Buku Ajar - MSDM d4 Mbi - 2017

MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
POLITEKNIK NEGERI BALI
Disusun oleh
I Wayan Siwantara, SE, MM
PRODI MANAJEMEN BISNIS INTERNASIONAL

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA
POLITEKNIK NEGERI BALI
2017
PRAKATA
Puji syukur penulis panjatkan ke kadirat Tuhan Yang Maha Esa/ Ida
Sangyang Widhi Wasa karena atas karunia-Nya penulis dapat
menyelesaikan buku ajar ini.
Buku ajar ini dimaksudkan untuk membantu mahasiswa dalam

mempelajari dan mendalami Manajemen Sumber Daya Manusia. Mudah-
mudahan buku ajar ini dapat menjadi pegangan bagi rekan-rekan pengajar
dan mahasiswa dalam proses belajar mengajar.
Dengan segala kerendahan hati, penulis memohon bantuan rekan-

rekan pengajar, mahasiswa dan seluruh pembaca untuk memberikan
masukan-masukan untuk penyempurnaan buku ajar ini, baik yang
menyangkut materi, contoh-contoh yang relevan, maupun desain (lay-out).
Akhirnya, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya

kepada semua pihak yang telah membantu dalam penulisan buku ajar ini,
baik secara langsung maupun tidak langsung.
Denpasar, Pebruari 2017
Penulis
i
DAFTAR ISI
Halaman
PRAKATA ……………………………………………………………………… i
DAFTAR ISI ……………………………………………………………………. ii
DAFTAR TABEL ……………………………………………………………….. v
DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………………. vi
BAB 1 PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA …. 1

1.1 Tujuan Pembelajaran ………………………………………….. 1
1.2 Pendahuluan …………………………………………………… 1
1.3 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ……………. 2
1.4 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ………… 3
1.5 Lingkungan Manajemen SDM ……………………………….. 5
1.6 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia ……………. 7
1.7 Rangkuman …………………………………………………….. 11
1.8 Bacaan Lebih Lanjut …………………………………………… 12
1.9 Soal Latihan …………………………………………………….. 12
BAB 2 ANALISIS PEKERJAAN …………………………………………… 13

2.2 Pengertian Analisis Pekerjaan ………………………………... 13
2.3 Manfaat Analisis Pekerjaan …………………………………... 14
2.4 Tahap-tahap Pelaksanaan Analisis Pekerjaan ……………… 16
2.5 Rangkuman …………………………………………………….. 19
2.6 Bacaan Lebih Lanjut……………………………………………. 20
2.7 Soal Latihan …………………………………………………….. 20
BAB 3 ANALISIS KEBUTUHAN SDM …………………………………... 22

3.2 Pendahuluan …………………………………………………… 22
3.3 Langkah-langkah dalam Analisis Kebutuhan SDM ………... 22
3.4 Rangkuman ……………………………………………………... 28
3.6 Soal Latihan …………………………………………………….. 29
BAB 4 PEREKRUTAN, SELEKSI, ORIENTASI, DAN PENEMPATAN

SDM …………………………………………………………………… 32
4.2 Perekrutan SDM ………………………………………………... 32
4.3 Seleksi SDM …………………………………………………….. 41
4.4 Orientasi SDM …………………………...................................... 50
4.5 Penempatan SDM………………………………………………. 52
4.6 Rangkuman ……………………………………………………... 54
ii
4.8 Soal Latihan …………………………………………………….. 55
BAB 5 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM ……………............ 56

5.2 Pendahuluan …………………………………………………… 56
5.3 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM ………………… 57
5.4 Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan SDM ……………. 58
5.5 Peserta Pelatihan dan Pengembangan SDM ………………… 59
5.6 Instruktur atau Pelatih ………………………………………… 60
5.7 Metode Pelatihan dan Pengembangan SDM ………………... 60
5.8 Waktu dan Tempat Pembelajaran …………………………… 63
5.9 Pelaksanaan Pembelajaran ……………………………………. 63
5.10 Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan SDM ……. 64
5.11 Rangkuman …………………………………………………….. 65
5.12 Soal Latihan …………………………………………………….. 66
BAB 6 PENILAIAN KINERJA ……………………………………………… 68

6.2 Pendahuluan …………………………………………………… 68
6.3 Tujuan Penilaian Kinerja ……………………………………… 69
6.4 Indikator Kinerja ………………………………………………. 70
6.5 Pihak-pihak Yang Melakukan Penilaian Kinerja …………… 71
6.6 Aspek-aspek Yang Dinilai ……………………………………. 72
6.7 Metode Penilaian Kinerja ……………………………………... 75
6.8 Rangkuman ……………………………………………………... 84
6.10 Soal Latihan …………………………………………………….. 86
BAB 7 KOMPENSASI ………………………………………………………... 87

7.2 Pendahuluan …………………………………………………… 87
7.3 Jenis-jenis Kompensasi ………………………………………... 87
7.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi ………….. 88
7.5 Penentuan Kompensasi Berdasarkan Evaluasi Pekerjaan … 89
7.6 Program Insentif………………………………………………... 96
7.7 Program Tunjangan …………………………………………… 99
7.8 Rangkuman …………………………………………………….. 99
7.9 Soal Latihan …………………………………………………….. 101
BAB 8 MOTIVASI ……………………………………………………………. 102

8.2 Pendahuluan …………………………………………………… 102
iii
8.3 Teori-teori Motivasi ……………………………………………. 102
8.4 Rangkuman …………………………………………………….. 109
8.6 Soal Latihan …………………………………………………….. 110
BAB 9 PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA ……………………………… 112

9.2 Pendahuluan …………………………………………………… 112
9.3 Alasan-alasan Pemutusan Hubungan Kerja ………………… 112
9.4 Uang Pesangon, Uang Penghargaan Masa Kerja, Dan Uang
Penggantian Hak Yang Seharusnya Diterima ………………. 114
9.5 Rangkuman …………………………………………………….. 115
9.7 Soal Latihan …………………………………………………….. 116
DAFTAR PUSTAKA
iv
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 7.1 Contoh Evaluasi Pekerjaan dengan Rangking Method …………. 90
Tabel 7.2 Contoh Kisaran Gaji Untuk Masing-masing Kelas Pekerjaan… 92
Tabel 7.3 Contoh Derajat dan Kriteria Faklor-faklor Pekerjaan …………. 94
Tabel 7.4 Poin Untuk Masing-masing Kriteria Sub Faktor Pekerjaan …... 95
Tabel 7.5 Contoh Kriteria, Derajat, dan Poin Untuk Pekerjaan Sekretaris 95
v
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 6.1 Contoh Formulir Penilaian Skala Peringkat ………………… 76
Gambar 6.2 Contoh Penilaian Kinerja dengan Metode Perbandingan

Antar Karyawan ………………………………………………… 77
Gambar 6.3 Contoh Formulir Penilaian Metode Skala Grafis ……………. 78
Gambar 6.4 Contoh Formulir Penilaian Metode Daftar Periksa (Cheklist) 80
Gambar 6.5 Contoh Formulir Metode Penilaian Manajemen Berdasarkan

Sasaran …………………………………………………………… 83
Gambar 6.6 Contoh Penilaian Kinerja Berbasis Web………………………. 84
Gambar 8.1 Hirarki Kebutuhan Maslow ……………………………………. 103
vi
vii
BAB 1
DASAR-DASAR
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Tujuan Pembelajaran
Setelah pembahasan bab ini, mahasiswa diharapkan mampu:
1) Menjelaskan peranan SDM dan MSDM dalam organisasi;
2) Mendefinisikan MSDM;
3) Menjelaskan fungsi-fungsi MSDM;
4) Mengidentifikasi dan menjelaskan lingkungan MSDM;
5) Mengidentifikasi dan menjelaskan tantangan MSDM.
1.1 Pendahuluan
Dalam masyarakat modern di era globalisasi sekarang ini, organisasi bisnis
dituntut menghadapi persaingan yang sangat kompetitif baik untuk pasar
dalam negeri maupun pasar luar negeri atau internasional. Salah satu
antisipasi dunia industri untuk menjawab era globalisasi dan persaingan
yang semakin kompetitif adalah melalui pengembangan sumber daya
manusia (SDM) agar lebih kompeten pada bidangnya. Karena SDM adalah
merupakan keunggulan kompetitif bagi suatu organisasi. Keunggulan
kompetitif merupakan kemampuan suatu organisasi memperoleh
keunggulan pasar atas pesaingnya.
SDM memegang peranan yang sangat penting dalam aktivitas bisnis
karena SDM merupakan pelaksana dari fungsi-fungsi bisnis seperti
pemasaran, produksi/operasi, keuangan, sistem informasi dan administrasi.
Berhasil atau gagalnya pelaksanaan dari fungsi-fungsi bisnis suatu
perusahaan sangat tergantung dari kualitas SDM-nya. Karena
bagaimanapun canggihnya suatu teknologi dan berbagai sistem komputer
yang dipergunakan dalam operasional perusahaan, namun faktor manusia
tetap merupakan unsur kunci dalam pengoperasian teknologi dan sistem
tersebut. Tidak ada satupun dari teknik atau metode manajemen akan
efektif tanpa ada unsur manusia yang mengatur atau tanpa dilaksanakan
oleh SDM yang kompeten.
Perekrutan, seleksi, penempatan, dan pengembangan SDM dalam
sebuah organisasi adalah tugas penting dari Manajemen Sumber Saya
Manusia (MSDM). Tugas MSDM yang lain adalah memadukan dan
menyelaraskan kepentingan perusahaan dengan kepentingan karyawan,
serta kepentingan perusahaan dengan kepentingan masyarakat atau
pemerintah (melalui undang-undang ketenaga kerjaan). Tugas yang lebih
MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 1

penting lagi adalah membuat suasana kerja, kebijakan kompensasi (balas
jasa) dan lainnya agar karyawan merasa nyaman dan senang bekerja.
MSDM perlu membuat konsep antara kepentingan perusahaan dan
karyawan. Karyawan merasa senang dan perusahaan berkembang. Hal ini
yang membuat tugas MSDM bertambah berat. Karyawan sebagai manusia
beserta segala keinginannya perlu dipenuhi perusahaan agar ketenangan
kerja dapat tercipta. Oleh karena itu bidang MSDM sangat dituntut untuk
mengetahui bidang psikologi, sosiologi, anthropologi, ekonomi dan
manajemen serta perubahan-perubahan pandangan masyarakat.
Peran MSDM dalam aspek administratif dapat menurun ketika
teknologi digunakan untuk banyak tujuan administratif, seperti mengelola
data karyawan dan memperbolehkan karyawan untuk mendapatkan
informasi tentang program penilaian kinerja, program pelatihan, dan
program-program lainnya. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi
(Internet) telah menurunkan peran MSDM dalam pemeliharaan data
karyawan karena semakin meningkatnya pelayanan diri bagi karyawan.
Pelayanan diri (self-service) mengacu pada pemberian akses informasi online
kepada karyawan tentang masalah-masalah SDM seperti pelatihan,
kompensasi, survey sikap karyawan, dan sebagainya.
Alih daya (outsourcing) terhadap peran administratif juga dapat
terjadi. Alih daya (outsourcing) mengacu pada praktik untuk memiliki jasa
yang disediakan oleh perusahaan lain (penyedia pihak ketiga atau
konsultan) yang menyediakan jasa. Para penyedia jasa alih daya
menyediakan jasa perekrutan, penggajian, pelatihan, manajemen data, serta
pemberhentian karyawan. Alasan utama perusahaan melakukan alih daya
adalah efisiensi dan lebih memfokuskan diri pada masalah-masalah
strategis dalam aktivitas bisnis.
1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Berikut ini akan dikemukakan beberapa pengertian tentang manajemen
sumber daya manusia yang dikemukakan oleh beberapa penulis, untuk
memperjelas pemahaman kita tentang manajemen sumber daya manusia.
Menurut Simamora (2006), Manajemen Sumber Daya Manusia (Human
Resources Management) adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian,
pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau
kelompok karyawan. Dessler (2008) mendefinisikan bahwa Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan
memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan
kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan. Selanjutnya
Rivai (2009), menyatakan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu
(pegawai/karyawan).
Berdasarkan beberapa pengertian di atas maka dapat didefinisikan
bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah pengelolaan kegiatan

pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pemeliharaan, dan
pemutusan hubungan kerja, dalam upaya pendayagunaan sumber daya
individu karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, karyawan, dan
masyarakat.
1.4 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Secara umum fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dapat
dikelompokkan menjadi fungsi manajerial dan fungsi operasional.
1) Fungsi managerial Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi manajerial Manajemen Sumber Daya Manusia adalah merupakan
fungsi dasar dari setiap manajer, yaitu sebagai berikut.
a) Perencanaan (planning), yaitu penentuan dari apa yang harus
dilakukan dan bagaimana melakukannya. Karena itu perencanaan
menjadi suatu masalah pembuatan keputusan dari sekian alternatif.
Manajer harus mempunyai pengetahuan mengenai kesempatan yang
timbul dan harus mempunyai kemampuan menciptakan kesempatan
dan mengembangkan kesempatan. Keputusan harus diambil,
misalnya mengenai perencanaan produksi, pemasaran dan tingkat
upah yang harus dibayarkan. Manajer sumber daya manusia perlu
menyusun program ketenaga kerjaan seperti, perencanaan kebutuhan
tenaga kerja untuk unit operasi yang ada. Dengan sendirinya setiap
manajer dituntut berperan serta aktif, sesuai dengan bidangnya
dalam bidang sumber daya manusia.
b) Pengorganisasian (organization), yaitu meliputi penentuan aktivitas-
aktivitas guna mencapai sasaran yang ditetapkan, pengelompokan
aktivitas secara logis, dan akhirnya menugaskan seseorang untuk
melaksanakan pekerjaan yang dirancang tersebut. Pengorganisasian
perusahaan telah menentukan fungsi-fungsi sumber daya manusia
yang diperlukan guna mencapai tujuan. Manajer sumber daya
manusia harus merancang organisasi dengan susunan berbagai
hubungan pekerjaan dan hubungan karyawan dengan peralatan
produksi. Karena rumitnya hubungan antara pekerjaan yang satu
dengan yang lainnya dalam hal wewenang, maka manajer sumber
daya manusia harus memberikan penjelasan secara rinci wewenang
dan tanggung jawab dalam setiap pekerjaan.
c) Pengarahan (directing), yaitu mencakup pemberian motivasi dan
bimbingan kepada bawahan untuk mencapai sasaran. Manajer harus
mempunyai pengetahuan mengenai teknik-teknik bimbingan yang
efektif dan menggunakannya supaya prestasi bawahan meningkat.
Pada umumnya, karyawan akan melaksanakan pekerjaan lebih baik
bila mengetahui apa yang diharapkan dari mereka dan terlatih baik
dalam pelaksanaan pekerjaan itu. Karyawan senang mempunyai
pengetahuan secara mendalam tentang pekerjaannya dan pekerjaan
tersebut cocok dengan pengetahuan yang dimiliki. Perintah seorang
manajer untuk melaksanakan suatu pekerjaan biasanya tidak

mendatangkan hasil yang maksimum, karyawan merasa lebih senang
bila wewenang dilimpahkan pada mereka,dan mereka akan berusaha
berkembang sesuai dengan wewenang yang dimiliki tersebut. Jadi
seorang manajer harus bisa mengembangkan suatu metode perintah
terhadap karyawan, sehingga karyawan merasa tidak terpaksa untuk
melakukannya.
d) Pengawasan (controlling), yaitu mendorong suatu pekerjaan yang
dilakukan agar sesuai dengan rencana. Dorongan pada pekerjaan
supaya sesuai dengan rencana selalu berarti penentuan siapa
bertanggung jawab atas penyimpangan dari rencana, dan mengambil
langkah yang perlu agar karyawan merubah kerja mereka. Meskipun
banyak alat-alat bantu untuk pengawasan ini, pada dasarnya
segalanya dikendalikan seorang manajer. Jadi fungsi pengawasan
adalah fungsi yang berkaitan dengan pengaturan berbagai kegiatan
agar sesuai dengan rencana personalia, produksi, pemasaran dan
keuangan, yang telah dirumuskan secara cermat sebelumnya. Fungsi
manajemen ini merupakan fungsi dasar seorang manajer untuk
mengatur mulai dari perencanaan hingga tercapainya tujuan
perusahaan.
2) Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia dalam melaksanakan tugas-tugas,
wewenang dan kewajibannya hendaknya mengacu pada fungsi
operasional ini yaitu sebagai berikut:
a) Pengadaan tenaga kerja (procurement), merupakan suatu fungsi dari
Manajemen Sumber Daya Manusia untuk memperoleh jenis dan
jumlah tenaga kerja yang tepat agar tercapainya tujuan organisasi.
Fungsi ini berhubungan dengan penentuan kualifikasi tenaga kerja
yang dibutuhkan, jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan, sumber
tenaga kerja, metode perekrutan, metode seleksi, serta penempatan
tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan agar terjadi efisiensi
biaya sekaligus tercapainya tujuan perusahaan. Penentuan jumlah
dan jenis kompetensi yang harus dipenuhi tenaga kerja harus
berdasarkan analisis pekerjaan yang telah dibuat. Proses pengadaan
tenaga kerja memerlukan banyak kegiatan yang dirancang
departemen sumber daya manusia (personalia) seperti: pemeriksaan
formulir-formulir lamaran, tes psikologi, tes pengetahuan,
wawancara, pemeriksaan referensi, dan tes kesehatan.
b) Pengembangan (development), dilakukan untuk meningkatkan
keahlian dan pengetahuan karyawan, melalui pendidikan dan
pelatihan di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan.
Pengembangan juga diharapkan akan mengubah perilaku karyawan,
sehingga pengetahuan dan ketrampilan serta perilaku dapat
mencapai standar tertentu sesuai dengan tuntutan pekerjaan.

c) Kompensasi (compensation), dirumuskan untuk dapat memberikan
balas jasa yang adil dan layak kepada karyawan atas sumbangan
tenaga dan pikiran karyawan dalam upaya mencapai tujuan
perusahaan. Pada negara maju ada kecenderungan berkurangnya arti
penghasilan bentuk uang bagi karyawan dalam bekerja, tetapi dalam
negara berkembang khususnya Indonesia arti penghasilan dalam
bentuk uang bagi karyawan masih memegang peranan sangat
penting, terutama karyawan menengah ke bawah. Banyak faktor
yang mempengaruhi penentuan kompensasi ini, sehingga menjadi
masalah yang sulit, karena masalah internal dan eksternal
merupakan pertimbangan.
d) Integrasi (integration), merupakan persoalan rumit bagi manajemen
sumber daya manusia, karena harus menyelaraskan berbagai
kepentingan yang ada dalam suatu perusahaan, yaitu kepentingan
perusahaan (pemegang saham/ pemilik perusahaan), karyawan, dan
masyarakat. Dengan demikian setiap pembuatan kebijakan yang
menyangkut kepentingan perusahaan, harus mempertimbangkan
kepentingan karyawan dan masyarakat, agar tidak terjadi hambatan
dalam mencapai tujuan perusahaan.
e) Pemeliharaan (maintenance), merupakan upaya untuk
mempertahankan karyawan agar tidak keluar dari perusahaan atau
pindah ke perusahaan lain. Pemeliharaan karyawan dapat dilakukan
melalui komunikasi yang baik antara atasan dengan bawahan,
lingkungan kerja nyaman, pelayanan kesehatan, program-program
kesejahteraan karyawan, serta jaminan sosial tenaga kerja
(jamsostek).
f) Pemutusan hubungan kerja (separation), dapat ditimbulkan oleh
tindakan indisipliner karyawan, atau karyawan telah mencapai batas
umur tertentu (pensiun). Fungsi ini dijalankan sesuai dengan
prosedur yang berlaku (peraturan pemerintah) untuk pemutusan
hubungan kerja, sehingga tidak akan merugikan perusahaan maupun
karyawan dan tidak bertentangan dengan perundang-undangan
yang berlaku.
1.5 Lingkungan Manajemen SDM

Secara garis besarnya lingkungan Manajemen SDM dapat dikelompokkan
menjadi lingkungan eksternal dan lingkungan internal organisasi.
1) Lingkungan Eksternal, adalah merupakan kekuatan-kekuatan utama di
luar organisasi yang memiliki potensi untuk mempengaruhi
keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Lingkungan
eksternal dapat dikelompokkan menjadi lingkungan makro eksternal
dan lingkungan mikro eksternal.
Kekuatan-kekuatan yang termasuk dalam lingkungan makro
eksternal adalah sebagai berikut:

a) Lingkungan teknologi, yaitu menggambarkan tentang pengetahuan,
metode dan teknik saat ini yang terkait dengan produksi barang dan
jasa, serta aktivitas organisasi lainnya.
b) Lingkungan ekonomi, yaitu kondisi perekonomian suatu negara
atau global yang mempengaruhi kegiatan organisasi dalam sistem
produksi, distribusi, dan pemasaran barang dan jasa.
c) Lingkungan politik/hukum, yaitu sistem hukum dan pemerintahan
sebagai hasil dari proses politik di tempat beroperasinya sebuah
organisasi.
e) Lingkungan sosial-budaya, yaitu sikap, nilai, norma, kepercayaan,
perilaku, gaya hidup dan kecendrungan demografis yang
merupakan karakteristik suatu wilayah geografis tertentu.
f) Lingkungan global, yaitu perkembangan di negara-negara lain di
luar tempat beroperasinya sebuah organisasi yang berpotensi
mempengaruhi organisasi tersebut.
Kekuatan-kekuatan atau para pelaku yang termasuk dalam
lingkungan mikro eksternal adalah sebagai berikut:
a) Konsumen atau pelanggan, yaitu individu atau organisasi yang
membeli barang dan jasa organisasi.
b) Pesaing, yaitu organisasi lain yang menawarkan atau memiliki
potensi tinggi untuk menawarkan barang atau jasa tandingan.
c) Pemasok, yaitu organisasi dan individu yang memasok sumber daya
yang diperlukan oleh organisasi untuk menjalankan kegiatannya.
d) Penawaran tenaga kerja, yaitu individu-individu yang mempunyai
kemungkinan untuk dipekerjakan oleh organisasi.
e) Lembaga Pemerintah, yaitu lembaga yang menyediakan
jasa/layanan dan memantau kepatuhan terhadap hukum dan
peraturan di tingkat daerah dan nasional.
f) Lembaga keuangan, yaitu lembaga yang menyediakan jasa keuangan
organisasi.
g) Media, yaitu lembaga yang menyebarluaskan informasi ke
masyarakat.
2) Lingkungan Internal, yaitu faktor-faktor atau kondisi umum yang
berada di dalam suatu organisasi yang mempengaruhi manajemen
organisasi, yaitu antara lain:
a) Pemegang saham dan dewan direksi, yaitu individu atau kelompok
yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi atau
menentukan kebijakan organisasi.
b) Pekerja, yaitu individu-individu yang bekerja dalam organisasi.
c) Kebijakan, yaitu suatu pedoman yang ditetapkan untuk memberikan
arah pengambilan keputusan.

d) Budaya organisasi, yaitu sistem nilai, kepercayaan, dan kebiasaan
yang dianut bersama di dalam sebuah organisasi.
1.6 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia dalam menjalankan fungsinya akan
banyak menghadapi tantangan. Tantangan ini timbul karena organisasi
mengejar berbagai sasaran yang hendak dicapai. Untuk mencapai sasaran
ini akan dilakukan berbagai kebijakan dan tindakan, dan ini tentu akan
berakibat terhadap kegiatan operasional/produksi, keuangan, pemasaran
serta sumber daya manusia.
Pembenahan terhadap bagian sumber daya manusia (personalia)
hanya merupakan salah satu sasaran perusahaan untuk mencapai sasaran
perusahaan secara keseluruhan. Inilah merupakan tantangan yang dihadapi
perusahaan untuk mencapai sasaran secara keseluruhan. Karena tantangan
yang ditimbulkan oleh sumber daya manusia merupakan persoalan yang
paling rumit dalam perusahaan. Tantangan-tantangan itu jika dikelola
dengan efektif bisa menjadi opportunity (peluang), dan jika tidak, bisa
menjadi threat (ancaman). Manajer perusahaan harus memperbaiki weakness
(kelemahan) dan memanfaatkan strength (kekuatan) untuk menghadapi
berbagai macam tantangan.
Tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dapat dikategorikan
dalam 2 jenis yaitu tantangan dari dalam perusahaan dan tantangan dari
luar perusahaan.
1) Tantangan Dari Dalam Perusahaan
Dari dalam perusahaan akan timbul tantangan akibat adanya berbagai
kepentingan yang berbenturan antara perusahaan dengan pekerja
(pekerja pabrik, supervisor, manajer). Manajer SDM harus berada
diantara kedua kepentingan ini. Keseimbangan antara kedua
kepentingan ini harus diperhatikan, agar perusahaan dapat mencapai
tujuannya secara sukses.
Tantangan dari dalam perusahaan ini antara lain:
a) Serikat pekerja
Serikat pekerja merupakan tantangan yang paling nyata dalam
perusahaan. Antara perusahaan dengan serikat pekerja akan
dilakukan penandatanganan perjanjian kerja yang mengatur berbagai
kewajiban kedua pihak. Persyaratan kerja yang termasuk dalam
perjanjian kerja meliputi kondisi kerja, jam kerja, kompensasi, serta
jaminan sosial tenaga kerja. Perjanjian ini otomatis mambatasi gerak
langkah manajemen sumber daya manusia dalam membuat
kebijaksanaan, karena kebijakan harus sesuai dengan perjanjian kerja
yang telah disepakati.

b) Keragaman tenaga kerja
Para manajer dihadapkan pada keragaman tenaga kerja yang
semakin meningkat, antara lain keragaman ras, etnis, gender, dan
pekerja asing. Keragaman ini mempunyai beberapa implikasi
terhadap MSDM. Pertama, organisasi perlu menangani prasangka
rasial, etnik dan yang lainnya serta sensitivitas kultural perbedaan
bahasa. Kedua, semakin bertambahnya tenaga kerja wanita
mengharuskan organisasi memberikan kesempatan yang sama untuk
memduduki posisi penting dalam organisasi. Untuk menghadapi
keragaman tenaga kerja ini, para manajer/pimpinan harus
mengembangkan sejumlah keterampilan baru, antara lain:
(1) Berkomunikasi secara efektif dengan karyawan dari latar
belakang budaya yang beragam.
(2) Membina dan mengembangkan karyawan dari latar belakang
pendidikan, etnik, kemampuan fisik, dan ras yang berbeda.
(3) Menciptakan lingkungan kerja yang membuat karyawan nyaman
untuk berkreasi dan berinovasi.
c) Desentralisasi
Dalam struktur organisasi tradisional, kebanyakan keputusan
penting dilakukan oleh pimpinan puncak dan diimplementasikan
oleh lapisan yang lebih rendah. Bentuk organisasi dari atas ke bawah
(top-down) mulai ditinggalkan oleh banyak organisasi, karena di
samping mahal untuk menjalankannya juga terkesan kaku karena
kurang fleksibel dalam menghadapi perubahan lingkungan yang
berjalan cepat. Bentuk organisasi ini secara berangsur-angsur
digantikan dengan desentralisasi, yang mengalihkan tanggung jawab
dan otoritas mengambil keputusan dari pimpinan pusat ke pimpinan
wilayah atau cabang. Internet membantu suatu organisasi melakukan
desentralisasi dengan meningkatkan aliran komunikasi diantara
pekerja. Manajemen SDM dituntut memiki peran penting dalam
meningkatkan fleksibilitas organisasi dengan melakukan
restrukturisasi organisasi.
d) Perampingan (downsizing)
Pengurangan secara periodik tenaga kerja dalam suatu organisasi
yang sering disebut dengan perampingan (downsizing) sebagai akibat
dari kemajuan teknologi yang digunakan oleh perusahaan telah
menjadi tren dalam dekade ini. Dengan adanya kebijakan ini
mengakibatkan MSDM harus merancang formulasi pengurangan
karyawan (rasionalisasi) yang dapat menguntungkan semua pihak,
baik pihak perusahaan maupun karyawan.
e) Produktivitas pekerja
Produktivitas merupakan ukuran besaran nilai tambah yang
diberikan pekerja secara individual terhadap barang atau jasa yang

dihasilkan organisasi. Dua hal penting yang mempengaruhi
produktivitas kerja adalah kemampuan dan motivasi. Kemampuan
karyawan diawali dari proses rekrutmen dan seleksi dan selanjutnya
dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan pengembangan karyawan.
Hal ini adalah merupakan tugas dari MSDM untuk merekrut tenaga
kerja yang kompeten dan melatih serta mengembangkannya untuk
bisa mencapai produktivitas yang tinggi. Sedangkan motivasi adalah
hasrat seseorang untuk melakukan suatu tindakan dalam upaya
untuk mencapai tujuan. Motivasi memberi energi dan mengarahkan
prilaku. Beberapa faktor kunci yang mempengaruhi karyawan
anatara lain: pekerjaan yang sesuai dengan kompetensi,
penghargaan/imbalan, memenuhi hak-hak karyawan dan mengelola
disiplin. Tantangan bagi MSDM adalah meningkatkan motivasi kerja
karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya.
2) Tantangan dari Luar Perusahaan

Dari luar perusahaan akan dihadapi tantangan yang berkaitan dengan
kebijakan pemerintah tentang ketenaga kerjaan, gejolak perekonomian
yang terjadi dan berbagai kepentingan masyarakat. Secara jelasnya
tantangan dari luar perusahaan tersebut antara lain:
a) Perubahan teknologi
Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi serta teknologi dalam
proses produksi mempunyai dampak yang besar terhadap
perkembangan perusahaan. Pertumbuhan internet mempunyai
dampak besar terhadap cara organisasi mengelola SDM-nya.
Pelaksanaan dari fungsi-fungsi MSDM seperti: perekrutan, pelatihan,
penilain kinerja, dan yang lainnya dapat dilakukan secara online
melalui jaringan internet agar lebih efisien dan efektif. Kalau
perusahaan ingin melangkah dalam persaingan atau
mempertahankan pangsa pasar dalam pasar nasional, regional atau
internasional, maka harus dapat menyesuaikan pemakaian teknologi
dalam perusahaan. Perubahan teknologi dalam perusahaan akan
berdampak terhadap kompetensi karyawan. Manajemen Sumber
Daya Manusia perlu membuat program pelatihan dan pendidikan
kembali terhadap para karyawan untuk dapat mengoperasikan
teknologi baru yang digunakan dalam operasional perusahaan,
sehingga perusahaan dapat bersaing.
b) Kondisi perekonomian
Kondisi perekonomian akan mempengaruhi kegiatan perusahaan
dalam operasionalnya. Kondisi perkonomian secara makro seperti
inflasi, resesi, depresi, krisis ekonomi, krisis moneter, tingkat
pengangguran, tingkat suku bunga, dan lain sebagainya merupakan
aspek-aspek yang harus selalu diperhitungkan, karena akan
berpengaruh pada aktivitas bisnis perusahaan. Misalnya dalam

kondisi perekonomian boom (makmur) perusahaan akan
meningkatkan segala aktivitasnya, hal ini tentu membutuhkan tenaga
kerja baru agar peningkatan perekonomian tersebut dapat
dimanfaatkan perusahaan. Sedangkan dalam keadaan resesi ekonomi
maka perusahaan hanya akan mempertahankan tenaga kerja yang
mempunyai produktivitas tinggi, karena keadaan perekonomian
seperti ini akan mengurangi aktivitas perusahaan dengan
mengurangi pemakaian tenaga kerja, untuk menekan biaya produksi.
Keputusan pengurangan tenaga kerja akan mempengaruhi
manajemen sumber daya manusia. Di sini perusahaan perlu
mengantisipasi perubahan konjungtur perekonomian agar perubahan
secara drastis dapat dihindarkan sehingga tidak terjadi gejolak dalam
perusahaan.
c) Perubahan Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah
Perubahan undang-undang dan peraturan pemerintah suka tidak
suka harus diikuti oleh perusahaan. Kalau perusahaan tidak
mengikuti perubahan ini maka akan dapat menyebabkan keresahan
tenaga kerja, yang dapat menimbulkan tuntutan atau terjadi
pemogokan. Misalnya dengan keluarnya keputusan pemerintah
tentang kenaikan upah minimum regional maka perusahaan harus
mengikuti ketentuan ini. Contoh lain yaitu tentang keselamatan dan
kesehatan kerja yang harus dipenuhi perusahaan serta jaminan sosial
tenaga kerja yang juga harus diikuti perusahaan dengan
mendaftarkan para pekerja menjadi peserta jamsostek. Dalam hal ini
perusahaan harus membayar iuran jamsostek untuk karyawan yang
bekerja pada perusahaan tersebut.
f) Globalisasi
Salah satu tantangan yang paling dramatis yang dihadapi
perusahaan-perusahaan saat ini adalah globalisasi ekonomi. Hal ini
telah memaksa perusahaan-perusahaan untuk mampu bersaing tidak
hanya dengan perusahaan-perusahaan berskala nasional tetapi juga
dengan perusahaan-perusahaan berskala internasional (global).
Perusahaan harus meningkatkan daya saingnya melalui penyiapan
karyawan yang lebih kompeten sesuai dengan standar-standar
internasional. Ini adalah merupakan tugas dari Manajemen SDM
untuk menyiapkan program pengembangan karyawan melalui
kegiatan pendidikan dan pelatihan yang sesuai dengan tuntutan
kompetensi internasional sehingga output yang dihasilkan oleh para
karyawan mampu bersaing dalam pasar global. Implikasi ekonomi
global terghadap MSDM, diantaranya adalah:
(1) Berubahnya budaya perusahaan
Hal ini dilakukan untuk menjembatani perbedaan budaya antara
pekerja domestik dengan pekerja asing. Usaha untuk saling
memahami dan mengadopsi perbedaan budaya akan

meningkatkan kerja sama diantara para pekerja yang berasal dari
berbagai latar belakang budaya.
(2) Aliansi Global
Beberapa perusahaan secara aktif melakukan aliansi dengan
perusahaan internasional untuk memperkuat permodalan dan
memperluas pangsa pasarnya. Untuk melakukan aliansi seperti
ini menuntut SDM yang kompeten dan berdedikasi tinggi.
(3) Tenaga kerja maya (virtual workforce)
Internet memungkinkan tenaga kerja ahli atau ekspatriat bekerja
dimanapun juga dibelahan dunia tanpa harus berdomisili di
negara tersebut. Teknologi komunikasi dan informasi saat ini
memungkinkan mereka saling berinteraksi secara virtual.
1.7 Rangkuman
SDM memegang peranan yang sangat penting dalam aktivitas bisnis karena
SDM adalah merupkan pelaksana dari fungsi-fungsi bisnis dalam suatu
perusahaan dan SDM merupakan unsur kunci dalam operasional
perusahaan.
MSDM adalah pengelolaan kegiatan pengadaan, pengembangan,
pemberian kompensasi, pemeliharaan, dan pemutusan kerja karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi.
Fungsi-fungsi MSDM terdiri dari fungsi manajerial dan fungsi
operasional. Fungsi manajerial mencakup kegiatan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Selanjutnya fungsi
operasional mencakup kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan
kerja karyawan.
Lingkungan MSDM dapat dikelompokkan menjadi lingkungan
eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal dapat dipilah
menjadi lingkungan makro eksternal dan lingkungan mikro eksternal.
Lingkungan makro eksternal terdiri dari lingkungan teknologi, lingkungan
ekonomi, lingkungan politik/hukum, lingkungan sosial-budaya,
lingkungan global. Sedangkan lingkungan mikro eksternal diantaranya
adalah konsumen atau pelanggan, pesaing, pemasok, penawaran tenaga
kerja, lembaga pemerintah, lembaga keuangan, dan media. Lingkungan
internal terdiri dari pemegang saham dan dewan direksi, pekerja, kebijakan
organisasi, budaya organisasi.
Tantangan manajemen sumber daya manusia dapat dipilah ke dalam
tantangan dari dalam perusahaan dan dari luar perusahaan. Tantangan dari
dalam perusahaan meliputi tantangan dari serikat pekerja, keragaman
tenaga kerja, desentralisasi, perampingan (downszing), dan produktivitas
pekerja. Selanjutnya tantangan dari luar perusahaan, diantaranya bersumber

dari perubahan teknologi, kondisi perekonomian, perubahan Undang-
Undang dan Peraturan Pemerintah, serta globalisasi.
1.8 Bacaan Lebih Lanjut

1) Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1. Edisi
Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks. Bab 1, halaman 1-30.
2) Hasibuan, Malayu S.P. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Dasar dan
Kunci Keberhasilan. Jakarta: Gunung Agung. Bab 1-2, Halaman 1-29.
3) Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan
Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Bab 1, halaman 1-16.
4) Murwansyah dan Mukaram. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bandung: Pusat Penerbit Administrasi Niaga. Bab 1, halaman 1-22.
5) Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam Perusahaan.
Jakarta: Djambatan. Bab 1, halaman 1-18.
6) Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai
Keunggulan Bersaing. Buku 1. Edisi 6 (Terjemahan). Jakarta: Salemba
Empat. Bab 1-2, halaman 1-127.
7) Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Jakarta:
RajaGrafindo Persada. Bab 1, halaman 1-30.
8) Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III.
Yogyakarta: STIE YKPN. Bab 1, halaman 1-46.
1.9 Soal Latihan

1) Jelaskan peranan SDM dan MSDM dalam suatu perusahaan !
2) Sebutkan dan jelaskan fungsi-fungsi MSDM !
3) Sebutkan dan jelaskan elemen-elemen yang termasuk dalam lingkungan
makro eksternal MSDM !
4) Sebutkan dan Jelaskan elemen-elemen yang termasuk lingkungan mikro
eksternal MSDM !
5) Bagaimanakah pengaruh perubahan-perubahan yang terjadi dalam
lingkungan MSDM terhadap kebijakan MSDM dalam suatu perusahaan?
Jelaskan!
6) Sebutkan dan jelaskan tantangan dari dalam perusahaan yang dihadapi
MSDM dalam melaksanakan fungsi-fungsinya.
7) Sebutkan dan jelaskan tantangan dari luar perusahaan yang dihadapi
MSDM dalam melaksanakan fungsi-fungsinya.
8) Bagaimana pengaruh perkembangan teknologi terhadap pelaksanaan
dari fungsi-fungsi MSDM ? Berikan contohnya !
9) Bagaimana pengaruh globalisasi ekonomi terhadap kebijakan SDM
dalam suatu perusahaan ?

