
Person in - Kepala Instalasi Promosi Kesehatan RS

Charge : - Kepala Sub Bagian TU & Humas
Sumber Data : Angket/kuesioner
Periode
Semester
Laporan :
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

85% 87% 90% 90% 90%

66
3
PERSPEKTIF PROSES
Perspektif : BISNIS
Terwujudnya Peningkatan Kerjasama dengan

Sasaran Strategis : Stakeholder Lain
Persentase Peningkatan Kerjasama yang Berbentuk MoU

IKU : Meliputi Pelayanan, Pendidikan, Penelitian dan Keuangan
MoU yang dimaksud adalah MoU dengan Perguruan

Tinggi (Negeri & swasta) Sekolah, Dinas Kesehatan
(Provinsi & Kabupaten), Asosiasi, RS (Negeri & swasta),
Definisi : Bank dan institusi lainnya.
Jumlah MoU terbentuk tahun berjalan dikurang jumlah

MoU terbentuk tahun lalu dibagi jumlah MoU tahun lalu
Formula : x 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in Charge : Kepala Sub Bagian TU dan Humas
Sumber Data : Daftar MoU yang terbentuk
Periode Laporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5% 5% 7% 10% `10%

67
Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS
Sasaran
: Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum
Strategis
IKU : Persentase Peningkatan Jumlah Kunjungan Prothesa Ortetik
Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan

rawat inap Prostetik Ortetik
Jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun berjalan dikurang

Formula : jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun lalu dibagi jumlah
kunjungan Prostetik Ortetik tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in
: Kepala Bidang Rehabilitasi
Charge
Sumber Data : - Laporan Unit Prothesa
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

12% 12% 15% 15% 15%
5
Sasaran
Strategis

68
IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Fisioterapi
Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan

Definisi :
dan rawat inap Fisioterapi
Jumlah kunjungan Fisioterapi tahun berjalan dikurang jumlah

Formula : kunjungan Fisioterapi tahun lalu dibagi jumlah kunjungan
Fisioterapi tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in
Charge
Sumber Data : - Laporan Unit Fisioterapi
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

8% 8% 10% 10% 12%

69
6
Sasaran
Strategis
IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Ocupacy Therapy

Definisi :
dan rawat inap Ocupacy Therapy
Jumlah kunjungan Ocupacy Therapy tahun berjalan

Formula : dikurang jumlah kunjungan Ocupacy Therapy tahun lalu
dibagi jumlah kunjungan Fisioterapi tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in
Charge
Sumber Data : - Laporan Unit Ocupacy Therapy
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2% 2% 3% 3% 5%

70
7
Sasaran
Strategis
IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Latihan Kerja

Definisi :
dan rawat inap Latihan Kerja
Jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun berjalan dikurang

Formula : jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun lalu dibagi jumlah
kunjungan Latihan Kerja tahun lalu x 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in
Charge
Sumber Data : - Laporan Unit Latihan Kerja
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

10% 10% 12% 12% 15%

71
8
Sasaran
Terwujudnya Sistem Promosi yang Terintegrasi
Strategis :
IKU : Frekwensi Pelaksanaan Promosi yang terintegrasi
Frekwensi dilaksanakannya promosi kepada masyarakat

Definisi : umum,
instansi pemerintah/swasta dan stakeholder lain
baik dalam bentuk penyuluhan, media elektronik
maupun dalam bentuk brosur/leaflet
Formula : Jumlah kegiatan Promosi yang terintegrasi dalam setahun
Bobot IKU (%) : 6%
Person in
Kepala Instalasi Promosi Kesehatan
Charge :
Daftar institusi pendidikan, instansi

Sumber Data : pemerintah/swasta & bank
Periode
Bulanan
Laporan :
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

12 12 12 15 20
9
Perspektif : PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL

72
& ORGANISASI
Sasaran Terwujudnya pemenuhan SDM & peningkatan

Strategis : kedisiplinan pegawai
IKU : Tingkat Pemenuhan SDM
Pemenuhan SDM yang dimaksud adalah dokter spesialis

Definisi : bedah kusta dan dokter spesialis Rehabilitasi Medik
Jumlah dokter spesialis kusta & spesialis Rehabilitasi

Medik (a) dibagi jumlah seluruh dokter spesialis yang
Formula : ada (b) dikali 100% = a/b x 100%
Bobot IKU (%) : 4%
Person in
Kepala Bagian SDM
Charge :
Sumber Data : Formasi
Periode Tahuna
Laporan : n
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

15% 20% 25% 30% 35%

73
1
0
PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL
Perspektif : & ORGANISASI
Sasaran
Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai
Strategis :
IKU : Tingkat Kehadiran Pegawai
Dihitung berdasarkan jumlah jam kehadiran pegawai

setiap hari kerja dibandingkan dengan jumlah jam
Definisi : seharusnya
Jumlah jam kehadiran pegawai dalam sebulan (a) dibagi

jumlah jam seharusnya dalam sebulan (b) dikali 100%
Formula : = a/b x 100%
Bobot IKU (%) : 4%
Person in
Kepala Bagian SDM
Charge :
Sumber Data : Absensi
Periode Bulana
Laporan : n
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

95% 95% 95% 95% 95%

74
1
1
Sasaran
Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai
Strategis :
IKU : Tingkat Capaian SKP
Capaian SKP pegawai yang telah ditetapkan sesuai

target antara pegawai bersangkutan dengan atasan
Definisi : langsung
Realisasi pencapaian SKP (a) dibagi target SKP (b) dikali

Formula : 100% = a/b x 100%
Bobot IKU (%) : 4%
Person in
Atasan langsung
Charge :
Sumber Data : Data capaian SKP pegawai RS
Periode Tahuna
Laporan : n
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 80% 80% 80% 80%

75
1
2
Sasaran
Terwujudnya Budaya Kinerja RS
Strategis :
IKU : Tingkat Kinerja BLU
Definisi : Tingkat Kinerja BLU yang dimaksud adalah kinerja

layanan yang terdiri dari Pelayanan, Mutu Pelayanan
dan Manfaat kepada Masyarakat dan Kinerja Keuangan
Total Skor dibandingkan dengan hasil penilaian kinerja

