BAB III

KOMPETENSI INTI DAN STRATEGI BERSAING

DALAM KEWIRAUSAHAAN

3. 1 KOMPETENSI INTI KEWIRAUSAHAAN

Tidak dapat disangkal lagi, bahwa kesinambungan hidup perusahaan, sangat tergantung pada
ketahanan para wirausaha dalam meraih keunggulan bersaing melalui strategi yang
dimilikinya. Menurut Collin Montgomery (1998), strategi perusahaan adalah cara-cara
perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi (multimarket scope of corporation) dan
koordinasi aktivitas multi marketing.
Meskipun dalam manajemen perusahaan modern seperti sekarang ini telah terjadi
pergeseran strategi, dari strategi perusahaan untuk “Shareholder” (mencari laba perusahaan)
bermanfaat bagi semua orang yang berkepentingan dalam perusahaan (stakeholder), yaitu
perseorangan atau kelompok yang memiliki kepentingan dalam kegiatan perusahaan, seperti
karyawan, majikan, pembeli, masyarakat, pemasok, pemegang saham,(stokeholder),
distributor, pemerintah, akan tetapi konsep “profit” tidak bisa dikesampingkan dan
merupakan alat yang penting bagi perusahaan untuk menciptakan manfaat bagi
“stockholder”.
Profit perusahaan merupakan pencerminan dari suatu kinerja manajemen strategic
yang berhasil memuaskan stake-holder. Oleh karena itu, salah satu tugas manajemen
strategic, adalah menciptakan laba (profit) yang bisa dipergunakan sebagai dana untuk
investasi dan untuk meningkatkan manfaat bagi stakeholder dan manajemen.
Menurut Alber Wijaya (1993) Laba perusahaan masih merupakan tujuan yang kritis
bagi perusahaan dan sebagai ukuran keberhasilan perusahaan, dikarenakan bukan tujuan
akhir dari suatu perusahaan. Dikatakan kritis, karena apabila perusahaan tidak memperoleh
laba, maka perusahaan tidak dapat memberikan manfaat bagi stakeholder , yang berarti tidak
bisa meningkatkan gaji, tidak bisa memberikan deviden kepada pemegang saham, tidak bisa
memperluas usaha, dan tidak bisa membayar pajak (J. Suranto,1993)
Dalam teori makro ekonomi neo-klasik dari mazhab Austria, dikemukakan bahwa
perusahaan bisa memperoleh keuntungan, bila perusahaan memiliki keunggulan yang unik
untuk menghindar dari persaingan sempurna. Menurut Schumpeter (1934) keuntungan
tersebut hanya bisa tercipta dari penemuan yang dilakukan para wirausaha. “ Profit under
this view of economic are drived from entrepreneurial discovery” Penemuan dari para
wirausaha (Entrepreneurial discovery ) dapat menciptakan keuntungan melalui penemuan
cara-cara baru dalam member pelayanan yang terbaik kepada pelanggan. Menurut Richard A.
D’Aveni (1994), penemuan para wirausaha (Entrepreneurrial discovery) merupakan hasil-
hasil dari proses kreatif yang dinamis dari para creator yang berusaha menciptakan
ketidakseimbangan pasar, ”Entrepreneurrial discovery is the result of a dynamic process of
creative destruction or disequilibrium”. Mengapa wirausaha dapat menciptakan
ketidakseimbangan pasar? Karena para wirausaha lah yang dapat menciptakan barang-barang
barudan berbeda dan menciptakan nilai dipasar.
Selain dari mazhab neo-klasik, tidak sedikit juga para ahli ekonomi dan manajemen
tahun 1980-an dan 1990-an yang mengemukakan berbagai pandangan tentang bagaimana
perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari persaingan. Mechel Porter (1980) misalnya,
yang terkenal dengan teori “Competitive strategy” mengatakan bahwa perusahaan harus
menciptakan daya saing khusus agar memiliki posisi tawar menawar yang kuat (bargaining
power) dalam persaingan. Dengan memperjelas teorinya dan dinamakan mazhab “Dynamic
theory of strategy” Porter (1991), mengemukakan bahwa suatu perusahaan dapat mencapai
keberhasilan bila tiga kondisi dipenuhi, yaitu :
Pertama, tujuan dan kebijaksanaan fungsi-fungsi manajemen seperti produksi dan
pemasaran harus secara kolektif memperlihatkan posisi yang terkuat dipasar.
Kedua, tujuan dan kebijaksanaan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan
perusahaan, serta diperbaharui terus/ dinamis sesuai dengan perubahan peluang ancaman
lingkungan.
Ketiga, perusahaan harus memiliki dan menggali kompetensi khusus (distinctive
competency) sebagai pendorong untuk menjalankan perusahaan, misalnya dengan “reputasi
merk” dan biaya produksi yang rendah. Kompetensi khusus ini harus dikembangkan terus-