BAB 2
ANALISIS PEKERJAAN
2.1 Tujuan Pembelajaran

6) Menjelaskan pengertian analisis pekerjaan;
7) Mengidentifikasi manfaat analisis pekerjaan;
8) Menjelaskan tahap-tahap analisis pekerjaan;
9) Menyusun diskripsi/uraian pekerjaan (job description) dan
spesifikasi/persyaratan pekerjaan (job specification).
2.2 Pengertian Anlisis Pekerjaan

Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yang pertama adalah
pengadaan karyawan untuk mengisi lowongan yang ada dalam perusahaan.
Sebelum melakukan kegiatan pengadaan karyawan maka perlu dibuat
suatu acuan yang akan digunakan sebagai dasar dalam melakukan kegiatan
perekrutan, seleksi dan penempatan karyawan. Analisis pekerjaan adalah
merupakan suatu kegiatan dalam mempelajari, mengumpulkan dan
mencatat keterangan-keterangan atau fakta-fakta dari suatu pekerjaan yang
dapat menggambarkan tentang rangkaian tugas-tugas, wewenang dan
tanggung jawab yang melekat padanya serta persyaratan yang dibutuhkan
para pelaksananya.
Hasil dari analisis pekerjaan adalah berupa deskripsi/uraian
pekerjaan (job description) dan spesifikasi/persyaratan pekerjaan (job
specificatiori) digunakan sebagai landasan/pedoman dalam pengadaan
karyawan tersebut. Selain itu hasil analisis jabatan juga dapat digunakan
sebagai landasan dalam kegiatan-kegiatan MSDM yang lainnya, seperti:
mutasi, pengembangan karyawan, penilaian kinerja, pemberian kompensasi
dan lain sebagainya.
Hasil analisis pekerjaan yang berupa uraian pekerjaan merupakan
acuan bagi para karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas, wewenang
dan tanggung jawabnya. Dengan adanya uraian pekerjaan untuk masing-
masing jabatan dan unit kerja yang ada dalam suatu organisasi, maka akan
memudahkan bagi para pemegang jabatan atau pelaksana pekerjaan dalam
melaksanakan kewajiban dan fungsinya. Sedangkan persyaratan
pekerjaan/jabatan merupakan acuan bagi karyawan untuk dapat
menduduki jabatan yang lebih tinggi.
MSDM BAB 2 : Analisis Pekerjaan 13

2.3 Manfaat Analisis Pekerjaan
Hasil analisis pekerjaan dapat digunakan sebagai landasan dalam
pelaksanaan dari fungsi-fungsi operasional MSDM yaitu antara lain:
1) Sebagai landasan dalam penerimaan dan penempatan karyawan
Dari hasil analisis pekerjaan dapat diketahui syarat-syarat yang
diperlukan untuk memangku suatu jabatan atau pekerjaan. Berdasarkan
syarat-syarat tersebut pihak perusahaan mempunyai pedoman dalam
melakukan perekrutan dan seleksi dalam rangka penerimaan karyawan
yang diperlukan. Selain itu hasil analisis pekerjaan merupakan landasan
dalam penempatan karyawan dengan membandingkan kompetensi yang
dimiliki karyawan dengan persyaratan yang dibutuhkan oleh suatu
jabatan/pekerjaan.
2) Sebagai landasan dalam melaksanakan promosi, mutasi, dan demosi
karyawan
Sebagaimana sudah diuraikan bahwa hasil analisis pekerjaan bisa
dipakai sebagai landasan untuk menempatkan karyawan pada posisi
yang tepat. Namun dalam pelaksanaannya kemungkinan kesalahan
masih tetap ada, disamping juga karena bila seseorang terlalu lama
memangku suatu jabatan atau bekerja pada suatu unit kerja tertentu,
maka akan timbul kejenuhan bagi orang tersebut. Untuk itu perlu
diadakan rotasi jabatan/pekerjaan dalam bentuk mutasi (pemindahan
karyawan pada posisi yang sederajat), promosi (pemindahan karyawan
ke posisi yang lebih tinggi), bagi yang berprestasi dan memenuhi syarat
untuk posisi tersebut, dan demosi (pemindahan karyawan ke posisi
yang lebih rendah) bagi yang prestasi dan kemampuannya sangat
kurang untuk memangku suatu jabatan/pekerjaan. Agar pemindahan
karyawan bisa dilakukan dengan baik maka perlu didasarkan pada
kompetensi karyawan dan spesifikasi yang dibutuhkan untuk pekerjaan
pada posisi yang baru, sehingga pemindahan karyawan ke posisi yang
lain sesuai dengan kemampuan karyawan tersebut dan persyaratan
pekerjaan.
3) Sebagai landasan dalam mengadakan pendidikan dan pelatihan
Dalam pelaksanaan seleksi, pihak perusahaan berusaha agar karyawan
yang diterima betul-betul sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan.
Namun kadang-kadang sulit untuk mendapatan karyawan yang betul-
betul sesuai dengan yang diinginkan, sehingga mereka perlu diberikan
pelatihan agar dapat bekerja secara efektif dan efisien. Selain itu karena
adanya perkembangan perusahaan dan perkembangan teknologi yang
demikian pesat, maka agar perusahaan tetap dapat bersaing tentu
diperlukan adanya pendidikan dan pelatihan bagi para karyawannya.
Dengan adanya analisis pekerjaan maka akan lebih mudah untuk
mengetahui karyawan mana yang perlu untuk diberikan pendidikan
dan pelatihan agar kompetensinya sesuai dengan yang diperlukan
dalam melaksanakan tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawabnya.

4) Sebagai landasan dalam penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan kegiatan yang dilakukan untuk menilai
prilaku dan hasil kerja karyawan dalam suatu periode. Unsur-unsur
yang dinilai dalam penilaian kinerja harus mengacu pada uraian
pekerjaan yang merupakan kewajiban dari masing-masing karyawan
sehingga yang dinilai sesuai dengan apa yang dilaksanakan oleh
karyawan. Uraian pekerjaan yang digunakan sebagai acuan dalam
penilaian kinerja tersebut adalah merupakan hasil dari analisis
pekerjaan.
5) Sebagai landasan dalam penentuan kompensasi atau balas jasa
Salah satu alasan utama yang menyebabkan seseorang ingin menjadi
karyawan suatu perusahaan, adalah karena dengan menjadi karyawan
mereka akan mendapatkan kompensasi atas jasa (tenaga dan pikiran)
yang telah disumbangkan. Kompensasi ini dapat berupa uang, barang,
maupun fasilitas-fasilitas. Besar kecilnya kompensasi yang diberikan
didasarkan pada beberapa pertimbangan, antara lain: berat ringannya
pekerjaan, besar kecilnya resiko pekerjaan, sulit tidaknya pekerjaan,
besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman, tinggi
rendahnya tingkat pendidikan, dan pertimbangan-pertimbangan lain.
Untuk dapat menetapkan pertimbangan-pertimbangan tentang besar
kecilnya kompensasi yang diberikan, maka perlu adanya landasan atau
pedoman untuk itu. Salah satu yang dapat dipakai sebagai landasan atau
pedoman dalam menetapkan besar kecilnya kompensasi adalah hasil
dari analisis pekerjaan. Karena dari hasil analisis pekerjaan akan dapat
diketahui berat ringannya tugas, wewenang dan tanggung jawab serta
banyak sedikitnya persyaratan yang harus dipenuhi untuk suatu
jabatan/pekerjaan dalam perusahaan.
6) Sebagai landasan dalam menentukan syarat-syarat lingkungan kerja
Untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien perlu ditunjang
oleh lingkungan kerja yang dapat mendukungnya. Selain syarat-syarat
yang umum misalnya kebersihan, penerangan yang baik, ventilasi yang
cukup dan sebagainya, maka setiap jenis pekerjaan memerlukan syarat-
syarat kerja secara khusus. Misalnya pekerjaan yang memerlukan
ketelitian dan konsentrasi dalam pelaksanaannya seperti pekerjaan-
pekerjaan administratif maka selain syarat-syarat di atas maka
diperlukan pula lingkungan yang tidak bising, nyaman dan sebagainya.
Dalam analisis pekerjaan juga dianalisa syarat-syarat lingkungan kerja
yang harus dipenuhi untuk masing-masing jenis pekerjaan sehingga para
pelaksana pekerjaan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan nyaman
dan meminimalisir kemungkinan terjadinya kecelakaan kerja.
7) Sebagai landasan dalam menentukan kebutuhan bahan-bahan,

peralatan dan perlengkapan

Dalam analisis pekerjaan antara lain diuraikan tugas-tugas, wewenang
dan tanggung jawab untuk masing-masing jabatan/pekerjaan.
Berdasarkan hal itu dapat diketahui bahan-bahan, peralatan dan
perlengkapan apa saja yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan
tugas-tugasnya dengan baik.
2.4 Tahap-tahap Pelaksanaan Analisis Pekerjaan

Agar hasil dari analisis pekerjaan dapat memberikan gambaran yang akurat
tentang uraian dan spesifikasi pekerjaan untuk masing-masing posisi dan
unit kerja yang ada dalam suatu organisasi maka pelaksanaan analisis
pekerjaan tersebut perlu dilakukan secara sistematis dari tahap
perencanaan, pelaksanaan dan pelaporan dari kegiatan tersebut.
Pelaksanaan analisis pekerjaan dapat dipilah ke dalam lima tahap, yaitu
sebagai berikut:
1) Meneliti organisasi secara total
Langkah ini dilakukan untuk mengetahui kesesuaian setiap pekerjaan
dengan struktur organiasasi perusahaan. Bagan organisasi dan bagan
proses dalam pelaksanaan masing-masing pekerjaan digunakan dalam
melakukan penilaian kesuaian pekerjaan dengan struktur organisasi.
2) Menentukan aspek-aspek pekerjaan yang dianalisis
Untuk memenuhi aneka aplikasinya memberi informasi mengenai
pekerjaan, maka aspek-aspek pekerjaan yang perlu dianalisis meliputi:
a) Output dari pekerjaan
Ukuran output pekerjaan amat penting dalam menganalisis
pekerjaan untuk menentukan tuntutan kualifikasi pekerja,
menetapkan standar, evaluasi pelaksanaan pekerjaan.
b) Aktivitas/tugas-tugas yang dilakukan
Kegiatan-kegiatan atau aktivitas yang dilakukan dalam pelaksanaan
pekerjaan, prosedur dan metode pelaksanaan pekerjaan dianalisis
apakah sesuai dengan standar-standar yang ditetapkan.
c) Wewenang
Analisis terhadap wewenang dari para pelaksana pekerjaan untuk
menentukan rentang kendali dalam melakukan pengawasan dan
pengarahan kepada bawahannya, menentukan kebijakan, dan
pengambilan keputusan.
d) Tanggung jawab
Alisisis terhadap tanggung jawab dilakukan untuk memudahkan
dalam menetukan siapa yang bertanggung tanggung jawab atas
pekerjaan yang dilakukan, karyawan yang dibawahinya, dana yang
digunakan, peralatan dan perlengkapan yang digunakan, serta
kepada siapa dia bertanggung jawab.
e) Syarat-syarat pekerjaan

Persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi untuk bisa
melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan
seperti misalnya pendidikan, pengalaman, kompetensi, syarat-syarat
fisik dan syarat-syarat mental, dianalisis agar pelaksana pekerjaan
dapat melaksanakan tugas-tugas, wewenang tanggung jawabnya
dengan baik.
f) Kondisi kerja
Kondisi kerja yang dianalisis meliputi waktu kerja, hubungan kerja,
lingkungan kerja, dan risiko kerja.
3) Menyiapkan instrumen pengumpulan data

Ada empat instrumen pengumpulan data yang perlu dipersiapkan
untuk pengumpulan data yang diperlukan untuk analisis pekerjaan,
yaitu:
a) Menyiapkan kuesioner (angket)
Kuesioner yang akan disebarkan kepada para karyawan yang akan
dijadikan sebagai responden perlu dipersiapkan dengan baik sesuai
dengan data yang dibutuhkan dalam pelaksanaan analisis pekerjaan.
b) Menyiapkan daftar pertanyaan dalam wawancara
Pertanyaan-pertanyaan yang akan diajukan dalam wawancara
dengan karyawan untuk melengkapi data dari penyebaran kuesioner
perlu dipersiapkan terlebih dahulu agar wawancara dapat berjalan
dengan lancar.
c) Menentukan rencana observasi
Observasi yang akan dilakukan untuk mengecek kebenaran
informasi yang diberikan melalui kuesioner dan wawancara perlu
ditentukan skupnya, waktu pelaksanaannya dan yang akan
melakukan observasi.
d) Menentukan jenis dokumen pendukung yang diperlukan
Dokumen-dokumen pendukung yang diperlukan sebagai bahan
analisis pekerjaan adalah meliputi catatan aktivitas kerja sehari-hari
oleh pekerja dan laporan-laporan dari pelaksanaan aktivitas tersebut.
4) Mengumpulkan data
Setelah instrumen dalam pengumpulan data dipersiapkan, maka
selanjutnya penganalisis akan melaksanakan pengumpulan data dari
para pemegang jabatan atau pelaksana pekerjaan yang dijadikan sebagai
responden. Proses pengumpulan data diawali dengan penyebaran
kuesoner kepada responden. Setelah kuesioner terkumpul lalu
dilanjutkan dengan melakukan wawancara, observasi, dan studi
dokumentasi untuk memferifikasi data yang diisi dalam kuesioner, serta
untuk menggali informasi secara lebih mendalam tentang hal-hal yang
berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh para pekerja.

5) Mengolah dan menganalisis data
Setelah data yang diperlukan dalam pelaksanaan analisis pekerjaan
terkumpul, maka tugas penganalisis selanjutnya adalah melakukan
tabulasi (pengelompokan) data untuk masing-masing jenis
pekerjaan/jabatan dan melakukan analisis terhadap hasil tabulasi data
yang telah dilakukan. Dalam menganalisis data pekerjaan tersebut hal-
hal yang dilakukan adalah:
a) Menilai apakah tugas-tugas wewenang dan tanggung jawab masing-
masing pekerjaan sudah sesuai atau tidak?
b) Apakah ada tumpang tindih mengenai tugas-tugas, wewenang dan
tanggung jawab masing-masing pekerjaan (jabatan)?
c) Apakah persyaratan-persyaratan pekerjaan sudah memenuhi untuk
mencapai standar output yang ditetapkan?
d) Apakah lingkungan kerja sudah memenuhi standar keselamatan dan
kesehatan kerja?
e) Apakah bahan-bahan, peralatan dan perlengkapan kerja sudah
memadai untuk melaksanakan pekerjaan?
6) Menyusun uraian dan persyaratan pekerjaan
Pada tahap ini penganalisis akan menyusun diskripsi dan spesifikasi
pekerjaan untuk masing-masing jabatan dan unit kerja yang ada dalam
organisasi tersebut. Sistematika penyusunan uraian pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan adalah sebagai berikut:
a) Sistematika penyusunan uraian pekerjaan (job description)
Uraian pekerjaan adalah merupakan suatu dokumen tertulis yang
mengidentifikasikan pekerjaan yang harus dilakukan oleh pemegang
jabatan atau pelaksana pekerjaan beserta tanggung jawabnya,
hubungannya dengan pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan-
persyaratan pelaksanaannya, dan frekuensi pelaksanaannya.
Sistematika penyusunan diskripsi pekerjaan (job description) pada
umumnya adalah sebagai berikut:
(1) Identifikasi jabatan/pekerjaan (job identification), berisi uraian
mengenai nama jabatan/pekerjaan, kode jabatan/pekerjaan,
departemen/bagian, tanggal pelaksanaan analisis, dan nama
penganalisis.
(2) Ikhtisar pekerjaan (job summary), berisi uraian tentang fungsi
pokok pelaksana pekerjaan atau pemegang jabatan.
(3) Tugas-tugas yang dilaksanakan (work performed), berisi uraian
tentang tugas-tugas rutin, tugas-tugas insidental, dan tugas-tugas
khusus yang seharusnya dilaksanakan oleh para pelaksana
pekerjaan atau pemegang jabatan.

(4) Wewenang (authority), berisi uraian tentang kewenangan para
pelaksana pekerjaan atau pemegang jabatan berkaitan dengan
tugas-tugas yang dilaksanakan.
(5) Tanggung jawab (responsibility), berisi uraian tentang tanggung
jawab para pelaksana pekerjaan atau pemegang jabatan berkaitan
dengan tugas-tugas, bahan-bahan, peralatan, dan perlengkapan
yang digunakan, serta kepada siapa dia bertanggung jawab.
(6) Hubungan dengan jabatan lainnya (relation with other job),
berisi uraian tentang alur koordinasi dalam pelaksanaan
pekerjaan.
(7) Bahan-bahan, peralatan dan perlengkapan (materials, tools and
equipment), berisi uraian tentang bahan-bahan, peralatan dan
perlengkapan yang biasanya digunakan dalam pelaksanaan
pekerjaan.
(8) Kondisi-kondisi kerja (working conditions), berisi uraian
tentang risiko kerja dan kondisi lingkungan kerja baik
lingkungan fisik maupun lingkungan non fisik.
b) Sistematika penyusunan persyaratan jabatan/pekerjaan (job
specification)
Persyaratan pekerjaan adalah kualifikasi yang harus dipenuhi oleh
pemegang jabatan atau pelaksana pekerjaan sebagaimana diharapkan
agar mereka mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya, mampu
melaksanakan tanggung jawabnya serta mampu bekerja sama
dengan rekan kerjanya.
Pada umumnya sistematika penyusunan persyaratan pekerjaan
adalah sebagai berikut:
(1) Identifikasi jabatan/pekerjaan (job identification)
Berisi penjelasan mengenai : nama jabatan/pekerjaan, nomor kode
jabatan/pekerjaan, departemen/bagian, tanggal pelaksanaan
analisis.
(2) Faktor-faktor kecakapan / keahlian (skill factors)
Berisi penjelasan mengenai: tingkat/dasar pendidikan yang
dibutuhkan, tingkat kecerdasan, pengetahuan, keterampilan,
prilaku, pengalaman kerja dan lain sebagainya.
(3) Faktor-faktor fisik dan mental (physical and mental factors)
Berisi penjelasan mengenai tuntutan fisik dan mental, seperti
misalnya: jenis kelamin, tinggi badan, penampilan, usia, status
perkawinan, daya nalar, inisiatif/prakarsa dsb.

2.5 Rangkuman
 Analisis pekerjaan adalah merupakan suatu kegiatan dalam
mempelajari, mengumpulkan dan mencatat keterangan-keterangan atau
fakta-fakta dari suatu pekerjaan yang dapat menggambarkan tentang
rangkaian tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang melekat
padanya serta persyaratan yang dibutuhkan para pelaksananya.
 Hasil analisis pekerjaan dapat dimanfaatkan sebagai landasan dalam
pelaksanaan penerimaan dan penempatan karyawan, promosi, mutasi
dan demosi, pendidikan dan pelatihan, penilaian kinerja, penentuan
kompensasi, syarat-syarat lingkungan kerja, serta kebutuhan bahan-
bahan, peralatan dan perlengkapan.
 Tahap-tahap pelaksanaan analisis pekerjaan yaitu diawali dengan
meneliti organisasi secara total, menentukan aspek-aspek pekerjaan yang
dianalisis, menyiapkan instrumen pengumpulan data, mengumpulkan
data, mengolah dan menganalisis data, serta penyusunan uraian dan
persyaratan pekerjaan (jabatan).

2. Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1. Edisi
3. Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan
4. Murwansyah dan Mukaram. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.
5. Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam Perusahaan.
Jakarta: Djambatan. Bab 2, halaman 21-33.
6. Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai
Empat. Bab 4, halaman 188-235.
7. Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber Daya
8. Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III.
2.7 Soal Latihan

1) Jelaskan pengertian analisis pekerjaan!
2) Jelaskan manfaat analisis pekerjaan dalam hubungannya dengan
pelaksanaan fungsi-fungsi MSDM!
3) Data apa saja yang harus dikumpulkan dalam pelaksanaan analilsis
pekerjaan?

4) Sebutkan dan jelaskan metode yang dapat digunakan untuk
mengumpulkan data yang diperlukan dalam pelaksanaan analisis
pekerjaan?
5) Susunlah kuesioner untuk pengumpulan data dalam pelaksanaan
analisis pekerjaan!
6) Uraikan sistematika penyusunan diskripsi pekerjaan dan spesifikasi
jabatan/pekerjaan!
7) Susunlah struktur organisasi dalam suatu perusahaan dan selanjutnya
buat uraian pekerjaan dan persyaratan pekerjaan untuk masing-masing
jabatan atau unit kerja yang ada dalam struktur organisasi tersebut!

BAB 3
ANALISIS KEBUTUHAN SDM

1) Menghitung beban kerja untuk suatu unit kerja dalam suatu organisasi;
2) Menghitung jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan untuk
suatu unit kerja dalam suatu organisasi;
3) Menghitung tingkat absensi untuk suatu unit kerja dalam suatu
organisasi;
4) Menghitung tingkat perputaran tenaga kerja untuk suatu unit kerja
dalam suatu organisasi;
5) Menghitung jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan untuk
suatu unit kerja dalam suatu organisasi.
3.2 Pendahuluan
Analisis kebutuhan SDM merupakan suatu analisa yang didasarkan pada
peramalan kondisi perusahaan di masa yang akan datang. Banyak
sedikitnya karyawan yang dibutuhkan akan tergantung pada prospek
ekonomi perusahaan dan kebijakan investasi perusahaan dalam melakukan
ekspansi usaha. Oleh karena itu untuk meramalkan kebutuhan tenaga kerja,
biasanya dimulai dari ramalan penjualan. Berdasarkan ramalan penjulan
tersebut disusunlah rencana produksi/operasional. Dari rencana
produksi/operasional tersebut bisa diperkirakan beban kerja untuk suatu
periode. Setelah itu bisa ditentukan kebutuhan karyawan.
Berdasarkan hasil analisis kebutuhan SDM yang dilakukan maka
akan dapat diketahui jumlah tenaga kerja yang optimal yang dibutuhkan
untuk masing-masing unit kerja dalam suatu organisasi. Dengan demikian
maka akan dapat diketahui apakah diperlukan penambahan karyawan atau
pengurangan karyawan pada suatu unit kerja. Apabila terjadi kekurangan
karyawan maka perlu dilakukan perekrutan untuk mengisi kekurangan
karyawan tersebut. Sedangkan apabila terjadi kelebihan karyawan pada
suatu unit kerja, maka perlu diambil kebijakan dalam rangka efisiensi kerja
perusahaan, seperti misalnya mutasi, rasionalisasi atau pensiun dini.
3.3 Langkah-langkah dalam Analisis Kebutuhan SDM

1) Melakukan Analisis Beban Kerja (Work Load Analysis)
Work load analysis adalah suatu analisis untuk mengetahui jumlah
tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
MSDM BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM 22

beban kerja dalam periode tertentu. Untuk menentukan beban kerja
maka perlu diadakan penelitian waktu (time study) untuk menentukan
waktu standar dalam menyelesaikan satu unit produk, memproses suatu
formulir, melayani seorang pelanggan, dan sebagainya. Beban kerja
adalah merupakan hasil perkalian dari waktu standar untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan dengan volume pekerjaan.
Langkah-langkah dalam analisis beban kerja untuk suatu unit
kerja dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut:
a) Menghitung waktu standar untuk menyelesaikan satu unit
produk/pekerjaan
Perhitungan waktu standar adalah berdasarkan pada studi waktu
untuk menyelesaikan satu unit produk/pekerjaan, dengan langkah-
langkah sebagai berikut:
(1) Mengukur waktu siklus (cycle time)
Waktu siklus adalah waktu yang benar-benar digunakan dalam
menyelesaikan pekerjaan yang dilakuan secara berulang-ulang.
Untuk menentukan waktu siklus ini, maka harus dilakukan
pengukuran terhadap waktu untuk menyelesaikan pekerjaan
tersebut secara berulang-ulang sesuai dengan frekuensi
pengukuran yang diinginkan.
(2) Menghitung waktu siklus rata-rata (average cyclical time)
Waktu siklus rata-rata dapat ditentukan dengan jalan membagi
jumlah waktu siklus dengan frekuensi pengukuran yang
dilakukan.
(3) Menentukan waktu cadangan (allowance time)
Waktu cadangan adalah waktu yang diperlukan oleh karyawan
untuk kegiatan-kegiatan yang tidak berhubungan dengan
pekerjaan, seperti misalnya waktu untuk keperluan pribadi
(personal time), waktu untuk menghilangkan kelelahan dan
penundaan-penundaan pekerjaan yang tidak dapat dihindarkan.
Waktu cadangan biasanya ditentukan dalam persentase dari
waktu siklus rata-rata.
(4) Menentukan watu standar {standard time)
Waktu standar untuk menyelesaikan suatu unit pekerjaan
ditentukan dengan jalan menjumlahkan waktu siklus rata-rata
dengan waktu cadangan.
b) Menghitung beban kerja
Setelah diketahui waktu standar untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan maka selanjutnya dapat dihitung beban kerja untuk suatu
periode, yaitu dilakukan dengan mengalikan volume pekerjaan
(jumlah unit produk yang diproduksi) dengan waktu standar untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan (satu unit produk).

c) Menghitung tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan
Berdasarkan hasil perhitungan beban kerja untuk suatu periode maka
dapat ditentukan jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan
untuk periode tersebut, dengan formulasi sebagai berikut:
Tenaga kerja Jumlah beban kerja dalam suatu periode

yang seharusnya =
dibutuhkan Jumlah jam kerja seorang tenaga kerja
dalam periode tersebut
Contoh
PT. Surya Kencana yang bergerak dalam bidang industri sepatu olah
raga merencanakan untuk meningkatkan volume produksinya dari
9.000 pasang sepatu perbulan menjadi 12.000 pasang sepatu
perbulan, untuk memenuhi permintaan yang semakin meningkat.
Pimpinan perusahaan ingin mengetahui berapa sebenarnya jumlah
tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan untuk memproduksi 12.000
pasang sepatu perbulan. Untuk itu pimpinan perusahaan
memerintahkan kepada Manajer SDM untuk menghitungnya. Dari
hasil pengukuran waktu yang dilakukan untuk memproduksi
sepasang sepatu secara berulang-ulang, maka diperoleh data waktu
untuk memproduksi sepasang sepatu sebagai berikut:
Nomor Waktu Nomor Waktu Nomor Waktu
Siklus (Menit) Siklus (Menit) Siklus (Menit)
1 48 11 43 21 50
2 50 12 44 22 46
3 49 13 45 23 47
4 44 14 47 24 43
5 48 15 49 25 46
6 47 16 45 26 43
7 45 17 46 27 46
8 48 18 45 28 45
9 46 19 40 29 44
10 42 20 46 30 47
Jumlah 1.374

Data lainnya yaitu: jam kerja seorang tenaga kerja perhari adalah 8
jam dan satu bulan diasumsikan 25 hari kerja. Waktu untuk
keperluan pribadi, istirahat dan penundaan-penundaan dalam proses
roduksi rata-rata selama 1,5 jam perhari. Berdasarkan data di atas
maka hitungan jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan.
Jawab :
1.374
Waktu siklus rata-rata = = 45,8 menit
30
waktu cadangan = 1,5 jam. Ini berarti waktu yang benar-benar
digunakan dalam proses produksi adalah : 8 - 1,5 = 6,5 jam. Sehingga
persentase waktu cadangan dari waktu siklus rata-rata adalah
1,5
= x 100% = 23,08% (0,2308) dari waktu siklus rata-rata.
6,5
Waktu standar = 45,8 + (0,2308 x 45,8)
= 56,37 menit
Beban kerja perbulan = 56,37 menit x 12.000 = 676.440 menit
= 11.274 jam
11.274
Jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan adalah = 8 x 25
= 56,37 = 56 orang
2) Melakukan Analisis Angkatan Kerja (Work Force Analysis)
Work force analysis adalah suatu analisis untuk menentukan jumlah
tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
beban kerja tertentu.
Untuk menghitung jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan
maka harus diperhitungkan tingkat absensi dan tingkat perputaran
tenaga kerja (labour turnover), yang ditambahkan pada hasil work load
analysis. yang dapat dinyatakan dengan formulasi sebagai berikut:
Tenaga yang senyatanya dibutuhkan = tenaga kerja yang seharusnya
dibutuhkan + (% absensi + % labour turnover) x tenaga kerja yang
seharusnya dibutuhkan.
a) Menghitung tingkat ansensi

Tingkat absensi adalah merupakan perbandingan antara hari-hari
kerja yang hilang dengan keseluruhan hari kerja yang seharusnya
ada, yang dapat dinyatakan dengan formulasi sebagai berikut:
Jumlah hari kerja yang hilang
Tingkat absensi = x 100 %
Jumlah seluruh hari kerja yang seharusnya ada

Contoh
Data Jumlah karyawan, jumlah hari karyawan bekerja, jumlah hari
karyawan tidak bekerja dalam satu tahun terakhir adalah sebagai
berikut:
Jumlah hari Jumlah hari Jumlah hari
Hari Jumlah
Bulan karyawan tidak karyawan kerja yang
Kerja Karyawan
bekerja bekerja seharusnya ada
1 24 50 32 1.168 1.200
2 23 50 35 1.115 1.150
3 26 48 28 1.220 1.248
4 25 48 23 1.177 1.200
5 25 52 34 1.266 1.300
6 24 52 30 1.218 1.248
7 25 52 42 1.258 1.300
8 25 51 21 1.254 1.275
9 26 51 25 1.301 1.326
10 26 54 29 1.375 1.404
11 26 54 23 1.381 1.404
12 25 54 40 1.310 1.350
362 15.0443 15.405
Berdasarkan data di atas maka hitunglah tingkat absensi karyawan

pada dalam satu tahun terakhir tersebut !
Jawab :
Hari kerja yang hilang (jumlah hari karyawan tidak bekerja) : 362 hari
Hari kerja yang seharusnya ada : 15.405 hari
Jadi tingkat absensi karyawan dalam satu tahun terakhir
362
= x 100% = 2,35% = 0,0235
15.405
b) Menghitung tingkat perputaran tenaga kerja (labour turover)

Tingkat perputaran tenaga kerja adalah aliran karyawan yang masuk
dan keluar dari perusahaan. Untuk menghitung tingkat perputaran
tenaga kerja dapat digunakan formulasi sebagai berikut:
Jumlah penggantian
% Labour turnover = x 100 %
Rata-rata jumlah tenaga kerja
dalam suatu periode

Yang dimaksud dengan jumlah penggantian adalah jumlah tenaga
kerja yang dipakai mengisi jabatan dari karyawan yang keluar atau
memutuskan hubungan kerja dengan perusahaan.
Apabila jumlah tenaga kerja yang kerluar lebih banyak dari pada
jumlah tenaga kerja yang masuk, maka jumlah pengantian adalah
jumlah tenaga kerja yang masuk, sedangkan apabila jumlah tenaga
kerja yang keluar lebih sedikit dari pada jumlah tenaga yang yang
masuk, maka jumlah penggantian adalah jumlah tenaga kerja yang
keluar.
Sedangkan yang dimaksud dengan rata-rata jumlah tenaga kerja
adalah jumlah tenaga kerja yang ada pada awal periode ditambah
dengan jumlah tenaga kerja pada akhir periode, lalu dibagi dua.
Contoh
Data jumlah karyawan, karyawan yang masuk dan karyawan yang
keluar dalam satu tahun terakhir adalah sebagai berikut:
Bulan Jumlah Karyawan yang Karyawan yang
karyawan masuk keluar
1 50 - -
2 50 - -
3 48 - 2
4 48 - -
5 52 4 -
6 50 - 2
7 50 - -
8 51 - 1
9 51 - -
10 54 3 -
11 54 - -
12 54 - -
Jumlah - 7 5
Berdasarkan data di atas, maka hitunglah tingkat perputaran tenaga

kerja pada perusahaan tersebut!
Jawab:
Jumlah penggantian = 5 orang
Rata-rata jumlah tenaga kerja untuk satu tahun terakhir adalah

50  54
= = 52 orang
2
5
Tingkat perputaran tenaga kerja (% Labour turnover) = x 100 %
52
= 9,62 % = 0,0962
c) Menghitung jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan
Berdasarkan hasil perhitungan jumlah tenaga kerja yang seharusnya
dibutuhkan, tingkat absensi, dan tingkat perputaran tenaga kerja,
maka selanjutnya dapat dihitung jumlah tenaga kerja yang
senyatanya dibutuhkan, yaitu sebagai berikut:
Jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan adalah
= 56 + (0,0235 + 0,0962) x 56 = 62,7 = 63 orang
3.4 Rangkuman
 Analisis kebutuhan SDM merupakan suatu analisis untuk mengetahui
jumlah tenaga kerja yang benar-benar dibutuhkan pada masing-masing
unit kerja dalam suatu organisasi yang dilakukan melalui work load
analysis dan work force analysis.
 Work load analysis (analisis beban kerja) adalah suatu analisis untuk
mengetahui jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu beban kerja dalam periode tertentu.
 Langkah-langkah analisis beban kerja yaitu: Menghitung waktu standar
untuk menyelesaikan satu unit produk/pekerjaan, menghitung beban
kerja, menghitung tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan.
 Work force analysis adalah suatu analisis untuk menentukan jumlah
tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
beban kerja tertentu.
 Tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan adalah sama dengan tenaga
kerja yang seharusnya dibutuhkan ditambah dengan hasil perkalian dari
tingkat absensi dan tingkat perputaran tenaga kerja dengan tenaga kerja
yang seharusnya dibutuhkan.