Formula :
Bobot IKU (%) : 8%
Person in
Direktur Utama
Charge :
Sumber Data : Data capaian Kinerja RS
Periode Tahuna
Laporan : n
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

A A A AA AA

76
1
3
Perspektif : PERSONIL & ORGANISASI
Sasaran
Strategis : Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis
IKU : Tingkat Kehandalan Aset Medis
Berfungsinya alat-alat medis secara optimal sesuai

Definisi : standar
Valuable Operating Time dibagi Available Production Time

Formula :
dikali 100%
Bobot IKU (%) : 6%
Person in
Charge : Kepala Seksi Penunjang Medik
Simak BMN dan

Sumber Data : KIR
Periode Tahuna
Laporan : n
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

85% 85% 90% 90% 95%

77
1
4
Perspektif : PERSONIL & ORGANISASI
Sasaran
: Terwujudnya optimalisasi SIRS
Strategis
IKU : Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi
SIRS yang terintegrasi dengan Program INA CBG’s dan

Definisi :
Program BPJS
Perangkat SIRS yang terintegrasi dibagi seluruh

Formula :
perangkat SIRS yang ada dikali 100%
Bobot IKU (%) : 7%
Person in
: Penanggungjawab IT
Charge
Sumber Data : Simak BMN dan KIR
Periode
: Tahunan
Laporan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50% 60% 70% 80% 90%
1
5
Perspektif : PERSPEKTIF FINANSIAL
Sasaran
Terwujudnya Efisiensi Anggaran
Strategis :

78
IKU : Persentase Realisasi Belanja BLU
Definisi : Daya serap penggunaan pendapatan BLU
Jumlah belanja BLU dibagi Jumlah Pendapatan BLU dikali

100%
Formula :
Bobot IKU (%) : 6%
Person in
Kepala Sub Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana
Charge :
Sumber Data : Laporan Keuangan
Periode
Triwulanan
Laporan :
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 70% 75% 80% 80%
1
6
Perspektif : PERSPEKTIF FINANSIAL

79
Sasaran
Terwujudnya Efisiensi Anggaran
Strategis :
IKU : Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional
Perbandingan antara biaya operasional dan pendapatan

Definisi : Operasional
Biaya (a) dibagi pendapatan (b) dikali
100%
Formula : a/b x 100%
Bobot IKU (%) : 6%
Person in
Kepala Sub Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana
Charge :
Sumber Data : Laporan Keuangan
Periode
Triwulanan
Laporan :
Target : 2015 2016 2017 2018 2019

65% 65% 67% 70% 70%

80
4.3Program Kerja Strategis

Untuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama (IKU) maka
perlu ditetapkan program kerja strategis. Penetapan program kerja
strategis merupakan gambaran rangkaian program kerja yang
dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar dalam kurun waktu 5 tahun ke depan.
Berikut program kerja strategis tiap tahun untuk suatu sasaran
strategis.

81
Tabel 4.2
Program Kerja Strategis Untuk Sasaran Strategis
Tahun 2015 – 2019
PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

NO SASARAN STRATEGIS IKU
2015 2016 2017 2018 2019
PERSPEKTIF
STAKEHOLDER
Promosi dan Pemantapan Promosi
Promosi Layanan
Pengembangan dan Pengembangan Pemantapan Promosi
Promosi & Rujukan Unggulan dan
Terwujudnya peningkatan 1. Persentase Peningkatan Layanan serta Layanan serta dan Pengembangan
1 Medik, Seleksi Kasus & Rujukan Medik,
akses pelayanan Kunjungan Per Tahun Rujukan Medik, Rujukan Medik, Layanan serta Rujukan
Mobilisasi Seleksi Kasus &
Seleksi Kasus & Seleksi Kasus & Medik, Seleksi Kasus &
Mobilisasi
Mobilisasi Mobilisasi Mobilisasi
Persiapan & Pemantapan Pemantapan
Terwujudnya peningkatan 2. Tingkat Kepuasan Penerapan Akreditasi Evaluasi Akreditasi RS
2 Pencapaian Akreditasi Akreditasi RS Versi Akreditasi RS Versi
kepuasan pasien Pasien RS Versi Tahun 2012 Versi Tahun 2012
RS Versi Tahun 2012 Tahun 2012 Tahun 2012
PERSPEKTIF PROSES
BISNIS
Pengembangan pola Pemantapan
3. Persentse peningkatan Advokasi dengan Peningkatan Advokasi Pemantapan kerjasama
kerjasama dengan kerjasama dengan
Terwujudnya peningkatan kerjasama yang pemerintah di wil. dengan pemerintah dengan pemerintah di
pemerintah di wil. pemerintah di wil.
3 kerjasama dengan berbentuk MoU meliputi Binaan, institusi di wil. Binaan, wil. Binaan, institusi
Binaan, institusi Binaan, institusi
stakeholder lain pelayanan, pendidikan, pendidikan dan institusi pendidikan pendidikan dan
pendidikan dan pendidikan dan
penelitian dan keuangan keuangan dan keuangan keuangan
keuangan keuangan
Promosi & Pemantapan Promosi
Promosi Layanan Pengembangan & Pengembangan Pemantapan Promosi &
4. Persentase peningkatan Promosi & Rujukan
Terwujudnya pelayanan Prostetik Ortetik dan Layanan Prostetik Layanan Prostetik Pengembangan Layanan
4 kunjungan prostetik Medik, Seleksi Kasus &
Rehabilitasi Kusta dan Umum Rujukan Medik, Ortetik dan Rujukan Ortetik dan Rujukan Prostetik Ortetik dan
ortetik Mobilisasi
Seleksi Kasus & Medik, Seleksi Kasus Medik, Seleksi Kasus Rujukan Medik, Seleksi
Mobilisasi & Mobilisasi & Mobilisasi Kasus & Mobilisasi
Promosi Layanan Pengembangan & Pengembangan Pemantapan Promosi &
Promosi & Rujukan
5. Persentase peningkatan Fisoterapi dan Layanan Fisioterapi Layanan Fisioterapi Pengembangan Layanan
Medik, Seleksi Kasus &
kunjungan Fisioterapi Rujukan Medik, dan Rujukan Medik, dan Rujukan Medik, Fisioterapi dan Rujukan
Mobilisasi
Seleksi Kasus & Seleksi Kasus & Seleksi Kasus & Medik, Seleksi Kasus &
Mobilisasi Mobilisasi Mobilisasi Mobilisasi
6. Persentase peningkatan Promosi & Rujukan Promosi Layanan OT Promosi & Pemantapan Promosi Pemantapan Promosi &
kunjungan Occupacy Medik, Seleksi Kasus & dan Rujukan Medik, Pengembangan & Pengembangan Pengembangan Layanan
Therapy Mobilisasi Seleksi Kasus & Layanan OT dan Layanan OT dan OT dan Rujukan Medik,