menerus secara dinamis. Bila kompetensi khusus ini tidak diubah, maka tingkat keuntungan
perusahaan bisa menurun.
Pada intinya perusahaan harus menciptakan daya saing khusus untuk memperkuat
posisi tawar-menawar dalam persaingan dan untuk menampung tuntutan persaingan yang
berasal dan untuk menampung tuntutan persaingan yang berasal dari para pemasok, pembeli,
ancaman pendatang baru, produk pengganti, dan tantangan yang gencar dari para pesaing.
Menurut strategi ini, pada dasarnya perusahaan harus mencari pasar yang kuat dengan biaya
rendah yang harus menjadi senjata utama dalam persaingan. Oleh sebab itu, menurut
Mintzberg (1990) yang disebut “Mazhab design school”. Perusahaan harus mendesign
strategi perusahaan yang cocok antara peluang dan ancaman eksternal dengan kemampuan
internal yang memadai, diantaranya didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti yang
merupakan kompetensi khusus dari pengelola sumberdaya perusahaan.
Inti dari teori kompetensi initi sebenarnya sering dikemukakanpara ahli seperti Gary
Hamel & C. K. Prahalad dan H. Minzberh.
H. Minzberh (1990) yang disebutb sebagai mashab, the design school, mengemukakan
bahwa perusahaan harus mendesign strategi perusahaan yang fit antara peluang ancaman
eksternal dan ancaman internal yang memadai dan berpedoman kepada pilihan alternatif dan
grand strategy, kemudian didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti yang merupakan
kompetensi khusus, dari pengelolaan sumber daya perusahaan. Kompetensi itu diciptakan
melalui generic strategies-nya Porte, seperti strategi biaya rendah, diferensiasi dan fokus,
serta didukung oleh nilai-nilai budaya yang relevan.
Gary Hamel dan C. K Prahalad dalam karyanya “Competing for future” (1994),
mengemukakan beberapa defenisi kompetensi inti sebgai berikut :
1. Care coer competency describe the capability that underline leadership in a ramge of
product or service. Kompetensi inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan
dalam menyusun suatu produk dan jasa-jasa.
2. Competency is a bundle of skill and tecnologi. Kompetensi adalah sekumpulan
keterampilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan untuk bersaing.
3. Core competency are skill that ariable the firm to deliver a fundamental costumer
benefit. Kemampuan inti adalah keterampilan yang memungkinkan peruisahaan
memberikan manfaat kepada pelanggan secara fundamental.
4. Core competency sources is competitively unique and makes a contribution to
costumer value and cost. Sumber-sumber kompetensi adalah keunikan bersaing dan
memberikan konstribusi kepada konsumen dalam bentuk nilai dan biaya.
Menurut Mahoney dan Pandian (1992), bahwa untuk menghadapi persaingan yang
semakin kompleks dan krisis eksternal, perusahaan kecil dapat menggunakan teori resource-
based strategy. Teori ini dinilai potensial untuk memelihara keberhasilan perusahaan ketika
berada dalam situasi eksternal perusahaan yang bergejolak, misalnya dalam keadaan krisis
ekonomi yang berkepanjangan di Indonesia seperti sekarang. Teori ini mengutamakan
pengembangan kapabilitas internal yang unggul, yang tidak transparan, sukar ditiru, atau
dialihkan oleh pesaing, dan memberi daya saing jangka panjang (futuristik) yang melebihi
tuntutan-tuntutan masa kini dipasar dan keadaan yang betul mengalami resesi ekonomi
(recession proof). Menurut teori resource-based theory, ini sumber daya perusahaan berupa
tanah, teknologi, tenaga kerja (termasuk kapabilitas dan pengetahuan), modal, dan kebiasaan
rutin dapat dikelola secara khusus untuk memperoleh keuntungan yang terus-menerus dari
persaingan. Oleh sebab itu, menurut resource-based theory, yang dikutip oleh Schomaker
(1980), bahwa pusat perhatian perusahaan dalam menciptakan keunggulan daya saing
(competitive advantage) untuk mencari keuntungan yang besar yang dikemukakan Poter
(1985) merupakan strategi jangka pendek dan statis, sedangkan yang diperluykan adalah daya
saing jangka panjang untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan (Albert Wijaya,
1993). Untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan menurut resource-based theory,
perusahaan harus berusaha mencari dan menumbuhkan kapabilitas dari sumber daya yang
mungkin belum dimanfaatkan secara optimal dan dapat diubah menjadi peluang produktif