1) Heidjrachman dan Husnan, Suad. 1990. Manajemen Personalia. Edisi 4.
Yogyakarta: BPFE. Bab III, halaman 19-36.

3) Winaya, Kuna. 1989. Manajemen Sumber Daya Manusia (Lanjutan). Edisi

III. Denpasar: Fakultas Ekonomi Universitas Udayana. Bab III, halaman
22-31.

3.6 Soal Latihan
1) Sebuah perusahaan yang khusus memproduksi sepatu olah raga
mengalami peningkatan pesanan dalam beberapa tahun terakhir ini.
Akibat peningkatan volume produksi mengakibatkan karyawan di
Bagian Produksi seringkali harus lembur. Hal ini mengakibatkan banyak
karyawan mengeluh karena terlalu seringnya mereka harus lembur
sehingga produktivitas karyawan semakin menurun. Melihat kondisi
tersebut maka pimpinan perusahaan mengambil kebijakan untuk
menambah karyawan pada bagian produksi. Pimpinan perusahaan
meminta kepada Manajer SDM untuk menghitung jumlah kebutuhan
tenaga kerja yang optimal pada bagian produksi. Dari hasil pengukuran
waktu secara berulang-ulang untuk memproduksi sepasang sepatu dan
perhitungan lainnya maka diperoleh data sebagai berikut :
 Rata-rata waktu proses produksi adalah selama 85,35 menit.
 Rata-rata waktu untuk keperluan pribadi, istirahat dan persiapan-
persiapan dalam proses produksi adalah 1,35 jam perhari.
 Rata-rata volume produksi per bulan adalah 22.000 pasang sepatu.
 Rata-rata hari kerja per bulan adalah 25 hari kerja dan satu hari kerja
adalah 8 jam kerja.
Data jumlah karyawan dan absensi pada bagian produksi dalam satu
tahun terakhir adalah sebagai berikut :
BULAN JUMLAH HARI KERJA JUMLAH HARI
KARYAWAN KARYAWAN ABSEN
Januari 152 24 hari 160
Pebruari 152 23 hari 156
Maret 148 25 hari 135
April 140 25 hari 178
Mei 157 24 hari 132
Juni 157 26 hari 105
Juli 154 26 hari 178
Agustus 151 26 hari 144
September 145 25 hari 160
Oktober 145 26 hari 186
Nopember 158 24 hari 148
Desember 158 26 hari 185
Berdasarkan data di atas maka hitunglah jumlah tenaga kerja yang
senyatanya dibutuhkan pada bagian produksi !
2) Perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa perhotelan akan membuka

cabang baru di Pulau Lombok. Untuk itu perusahaan akan melakukan
perekrutan karyawan untuk semua posisi. Khusus untuk kebutuhan
karyawan pada House Keeping Department belum dilakukan
perhitungannya. Jumlah kamar untuk masing-masing kelas kamar pada

hotel tersebut adalah: kamar Suite sebanyak 25 kamar, kamar Deluxe
sebanyak 50 kamar, dan kamar Superior sebanyak 100 kamar.
Berdasarkan hasil pengukuran waktu untuk membersihkan dan menata
kamar untuk masing-masing jenis kamar pada cabang yang lainnya,
diperoleh waktu siklus rata-rata sebagai berikut: kamar Suite = 34,35
menit, kamar Deluxe = 28,46 menit, dan kamar Superior = 22,68 menit.
Rata-rata waktu cadangan untuk keperluan pribadi, istirahat, dan
persiapan-persiapan untuk pelaksanaan pekerjaan dalam satu hari kerja
(8 jam) adalah selama 85 menit. Rata-rata hari kerja perbulan adalah 25
hari. Rata-rata tingkat absensi pada cabang lainnya adalah sebesar 1,5%
dan rata-rata tingkat perputaran tenaga kerjanya adalah sebesar 12,5%.
Berdasarkan data tersebut hitunglah jumlah tenaga kerja yang
senyatanya dibutuhkan pada House Keeping Department di hotel tersebut !
3) “CV JAYASINDO KONVEKSI” yang memproduksi pakaian pria

untuk pasar nasional dan internasional mengalami pertumbuhan
permintaan yang terus meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini.
Oleh karena itu perusahaan memaksimalkan volume produksinya
sehingga seringkali karyawan harus bekerja lembur. Apabila kondisi
ini dibiarkan dalam jangka waktu yang relatif lama maka akan
berpengaruh buruk kepada karyawan karena banyak karyawan yang
mengalami kelelahan akibat terlalu seringnya mereka harus bekerja
lembur. Dengan melihat perkembangan yang terjadi, maka impinan
perusahaan memutuskan untuk menambah jumlah karyawan
khususnya di bagian produksi. Untuk itu pimpinan perusahaan
memerintahkan kepada Manajer SDM untuk menghitung jumlah
karyawan yang optimal pada bagian produksi.
Manajer SDM melakukan pengukuran waktu untuk menyelesaikan masing-
masing jenis produk secara berulang-ulang untuk menentukan standar waktu
untuk memproduksi masing-masing jenis produk. Berdasarkan hasil
pengukuran waktu proses produksi yang dilakukan secara berulang-ulang,
maka diperoleh waktu siklus rata-rata proses produksi masing-masing jenis
produk pada masing-masing sub bagian produksi yaitu sebagai berikut :
RATA-RATA WAKTU PROSES PRODUKSI
NO. JENIS PRODUK PEMOTONGAN PENJAHITAN PENYELESAIAN
(Menit) (Menit) AKHIR (Menit)
1 Kemeja lengan pendek 9,4 62,3 13,5
2 Kemeja lengan panjang 10,7 67,8 15,4
3 Celana panjang 15,6 78,5 10,6
4 Celana pendek 8,2 53,7 8,9
5 Polo shirt 8,7 38,6 7,4
Data lainnya yaitu rata-rata waktu untuk menghilangkan kelelahan,
keperluan pribadi dan penundaan-penundaan proses produksi yang
tidak bisa dihindari rata-rata selama 52 menit perhari (8 jam kerja) dan
satu bulan diasumsikan 25 hari kerja. Proyeksi volume produksi

perbulan untuk tahun yang akan datang berdasarkan data volume
produksi perbulan pada tahun-tahun sebelumnya adalah sebagai
berikut:
NO. JENIS PRODUK RATA-RATA VOLUME PRODUKSI
PERBULAN (Pcs)
1 Kemeja lengan pendek 8.850
2 Kemeja lengan panjang 7.450
3 Celana panjang 8.400
4 Celana pendek 6.250
5 Polo shirt 10.350
Data jumlah karyawan dan absensi karyawan pada bagian produksi
dalam satu tahun terakhir adalah sebagai berikut:
BULAN JUMLAH HARI KERJA JUMLAH HARI
KARYAWAN KARYAWAN ABSEN
Januari 254 24 90
Pebruari 260 24 136
Maret 268 26 140
April 268 25 88
Mei 268 24 102
Juni 262 25 105
Juli 262 26 98
Agustus 262 26 84
September 265 25 152
Oktober 265 26 86
Nopember 260 25 168
Desember 260 24 85
Berdasarkan data di atas maka hitunglah jumlah tenaga kerja yang
senyatanya dibutuhkan pada “CV Jayasindo Konveksi” untuk masing-
masing sub bagian produksi (pemotongan, penjahitan, dan penyelesaian
akhir)!

BAB 4
PEREKRUTAN, SELEKSI, ORIENTASI,
DAN PENEMPATAN SDM

10) Menjelaskan pengertian perekrutan dan seleksi SDM;
11) Menjelaskan alternatif sebelum perekrutan SDM;
12) Mengidentifikasi sumber-sumber perekrutan SDM;
13) Menentukan metode perekrutan SDM;
14) Menentukan kriteria seleksi SDM;
15) Menjelaskan langkah-langkah dalam proses seleksi SDM.
16) Menjelaskan pentingnya orientasi bagi karyawan baru;
17) Menjelaskan isi program orientasi;
18) Mengevaluasi program orientasi;
19) Menentukan dasar-dasar dari penempatan SDM;
20) Menjelaskan jenis-jenis penempatan SDM.
4.2 Perekrutan SDM

Setelah analisis pekerjaan (jabatan) dan analisis kebutuhan SDM dilakukan,
maka apabila ada kebutuhan penambahan karyawan atau ada jabatan yang
lowong yang perlu diisi, yang bisa disebabkan oleh berbagai hal seperti
misalnya : adanya perluasan kegiatan perusahaan, adanya karyawan yang
berhenti atau pindah ke perusahaan lain, adanya karyawan yang pensiun,
meninggal dunia dan sebagainya, maka untuk mengisi lowongan tersebut
pihak perusahaan akan melakukan perekrutan SDM yang memenuhi
kualifikasi untuk mengisi formasi yang tersedia.
Perekrutan SDM adalah suatu proses mencari, menemukan dan
mendorong tenaga kerja yang memenuhi syarat untuk melamar pekerjaan
pada perusahaan. Proses perekrutan SDM dimulai dari perencanaan SDM
dari segi kualitas yaitu melalui analisis pekerjaan untuk menentukan
spesifikasi atau persyaratan bagi calon karyawan maupun dari segi
kuantitas yaitu melalui analisis kebutuhan SDM untuk menentukan jumlah
karyawan yang diperlukan. Setelah itu dilanjutkan dengan penentuan
sumber-sumber perekrutan SDM dan metode yang akan digunakan dalam
perekrutan SDM, sampai pada penerimaan surat lamaran dari para pelamar
baik itu secara konvensional maupun secara elektronik.
MSDM BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM 32

Setelah surat lamaran dari para pelamar diterima oleh departemen
SDM perusahaan maka langkah selanjutnya adalah melakukan seleksi
terhadap para pelamar tersebut untuk memilih pelamar yang paling
memenuhi syarat untuk diterima sebagai karyawan perusahaan sesuai
dengan formasi yang tersedia. Seleksi (selection) adalah proses pemilihan
orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi
lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.
Seleksi sangat penting bagi efektivitas organisasi karena berbagai
keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya
diperoleh melalui proses seleksi. Seleksi merupakan pijakan awal untuk
membangun kualitas dalam orgasasi. Seleksi yang dilakukan secara cermat
akan mendapatkan orang-orang yang benar-benar kompeten pada
bidangnya sehingga mampu melaksanakan tugas-tugas, wewenang, dan
tanggung jawabnya dengan baik.
4.2.1 Alternatif Sebelum Perekrutan SDM

Pada saat perencanaan SDM menunjukkan adanya kebutuhan tambahan
atau penggantian karyawan, perusahaan mungkin tidak langsung
memutuskan untuk melakukan perekrutan SDM. Hal ini karena biaya
perekrutan dan seleksi SDM relatif tinggi dan karyawan yang sudah
diterima mungkin sulit diberhentikan walaupun kinerja mereka tidak
memuaskan. Oleh karena itu, perusahaan patut memikirkan alternatif
lainnya sebelum melakukan perekrutan. Beberapa alternatif yang bisa
dilaksanakan sebelum melakukan perekrutan yaitu:
1) Kerja lembur (overtime)
Metode ini adalah yang paling lazim diterapkan untuk mengatasi
fluktuasi volume pekerjaan. Pemilihan alternatif kerja lembur berati
penggunaan karyawan berpengalaman yang tidak membutuhkan lagi
tambahan pelatihan ataupun orientasi. Kerja lembur dapat membantu
karyawan maupun perusahaan. Perusahaan mungkin beruntung karena
terhindar dari biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. Karyawan
mungkin diuntungkan dengan kompensasi yang lebih besar.
Masalah potensial yang sering terjadi dalam penerapan kerja
lembur adalah karyawan menjadi lelah untuk bekerja pada tingkat
normal, karyawan dapat secara sadar ataupun tidak menentukan
kecepatan mereka sendiri dalam bekerja sehingga memastikan adanya
kerja lembur, dan mereka menjadi terbiasa dengan tambahan
pendapatan akibat upah kerja lembur dan ketika tidak lagi dibutuhkan
karyawan menjadi tidak puas karena pendapatan mereka merosot.
2) Karyawan sementara (temporary employees)
Dalam upaya menghadapi fluktuasi beban kerja, banyak perusahaan
memanfaatkan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahaan
penyedia tenaga kerja. Perusahaan-perusahaan ini membatu kliennya

dalam menangani kelebihan beban kerja. Mereka memberi tugas kepada
karyawannya untuk kepentingan langganannya dan memenuhi
kewajiban yang diberikan oleh pemberi kerja. Dengan model ini biaya-
biaya perekrutan dan penggantian karyawan dapat dihindari.
3) Penyewaan karyawan (employee leasing)
Pada alternatif penyewaan karyawan, sebuah perusahaan secara formal
memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawan. Perusahaan
penyewaan karyawan (leasing company) lantas mengangkat mereka,
biasanya dengan tingkat gaji yang sama, dan menyewakan mereka
kembali ke perusahaan sebelumnya yang kini menjadi klien perusahaan
penyewaan karyawan tersebut. Karyawan yang disewa melanjutkan
pekerjaan sebelumnya dan perusahaan klien yang mengawasi segala
aktivitasnya. Perusahaan penyewaan karyawan memikul segenap
tanggung jawab sebagai pemberi kerja, termasuk administrasi SDM.
Manfaat utama dari penyewaan karyawan adalah perusahaan
klien bebas dari administrasi SDM, termasuk memelihara program
kesejahteraan karyawan. Penyewaan karyawan juga memberikan
manfaat kepada karyawan karena perusahaan leasing dapat menawarkan
kepada karyawannya untuk bekerja pada perusahaan klien yang lainnya
apabila perusahaan klien tempat karyawan bekerja mengalami
kemerosotan bisnis.
4) Mensubkontrakkan pekerjaan (subcontracting)
Perusahaan dapat mensubkontrakkan pekerjaan ke pihak lain yang
dinilai memiliki kecakapan tinggi dalam menghasilkan produk atau jasa
tertentu. Dalam metode ini perusahaan pemberi kerja menentukan
spesifikasi teknis dari pekerjaan, jangka waktu penyelesaian, dan pagu
anggaran. Selanjutnya akan dilaksanakan tender untuk menyelesaikan
pekerjaan tersebut dan perusahaan pemenang tender akan
menandatangani surat perjanjian kerja dengan perusahaan pemberi
kerja.
Dalam metode ini, perusahaan kehilangan beberapa kendali atas
pekerjaan yang disubkontrakkan, namun apabila subkontraktornya
handal dan menghasilkan pekerjaan yang berkualitas tinggi dengan
biaya yang masuk akal, maka cara ini akan menguntungkan. Keputusan
mensubkontrakkan pekerjaan hendaknya bertumpu pada analisis biaya-
manfaat yang cermat. Perusahaan melakukan cara ini karena
subkontraktor mempunyai keahlian tinggi dalam menghasilkan produk
dan jasa khusus dibandingkan organisasi itu sendiri.
4.2.2 Sumber-Sumber Perekrutan SDM

Perekrutan SDM dapat dilakukan dari berbagai sumber. Secara garis
besarnya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu sumber dari dalam
perusahaan dan sumber dari luar perusahaan. Tetapi yang perlu

dipertimbangkan oleh perusahaan melalui departemen SDM adalah
memperkirakan sumber tenaga kerja mana yang bisa mengisi kebutuhan
tenaga kerja sesuai dengan banyak sedikitnya kebutuhan tenaga kerja dan
kualifikasi (jenis keahlian) seperti apa yang dibutuhkan.
Apabila kebutuhan tenaga kerja hanya satu atau dua orang dan
kualifikasi yang dibutuhkan bisa dipenuhi oleh karyawan yang telah ada,
maka perekrutan dapat dilakukan dari dalam perusahaan itu sendiri. Akan
tetapi bila kebutuhan tenaga kerja tersebut cukup banyak dan kualifikasi
yang dibutuhkan tidak tersedia dari karyawan yang sudah ada, tentu
perekutan tidak bisa dilakukan dari dalam perusahaan dan perlu
memanfaatkan sumber tenaga kerja dari luar perusahaan.
1) Sumber Internal
Ketika terdapat kekosongan jabatan, tempat pertama yang harus dilirik
oleh organiasasi untuk penggantian adalah dari dalam organisasi itu
sendiri. Kebijakan perekrutan internal merupakan sumber perkrutan
yang sangat efektif. Karena kalangan karyawan telah mengetahui
ekspektasi perusahaan menyangkut kinerja, keahlian, dan pengetahuan
yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan. Pemanfaatan karyawan
yang telah ada lebih mudah karena tinggal membina dan
mengembangkan, karena mereka sudah cukup memahami tentang seluk
beluk aktivitas perusahaan. Pemanfaatan sumber ini dilakukan dengan
jalan menempatkan diantara karyawan yang ada pada jabatan yang
kebetulan lowong atau suatu tugas baru yang diadakan. Pengisian
jabatan ini dapat dilakukan dari karyawan pada tingkat sejajar (mutasi)
atau dari karyawan pada tingkat jabatan yang lebih rendah yang
dinaikan ke jenjang yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya (promosi).
Kebijakan perekrutan dari dalam perusahaan ini ada sisi positif
dan sisi negatifnya.
Sisi positifnya, yaitu:
a) Meningkatkan moral kerja karyawan karena sebagian besar orang
umumnya mengharapkan adanya kenaikan jenjang karier dan
kenaikan gaji mereka.
b) Resiko terjadinya kekeliruan seleksi dan penempatan dapat dikurangi
karena manajemen perusahaan dapat menilai keahlian, pengetahuan,
dan keistimewaan dari kalangan karyawannya secara lebih akurat
dari pada pelamar dari luar perusahaan.
c) Proses perekrutan dan seleksi lebih sederhana karena yang direkrut
adalah kalangan internal.
d) Biaya perekrutan lebih murah karena perusahaan tidak perlu
mengiklankan perekrutan karyawan tersebut.
e) Masa pelatihan dan sosialisasi lebih singkat karena karyawan yang
direkrut untuk mengisi posisi yang baru telah mengenal seluk beluk
organiasi.

Sisi negatifnya, yaitu:
a) Memicu kecemburuan sosial diantara karyawan. Karyawan yang
tidak mendapat kesempatan untuk dipromosikan seringkali merasa
iri dengan rekannya yang mendapatkan kesempatan untuk
menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi.
b) Menghambat masuknya beragam keahlian baru, ide baru, dan metode
baru dalam pelaksanaan pekerjaan karena biasanya hal itu dibawa
masuk oleh orang-orang dari luar perusahaan.
c) Terjadinya efek riak (ripple effect), yaitu apabila sebuah lowongan diisi
secara internal, maka lowongan kedua akan muncul. Jikalau
kekosongan yang kedua ini juga diisi secara internal, maka
kekosongan lain akan terjadi lagi.
2) Sumber Eksternal
Sumber perekrutan eksternal dapat memenuhi kebutuhan karyawan
dalam jumlah yang cukup banyak dan mengarah pada kelompok
pelamar yang lebih kompeten dari pada yang dapat direkrut secara
internal. Pelamar dari luar perusahaan diharapkan dapat membawa ide,
metode kerja, dan keahlian baru ke dalam organisasi yang nantinya akan
membawa wawasan baru untuk meningkatkan profitabilitas.
Pada saat situasi prestasi kerja memburuk, maka perlu adanya
perubahan strategi, dan orang-orang dari luar perusahaan menjadi
pilihan yang lebih baik. Orang-orang dari luar mempunyai pengalaman
untuk menerapkan strategi baru dan tidak bertahan pada kelemahan
sebelumnya. Selain itu, kalangan karyawan kemungkinan besar akan
lebih antusias apabila ada orang luar ditarik masuk.
Perekrutan dari sumber eksternal memiliki juga sisi positif dan
sisi negatif.
Sisi positifnya:
a) Orang-orang yang direkrut dari luar membawa beragam ide dan
wawasan baru ke dalam perusahaan. Mereka juga mampu
mengadakan perubahan dalam organisasi tanpa terpengaruh oleh
kelompok kepentingan tertentu yang ada di perusahaan.
b) Perekrutan dari luar untuk lapisan menengah dan di atasnya akan
mengurangi pertikaian di antara kalangan karyawan karena berebut
promosi.
c) Tidak banyak mengubah hierarki organiasi organisasi yang ada.
Sisi negatifnya:
a) Memerlukan waktu, tenaga, dan biaya yang relatif besar untuk proses
perekrutan dan menangani pelamar apabila pelamar yang datang
cukup banyak.
b) Perusahaan menanggung biaya kesempatan karena kehilangan
waktu pada saat orang tersebut diorientasikan pada pekerjaan yang
baru.

c) Dapat menimbulkan ketidakpuasan dari karyawan yang telah ada
apabila perekrutan dilakukan untuk karyawan manajerial, karena
mereka tidak mendapat kesempatan untuk promosi.
4.2.3 Metode (Saluran) Perekrutan SDM

Sebelum menentukan metode yang akan digunakan dalam perekrutan SDM,
masukan dari penyelia sangatlah penting dalam proses perekrutan.
Departemen SDM bertanggung jawab atas pemasokan sekumpulan pelamar
yang memenuhi syarat, sedangkan penyelia bertanggung jawab atas
penentuan calon yang dipilih. Perekrut harus mengetahui pekerjaan apa saja
yang akan diisi dan dimana SDM potensial dapat dicari. Metode (saluran)
perekrutan yang lazim digunakan antara lain:
1) Job Posting (Pengumuman Pekerjaan)
Dalam metode job posting, organisasi mengumumkan kepada para
karyawannya tentang adanya lowongan kerja melalui buletin, publikasi
perusahaan, atau surat edaran. Tujuan job posting adalah menyampaikan
kepada kalangan karyawan tentang adanya lowongan kerja. Metode ini
memberikan kesempatan yang adil kepada seluruh karyawan untuk
mendapat pekerjaan yang lebih baik.
Beberapa aspek yang perlu diperhatikan berkaitan dengan
kebijakan job posting yaitu:
a) Job posting harus menyatakan spesifikasi pekerjaan menyangkut
pengalaman, keahlian, dan pelatihan apa saja yang harus dimiliki
oleh setiap karyawan yang ingin melamar.
b) Jangka waktu untuk penerimaan lamaran harus ditentukan secara
jelas.
c) Lowongan pekerjaan harus diumumkan di tempat yang menyolok
atau dipublikasikan sedemikian rupa sehingga karyawan yang
berminat dapat melihat atau mengetahuinya.
d) Aturan main dan kreteria untuk memutuskan bagaimana lowongan
pekerjaan harus diisi ditentukan secara jelas. Pelamar harus
mengetahui apakah keputusan diambil berdasarkan senioritas,
kinerja, atau paduan senioritas dan kinerja.
e) Begitu keputusan akhir diambil, semua pelamar harus diberitahu
mengenai keputusan tersebut.
2) Persediaan Keahlian (Skill Inventory)
Dalam metode ini perusahaan mencari calon potensial yang cemerlang
untuk posisi yang kosong dari arsip data keahliah karyawan, yang
memaparkan tentang pengetahuan dan keahlian masing-masing
karyawan. Calon yang diidentifikasi lantas dihubungi dan ditanya
apakah mereka ingin melamar posisi ditawarkan.

3) Rekomendasi Karyawan (Referrals)
Kalangan karyawan telah memahami kegiatan, standar, dan sasaran
organisasi mereka, sehingga mereka dapat mengenali karyawan lain
atau orang-orang yang dikenalnya yang akan berkarya dengan baik di
dalam organiasasi mereka. Mereka dapat menunjuk karyawan yang ada
untuk pekerjaan lain dalam organisasi, atau mereka dapat
merekomendasikan kenalan, teman atau anggota keluarganya untuk
sebuah lowongan. Karyawan yang merekomendasikan pelamar
mempertaruhkan reputasi mereka sendiri, oleh karena itu mereka
biasanya hanya merekomendasikan pelamar yang kompeten. Ketika
pelamar yang direkomendasikan diangkat, karyawan yang
merekomendasikan biasanya akan membantu karyawan baru agar
berhasil dalam pekejaannya.
4) Walk-in dan Write-in
Walk-in adalah para pencari kerja yang datang langsung ke departemen
SDM perusahaan untuk menyampaikan surat lamarannya, sedangkan
write-in adalah surat lamaran yang dikirimkan oleh pelamar ke
perusahaan melalui pos. Mereka biasanya coba-coba untuk
menyampaikan surat lamaran ke perusahaan dan biasanya banyak
dilakukan oleh orang-orang yang baru menamatkan studi. Surat lamaran
yang masuk biasanya disimpan dulu menunggu sampai ada formasi
yang lowong. Pada saat ada lowongan untuk posisi yang sesuai, maka
pelamar akan dipanggil untuk mengikuti proses seleksi.
5) Lembaga Pendidikan
Perekrutan melalui lembaga pendidikan merupakan sumber utama
dalam memenuhi kebutuhan SDM untuk posisi manajerial maupun
operasional, karena lembaga pendidikan merupakan tempat untuk
mencetak SDM yang kompeten pada bidangnya. Perekrutan melalui
lembaga pendidikan ini dapat dilakukan melalui pengumuman terbuka
di lembaga pendidikan yang dijadikan sumber perekrutan, atau meminta
kepada pihak yang berwenang di lembaga pendidikan tersebut untuk
mengirimkan siswa/mahasiswa yang memenuhi syarat ke perusahaan
untuk diseleksi. Banyak perusahaan yang melakukan kerjasama dengan
lembaga pendidikan khususnya perguruan tinggi yang sudah dikenal
luas di masyarakat, dalam proses perekrutan karyawan ini. Perusahaan
biasanya meminta kepada lembaga pendidikan yang diajak bekerjasama
tersebut untuk melakukan proses perekrutan dan seleksi.
6) Open House
Metode dilakukan dengan cara mengundang orang-orang di sekitar
perusahaan untuk mengunjungi dan melihat berbagai fasilitas
perusahaan serta mendapat penjelasan tentang berbagai aktivitas
perusahaan. Melalui cara ini orang-orang dapat mempelajari langsung
ikhwal pekerjaan dan persyaratan organisasional. Dengan dengan
demikian diharapkan orang-orang yang potensial tertarik untuk bekerja

di perusahaan. Banyak perusahaan menggunakan metode open house
untuk merekrut tenaga ahli.
7) Iklan (Advertising)
Penggunaan iklan baik di media cetak maupun di media elektronik
merupakan saluran perekrutan yang digunakan secara luas oleh
perusahaan-perusahaan (organisasi) dalam merekrut SDM. Periklanan
mengkomunikasikan kebutuhan SDM perusahaan kepada masyarakat
umum melalui berbagai media seperti surat kabar, majalah, radio,
televisi, jaringan internet dan sebagainya. Tujuan utama iklan dalam
perekrutan adalah menghasilkan respon orang-orang yang memenuhi
syarat pekerjaan.
Beberapa faktor yang menyebabkan metode ini menarik adalah:
(1) perusahaan dapat menarik pelamar dari wilayah geografis yang luas,
(2) perusahaan dapat merekrut pelamar dari berbagai kalangan
masyarakat, (3) iklan dapat menarik pelamar yang potensial, dan (4)
informasi mengenai perusahaan, pekerjaan, dan spesifikasi pekerjaan
dapat dimasukkan secara lebih detail sehingga pelamar memiliki banyak
alternatif pilihan.
Dalam menentukan muatan pesan iklan perekrutan, perusahaan
harus menetapkan citra korporat yang hendak diproyeksikannya. Orang
yang merancang iklan perekrutan harus memastikan bahwa iklan
tersebut mempunyai dampak terhadap pembaca atau pendengar iklan,
menimbulkan kesan bahwa organisasi mempunyai kebutuhan yang
mendesak terhadap pelamar, memberikan informasi yang dapat
dipercaya dan berguna menyangkut pekerjaan dan organisasi, secara
visual atraktif, serta menunjukkan keunikan organisasi sehingga
mendorong orang-orang potensial untuk segera melamar. Supaya lebih
efektif, sebaiknya iklan perekrutan memiliki beberapa sifat/atribut: (1)
headline yang memaksa orang mencermatinya, (2) isi yang menarik, (3)
informasi yang jelas mengenai pekerjaan dan calon pelamar, (4)
informasi tentang bagaimana melamar pekerjaan tersebut, (5) desain dan
tata huruf yang menarik, (6) menciptakan citra yang baik untuk
perusahaan.
8) Agen Penempatan Tenaga Kerja
Salah satu perkembangan baru dalam dunia ketenagakerjaan adalah
tumbuh dan berkembangnya agen-agen penempatan tenaga kerja yang
kegiatan utamanya adalah mencari dan menyalurkan tenaga kerja ke
perusahaan-perusahaan yang membutuhkannya. Perusahaan yang
memerlukan tenaga kerja dapat menggunakan jasa dari perusaan ini
untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan kualifikasi yanng
diinginkan. Agen penempatan tenaga kerja biasanya menyediakan
informasi pekerjaan melalui papan pengumuman, penerbitan-penerbitan
secara periodik, dan website, yang berisi daftar lowongan pekerjaan
sesuai dengan spesifikasi tertentu berdasarkan pasar kerja.

