CRITICAL BOOK REPORT

MATA KULIAH MANAJEMEN PROYEK

DISUSUN OLEH:

NAMA : ANATA BELLA CHRISTIN

NIM : 5183111022

REGULER :B

DOSEN PENGAMPU : Ir. Meuthia Fadila, M.Eng.Sc

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN TEKNIK BANGUNAN

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat
dan karunia-Nya, saya dapat menyelesaikan cbr ini Dan saya berterima kasih kepada Ibu Ir.
Meuthia Fadila, M.Eng.Sc. selaku Dosen mata kuliah Manajemen Proyek yang telah
memberikan tugas ini kepada saya.
Saya sangat berharap cbr ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta
pengetahuan kita mengenai Manajemen Proyek. saya juga menyadari sepenuhnya bahwa di
dalam cbr ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, saya berharap
adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan cbr yang telah saya buat di masa yang akan
datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.

Semoga cbr sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya laporan yang telah disusun ini dapat berguna bagi saya sendiri maupun orang yang
membacanya. Sebelumnya saya mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang
kurang berkenan dan saya memohon kritik dan saran yang membangun dari pembaca demi
perbaikan cbr ini di waktu yang akan datang.

Medan, September 2019

Penulis

i
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ..................................................................................................i

Daftar Isi ............................................................................................................ii

BAB I Pendahuluan ..........................................................................................1

1.1 Latar Belakang Masalah ................................................................................1

1.2 Tujuan dan Manfaat ......................................................................................1

1.3 Identitas Buku ...............................................................................................2

BAB II Ringkasan Isi Buku...............................................................................4

2.1 Ringkasan buku 1 ..........................................................................................4

2.2 Ringkasan buku 2 ..........................................................................................11

2.3 Ringkasan buku 3...........................................................................................16

BAB III Kelebihan dan Kelemahan Buku ......................................................22

3.1 Buku Utama ...................................................................................................22

3.2 Buku Pembanding 1 ......................................................................................22

3.3 Buku Pembanding 2.......................................................................................22

BAB IV Kesimpulan dan Saran ...................................................................…23

Daftra Pustaka ...................................................................................................24

ii
 BAB I

Pendahuluan

1.1Latar Belakang Masalah

Critical Book Report adalah hasil kritik/bandingan tentang suatu topik materi yang
pada umumnya di perkuliahan terhadap buku yang berbeda. Penulisan critical book report
ini pada dasarnya adalah untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen
proyek, dan untuk mengetahui kekurangan atau kelebihan buku manajmen proyek.Setiap
buku yang dibuat oleh penulis tertentu pastilah memiliki kekurangan atau kelebihan
masing-masing. Kelayakan suatu buku dapat kita ketahui jika kita melakukan referensi
terhadap buku itu dengan perbandingan terhadap buku lainnya. Suatu buku dengan
kelebihan yang lebih dominan dibandingkan dengan kekurangan nya artinya buku ini
sudah layak untuk dipakai dan dijadikan sumber referensi bagi khalayak ramai.

1.2 Tujuan dan Manfaat

1.Apa saja kelebihan buku bahan ajar the principles project management, manajemen
proyek kontruksi, dan manajemen proyek?

2. Apa saja kekurangan buku the principles project management, manajemen proyek
kontruksi, dan manajemen proyek yang dijadikan sebagai referensi ?

3.Mengetahui kelayakan buku bahan ajar bahan ajar the principles project management,
manajemen proyek kontruksi, dan manajemen proyek yang dijadikan sebagai sumber
referensi?

1
 1.3 Identitas Buku

A.Identitas Buku Utama

1. Judul buku : The Principles of Project Management

2. Pengarang : Meri William
3. Penerbit : Site point
4. Tahun terbit : 2008
5. Tebal Buku : 244 Halaman
6. Cover :

B.Identitas Buku Pembanding 1

1. Judul buku : Manajemen Proyek (dari konseptual sampai operasional)

2. Pengarang : Iman Soeharto
3. Penerbit : Erlangga
4. Tahun terbit : 1999
5. Tebal Buku : 364 Halaman
6. Cover :

2
Buku Pembanding 2

1. Judul buku : Manajemen proyek kontruksi

2. Pengarang : Dr. Hafnidar A. Rani, S.T., M.M.
3. Penerbit : DEEPUBLISH
4. Tahun terbit : 2016
5. Tebal Buku : 108 Halaman
6. Cover :

3
 BAB II

Ringkasan Isi Buku

2.1 Ringkasan buku utama

Preface

Growing up, I didn’t want to be a project manager. Unlike the more popular options of
fireman and ballerina (and later doctor and chef), it wasn’t as easy to visualize what being a
project manager was all about. Since my love was for technology, I studied Computer
Science and worked on everything from software engineering through to web development. It
was only in the corporate world that I realized why people wanted to be project managers.