82
Rujukan Medik, Rujukan Medik,

Seleksi Kasus & Seleksi Kasus & Seleksi Kasus &
Pengembangan & Pengembangan Pemantapan Promosi &
Promosi & Rujukan
7. Persentase peningkatan Promosi Layanan ULK Layanan ULK dan Layanan ULK dan Pengembangan Layanan
Medik, Seleksi Kasus &
kunjungan Latihan Kerja dan Rujukan Medik, Rujukan Medik, Rujukan Medik, ULK dan Rujukan Medik,
Mobilisasi
Seleksi Kasus & Seleksi Kasus & Seleksi Kasus & Seleksi Kasus &
Lanjutan tabel 4.2
N SASARAN PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

IKU
O STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
PERSPEKTIF
PENGEMBANGAN
PERSONIL &
ORGANISASI
Pemasaran produk Pemasaran produk Pemasaran produk Pemasaran produk
Terwujudnya sistem Pemasaran produk unggulan RS melalui unggulan RS melalui unggulan RS melalui unggulan RS melalui
5
promosi yang 8. Frekwensi promosi unggulan RS melalui penyuluhan, leaflet & penyuluhan, leaflet & penyuluhan, leaflet & penyuluhan, leaflet &
terintegrasi yang terintegrasi penyuluhan & leaflet media elektronik media elektronik media elektronik media elektronik
Peningkatan kemampuan Peningkatan
Peningkatan kemampuan
Pengadaan dokter tenaga dokter menjadi kemampuan tenaga
9. Tingkat Pemenuhan Pengadaan dokter tenaga dokter menjadi
spesialis Rehabilitasi dokter bedah kusta dokter menjadi dokter
SDM spesialis bedah dokter bedah kusta
Medik terampil sebanyak 2 bedah kusta terampil
terampil sebanyak 3 orang
orang sebanyak 1 orang
Terwujudnya
pemenuhan SDM dan Penerapan Reward & Penerapan Reward & Penerapan Reward & Penerapan Reward & Penerapan Reward &
6
peningkatan 10. Tingkat Kehadiran Consequences Consequences Consequences Consequences Consequences
kedisiplinan pegawai Pegawai
11. Tingkat Capaian 1. Monev Capaian SKP 1. Monev Capaian SKP 1. Monev Capaian SKP 1. Monev Capaian SKP 1. Monev Capaian SKP
SKP secara berkala secara berkala secara berkala secara berkala secara berkala
2. Penerapan Reward & 2. Penerapan Reward & 2. Penerapan Reward & 2. Penerapan Reward & 2. Penerapan Reward &
Consequences Consequences Consequences Consequences Consequences
7 Terwujudnya Budaya 12. Tingkat Kinerja BLU Peningkatan Kemampuan Peningkatan Kemampuan Peningkatan Kemampuan Peningkatan Kemampuan Peningkatan
Kinerja RS SDM SDM & pengemb. SDM & pengemb. Layanan SDM, pengemb. Layanan Kemampuan SDM,
layanan & sarana prasarana pengemb. Layanan &
sarana prasarana
Terwujudnya
8 peningkatan 13. Tingkat Kehandalan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan
kehandalan aset medis Aset Medis

83
14. Persentase Pengembangan & Pengembangan & Pengembangan &

Terwujudnya Pengembangan & Pengembangan &
9 Perangkat SIRS Pemeliharaan SIRS serta Pemeliharaan SIRS serta Pemeliharaan SIRS serta
optimalisasi SIRS Pemeliharaan SIRS Pemeliharaan SIRS
yang Terintegrasi Jaringannya Jaringannya Jaringannya
PERSPEKTIF
FINANSIAL
1. Peningkatan Kualitas
Terwujudnya 15. Persentase Peningkatan Kualitas Peningkatan Kualitas Peningkatan Kualitas Peningkatan Kualitas
pengelolaan &
10 fleksibilitas penggunaan Realisasi Belanja pengelolaan & pelaporan pengelolaan & pelaporan pengelolaan & pengelolaan &
pelaporan anggaran
anggaran BLU BLU anggaran BLU anggaran BLU pelaporan anggaran BLU pelaporan anggaran BLU
BLU
2. Monev penggunaan Monev penggunaan Monev penggunaan Monev penggunaan Monev penggunaan
anggaran anggaran anggaran anggaran anggaran
16. Rasio Biaya
Operasional
Terwujudnya efisiensi Monotoring & evaluasi Monotoring & evaluasi Monotoring & evaluasi Monotoring & evaluasi Monotoring & evaluasi
11 terhadap
anggaran anggaran anggaran anggaran anggaran anggaran
Pendapatan
Operasional

83
Dalam mewujudkan sasaran strategis, setiap pelaksanaan
program kerja sebagaimana pada tabel 4.2 di atas tentu akan
menghadapi risiko. Oleh karena itu perlu dilakukan identifikasi risiko
yang akan dijelaskan pada bab berikutnya.