yang unik,diantaranya melalui pencarian ide-ide baru atau wawasan manajemen yang lebih
luas secara terus-menerus. Menurut teori ini, perusahaan yang berhasil meraih keuntungan
dikarenakan menggunakan sumber daya yang lebih baik, yaitu dengan :
1. Pola organisasi dan administrasi yang baik.
2. Perpuduan asset fisik yang tangible seperti SDM dan SDA serta asset intangible
seperti kebiasaan berfikir kreatif (Penrose, 1985) dan kemahiran manajerial.
3. Budaya perusahaan (corporate culture).
4. Proses kerja dan penyesuaian yang segera atas tuntutan baru (time response
compression).
Baik teori dynamic strategy maupun resource-based theory tampak sangat relevan bila
diterapkan dalam pembangunan dan perkembangan perusahaan kecil Indonesia yang
dihadapkan pada persaingan bebas dan krisis ekonomi yang berkepanjangan seperti sekarang
ini. Perhatian utama harus diletakkan pada keunggulan daya saing untuk menciptakan nilai
tambah yang tinggi melalui potensi sumber daya alam/local yang ada dan kapabilitas SDM
yang dibekali dengan ilmu pengetahuan dan keterampilan yang tinggi. Dengan menggunakan
resource-based theory maka dunia usaha Indonesia akan bangkit dan berusaha untuk
menciptakan kapabilitas khusus dari sumber daya internal perusahaan dan tidak lagi terlalu
mengandalkan pada strategi market power seperti monopoli dan fasilitas pemerintah.
Perusahaan kecil bisa tumbuh cepat bila berani berfikir kreatif, dan mengetahiu cara
mengembangakan sumber daya internal secara kreatif pula.
Dalam komteks persaingan global seperti sekarang ini, perusahaan kecil harus
mengalihkan strategi pada penggunaan sumber daya internal. Strategi pengembangan
perusahaan harus mengarah pada skill khusus secara internal yang bisa menciptakan produk
unggul untuk memperbesar pangsa produksinya (manufacturing share). Manufacturing share
yaitu perusahaan yang muncul pada berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen
penting yang sama dan tidak lagi mencari pangsa pasar (market share) pada produk-produk
konsumen akhir seperti lalu. Strategi resources-based ini menurut Albert Wijaya (1993) lebih
murah dan ampuh karena usaha kecil bisa memanfaatkan SDA dan tenaga kerja lokal.
Dari teori yang berbasis sumber daya tersebut dapat disimpulkan bahwa dalam konteks
persaingan bebas seperti sekarang ini, para wirausaha baik bAru maupun yang sudah lama
harus mengarah pada sumber daya internal/local, dengan mengarah pada skill khusus yang
dapat menciptakan core product yang unggul untuk memperbesar manufacturing share
produk-produk konsumen akhir. Dengan strategi tersebut, wirausaha bisa lebih berkembang
baik dalam persaingan local, nasional maupun internasional.
Menurut Grand (1991), yang diikuti oleh Albert Wijaya (1994), ada beberapa cara dan
langkah untuk mengembangkan resource-based theory, antara lain :
1. Menidentifikasikan dan menglasifikasikan sumber daya. Sumber daya tersebut
diantaranya :
a. Teknologi yang dimiliki.
b. Kapabilitas karyawan.
c. Paten dan merek.
d. Keuangan.
e. Kecanggihan pemasaran.
f. Pelayanan pada pelanggan.
Sumber daya tersebut diklasifikasikan menjadi :
a. Sumber daya financial (financial resource)
b. Sumber daya fisik (physical resources)
c. Sumber daya manusia (human resources)
d. Sumber daya teknologi (technological resources)
e. Sumber daya reputasi organisasi (reputation organization resources)
2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat
dilakukan oleh perusahaan dari kerja team (bukan perseorangan) yang bersama-
sama mengembangkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan.
Kapabilitas yang mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain
yang menjadi kunci berfikir kreatif.
3. Menyortir dan mengembangkan kapabilitas untuk diaplikasikan dipasar dalam
rangka keuntungan yang tinggi secara berkesinambungan (sustainability) yang sulit
ditiru atau disaingi. Pada tahap ini, kapabilitas harus dipelihara sebagai berikut :
 a. Harus tahan lama (durable) yaitu perlu terus perbaharuan atau modivikasi
dengan mencari pengetahuan dan ide-ide baru.
b. Harus tidak transparant, yaitu dengan mengembangkan kapabilitas yang
beragam, tidak menggantung pada salah satu sumber kapabilitas, sehingga
sulit diamati atau direkonstruksikan oleh orang lain.