Project management is about making things happen. Good project management is

what makes the real work a success. Bad or missing project management can taint and nullify
the efforts of even the most talented people. It doesn’t matter how brilliant your work is if the
project as a whole is twice as ex-pensive as intended, or a year late. This is not to say that the
real work isn’t import-ant—it is still the core of any project. No project manager can make
mediocre work into an awesome end result. But fantastic work can be overlooked if the
project management required to deliver the whole isn’t there. Like me, you’ve probably
already realized this. You’ve worked on a project or two where things went wrong at the
project management level. You’ve figured you could do a better job of it yourself—which is
exactly why you bought this book! The good news is that you were right. You can do a good
job of the project management. And this book will teach you how.

Chapter 1

So What Is Project Management Anyway?

We’ve all been there: the project seems to be going along fine, although if you’re
completely honest you’re probably a little behind. You’re mentally keeping track of all those
little items that you need to make sure get done. Then the client calls with a set of changes.
You’re excited as you think they’re “getting it” and so you get stuck in straight away. A week
later, you’re dreading the “how’s it going” call because you know you have no idea anymore.
You’re lost amidst all the work. You need project management. In this chapter, we’ll firstly
have a look at some definitions of project management, ranging from the official to the rather
more informal. We’ll then consider the project life cycle and uncover some surprises about
which parts matter most. We’ll also see why project management tends to be a subject that

4
many find less than enthralling, and why project management skills are increasingly in
demand. Then, we’ll discuss what project management isn’t and see how misusing the tools
can lead to complications.

So What Is Project Management Anyway?

We’ve all been there: the project seems to be going along fine, although if you’re
completely honest you’re probably a little behind. You’re mentally keeping track of all those
little items that you need to make sure get done. Then the client calls with a set of changes.
You’re excited as you think they’re “getting it” and so you get stuck in straight away. A week
later, you’re dreading the “how’s it going” call because you know you have no idea anymore.
You’re lost amidst all the work. You need project management. In this chapter, we’ll firstly
have a look at some definitions of project management, ranging from the official to the rather
more informal. We’ll then consider the project life cycle and uncover some surprises about
which parts matter most. We’ll also see why project management tends to be a subject that
many find less than enthralling, and why project management skills are increasingly in
demand. Then, we’ll discuss what project management isn’t and see how misusing the tools
can lead to complications.

These four aspects (time, budget, scope, and quality) make up what’s known as the balance
quadrant, which is pictured in Figure 1.1. The balance quadrant demonstrates the
interrelationship between the four aspects and how a change to one aspect will unbalance the
quadrant. For instance, an increase in the project’s scope will have an impact on the time, the
cost, and the quality of the project.2 In practice, any project decision you or your clients
make will have an impact on these four aspects—will it make the project more expensive,
take longer, be of lower or higher quality, or affect its scope?

5
Understanding the Project Life Cycle

The generic project life cycle is fairly simple—first you start the project (called Initiating),
then you go on to actually do the project (through the Planning, Executing, and Controlling
phases, which form a loop), and finally you finish with everyone happy, a strategy for the
future in place, and a check in your hand (Closing). This process is illustrated in Figure 1.2.

What Project Management Isn’t

We’ve talked a lot already about what project management is; now we need to
consider some of the things for which it’s often mistaken. The reason we’re addressing this
up-front is that the misuse of project management tools for other purposes is one of the main
reasons for those negative perceptions we discussed earlier

Firstly, project management is not personal productivity. This is an easy mistake to

make, however. Most folks’ early experience with project management is on smaller projects
on which they’re doing most of the work themselves. It’s easy to start treating the project
schedule as your diary, the task list as your to-do list. But as soon as you add anyone else to
the project, be it a client who wants to understand the time line or a colleague helping out
with some of the work, this approach starts to cause problems.

Secondly, project management is not people management. This may seem obvious,
but I’m always surprised by the number of managers I meet who seem to think that they can
manage their people in the same way they do a project. People are infinitely more complex

6
than your average project. There are also some amazing books out there about people
management—if you’re interested, some resources are supplied in Appendix B.