84
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
Berdasarkan pada bab sebelumnya telah teridentifikasi Program
Kerja Strategis yang akan dilaksanakan untuk mencapai target
Indikator Kinerja Utama (IKU) dalam rangka mewujudkan Sasaran
Strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yang telah
ditetapkan dalam kurun waktu 5 tahun ke depan. Namun demikian
untuk melaksanakan Program Kerja Strategis tersebut, tentu akan
menghadapi berbagai risiko, oleh karena itu perlu dilakukan analisa
risiko dan mitigasinya.
5.1Identifikasi Risiko
Identifikasi risiko dimaksudkan untuk mengetahui spesifikasi risiko
yang dihadapi sehingga rencana penanganan risiko juga spesifik
dan terarah. Di bawah ini terdapat Jenis Risiko Berdasarkan
Sasaran Strategis yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar dalam mewujudkan Sasaran Strategisnya.

85

85
Tabel 5.1
Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
N SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO

O
1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan 1. Persentase Peningkatan Kunjungan Per - Rendahnya kualitas pelayanan
Tahun
2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien 2. Tingkat Kepuasan Pasien - Buruknya pencatatan
pengaduan
- Buruknya tindaklanjut
pengaduan
3 Terwujudnya peningkatan kerjasama dengan 3. Persentse peningkatan kerjasama Ketidakmampuan menetapkan
stakeholder lain yang berbentuk MoU meliputi prioritas kerjasama dengan
pelayanan, pendidikan, penelitian dan stakeholder
keuangan
4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum 4. Persentase peningkatan kunjungan Tidak tercapainya target yang
prostetik ortetik ditetapkan
5. Persentase peningkatan kunjungan Tidak tercapainya target yang
Fisioterapi ditetapkan
Occupacy Therapy ditetapkan
Latihan Kerja ditetapkan
Rendahnya minat stakeholder
5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi 8. Frekwensi promosi yang terintegrasi
terhadap produk RS

86
Lanjutan Tabel. 5.1
N SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO

O PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL &
ORGANISASI
9. Tingkat Pemenuhan SDM Belum terpenuhinya SDM spesialis
bedah kusta
6 Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan 10. Tingkat Kehadiran Pegawai Rendahnya tingkat kehadiran
kedisiplinan pegawai dokter spesialis
11. Tingkat Capaian SKP Tidak tercapainya target kinerja
7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja BLU Rendahnya Kinerja RS
8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis 13. Tingkat Kehandalan Aset Belum adanya PROTAP
Medis pemeliharaan alat
9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS - Rendahnya kemampuan SDM
yang Berfungsi pengelolaan SIRS
- Terbatasnya ketersediaan
jaringan SIRS
10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU 15. Persentase Realisasi Belanja - Rendahnya pendapatan RS
BLU
- Sering terjadinya perubahan
regulasi
11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio Biaya Operasional Rendahnya pencapaian
terhadap Pendapatan pendapatan operasional terhadap
Operasional biaya operasional

87
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Untuk melihat tingkat setiap risiko yang terdapat pada tabel
5.1 di atas, maka perlu dilakukan penilaian dengan
memperhatikan tingkat kemungkinan terjadinya suatu jenis risiko
dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko
terjadi bagi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin
Chalid Makassar, berikut matriks risiko untuk menentukan tingkat
risiko :
Tabel 5.2
Matriks Penilaian Risiko
Kemungkina Dampak Risiko (Consequences)

n Tidak Mino Mediu Mayo
Malapetaka
(Likelihood) Penting r m r
Kemungkinan
T T E E E
Sangat Besar
Kemungkinan
M T T E E
Besar
Kemungkinan
R M T E E
Sedang
Kemungkinan
R R M T E
Kecil
Kemungkinan
R R M T T
Sangat Kecil
Ket : E = Risiko Ekstrim, T = Risiko Tinggi, M = Risiko Moderat, R = Risiko
Rendah
Berdasarkan tabel di atas maka hasil penilaian risiko setiap
sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar
dapat dilihat pada tabel berikut :

88

88
Tabel 5.3
Penentuan Tingkat Risiko
KEMUNGKINA TINGKA
N DAMPAK WARN
SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO N TERJADI T
O RISIKO A
RISIKO RISIKO
1 Terwujudnya peningkatan akses 1. Jumlah Kunjungan Per - Rendahnya kualitas
Sangat Besar Mayor Ekstrim
pelayanan Tahun pelayanan
2 Terwujudnya peningkatan 2. Tingkat Kepuasan - Buruknya pencatatan
Besar Mayor Ekstrim
kepuasan pasien Pasien pengaduan
- Buruknya tindaklanjut Risiko
Kecil Mayor
pengaduan Tinggi
3 Terwujudnya peningkatan 3. Persentse peningkatan Ketidakmampuan
kerjasama dengan stakeholder kerjasama yang menetapkan prioritas
lain berbentuk MoU meliputi kerjasama dengan Risiko
Sedang Medium
pelayanan, pendidikan, stakeholder Tinggi
penelitian dan
keuangan
4 Terwujudnya pelayanan 4. Persentase peningkatan Tidak tercapainya target
Risiko
Rehabilitasi Kusta dan Umum kunjungan prostetik yang ditetapkan Kecil Mayor
Tinggi
ortetik
5. Persentase peningkatan Tidak tercapainya target Risiko
Kecil Mayor
kunjungan Fisioterapi yang ditetapkan Tinggi
6. Persentase peningkatan Tidak tercapainya target
Risiko
kunjungan Occupacy yang ditetapkan Kecil Mayor
Tinggi
Therapy
7. Persentase peningkatan Tidak tercapainya target Risiko
Kecil Mayor
kunjungan Latihan Kerja yang ditetapkan Tinggi
5 Terwujudnya sistem promosi 8. Frekwensi promosi yang Rendahnya minat Besar Medium Risiko