Gambar. 3.1. Sumber Daya Inti

4. Memformulasikan strategi pengembangan core resources and capability seefektif

mungkin pada semua kegiatan manajemen. Sementara itu, perusahaan harus
mempelajari perkembangan manajemen dan kemungkinan-kemungkinan masa
depan untuk terus diinjeksikan pada perusahaan agar daya saingnya sustainable.
3. 2 STRATEGI BERSAING DALAM WIRAUSAHA
Dalam konsep strategi pemasaran pada umumnya kita mengenal empat P, yaitu :
1. Product (produk barang dan jasa)
2. Price (harga)
3. Place (tempat)
4. Promotion (promosi)
Dalam kewirausahaan marketing mix tersebut ditambahkan satu P yaitu Probe (riset
and development) sehingga menjadi lima P. dalam riset pemasaran Probe (riset and
development) selalu ditambahkan diawal, sehingga urutannya menjadi :
1. Probe (penelitian dan pengembangan)
 2. Product (produk barang dan jasa)
3. Price (harga)
4. Place (tempat)
5. Promotion (promosi)
Penelitian dan pengembangan dalam kewirausahaan merupakan strategi utama, karena
bersangkutan-paut dengan kreativitas dan keinovasian. Didalamnya mencakup penelitian dan
pengembangan produk, penelitian, dan pengembangan promosi, wirausaha yang berkembang
dan berhasil justru karena memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang memadai
sehingga tercipta barang-barang yang bernilai dan unggul dipasar.
Dalam manajemen strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5P yang sama
artinya dengan strategi, yaitu Perencanaan (plan), Pola (patern), Posisi (position), Perspektif
(perspective), dan Permainan (play).
1. Strategi adalah Perencanaan (plan)
Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah
perusahaan untuk mencapai suatu tujuan dimasa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi
adalah perencanaan kemasa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga meliputi segala
sesuatuyang telah dilakukan dimasa lampau.sebagi contoh, Mc. Donals yang selam bertahun-
tahun telah memegang teguh dan melaksanakan secara konsisten prinsip kualitas, pelayanan
dan kebersihan, dan itulah strategi perusahaan Mc. Donals. Contoh lain, Mercedes sejak awal
secara konsisten menjual mobil mahal atau yang disebut dengan High-end strategy.

2. Strategi adalah Pola (patern)

Menurut Mintzberg, strategi adalah pola. Strategy is a patern, yang selanjutnya disebut
juga intended strategy. Karena belum terlaksana dan berorientasi kemasa depan. Atau disebut
juga sebagai realized strategy, karena telah dilakukan oleh perusahaan.

3. Strategi adalah Posisi (position)

Definisi strategi ketiga menurut Mintzberg adalah Strategy is a position, yaitu
menempatkan produk tertentu ke pasar tertentu yang dituju. Perusahaan ”Rokok Gudang
Garam” dan “Djarum Filter” merupakan perusahaan rokok yang paling serius
mempromosikan rokoknya di Indonesia. Strategi sebagai posisi menurut Mintberg cenderung
melihat kebawah, yaitu kesuatu titik bidik dimana produk tertentu bertemu dengan
pelanggan, dan melihat keluar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan.
 4. Strategi adalah Perspektif (perspective)
Defenisi strategi keempat adalah perspektif. Jika dalam P kedua dan ketiga cenderung
melihat kebawah dan keluar, maka sebaliknya dalam perspektif cenderung lebih melihat
kedalam organisasi dan keatas yaitu melihat grand vision dari perusahaan.