Thirdly, project management is not operations or service management. The challenges

and best practices for ongoing day-to-day operations are very different from those involved in
project management. An incident in a live system has to be dealt with in a very different way
from an issue on your project. Again, a wealth of information is available that details the best
approach to operations management—covering everything from ITIL (Information
Technology Infrastructure Library) through to anecdotes about how Google deals with
machine burnout in its vast array of indexing computers

Chapter 2

Getting Started

You’ve already got an understanding of the basic project life cycle, and we’ve just talked
through some of the underlying principles of project management. But I bet you’re itching to
actually do something. In this chapter, we’ll talk about the work that comes before the project
life cycle—finding possible projects, working out which projects are worth pursuing, and
getting to know the different groups of people who will be involved in any project. Finally,
we’ll discuss the process of actually initiating a project. In each of the sections that follow,
you’ll find a discussion of what the process is and why it matters, followed by tools and best
practices that will help you get your project off to a flying start.

Discovery: Finding the Projects

Projects don’t just spring from nowhere. Although many project managers only get involved
when it’s already been decided that a project will be undertaken to achieve some end, there is,
of course, a phase before this: discovery. Discovery is the process by which the organization
reviews the available opportunities and decides which of them will become projects in due
course.

Ideally, the discovery process should ensure that the best opportunities are pursued—not just
those that were mentioned first, or those that have the loudest supporters. Where this process
is undertaken, it’s usually combined with some sort of portfolio planning through which the
potential projects are matched against the resources or capabilities of the organization itself.
The eventual result is a list of projects that are truly the top priorities.

7
Spotting Bad Projects As we’ve already discussed, many project managers aren’t involved in
the discovery phase, where good projects are selected. As a result, an ability to spot the signs
of a bad project is a valuable skill for the project manager to develop.

First of all, let’s think about some hallmarks of good projects:

-) They deliver big benefits, with defined metrics that specify the size of those benefits.

-) They’re important to the future of the organization (or, in management speak, they’re
“strategically important”).

-) Sufficient resources are invested in them.

-) They have supporters within the organization. We’ll talk more about the kinds of
supporters you need, and the importance of having a sponsor for your project, later in this
chapter.

The hallmarks of a bad project contrast rather predictably with those outlined above:

-) Projects for which no one has really identified the business benefit, or for which the
closest you can get to a cost estimate is someone waving their hands in a the-size-of-the-
monster-catfish-I-caught-last-summer type gesture are dangerous.

-) Projects that focus too heavily on the present and neglect the future are dangerous.
Think of the buggy whip manufacturer investing in making his production lines faster and
cheaper, rather than realizing that a change in direction was needed.

-) Insufficient—or nonexistent—resource investments in a project are another warning

sign that you should beware of. Projects without budgets, people, or equipment are risky from
the outset.

-) Projects that are being undertaken even though only a few people in the organization
believe that they should be completed are the most dangerous of all. These kinds of projects
quickly start to feel like everyone’s just standing around watching, and waiting for you to slip
up and prove them right.

8
Chapter 3
Getting The Job Done

At this point you hopefully understand what your project is and more importantly why you’re
doing it. So what next? We’re going to look at the next three phases of the project life cycle
that we discussed in Chapter 1: Planning, Executing, and Controlling. These phases form a
loop, which we go through repeatedly until the project closes.

Why Plan?

If you’ve ever worked on a project for which the project plan seemed to be miles long
and permanently out of date, you’re probably skeptical about project plans. I don’t blame
you! It’s perfectly understandable to think planning is a waste of time if it never seems to do
any good. That said, there are a number of good reasons to plan:

-) to understand your project better

-) to work out the best way to approach things

-) to communicate to both your team and the client or customer exactly how the project is
going to be approached

-) to help you get work done and keep track of progress

-) to provide direction

Sometimes, planning is just as much about the process as the eventual end result.
Planning can be useful simply because it allows you to allocate time to really thinking about
how the project will be achieved. This process will help you understand your project better,
as you’ll have outlined the biggest chunks of work, you’ll understand what needs to be
delivered, and you’ll have noted any key dependencies at play in the project (that is, things
that have to be completed before other things can be started).

How to Plan Planning a project for the first time is a six-step process:

1. Break down the project into pieces small enough to work with. Getting The Job Done
57

2. Identify dependencies.

9
 3. Estimate how long each piece will take.

4. Add some contingency.

5. Consider the risks.

6. Represent the plan in a format that the team, board, and stakeholders will understand
and follow. Let’s look at this process in detail.

Breaking Down the Deliverables

The first task you need to work out is how you’re going to break the single end-goal of your
project into individual deliverables that are small enough to be both achievable and
measurable. Striking the right balance here is crucial: deliverables that are too large can be
paralyzing (they’re so big you don’t even know where to start!), but if you focus too much on
the detail, you’ll be micro-managing the project

10
2.2 Ringkasan Pembanding 1
BAB 1

Perilaku dan Dinamika Proyek.