89
stakeholder terhadap
yang terintegrasi terintegrasi Tinggi
produk RS
Lanjutan tabel 5.3
KEMUNGKIN
N DAMPAK TINGKAT
SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO AN TERJADI WARNA
O RISIKO RISIKO
RISIKO
9. Tingkat Pemenuhan - Belum terpenuhinya
SDM SDM spesialis bedah Besar Malapetaka Ekstrim
kusta
6 Terwujudnya pemenuhan SDM 10. Tingkat - Rendahnya tingkat
dan peningkatan kedisiplinan Kehadiran Pegawai kehadiran dokter Besar Malapetaka Ekstrim
pegawai spesialis
11. Tingkat Capaian - Tidak tercapainya
Besar Mayor Ekstrim
SKP target kinerja
7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja Rendahnya Kinerja RS
Besar Mayor Ekstrim
BLU
8 Terwujudnya peningkatan 13. Tingkat Belum adanya PROTAP
Risiko
kehandalan aset medis Kehandalan Aset pemeliharaan alat Kecil Mayor
Tinggi
Medis
9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase - Rendahnya
Risiko
Perangkat SIRS yang kemampuan SDM Sedang Medium
Tinggi
Berfungsi pengelolaan SIRS
- Terbatasnya
Risiko
ketersediaan Sedang Medium
Tinggi
jaringan SIRS

90
10 Terwujudnya fleksibilitas 15. Persentase - Rendahnya

Besar Mayor Ekstrim
penggunaan anggaran BLU Realisasi Belanja BLU pendapatan RS
- Sering terjadinya Risiko
perubahan regulasi Kecil Minor
Rendah
11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio Biaya Rendahnya pencapaian
Operasional pendapatan operasional
Risiko
terhadap terhadap biaya Sedang Medium
Tinggi
Pendapatan operasional
Operasional

90
Bila hasil penilaian tingkat risiko seperti pada tabel di atas
dimasukkan dalam matriks penilaian tingkat risiko, maka posisi
berbagai risiko dapat dilihat pada tabel matriks risiko di bawah ini :
Tabel 5.4
Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko
Kemungkina Dampak Risiko (Consequences)

n Tidak Mino Mediu Malapetak
Mayor
(Likelihood) Penting r m a
Kemungkinan
1
Sangat Besar
Kemungkinan 2,11,1
8 9,10
Besar 2, 15
Kemungkinan
3,14,16
Sedang
Kemungkinan 4,5,6,
Kecil 7,13
Kemungkinan
Sangat Kecil
Berdasarkan Posisi Risiko pada tabel Matriks Risiko di atas,
nampak bahwa dari 16 (enam belas) risiko yang ada, hanya 1 (satu)
risiko yang berada pada posisi Risiko Rendah yaitu sering terjadinya
perubahan regulasi (q).
5.3 Rencana Mitigasi Risiko
Rencana Mitigasi Risiko didefinisikan berdasarkan hasil
penetapan Posisi Risiko. Rencana Mitigasi Risiko merupakan
upaya nyata yang akan dilaksanakan oleh Rumah Sakit Dr.
Tadjuddin Chalid Makassar untuk menangani kemungkinan dan
dampak risiko tertentu pada sasaran strategis. Rencana mitigasi

91
yang telah disusun diprioritaskan untuk mengendalikan risiko
yang berada dalam kendali Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid
Makassar. Pada tabel berikut menyajikan sasaran strategis, risiko,
tingkat risiko dan rencana mitigasi khususnya untuk level risiko
yang Ekstrim dan Tinggi.

92
Tabel 5.5
Rencana Mitigasi Risiko
RENCANA
N WARN PENANGGUNG
SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO MITIGASI
O A JAWAB
RISIKO
1 Terwujudnya peningkatan 1. Jumlah Kunjungan Per - Rendahnya kualitas Penerapan SPM & Direktorat
akses pelayanan Tahun pelayanan SOP RS Pelayanan
2 Terwujudnya peningkatan 2. Tingkat Kepuasan Pasien - Buruknya pencatatan Pengadaan Formulir Subag TU & Humas
kepuasan pasien pengaduan Pengaduan
- Buruknya tindaklanjut Melakukan Subag TU & Humas
pengaduan tindaklanjut
3 Terwujudnya peningkatan 3. Persentse peningkatan Ketidakmampuan Inventarisasi Subag TU & Humas
kerjasama dengan stakeholder kerjasama yang berbentuk menetapkan prioritas stakeholder
lain MoU meliputi pelayanan, kerjasama dengan berdasarkan prioritas
pendidikan, penelitian dan stakeholder
keuangan
4 Terwujudnya pelayanan Tidak tercapainya target Meningkatkan jumlah Subag TU & Humas
Rehabilitasi Kusta dan Umum 4. Persentase peningkatan yang ditetapkan kunjungan RS dan Instalasi
kunjungan prostetik ortetik melalui pemasaran Promkes
Tidak tercapainya target Meningkatkan jumlah Subag TU & Humas

5. Persentase peningkatan yang ditetapkan kunjungan RS dan Instalasi
kunjungan Fisioterapi melalui pemasaran Promkes
Tidak tercapainya target Meningkatkan jumlah Subag TU & Humas

6. Persentase peningkatan
yang ditetapkan kunjungan RS dan Instalasi
kunjungan Occupacy
melalui pemasaran Promkes
Therapy
7. Persentase peningkatan Tidak tercapainya target Meningkatkan jumlah Subag TU & Humas

93
yang ditetapkan kunjungan RS dan Instalasi

kunjungan Latihan Kerja melalui pemasaran Promkes
Rendahnya minat Mengembangkan Subag TU & Humas