5. Strategi adalah Permainan (play)

Disamping keempat defenisi strategi saling berlawanan seperti diatas, ada defenisi yang
kelima yang lebih independen, yaitu Strategy is play. Manurutnya, strategi adalah suatu merk
suatu manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merk misalnya
meluncurkan merk kedua agar posisinya tetap kukuh dan tak tesentuh, karena merk-merk
pesaing akan sibuk berperang melawan merk kedua tadi.
Banyak teori yang membahas strategi yang dikemukakan oleh para ahli ekonomi dan
manajemen dan digunakan baik dalam perusahaan besar oleh para manajer maupun
perusahaan kecil oleh wirausaha untuk mempertahankannya. Teori-teori tersebut secara
ringkas disimak sebagai berikut :
3. 3 TEORI GENERIK STRATEGI DAN KEUNGGULAN BERSAING
Dalam karyanya yang paling terkenal “Keunggulan Bersaing”, Michael P. Porter
(1997) dan (1998) mengungkapkan strategi yang dapat dipergunakan perusahaan untuk dapat
bersaing. Beberapa aspek inti teori Porter itu adalah :
1. Persaingan merupakan inti keberhasilan dan kegagalan. Hal ini mengandung
pengertian bahwa keberhasilan atau kegagalan tergantung pada keberanian
perusahaan untuk bersaing. Tanpa berani bersaing, tidak mungkin keberhasilan
diperoleh. Strategi bersaing dimaksudkan untuk mempertahankan tingkat
keuntungan dan posisi yang langgeng ketika menghadapi persaingan.
2. Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh
perusahaan bagi langganan atau pembeli. Keunggulan bersaing menggambarkan
cara perusahaan memilih dan mengtimplementasikan strategi generic (biaya
rendah, deferensiasi, dan fokus) untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan
bersaing. Dengan kata lain, keunggulan bersaing menyangkut bagaimana suatu
perusahaan benar-benar menerapkan stretegi generiknya dalam kegiatan praktis.
3. Ada dua jenis keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah dan deferensiasi. Semua
keunggulan ini berasal dari struktur industri. Perusahaan yang berhasil dengan
strategi biaya rendah memiliki kemampuan dalam mendesign produk dan pasar
yang lebih efesien dibandingkan pesaing. Sedangkan deferensiasi adalah
 kemampuan untuk menghasilkan barang dan jasa unik dan memiliki nilai lebih
(superior value) bagi pembeli dalam bentuk kualitas produk, sifat-sifat khusus dan
pelayanan lainnya.
4. Kedua jenis dasar keunggulan bersaing diatas, menghasilkan tiga strategi generic,
yaitu :
a. Biaya rendah
b. Deferensiasi, dan
c. Fokus
5. Low Cost Strategy. Strategi ini mengandalkan keunggulan biaya yang relative
rendah dalam menghasilkan barang dan jasa. Keunggulan biaya bersal dari :
a. Pengerjaan berskala ekonomis.
b. Teknologi milik sendiri.
c. Akses prefensi kebahan mentah.
6. Differentiation. Keunggulan fokus diferensiasi beasal dari kemampuan perusahaan
untuk berusaha menjadi unik dalam industrinya dan dalam semua dimensi secara
umum dihargai pembeli. Deferensiasi dapat dilakukan dalam beberapa bentuk,
antara lain :
a. Diferensiasi produk.
b. Diferensiasi system penyerahan / penyampaian produk.
c. Diferensiasi dalam pendekatan pemasaran.
d. Defrerensiasi dalam peralatan dan konstruksi.
e. Deferensiasi dalam citra produk.
Dengan keunggulan bersaing, menuru Porter, perusahaan dapat memiliki kinerja diatas
rata-rata industry lain. Keunggulan bersaing merupakan kinerja (performance) perusahaan
yang dapat tampil diatas rata-rata.
7. Fokus strategy, strategi fokus berusaha mencari keunggulan dalam segmen pasar
tertentu, meskipun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Ada
dua fokus, yaitu :
a. Fokus biaya.
b. Fokus diferensiasi.
Fokus biaya, dilakukan perusahaan dengan mengusahakan keunggulan biaya dalam
segmen sasarannya. Sedangakan fokus deferensiasi dilakukan perusahaan dengan cara
mengusahakan deferensiasi dalam segmen sasarannya. Sasaran adalah pembeli dengan
pelayanan paling baik dan berbeda dengan yang lainnya.
 Untuk menentukan harga jual dalam model ini, dilakukan dengan menghitung besarnya
persentase tertentu dari total penjualan yang digunakan untuk biaya variabel. Berikut ini salah
satu contoh teknik menghitung harga jual model polang pokok (break Even).
Misalkan biaya variabel suatu perusahaan adalah sebagi berikut :

Upah Tenaga kerja Rp 55.000 per unit

Biaya Variabel Overhead Rp 12.000 per unit +
Biaya Variabel Rp 1.010.000 per unit

Dengan contoh diatas, maka penjualan minimum sebesar Rp. 1.010.000. apabila haga
jual dibawah harga minimum, maka biaya variabel tidak akan tertutupi. Untuk menghitung
harga penjualan pulang pokok (break even) dapat dilakukan dengan menggunakan rumus
dibawah ini :

harga biayavariabel
× jumlah produk + × jumlah produk+ tetap total
penjualan per unit
Laba=
jumlah yang diproduksi
Sehingga,

Harga jual break even = Laba X Biaya variabel per unit X Jumlah produk +Biaya tetap total
Jumlah yang diproduksi
Dalam keadaan break even, laba=0. Bila produk yang direncanakan10.000 unit, dan biaya
tetap Rp 20.000, maka harga jual pulang pokok :

Harga jual break even = $0 X (Rp 101.000x 10.000) +20.000

10.000
= Rp 103.000 per unit.
Bila laba yang diinginkan Rp 15.000, maka :

Harga jual break even = Rp 15.000 X (Rp 101.000x 10.000) +20.000

10.000
= Rp 104.500 per unit.
Teknik Penentuan Harga untuk jasa, perusahaan jasa bisa memperoleh manfaat yang
efektif. Perusahaan jasa harus menentukan harga berdasarkan material yang digunakan untuk
menyediakan jasa, tenaga kerja, dan untuk memperoleh laba. Banyak perusahaan jasa yang
menghitung harga pelayanan hanya didasarkan pada jam kerja atau jam kerja aktual yang
digunakan untuk membentuk jasa. Berikut ini adalah cara menentukan harga jasa yang tepat :
 Misal suatu perusahaan reparasi TV menghabiskan biaya total sebesar Rp. 15.000.000
untuk perbaikan tersebut diperkirakan dibutuhkan jam kerja sebanyak 8.500 jam. Bila
keuntungan yang diharapkan 20 persen, maka harga perjam dapat dihitung dengan rumus
sebagai berikut
Harga per jam = Biaya total(Rp x 1,00
Jam produktif 1,00 - % Laba bersih

Harga per jam = Rp 20.000 per unit. X 1,00

8,500 jam 1,00 – 0,20
= Rp. 1.764,71 x 1,25
= Rp. 2.205,88 per jam
Perhitungan diatas berlaku setiap pekerjaan memerlukan sejumlah material yang sama.
Bila tidak menggunakan material yang sama, maka harga perjam kerja dihitung tanpa
memasukan unsure biaya material, misalkan biaya material yang diperlukan sebesar Rp.
3.000.000, maka harga per jam kerja dapat dihitung sebagai berikut:

Harga /jam = Rp 15.000 - Rp 300.000 x 1, 00

8.500 jam 1,00 – 0,20
= Rp 1,764.70 per jam.
Biaya material dan jam kerja akan mark-up masing masing 10 persen dan 5 jam, maka
harga total :
Biaya jasa ( 5 jam x Rp. 1. 764.70/jam) = Rp. 8.823,53
Biaya material = Rp. 2.100,00
Mark-up biaya material (10%) = Rp. 210,00
Rp. 11.123,53
ALAT PENENTU HARGA
1. Mark-up, yaitu metode penentuan harga dengan cara menambahkan sejumlah biaya
tertentu pada penjualan untuk menambah laba, dengan rumus

Presentasi Mark-up = Mark-up

Harga penjualan
2. Analisa Pulang Pokok (Break even)
Digunakan untuk menutupi biaya variable dan untuk menutup biaya tetap dengan
rumus :

Break Even Point (per unit) = Biaya tetap total

Harga x Biaya variable penjualan
Dari uraian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa strategi generic (generic strategy) pada
dasarnya merupakan pendekatan yang berbeda untuk menciptakan keunggulan. Oleh Poter,
strategi generic tersebut digambarkan seperti pada gambar 3-2
Gambar 3.2. Tiga Strategi Generik

Sumber : Michael E. Porter,

Competitiv Advantage, (2000)

Namun
demikian, dari strategi
Low Cost “Deferentiation
and Foks” seperti diatas oleh Poter diakui ada beberapa resiko seperti tampak pada table 3-1 :
Tabel 3-1. Resiko Strategi Generik
Biaya rendah Deferensiasi Fokus