Sejak dahulu telah dikenal adanya proyek. Wujud dan skalanya dapat beraneka
ragam, mulai dari rumah hunian sederhana sampai dengan candi-candi raksasa. Semakin
maju peradaban manusia semakin besar dan kompleks proyek yang dikerjakan dengan
melibatkan penggunaan bahan-bahan, tenaga kerja, dan teknologi yang makin terampil dan
canggih. Akan tetapi, mengapa kegiatan tersebut disebut proyek? Bagaimana halnya dengan
kegiatan petani di ladang atau nelayan di laut yang terus-menerus dikerjakan untuk
memenuhi kebutuhan hidupnya?

Jawaban atas pertanyaan tersebut akan menjadi topik pembahasan bagian awal buku
ini, yakni batasan dan penjelasan kegiatan yang berbentuk proyek. Pembahasan dimulai
dengan merumuskan definisi dan membedakannya dengan kegiatan operasional rutin,
menyinggung kriteria ukuran besar kecil dan kompleksitas suatu proyek. Pembahasan
kemudian dilanjutkan dengan menganalisis dinamika yang melekat pada kegiatan tersebut.
Bagian akhir mengetengahkan berbagai tahap serta perilaku yang spesifik selama proyek
berlangsung

1.1 Perilaku Kegiatan Proyek

Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan sementara yang berlangsung
dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk
menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas.
Lingkup (scope) tugas tersebut dapat berupa pembangunan pabrik, pembuatan produk baru
atau pelaksanaan penelitian dan pengembangan. Dari pengertian di atas maka ciri pokok
proyek adalah sebagai berikut:

11
 1-2 Ukuran Kompleksitas dan Macam Proyek

Sampai pada saat ini belum ada kriteria yang telah dibakukan untuk dapat mengatakan
besar kecilnya suatu proyek secara kuantitatif. Salah satu sebab adalah banyaknya ragam
proyek sehingga besamya ukuran proyek yang satu (misalnya, rumah tinggal), belum tentu
sama dengan ukuran proyek yang lain (misalnya, bendungan serbaguna). Dalam rangka
meletakkan bahasa yang sama, G. J. Ritz (1990) menyusun kriteria ukuran proyek E-MK
(proyek Engineering-Manufaktur Konstruksi) seperti diperlihatkan pada Tabel

1-3 Dinamika Dalam Siklus Proyek

Telah disebutkan sebelurnnya bahwa proyek berbeda-beda dalarn hal kompleksitas,

ukuran, dan sumber daya yang diperlukan. Meskipun demikian, setiap proyek memiliki pola
tertentu yang merupakan ciri pokok yang melekat dan membedakannya dari kegiatan
operasional rutin. Semakin besar dan kompleks suatu proyek, ciri tersebut makin terlihat

12
 BAB 2

Proyek dan Manajemen Fungsional

Meskipun proyek bukanlah sesuatu yang baru, mengelola kegiatan dengan

menggunakan konsep manajemen proyek merupakan langkah yang relatif baru. Konsep ini
dikembangkan secara intensif dan ilmiah sejak pertengahan abad ke-20. Langkah ini ditandai
dengan menerapkan suatu pendekatan, metode, dan teknik tertentu pada pemikiran-pemikiran
manajemen yang sebelumnya telah dikenal, dengan tujuan meningkatkan daya guna dan hasil
guna sumber daya dalam rangka menghadapi kegiatan yang dinamis dan nonrutin, yaitu
kegiatan proyek. Untuk mengetahui di mana letak dan bagaimana keterkaitan manajemen
proyek dengan konsep-konsep manajemen terdahulu, terutama dengan manajemen klasik,
maka pada Bab 2 ini diingatkan kembali garis besar konsep dan pemikiran manajemen
tersebut. Pembahasan diawali dengan garis besar prinsip manajemen klasik dan bagaimana
masukan serta pengaruh dari pemikiran manajemen tersebut pada manajemen proyek. Uraian
ditutup dengan menyajikan berbagai penyesuaian fungsi-fungsi manajemen klasik yang
dianggap penting untuk menghadapi kegiatan proyek.

13
 A. Manajemen Klasik atau Fungsional

Salah satu pemikir manajemen modern, Henry Fayol (1841-1925), seorang

industrialis Perancis, adalah orang yang pertama menjelaskan secara sistematis bermacam-
macam aspek pengetahuan manajemen dengan menghubungkan fungsi-fungsinya. Fungsi
yang dimaksud adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan. Aliran
pemikiran di atas kemudian dikenal sebagai manajemen klasik, manajemen fungsional atau
"general management" . H. Koontz (1982) memberikan definisi sebagai berikut:

BAB 3

Profesi dan Area Ilmu Manajemen Proyek

Menyadari semakin meluasnya aplikasi manajemen proyek (MP) dalam dunia usaha,
industri, dan bidang-bidang lain dewasa ini, timbul pemikiran perlunya suatu kodefikasi dan
standardisasi yang berkaitan dengan profesi MP. Maksud ini bukan didorong oleh kurangnya
kualitas penyelenggara proyek dalam praktek di lapangan, melainkan lebih ditujukan pada
usaha memudahkan mereka yang hendak menekuni profesi MP dan juga pemakai jasa MP.
Umumnya pimpro dan tim proyek mempunyai latar belakang pendidikan dan pengalaman
yang cukup sebelum bertugas mengelola proyek. Mereka masing-masing membawa konsep
profesi dari bidang teknis dan disiplin ilmu serta pengalaman implementasinya dipekerjakan
sebelumnya ke dalam area manajemen proyek. Di sinilah dasar timbulnya pemikiran di atas,
yaitu tidak adanya standar dan kode profesi yang memberikan batasan perihal manajemen
proyek sehingga J. R. Adams (1994) mengemukakan sebagai berikut:

Meskipun cenderung menyederhanakan masalah, pernyataan tersebut merupakan

cermin peristiwa yang sering terjadi pada penyelenggaraan proyek.

14
 BAB 4

Konsep Sistem dan Pengelolaan Integrasi

Dalam Bab 2 telah dikemukakan bahwa, dari sudut pandang konsep sistem, proyek
adalah bagian dari siklus sistem. Ha! ini memberikan dasar konseptual yang amat berguna
dalam rangka melaksanakan fungsi perencanaan dan implementasi kegiatan suatu organisasi
terutama bila kegiatan tersebut berskala besar dan kompleks yang bertujuan mewujudkan
gagasan menjadi kenyataan fisik, seperti halnya proyek E-MK. Konsep tersebut ditandai oleh
bertambah besarnya penekanan pada adanya definisi yang jelas dari keinginan yang akan
dicapai dan analisis ilmiah dalam proses pengambilan keputusan.

Berikutnya, pada tahap implementasi, usaha menyelesaikan tugas hendaknya

berorientasi pada totalitas, yaitu koordinasi dan integrasi pengelolaan subsistem atau
komponen-komponennya, yang berarti memberikan dorongan pada usaha tim dalam
merampungkan suatu kegiatan untuk mencapai tujuan sistemdalam hal ini tujuan organisasi.
Bab 4 membahas konsep sistem yang berhubungan dengan pengelolaan proyek, khususnya
proyek yang bobot engineering-nya cukup substansial dan kompleks. Bab ini diawali dengan
definisi konsep sistem, kemudian dibahas metodologi aplikasi konsep tersebut untuk
mengelola suatu kegiatan, yang terdiri dari analisis sistem, engineering sistem, dan
manajemen sistem. Pembahasan dilanjutkan dengan pengelolaan integrasi yang merupakan
aplikasi konsep sistem dalam mengelola para peserta proyek atau project stake holder agar
terselenggara koordinasi baik dari mereka yang langsung berperan dalam penyelenggaraan
proyek maupun yang menaruh kepentingan dengan adanya proyek.

15
2.3 Ringkasan Pembanding 2
BAB I PENDAHULUAN

Pada era globalisasi, perkembangan dunia konstruksi semakin pesat, baik dalam segi
teknologi, kapasitas proyek, maupun dana yang diperlukan dan diserap untuk proyek-proyek
tersebut. Perkembangan jasa konstruksi di Indonesia ditandai dengan banyaknya proyek
berskala besar yang dibangun oleh pemerintah maupun swasta. Fakta ini merupakan peluang
dan tantangan bagi masyarakat dunia usaha, khususnya usaha jasa konstruksi. Manajemen
dalam pelaksanaan konstruksi dilakukan dengan perencanaan dan penjadwalan, yaitu proses
yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan dasar sasaran termasuk menyiapkan segala
sumber daya untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Dimana tujuan dalam pelaksanaan
konstruksi adalah untuk menyelesaikan pekerjaan dan mendapat keuntungan dari total biaya
yang dikeluarkan. Sedangkan sasaran dalam pelaksanaan konstruksi adalah pengembangan
usaha dan peningkatan produktivitas. Di negara yang sedang berkembang, dalam rangka
meningkatkan taraf hidup rakyat, tuntutan akan terselenggaranya kegiatan yang dilandasi
prinsip-prinsip makin terasa, mengingat banyaknya kemajuan yang harus diraih, sedangkan
sumber daya yang tersedia sangat terbatas. Ketinggalan ini diusahakan yaitu dengan
pembangunan di segala bidang. Dalam konteks buku ini, pembangunan tersebut berupa fisik
proyek konstruksi seperti pembangunan prasarana gedung, jalan, jembatan, dan lain-lain.
Menghadapi keadaan demikian, langkah yang umumnya ditempuh disamping mempertajam
prioritas adalah mengusahakan peningkatan efisiensi dan efektivitas pengelolaan agar dicapai
hasil guna yang maksimal dari sumber daya yang tersedia.

Pengelolaan proyek yang dikenal sebagai “Manajemen Proyek Konstruksi” adalah salah
satu cara yang ditawarkan untuk maksud tersebut, yaitu suatu metode pengelolaan yang
dikembangkan secara ilmiah dan intensif sejak pertengahan abad ke-20 untuk menghadapi
kegiatan khusus yang berbentuk proyek konstruksi. Melalui buku ini, penulis dengan segala
keterbatasan bermaksud ikut serta menyebarluaskan pengertian dan kegunaan manajemen
proyek khususnya proyek konstruksi. Secara garis besar materi ajar Manajemen Proyek
Konstruksi ini mencakup: definisi manajemen proyek konstruksi; daur hidup proyek (proses
pelelangan, kontrak); perangkat manajemen proyek konstruksi (metode-metode
penjadwalan).

16
 BAB II MANAJEMEN PROYEK KONSTRUKSI

1.1 Manajemen

Kata manajemen berasal dari kata manos, managio, manage, yang artinya melatih
kuda mengangkat kaki, merupakan kutipan dari bahasa Latin/Italia/Perancis. Selanjutnya
dapat dipahami bahwa dalam melatih kuda mengangkat kaki diperlukan langkah-langkah
yang teratur dan dilakukan secara bertahap, sehingga manajemen identik dengan
mengatur atau menata sesuatu dengan fungsinya. Hidup berkelompok adalah gejala hidup
yang sangat menonjol di dalam masyarakat. Kebanyakan kelompok-kelompok ini
merupakan wujud usaha bersama karena memiliki tujuan bersama. Untuk mencapai
tujuan dari usaha-usaha tersebut, diperlukan rangkaian pekerjaan-pekerjaan induk
menurut corak dari tujuan itu. Agar pekerjaan-pekerjaan induk dan sumber-sumber
kegiatan lainnya dapat terarahkan kepada maksud pencapaian tujuan haruslah dilakukan
pengaturan. Istilah lazim yang digunakan untuk pengaturan ini adalah penataan, dari asal
kata “tata”, “menata” dan seterusnya. Rangkaian penataan inilah yang dimaksud dengan
administrasi. Sebagian dari kegiatan-kegiatan yang demikian adalah kegiatan yang khusus
menyangkut segi-segi memimpin pengaturan atau penataan tadi, agar tujuan sungguh-
sungguh dapat dicapai, kegiatan inilah yang disebut dengan manajemen. Jadi pada
pokoknya, manajemen adalah: “Segenap rangkaian memimpin penataan atau pengaturan
terhadap pekerjaan induk dan sumber-sumber kegiatan lainnya dalam suatu usaha
bersama agar tujuan dapat benar-benar dicapai”. Administrasi dipelajari oleh ilmu
administrasi dan termasuk dalam kelompok ilmu-ilmu sosial/kemasyarakatan, orangnya
disebut 5 administrator. Sedangkan manajemen dipelajari oleh ilmu manajemen, sehingga
berangkat dari pengertian di atas, manajemen merupakan cabang ilmu administrasi. Di
negara-negara barat pengertian administrasi dan manajemen sering dikisruhkan, karena
belum ada suatu kesepakatan mengenai ruang lingkup dari kedua pengertian tersebut.
Dalam kenyataannya, penggunaan kedua pengertian di atas lebih tergantung kepada
orangnya (baik berupa penulis buku atau profesi lainnya), yang mana penggunaannya
disesuaikan dengan maksud istilah yang dipakai. Dengan kata lain, istilah manajer
cenderung dipakai di kalangan perusahaan, sedangkan administrator di kalangan
pemerintahan. Manajemen menekankan persoalan dari atas (sudut majikan), sedangkan
administrasi menekankan dari bawah (sudut pelayanan). Istilah manajemen menurut
Lawrence Apply (American Management Association) adalah suatu seni untuk
melakukan suatu usaha yang memerlukan perantaraan atau bantuan orang lain.