Terwujudnya sistem promosi 8. Frekwensi promosi yang
5 stakeholder terhadap media pemasaran dan Instalasi
yang terintegrasi terintegrasi
produk RS produk yg inovatif Promkes
Lanjutan tabel 5.5
RENCANA
N PENANGGUNG
SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO WARNA MITIGASI
O JAWAB
RISIKO
9. Tingkat Pemenuhan - Belum terpenuhinya Pengadaan SDM Bagian SDM
SDM spesialis bedah kusta dokter spesialis
bedah kusta
6 Terwujudnya peningkatan 10. Tingkat - Rendahnya tingkat Pembinaan Direktorat Pelayanan
kedisiplinan pegawai Kehadiran Pegawai kehadiran dokter terhadap dokter
spesialis spesialis
11. Tingkat Capaian - Tidak tercapainya Pembinaan Bagian SDM
SKP target kinerja terhadap pegawai
7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja Rendahnya Kinerja RS Peningkatan & Direktur Utama
BLU pengembangan
Sumber Daya RS
8 Terwujudnya peningkatan 13. Tingkat Belum adanya PROTAP Menyusun PROTAP Seksi Penunjang
kehandalan aset medis Kehandalan Aset pemeliharaan alat Medik
Medis
9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase - Rendahnya Pelatihan Subag
Perangkat SIRS yang kemampuan SDM Pengembangan SDM

94
Berfungsi pengelolaan SIRS

- Terbatasnya Penambahan Subag Perencanaan
ketersediaan jaringan SIRS & Anggaran
jaringan SIRS
10 Terwujudnya fleksibilitas 15. Persentase - Rendahnya Meningkatkan Bidang Medis
penggunaan anggaran BLU Realisasi Belanja BLU pendapatan RS kunjungan
- Sering terjadinya Koordinasi dengan Subag Pengelolaan &
perubahan regulasi pihak ketiga Mobilisasi Dana
11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio Biaya Rendahnya pencapaian Peningkatan Direktur Utama
Operasional pendapatan operasional kunjungan &
terhadap terhadap biaya perbaikan pola tarif
Pendapatan operasional
Operasional

94
Tabel di atas memberikan gambaran Tingkat Risiko dan Rencana
Mitigasi Risiko serta unit yang bertanggungjawab terhadap
pelaksanaan Rencana Mitigasi Risiko tersebut.

95
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Proyeksi finansial merupakan kondisi ideal yang diharapkan dapat
dicapai pada periode tertentu dimasa yang akan datang. Untuk dapat
mencapai kondisi yang diharapakan, maka hal tersebut sangat
dipengaruhi oleh kondisi internal dan eksternal dari Rumah Sakit
tersebut. Berikut disajikan tabel estimasi pendapatan selama 5 tahun,
estimasi anggaran operasional selama 5 tahun, dan estimasi
anggaran program pengembangan selama 5 tahun serta estimasi
skala tingkat prioritas.
6.1 Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan disusun selama 5 (lima) tahunan
berdasarkan sumber -sumber pendapatan serta estimasi
besarannya selama 5 (lima) tahun, sebagaimana dapat dilihat
pada tabel berikut ini :

96
Tabel 6.1 :
Estimasi Pendapatan Selama 5 (Lima) Tahun
Tahun 2015 - 2019
SUMBER BASELINE ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)

N
PENDAPATA TAHUN
O TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019
N 2014
Dana
1
Pemerintah
34,598,702, 46.330.481.0 54.206.663.00 62.337.662.00 70.441.558.00 79,252,916,00
a. RM
000 00 0 0 0 0
13,059,555, 11.000.000.0 11.550.000.00 12.127.500.00 12.733.875.00 13.217.262.00
b. BLU
000 00 0 0 0 0
Dana
2
Masyarakat
a. - - - - -
b. - - - - -
Kontribusi
3 - - - - -
Unit Kerja
Pemasukan
4 - - - - -
lain-lain
48.108.257 57.330.481. 65.756.663.0 74.465.162.0 83.175.433.0 92.470.178.0
TOTAL
.000 000 00 00 00 00

97
Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk dana
pemerintah yang bersumber dari Rupiah Murni diproyeksikan dari
tahun 2015 – 2019 mengalami peningkatan sekitar 10-15% dari
yang telah ditetapkan dan untuk dana pemerintah yang
bersumber dari dana BLU diproyeksikan meningkat berkisar 5% ,
hal ini disebabkan karena biaya operasional sarana dan
prasarana yang sangat tinggi sedangkan pendapatan yang
berasal dari dana masyarakat, kontribusi unit kerja maupun yang
berasal dari pemasukan lain-lain masih belum dapat dipenuhi.
6.2 Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 (lima)
Tahun
Estimasi angaran operasional disusun selama 5 (lima)
tahunan berdasarkan anggaran operasional serta estimasi
besarannya selama 5 (lima) tahun, sebagaimana dapat dilihat
pada tabel berikut ini :

98
Tabel 6.2 :
Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 (Lima) Tahun
Tahun 2015 – 2019
BASELINE ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)

NO JENIS KEGIATAN TAHUN TAHUN TAHUN TAHUN TAHUN
2014 TAHUN 2019
2015 2016 2017 2018
Gaji dan Tunjangan 22,760,439,00 62,696,647,00
1 30,767,568,000 43,583,910,000 91,272,082,000 134,008,563,000
0 0
Kebutuhan sehari-hari perkantoran 1,971,250,00
2 1,954,430,000 2,109,237,500 2,299,068,875 2,528,975,763 2,908,322,127
0
Pemeliharaan gedung dan gedung
2,987,700,00
3 khusus 1,923,790,000 3,196,839,000 3,484,554,510 3,833,009,961 4,407,961,455
0
Perjalanan dinas 1,415,870,00
5 974,050,000 1,514,980,900 1,651,329,181 1,816,462,099 2,088,931,414
0
Pemeliharaan kendaraan roda 2 dan
210,020,00 244,946,32
6 roda 4 197,350,000 224,721,400 269,440,959 309,857,102
0 6
Pemeliharaan sarana kantor dan
944,481,40
7 gedung 431,850,000 809,810,000 866,496,700 1,038,929,543 1,194,768,975
3
Langganan daya dan jasa 979,692,0
8 774,000,000 840,000,000 898,800,000 1,077,661,200 1,239,310,380
00
Kebutuhan bahan-bahan operasional
2,993,600,00 3,491,435,68
9 rumah sakit 2,498,660,000 3,203,152,000 3,840,579,248 4,416,666,135
0 0
Peningkatan kemampuan SDM 1,358,123,00 1,583,978,85
10 954,190,000 1,453,191,610 1,742,376,740 2,003,733,251
0 5
Pakaian dinas pegawai
11 331,200,000 436,400,000 466,948,000 508,973,320 559,870,652 643,851,250