Pesaing meniru Pesaing meniru Strategi focus ditiru

Teknologi berubah Basis deferensiasi kurang Segmen sasaran menjadi

penting bagi pembeli tidak menarik

Keunggulan biaya tidak Deferensiasi tidak berlaku lama Struktur rusak

bertahan lama Permintaan tidak muncul

Sumber : Michael E. Porter, Competition Advantage, (2000)

3. 4 STRATEGI THE NEW 7’s S (D’Aveni)

Seperti halnya Mahoney dan Pandian (1992) dari mazhab Resourcess-based strategy,
maka Richard A. D. Aveni (1994), mengemukakan bahwa konsep keuntungan neo-klasik
maupun konsep dynamic strategi dari Porter (1991)adalah berjangka pendek (short life) yang
bersifat statis. Sekarang inikeadaannya berubah, yang diperlukan adalah untuk jangka
panjang (long life) dan dinamis. Seperti yang diungkapakan oleh Richard D’Aveni (1994) :
“Today’s cause of high performance not work tomorrow, marking it difficult to find
generic or sutainable strategis that are associated with high performance. Only
enterpreneurrial discovery of new opportunities and creative destruction of opponent’s
advantages create profit”.
Untuk kondisi yang semakin dinamis (hypercompetitive) seperti sekarang ini, Richard
D’Aveni (1994), mengemukakan suatu ide dasar bahwa perusahaan harus menekankan pada
strategi yang memfokuskan pada pengembangan kompetensi inti (building core
compertency), pengetahuan, dan keunikan ingetable asset, untuk menciptakan keunggulan.
Oleh karena itu, D’Aveni mengajukan tujuh kunci keberhasilan perusahaan dalam
hypercompetitive environment, yang dikenal dengan The New 7-S’s.
Konsep The New 7-S’s ini meliputi pokok-pokok dasar sebagai berikut :
1. Superior soothsaying satisfaction
2. Strategy soothsaying
3. Positioning for speed
4. Positioning for surprise
5. Shifting the role of the game
6. Signaling strategic intent
7. Simulationus and sequential strategic thrust
Strategi yang pertama dari new 7-S’s adalah memberikan kepuasan yang istimewa
kepada stakeholder (yaitu semua unsure yang terlibat dalam perusahaan dengan tanpa
kecuali, seperti pemasok, karyawan, manajer, pemegang saham, konsumen, pemerintah, dan
masyarakat sekitarnya. Dengan memberikan kepuasan kepada setiap unsure stakeholder,
maka kinerja perusahaan akan semakin tinggi. Pemasok bahan baku akan mempertinggi
kualitas pasokannya karena mendapatkan manfaat perusahaan, karyawan akan lebih semangat
dan tinggi produktivitasnya karena puas dengan gaji yang diberikan dari perusahaannya,
manajer dan pimpinan perusahaan akan semakin semangat karena ada kepuasan dalam
bekerjanya, pemegang saham akan lebih banyak menanamkan modalnya karena ada
keuntungan (return) dari invertasinya, konsumen akan bertambah jumlahnya, dan
menyebarluaskan reputasi perusahaan karena merasakan manfaatnya.
Strategi kedua adalah strategi yang memfokuskan pada sasaran, artinya perusahaan
harus mencari yang tepat bagi produk dan jasa0jasa yang dihasilkan perusahaan.
 Strategi ketiga, adalah strategi dalam memposisikan perusahaan secara tepat kepasar.
Perusahaan harus segera mengkomunikasikan produk dan jasa0jasa tersebut kepasar supaya
segera dikenal konsumen.
Strategi keempat adalah membuat posisi yang mencengangkan melalui barang dan jasa-
jasa baru yang lebih unik dan berbeda serta memberikan nilai tambah baru, sehingga
konsumen lebih menyukai barang dan jasa yang diciptakan perusahaan.
Strategi kelima adalah merubah pola-pola persaingan perusahaan yang dimainkan
sehingga pesaing terganggu sengan pola-pola baru yang berbeda.
Strategi keenam adalah mengutamakan pada perasaan. Kedekatan dengan para
karyawan, relasi dan konsumen merupakan strategi yang ampuh untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Strategi ketujuh, adalah mengembangkan kepercayaan yang terus-menerus melalui
penciptaan barang-barang dan jasa-jasa yang selalu memberikan kepuasan kepada konsumen.
Kunci utama dari The New 7-S’s adalah menggunakan inisiatif untuk merebut
persaingan. Menurut D’Aveni adalah menyangkut penciptaan sesuatu yang baru dan keadaan
yang berbeda untuk massa yang akan datang (creating a new and different future). Strategi
ini dimaksudkan untuk membatasi strategi dinamis yang dimiliki oleh pesaing. Konsep
creating a new and different future yang dikemukakan oleh D’Aveni, identik dengan kosep
ability to creating a new and different pada kewirausahaan yang dikemukakan oleh Drucker
(1969).
D’Aveni mengelompokkan New 7-S’s diatas meenjadi tiga kelompok yang sangat
efektif untuk mengganggu pasar, yang meliputi visi (vision), kemampuan (capabilitas), dan
kiat (tactics). Kerangka kerja The New 7-S’s berdasarkan strategi penemuan dan
pengembangan keunggulan yang berkesinambungan dan keseimbangan yang sempurna
(perpetuating and equelibrum). Sebagai ilustrasi, uraian ketiga factor tersebut tampak dalam
Tabel 3.3 :

Tabel 3.3. THREE CRITICAL FACTOR an THE NEW 7-S’s Strategy

THREE CRITICAL FACTOR
1. Vision for Distrution
2. General capabilities for Executing
Distruption.
3. Product / market Tactics Used to
Deliver the Distruptions
THE NEW 7-S’s
1. Envisioning distruption that create
Superior Stakeholder Satisfaction.
2. Using strategic Soothsaying as a means
of seing and creating opportunities for
distruption.
3. Building the capability for speed into the
organization, so the distruption are
 executed better.
4. Creating the capability to surprise
opporients, so that the distruption are
executed more powerful.
5. Selecting actions that shift the rules used
by competition in their dynamic strategy
interactions.
6. Using Signal to influence future
dynamic strategic interactions.
7. Executing simulatanous and sequential
strategic thrust as a mean of molding the
flow of the dynamic strategic strategic
interactions that will occur.
Sumber : Richard A. D’Aveni Hypercompetition : Managing The dynamics of Strategic Maneuvering, 1994.

Ketiga factor diatas saling berhubungan satu sama lain dan bekerja sama
mengembangkan visi, kapabilitas dan taktik untuk menciptakan gangguan pasar.
Tujuan dari The New 7-S’s adalah menciptakan keunggulan-keunggulan baru yang
berkesinambungan.
RANGKUMAN
Dalam manajemen perusahaan modern saat ini telah terjadi pergeseran strategi, dari
strategi perusahaan untuk shareholder (mencari laba perusahaan) ke manfaat bagi
stokeholder (yaitu perseorangan atau kelompok yang memiliki kepentingan dalam kegiatan
perusahaan, seperti karyawan, majikan, pembeli, masyarakat, pemasok, pemegang saham
atau stockholder, distributor dan pemerintah.)
Menurut teori mikro neo klasik dari mazhab Austria, bahwa perusahaan bisa
memperoleh keuntungan bila
perusahaan memiliki keunggulan yang unik untuk menghindar dari persaingan
sempurna. Keuntungan tersebut hanya bisa tercipta dari penemuan para wirausaha.
Suatu perusahaan dapat mencapai keberhasilan bila tiga kondisi dipenuhi :
Pertama, tujuan perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi,
pemasaran) harus secara kolektif memperlihatkan posisi yang terkuat dipasar.
Kedua, tujuan dan kebijaksanaan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan kekuatan
perusahaan, serta diperbaharui terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang dan
ancaman lingkungan ekstenal.
Ketiga, perusahaan harus memiliki dan mengekplotir kompetensi khusus (distinctive
competence) sebagai pendorong untuk menjalankan perusahaan, misalnya dengan reputasi
merk dan biaya yang rendah.
 Kompetensi khusus ini harus dikembangkan secara dinamis.
Sedangkan menghadapi kondisi yang semakin dinamis (hypercompetitive) perusahaan
harus menekan pada strategi yang memfokuskan pada pengembangan kompetensi inti
(building core competency), pengetahuan, dan keunikan intangible asset, untuk menciptakan
keunggulan. Ada tujuh kunci keberhasilan perusahaan dalam hypercompetiti environtment
yang kemudian dekenal dengan The new 7-S’s, yaitu :
1. Superior soothsaying satisfaction
2. Strategy soothsaying
3. Positioning for speed
4. Positioning for surprise
5. Shifting the role of the game
6. Signaling strategic intent
7. Simulationus and sequential strategic thrust
Kunci utama dari The New 7-S’s adalah menggunakan inisiatif untuk merebut
persaingan.