9) Bursa Kerja (Job Fair)
Para pemberi kerja (perusahaan-perusahaan) saat ini banyak
memanfaatkan bursa kerja yang dilakukan oleh asosiasi atau organisasi
tertentu baik pemerintah maupun swasta untuk melakukan kegiatan
perekrutan SDM. Bursa kerja ini dilakukan dengan tujuan untuk
menyatukan para pemberi kerja dan kandidat pekerja potensial pada
tempat tertentu. Bursa kerja merupakan tempat yang efektif untuk
melakukan perekrutan untuk berbagai posisi karena para pelamar yang
datang ke bursa kerja biasanya relatif banyak. Demikian pula halnya
dengan para pelamar akan dapat memilih berbagai pekerjaan yang
ditawarkan oleh para pemeberi kerja di satu tempat.
10) Praktik kerja
Perekrutan karyawan dari siswa/mahasiswa yang telah melakukan
praktik kerja di perusahaan merupakan metode yang efisien dan dapat
memperoleh karyawan yang potensial. Hal ini karena para
siswa/mahasiswa yang telah melakukan praktik kerja diperusahaan
telah memiki pengetahuan dan pengalaman dalam melaksanakan
pekerjaan sehingga tidak perlu memberikan pemahaman tentang seluk-
beluk dalam melaksanakan pekerjaan. Selain itu telah dilakukan evaluasi
tentang kemampuan dari siswa/mahasiswa tersebut selama mereka
mengikuti praktik kerja di perusahaan sehingga yang direkrut adalah
yang dinilai potensial.
11) Internet
Perkembangan internet telah memberikan pengaruh yang cukup besar
terhadap metode perekrutan SDM. Perekrutan melalui internet dapat
dilakukan melalui situs Web perusahaan (institusi) penempatan tenaga
kerja, situs Web profesional/karier, dan situs Web pemberi kerja
(perusahaan). Perusahaan-perusahaan penempatan tenaga kerja
menyediakan tempat bagi para pemberi kerja untuk mengumumkan
lowongan pekerjaan atau mencari kandidat pada situs Web mereka. Ini
dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dalam melakukan perekrutan.
Asosiasi-asosiasi profesional juga mempunyai ruang informasi pekerjaan
pada situs Web mereka dan ini juga dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan dalam melakukan perekrutan SDM. Perekrutan melalui situs
Web pemberi kerja (perusahaan) telah menjadi hal yang umum
dilakukan saat ini. Banyak perusahaan memasukkan informasi
lowongan pekerjaan dan karier sebagai bagian dari situs Web mereka.
Para pencari kerja didorong untuk mengirim lamaran dengan surat
elektronik (e-mail) atau mengisi aplikasi secara online.
4.3 Seleksi SDM

Setelah surat lamaran dari para pelamar diterima oleh departemen
SDM perusahaan maka langkah selanjutnya adalah melakukan seleksi
terhadap para pelamar tersebut untuk memilih pelamar yang paling

memenuhi syarat untuk diterima sebagai karyawan perusahaan sesuai
dengan formasi yang tersedia. Seleksi (selection) adalah proses pemilihan
orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi
lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.
Seleksi sangat penting bagi efektivitas organisasi karena berbagai keahlian
yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya diperoleh
melalui proses seleksi. Seleksi merupakan pijakan awal untuk membangun
kualitas dalam orgasasi. Seleksi yang dilakukan secara cermat akan
mendapatkan orang-orang yang benar-benar kompeten pada bidangnya
sehingga mampu melaksanakan tugas-tugas, wewenang, dan tanggung
jawabnya dengan baik.
4.3.1 Kriteria Seleksi

Manajer perlu memutuskan kriteria seleksi untuk mengevaluasi pelamar-
pelamar untuk posisi yang lowong. Kriteria seleksi adalah karakteristik
yang berasal dari deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Kriteria
seleksi ditentukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan para manajer
lainnya. Kriteria seleksi biasanya dapat dirangkum dalam beberapa
kategori, yaitu:
1) Pendidikan Formal
Perusahaan yang memilih dari sekumpulan pelamar kerja tentunya
berharap dapat menemukan orang yang mempunyai kompetensi
(pengetahuan, keterampilan, dan prilaku) yang tepat agar berhasil.
Sebagian besar perusahaan berusaha menyaring kompetensi dengan
menetapkan pencapaian akademis pelamar pada saat mengikuti
pendidikan formal. Perusahaan cenderung menetapkan lamanya
pendidikan formal dan jenis pendidikannya untuk kriteria.
2) Pengalaman dan Kinerja Masa Lalu
Kinerja masa lalu di pekerjaan serupa dapat menjadi indikator terbaik di
kinerja di masa yang akan datang. Perusahaan kerapkali menganggap
pengalaman sebagai indikator yang tepat dari kemampuan dan prilaku
yang berhubungan dengan pekerjaan. Karyawan yang telah melakukan
pekerjaan sebelumnya dan melamar pekerjaan serupa tentulah
menggemari pekerjaan tersebut dan mampu bekerja dengan baik.
3) Karakteristik Fisik
Banyak perusahaan yang secara sadar maupun tidak sadar
menggunakan karakteristik fisik sebagai kriteria seleksi. Untuk
pekerjaan-pekerjaan tertentu, karakteristik fisik seperti misalnya tinggi
badan, buta warna, dan karakteristik lainnya memang akan
mempengaruhi efektifitas dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga
dijadikan kriteria dalam seleksi.

4) Karakteristik Pribadi dan Tipe Kepribadian
Karakteristik pribadi yang meliputi status perkawinan, jenis kelamin,
usia, dan yang lainnya, seringkali dijadikan sebagai kriteria seleksi
karena alasan tertentu dari perusahaan. Tipe kepribadian, seperti
misalnya: kejujuran, ketegasan, keberanian, dan sebagainya, juga
kadang-kadang dijadikan sebagai kriteria dalam seleksi, yang mana hal
ini akan dapat diketahui dari hasil psikotes.
4.3.2 Proses Seleksi

Dalam melakukan seleksi terhadap para pelamar, berbagai macam teknik
seleksi dapat dipergunakan sesuai dengan jenis pekerjaan dalam jenis
perusahaan. Tahapan dalam proses seleksi dan urut-urutannya bervariasi
antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya dan juga pada tipe serta
tingkat pekerjaan yang akan diisi. Tapap-tahap dalam proses seleksi yang
biasanya dipergunakan oleh perusaahaan-perusahaan terdiri atas:
1) Seleksi Administrasi
Surat lamaran yang masuk pada departemen SDM akan diteliti
(diperiksa) kelengkapannya sesuai dengan persyaratan yang telah
diumumkan apakah lengkap (memenuhi syarat) ataukah tidak.
Persyaratan yang diteliti antara lain:
a) Surat lamaran
b) Daftar riwayat hidup (CV)
c) Copy ijazah dan transkrip akademik
d) Sertifikat-sertifikat
e) Surat keterangan catatan kepolisian
f) Surat keterangan kesehatan
g) Pasfoto terakhir
Bagi pelamar yang lolos seleksi administrasi akan dipanggil untuk
mengikuti proses seleksi selanjutnya.
2) Wawancara Pendahuluan
Wawancara awal ini biasanya berlangsung singkat yang dimaksudkan
untuk mengurangi pelamar yang tidak memenuhi persyaratan. Pelamar
ditanya mengapa mereka melamar pekerjaan pada perusahaan, dari
mana mendapatkan informasi lowongan, pendidikan serta pengalaman
kerja di tempat bekerja sebelumnnya, dan berapa gaji yang diminta
untuk pekerjaan tersebut. Jika pelamar memenuhi persyaratan maka
diberikan formulir lamaran untuk diisi secara lengkap.
3) Pengisian Formulir Lamaran
Pengisian formulir lamaran dimaksud untuk memperoleh data pribadi
calon karyawan secara lengkap, mulai dari orang tua, jumlah saudara,
anak. ke berapa, riwayat pendidikan serta keadaan rumah tangga si
pelamar sendiri dan pengalaman kerja (lihat contoh), karena berdasarkan

data-data ini akan dapat memberikan gambaran sementara dari calon
karyawan apakah bertanggung jawab, disiplin, serta berkemauan untuk
maju. Analisa data pribadi ini akan dapat digunakan perusahaan untuk
masa yang akan datang, mungkin ada hubungan antara prestasi sekolah
dengan produktivitas kerjanya, hubungan tanggung jawab karyawan
dengan tanggung jawab terhadap keluarganya dan sebagainya.
4) Pemeriksaan Referensi
Untuk melengkapi informasi tentang diri pelamar seperti kemampuan
intelektual, sikap dan prilaku maka kepada para pelamar diharuskan
melengkapi sura-surat lamarannya dengan referensi antara lain dari
atasan langsung tempat bekerja sebelumnya, mantan guru atau dosen
dan pihak-pihak lain yang dianggap dapat memberikan berbagai
informasi yang diperlukan. Dari referensi ini perusahaan akan dapat
mengetahui bagimana keadaan karyawan ditempat bekerja sebelumnya
atau sewaktu menempuh studi di sekolah/perguruan tinggi. Ini
merupakan suatu faktor pertimbangan yang akan diperhatikan
perusahaan.
5) Penyelenggaraan Serangkaian Tes
Tes dilakukan dengan maksud untuk memperoleh informasi yang
obyektif dan dengan tingkat akurasi yang tinggi tentang cocok tidaknya
pelamar dengan jabatan /pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya.
Jenis-jenis tes yang biasanya dilakukan antara lain :
a) Tes psikologi
Pelaksannaan tes psiologi pada seleksi karyawan lebih banyak
ditentukan oleh besar kecilnya perusahaan, karena hal ini
menyangkut besarnya biaya yang akan dikeluarkan. Tujuan tes ini
adalah untuk mengetahui kemampuan dan kepribadian calon
karyawan tersebut. Tes psikologi ini dapat digolongkan menjadi:
(1) Tes kecerdasan (intelligence test)
Tes ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan seseorang
memahami suatu masalah serta jalan keluar (pemecahan) dari
masalah tersebut. Tes kecerdasan yang lebih khusus adalah
pemikiran, kelancaran berkata-kata, pengertian lisan, mengingat
angka dan ruang.
(2) Tes bakat (aptitude test)
Test ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan yang
tersembunyi yang dimiliki seseorang apabila diberikan sedikit
pelatihan yang memadai tentang suatu pekrjaan. Misalnya:
kemampuan menarik kesimpulan dari suatu studi kasus,
kemampuan memanipulasi angka, kemampuan menimang
sesuatu yang bersifat abstrak.

(3) Tes prestasi (achievement test)
Tes ini dilakukan untuk mengukur sampai sejauh mana si
pelamar mengetahui sesuatu sesuai dengan data pelamar. Dengan
mengetahui prestasi pelamar akan dapat ditentukan apakah
pengetahuan mereka tersebut sesuai dengan keinginan
perusahaan.
(4) Tes minat (interest test)
Tes ini dilakukan untuk mengetahui minat seseorang terhadap
sesuatu, karena kalau minat seseorang terhadap sesuatu tinggi
tentu akan dapat melakukannya dengan baik, bila dibandingkan
dengan orang yang tidak berminat. Pelamar akan ditanya apakah
dia suka atau tidak terhadap mata pelajaran sewaktu di sekolah,
jabatan, hiburan dan tingkah laku tertenntu. Berdasarkan tes ini
diketahui apakah pelamar cocok dengan pekerjaan tersebut atau
tidak.
(5) Tes kepribadian (personality test)
Kepribadian sangat berperan dan menentukan keberhasilan
seseorang. Tes ini dirancang untuk menghindarkan manipulasi
jawaban yang diberikan pelamar, karena dalam memberikan
jawaban pelamar banyak yang tidak jujur.
b) Tes pengetahuan
Tes ini dimaksudkan untuk mengukur atau mengetahui pengetahuan
yang dimiliki pelamar, baik pengetahuan yang sifatnya umum
dengan kebutuhan pengetahuan dalam pelaksanaan pekerjaan.
c) Tes pelaksanaan pekerjaan
Tes ini ditujukan kepada mereka yang diproyeksikan untuk
melaksanakan berbagai kegiatan operasional.
6) Wawancara Kerja
Wawancara adalah percakapan atau interaksi verbal, umumnya antara
dua orang, untuk sebuah maksud tertentu. Wawancara kerja (job
interview) merupakan percakapan formal dan mendalam yang dimaksud
untuk mengevaluasi pelamar kerja. Tujuan wawancara kerja adalah
untuk mendapatkan penjelasan lebih lanjut (rinci) tentang data personal
yang telah ada dalam surat lamaran dan surat keterangan lainnya. Di
samping itu juga untuk mendapatkan informasi yang belum diperoleh
selama seleksi yang telah diadakan. Wawancara kerja merupakan salah
satu cara yang dipakai secara luas dalam proses seleksi karena
fleksibilitasnya. Wawancara kerja dapat disesuaikan untuk karyawan
operasional (staf), tenaga ahli, maupun tenaga manajerial.
Teknik-teknik wawancara perlu dikuasai dalam wawancara kerja,
karena pertanyaan yang kurang relevan akan mendatangkan jawaban
yang kurang relevan pula. Dalam pelaksanaan wawancara kerja sangat
perlu memperhatikan teknik yang dipergunakan, karena wawancara

yang tepat dapat mengungkapkan potensi pelamar yang sebenarnya,
sehingga keakuratan data pelamar dapat dipercaya. Adapun teknik-
teknik wawancara yang sering digunakan adalah :
a) Wawancara tidak terstruktur
Dalam wawancara tidak terstruktur pertanyaan yang diajukan adalah
apa yang timbul dalam pikiran pewawancara dan tidak ada format
khusus yang menjadi pedoman, sehingga pembicaraan dapat
langsung keberbagai bidang. Jumlah dan jenis pertanyaan yang
diajukan kepada pelamar biasanya berkembang sambil wawancara
berlangsung.
b) Wawancara terstruktur
Dalam wawancara terstruktur, pewawancara berpedoman pada
urutan pertanyaan yang telah ditentukan sebelumnya dengan
menggunakan format wawancara terpola secara khusus dengan
bentuk-bentuk yang berbeda-beda untuk setiap jenis pekerjaan,
misalnya: manajer, supervisor, wiraniaga, sekretaris dan tenaga
operasional.
c) Wawancara semi terstruktur
Wawancara yang paling sering digunakan dalam teknik seleksi
adalah wawancara semiterstruktur, yaitu gabungan antara
wawancara tidak terstruktur dan wawancara terstruktur, dengan
mengambil manfaat (kelebihan) dari keduanya. Untuk
membandingkan kualifikasi seorang pelamar dengan pelamar
lainnya digunakan wawancara terstruktur dan untuk melengkapi
informasi secara lebih mendalam dilakukan melalui wawancara tidak
tersturktur.
Karena wawancara dianggap sebagai instrumen seleksi yang
sangat penting, maka pemahaman tentang proses wawancara perlu
mendapat perhatian yang sungguh-sungguh. Pada dasarnya proses
wawancara terdiri dari lima langkah, yaitu:
a) Persiapan wawancara
Persiapan ini sangat penting dilakukan karena berhasil tidaknya
wawancara sangat tergantung pada persiapan yang dilakukan.
Sebelum wawancara dimulai pewawancara akan menyusun berbagai
pertanyaan yang diharapkan dapat menggali informasi, antara lain
tentang latar belakang, minat dan sikap pelamar. Pertanyaan-
pertanyaan lainnya ditambahkan yang kesemuanya ditujukan pada
penggalian informasi tentang diri pelamar yang bermuara pada
pengambilan keputusan tentang cocok tidaknya pelamar untuk
pekerjaan yang dilamarnya.
b) Penciptaan keserasian hubungan
arena diantara kedua belah pihak yaitu pewawancara dan pelamar
belum saling mengenal, maka akan timbul ketegangan. Oleh karena

itu pewawancara harus segera berusaha menciptakan suasana yang
sedemikian rupa sehingga ketegangantidak mempengaruhi jalannya
wawancara, misalnya dengan memperlihatkan sikap ramah,
menciptakan suasana santai dan adanya sikap saling mempercayai.
c) Tukar menukar informasi
Wawancara merupakan suatu bentuk percakapan, sehingga harus
berlangsung dua arah. Pewawancara tidak boleh mendominasi
percakapan dan pelamar tidak hanya menjawab pertanyaan saja
tetapi juga mengajukan pertanyaan. Dengan demikian akan terjadi
tukar menukar informasi.
d) Mengakhiri wawancara
Cara terbaik untuk mengakhiri wawancara adalah dengan
menggunakan komunikasi non verbal, misalnya: cara duduk yang
berubah, melihat jam tangan dan sebagainya, atau dengan
mengajukan pertanyaan "Apakah saudara masih mempunyai
pertanyaan ?" Dalam mengakhiri wawancara, si pewawancara tidak
boleh memberikan indikasi apakah lamaran diterima atau tidak.
e) Penilaian
Setelah wawancara berakhir, pewawancara harus membuat catatan
singkat mengenai jawaban yang diberikan oleh pelamar, sehingga
memudahkan dalam melakukan penilaian terhadap masing-masing
pelamar. Untuk penilaian digunakan suatu lembar daftar penilaian
yang berisi : nama dan jabatan pepwawancara, komentar
pewawacara mengenai : minat pelamar, pengalaman, sikap, harapan
mengenai tugas dan pekerjaanya. Bagian terakhir dari penilaian
menyangkut tindak lanjut mengenai pelamar yang telah
diwawancarainya yaitu apakah dinyatakan lulus atau tidak lulus.
7) Pemeriksaan Kesehatan
Ini dilakukan untuk melihat dengan jelas kondisi fisik calon karyawan,
yang biasanya dilakukan oleh dokter perusahaan atau yang ditunnjuk
oleh perusahaan. Pemerikasaan kesehatan sangat perlu untuk
disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan dijalani karyawan, yang
meliputi:
a) Kesehatann panca indera, apakah ada cacat seperti buta warna, mata
minus atau tidak. Ini sangat perlu karena dapat berpengaruh
terhadap pekerjaan.
b) Kesehatan fisik atau jasmani, hal ini dilakukan untuk mendukung
kelancaran pekerjaan, supaya jangan mendapatkan karyawan yang
sering sakit-sakitan.
8) Wawancara dengan Atasan Langsung (Penyelia)
Keterlibatan para penyelia (atasan langsung) dalam proses seleksi
dirasakan semakin penting belakangan ini. Di sini manajer yang
membutuhkan tenaga kerja tersebut mengadakan wawancara khusus

sesuai dengan jenis pekerjaan. Penilaian supervisor/manajer terhadap
hasil wawancara akan bersifat final diterima atau ditolaknnya calon
karyawan tersebut.
9) Keputusan Seleksi
Langkah terakhir dalam seleksi calon karyawan adalah pengambilan
keputusan tentang diterimanya atau ditolaknnya pelamar sebagai
karyawan. Tindakan lebih lanjut setelah proses seleksi selesai adalah:
a) Bila pelamar ditolak, pemberitahuan terhadap pelamar haruslah
disampaikan secara sopan sehingga tidak menyakiti perasaan
pelamar.
b) Bila pelamar diterima, keputusan penerimaan diputuskan oleh
manajer personalia (sumber daya manusia) dengann persetujuan
direktur.
c.) Menyimpan seluruh dokumen lamaran dari para pelamar yang
lamarannya diterima dengan baik dan rapi, sehingga dikemudian
hari dapat digunakan dokumen dalam pembinaan dan
pengembangan karier karyawan.

Contoh formulir lamaran
PT. SEMBAGA RAYA
Formulir Lamaran
Pas foto
Tgl. Lamaran
Jabatan yang dilamar :
Nama lengkap :
Tempat, Tgl. Lahir :
Jenis kelamin :
Agama :
Alamat sekarang : Telp.
Status perkawinan : Jumlah anak :
Bila telah berkeluarga, apakah istri/suami anda bekerja ? …………………….
Bila ya, dimana, sebagai apa ? ……………………………………………………..
Dahulu pekerjaan ayah dan ibu anda ? …………………………………………..
Apa alasan anda melamar ke perusahaan kam ?………………………………...
…………………………………………………………………………………………
Dari mana anda mengetahui lowongan pekerjaan ini ? ………………………...
Kapan anda dapat bekerja pada perusahaan kami ? ……………………………
Berapa gaji permulaan yang diharapkan ? ……………………………………….
Pendidikan
Sekolah
Nama Tempat Dari Sampai Jurusan Hasil ujian
Pendidikan Tinggi
Nama Tempat Dari Sampai Jurusan Hasil ujian
Judul Skripsi Dosen Pembimbing

Kursus yang pernah anda ikuti ? …………………………………………………
Pengalaman kerja :
Nama & Alamat perusahaan Dari sampai Gaji yang diterima
Bentuk perusahaan Jabatan

Nama atasan
Alasan keluar
Pengetahuan/keahlian :
Bahasa selain bahasa Indonesia ? …………………………………………………
Taraf kemampuan ? ………………………………………………………………...
Lainnya tentang keahlian ? ………………………………………………………...
Minat:
Apakah hobby anda ? ………………………………………………………………
Apakah anda aktif organisasi selagi masih kuliah ? …………………………….
Prestasi yang pernah dicapai ? …………………………………………………….
Dari siapa kami dapat keterangan tentang diri anda ?
1.
2.
Apakah anda pernah melamar pada perusahaan kami ? ………………………
Bila ya, kapan ? ……………………………………………………………………
Apakah kenalan atau keluarga anda bekerja pada perusahaan kami ? ……….
Bila ada, siapa ? ……………………………………………………………………..
Saya menerangkan dengan sebenarnya keterangan ini, saya tidak merasa

keberatan untuk diselidiki seluruh latar belakang saya.
Tanda tangan

4.4 Orientasi SDM
Ketika pertama kali mendapatkan pekerjaan baru, kebanyakan dalam
pikiran setiap orang akan muncul berbagai pertanyaan: Apakah saya dapat
mengerjakan pekerjaan itu? Apakah saya akan kerasan pada pekerjaan itu?
Apakah karyawan yang telah ada akan menyukai saya? Hal ini
mengakibatkan kecemasan bagi karyawan baru. Untuk mengurangi rasa
cemas karyawan baru, maka sebelum karyawan baru tersebut dipekerjakan
(ditempatkan) perlu diberikan program orientasi.
Orientasi adalah aktivitas pengenalan individu terhadap organisasi,
penyediaan landasan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara
efektif dan menyenangkan di pekerjaan yang baru. Karyawan baru pada
dasarnya membutuhkan berbagai informasi, teerutama mengenai tiga hal,
yaitu:
1) Standar perusahaan, harapan perusahaan, norma-norma, tradisi, dan
berbagai kebijakan.
2) Tingkah laku sosial, lingkungan kerja, dan iklim kerja.
3) Berbagai aspek teknis dari setiap macam pekerjaan yang ada dalam
organisasi (perusahaan).
Program orientasi berada di bawah tanggung jawab departemen
SDM dan para penyelia di masing-masing unit kerja, yang dilakukan
dengan tujuan untuk: memberikan rasa bangga menjadi anggota
organiasasi, menciptarkan kesadaran akan lingkup bisnis perusahaan dan
pengaruhnya terhadap perusahaan lainnya, mengurangi kekawatiran
berkaitan dengan pekerjaan baru, dan menjelaskan standar mutu yang
menjadi ukuran kinerja.
4.3.1 Isi Program Orientasi

Hal-hal yang diberikan dalam program orientasi untuk karyawan baru yang
belum berpengalaman pada umumnya meliputi:
1) Masalah organisasi, antara lain:
• Sejarah singkat organisasi
• Visi, misi, dan tujuan organisasi
• Struktur organsasi
• Para pesaing
• Produk dan jasa yang dihasilkan
• Nama dan jabatan eksekutif kunci (Komisaris, Direksi, Kepala Divisi)
• Failitas yang ada dalam organisasi dan letaknya
• Penjelasan ringkas mekanisme kerja
• Hak dan kewajiban karyawan
• Fasilitas yang disediakan
• Kebijakan perusahaan

• Peraturan disiplin
• Buku pedoman karyawan
• Prosedur dan fasilitas keamanan
2) Keuntungan (benefit) yang diperoleh karyawan, antara lain:
• Waktu pembayaran kompensasi
• Rincian kompensasi
• Liburan dan cuti
• Waktu istirahat
• Pendidikan dan pelatihan
• Konseling
• Asuransi
• Program pensiun
• Pelayanan organisasi bagi para karyawan
3) Perkenalan
• Dengan penyelia (atasan langsung)
• Dengan rekan kerja
• Dengan para pelatih
• Dengan konselor karyawan
4. Tugas-tugas karyawan, diantaranya:
• Lokasi kerja
• Uraian tugas dan tanggung jawab
• Peralatan dan keselamatan kerja
• Sasaran pekerjaan
• Hubungan dengan unit kerja lain
• Hubunan dengan karyawan lain
4.3.2 Evaluasi Program Orientasi

Program orientasi yang telah dilaksanakan haruslah dievaluasi guna
menentukan apakah program mencapai sasarannya dan untuk pembenahan
di masa yang akan datang. Untuk melakukan evaluasi program orientasi
maka diperlukan umpan balik yang komprehensif dari setiap orang yang
terlibat dalam program tersebut. Umpan balik dapat diperoleh melalui
wawancara mendalam dengan karyawan dan penyelia yang dipilih secara
acak dan melalui kuesioner yang disebarkan kepada karyawan yang baru
diangkat. Hal-hal yang dievaluasi dari program orientasi antara lain:
1) Isi program orientasi, yaitu apakah semua elemen yang meliputi
suasana fisik, bahan bacaan, dan alat presentasi, sudah sesuai dengan
kondisi dan karakter perusahaan?

2) Cara penyajian, yaitu apakah materi orientasi yang disajikan berhasil
menarik perhatian peserta?
3) Pemahaman peserta, yaitu apakah informasi tertulis dan visual mudah
dipahami oleh peserta?
4) Fleksibelitas program, yaitu apakah program orientasi dapat
disesuaikan dengan kebutuhan peserta?
4.5 Penempatan SDM

Para karyawan baru yang telah selesai mengikuti program pengenalan
harus segera ditempatkan sesuai dengan kompetensinya. Salah satu fungsi
MSDM untuk mengurus hal ini adalah placement atau penempatan
karyawan. Penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang
karyawan pada pekerjaan barunya sesuai dengan kompetensinya.
Filosopi yang dijadikan dasar dalam penempatan karyawan adalah
the right man on the right place yang arinya bahwa dalam menempatkan
karyawan harus sesuai dengan kemampuan atau keahliannya. Namun
dalam kenyataannya seringkali ada cacat dalam penempatan karyawan
karena ada unsur kolusi dan nepotisme. Dengan adanya unsur kolusi dan
nepotisme menyebabkan penempatan karyawan menjadi tidak profesional
dan hal ini akan mempengaruhi output yang dihasilkan oleh karyawan,
yaitu tidak sesuai dengan yang diharapkan. Oleh karena itu dalam
penempatan karyawan harus berdasarkan pada kesesuaian antara
kompetensi (pengetahuan, keterampilan, dan prilaku) karyawan dengan job
description dan job spesification, sehingga filosopi orang yang tepat pada
posisi yang tepat dapat dipenuhi dalam penempatan karyawan.
Penempatan dapat dibedakan menjadi: penempatan karyawan baru
dari luar perusahaan yaitu penempatan karyawan yang baru diterima
sebagai karyawan di perusahaan pada posisi yang telah ditentukan
sebelumnya dan penempatan internal yaitu penugasan di tempat yang baru
bagi karyawan lama (inplacement).
Khusus untuk penempatan internal yaitu penugasan baru bagi
karyawan yang telah ada, dapat dibedakan menjadi tiga jenis, yaitu:
1) Promosi, yaitu pemindahan karyawan dari suatu posisi (bidang tugas)
ke posisi lain yang lebih tinggi dalam tingkat kompensasi, tanggung
jawab, dan tingkat strukturalnya.
Dasar yang digunakan sebagai acuan dalam pelaksanaan promosi
bisa sistem merit (kinerja karyawan) atau sistem senioritas. Kalau
menggunakan sistem merit, maka keputusan promosi karyawan
mengacu pada kinerja individu. Artinya karyawan yang kinerjanya
terbaiklah yang dipromosikan untuk menduduki posisi jabatan yang
lowong. Sedangkan apabila menggunakan sistem senioritas, maka
pekerja yang lebih senior yang akan dipromosikan terlebih dahulu.

Maksudnya pekerja yang memiliki masa kerja yang paling lama yang
memiki kesempatan pertama untuk dipromosikan.
2) Transfer (mutasi), yaitu pemindahan karyawan dari suatu bidang tugas
ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama dalam tingkat
kompensasi, tanggung jawab, dan tingkat strukturalnya.
Dengan memindahkan karyawan ke bidang kerja tertentu, para manajer
akan dapat melakukan perbaikan pemanfaatan SDM yang ada. Mutasi
juga dapat memberikan manfaat bagi para karyawan, karena
pengalaman kerja mereka akan bertambah dan mempunyai keahlian
baru dan dalam perspektif yang berbeda mereka juga akan menjadi
karyawan yang lebih kompeten sehingga menjadi calon kuat untuk
dipromosikan di masa mendatang. Namun transfer yang bersifat
geografis (pemindahan karyawan ke kota lain) perlu melibatkan suami
atau istri dari karyawan tersebut karena pemindahan karyawan akan
berinflikasi pada keluarga. Dalam beberapa kasus, perusahaan mungkin
akan memberikan gaji yang lebih tinggi agar dapat menutup
kerugian/kekurangan penghasilannya karena misalnya istrinya harus
berhenti bekerja.
3) Demosi, adalah pemindahan karyawan dari suatu posisi ke posisi
lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat kompensasi,
tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya
Demosi jarang menimbulkan hasil yang positif bagi karyawan. Biasanya
demosi dilakukan karena ada masalah pada karyawan tersebut berkaitan
dengan kedisiplinan, kinerja yang tidak baik, atau ketidaktaatan
terhadap disiplin kerja. Karyawan yang didemosikan mungkin akan
kehilangan motivasi kerja sehingga akan makin tidak produktif dan
makin jelek loyalitasnya. Tetapi pada dasarnya demosi dimaksudkan
dengan tujuan baik, yaitu mendorong karyawan untuk melakukan
perubahan ke arah yang lebih baik dan menyadari bahwa prilakunya
akan berimflikasi pada kelangsungan pekerjaan dan kariernya. Dengan
demikian diharapkan karyawan mau memperbaiki kinerjanya atau
prilakunya.
4.6 Rangkuman
 Perekrutan SDM adalah suatu proses mencari, menemukan dan
mendorong tenaga kerja yang memenuhi syarat untuk melamar
pekerjaan pada perusahaan.
 Alternatif yang bisa dilaksanakan sebelum melakukan perekrutan antara
lain: kerja lembur (overtime), karyawan sementara (temporary employees),
penyewaan karyawan (employee leasing), mensubkontrakkan pekerjaan
(subcontracting).
 Perekrutan dapat dilakukan dari sumber internal (dalam perusahaan)
dan sumber eksternal (luar perusahaan) dan metode (saluran)

perekrutan yang lazim digunakan dalam perkrutan karyawan, yaitu: job
posting (pengumuman pekerjaan), persediaan keahlian (skill inventory),
rekomendasi karyawan (referrals), walk-in dan write-in, lembaga
pendidikan, open house, iklan (advertising), agen penempatan tenaga kerja,
bursa kerja (job fair), praktik kerja, internet.
 Seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi
yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah
organisasi.
 Kriteria seleksi yang biasanya digunakan sebagai dasar dalam
pelaksanaan seleksi pelamar antara lain: pendidikan formal, pengalaman
dan kinerja masa lalu, karakteristik fisik, karakteristik pribadi dan tipe
kepribadian.
 Tapap-tahap dalam proses seleksi yang biasanya dilakukan oleh
perusaahaan-perusahaan terdiri atas: seleksi administrasi, wawancara
pendahuluan, pengisian formulir lamaran, pemeriksaan referensi,
penyelenggaraan serangkaian tes, wawancara kerja, pemeriksaan
kesehatan, wawancara dengan atasan langsung (penyelia), keputusan
seleksi.
 Orientasi adalah aktivitas memperkenalkan para karyawan baru dengan
peranan dan kedudukan mereka dalam organisasi serta
memperkenalkan karyawan baru tersebut dengan para karyawan yang
ada.
 Isi program orientasi meliputi masalah organisasi, keuntungan (benefit)
yang diperoleh karyawan, perkenalan dengan penyelia dan rekan kerja,
dan tugas-tugas, wewenang, serta tanggung jawab karyawan.
 Penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang
karyawan pada pekerjaan barunya sesuai dengan kompetensinya.
Penempatan karyawan bisa dilakukan dalam bentuk promosi, mutasi
(transfer), dan demosi.

Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks. Bab 5, 6, 7, halaman 155-275.
Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Bab 5 dan 6, halaman 67-93.
3) Malthis, Robert L. dan Jackson, John H. 2006. Human Resource
Management, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 10 (Terjemahan).
Jakarta: Salemba Empat. Bab 7 dan 8, halaman 226-299.
4) Murwansyah dan Mukaram. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Djambatan. Bab III dan IV, halaman 34-66.