99
10,039,520,0 13,022,773,00 13,934,367,11 15,188,460,1 16,707,306,16 19,213,402,09

TOTAL
00 0 0 50 5 0

99
Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk anggaran
operasional diproyeksikan dari tahun 2015 – 2019 mengalami
peningkatan sekitar 7-10% dari yang telah ditetapkan.
6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama 5

(lima) Tahun
Estimasi angaran program pengembangan disusun
selama 5 (lima) tahunan berdasarkan angagarn program
pengembangan serta estimasi besarannya selama 5 (lima)
tahun, sebagaimana dapat dilihat pada tabel berikut ini:

100
Tabel 6.3 :
Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama 5 (Lima) Tahun
Tahun 2015 – 2019

N NAMA PROGRAM STRATEGIS TAHUN TAHUN TAHUN TAHUN TAHUN
O 2014 TAHUN 2016
2015 2017 2018 2019
47,587,507,0 57,079,231,0 65,487,825,5 74,172,129,1 82,853,096,8 92,099,491,4
A Pencapaian IKU
00 00 00 25 38 13
Persentase Peningkatan
1
Kunjungan Per Tahun
- Rujukan medik, seleksi kasus &
602,344,000 769,274,000 823,123,180 897,204,266 986,924,693 1,134,963,397
mobilisasi
2 Tingkat Kepuasan Pasien
- Akreditasi RS versi Tahun 2012 344,400,000 42,636,000 45,620,520 49,726,367 54,699,003 62,903,854
Jumlah kerjasama yang
berbentuk MoU meliputi
4
pelayanan, pendidikan,
penelitian dan keuangan
- Advokasi dengan pemerintah di
wil. Binaan, institusi pendidikan dan - - - - - -
keuangan
Kunjungan Prosthetik Ortetik
5 - Rujukan medik, seleksi kasus & - - - - - -
mobilisasi

101

102

O 2014 TAHUN 2016
2015 2017 2018 2019
Kunjungan Fisioterapi
6 - - - - - -
mobilisasi
Kunjungan Ocupacy Therapy
7 - - - - - -
mobilisasi
Kunjungan Latihan Kerja
8 - - - - - -
mobilisasi
Frekwensi promosi yg
9 terintegrasi 246,360,000 333,275,000 356,604,250 388,698,633 427,568,496 491,703,770
- Pemasaran produk unggulan RS
10 Tingkat Kehadiran Pegawai
- Penerapan Reward & 23,062,759,00 30,767,658,70 32,921,394,80 35,884,320,34 39,472,752,37 45,393,665,23
Consequencies 0 0 9 2 6 2
11 Tingkat Capaian SKP - - - - - -
- Penerapan Reward &
Consequencies
Persentase Peningkatan Kinerja
24,630,217,30 30,767,380,84 36,326,844,44 41,223,283,69 44,225,206,29
12 RS 1,707,421,941
0 1 7 2 5
- Performance Dialogue
13 Tingkat Kehandalan Aset Medis
- Kalibrasi alat kesehatan 50,000,000 50,000,000 53,500,000 58,315,000 64,146,500 73,768,475
Persentase Perangkat SIRS yang
14
berfungsi

103
- Pengembangan & Pemeliharaan

354,850,000 373,250,000 399,377,500 435,321,475 478,853,623 550,681,666
SIRS

104

O 2014 TAHUN 2016
2015 2017 2018 2019
Tingkat fleksibilitas penggunaan
15
anggaran BLU
- Peningkatan kualitas pengelolaan &
116,300,000 112,920,000 120,824,400 131,698,596 144,868,456 166,598,724
pelaporan anggaran BLU
Rasio biaya operasional terhadap
16 belanja operasional - - - - - -
- Monitoring & Evaluasi Anggaran

105

O 2014 TAHUN 2016
2015 2017 2018 2019
B Mitigasi Risiko 70,750,000 251,250,000 268,837,500 293,032,875 322,336,163 370,686,587
1 Rendahnya kualitas pelayanan
- Penerapan SPM & SOP RS
Tingkat pengetahuan
2
masyarakat masih rendah
- Sosialisasi kepada masyarakat 10,000,000 10,000,000 10,700,000 11,663,000 12,829,300 14,753,695
3 Buruknya pencatatan pengaduan
- Pengadaan Formulir Pengaduan
Buruknya tindaklanjut
4
pengaduan
- Melakukan tindaklanjut
Ketidakmampuan menetapkan
5 prioritas kerjasama dengan
stakeholders
- Inventarisasi stakeholder
berdasarkan prioritas
Target pelayanan tidak tercapai
6 - Meningkatkan kunjungan RS
melalui pemasaran
Rendahnya minat stakeholder
terhadap produk RS
7 35,750,000 41,250,000 44,137,500 48,109,875 52,920,863 60,858,992
- Mengembangkan media pemasaran
yang inovatif
Rendahnya tingkat kehadiran
dokter spesialis
8
- Pembinaan terhadap dokter
spesialis

106

O 2014 TAHUN 2016
2015 2017 2018 2019
Rendahnya kinerja RS
9 - Peningkatan & Pengembangan
Sumber Daya RS
Belum adanya PROTAP
10
pemeliharaan alat
- Menyusun PROTAP
Rendahnya kemampuan SDM
11
pengelolaan SIRS
- Pelatihan
Terbatasnya ketersediaan
12
jaringan SIRS
- Penambahan jaringan SIRS 25,000,000 200,000,000 214,000,000 233,260,000 256,586,000 295,073,900
13 Rendahnya pendapatan RS
- Meningkatkan jumlah kunjungan RS
melalui pemasaran
Sering terjadinya perubahan
14
regulasi
- Koordinasi dengan pihak ketigas
Rendahnya pencapaian
15 pendapatan operasional
terhadap biaya operasional
- Peningkatan kunjungan &
perbaikan pola tarif
47,658,257,0 57,330,481,0 65,756,663,0 74,465,162,0 83,175,433,0 92,470,178,0
TOTAL 00 00 00 00 00 00