17
 Sedangkan George R. Terry menyatakan manajemen adalah melaksanakan tujuan yang
telah ditetapkan terlebih dahulu dengan bantuan orang lain. Di Amerika Serikat hubungan
pemerintahan dan masyarakat (rakyat) tidak disebut manajemen, karena mereka
menganut sistem liberal (semua serba swasta), artinya masyarakat tidak mau melayani
pemerintah, tetapi pemerintahlah yang menjadi pelayan masyarakat. Jadi orang bekerja
pada pemerintah dianggap pelayan masyarakat (public servant). Fayol (Amerika Serikat)
merinci kemahiran manajemen atas:

1. Kemahiran merencanakan
2. Kemahiran mengorganisasi
3. Kemahiran memerintah
4. Kemahiran mengkoordinasikan
5. Kemahiran pengontrolan

6 Inti dari perencanaan yang menyeluruh lazimnya merupakan gambaran yang memuat
unsur-unsur 5W+1H, yaitu:

 What : Apa yang dikerjakan (materi);

 Why : Mengapa justru itu yang dikerjakan (dasar pertimbangan/tujuan);
 Who : Siapa yang mengerjakan (pelaksana);
 Where : Di mana sesuatu itu akan dikerjakan (lokasi kerja);
 When : Kapan dimulai dan selesainya pekerjaan tersebut (waktu);
 How : Bagaimana mengerjakannya (Tata kerja/peralatan).

18
 BAB III DAUR HIDUP PROYEK

1.1 Umum

Secara umum, daur hidup suatu proyek dapat digambarkan seperti diagram berikut:

Dari diagram di atas jelas terlihat bahwa pada suatu proyek konstruksi, terdapat
unsur-unsur proyek yang bila unsur-unsur ini bertemu akan menghasilkan suatu progres
untuk konstruksi gedung, dan akan menghasilkan suatu penyelesaian masalah untuk
konstruksi sipil seperti jalan, bangunan irigasi dan lain-lain. Unsur-unsur tersebut yaitu:
Pemilik (Bowheer), Konsultan Perencana, Konsultan Pengawas dan Pelaksana.

19
 BAB IV KODEFIKASI DAN SERTIFIKASI PROFESI MANAJEMEN
PROYEK

1.1 Umum

Menyadari makin luasnya aplikasi manajemen proyek (MP) di dunia usaha, industri,
dan bidang-bidang lain dewasa ini, maka timbul pemikiran perlunya suatu kodefikasi dan
standarisasi yang berkaitan dengan profesi manajemen proyek. Maksud ini didorong
bukan karena kurangnya kualitas penyelenggara proyek dalam praktek di lapangan, tetapi
lebih ditujukan kepada usaha memudahkan mereka yang hendak menekuni profesi
manajemen proyek dan juga pemakai jasa manajemen proyek. Umumnya pimpro dan tim
proyek mempunyai latar belakang pendidikan dan pengalaman yang cukup sebelum
bertugas mengelola proyek. Mereka masing-masing membawa konsep profesi dari bidang
teknis dan disiplin ilmu serta pengelaman implementasinya dalam pekerjaan-pekerjaan
sebelumnya ke dalam arena manajemen proyek. Di sinilah dasar timbulnya pemikiran di
atas, yaitu tidak adanya kode dan standar profesi yang memberikan batasan perihal
manajemen proyek.

1.2 Porsi Penguasaan Komponen Teknis

Sampai sekarang pengalaman menunjukkan bahwa umumnya para pimpro dan pelaku
proyek tidak memiliki persiapan untuk mengelola atau menduduki jabatan proyek.
Timbulnya kebutuhan akan seseorang pimpro atau pelaku proyek biasanya sebagai
berikut: pucuk pimpinan perusahaan mempunyai persoalan dengan adanya penambahan
kegiatan baru, atau perbaikan dari fasilitas yang telah ada 20 yang harus dikerjakan
sebagai proyek. Ia kemudian menunjuk seseorang sebagai penanggung jawab karena
alasan-alasan berikut:

 Memiliki keahlian teknis sesuai dengan lingkup kerja proyek. Misalnya seorang civil
engineering untuk proyek mendirikan kantor.
 Tersedia pada saat diperlukan.
 Ia seorang manajer lini yang berpengalaman, yang diharapkan mampu memecahkan
masalah-masalah manajerial yang mungkin timbul.
 Memiliki indikasi bersedia menghadapi berbagai tantangan.

Jadi, karir pimpro dan para pelaku yang penting umumnya mengikuti urutan di atas,
artinya tidak ada perencanaan yang nyata ataupun pelatihan dan pendidikan formal bagi

20
mereka untuk profesi manajemen proyek, kecuali berbekal pengetahuan teknis dari
disiplin ilmu yang merupakan porsi yang dominan dari lingkup kerja proyek yang hendak
ditangani. Sesungguhnya dengan persiapan yang lebih matang dalam aspek penguasaan
ilmu manajemen proyek maka mereka akan dapat menyelesaikan tugasnya lebih baik dan
membuat lebih sedikit kesalahan pada waktu menjadi pimpro untuk yang pertama kali,
sehingga dapat dihindari pemborosan waktu, tenaga, dan sumber daya.

21
 BAB III

Kelebihan dan Kelemahan Buku

3.1 Buku Utama

1. Dari aspek Tata bahasa, buku yang direview memiliki bahasa yang mudah
dimengerti dan dipahami sesuai dengan bahasayang digunakan oleh
pembaca.Meskipun dalam isi buku menggunakan bahasa asing.

Kekurangan dalam Tata bahasa buku menggunakan bahasa asing yang terkadang
tidak memuat penjelasan akan bahasa tersebut sehingga dapat membuat bingung para
pembaca.
3.2 Buku Pembanding 1

1. Dari aspek Layout dan tata letak, serta tata tulis, Buku yang direview termasuk
buku yang menggunakan peletakan gambar dan penggunaan gambar yang menarik
pembaca, Jika pembaca memiliki minat dan hobi membaca buku terhadap gambar
maka pembaca tersebut mungkin dapat lebih mudah mengerti. Tata tulis dan letak
pada buku ini juga menggunakan font yang sesuai dengan isi buku.

Kekurangan buku ini, buku menggunakan Kekurangan dalam aspek tampilan buku,
Buku yang direview memiliki warna yang sedikit mencolok dengan penggunaan
warna yang membuat pembaca menarik dalam
3.3 Buku Pembanding 2

1. Dari aspek Isi buku, Buku dalam setiap kajian perbab menggunakan isi yang
memuat gambar dan penjelasan dilengkapi dengan diagram penjelasan dalam setiap
judul topik penjelasan. Isi buku juga menggunakan data pendukungn yang dimuat dari
berbagai sumber sebagai pendukung dalam penjelasandan penyelesaian akan contoh
soal yang dimuat dalam buku. Buku juga menggunakan isi rumus dalam penjelasan
akan materi dan soal perhitungan yang dimuat dalam kajian isi buku. Isi buku juga
memuat rangkaian penjelasan penyelesaian dan gambar dalam isi buku.

Kelemahan isi buku dilihat dari pemaparan dalam buku, dimulai dari penjelasan dan
kurang nya kajian teori dan pengertian yang dimuat dalam penjelasan isi buku.

22
 BAB IV

Kesimpulan dan Saran

a.Kesimpulan

Setelah menganalisis buku ini maka kami dapat menyimpulkan bahwa kegiatan
mengkritik buku ini bertujuan untuk menemukan keunggulan dan kelemahan buku demi
terwujudnya pemahaman terhadap materi manajemen proyek.

Sehingga dengan memahami penjelasan secara lengkap dari ketiga buku ini akan
dapat mempermudah kita untuk memahami pembahasan tentang manajemen proyek. Saya
menyimpulkan bahwa buku manajemen proyek (dari konseptual sampai operasional)
lebih bagus dijadikan referensi belajar karena pembahasannya lebih mudah dimengerti

b.Saran

Perlu adanya dilakukan penggunaan bahasa yang mudah dipahami untuk lebih mudah
mengerti materi tersebut. Dan mungkin akan lebih baik apabila menggunakan kata – kata
yang sederhana guna mencapai pemahaman yang lebih dalam mengenai manajemen
proyek dan pengaplikasiannya terkhusus dalam dunia teknik sipil.

23
 Daftra Pustaka

William,Mari. Inc.. 2008. The Principles of Project Management . Australia: Site Point

Soeharto,imam. 1999. Manajemen proyek (dari konseptual sampai operasional) Jakarta:

Erlangga

Dr. Hafnidar A. Rani, S.T., M.M. . 2016 Manajemen proyek kontruksi.Yogyakarta:

DEEPUBLISH