Empat. Bab 5 dan 6, halaman 240-343.
Yogyakarta: STIE YKPN. Bab 6 dan 7, halaman 167-264.
4.8 Soal Latihan

1) Jelaskan pengertian perekrutan dan seleksi SDM !
2) Jelaskan proses perekrutan SDM !
3) Alternatif apa yang bisa dilaksanakan oleh perusahaan sebelum
mengambil keputusan untuk melakukan perekrutan SDM ?
4) Apa kelebihan dan kekurangan perekrutan dari sumber internal dan
dari sumber eksternal ?
5) Saluran (metode) apa yang umumnya digunakan oleh perusahaan-
perusahaan dalam perekrutan SDM saat ini ?
6) Jelaskan kriteria seleksi yang biasanya digunakan sebagai dasar dalam
pelaksanaan seleksi SDM !
7) Jelaskan tahap-tahap dalam proses seleksi yang biasanya dilakukan oleh
perusahaan !
8) Apa manfaat pemeriksaan referensi dalam proses seleksi SDM ?
9) Jelaskan teknik-teknik wawancara yang biasanya digunakan dalam
wawancara kerja !
10) Kenapa perlu dilakukan wawancara dengan penyelia (atasan langsung)
dalam pelaksanaan seleksi SDM ?
11) Apa yang dimaksud dengan program orientasi SDM ? Jelaskan !
12) Jelaskan manfaat program orientasi bagi karyawan baru !
13) Jelaskan manfaat program orientasi bagi perusahaan !
14) Sebutkan isi program orientasi yang biasanya diberikan kepada
karyawan baru !
15) Jelaskan apa yang dimaksud dengan penempatan karyawan ?
16) Jelaskan filosofi yang dijadikan dasar dalam penempatan karyawan !
17) Apa perbedaan promosi, mutasi dan demosi ? Jelaskan !
18) Jelaskan dasar yang dapat digunakan dalam pelaksanaan promosi
karyawan !
19) Apa kelebihan dan kekurangan sistem merit dan sistem senioritas
dalam promosi karyawan ? Jelaskan !
20) Jelaskan manfaat mutasi bagi karyawan !

BAB 5
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

1) Menjelaskan pengertian pelatihan dan pengembangan SDM;
2) Menentukan tujuan pelatihan dan pengembangan SDM;
3) Menganalisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM;
4) Menentukan peserta pelatihan dan pengembangan SDM;
5) Menentukan instruktur/pelatih dalam sebuah program pelatihan dan
pengembangan SDM;
6) Menentukan metode pelatihan dan pengembangan SDM;
7) Menentukan waktu dan tempat pembelajaran;
8) Memahami pelaksanaan pembelajaran;
9) Mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan SDM.
6.2 Pendahuluan
Mendapatkan talenta prima sebagai proses awal dalam suatu organisasi
merupakan langkah awal yang teramat penting. Tetapi, organisasi harus
tumbuh dan berkembang di tengah-tengah dinamisnya lingkungan bisnis.
Oleh karena itu organisasi tidak boleh hanya mengandalkan talenta awal
yang dimiliki SDM-nya. Potensi awal ini harus terus dikembangkan agar
kompetensinya sesuai dengan tuntutan dinamika lingkungan bisnis melalui
program pelatihan dan pengembangan SDM. Melalui program ini
diharapkan terjadi peningkatan keahlian, pengetahuan, dan sikap atau
prilaku karyawan.
Pelatihan (training) adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,
memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan
keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau
pekerjaan. Pelatihan terdiri atas serangkaian aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, atau perubahan sikap
seseorang. Program pelatihan berusaha untuk memberikan pembelajaran
kepada para peserta tentang bagaimana menunaikan aktivitas atau
pekerjaan tertentu.
Pengembangan (development) adalah penyiapan individu untuk
memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam suatu
organisasi. Pengembangan biasanya berhubungan dengan peningkatan
kemampuan intelektual, emosional, dan sosial yang diperlukan untuk
menunaikan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan berpijak pada fakta
bahwa seorang karyawan akan membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan
MSDM BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM 56

kemampuan yang lebih tinggi untuk bisa menduduki posisi yang lebih
tinggi dalam perjalanan kariernya. Dengan demikian pengembangan
diarahkan untuk penyiapan karier jangka panjang dari seorang karyawan
untuk serangkaian posisi/jabatan.
Program pelatihan dan pengembangan SDM adalah merupakan
sebuah proses yang dilakukan secara berkesinambungan di dalam suatu
organisasi. Secara garis besarnya proses program pelatihan dan
pengembangan SDM adalah sebagai beerikut:
1) Menentukan tujuan program pelatihan dan pengembangan SDM;
2) Menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM;
3) Menentukan peserta pelatihan dan pengembangan SDM;
4) Menentukan instruktur/pelatih;
5) Menentukan metode pelatihan dan pengembangan SDM;
6) Menentukan waktu dan tempat pembelajaran;
7) Melaksanakan pembelajaran
8) Melakukan evaluasi program pelatihan dan pengembangan SDM.
6.3 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM

Pelatihan dan pengembangan SDM diselenggarakan dan diarahkan untuk
membekali, meningkatkan dan mengembangkan kompetensi karyawan
guna meningkatkan kemampuan, produktivitas, dan kesejahteraan. Tujuan
pelatihan dan pengembangan SDM pada dasarnya dapat dipilah ke dalam
lima hal, yaitu sebagai berikut:
1) Memperbaiki kinerja
Para karyawan yang kinerjanya tidak memuaskan karena kurang
kompeten merupakan calon utama pelatihan. Kendatipun pelatihan
tidak dapat menyelesaikan semua masalah kinerja karyawan, tetapi
program pelatihan cukup efektif untuk memperbaiki kinerja karyawan.
2) Memutahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan
teknologi
Perubahan teknologi mengakibatkan pekerjaan senantiasa berubah,
sehingga keahlian dan kemampuan karyawan harus dimutahirkan
melalui pelatihan untuk mengusai teknologi baru yang diaplikasikan di
dalam suatu organisasi.
3) Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompeten
dalam pekerjaan
Karyawan baru acapkali tidak menguasai keahlian dan kemampuan
yang dibutuhkan untuk mampu mencapai output dan standar mutu
yang ditetapkan. Untuk itu karyawan baru diberikan pelatihan dalam
jangka waktu tertentu agar mereka kompeten dalam melaksanakan
pekerjaannya.

4) Mempersiapkan karyawan untuk promosi
Pelatihan memberdayakan karyawan untuk menguasai keahlian yang
dibutuhkan untuk pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi. Dengan
secara berkesinambungan mengembangkan kompetensi karyawan untuk
jenjang karier yang lebih tinggi maka akan meningkatkan motivasi dan
kepuasan kerja karyawan.
6.4 Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan SDM

Untuk menentukan apakah suatu program pelatihan dan pengembangan
SDM harus dilaksanakan ataukah tidak, hendaknya didasarkan pada hasil
analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM, yang mencakup
analisis organisasional, analisis operasional, dan analisis personalia.
1) Analisis Organisasional
Analisis organisasional adalah pemeriksaan terhadap jenis masalah yang
dialami organisasi, yang dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu:
a) Analisis indeks efektivitas organisasional
Analisis ini berhubungan dengan ketercapaian standar-standar
organisasional, seperti biaya tenaga kerja, efisiensi produksi, kualitas
produk, kualitas pelayanan, tingkat laba, kecelakaan kerja,
perputaran karyawan, dan ketidakhadiran. Kendatipun ketercapaian
standar-standar tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor, namun
tidak tertutup kemungkinan bahwa tidak tercapainya standar-
standar organisasional yang ditetapkan karena kurang memadainya
pelatihan yang diberikan kepada para karyawan.
b) Perencanaan suksesi personalia
Perencanaan suksesi personalia (personnel succession planning) adalah
penyeimbangan lowongan posisi yang saat ini ada dalam organisasi,
kekosongan yang kemungkinan terjadi di masa depan, dan
bagaimana posisi itu dapat diisi. Apabila posisi ingin diisi dari dalam
perusahaan, pelatihan akan dibutuhkan dalam rangka
mempersiapkan karyawan untuk promosi. Demikian pula halnya
apabila posisi diisi dari luar perusahaan, pelatihan diperlukan untuk
pejabat baru tersebut.
c) Analisis iklim organisasi
Analisis iklim organisasi merupakan pemeriksaan terhadap perasaan,
opini, kepercayaan, dan sikap anggota organisasi terhadap
perusahaan. Iklim organisasi yang diselimuti sikap negatif dapat
mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan untuk membantu
karyawan menunaikan berbagai pekerjaan mereka secara lebih
efektif.
2) Analisis Operasional
Analisis operasional (operational analysis) adalah proses penentuan
prilaku yang dituntut dari pemegang jabatan dan standar kinerja yang

harus dipenuhi. Analisis ini terpusat pada apa yang harus dilakukan
karyawan dalam menunaikan pekerjaannya. Analisis ini meliputi: (1)
pengumpulan informasi secara sistematis yang menggambarkan secara
rinci bagaimana pekerjaan seharusnya dilaksanakan, (2) penentuan
standar kinerja untuk masing-masing pekerjaan, (3) bagaimana tugas-
tugas dilaksanakan untuk mencapai standar kinerja tersebut, dan (4)
pengetahuan, keahlian, kemampuan, serta karakteristik lainnya yang
dibutuhkan untuk dapat melaksanakan tugas secara efektif. Penilaian
kinerja, wawancara (dengan pemegang jabatan, penyelia, dan
manajemen yang lebih tinggi), dan analisis masalah operasi
(pengendalian kualitas dan keluhan pelanggan) semuanya memberikan
masukan penting bagi analisis kebutuhan pelatihan.
3) Analisis Personalia
Analisis personalia (personnel analysis) dilakukan untuk mengidentifikas
kesenjangan antara kebutuhan kerja dan kebutuhan organisasi dengan
karakteristik masing-masing karyawan. Perbedaan antara kinerja yang
diharapkan dengan kinerja sesungguhnya merupakan indikasi
kebutuhan pelatihan individu. Penilaian kinerja dapat digunakan
sebagai dasar penentuan kebutuhan pelatihan individu. Setiap individu
harus diteliti satu persatu dalam upaya menentukan kekurangan yang
dapat dibenahi melalui pelatihan. Penyelia atau spesialis SDM dapat
menentukan kebutuhan pelatihan individu berdasarkan hasil penilaian
kinerja masing-masing karyawan. Kebutuhan keahlian karyawan untuk
mencapai standar kinerja organisasional dengan keahlian karyawan saat
ini dapat digunakan dasar untuk menentukan materi pelatihan yang
harus diberikan untuk karyawan tersebut.
6.5 Peserta Pelatihan dan Pengembangan SDM

Pada saat kebutuhan pelatihan dinilai, kelompok tertentu yang
membutuhkan pelatihan juga ditentukan. Misalnya jika klien perusahaan
menyatakan bahwa customer service tidak mampu melayani secara cepat dan
akurat lewat telepon, maka kelompok karyawan sasaran jelas. Kadang-
kadang tidak semua karyawan dalam kelompok sasaran diseleksi untuk
pelatihan. Sebagai misal, pelatihan diarahkan pada pengembangan
karyawan kepenyeliaan atau manajerial, beberapa karyawan mungkin tidak
menjadi bagian dari kelompok yang ingin dikembangkan oleh organisasi.
Pemilihan orang-orang untuk mengikuti pelatihan adalah keputusan
yang penting bagi organisasi dan individu yang dipilih. Dari perspektif
organisasi, pemberian pelatihan yang benar kepada orang-orang yang tepat
dapat membantu membentuk dan mempertahankan barisan tenaga kerja
yang stabil dan terlatih dengan baik. Sebaliknya pemberian pelatihan
kepada individu dengan potensi kinerja terbatas atau tidak berminat hanya
merupakan pemborosan waktu, dana, dan upaya.

Penentuan peserta pelatihan (trainee) haruslah memperhitungkan
kemampuan karyawan untuk menguasai materi pelatihan dan
menerapkannya di kemudian hari. Contoh, apabila tujuan program
pelatihan berhubungan dengan keahlian yang diperlukan untuk
mengoperasikan sebuah sistem komputer yang rumit, mahal, dan canggih,
maka seleksi peserta secara cermat adalah sangat perlu dilakukan agar
peserta pelatihan mampu menguasai materi pelatihan sehingga mampu
menerapkannya dalam pelaksanaan pekerjaan.
6.6 Instruktur atau Pelatih

Penentuan instruktur atau pelatih (trainer) harus didasarkan pada
kemampuan pelatih untuk merencanakan, mengorganisasi,
menyelenggarakan, dan mengevaluasi program pelatihan. Pada tingkat
tertentu, ketergantungan pada kecakapan pelatih dapat dikurangi dengan
memberikan paket materi atau program yang sudah terkomputerisasi yang
dirancang oleh pakar pelatihan. Kendatipun demikian, sebagian besar
organisasi tergantung pada staf pelatihan mereka untuk merancang sebuah
program pelatihan, dari penilaian kebutuhan sampai evaluasi program
pelatihan.
Pemilihan pelatih yang baik acapkali tidak mudah. Sebagai contoh,
banyak perusahaan cenderung memilih karyawan atau penyelia terbaik
mereka sebagai pelatih. Kendatipun hal ini bisa berhasil, muncul dua
masalah potensial yang perlu disikapi, yaitu: (1) orang-orang yang produktif
dinonaktifkan dari tugas mereka agar dapat bertindak sebagai pelatih, (2)
produktivitas yang tinggi tidaklah berarti bahwa mereka akan menjadi
seorang pelatih yang baik, karena pelatih yang baik harus memiliki
kemampuan untuk mengajar. Oleh karena itu, alternatif lainnya yang
dijadikan sebagai pelatih dalam suatu program pelatihan adalah orang-
orang dari perguruan tinggi dan konsultan pelatihan swasta.
6.7 Metode Pelatihan dan Pengembangan SDM

Pemilihan metode yang akan digunakan dalam pelaksanaan pelatihan dan
pengembangan SDM sangat erat kaitannya dengan tujuan pelatihan, peserta
pelatihan, dan hasil yang diharapkan setelah pelaksanaan program
pelatihan. Selanjutnya metode pelatihan yang dipilah harus memenuhi
kebutuhan-kebutuhan organisasional, pekerjaan, dan individu karyawan.
Metode tersebut harus memfasilitasi proses pembelajaran untuk
meningkatkan pengetahuan, keahlian, merubah prilaku karyawan ke arah
yang lebih baik.
Berikut ini disajikan beberapa metode pelatihan dan pengembangan
SDM yang umumnya digunakan dalam pelaksanaan pelatihan dan
pengembangan SDM.
1) On the job training

Metode on the job training (OJT) digunakan secara luas dalam
pelaksanaan pelatihan. OJT merupakan pelatihan di tempat kerja yang
sesungguhnya . Filosopi dasar OJT adalah bahwa karyawan belajar
melalui pengamatan terhadap rekan-rekan kerjanya atau penyelianya
dalam melakukan pekerjaan dan mencoba untuk meniru prilaku mereka
itu. Keberhasilan metode ini sangat tergantung pada penyelia yang
sekaligus bertindak sebagai pelatih dalam mengarahkan dan
memberikan instruksi kepada peserta pelatihan.
2) Magang (apprenticeship)
Program magang dirancang untuk tingkat keahlian yang lebih tinggi.
Program magang cenderung lebih mengarah pada pendidikan (education)
dalam hal pengetahuan untuk melakukan suatu keahlian atau suatu
rangkaian pekerjaan yang saling berhubungan. Program magang
memadukan pelatihan dan pengalaman pada pekerjaan dengan instruksi
yang diperoleh di ruang kelas untuk subyek tertentu.
3) Rotasi pekerjaan (job rotation)
Tujuan rotasi pekerjaan adalah memperluas latar belakang bisnis
karyawan. Karyawan melaksanakan serangkaian pekerjaan sepanjang
periode enam bulan sampai dua tahun. Karena melakukan setiap
pekerjaan, maka mereka menyerap keahlian, pengalaman, dan
penetahuan yang berhubungan dengan pekerjaan tersebut. Rotasi
pekerjaan sering digunakan dalam rangka mempersiapkan karyawan
untuk posisi manajemen.
4) Studi kasus
Studi kasus (case study) adalah penyajian tertulis dan naratif dari
serangkaian fakta masalah yang dianalisis dan dipecahkan oleh peserta
pelatihan. Studi kasus akan memberdayakan peserta untuk
mengaplikasikan keahlian analitis dan pengambilan keputusan dengan
menelaah sebuah diskripsi tertulis dari situasi nyata. Dalam metode ini
para partisipan diminta membaca uraian sebuah kasus yang
menggambarkan aspek-aspek teknis, sosial dan organisasional. Setiap
peserta menyusun sebuah laporan dimana mereka menguraikan masalah
dan alternatif solusinya.
5) Simulasi
Simulasi (simulation) mengacu pada materi pelatihan yang berupaya
menciptakan suatu pengambilan keputusan yang realistik bagi peserta
pelatihan. Dengan simulasi memungkinkan para peserta pelatihan
melihat dampak keputusan mereka terhadap lingkungan tiruan bebas
risiko, yang biasanya dipakai untuk mengajarkan keahlian produksi dan
operasional, serta keahlian manajemen dan antar pribadi. Teknik
simulasi memungkinkan seorang individu mengalami interaksi diantara
bidang-bidang fungsional di dalam organisasi, antara organisasi dengan
kompetitornya, atau antara organisasi dengan lingkungannya. Peserta
pelatihan mengambil beragam keputusan pemasaran, produksi, SDM,

atau keuangan, sebagai masukan bagi simulasi komputer, dan
selanjutnya program akan memperlihatkan dampak keputusan ini
terhadap kinerja organisasi yang disimulasikan.
Simulator perlu mempunyai unsur-unsur yang identik dengan
yang ada di lingkungan kerja. Simulator perlu merespon secara persis
seperti yang dilakukan oleh perlengkapan dalam kondisi nyata dalam
organisasi. Karena itulah simulator mahal untuk dibuat dan memerlukan
pemutahiran berkala tatkala diperoleh informasi baru tentang
lingkungan kerja. Simulasi sangat berfaedah manakala pelatihan pada
pekerjaan dapat mengakibatkan kecelakaan serius, kesalahan yang
mahal, atau kerusakan bahan yang sangat berharga.
6) Pelatihan beranda (vestibule training)
Vestibule training merupakan metode yang digunakan untuk
melaksanakan pelatihan di dalam sebuah ruang kelas untuk pekerjaan-
pekerjaan operasional. Jenis pelatihan beranda digunakan apabila pada
saat yang bersamaan jumlah karyawan yang dilatih banyak untuk
pekerjaan yang sama. Jenis pelatihan ini lazim diterapkan untuk melatih
staf administrasi, teller bank, operator mesin, teknisi, dan pekerjaan-
pekerjaan sejenis.
7) Permainan peran (role playing)
Dalam metode ini, para peserta memainkan peran dan berupaya
menjalankan prilaku yang dibutuhkan dalam peran itu. Tujuan
permainan peran adalah untuk menganalisis masalah interpersonal dan
memupuk keahlian hubungan interpersonal. Permainan peran lazim
digunakan untuk mengasah kecakapan-kecakapan wawancara,
negosiasi, konseling, penilaian kinerja, penjualan, dan tugas pekerjaan
lainnya yang menekankan pada komunikasi interpersonal.
8) E-learning atau online learning
Metode ini mengacu pada instruksi atau pengiriman materi pelatihan
oleh komputer melalui internet atau intranet perusahaan. E-learning
meliputi Web-based training, pemebelajaran jarak jauh (distance learning),
ruang kelas maya (virtual classroom), dan penggunaan CD-ROM untuk
pembelajaran. E-learning dapat meliputi penunjang tugas, pelatihan
simulasi, pembelajaran jarak jauh, dan learning portals. Ada tiga
karakteristik E-learning, yaitu:
a) E-learning melibatkan jaringan elektronik yang memampukan
informasi dan instruksi dikirimkan, dibagikan, dan dimutakhirkan
secara seketika;
b) E-learning dikirimkan kepada para peserta pelatihan melalui
komputer dengan teknologi internet;
c) E-learning terfokus pada solusi pembelajaran di luar pembelajaran
konvensional dengan menyertakan teknologi informasi dan peralatan
yang meningkatkan kinerja.

Karakteristik E-learning meliputi kolaborasi dan berbagi,
hubungan dengan sumber daya, kontrol peserta, pengiriman, dan
administrasi. E-learning tidak hanya menyediakan isi peralatan, tetapi
memberdayakan para peserta untuk mengendalikan apa yang mereka
pelajari, kecepatan kemajuan mereka dalam program pelatihan, dan
banyaknya praktik saat mereka belajar. E-learning juga memungkinkan
para peserta untuk berkolaborasi dan berinteraksi dengan peserta lain
dan pakar dimanapun mereka berada. Metode ini juga menyediakan
hubungan dengan sumber daya pembelajaran yang lainnya seperti
materi referensi, teks, grafik, video, dan suara. E-learning dapat pula
mencakup berbagai aspek administrasi pelatihan, seperti: pendaftaran
peserta, pemantauan proses pembelajaran, dan pengujian serta evaluasi
peserta pelatihan.
6.8 Waktu dan Tempat Pembelajaran

Waktu pembelajaran untuk program pelatihan bisa dilakukan dalam
beberapa hari, beberapa minggu, atau beberapa bulan, tergantung pada
kompleksitas program pelatihan. Sedangkan untuk pengembangan
karyawan melalui program pendidikan untuk meningkatkan jenjang
pendidikan karyawan dalam upaya pengembangan karier karyawan, maka
pelaksanaannya bisa memakan waktu beberapa tahun dengan mengikuti
pendidikan pada lembaga pendidikan formal.
Tempat pelaksanaan pelatihan karyawan bisa dilakukan di dalam
perusahaan atau di luar perusahaan. Untuk pelatihan yang berhubungan
kegiatan operasional perusahaan atau pelaksanaan pekerjaan biasanya
dilakukan di dalam perusahaan karena peserta dapat secara langsung
mengamati, meniru, dan melaksananakan pekerjaan itu pada situasi kerja
yang sebenarnya. Selanjutnya untuk pelatihan yang berhubungan dengan
peningkatan pengetahuan, wawasan, pola pikir, prilaku atau keterampilan
khusus, biasanya dilaksanakan di luar perusahaan, seperti misalnya di
lembaga-lembaga kursus atau pusat-pusat pelatihan. Sedangkan untuk
pengembangan karyawan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi dalam
rangka pengembangan karier karyawan, biasanya dilakukan lembaga
pendidikan tinggi.
6.9 Pelaksanaan Pembelajaran

Pelaksanaan pembelajaran dalam program pelatihan dan pengembangan
SDM umumnya melalui tiga tahap proses pembelajaran. Pada tahap
pertama, para peserta pelatihan memperoleh pengetahuan deklaratif
(declarative knowledge) yang berisikan informasi dan konsep yang relevan
dengan tugas-tugas (pekerjaan). Pada tahap ini peserta dituntut untuk
memahami informasi, konsep-konsep atau metode dalam pelaksanaan
pekerjaan. Setelah itu menginjak pada tahap kedua yang disebut dengan
penghimpunan pengetahuan (knowledge compilation). Pada tahap ini peserta

dituntut untuk mampu menyatukan fakta-fakta dan kenyataan yang sejalan
sehingga bagian-bagian tugas (pekerjaan) menjadi lebih terpadu. Pada tahap
ketiga, peserta memasuki tahap pengetahuan prosedural (procedural
knowledge), dimana mereka tidak hanya “mengetahui apa” tetapi juga
“mengetahui bagaimana”. Bagian-bagian tugas diorganisasikan sehingga
peserta mampu melaksanakan prosedur untuk masing-masing pekerjaan
(tugas) secara lebih lancar, dan mungkin saja sebagian tugas dapat
dilakukan secara otomatis dalam sebuah sistem komputer.
6.10 Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan SDM

Tujuan akhir setiap program pelatihan SDM adalah bahwa pembelajaran
yang terjadi selama pelatihan di transfer kembali ke dalam pekerjaan
dengan cara mengaplikasikan pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan
karakteristik lainnya ke dalam pekerjaan mereka. Untuk itu setelah
karyawan mengikuti pelatihan harus dievaluasi kinerjanya dan apakah
terjadi perubahan ke arah positif (lebih baik) di bandingkan dengan sebelum
mereka mengikuti pelatihan. Apabila perilaku karyawan di tempat kerja
setelah mereka mengikuti pelatihan tidak menunjukkan perbaikan,
kesalahan barangkali terletak pada penilaian kebutuhan pelatihan, program
pelatihan itu sendiri, atau lingkungan kerjanya tidak menerima atau
mendukung prilaku yang baru.
Untuk mengevaluasi program pelatihan secara komprehensif,
dibutuhkan penilaian dampak program pelatihan terhadap perilaku dan
sikap dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Penilaian yang
dilakukan meliputi pengukuran reaksi, ukuran pembelajaran, evaluasi
prilaku dan hasil.
Pengukuran reaksi biasanya terfokus pada perasaan para partisipan
terhadap subyek pelatihan dan pelatih, saran perbaikan dalam program,
dan tingkat bantuan pelatihan terhadap pekerjaan mereka. Pertanyaan
untuk mengevaluasi reaksi umumnya dijawab melalui wawancara atau
penyebaran kuesioner.
Ukuran pembelajaran menilai sejauh mana partisipan menguasai
konsep, informasi, dan keahlian yang ditanamkan selama proses pelatihan.
Pengetahuan dan keahlian yang diperoleh atau sikap yang berubah akibat
program pelatihan dan pengembangan haruslah dievaluasi dengan
menggunakan tes tertulis atau observasi.
Evaluasi perilaku dari program pelatihan diukur melalui perubahan
perilaku para partisipan dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Penilaian
perubahan perilaku pada pekerjaan sebagai hasil pelatihan biasanya
dilakukan oleh penyelia melalui penilaian kinerja. Analisis penilaian kinerja
sebelum dan sesudah pelatihan dapat dijadikan sebagai indikator apakah
ada perubahan prilaku atau tidak pada karyawan setelah mengikuti
pelatihan.

Evaluasi hasil dapat dilakukan melalui evaluasi kinerja untuk
masing-masing unit kerja setelah karyawannya mengikuti program
pelatihan dan pengembangan. Evaluasi ini dapat dilihat dari penghematan
biaya, kenaikan produksi, kenaikan penjualan, penurunan kecelakaan kerja,
perbaikan moral kerja karyawan, penurunan tingkat perputaran karyawan,
dan penurunan ketidakhadiran karyawan.
6.11 Rangkuman
 Pelatihan (training) adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,
memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan
dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau
pekerjaan.
 Pengembangan (development) adalah penyiapan individu untuk memikul
tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam suatu
organisasi.
 Tujuan pelatihan dan pengembangan SDM adalah memperbaiki kinerja,
memutahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan
teknologi, mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar
kompeten dalam pekerjaan, dan mempersiapkan karyawan untuk
promosi.
 Penentuan suatu program pelatihan dan pengembangan SDM
didasarkan pada hasil analisis organisasional, analisis operasional, dan
analisis personalia.
 Penentuan peserta pelatihan dilakukan berdasarkan kebutuhan
organisasi, kebutuhan karyawan, dan kebutuhan pekerjaan, serta kinerja
karyawan.
 Penentuan instruktur atau pelatih (trainer) harus didasarkan pada
kemampuan pelatih untuk merencanakan, mengorganisir,
menyelenggarakan, dan mengevaluasi program pelatihan.
 Metode pelatihan dan pengembangan SDM yang umumnya digunakan
dalam pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM, yaitu: pelatihan
di tempat kerja (on the job training), magang (apprenticeship), rotasi
pekerjaan (job rotation), studi kasus (case study), simulasi (simulation),
pelatihan beranda (vestibule training), permainan peran (role playing), e-
learning atau online learning.
 Waktu pembelajaran untuk program pelatihan bisa dilakukan dalam
beberapa hari, beberapa minggu, beberapa bulan, atau beberapa tahun
untuk pengembangan SDM melalui program pendidikan.
 Tempat pelaksanaan pelatihan karyawan bisa dilakukan di dalam
perusahaan ataupun di luar perusahaan.
 Pelaksanaan pembelajaran dalam program pelatihan dan pengembangan
SDM umumnya melalui tiga tahap proses pembelajaran, yaitu dimulai

dari pengetahuan deklaratif (declarative knowledge), dilanjutkan dengan
penghimpunan pengetahuan (knowledge compilation), dan pengetahuan
prosedural (procedural knowledge).
 Evaluasi program pelatihan dan pengembangan SDM dilakukan melalui
pengukuran reaksi, ukuran pembelajaran, evaluasi prilaku, dan evaluasi
hasil.

Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Bab 7 dan 8, halaman 95-
143.
Management, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 10 (Terjemahan).
Jakarta: Salemba Empat. Bab 9, halaman 300-339.
4) Mangkuprawira, Tb. Sjahfri. 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia. Bab 9, halaman 134-158.
Jakarta: Djambatan. Bab V, halaman 67-89.
Empat. Bab 7, halaman 348-429.
9) Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya
Manusia. Bandung: Mandar Maju. Bab IX, halaman 233-246.
6.13 Soal Latihan

1) Apa yang dimaksud dengan pelatihan SDM?
2) Apa yang dimaksud dengan pengembangan SDM?
3) Jelaskan persamaan dan perbedaan pelatihan SDM dengan
pengembangan SDM?
4) Jelaskan tujuan pelatihan dan pengembangan SDM?
5) Bagaimana cara untuk menentukan kebutuhan program pelatihan dan
pengembangan SDM dalam suatu organisasi? Jelaskan!
6) Bagaimana cara untuk menentukan peserta pelatihan dan
pengembangan SDM? Jelaskan!

7) Jelaskan dasar yang digunakan untuk menentukan pelatih/instruktur
dalam suatu program pelatihan?
8) Jelaskan dasar yang digunakan untuk menentukan jangka waktu
pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM!
9) Identifikasi program-program pelatihan yang biasanya dilakukan di
dalam perusahaan!
10) Kenapa suatu program pelatihan dan pengembangan SDM harus
dilakukan di luar perusahaan?
11) Jelaskan tahapan pembelajaran dalam program pelatihan SDM!
12) Bagaimana cara untuk mengevaluasi program pelatihan dan
pengembangan SDM? Jelaskan!

BAB 6
PENILAIAN KINERJA

1) Menjelaskan pengertian penilaian kinerja;
2) Memahami tujuan penilaian kinerja;
3) Menyebutkan dan menjelaskan indikator kinerja;
4) Menjelaskan pihak-pihak yang melakukan penilaian kinerja;
5) Menentukan aspek-aspek yang dinilai dan kriteria penilaiannya
untuk masing-masing kelompok pekerjaan;
6) Memilih metode yang tepat dalam penilaian kinerja untuk masing-
masing kelompok pekerjaan;
7) Merancang formulir penilaian kinerja karyawan.
6.2 Pendahuluan
Kinerja (performance) adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dan
kewajibannya dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar
kerja, target atau sasaran, atau kreteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan telah ditetapkan bersama. Kinerja merupakan implementasi dari
rencana yang telah disusun yang dilakukan oleh sumber daya manusia yang
memiliki pengetahuan, kemampuan dan kepentingan. Kinerja
merefleksikan seberapa baik karyawan melaksanakan tugas-tugas,
wewenang, dan tanggung jawabnya.
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses
mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian
mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja
dilakukan secara berkala guna mengetahui prilaku dan hasil kerja yang
dicapai karyawan. Hasil penilaian kinerja ini dapat digunakan sebagai dasar
dalam menetapkan program-program SDM perusahaan seperti: promosi,
mutasi, kenaikan gaji, pelatihan dan pengembangan SDM, dan sebagainya.
Keputusan penting yang harus diambil oleh manajer SDM adalah
menentukan metode penilaian kinerja yang efektif dan efisien serta dapat
memberikan rasa adil, benar secara peraturan perusahaan, dan sesuai
dengan tujuan pelaksanaan program penilaian itu sendiri. Manajer SDM
harus memilih metode yang sesuai dengan jenis perusahaan dan jenis
MSDM BAB 6 : Penilaian Kinerja 68

pekerjaan yang ada dalam perusahaan. Untuk itu manajer SDM perlu
mengumpulkan informasi yang relevan, teliti, dan lengkap, sebelum
menetapkan metode penilaian yang akan digunakan agar penilaian yang
dilakukan benar-benar adil dan obyektif.
6.3 Tujuan Penilaian Kinerja

Dalam kebanyakan perusahaan, program penilaian kinerja dirancang untuk
memberikan informasi mengenai hasil kerja yang dicapai oleh karyawan.
Sebelum program penilaian kinerja dilaksanakan, harus ada pengertian
antara karyawan dan atasan mengenai tujuan penilaian ini. Adapun tujuan
penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
1) Memberikan umpan balik kinerja karyawan
Umpan balik kinerja dibutuhkan oleh karyawan karena mereka ingin
mengetahui apakah hasil kerja dan perilaku mereka memuaskan
sebagaimana yang diharapkan oleh perusahaan. Mereka menginginkan
informasi ini tidak hanya untuk kepuasan pribadi karena diberikan
umpan balik yang positif, tetapi juga untuk membantu mereka
membenahi kinerjanya agar memenuhi standar yang ditetapkan.
2) Meningkatkan kinerja
Hasil penilaian kinerja akan memberikan pedoman kepada karyawan
untuk melakukan perbaikan-perbaikan atas pelaksanaan pekerjaannya.
Melalui umpan balik atas kinerjanya, karyawan akan mengetahui
kekuatan dan kelemahan kinerja masa lalu, dan menentukan langkah-
langkah yang harus diambil dalam meningkatkan kinerjanya di masa
yang akan datang.
3) Mengambil keputusan tentang kompensasi
Hasil penilaian kinerja merupakan instrumen yang paling umum
digunakan untuk menentukan keputusan kompensasi seperti kenaikan
gaji, pemberian bonus, dan kompensasi yang lainnya. Penilaian kinerja
dapat digunakan untuk menentukan besaran bonus yang diterima
karyawan dan kenaikan gaji untuk tahun berikutnya.
4) Menyusun kembali posisi karyawan
Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar dalam keputusan penyusunan
kembali posisi masing-masing karyawan melalui program promosi,
mutasi, demosi, atau pemberhentian. Penilaian kinerja merupakan salah
satu faktor kunci dalam menentukan karyawan mana yang paling pantas
untuk mendapatkan promosi, karyawan mana yang akan dimutasi ke
posisi yang sesuai dengan kompetensinya, dan karyawan mana yang
mungkin akan didemosikan atau diberhentikan karena kinerjanya yang
buruk.
5) Menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan
Melalui penilaian kinerja dapat diidentifikasi kekurangan atau
kelemahan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan

demikian dapat ditentukan jenis pelatihan apa yang akan diberikan
kepada karyawan tersebut untuk meningkatkan kemampuan kerjanya.
Sedangkan karyawan yang berprestasi di atas rata-rata dapat
dimasukkan dalam program pengembangan, yang akan menyiapkan
mereka untuk promosi ke jenjang jabatan yang lebih tinggi.
6.4 Indikator Kinerja

Indikator kinerja atau performance indicator kadang-kadang digunakan secara
bergantian dengan ukuran kinerja (performance measures), tetapi banyak pula
yang membedakannya. Pengukuran kinerja berkaitan dengan hasil yang
dapat dikuantitatifkan dan mengusahakan data setelah kejadian. Sedangkan
indikator kinerja dipakai untuk aktivitas yang hanya dapat ditetapkan
secara lebih kualitatif atas dasar perilaku yang dapat diamati. Indikator
kinerja sudut pandangnya lebih menekankan pada prospektif (harapan ke
depan) daripada retrospektif (melihat ke belakang).
Terdapat tujuh indikator kinerja, dua diantaranya mempunyai peran
yang sangat penting, yaitu tujuan dan motif, karena kinerja ditentukan oleh
tujuan yang hendak dicapai dan untuk melakukannya diperlukan adanya
motif. Namun, kinerja juga memerlukan adanya dukungan sarana,
kompetensi, peluang, standar dan umpan balik.
1) Tujuan
Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh
seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Tujuan menunjukkan
arah ke mana kinerja harus dilakukan. Untuk mencapai tujuan,
diperlukan kinerja individu, kelompok dan organisasi. Kinerja individu
maupun organisasi berhasil apabila dapat mencapai tujuan yang
ditetapkan.
2) Standar
Standar mempunyai arti penting karena memberitahukan bagaimana
dan kapan suatu tujuan dapat diselesaikan. Standar merupakan suatu
ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat dicapai. Standar menjawab
pertanyaan tentang apakah kita sukses atau gagal. Kinerja seseorang
dikatakan berhasil apabila mampu mencapai standar yang ditentukan
atau disepakati bersama antara atasan dan bawahan.
3) Umpan balik
Umpan balik menyampaikan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas
dalam mencapai tujuan yang didefinisikan oleh standar. Umpan balik
merupakan masukan yang dipergunakan untuk mengukur kemajuan
kinerja, standar kinerja dan pencapaian tujuan. Dengan umpan balik
dilakukan evaluasi terhadap kinerja dan sebagai hasilnya dapat
dilakukan perbaikan kinerja.
4) Alat atau sarana

Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan
untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat atau sarana
merupakan faktor penunjang untuk pencapaian tujuan. Tanpa alat atau
sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak
dapat diselesaikan sebagaimana seharusnya.
5) Kompetensi
Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerja. Kompetensi
merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk
menjalankan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik.
Kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang
berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
6) Motif
Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk
melakukan sesuatu. Manajer memotivasi karyawan dengan insentif
berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang,
menetapkan standar terjangkau, menyampaikan umpan balik,
memberikan kebebasan melakukan pekerjaan termasuk waktu
melakukan pekerjaan, menyediakan sumber daya yang diperlukan dan
menghapuskan tindakan yang mengakibatkan disintensif.
7) Peluang
Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi
kerjanya. Terdapat dua faktor yang berkontribusi terhadap kekurangan
kesempatan untuk berprestasi, yaitu ketersediaan waktu dan
kemampuan untuk memenuhi syarat. Jika pekerja tidak diberikan
kesempatan karena supervisor tidak percaya terhadap kualitas kerjanya,
mereka secara efektif akan dihambat dari kemampuan memenuhi syarat
untuk berprestasi.
6.5 Pihak-pihak Yang Melakukan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan
baik kinerja dari karyawan secara individual. Pihak-pihak yang dapat
melakukan penilaian kinerja karyawan yaitu:
1) Supervisor atau manajer menilai bawahan
Penilaian oleh supervisor atau manajer merupakan penilaian yang paling
umum dilakukan karena supervisor atau atasan langsung yang paling
mengetahui apa yang dilakukan oleh bawahannya sehari-hari dalam
melaksanakan tugas dan kewajibannya.
2) Karyawan menilai supervisor dan manajer
Sejumlah organisasi di masa sekarang ini meminta para karyawan atau
anggota kelompok dalam organisasi untuk menilai kinerja supervisor
dan manajer. Hasil penilaian bawahan ini bisanya digunakan sebagai
dasar pertimbangan dalam pengembangan supervisor atau manajer
tersebut.

3) Menilai anggota tim atau rekan kerja
Penggunaan rekan kerja atau anggota tim sebagai penilai dapat
berpotensi baik atau sebaliknya. Anggota tim atau rekan kerja dapat
mencari ide-ide yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja dari
individu yang memiliki nilai lebih tinggi. Kemungkinan lainnya adalah
mereka akan menilai secara tidak obyektif karena adanya persaingan
diantara angota tim atau “bermurah hati” dalam melakukan penilaian
untuk menjaga hubungan mereka.
4) Menilai diri sendiri
Menilai diri sendiri dapat diterapkan dalam situasi-situasi tertentu.
Misalnya dalam rangka pengembangan diri, karyawan dapat menilai
mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dalam rangka menentukan
tujuan atau sasaran karier yang ingin dicapai.
5) Penilai dari pihak eksternal
Penilaian juga dapat dilakukan oleh orang-orang dari luar organisasi
seperti misalnya pelanggan atau klien. Misalnya untuk tenaga penjualan
atau pekerjaan lainnya yang berhubungan langsung dengan pelanggan,
para pelanggan dapat memberikan penilaian atas pelayanan yang
diberikan.
6) Penilaian dari multisumber atau umpan balik 360o
Dalam penilaian dari multisumber atau umpan balik 360o, penilaian
kinerja karyawan dilakukan oleh semua pihak, yaitu supervisor atau
manajer, rekan kerja, bawahan, diri sendiri, dan pelanggan. Dengan
semakin berkembangnya penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis
Web, maka penilaian dari multisumber ini semakin banyak diterapkan,
karena dapat memberikan hasil penilaian yang terpadu dari karyawan
yang dinilai, sehingga hasilnya lebih dapat dipercaya keabsahannya.
6.6 Aspek-aspek Yang Dinilai

Dalam merancang formulir penilaian kinerja, penetapan aspek-aspek yang
dinilai untuk masing-masing kelompok pekerjaan harus sesuai dengan jenis
pekerjaan dan mengacu pada uraian pekerjaaan karyawan, sehinga tidak
terjadi rasa ketidakadilan dan rasa ketidak puasan para karyawan yang
dinilai. Untuk membedakan kinerja karyawan yang sebenarnya, perlu ada
perbedaaan yang jelas antara penilaian kinerja karyawan manajerial,
karyawan operasional, dan kelompok karyawan lainnya. Berikut ini
disajikan beberapa contoh aspek-aspek yang dinilai untuk beberapa
kelompok karyawan beserta kriteria penilaiannya.
1) Karyawan Operasional
Aspek-aspek yang biasanya dinilai untuk karyawan operasional adalah
sebagai berikut:
a) Absensi

Kriteria penilaiannya adalah: sering kali absen, kadang-kadang
absen, sekali waktu absen, dan tidak pernah absen.
b) Tanggung jawab
Kriterianya penilaiannya adalah: sering malalaikan pekerjaan,
kadang-kadang melalaikan pekerjaan, sekali waktu melalaikan
pekerjaan, dan tidak pernah melalaikan pekerjaan.
c) Kualitas pekerjaan
Kriterianya adalah: kurang menguasai pekerjaan, kadang-kadang
tidak menguasai pekerjaan, pekerjaan dikuasai secukupnya dengan
baik, menguasai sepenuhnya pekerjaan.
d) Kecekatan atau ketrampilan kerja
Kriterianya adalah: kerja sangat lamban, dapat menyelesaikan
pekerjaan pada waktunya, biasanya menyelesaikan pekerjaan dengan
cepat, cekatan sekali dalam melaksanakan pekerjaan.
e) Inisiatif dan kreatifitas
Kriterianya adalah: pasif dan selalu didorong dalam melakukan
pekerjaannya, perlu didorong untuk melakukan tugasnya, kadang
kala mau berinisiatif, cukup mempunyai inisiatif dalam melakukan
pekerjaannya, selalu berinisiatif dalam melakukan tugasnya.
f) Kerja sama
Kriterianya adalah: sering berselisisih, kurang dapat bergaul, dapat
bergaul dan menyesuaikan diri, pergaulan cukup baik, disenangi dan
disegani banyak orang.
2) Karyawan Manajerial
Aspek-aspek yang biasanya dinilai untuk karyawan manajerial adalah
sebagai berikut:
a) Loyalitas
Kriterianya adalah: malas bekerja, kurang menekuni pekerjaannya,
masih ada ketekunan dalam bekerja, cukup tekun dalam
pekerjaannya, tekun dan bersemangat dalam bekerja.
b) Inisiatif dan kreatifitas
Kriterianya adalah: pasif dan selalu didorong untuk melakukan
pekerjaannya, perlu didorong untuk melaksanakan tugasnya,
kadangkala mau berinisiatif, cukup mempunyai inisiatif dalam
menghadapi pekerjaannya, dan selalu berinisiatif dalam melakukan
tugasnya.
c) Tanggung jawab

d) Kemampuan mengatur dan merencanakan pekerjaan
Kriterianya adalah: pekerjaan sering terlambat dan tersendat serta
tidak ada keseimbangan pekerjaan, kadang-kadang pekerjaan
terlambat dan tertunda sehingga mengganggu pekerjaan
berikutnnya, sekali waktu pekerjaan berjalan dengan lancar,
perencanaan ada tetapi kadang-kadang kontrolnya kurang, pekerjaan
berjalan lancar dan ada keseimbangan pekerjaan dengan rencana.
e) Kemampuan untuk melatih dan membina
Kriterianya adalah: tidak memiliki kecakapan untuk membina dan
melatih bawahan, dapat melatih dan membina tapi masih
memerlukan pengarahan, umumnya memiliki kecakapan membina
dan melatih, setiap ada kesempatan selalu membina dan melatih
bawahan, kecakapan membina dan melatih tinggi sehingga
ketrampilan anak buahnya merata dibidangnya.
f) Kerja sama
Kriterianya adalah: sering berselisisih, kurang dapat bergaul, dapat
bergaul dan menyesuaikan diri, pergaulan cukup baik, disenangi dan
disegani banyak orang.
g) Kepemimpinan
Kriterianya adalah: tidak memiliki kecakapan memimpin, dapat
memimpin tetapi masih perlu ada petunjuk-petunjuk, memiliki
kecakapan dalam memimpin kelompok kecil, kebijaksanaan dan
kewibawaan memimpin baik, kecakapan memimpin tinggi dan dapat
memimpin banyak orang.
3) Sekretaris
Aspek-aspek yang biasanya dinilai untuk sekretaris yaitu:
a) Absensi
Kriterianya adalah : sangat sering absen, sering absen, kadang-
kadang absen, sekali waktu absen, tidak pernah absen.
b) Pola pikir/sikap
Kriterianya adalah: sangat tidak ramah, tidak ramah, cukup ramah,
ramah, sangat ramah.
c) Penampilan
Kriterianya adalah: tidak menarik, kurang menarik, cukup menarik,
menarik, sangat menarik.
d) Hubungan kerja
Kriterianya adalah: tidak bisa membina hubungan kerja, kadang-
kadang bisa membina hubungan kerja, cukup bisa membina
hubungan kerja, bisa membina hubungan kerja dengan baik, sangat
baik dalam membina hubungan kerja.
e) Pengetahuan tentang pekerjaan

Kriterianya adalah: tidak memahami pekerjaan, kurang memahami
pekerjaan, cukup memahami pekerjaan, memahami pekerjaan
dengan baik, memahami pekerjaan dengan sangat baik.
f) Kualitas pekerjaan
Kriterianya adalah: tidak baik, kurang baik, cukup baik, baik, dan
sangat baik.
g) Produktivitas kerja
Kriterianya adalah: sangat rendah, mendekati standar, sesuai dengan
standar, tinggi, sangat tinggi.
h) Tanggung jawab
6.7 Metode Penilaian Kinerja

Ada banyak metode yang dapat dipilih untuk digunakan dalam penilaian
kinerja karyawan sesuai dengan tujuan dari penilain, jenis pekerjaan, dan
jenis organisasi. Metode yang digunakan harus dapat mengukur kinerja
karyawan secara valid terhadap standar kinerja untuk masing-masing
kelompok pekerjaan. Kinerja seorang karyawan dapat dibandingkan dengan
tugas-tugas yang terdapat dalam diskripsi pekerjaannya, atau dapat
dibandingkan dengan kinerja karyawan yang lainnya.
Pelaksanaan penilaian kinerja ini dapat memilih beberapa metode
yang ada, yaitu:
1) Skala Peringkat (Rangking Scale)
Bentuk penilaian prestasi kerja ini sangat sederhana, yaitu
membandingkan karyawan dalam satu unit kerja. Dalam penyusunan
peringkat ini, perusahaan mempunyai dimensi/kriteria tertentu, seperti
kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, disiplin, pengetahuan tentang
pekerjaan. Hasil perbandingan yang diperoleh dengan metode ini adalah
penyusunan peringkat karyawan secara sederhana. Dengan skala
peringkat ini, perusahaan dapat menentukan peringkat kinerja karyawan
dari yang terbaik sampai dengan yang terburuk, sehingga akan
memudahkan dalam menentukan kebijakan untuk masing-masing
karyawan tersebut. Contoh formulir metode penilaian skala peringkat
adalah seperti dalam gambar 6.1.

SKALA PERINGKAT
Aspek yang dinilai:
Untuk dimensi yang Anda nilai, tuliskan semua karyawan yang ingin Anda
peringkat. Tuliskan nama karyawan dengan peringkat tertinggi pada baris
pertama, kemudian tuliskan peringkat tertinggi berikutnya pada baris ke 2,
demikian seterusnya sampai semua nama ada pada skala peringkat.
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
Gambar 6.1
Contoh Formulir Metode Penilaian Skala Peringkat
2) Perbandingan Antar Karyawan (Faired Comparison Method)

Dalam metode ini, penilai diharuskan membandingkan setiap karyawan
dengan semua karyawan lainnya dalam suatu unit kerja untuk setiap
faktor yang dinilai. Penilai membandingkan semua kemungkinan
pasangan karyawan, dan selanjutnya menentukan karyawan dengan
seluruh kemampuan tertinggi dalam melaksanakan pekerjaan.
Banyaknya perbandingan (pasangan) dapat ditentukan dengan
formulasi:
N( N-1)
Jumlah perbandingan =
2
dimana N adalah jumlah karyawan yang dinilai.
Misalkan ada 10 orang karyawan dalam satu unit kerja yang akan dinilai,
maka akan membutuhkan 45 perbadingan [10(10-1)/2] untuk setiap
faktor yang dinilai. Apabila penilai membandingkan semua karyawan
atas lebih dari satu aspek penilaian (A), maka banyaknya perbandingan
adalah = A[N(N-1)/2]. Dengan demikian, penilaian untuk 10 orang
karyawan dengan 5 aspek penilaian pekerjaan akan menghasilkan 225
perbandingan [5(10(10-1)/2]. Dengan demikian metode ini sangat tidak
praktis manakala terdapat banyak karyawan yang akan dinilai dan
menggunakan beberapa dimensi penilaian. Contoh metode penilaian ini

untuk salah satu faktor penilaian adalah seperti yang disajikan dalam
Gambar 6.2.
3) Skala Grafis (Graphic Scale)
Metode ini merupakan metode penilaian kinerja yang paling umum
digunakan. Hal ini karena: metode skala grafis mudah digunakan,
mudah dipahami dan dijelaskan kepada orang-orang yang dinilai, serta
mudah dibuat dan dimodifikasi sekiranya memang dibutuhkan.
Kelemahan metode ini adalah aspek-aspek yang dinilai bersifat
umum dan global sehingga interpretasi penilai yang berbeda dapat
bervariasi secara signifikan. Karena dalam metode ini penilaian kinerja
karyawan didasarkan atas pertimbangan atasan menyangkut berbagai
hasil kerja seperti kualitas dan kuantitas pekerjaan, serta pertimbangan
atasan perihal sejauh mana individu memiliki sifat-sifat pribadi seperti
kepemimpinan, inisiatif, kemauan kerja sama, dan sebagainya.
Aspek-aspek yang dinilai dalam metode skala grafis sangat
bervariasi, dimana penetapan faktor penilaian ini disesuaikan dengan
jenis pekerjaan dan kepentingan perusahaan yang melakukan penilaian.
Masing-masing aspek yang dinilai diberikan skala penilaian, misalnya
dari 1 sampai 5, 1 sampai 7, atau dari 5 sampai 10. Contoh formulir
penilaian dengan meode skala grafis adalah seperti yang disajikan dalam
Gambar 6.3.
PENILAIAN UNTUK DIMENSI “KREATIFITAS”

Dibandingkan
A B C D E F G
dengan
A + + - + - +
B - + + + + -
C + - + + + +
D - + - + + +
E - + + - - +
F + - + + + -
G - + + - + -
E merupakan karyawan dengan kualitas kerja tertinggi

Gambar 7.2
Contoh Penilaian Kinerja dengan Metode Perbandingan
Antar Karyawan

PENILAIAN KINERJA KARYAWAN
KARYAWAN OPERASIONAL
PERIODE PENILAIAN: …………………….......
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Nama : ............................................................................ No. Karyawan : .............................. Umur : .....................................
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Bidang Pekerjaan : .......................................................................... Sejak tanggal : .............................. ......................................
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Golongan : ....................................................... Sejak tanggal : .................................................................................
Gaji dasar : Rp................................................... Tunjangan : Rp............................................................................
Uang transport : ........................................................ Sejak tanggal :
.................................................................................
BERI TANDA  DIMANA BERLAKU

SANGAT BAIK CUKUP KURANG SANGAT
ASPEK-ASPEK YANG DINILAI BAIK KURANG
(5)
(3) (4) (2) (1)
1. KEDISIPLINAN
2. PENGETAHUAN TENTANG
PEKERJAAN
3. KEMAMPUAN MENGATUR
PEKERJAAN
4. KECEPATAN KERJA
5. INISIATIF DAN KREATIFITAS
6. MUTU PEKERJAAN
7. PEMELIHARAAN PERALATAN KERJA
8. TANGGUNG JAWAB TERHADAP
PEKERJAAN
9. HUBUNGAN/SIKAP TERHADAP
ATASAN
SESAMA
BAWAHAN (bila ada)
NILAI KINERJA SECARA KESELURUHAN: ………………………
KETERANGAN LAIN TENTANG KINERJA KARYAWAN YANG PERLU DICANTUMKAN
Karyawan Yang Dinilai Penilai Atasan Penilai
(....................................................) (....................................................) (............................................)

Tanggal: ...................…. Tanggal: ........................
Gambar 7.3
Contoh Formulir Penilaian Metode Skala Grafis

4) Daftar Periksa (Checklist)
Dalam metode ini, format penilaian untuk masing-masing aspek yang
dinilai terdiri atas sejumlah pernyataan yang menjelaskan aneka ragam
perilaku karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan. Penilaian bagi
setiap karyawan dilakukan dengan cara mencocokkan prilaku karyawan
dengan daftar pernyataan untuk setiap faktor yang dinilai dan
memberikan nilai sesuai dengan rentang nilai untuk setiap pernyataan.
Contoh formulir penilaian kinerja dengan metode daftar periksa adalah
seperti yang disajikan dalam Gambar 6.4.
PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

(Manajer Tingkat Menengah)
Periode Penilaian: ……………………………………..
Nama Karyawan :
NIK :
Jabatan :
Mulai Menjabat :
Div/Dept/Unit :
BERI TANDA  DAN NILAI PADA PERNYATAAN YANG PALING SESUAI DENGAN KINERJA KARYAWAN
ASPEK-ASPEK RENTANG NILAI
YANG DINILAI ≤ 56 56 – 65 66 – 75 76 – 85 > 85
Pasif dan selalu Perlu didorong Kadangkala mau Cukup mempu- Aktif berusaha
didorong untuk untuk berinisiatif nyai inisiatif dan berinisiatif
melakukan melaksanakan dalam melaksa- dalam
pekerjaannya. pekerjaannya nakan pekerjaan- melakukan
nya tugasnya.
INISIATIF DAN
KREATIVITAS
Malas bekerja Kurang Masih ada kete- Cukup tekun Tekun dan ber-
menekuni kunan dalam pekerjaan- semangat dalam
pekerjaannya nya bekerja
LOYALITAS
Pekerjaan sering Kadang-kadang Sesekali waktu Perencanaan Pekerjaan

terlambat dan pekerjaan pekerjaan kerja ada, tapi berjalan lancar
tersendat serta terlambat dan berjalan dengan kadang-kadang dan ada
KEMAMPUAN tidak ada sering tertunda lancar kontrolnya keseimbangan
MENGATUR & keseimbangan sehingga kurang pekerjaan
MELAKSANA- pekerjaan mengganggu dengan rencana
KAN PEKERKAAN pekerjaan
berikutnya

BERI TANDA  DAN NILAI PADA PERNYATAAN YANG PALING SESUAI DENGAN KINERJA KARYAWAN
ASPEK-ASPEK RENTANG NILAI
YANG DINILAI ≤ 56 56 – 65 66 – 75 76 – 85 > 85
Tidak memiliki Dapat melatih Umumnya Setiap ada Kecakapan
kecakapan untuk dan membina memiliki kesempatan membina dan
membina dan tetapi masih kecakapan selalu membina melatih lebih
KEMAMPUAN melatih bawahan memerlukan membina dan dan melatih tinggi sehingga
UNTUK MELATIH pengarahan melatih bawahan ketrampilan anak
DAN MEMBINA buah merata
BAWAHAN dibidangnya
Tidak memiliki Dapat memimpin Mempunyai Kebijaksanaan Kecakapan lebih

kecakapan tetapi misih kecakapan dalam dan kewibawaan tinggi dan dapat
memimpin. perlu ada memimpin memimpin cukup memimpin
petunjuk- kelompok kecil baik banyak orang
KEPEMIMPINAN petunjuk
Sering berselisih Kurang dapat Dapat bergaul Pergaulan cukup Disenangi dan
bergaul dan menyesuai- baik dapat
HUBUNGAN kan diri menyesuai-kan
KERJA SAMA diri
(ATASAN,
SESAMA,
BAWAHAN)
TOTAL NILAI =
1. Hal-hal yang menyolok dikerjakan oleh karyawan yang dapat dibanggakan

Divisi/Departemen/Unit selama periode penilaian
...........................................................................................................................................................
2. Kekuatan/kelebihan karyawan
...........................................................................................................................................................
3. Kelemahan/hal-hal yang perlu diperbaiki
...........................................................................................................................................................
4. Catatan atasan yang menilai
...........................................................................................................................................................
5. Komentar/harapan karyawan
...........................................................................................................................................................
Tanggal: ……………………………….
Yang Dinilai Penilai Atasan Penilai
(........................................) (........................................) (........................................)
Gambar 6.4
Contoh Formulir Penilaian Metode Daftar Periksa (Cheklist)

5) Esai/Naratif (Essay/Narative)
Metode esai/naratif biasanya digunakan untuk menilai karyawan
dalam-bidang-bidang yang umum. Beberapa kategori umum yang dapat
dinilai dengan metode ini adalah: (1) penilaian keseluruhan atas kinerja
karyawan, (2) promotabilitas karyawan, (3) pekerjaan yang sedang
dilakukan karyawan, (4) kekuatan dan kelemahan karyawan, dan (5)
kebutuhan pelatihan karyawan. Kelebihan metode ini terletak pada
kesederhanaannya. Metode ini tidak memerlukan borang yang rumit
maupun pelatihan yang ekstensif untuk menguasainya. Efektivitas
metode esai tergantung pada kepiawaian dan upaya penilai untuk
menulis uraian yang terinci. Kelemahan teknik esai adalah subyektifias
penilaian karena masing-masing penilai memiliki latar belakang
kemampuan yang berbeda-beda dalam menguraikan kinerja bawahan
yang dinilainya. Selain itu, waktu yang harus dikorbankan oleh penyelia
untuk menulis esai yang terpisah untuk setiap karyawan relatif cukup
lama. Dengan demikian metode ini hanya efektif digunakan untuk
perusahaan kecil atau unit kerja yang kecil, dimana penyelia dapat
memantau aktivitas dan prilaku karyawan secara menyeluruh.
6) Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective)

Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective – MBO) adalah
proses penjabaran tujuan organisasional ke dalam sasaran individual.
Fokus MBO adalah penyusunan sasaran yang rinci di semua jenjang
organisasi yang disusun secara oyektif dan terukur serta disepakati
bersama oleh karyawan dan manajer/penyelia.
Proses penilaian dengan metode MBO pada umumnya meliputi
lima langkah, yaitu:
a) Manajer mengidentifikasi sasaran-sasaran yang harus dicapai oleh
unitnya selama peride penilaian yang akan datang. Sasaran tersebut
dapat dinyatakan dalam bentuk laba usaha, pendapatan, volume
penjualan, pangsa pasar, efisiensi biaya, produktivitas karyawan, dan
sebagainya.
b) Manajer menelaah kinerja masa lalu setiap bawahannya, dan
selanjutnya mengidentifikasi apa yang dapat diharapkan dari
bawahannya.
c) Manajer menetapkan sasaran untuk periode evaluasi yang akan
dilakukan bagi masing-masing karyawan. Hal ini dilakukan dengan
cara:
(1) meminta setiap bawahan untuk membuat daftar sasaran untuk
periode berikutnya dan menentukan tanggal pembahasannya
dengan manajer,
(2) manajer membuat daftar sasaran yang ingin dicapai oleh
bawahannya,

(3) menelaah kedua daftar sasaran dan lantas menyepakati sasaran
akhir bagi bawahan.
d) Selama periode berjalan, sasaran-sasaran setiap bawahan terus
dipantau untuk mengetahui tingkat ketercapaiannya. Manajer perlu
mengetahui seberapa dekat karyawan dalam mencapai sasarannya,
apakah sasaran perlu diubah, dan bantuan apa yang diperlukan
bawahan dalam mencapai sasarannya.
e) Pada akhir siklus MBO, kinerja diukur berdasarkan tingkat
pencapaian sasaran. Atasan meminta kepada setiap bawahan untuk
membuat laporan kinerja. Atasan dan bawahan lantas bertemu untuk
menelaah seberapa baik kinerja bawahan, dan menyusun sasaran
untuk periode berikutnya.
Contoh formulir metode penilaian manajemen berdasarkan sasaran
adalah seperti yang disajikan dalam Gambar 6.6.

Nama Karyawan : ……………………………………………………………………
NIK : ……………………………………………………………………
Nama Jabatan : …………………………………………………………………...
Masa Kerja dalam Jabatan : ……………………………………………………………………
SASARAN UNTUK PERIODE YANG AKAN DATANG

UNTUK PERIODE _______________________
Sasaran Tanggal selesai Catatan

1 _________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
2 _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
3 _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
4 _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
5 _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
6 _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
DISETUJUI OLEH
Nama & tanda tangan pekerja : ____________________________________________
Nama & tanda tangan atasan langsung : ____________________________________________
Nama & tanda tangan kepala departemen/ : ____________________________________________

komite eksekutip
Gambar 6.6
Contoh Formulir Metode Penilaian Manajemen Berdasarkan Sasaran

7) Penilaian Kinerja Terkomputerisasi dan Berbasis Web
Saat ini banyak instansi pemerintah maupun perusahaan telah menerapkan
penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis Web. Sofware penilaian kinerja
yang dirancang memungkinkan karyawan untuk menentukan sasaran kerja
pada awal periode penilaian dan selanjutnya pada akhir periode penilaian
mengimput data capaian dari sasaran kerjanya. Nilai dari kinerja karyawan
akan secara otomatis dihitung oleh sistem secara elektronik. Sedangkan untuk
penilaian yang berkaitan dengan prilaku karyawan/pegawai akan diisi oleh
atasan langsung dari karyawan. Nilai akhir karyawan adalah merupakan
gabungan dari nilai pencapaian sasaran kerja dan nilai prilaku.
Sumber: masteraplikasiphp.blogspot.com
Gambar 6.6
Contoh Penilaian Kinerja Berbasis Web
6.8 Rangkuman
 Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi
seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian
mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.
 Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memberikan umpan balik
kinerja karyawan, meningkatkan kinerja karyawan, mengambil
keputusan tentang kompensasi, menyusun kembali posisi karyawan,
serta menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan.

 Terdapat tujuh indikator kinerja, yaitu: tujuan, standar, umpan balik,
alat atau sarana, kompetensi, motif, dan peluang.
 Pihak-pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja karyawan yaitu:
supervisor atau manajer menilai bawahan, karyawan menilai
supervisor dan manajer, menilai anggota tim atau rekan kerja, menilai
diri sendiri, penilai dari pihak eksternal, penilaian dari multisumber
atau umpan balik 360o.
 Aspek-aspek yang dinilai untuk masing-masing kelompok pekerjaan
harus sesuai dengan jenis pekerjaan dan mengacu pada uraian
pekerjaaan karyawan.
 Beberapa metode penilaian kinerja yang umum digunakan yaitu:
skala peringkat (rangking scale), perbandingan antar karyawan (faired
comparison), skala grafis (graphic scale), daftar periksa (checklist),
esai/naratif (essay/narative), manajemen berdasarkan sasaran
(management by objective), dan penilaian kinerja terkomputerisasi dan
berbasis Web.

Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Bab 11, halaman 211-
240.
Management, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 10
(Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 10, halaman 340-375.
4) Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam
Perusahaan. Jakarta: Djambatan. Bab VI, halaman 90-137.
5) Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia,
Mencapai Keunggulan Bersaing. Buku 1. Edisi 6 (Terjemahan). Jakarta:
Salemba Empat. Bab 8, halaman 448-519.
7) Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber
Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua.
Jakarta: RajaGrafindo Persada. Bab 11, halaman 547-594.
Manusia. Bandung: Mandar Maju. Bab X, halaman 248-264.

6.10 Soal Latihan
1) Apa yang dimaksud dengan kinerja? Jelaskan!
2) Apa yang dimaksud dengan penilaian kinerja? Jelaskan!
3) Apa tujuan penilaian kinerja? Jelaskan!
4) Sebutkan dan jelaskan indikator kinerja!
5) Siapa saja pihak-pihak yang umumnya dapat menilai dalam
pelaksanaan penilaian kinerja?
6) Jelaskan dan berikan contoh model penilaian 360o!
7) Aspek-aspek apa saja yang biasanya dinilai untuk karyawan
operasional?
8) Aspek-aspek apa saja yang biasanya dinilai untuk karyawan
manajerial?
9) Buatlah contoh penilaian kinerja untuk karyawan operasional dengan
metode skala peringkat!
10) Buatlah contoh penilaian kinerja untuk sekretaris dengan
menggunakan metode skala grafis!
11) Buatlah contoh penilaian kinerja untuk karyawan administrasi
dengan menggunakan metode checklist.
12) Buatlah contoh penilaian kinerja untuk karyawan penjualan dengan
menggunakan metode MBO.

BAB 7
KOMPENSASI
1) Menjelaskan pengertian kompensasi;
2) Menjelaskan jenis-jenis kompensasi;
3) Menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi;
4) Menyusun struktur kompensasi berdasarkan evaluasi pekerjaan;
5) Menjelaskan jenis-jenis program insentif;
6) Menjelaskan jenis-jenis program tunjangan;
7.2 Pendahuluan
Pengelolaan kompensasi merupakan fungsi yang sangat penting di dalam
organisasi dan biasanya merupakan bagian dari tanggung jawab
departemen sumber daya manusia. Masalah yang biasanya dihadapi oleh
manajer sumber daya manusia adalah penentuan struktur kompensasi yang
memuaskan bagi semua pihak, baik pemilik perusahaan maupun karyawan.
Paket kompensasi yang terdiri atas gaji/upah dan tunjangan, merupakan
pengeluaran besar yang mempengaruhi posisi kompetitif perusahaan.
Dalam masyarakat kita, tingkat kompensasi menentukan gaya hidup, harga
diri, dan sikap karyawan terhadap perusahaan. Tingkat kompensasi akan
berpengaruh terhadap kepuasan kerja, produktivitas, perputaran karyawan,
dan proses lainnya dalam sebuah organisasi.
Kompensasi adalah semua pendapatan yang diterima karyawan,
baik yang berbentuk uang atau barang, langsung atau tidak langsung
diterima karyawan, sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada
perusahaan. Kompensasi langsung adalah berupa gaji, upah dan insentif,
dan tunjangan yang diterima secara periodik. Sedangkan kompensasi tidak
langsung berupa benefit (tunjangan) diberikan untuk kesejahteraan
karyawan yang tidak diterima secara periodik oleh karyawan.
7.3 Jenis-jenis Kompensasi

1) Gaji (salary), adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada
karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti.
2) Upah (wages), adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja tidak
tetap dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati dalam
pembayarannya.
MSDM BAB 7 : Kompensasi 87

3) Insentif (incentive), adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada
karyawan di luar gaji/upah.
4) Tunjangan (benefit), balas jasa tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijakan perusahaan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan
karyawan.
5) Fasilitas (perquisites), adalah sarana/prasarana yang diberikan oleh
perusahaan untuk menunjang kenyamanan atau kelancaran karyawan
dalam melaksanakan pekerjaannya.
7.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi

Besar kecilnya kompensasi yang diberikan oleh perusahaan kepada
karyawan dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang perlu
dipertimbangkan. Pertimbangan pemberian kompensasi ini harus
didasarkan kepada alasan yang logis, sehingga akan dapat menciptakan
kepuasan kerja bagi karyawan. Konsep pemberian kompensasi yang adil
dan layak bagi karyawan akan dapat menciptakan suasana kerja yang
menyenangkan serta dapat menimbulkan motivasi kerja yang tinggi bagi
karyawan. Besar kecilnya kompensasi dipengaruhi oleh berbagai macam
faktor yaitu antara lain:
1) Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan
pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika
pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan maka,
kompensasi relatif semakin besar.
2) Kemampuan dan kesediaan perusahaan
Bila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin
baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya
jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang
maka tingkat kompensasi relatif kecil.
3) Serikat pekerja/organisasi karyawan
Apabila serikat pekerjanya kuat dan berpengaruh maka tingkat
kompensasi semakin besar. Sebaliknya jika serikat pekerjanya tidak kuat
dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.
4) Produktivitas kerja karyawan
Jika produktivitas kerja karyawan tinggi maka kompensasi akan semakin
besar. Sebaliknya kalau produktivitas kerjanya buruk dan rendah maka
kompensasinya kecil.
5) Kebijakan pemerintah
Pemerintah dengan undang-undang dan Peraturan Pemerintah
menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. Ketetapan
pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-
wenang menetapkan besarya balas jasa bagi karyawan, karena

pemerintah berkewajiban untuk melindungi masyarakat dari tindakan
sewenang-wenang.
6) Biaya Hidup
Bila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah
semakin besar. Tetapi sebaliknya jika biaya hidup di daerah itu rendah
maka tingkat kompensasi/upah relatif kecil. Seperti misalnya tingkat
upah di Jakarta lebih besar dibandingkan dengan di Jogjakarta, karena
tingkat biaya hidup di Jakarta lebih besar dari pada di Jogjakarta.
7) Posisi pekerjaan karyawan
Karyawan yang menjabat pekerjaan yang lebih tinggi maka akan
menerima gaji/kompensasi yang lebih besar. Sebaliknya karyawan yang
menjabat pekerjaan yang lebih rendah akan memperoleh
gaji/kompensasi yang lebih kecil.
8) Pendidikan dan pengalaman kerja
Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja yang lebih lama
gaji/balas jasanya akan besar, karena kecakapan serta ketrampilannya
lebih baik. Sebaliknya karyawan yang pendidikannya rendah dan
pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji/kompensasinya kecil.
9) Kondisi perekonomian nasional
Bila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka tingkat
upah/kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya jika kondisi
perekonomian kurang maju (resesi) maka tingkat upah rendah, karena
terdapat banyak penganggur.
10) Jenis dan sifat pekerjaan
Kalau jenis dan sifat pekerjaan itu sulit untuk mengerjakannya dan
mempunyai resiko besar, maka tingkat upah/balas jasanya semakin
besar, karena memerlukan kecakapan serta ketelitian untuk
mengerjakannya. Tapi jika sifat dan jenis pekerjaan itu mudah untuk
mengerjakannya maka tingkat upah atau balas jasanya relatif rendah.
7.5 Penentuan Kompensasi Berdasarkan Evaluasi

Jabatan/Pekerjaan
Evaluasi pekerjaan adalah penentuan nilai relatif atau harga dari suatu
pekerjaan guna menyusun struktur kompensasi di dalam suatu organisasi.
Ada empat macam metode evaluasi pekerjaan yaitu :
1) Metode Peringkat (Ranking Method)
Dalam pelaksanaan metode ini diperlukan komite evaluasi pekerjaan
untuk membuat peringkat semua pekerjaan di dalam organisasi sesuai
dengan nilai relatifnya dibandingkan dengan setiap pekerjaan yang lain.
Pemberian peringkat umumnya bertumpu pada analisis terhadap semua
komponen yang ada dalam sebuah pekerjaan pada masing-masing
departemen. Setelah seluruh pekerjaan diperingkat, selanjutnya

ditentukan skala gaji untuk seluruh pekerjaan dengan berdasarkan pada
keadilan eksternal, yaitu dengan membandingkan skala gaji untuk
pekerjaan sejenis pada pasar tenaga kerja lokal dan keadilan internal
yaitu besarnya kompensasi sesuai dengan berat ringannya tugas,
wewenang dan tanggung jawab. Contoh evaluasi pekerjaan dengan
rangking method adalah seperti yang disajikan dalam Tabel 7.1.
Tabel 7.1
Contoh Evaluasi Pekerjaan dengan Rangking Method
Peringkat Per Departemen Peringkat Keseluruhan Pekerjaan Skala Gaji

Departemen Peringkat Pekerjaan Peringkat Pekerjaan (Rp)
Pemasaran 1 Manajer Pemasaran 1 Manajer Umum 20.000.000

2 Penyelia Distribusi 2 Asisten Manajer Umum 15.000.000
3 Karyawan Distribusi 3 Manajer Produksi 12.000.000
4 Karyawan Adm. 4 Manajer Pemasaran 10.000.000
5 Trainee 5 Penyelia Produksi 8.500.000
Produksi 1 Manajer Produksi 6 Penyelia Distribusi 7.500.000
2 Penyelia Produksi 7 Karyawan Distribusi 6.000.000
3 Operator Mesin 8 Sekretaris 5.000.000
4 Operator Komputer 9 Operator Mesin 4.500.000
5 Tenaga Perakit 10 Operator Komputer 4.000.000
6 Satpam 11 Karyawan Adm. 3.500.000
12 Tenaga Perakit 3.000.000
13 Satpam 2.500.000
14 Trainee 2.000.000
2) Metode Klasifikasi Pekerjaan (Job Clasification Method)

Metode klasifikasi pekerjaan merupakan teknik evaluasi pekerjaan non
kuantitatif yang membandingkan semua pekerjaan dengan standar yang
sudah ditetapkan sebelumnya. Metode klasifikasi pekerjaan dapat
diterapkan melalui langkah-langkah berikut ini.
a) Menelaah semua pekerjaan dan membuat kategori pekerjaan
Komite evaluasi pekerjaan pertama-tama menelaah deskripsi
pekerjaan dan menetapkan kewajiban tan tanggung jawab dari
berbagai pekerjaan. Perincian kategori pekerjaan yang lazim adalah:
kepenyeliaan, teknis operasional, pabrikasi atau produksi,
administrasi, dan penjualan.
b) Menentukan kelas (grades) pekerjaan untuk masing-masing
kategori pekerjaan

Semakin besar organisasi maka semakin banyak kategori dan kelas
pekerjaan untuk setiap kategori. Berikut disajikan contoh kelas
pekerjaan untuk setiap kategori.
(1) Grade 1. Tidak ahli (unskilled): posisi di kelompok ini sifatnya
administratif, menuntut keandalan, tetapi tidak diperlukan
pelatihan yang ekstensif. Misalnya: resepsionis dan operator
telepon.
(2) Grade 2. Ahli (skilled): posisi di kelompok ini sebagian besar
bersifat operasional dan administratif yang memerlukan pelatihan
yang ekstensif. Misalnya: administrator, tenaga pembukuan, dan
operator pabrik.
(3) Grade 3. Interpretatif (interpretative): posisi di kelompok ini
bersifat supervisory atau penyelia tingkat pertama. Misalnya:
kepala administrasi, manajer kantor, supervisor produksi, dan
posisi lainnya yang bersifat kepenyeliaan.
(4) Grade 4. Kreatif (creative): kelompok ini mencakup posisi-posisi
kreatif, seperti insinyur, perancang, akuntan, dan posisi teknis
serta profesional lainnya.
(5) Grade 5. Eksekutif (executive): Sebagian posisi pada jenjang ini
bersifat manajerial. Misalnya: manajer departemen, manajer
penjualan, pengawas, dan asisten manajer umum.
(6) Grade 6. Kebijakan (policy): jenjang kebijakan mencakup posis top
management. Misalnya: General manager (GM), CEO (chief executive
officer) dan presiden direktur.
Seandainya komite evaluasi pekerjaan menetapkan empat sub
kelas untuk masing-masing kelas pekerjaan, maka seluruhnya akan ada
dua puluh empat tingkatan gaji.
c) Menetapkan skala gaji untuk masing-masing kelas pekerjaan
Komite evaluasi pertama-tama harus membandingkan besaran gaji
untuk masing-masing kelas pekerjaan dengan kisaran gaji dari organisasi
lain dalam upaya untuk memastikan bahwa skala gaji yang ditetapkan
untuk setiap kelas, kompetitif di pasar tenaga kerja lokal. Selanjutnya
komite evaluasi menetapkan skala gaji dari tingkat gaji permulaan
sampai tingkat gaji maksimal untuk setiap kelas pekerjaan. Contoh skala
gaji untuk masing-masing kelas pekerjaan adalah seperti yang disajikan
dalam Tabel 7.2.

Tabel 7.2
Contoh Kisaran Gaji Untuk Masing-masing Kelas Pekerjaan
Kelas Pekerjaan Sub Kelas Pekerjaan Skala Gaji (Rp)

VID 50.000.000
VIC 47.000.000
VI
VIB 44.000.000
VIA 41.000.000
VD 30.000.000
VC 28.000.000
V
VB 26.000.000.
VA 24.000.000
IVD 18.000.000
IVC 16.500.000
IV
IVB 15.000.000
IVA 13.500.000
IIID 10.000.000
IIIC 9.000.000
III
IIIB 8.000.000
IIIA 7.000.000
IID 5.000.000
IIC 4.500.000
II
IIB 4.000.000
IIA 3.500.000
ID 2.750.000
IC 2.500.000
I
IB 2.250.000
IA 2.000.000
3) Metode Sistem Poin (Point System Method)

Metode ini merupakan metode yang paling populer dalam analisis
pekerjaan. Hal ini karena sifat-sifat dari metode ini dianggap lebih teliti
di dalam menentukan nilai suatu pekerjaan. Secara singkat evaluasi
pekerjaan dengan metode ini prosesnya adalah sebagai berikut:
a) Menentukan faktor-faktor pekerjaan yang akan dinilai

Faktor-faktor pekerjaan ialah suatu kebutuhan khusus para
pemegang pekerjaan yang diperlukan untuk dapat memberikan
sumbangan-sumbangannya pada penyelesaian pekerjaan. Dengan
perkataan lain faktor pekerjaan adalah nilai-nilai untuk mana
pengusaha membayarkan uangnya kepada karyawan. Pada
umumnya faktor-faktor pekerjaan ini dibedakan menjadi empat
faktor dan dibagi ke dalam sepuluh sub faktor, yaitu sebagai
berikut:
(1) Faktor kompetensi, dengan sub faktornya:
(a) Pendidikan
(b) Pengalaman
(2) Faktor usaha, dengan sub faktornya:
(a) Usaha pisik
(b) Usaha mental
(3) Faktor tanggung jawab, dengan sub faktornya:
(a) Tanggung jawab peralatan/proses
(b) Tanggung jawab bahan/produk
(c) Tanggung jawab keamanan orang lain
(d) Tanggung jawab pekerjaan orang lain
(4) Faktor kondisi kerja, dengan sub faktornya:
(a) Lingkungan kerja
(b) Risiko kerja
b) Menentukan derajat faktor-faktor pekerjaan beserta kriterianya
Derajat dan kriteria untuk faktor dan sub faktor pekerjaan dijadikan
dasar untuk mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan yang akan dinilai.
Contoh derajat dan kriteria faktor-faktor pekerjaan adalah seperti
yang disajikan dalam Tabel 7.3.

Tabel 7.3
Contoh Derajat dan Kriteria Faklor-faklor Pekerjaan
Faktor dan Sub Faktor Derajat dan Kreteria Faktor Jabatan

Pekerjaan 5 4 3 2 1
Kompetensi
- Pendidikan Pasca sarjana Sarjana Diploma SLTA SLTP
- Pengalaman > 15 tahun 11 – 15 th. 6–10 th. 1 – 5 th. < 1 tahun
Usaha
- Pisik sangat berat Berat Sedang Ringan Sangat ringan
- Mental sangat berat Berat Sedang Ringan Sangat ringan
Tanggung jawab
- Peralatan/proses sangat besar Besar Sedang Kecil Sangat kecil
- Bahan/produk sangat besar Besar Sedang Kecil Sangat kecil
- Keamanan org. lain sangat besar Besar Sedang Kecil Sangat kecil
- Pekerjaan org. lain sangat besar Besar Sedang Kecil Sangat kecil
Kondisi kerja
- Lingkungan Kerja Tidak Kurang Cukup Nyaman Sangat
nyaman nyaman nyaman nyaman
- Resiko kerja Sangat besar Besar Sedang Kecil Sangat kecil
c) Menentukan poin untuk masing-masing kriteria pada masing-

masing derajat
Penentuan poin untuk masing-masing kreteria sub faktor yang
dievaluasi berdasarkan pada proporsi besarnya pengaruh masing-
masing sub faktor pekerjaan tersebut terhadap kemampuan
karyawan dalam melaksanakan fungsinya. Contoh poin untuk
masing-masing kriteria sub faktor pekerjaan adalah seperti yang
disajikan dalam Tabel 7.4.
d) Penentuan kreteria, derajat, dan poin untuk masing-masing
pekerjaan yang dievaluasi
Seluruh pekerjaan yang ada dalam organisasi ditentukan kriteria,
derajat dan poinnya. Contoh kriteria, derajat, dan poin untuk salah
satu pekerjaan adalah seperti yang disajikan dalam Tabel 7.5.

Tabel 7.4
Poin Untuk Masing-masing Kriteria Sub Faktor Pekerjaan
Faktor dan Sub Faktor Poin untuk Masing Kriteria Sub Faktor Pekerjaan
Pekerjaan 5 4 3 2 1
Kompetensi
- Pendidikan 75 60 45 30 15
- Pengalaman 75 60 45 30 15
Usaha
- Pisik 50 40 30 20 10
- Mental 50 40 30 20 10
Tanggung jawab
- Peralatan/proses 25 20 15 10 5
- Bahan/produk 25 20 15 10 5
- Keamanan org. lain 25 20 15 10 5
- Pekerjaan org. lain 25 20 15 10 5
Kondisi kerja
- Lingkungan Kerja 25 20 15 10 5
- Resiko kerja 25 20 15 10 5
Tabel 7.5
Contoh Kriteria, Derajat, dan Poin Untuk Pekerjaan Sekretaris
Nama Karyawan : Tribhuana Tungga Dewi

Pekerjaan/Jabatan : Sekretaris
Faktor dan Sub Faktor
Kreteria Derajat Poin
Pekerjaan
Kompetensi
- Pendidikan DIII 3 45
- Pengalaman 3 tahun 2 30
Usaha
- Pisik ringan 2 20
- Mental sedang 3 30
Tanggung jawab
- Peralatan/proses besar 4 20
- Bahan/produk besar 4 20
- Keamanan org. lain kecil 2 10
- Pekerjaan org. lain sangat besar 5 25
Kondisi kerja
- Kondisi lingk. Kerja menyenangkan 2 10
- Risiko kerja sedang 3 15
Total Poin 235

e) Menentukan nilai Rupiah untuk masing-masing pekerjaan yang
dievaluasi
Langkah terakhir dalam evaluasi pekerjaan dengan metode sistem
poin adalah menentukan nilai Rupiah untuk satu poin yang nantinya
digunakan sebagai dasar dalam menentukan nilai Rupiah (besaran
gaji) untuk masing-masing pekerjaan yang dievaluasi. Penentuan
nilai Rupiah ini harus mempertimbangkan keadilan eksternal yaitu
besaran gaji untuk posisi yang sama pada perusahaan atau industri
sejenis di daerah tersebut. Sebagai contoh misalnya untuk satu poin
ditetapkan nilai Rupiah-nya adalah sebesar 15.000. Dengan demikian
skala gaji untuk karyawan: Tribuana Tungga Dewi, dengan posisi
pekerjaan sekretaris adalah sebesar:
235 x Rp 15.000,- = Rp 3.525.000,-
7.6 Program Insentif

Kompensasi insentif (incentive compensation) merupakan program
kompensasi yang mengaitkan bayaran dengan produktivitas. Tujuan umum
dari semua program insentif adalah untuk meningkatkan produktivitas para
karyawan guna mencapai suatu keunggulan kompetitif. Program insentif
berupaya untuk menghubungkan dengan kinerja guna mengimbali kinerja
di atas rata-rata secara cepat dan langsung untuk meningkatkan motivasi
kerja karyawan.
Program insentif membayar seorang individu atau kelompok atas apa
yang secara persis dihasilkannya. Contoh, jikalau seorang karyawan merakit
seperangkat komputer, maka ia memperoleh sejumlah uang tertentu untuk
setiap komputer yang dirakitnya. Sama halnya seorang karyawan penjualan
akan dibayar sejumlah uang tertentu untuk setiap seperangkat komputer
yang dijualnya. Untuk membuat sebuah program/rencana insentif berhasil,
diperlukan dua butir data yang sangat penting, yaitu: (1) jumlah rata-rata
keluaran yang diperlukan untuk kinerja yang memadai, dan (2) jumlah dana
yang wajar dan adil untuk jumlah rata-rata pekerjaan. Program insentif
secara garis besarnya dapat dikelompokkan ke dalam: insentif individu,
insentif kelompok, dan insentif bagi eksekutif.
1) Insentif Individu
Program insentif individu dapat dibedakan menjadi: piece-rate incentive,
komisi, bonus, dan merit pay.
a) Insentif tarif satuan (pice-rate incentif)
Insentif tarif satuan merupakan bentuk rangsangan individual yang
paling lazim digunakan untuk karyawan produksi. Para karyawan
mendapat bayaran dengan suatu tarif tetap untuk setiap unit output
yang dihasilkannya. Jumlah bayaran perunit ditentukan dengan cara:
(1) menentukan tarif gaji untuk suatu pekerjaan, yang dapat
dilakukan melalui survei gaji, (2) mengukur output perhari melalui

kajian gerak dan waktu (time and motion study) sehingga mampu
memberikan informasi mengenai rata-rata jumlah unit yang
seharusnya mampu dihasilkan oleh karyawan per harinya, (3)
menentukan harga yang dibayarkan per unit produk, dengan cara
membagi upah harian rata-rata dengan jumlah unit rata-rata per hari.
Contoh: jikalau tarif harian rata-rata adalah Rp 60.000,- dan rata-rata
karyawan mampu menghasilkan 20 unit per harinya, maka tarif
satuannya adalah Rp 3.000,-. Tarif satuan ini menjamin upah
minimum dan karyawan yang rajin akan melampauinya.
b) Komisi (commissions)
Komisi adalah kompensasi berdasarkan persentase unit atau nilai
penjualan. Sistem insentif ini lazim diterapkan untuk karyawan
penjualan, dimana wiraniaga menerima suatu persentase dari jumlah
penjualannya (misalnya, 10 persen dari nilai jumlah penjualan).
c) Bonus
Bonus merupakan pembayaran sekaligus yang diberikan karena
memenuhi sasaran kinerja. Bonus dapat berupa uang tunai atau
bentuk lainnya. Sebagai contoh, banyak organisasi penjualan yang
secara berkala menawarkan bonus sejumlah uang tertentu apabila
mampu melampaui target penjualan tertentu yang ditetapkan dalam
suatu periode, atau bonus dalam bentuk barang seperti misalnya
barang elektronik, motor, atau mobil. Bonus dapat juga diberikan
dalam bentuk perjalanan wisata ke tempat tujuan wisata tertentu.
d) Bayaran berdasarkan kinerja (merit pay)
Merit pay merupakan kenaikan gaji tahunan yang terkait dengan
kinerja karyawan selama tahun sebelumnya. Karyawan yang
mencapai tingkat kinerja tertentu relatif terhadap standar yang
ditetapkan atau kinerja karyawan lainnya akan menerima kenaikan
gaji sebesar persentase tertentu. Misalnya, karyawan berprestasi
puncak memperoleh kenaikan gaji 10 persen, karyawan berprestasi
rata-rata (standar) menerima kenaikan gaji 5 persen, dan yang di
bawah rata-rata tidak mendapat kenaikan gaji sama sekali.
2) Insentif Kelompok
Karena pekerjaan dapat saling tergantung satu sama lain, kadangkala
sulit untuk menyendirikan dan mengevaluasi kinerja individu. Dalam
hal ini, adalah lebih bijak untuk memberikan insentif berdasarkan kinerja
kelompok atau tim. Insentif kelompok (group incentives) dirancang untuk
mencapai tujuan-tujuan yang sama sebagaimana halnya insentif
individu, yakni mengaitkan imbalan dengan kinerja. Perbedaannya
adalah kinerja diukur menurut tingkat unit organisasional dan dianggap
sebagai sebuah perpaduan upaya dari sebuah kelompok ketimbang
upaya individual.

Program insentif kelompok yang umumnya diterapkan oleh
perusahaan-perusahaan adalah dalam bentuk pembagian laba usaha,
pembagian keuntungan, dan kepemilikan saham.
a) Pembagian laba usaha (profitsharing)
Pembagian laba usaha (profitsharing) adalah sebuah sistem insentif
dimana para karyawan mendapat bagian dari laba usaha perusahaan.
Program ini biasanya dilakukan pada saat tingkat laba usaha tertentu
berhasil diraup oleh perusahaan. Terdapat tiga jenis program
pembagian laba usaha:
(1) Program distribusi (distrbution plan), yaitu membayarkan suatu
bagian dari laba usaha perusahaan dalam bentuk uang tunai.
Pembayaran dilakukan berdasarkan formulasi yang telah
ditetapkan sebelumnya.
(2) Program tertangguh (deffered plan), yaitu porsi karyawan dari laba
usaha perusahaan dimasukkan di lembaga keuangan dan
selanjutnya akan dibagikan di kemudian hari setelah karyawan
pensiun, meninggal, atau diberhentikan.
(3) Program campuran (combination plan), yaitu sebagian porsi
karyawan dari laba usaha dibayarkan secara tunai dan sebagian
lagi pembayarannya tertangguh.
b) Pembagian keuntungan (gainsharing)
Program pembagian keuntungan (gainsharing) merupakan program
insentif kelompok yang diberikan kepada tim kerja yang mampu
melakukan perbaikan produktivitas, melakukan perbaikan kualitas,
atau melakukan penghematan biaya. Gainsharing menggunakan
ukuran kinerja tim kerja dan bukan ukuran kinerja tingkat organisasi
(laba usaha). Misalnya bagian penjualan yang mampu melampaui
target penjualan yang ditetapkan, bagian produksi yang mampu
melampaui target produksi atau melakukan perbaikan kualitas
produk, maka akan mendapatkan insentif sesuai dengan yang telah
ditetapkan.
c) Program kepemilikan saham (stock ownership)
Kepemilikan saham (stock ownership) merupakan program insentif
jangka panjang yang memberikan kesempatan kepada para
karyawan untuk membeli sejumlah saham perusahaan pada suatu
harga tertentu dalam jangka waktu tertentu. Selanjutnya karyawan
akan mendapatkan deviden dan hak suara.
3) Insentif Bagi Eksekutif
Insentif bagi eksekutif biasanya dalam bentuk bonus atas pencapaian
kinerja keuangan perusahaan, opsi saham yaitu hak membeli sejumlah
saham perusahaan pada suatu harga tertentu dalam jangka waktu
tertentu, dan kompensasi khusus (perquisites) yang berupa tunjangan
yang diterima oleh eksekutif terkait dengan posisi dan statusnya di

perusahaan, seperti misalnya: kantor yang mewah, kendaraan dinas
yang mewah, keanggotaan klub, dan fasilitas lainnya.
7.7 Program Tunjangan

Di samping gaji, kompensasi juga meliputi cakupan tunjangan (benefit) yang
luas. Tunjangan karyawan (employee benefit) adalah pembayaran (payments)
dan jasa (services) yang melengkapi gaji pokok yang dibayar perusahaan.
Program tunjangan karyawan dapat dibagi ke dalam empat kategori, yaitu:
1) Tunjangan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, seperti
misalnya: tunjangan jabatan, tunjangan keluarga, tunjangan trasport,
tunjangan perumahan, tunjangan uang makan, tunjangan hari raya, dan
sebagainya.
2) Tunjangan yang menggantikan penghasilan (income), seperti misalnya:
tunjangan pensiun yang menggantikan penghasilan karyawan pada
waktu pensiun, kontinuitas gaji yang menggantikan penghasilan yang
hilang karena sakit atau cacat.
3) Tunjangan yang memberikan peningkatan rasa aman bagi kalangan
karyawan dengan membayar pengeluaran ekstra atau luar biasa yang
dialami karyawan secara tidak terduga, seperti misalnya: asuransi
kecelakaan kerja, tunjangan biaya pengobatan atau tunjangan kesehatan.
4) Tunjangan yang dapat dipandang sebagai kesempatan bagi karyawan,
seperti misalnya: tunjangan biaya pendidikan, tunjangan liburan.
Program tunjangan karyawan harus direncanakan dan dirumuskan
secara cermat sesuai dengan tujuan pemberian tunjangan. Program
tunjangan karyawan idealnya harus memberikan kombinasi optimum dari
berbagai bauran tunjangan. Untuk menentukan kombinasi bauran
tunjangan yang optimum, ada beberapa langkah yang sebaiknya dilakukan,
yaitu:
1) Mengumpulkan data biaya dasar dari semua unsur tunjangan.
2) Melakukan perhitungan terhadap banyaknya dana yang harus tersedia
untuk menutupi semua biaya tunjangan untuk periode yang akan
datang.
3) Menentukan nilai preferensi setiap unsur tunjangan dengan
menggunakan skala numerik tertimbang, berdasarkan pada preferensi
karyawan dan preferensi manajemen.
4) Menentukan kombinasi optimal dari bermacam-macam tunjangan.
7.8 Rangkuman
 Kompensasi adalah semua pendapatan yang diterima karyawan, baik
yang berbentuk uang atau barang, langsung atau tidak langsung
diterima karyawan, sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada
perusahaan.

 Jenis-jenis kompensasi antara lain: gaji (salary), upah (wages), insentif
(incentive), tunjangan (benefit), fasilitas (perquisites).
 Faktor-faktor yang mempengaruhi besar kecilnya kompensasi antara
lain: penawaran dan permintaan tenaga kerja, kemampuan dan
kesediaan perusahaan, serikat pekerja/organisasi karyawan,
produktivitas kerja karyawan, kebijakan pemerintah, biaya hidup, posisi
pekerjaan karyawan, pendidikan dan pengalaman kerja, kondisi
perekonomian nasional, jenis dan sifat pekerjaan.
 Evaluasi pekerjaan ialah penentuan nilai relatif atau harga dari suatu
pekerjaan guna menyusun struktur kompensasi di dalam suatu
organisasi, yang dapat dilakukan dengan metode peringkat (ranking
method), metode klasifikasi pekerjaan (job clasification method), dan metode
sistem poin (point system method).
 Kompensasi insentif (incentive compensation) merupakan program
kompensasi yang mengaitkan bayaran dengan produktivitas, yang
secara garis besarnya dapat dikelompokkan ke dalam: insentif individu,
insentif kelompok, dan insentif bagi eksekutif.
 Tunjangan karyawan (employee benefit) adalah pembayaran (payments)
dan jasa (services) yang melengkapi gaji pokok yang dibayar perusahaan,
yang dapat dibagi ke dalam empat kategori, yaitu: tunjangan untuk
meningkatkan kesejahteraan karyawan, tunjangan yang menggantikan
penghasilan (income), tunjangan yang memberikan peningkatan rasa
aman bagi karyawan, dan tunjangan yang dapat dipandang sebagai
kesempatan bagi karyawan.

Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks. Bab 11-13, halaman 45-175.
Management, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 10
(Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 12-13, halaman 418-485.
4) Mangkuprawira, Tb. Sjahfri. 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia. Bab 12, halaman 196-222.
5) Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam
Perusahaan. Jakarta: Djambatan. Bab VIII-X, halaman 157-188.
6) Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia,
Mencapai Keunggulan Bersaing. Buku 2. Edisi 6 (Terjemahan). Jakarta:
Salemba Empat. Bab 11-13, halaman 49-200.

7) Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber
Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua.
Jakarta: RajaGrafindo Persada. Bab 13, halaman 741-774.
Yogyakarta: STIE YKPN. Bab 11-12, halaman 439-550.
Manusia. Bandung: Mandar Maju. Bab XX, halaman 411-424.
8.10 Soal Latihan

1) Apa yang dimaksud dengan kompensasi? Jelaskan!
2) Jelaskan jenis-jenis kompensasi dan berikan contoh untuk masing-
masing jenis kompensasi tersebut!
3) Jelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi!
4) Susunlah struktur kompensasi dalam suatu organisasi berdasarkan hasil
evaluasi pekerjaan dengan menggunakan metode metode peringkat!
evaluasi pekerjaan dengan menggunakan metode klasifikasi pekerjaan!
evaluasi pekerjaan dengan menggunakan metode sistem poin!
7) Jelaskan jenis-jenis insentif individu dan berikan contoh perhitungannya
untuk masing-masing jenis insentif tersebut!
8) Jelaskan jenis-jenis insentif kelompok dan berikan contoh untuk masing-
masing jenis insentif tersebut!
9) Jelaskan jenis-jenis insentif yang umumnya diberikan bagi eksekutif
perusahaan!
10) Jelaskan jenis-jenis tunjangan yang umumnya ada dalam elemen
kompensasi!

BAB 8
MOTIVASI
Setelah pembahasan bab ini mahasiswa diharapkan mampu:
1) Menjelaskan pengertian motivasi;
2) Menjelaskan teori-teori motivasi;
3) Menerapkan teori motivasi dalam menganalis karyawan.
8.2 Pendahuluan
Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi
individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuannya. Sikap
dan nilai-nilai tersebut merupakan suatu yang invisible yang memberikan
kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam mencapai
tujuan. Dorongan tersebut terdiri dari dua komponen, yaitu: arah perilaku
(kerja untuk mencapai tujuan), dan kekuatan perilaku (seberapa kuat usaha
individu dalam bekerja).
Motivasi meliputi perasaan unik, pikiran dan pengalaman masa lalu
yang merupakan bagian dari hubungan internal dan eksternal perusahaan.
Selain itu, motivasi dapat pula diartikan sebagai dorongan individu untuk
melakukan tindakan karena mereka ingin melakukannya. Apabila individu
termotivasi, mereka akan membuat pilihan untuk melakukan sesuatu,
karena dapat memuaskan keinginan mereka. Motivasi seorang pekerja
untuk bekerja biasanya merupakan hal yang rumit, karena motivasi itu
melibatkan faktor-faktor individual dan faktor-faktor organisasional. Faktor-
faktor yang sifatnya individual adalah: kebutuhan-kebutuhan (needs),
tujuan-tujuan (goals), sikap (attitudes) dan kemampuan-kemampuan
(abilities). Sedangkan yang tergolong faktor-faktor yang berasal dari
organisasi meliputi pembayaran upah atau gaji (pay), keamanan pekerjaan
(job security), sesama pekerja (co-workers), pengawasan (supervision), pujian
(praise), pekerjaan itu sendiri (job itself), dan hukuman (punishment).
Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa motivasi adalah kekuatan
baik yang berasal dari dalam diri individu maupun dari luar diri individu
yang mendorong individu tersebut dalam melakukan suatu tindakan untuk
mencapai tujuan.
8.3 Teori-teori Motivasi

Motivasi sangat menarik perhatian ahli manajemen, ini dapat dimengerti
mengingat betapa pentingnya motivasi dalam kehidupan perusahaan.
MSDM BAB 8 : Motivasi 102

Motivasi mempunyai peranan penting bagi setiap unsur pimpinan, karena
pimpinan dapat dikatakan berhasil apabila dapat menggerakkan orang lain
(karyawan) dan bisa menciptakan motivasi yang tepat bagi karyawan.
Karena itu, setiap pimpinan sangat perlu memahami arti motivasi, teori
motivasi, penerapan motivasi, berbagai faktor yang mempengaruhi
motivasi, serta mengetahui kelompok karyawan yang perlu diberi motivasi.
Memotivasi karyawan dapat dikatakan merupakan hal yang relatif
sulit, sebab motivasi karyawan dalam bekerja berbeda satu sama lain.
Banyaknya teori motivasi merupakan alternatif atau keahlian seorang
pimpinan untuk menerapkannya terhadap karyawan. Secara garis besarnya
teori-teori motivasi dapat dikelompokkan menjadi 3 yaitu: (1) Teori
kepuasan (content theory), yang memusatkan perhatian pada faktor-faktor
individu yang mendorong, mengarahkan dan mempertahankan perilaku,
untuk menjawab pertanyaan kebutuhan apa yang memuaskan seseorang
dan apa yang mendorong semangat kerja seseorang; (2) Teori proses (process
theory), yang mencoba menerangkan dan menganalisis bagaimana perilaku
didorong, diarahkan, dipertahankan dan dihentikan; Teori kontemporer
(contemporary theory), yang menggambarkan kondisi pemikiran saat ini
dalam menjelaskan motivasi karyawan.
1) Teori Kepuasan
Teori kepuasan dikemukakan oleh beberapa pakar antara lain Maslow,
Mc Gregor, Herzberg, dan Aldefer. Pandangan teori ini mengokohkan
pengertian tentang faktor-faktor di dalam individu yang menyebabkan
bertindak dengan cara tertentu. Menurut pandangan teori ini, seseorang
mempunyai kebutuhan yang membuat mereka bersemangat dan
termotivasi untuk memenuhi kebutuhannya, artinya seorang bertindak
atau berperilaku menurut cara-cara ke arah pemuasan kebutuhan yang
harus dipenuhi.
a) Teori Hirarki Kebutuhan Maslow (Maslow Need Hierarchy)
Teori ini mengatakan bahwa kebutuhan manusia itu tersusun dalam
suatu hirarki, dimana kebutuhan itu akan dapat dipenuhi seperti
anak tangga yang makin naik, dari tangga kebutuhan yang satu ke
tangga kebutuhan yang berikutnya. Kebutuhan tersebut dapat
dikelompokkan menjadi 5 tingkatan seperti yang disajikan dalam
Gambar 8.1.
Kebutuhan aktualisasi diri

Kebutuhan penghargaan
Kebutuhan sosial
Kebutuhan rasa aman
Kebutuhan fisiologi
Gambar 9.1
Gambar 8.1: Hirarki Kebutuhan Maslow

(1) Kebutuhan fisiologi (physiological needs)
Ini adalah kebutuhan yang paling utama yaitu: makan, minum,
pakaian dan tempat tinggal. Selama kebutuhan itu belum
terpenuhi maka manusia akan merasa tidak tenang, dan ia akan
berusaha keras memenuhinya. la akan berusaha keras asal
imbalan yang diperoleh dapat memenuhi kebutuhan fisiologi.
Kebutuhan fisiologi merupakan pembangkit dan pendorong
prilaku motivasi seseorang untuk bekerja keras agar dapat
memenuhi kebutuhannya. Pimpinan perlu memperhatikan
bawahan yang masih berada pada tingkat kebutuhan ini, sehingga
kebutuhannya dapat terpenuhi.
(2) Kebutuhan rasa aman (safety needs)
Kebutuhan ini merupakan tingkatan kedua dalam susunan
kebutuhan, dimana karyawan membutuhkan rasa aman terhadap
ancaman dan bahaya kehilangan pekerjaan dan penghasilannya.
Dalam situasi ini perusahaan perlu memperhatikan kebutuhan ini
terhadap tingkah laku karyawan, untuk mencegah tindakan yang
merugikan karyawan sendiri dan perusahaan. Kebijakan
perusahaan dalam menumbuhkan motivasi tingkat kebutuhan ini
adalah: tunjangan pensiun, tunjangan kesehatan, jaminan sosial
tenaga kerja.
(3) Kebutuhan sosial (social needs)
Apabila kebutuhan primer seseorang sudah terpenuhi secara baik,
uang bukan lagi sebagai pendorong, pembangkit dan penggerak
motivasi. Sehingga dengan diterimanya seorang karyawan dalam
kelompok informal, pergaulan yang menyenangkan, serta kerja
sama yang baik dalam kelompok sosial adalah kebutuhan tingkat
ketiga ini. Dalam tingkat kebutuhan ini karyawan sangat
menginginkan diterima menjadi anggota kelompok informal,
karena apabila ia tidak diterima menjadi anggota kelompok
informal dalam perusahaan, ia akan merasa terkucil dan hal ini
tidak menyenangkan sehingga keadaan ini menyebabkan
karyawan tidak bekerja dengan baik dan prestasinya akan
menurun.
(4) Kebutuhan penghargaan (esteem needs)
Karyawan yang bekerja dengan baik sudah tentu ingin
mendapatkan pujian dari atasannya dan rekan kerjanya. Ini
merupakan suatu kebutulian yang harus dipenuhi, minimal oleh
atasan karyawan berupa pujian terhadap hasil kerjanya.
Kebutuhan penghargaan ini sangat kuat terlihat pada karyawan
yang bersedia melaksanakan tugas yang berat sukar dan penuh
resiko. Ia mau melaksanakan ini semua dengan mengharapkan
penghargaan atas hasil kerjanya. Inilah yang perlu diamati oleh

pimpinan secara jeli, sehingga karyawan akan lebih termotivasi
lagi.
(5) Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs)
Kebutuhan ini merupakan puncak kebutuhan dari hirarki
kebutuhan Maslow, karyawan merasa bahwa ia telah
berhasil menyelesaikan pekerjaan dengan mengerahkan segala
kemampuan, keterampilan dan potensi yang ada pada dirinya.
Karyawan di sini ingin menunjukkan kepada atasan, rekan
sekerjanya bahwa ia mempunyai kemampuan untuk lebih baik.
b) Teori X dan Y dari Mc Gregor

Mc. Gregor, mengemukakan dua pandangan mengenai manusia
yaitu: pandangan pertama pada dasarnya negatif disebut Teori X,
dan yang kedua pada dasarnya positif disebut Teori Y. Dalam Teori
X, empat asumsi negatif yang dimiliki oleh manajer terhadap
karyawan adalah sebagai berikut:
(1) Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa
mungkin berusaha untuk menghindarinya.
(2) Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus
dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk
mencapai tujuan-tujuan.
(3) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari
perintah formal bila mungkin.
(4) Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor
lain yang terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.
Sedangkan empat asumsi positif yang dimiliki manajer
terhadap karyawannya yang disebutnya dengan Teori Y, adalah
sebagai berikut:
(1) Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan,
seperti halnya istirahat dan bermain.
(2) Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi mencapai
berbagai tujuan.
(3) Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari
tanggung jawab.
(4) Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang
diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka
yang menduduki posisi manajemen.
c) Teori Dua Faktor dari Herzberg (Herzberg Two Factor Theory)

Herzberg mengembangkan teori dua faktor tentang motivasi, yaitu:
faktor yang membuat orang merasa tidak puas, dan faktor yang
membuat orang merasa puas. Faktor-faktor yang dapat menimbulkan

rasa tidak puas kepada karyawan terdiri dari: upah/gaji, kondisi
kerja, prosedur perusahaan, mutu supervisor, mutu hubungan
interpersonal diantara teman sejawat, dengan atasan dan dengan
bawahan. Sedangkan faktor-faktor yang dapat menimbulkan rasa
puas atau sebagai motivator orang untuk bekerja lebih baik adalah:
prestasi (keberhasilan pelaksanaan), pengakuan, tanggung jawab,
kemajuan yang dicapai, pekerjaan itu sendiri, kemungkinan
berkembang.
d) Teori Kebutuhan dari Mc Clelland (Mc Clelland Learned Theory)

Teori ini mengatakan bahwa apabila kebutuhan seseorang terasa
sangat mendesak, maka kebutuhan itu akan memotivasi karyawan
tersebut untuk berusaha keras memenuhi kebutuhan itu. Kebutuhan
tersebut adalah:
(1) Kebutuhan akan prestasi
Orang (karyawan) yang menghargai motivasi prestasi yang tinggi
mempunyai ciri-ciri:
 Menjadi bersemangat sekali apabila mengalami keunggulan
 Menentukan tujuan secara realistik dan berani mengambil
resiko yang telah diperhitungkan secara matang.
 Mau bertanggung jawab sendiri mengenai hasilnya.
 Mereka memilih tugas yang menantang dan menunjukkan
prilaku yang lebih berinisiatif dari kebanyakan orang.
 Menghendaki umpan balik secara konkrit dan cepat terhadap
prestasi mereka.
 Mereka bekarja tidak mengejar uang atau kekuasaan.
(2) Kebutuhan akan afiliasi (kerja sama)
Orang yang mempunyai motivasi afiliasi (kerja sama),
mempunyai ciri-ciri:
 Bersifat sosial, suka berintegrasi dan suka bersama dengan
individu-individu (lingkungan).
 Merasa ikut memiliki atau bergabung dengan kelompok
 Didorong keinginan untuk bersahabat maka mereka
menginginkan kepercayaan yang lebih jelas dan tegas.
 Cenderung berkelompok dan mencoba untuk mendapatkan
saling pengertian mengenai apa yang telah terjadi dan apa
yang harus mereka percaya.
 Secara pribadi selalu bersedia untuk berkonsultasi dan selalu
menolong orang lain yang dalam kesukaran.

(3) Kebutuhan akan kekuasaan
Orang yang mempunyai motivasi kekuasaan yang tinggi ini dapat
dibedakan atas 2 jenis yaitu:
 Kekuasaan menurut selera tertentu, dengan ciri-ciri:
meremehkan para pengiku, bersifat mengancam, dan
membesar-besarkan diri.
 Kekuasaan yang diasosiasikan, dengan ciri-ciri:
mengutamakan kepentingan pengikut, merumuskan tujuan
yang menguntungkan, berkonsultasi dengan bawahan, dan
mencari cara paling baik untuk mencapai sasaran.
e) Teori ERG dari Alderfer

Alderfer mengidentifikasi tiga kelompok kebutuhan: eksistensi
(existence-E), hubungan (relatedness-R), dan pekembangan (growth-G),
yang kemudian disebut teori ERG. Kebutuhan eksistensi
berhubungan dengan kelangsungan hidup (kesejahteraan fisiologis).
Kebutuhan hubungan menekankan pentingnya hubungan sosial atau
hubungan antarpribadi. Kebutuhan perkembangan berhubungan
dengan keinginan intrinsik individu terhadap perkembangan pribadi.
Alderfer lebih menekankan kebutuhan yang berkelanjutan daripada
kebutuhan utama dengan tingkat hirarkis atau dua faktor. Alderfer
tidak sependapat bahwa kebutuhan tingkat rendah harus dipenuhi
sebelum kebutuhan pada tingkat motivasi yang lebih tinggi.
2) Teori Proses (Process Theory)

Dalam teori ini ditekankan pada usaha untuk memberikan jawaban atas
pertanyaan bagaimana menguatkan, mengarahkan, memelihara dan
menghentikan perilaku individu. Teori ini mencakup: teori pengharapan
(expectancy theory) dan teori penetapan tujuan.
a) Teori Harapan (Expectancy Theory)
Teori ini dikemukakan Victor Vroom, yang menyatakan bahwa
keinginan seseorang (karyawan) untuk menghasilkan sesuatu sangat
tergantung atas tujuan khusus yang ingin dicapainya, dan
persepsinya atas tindakan-tindakan untuk mencapai tujuan tersebut.
Kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu tergantung
pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan
diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu
terhadap individu tersebut. Dalam bentuk yang lebih praktis, teori
harapan mengatakan bahwa karyawan-karayawan akan termotivasi
untuk mengeluarkan tingkat usaha yang lebih tinggi ketika mereka
yakin bahwa usaha tersebut akan menghasilkan penilaian kinerja
yang baik, penilaian yang baik akan menghasilkan penghargaan-
penghargaan organisasional seperti bonus, kenaikan imbalan kerja,

atau promosi, dan penghargaan-penghargaan tersebut akan
memuaskan tujuan-tujuan pribadi para karyawan. Oleh karenanya,
teori harapan berfokus pada tiga hubungan:
(1) Hubungan usaha-kerja, yaitu kemungkinan yang dirasakan oleh
individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan
kinerja.
(2) Hubungan kinerja-penghargaan, yaitu tingkat sampai mana
individu tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan
menghasilkan pencapaian yang diinginkan.
(3) Hubungan penghargaan-tujuan pribadi, yaitu tingkat sampai
mana penghargaan-penghargaan organisasional memuaskan
tujuan-tujuan pribadi atau kebutuhan-kebutuhan seorang
individu dan daya tarik dari penghargaan-penghargaan potensial
bagi individu tersebut.
b) Teori Penetapan Tujuan

Teori ini dikemukakan oleh Robbins, yang memfokuskan pada proses
penetapan tujuan. Teori ini mengasumsikan manusia sebagai
individu yang mampu berpikir, akan berusaha untuk mencapai
tujuan-tujuannya. Kecenderungan manusia untuk berusaha mencapai
tujuannya akan terjadi jika manusia mampu memahami bagaimana
proses penetapan tujuan dan proses untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan tersebut. Oleh karena itu penetapan tujuan secara
spesifik dengan proses yang jelas untuk mencapainya, dapat menjadi
pemotivasi yang efektif baik bagi individu maupun untuk kelompok.
3) Teori Kontemporer
Teori kontemporer yang terdiri dari teori ekuitas dan teori keadilan
organisasi muncul belakangan ini dan menarik banyak perhatian.
a) Teori Ekuitas
Teori ini dikemukakan oleh Adams, yang berpendapat bahwa input
utama dalam kinerja dan kepuasan adalah tingkat ekuitas atau
inekuitas yang diterima seseorang dalam pekerjaan mereka. Ekuitas
terjadi jika rasio input hasil seseorang dan rasio input hasil orang lain
adalah sama, sedangkan inekuitas terjadi jika rasio input hasil
seseorang dan rasio input orang lain tidak sama. Variabel input yang
dinilai meliputi jenis kelamin, status sosial, posisi organisasi,
kualifikasi dan seberapa keras orang bekerja. Sedangkan hasil
meliputi berbagai penghargaan seperti gaji, status, promosi dan
minat intrinsik dari pekerjaan. Pada pokoknya, rasio didasarkan pada
persepsi seseorang atas apa yang ia berikan (input) dan apa yang ia
terima (hasil) versus rasio antara apa yang diberikan orang lain dan
yang mereka terima.

b) Teori Keadilan
Pada awalnya teori keadilan berfokus pada keadilan distributif
(distribuive justice), yaitu keadilan tentang jumlah dan pemberian
penghargaan diantara individu-individu. Tetapi semakin lama,
keadilan dipikirkan dari sudut keadilan organisasional (organizasional
justice), yaitu persepsi dari keseluruhan dari apa yang adil di tempat
kerja. Karyawan akan membandingkan usaha mereka dan imbalan
mereka dengan usaha dan imbalan yang diterima rekannya dalam
situasi kerja yang sama. Teori keadilan didasarkan pada asumsi,
bahwa karyawan itu termotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan
secara adil dalam pekerjaannya. Adanya ketidak adilan yang
dirasakan karyawan akan menimbulkan tekanan dari dalam dirinya
untuk mengembailkan keadilan tersebut. Makin besar ketidakadilan
tersebut makin besar pula tekanan itu. Bertitik tolak dari sumber dan
intensitas ketidakadilan dapat diikuti beberapa arah tindakan.
Misalnya orang (karyawan) akan berusaha menaikan perolehan
mereka jika perolehan mereka lebih rendah dari perolehan orang lain
yang dijadikan sebagai perbandingan. Jika keadaan ini tidak
mungkin, maka karyawan dapat menjauhkan diri (keluar) dari
organisasi tempatnya bekerja dan pindah ke organisasi lain, sehingga
perasaan ketidakadilan tidak terus-menerus menekan mereka.
8.4 Rangkuman
 Motivasi adalah kekuatan baik yang berasal dari dalam diri individu
maupun dari luar diri individu yang mendorong individu tersebut
dalam melakukan suatu tindakan untuk mencapai tujuan.
 Teori-teori motivasi dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu: teori
kepuasan (content theory), teori proses (process theory), dan teori
kontemporer (contemporary theory).
 Teori Hiarki Kebutuhan Maslow menyatakan bahwa kebutuhan manusia
itu tersusun dalam suatu hirarki, yang terdiri dari kebutuhan fisiologi
(physiological needs), kebutuhan rasa aman (safety needs), kebutuhan sosial
(social needs), kebutulian penghargaan (esteem needs), kebutuhan
aktualisasi diri (self actualization needs).
 Teori X dan Y dari Mc Gregor, mengemukakan dua pandangan
mengenai manusia yaitu: pandangan pertama pada dasarnya negatif
disebut Teori X, dan yang kedua pada dasarnya positif disebut Teori Y.
 Herzberg mengembangkan teori dua faktor tentang motivasi, yaitu:
faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan faktor yang membuat
orang merasa puas.
 Teori Kebutuhan dari Mc Clelland (Mc Clelland Learned Theory)
menyatakan bahwa kebutuhan seseorang terdiri dari kebutuhan akan

prestasi, kebutuhan akan afiliasi (kerja sama), dan kebutuhan akan
kekuasaan.
 Teori ERG Alderfer menyatakan bahwa terdapat tiga kelompok
kebutuhan manusia yaitu: eksistensi (existence), hubungan (relatedness),
dan pekembangan (growth).
 Teori Harapan (Expectancy Theory) dikemukakan oleh Victor Vroom,
yang menyatakan bahwa keinginan seseorang (karyawan) untuk
menghasilkan sesuatu sangat tergantung atas tujuan khusus yang ingin
dicapainya, dan persepsinya atas tindakan-tindakan untuk mencapai
tujuan tersebut.
 Teori Penetapan Tujuan oleh Robbins memfokuskan pada proses
penetapan tujuan dan proses untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan tersebut.
 Teori Ekuitas dikemukakan oleh Adams, yang berpendapat bahwa
input utama dalam kinerja dan kepuasan adalah tingkat ekuitas (atau
inekuitas) yang diterima seseorang dalam pekerjaan mereka.
 Teori keadilan didasarkan pada asumsi, bahwa karyawan itu termotivasi
oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya.

1) Arep, Ishak. 2003. Manajemen Motivasi. Jakarta: Grasindo.
Jakarta: Djambatan. Bab XI, halaman 189-210.
Manusia. Bandung: Mandar Maju. Bab XV, halaman 333-348.
5) Luthans, Fred. 2005. Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. Edisi Bahasa
Indonesia. Yogyakarta: Andi. Bab 8, halaman 267-310.
6) Winardi, J. 2007. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta:
Rajagrafindo Persada.
8.6 Soal Latihan

1) Apa yang dimaksud dengan motivasi? Jelaskan!
2) Jelaskan hirarki kebutuhan manusia menurut teori Maslow!
3) Jelaskan asumsi-asumsi tentang karyawan dalam teori X dan teori Y!
4) Sebutkan faktor-faktor yang menyebabkan karyawan merasa tidak puas
dan merasa puas menurut teori Dua Faktor dari Herzberg!
5) Apa ciri-ciri karyawan yang memiliki kebutuhan prestasi yang tinggi
menurut teori Kebutuhan dari Mc Clelland?

6) Apa ciri-ciri karyawan yang memiliki kebutuhan afiliasi (kerja sama)
yang tinggi menurut teori Kebutuhan dari Mc Clelland?
7) Apa perbedaan teori Kebutuhan Maslow dengan teori Kebutuhan dari
Alderfer?
8) Bagaimana hubungan antara usaha, tindakan, penghargaan dan tujuan
karyawan menurut teori Harapan Vroom?
9) Apa yang dimaksud dengan ekuitas dan inekuitas dalam teori Ekuitas
dari Adams?
10) Apa yang dimaksud dengan distribuive justice dan organizasional justice
dalam teori keadilan?

BAB 9
PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
Setelah pembahasan Bab ini, mahasiswa diharapkan mampu:
1) Menjelaskan pengertian dan proses pemutusan hubungan kerja
2) Menyebutkan alasan-alasan pemutusan hubungan kerja
3) Menghitung uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang
penggantian hak yang seharusnya diterima.
9.2 Pendahuluan
Pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah pengakhiran hubungan
kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan
kewajiban antara pekerja dan pengusaha. Sebelum dilakukan pemutusan
hubungan kerja pengusaha, pekerja, serikat pekerja, dan pemerintah,
dengan segala upaya harus mengusahakan agar jangan terjadi pemutusan
hubungan kerja. Apabila segala upaya telah dilakukan, tetapi pemutusan
hubungan kerja tidak dapat dihindari, maka maksud pemutusan hubungan
kerja wajib dirundingkan oleh pengusaha dan serikat pekerja atau dengan
pekerja apabila pekerja yang bersangkutan tidak menjadi anggota serikat
pekerja. Apabila perundingan benar-benar tidak menghasilkan persetujuan,
pengusaha hanya dapat memutuskan hubungan kerja dengan pekerja
setelah memperoleh penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan
hubungan industrial.
Permohonan penetapan pemutuskan hubungan kerja diajukan secara
tertulis kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial
disertai alasan yang menjadi dasarnya. Permohonan dapat diterima oleh
lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial apabila telah
dirundingkan dengan serikat pekerja atau pekerja, tetapi perundingan
tersebut tidak menghasilkan kesepakatan.
9.3 Alasan-alasan Pemutusan Hubungan Kerja

Pengusaha dapat memutuskan hubungan kerja terhadap pekerja dengan
alasan pekerja telah melakukan kesalahan berat sebagai berikut:
1) pekerja melakukan penipuan, pencurian dan penggelapan barang
dan/atau uang milik perusahaan;
2) pekerja memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan sehingga
merugikan perusahaan;
3) pekerja mabuk, meminum minuman keras yang memabukkan, memakai
dan/atau mengedarkan narkotika, psikotropika, dan zat adiktif lainnya
di lingkungan kerja;
MSDM BAB 9 : Pemutusan Hubungan Kerja 112

4) pekerja melakukan perbuatan asusila atau perjudian di lingkungan kerja;
5) pekerja menyerang, menganiaya, mengancam, atau mengintimidasi
teman sekerja atau pengusaha di lingkungan kerja;
6) pekerja membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan
perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan;
7) pekerja dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam
keadaan bahaya barang milik perusahaan yang menimbulkan kerugian
bagi perusahaan;
8) pekerja dengan ceroboh atau sengaja membiarkan teman sekerja atau
pengusaha dalam keadaan bahaya di tempat kerja;
9) pekerja membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan yang
seharusnya dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara; atau
10) pekerja melakukan perbuatan lainnya di lingkungan perusahaan yang
diancam pidana penjara 5 (lima) tahun atau lebih;
11) Pekerja yang mangkir selama 5 (lima) hari kerja atau lebih berturut-turut
tanpa keterangan secara tertulis yang dilengkapi dengan bukti yang sah
dan telah dipanggil oleh pengusaha 2 (dua) kali secara tertulis;
12) pekerja mengajukan permintaan pengunduran diri, secara tertulis atas
kemauan sendiri tanpa ada indikasi adanya tekanan/intimidasi dari
pengusaha, berakhirnya hubungan kerja sesuai dengan perjanjian kerja
waktu tertentu untuk pertama kali;
13) pekerja mencapai usia pensiun sesuai dengan ketetapan dalam perjanjian
kerja, peraturan perusahaan, perjanjian kerja bersama, atau peraturan
perundang-undangan.
14) perusahaan tutup yang disebabkan perusahaan mengalami kerugian
secara terus menerus selama 2 (dua) tahun, atau keadaan memaksa (force
majeur).
15) perusahaan melakukan efisiensi, dengan ketentuan pekerja berhak atas
uang pesangon sebesar 2 (dua) kali ketentuan, uang penghargaan masa
kerja sebesar 1 (satu) kali ketentuan, dan uang penggantian hak sesuai
ketentuan.
Pengusaha dilarang melakukan pemutusan hubungan kerja dengan
alasan :
1) pekerja berhalangan masuk kerja karena sakit menurut keterangan
dokter selama waktu tidak melampaui 12 (dua belas) bulan secara terus-
menerus;
2) pekerja berhalangan menjalankan pekerjaannya karena memenuhi
kewajiban terhadap negara sesuai dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan yang berlaku;
3) pekerja menjalankan ibadah-ibadah yang diperintahkan agamanya;
4) pekerja menikah;

5) pekerja perempuan hamil, melahirkan, gugur kandungan, atau
menyusui bayinya;
6) pekerja mempunyai pertalian darah dan/atau ikatan perkawinan
dengan pekerja lainnya di dalam satu perusahaan, kecuali telah diatur
dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja
bersama;
7) pekerja mendirikan, menjadi anggota dan/atau pengurus serikat
pekerja, dan melakukan kegiatan serikat pekerja di luar jam kerja, atau
di dalam jam kerja atas kesepakatan mengusaha, atau berdasarkan
ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan,
atau perjanjian kerja bersama;
8) pekerja yang mengadukan pengusaha kepada yang berwajib mengenai
perbuatan pengusaha yang melakukan tindak pidana kejahatan;
9) karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku, wama kulit,
golongan, jenis kelamin, kondisi fisik, atau status perkawinan;
10) pekerja dalam keadaan cacat tetap, sakit akibat kecelakaan kerja, atau
sakit karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter
yang jangka waktu penyembuhannya belum dapat dipastikan.
8.4. Uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan

uang penggantian hak yang seharusnya diterima
Apabila terjadi pemutusan hubungan kerja, pengusaha diwajibkan
membayar uang pesangon dan/atau uang penghargaan masa kerja dan
uang penggantian hak yang seharusnya diterima.
1) Uang Pesangon
Perhitungan uang pesangon yang diberikan kepada pekerja apabila
dilakukan pemutusan hubungan kerja adalah paling sedikit sebagai
berikut:
a) masa kerja kurang dari 1 (satu) tahun, 1 (satu) bulan upah;
b) masa kerja 1 (satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 2 (dua) tahun,
2 (dua) bulan upah;
c) masa kerja 2 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 3 (tiga) tahun, 3
(tiga) bulan upah;
d) masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 4 (empat)
tahun. 4 (empat) bulan upah;
e) masa kerja 4 (empat) tahun atau lebih tetapi kurang dari 5 (lima)
tahun, 5 (lima) bulan upah;
f) masa kerja 5 (lima) tahun atau lebih, tetapi kurang dari 6 (enam)
tahun, 6 (enam) bulan upah;
g) masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 7 (tujuh)
tahun, 7 (tujuh)bulan upah;

h) masa kerja 7 (tujuh) tahun atau lebih tetapi kurang dari 8 (delapan)
tahun, 8 (delapan) bulan upah;
i) masa kerja 8 (delapan) tahun atau lebih, 9 (sembilan) bulan upah.
2) Uang Penghargaan Masa Kerja

Perhitungan uang penghargaan masa kerja adalah sebagai berikut:
a) masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 (enam) tahun,
2 (dua) bulan upah;
b) masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 (sembilan)
tahun, 3 (tiga) bulan upah;
c) masa kerja 9 (sembilan) tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 (dua
belas) tahun, 4 (empat) bulan upah;
d) masa kerja 12 (dua belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 15 (lima
belas) tahun, 5 (lima) bulan upah;
e) masa kerja 15 (lima belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 18
(delapan belas) tahun, 6 (enam) bulan upah;
f) masa kerja 18 (delapan belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 21
(dua puluh satu) tahun, 7 (tujuh) bulan upah;
g) masa kerja 21 (dua puluh satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 24
(dua puluh empat) tahun, 8 (delapan) bulan upah;
h) masa kerja 24 (dua puluh empat) tahun atau lebih, 10 (sepuluh) bulan
upah.
3) Uang Penggantian Hak yang Seharusnya Diterima

Uang penggantian hak yang seharusnya diterima oleh pekerja apabila
dilakukan pemutusan hubungan kerja, meliputi :
a) cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur;
b) biaya atau ongkos pulang untuk pekerja dan keluarganya ketempat
dimana pekerja diterima bekerja;
c) pengganti perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan
15% (lima belas perseratus) dari uang pesangon dan/atau uang
penghargaan masa kerja bagi yang memenuhi syarat;
d) hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan
perusahaan atau perjanjian kerja bersama.
8.5 Rangkuman
 Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena
suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban
antara pekerja dan pengusaha.

 Pemutusan hubungan kerja dapat disebabkan oleh keinginan pengusaha
atau keinginan karyawan berdasarkan alasan-alasan yang sesuai
Undang-undang Ketenagakerjaan dan peraturan lainnya.
 Penentuan besarnya uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan
uang penggantian hak yang seharusnya diterima oleh karyawan
mengacu pada masa kerja karyawan.
8.6 Bacaaan Lebih Lanjut

1) Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan, pasal 150 sampai dengan pasal 172.
2) Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 2 Tahun 2004 tentang
Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial.
8.7 Soal Latihan

1) Apa yang dimaksud dengan pemutusan hubungan kerja? Jelaskan!
2) Sebutkan alasan-alasan yang bisa digunakan oleh pengusaha dalam
melakukan PHK!
3) Jelaskan dasar perhitungan uang pesangon, uang penghargaan masa
kerja!
4) Sebutkan uang penggantian hak yang seharusnya diterima oleh
karyawan apabila di PHK!
5) Carilah kasus tentang PHK pada suatu perusahaan, selanjutnya
diskusikan kasus tersebut, dan apakah penyelesaian yang dilakukan oleh
perusahaan sudah sesuai dengan peraturan peundang-undangan yang
berlaku?

DARTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1. Edisi

Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks.
Hasibuan, Malayu S.P. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Dasar dan
Kunci Keberhasilan. Jakarta: Gunung Agung.
Heidjrachman dan Husnan, Suad. 1990. Manajemen Personalia. Edisi 4.
Yogyakarta: BPFE.
Iswanto, Yun dan Yusuf, Adie. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi
2. Tangerang: Penerbit Universitas Terbuka.
Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing
Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Luthans, Fred. 2005. Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. Edisi Bahasa
Indonesia. Yogyakarta: Andi.
Murwansyah dan Mukaram. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bandung: Pusat Penerbit Administrasi Niaga.
Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam Perusahaan.
Jakarta: Djambatan.
Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai
Empat.
Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber Daya
RajaGrafindo Persada.
Robbins, Stepen P dan Jyudge, Timotty A.. 2007. Prilaku Organisasi
(Organizational Behavior), Edisi 12. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta:
Salemba Empat.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III.
Yogyakarta: STIE YKPN.
Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bandung: Mandar Maju.
Winaya, Kuna. 1989. Manajemen Sumber Daya Manusia (Lanjutan). Edisi III.
Denpasar: Fakultas Ekonomi Universitas Udayana.
Winardi, J. 2007. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta:
Rajagrafindo Persada.

Buku Ajar - MSDM d4 Mbi - 2017

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Ajar - MSDM d4 Mbi - 2017

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

POLITEKNIK NEGERI BALI

PRODI MANAJEMEN BISNIS INTERNASIONAL

Buku ajar ini dimaksudkan untuk membantu mahasiswa dalam

Dengan segala kerendahan hati, penulis memohon bantuan rekan-

Akhirnya, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya

Denpasar, Pebruari 2017

BAB 1 PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA …. 1

BAB 2 ANALISIS PEKERJAAN …………………………………………… 13

BAB 3 ANALISIS KEBUTUHAN SDM …………………………………... 22

BAB 4 PEREKRUTAN, SELEKSI, ORIENTASI, DAN PENEMPATAN

BAB 5 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM ……………............ 56

BAB 6 PENILAIAN KINERJA ……………………………………………… 68

BAB 7 KOMPENSASI ………………………………………………………... 87

BAB 8 MOTIVASI ……………………………………………………………. 102

BAB 9 PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA ……………………………… 112

Tabel 7.1 Contoh Evaluasi Pekerjaan dengan Rangking Method …………. 90

Tabel 7.2 Contoh Kisaran Gaji Untuk Masing-masing Kelas Pekerjaan… 92

Tabel 7.3 Contoh Derajat dan Kriteria Faklor-faklor Pekerjaan …………. 94

Gambar 6.1 Contoh Formulir Penilaian Skala Peringkat ………………… 76

Gambar 6.2 Contoh Penilaian Kinerja dengan Metode Perbandingan

Gambar 6.3 Contoh Formulir Penilaian Metode Skala Grafis ……………. 78

Gambar 6.4 Contoh Formulir Penilaian Metode Daftar Periksa (Cheklist) 80

Gambar 6.5 Contoh Formulir Metode Penilaian Manajemen Berdasarkan

Gambar 6.6 Contoh Penilaian Kinerja Berbasis Web………………………. 84

Gambar 8.1 Hirarki Kebutuhan Maslow ……………………………………. 103

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 1

1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 2

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 3

2) Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 4

1.5 Lingkungan Manajemen SDM

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 5

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 6

1.6 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 7

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 8

2) Tantangan dari Luar Perusahaan

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 9

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 10

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 11

1.8 Bacaan Lebih Lanjut

1.9 Soal Latihan

MSDM BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia 12

2.1 Tujuan Pembelajaran

2.2 Pengertian Anlisis Pekerjaan

MSDM BAB 2 : Analisis Pekerjaan 13

MSDM BAB 2 : Analisis Pekerjaan 14

7) Sebagai landasan dalam menentukan kebutuhan bahan-bahan,

MSDM BAB 2 : Analisis Pekerjaan 15

2.4 Tahap-tahap Pelaksanaan Analisis Pekerjaan

MSDM BAB 2 : Analisis Pekerjaan 16

3) Menyiapkan instrumen pengumpulan data

MSDM BAB 2 : Analisis Pekerjaan 17

MSDM BAB 2 : Analisis Pekerjaan 18

MSDM BAB 2 : Analisis Pekerjaan 19

2.6 Bacaan Lebih Lanjut

2.7 Soal Latihan

MSDM BAB 2 : Analisis Pekerjaan 20

MSDM BAB 2 : Analisis Pekerjaan 21

3.1 Tujuan Pembelajaran