105
Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk anggaran
program pengembangan diproyeksikan dari tahun 2015 – 2019
mengalami peningkatan sekitar 10% - 15% dari yang telah
ditetapkan.
6.4 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan Rumah Sakit disusun berdasarkan dari
perbandingan estimasi pendapatan dan anggaran pengeluaran.
Melalui perbandingan ini dapat diketahui bahwa keadaan posisi
keuangan Rumah Sakit masih stabil, jika estimasi pendapatan
yang bersumber dari Rupiah Murni dapat tercapai, akan tetapi
jika estimasi pendapatan yang bersumber dari Rupiah Murni
tidak dapat tercapai maka program kerja startegis dari RSK. Dr.
Tadjuddin Chalid tidak maksimal dapat terwujud. Adapun skala
tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja startegis,
sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai, yakni
sebagai berikut:
Tabel 6.4 :
Skala Tingkat Prioritas Masing-masing Program Kerja
Strategis
Tahun 2015 – 2019
NO PROGRAM KERJA STRATEGIS

A Pencapaian IKU
1 Persentase peningkatan kunjungan RS
- Rujukan medik, seleksi kasus & mobilisasi
2 Jumlah kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan,
pendidikan, penelitian dan keuangan
- Advokasi dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan
keuangan
3 Frekwensi promosi yang terintegrasi

106
- Pemasaran Produk unggulan RS

4 Tingkat Kehadiran & Capaian SKP
- Penerapan Reward & Consequencies
5 Persentase Peningkatan Kinerja RS
- Performance Dialogue
6 Tingkat Kehandalan Aset Medis
- Kalibrasi alat kesehatan
Berdasarkan tabel diatas dapat dijelaskan bahwa Program
Frekwensi Promosi yang terintegrasi diupayakan sebagai skala
prioritas beroperasinya Rumah Sakit, kemudian diiikuti dengan
program kehandalan alat kesehatan yang akan berdampak pada
penghasilan Rumah Sakit. Selanjutnya dikuti dengan program
persentase peningkatan kunjungan rumah sakit, program
penerapan Reward & Consequencies, program rujukan medik,
seleksi kasus & mobilisasi, dan program advokasi dengan wilayah
binaan yang dimana akan berdampak pada pengembangan
tugas pokok dan fungsi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid sebagai
Rumah Sakit Pembina Kawasan Timur Indonesia dalam bidang
rehabilitasi kusta.

Latar Belakang RSB

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Latar Belakang RSB

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

1

Rumah sakit merupakan suatu fasilitas pelayanan

kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan

rawat jalan, oleh karena itu pelayanan yang berkualitas

merupakan suatu keharusan dan mutlak dipenuhi oleh suatu

rumah sakit. Salah satu upaya dalam meningkatkan kualitas

pelayanan terhadap masyarakat adalah meningkatkan kinerja

rumah sakit secara profesional dan mandiri.

Dalam rangka meningkatkan kinerja yang profesional dan

mandiri tentunya rumah sakit harus mempunyai perangkat

strategis yang dapat menjadi panduan untuk mengendalikan

dan mengarahkan organisasi dalam mewujudkan visi dan misi

serta tujuan rumah sakit.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu

perangkat strategis manajemen yang dapat digunakan untuk

melakukan proyeksi dan analisa bagi pengambil keputusan

dan kebijakan pada kondisi 5 – 10 tahun ke depan, sehingga

Rencana Strategis Bisnis (RSB) dapat menjadi pedoman

strategis untuk mempertajam rencana-rencana yang

diharapkan dalam menentukan arah, tujuan dan sasaran

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

rumah sakit sangat penting menyusun Rencana Strategis

Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu.

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar merupakan

salah satu rumah sakit khusus kusta yang menjadi Rumah

Sakit Pembina dan sekaligus sebagai pusat rujukan kusta di

Kawasan Timur Indonesia sesuai SK Menteri Kesehatan Nomor

270/MENKES/SK/VI/1985. Dalam melaksanakan tugas pokok

dan fungsi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

menghadapi tantangan yang berat karena perkembangan

jaman di mana kompetitor semakin banyak dan ketat serta

adanya tuntutan masyarakat akan pelayanan yang

berkualitas, sehingga menuntut Rumah Sakit Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar untuk melakukan perubahan dari internal

tanpa mengabaikan lingkungan eksternal.

Pada kondisi saat ini, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar memiliki kesempatan yang sangat besar untuk

melakukan pengembangan pelayanan karena selain sebagai

Rumah Sakit Pembina Kusta di Kawasan Timur Indonesia juga

adanya berbagai fasilitas antara lain sebagai instansi

Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum (PPK-BLU) sesuai SK Menteri Keuangan

Nomor 2/KMK.05/2010; memiliki ijin untuk membuka

pelayanan umum (SK Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Kementerian Kesehatan No. HK.03.05/I/2835/10); Perubahan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

Organisasi dan Tata Kelola Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar (Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 009 Tahun

Untuk mengoptimalkan kekuatan yang ada, maka Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus memiliki

perangkat strategis yaitu Rencana Strategis Bisnis (RSB)

yang dapat menjadi pedoman untuk meraih kesuksesan

dalam memberikan pelayanan kusta maupun umum yang

paripurna kepada masyarakat.

1.2Tujuan Rencana Strategi Bisnis (RSB)

a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas

tindakan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

selama Tahun 2015 – 2019;

b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan

pengembangan mutu kelembagaan Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar;

c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan

misi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam