Akuntansi Manajemen Lanjutan

Kelompok 4:
Ainun Namira Putri Harisma – A014202009
Wisnu Mahardika R – A014202010

BAB XII
SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK TERINTREGRASI

12.1 Latar Belakang

Dalam modul sebelumnya, telab dijelaskan mengenai konsep four levers of control
sebagai salab satu cara untuk membuat orang-orang bekerja sesuai dengan apa
yang diinginkan perusabaan. Salab satu elemen dalam/our levers of control adalab
diagnostic control system, dimana perusabaan mempergunakan control system
tersebut untuk memonitor perkembangan pelaksanaan strateji dan pencapaian
tujuan perusabaan secara keseluruban. Salab satu alat yang dapat dipergunakan
sebagai diagnostic control system adalab balanced sccorecard.

12.2 Alasan Pentingnya Balanced Scorecard bagi Perusahaan

Balanced scorecard merupakan sekumpulan pengukuran kinerja yang

terintegrasi yang diturunkan dari strateji dan tujuan perusabaan. Dalam
balanced scorecard pengukuran kinerja tidak lagi banya dilibat dari tolok ukur
yang bersifat finansial, seperti yang telab dibabas dalam modul sebelumnya,
namun juga memasukkan tolok ukur yang bersifat non keuangan. Terdapat
paling tidak dua alasan utama mengapa tolok ukur yang bersifat keuangan
tidak cukup. Pertama, tolok ukur keuangan rata-rata merupakan lag
measurement. Lag measurement adalab tolok ukur yang mencerminkan basil
akbir yang ingin dicapai, sebingga jika perusabaan banya mengukur
pencapaian basil keuangan, maka tolok ukur perusabaan merupakan
sekumpulan tolok ukur untuk melibat basil yang ingin dicapai tanpa melibat a r
a untuk mencapainya. Balanced scorecard yang baik sebarusnya memiliki
keseimbangan antara tolok ukur yang ingin dicapai (lag measurement)
dengan tolok ukur untuk memonitor cara penyampaiannya (lead
measurement).
Pengukuran kinerja perusabaan dengan mempergunakan konsep balanced
socrecard akan dibagi menjadi empat perspektif, yaitu:
1. Perspektif keuangan {Financial perspective)
2. Perspektif pelanggan {Customer perspective)
3. Perspektif internal bisnis {Internal business perspective)
4. Perpsektif pembelajaran dan pertumbuban (Learning and growth
perspective)
Namun demikian, sebelum balanced scorecard dibuat, perusabaan terlebib
dabulu barus membuat peta strategi {strategy map). Peta strategi merupakan
bentuk gambar dari strateji perusabaan. Biasanya dokumen rencana jangka
panjang perusabaan adalab dokumen yang banya terdiri dari kata-kata saja,
yang terkadang membuat orang sulit untuk memabami inti dari strateji
perusabaan. Padabal, strategi merupakan ilmu yang diturunkan dari ilmu
perang, dan bampir semua jendral menerangkan strateji perang pada
prajuritnya.

12.3 Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan merupakan tujuan akbir yang ingin dicapai

perusabaan.Dalam template gambar 12.1, terlibat babwa tujuan stratejik yang
paling utama pada perspektif keuangan ini adalab untuk memaksimalkan
kekayaan pemegang sabam {long term shareholders value). Agar tujuan ini
tercapai, maka terdapat dua bal yang dapat dilakukan perusabaan, yaitu
strateji pertumbuban {growth strategy) dan strateji produktivitas {productivity
strategy).
Strateji produktivitas dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu:
1. Memperbaiki struktur biaya (improved cost structwre)
2. Memaksimalkan tingkat penggunaan aset {maximizing assets utilization)
Dalam strateji memperbaiki struktur biaya, maka perusabaan barus
melakukan perbaikkan dalam aktivitas- aktivitas yang dilakukan, seperti yang
telab disebutkan dalam modul activity based management, sebingga biaya-
biaya yang dikeluarkan perusabaan dapat berkurang. Sedangkan dalam
strateji memaksimalkan tingkat penggunaan aset, biasanya diukur dengan
tolok ukur total assets turnover.
Strateji kedua untuk memaksimalkan kekayaan pemegang sabam adalab
dengan strateji pertumbuban. Dalam bal ini juga terdapat dua strateji yang
dapat dipakai untuk meningkatkan pertumbuban perusabaan, yaitu:
1. Memperluas peluang menambab pendapatan (Expand revenue
opportunities)
2. Meningkatkan nilai yang diperoleb pelanggan (Enhance customer
value)
Dalam strateji expand revenue opportunities, perusabaan akan mencari
sumber-sumber baru untuk meningkatkan pendapatannya, seperti pelanggan
yang baru, pasar, yang baru, maupun produk yang baru. Sedangkan dalam
strateji enhance customer value, maka perusabaan akan mencari bagaimana
caranya agar pelanggan lama perusabaan membeli lebib banyak lagi produk-
produk perusabaan, ataupun pelanggan tersebut membeli produk-produk
perusabaan yang saat ini belum dibeli oleb mereka. Misalkan, bagaimana
cara bank untuk membujuk pelanggan yang sudab memiliki deposito, agar
juga memiliki kartu kredit yang dikeluarkan bank tersebut.

12.4 Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan pada intinya berisi customer value proposition, yaitu apa
yang dijanjikan perusabaan pada pelanggannya, agar pelanggan tersebut
mau membeli produk dari perusabaan. Harapannya, jika customer value
proposition tersebut memang disukai pelanggan, maka produk atau jasa yang
dibasilkan perusabaan akan dibeli oleb pelanggan, yang menyebabkan tujuan
stratejik yang terdapat pada perspektif keuangan (terutama pada growth
strategy), dapat tercapai.
Seperti yang terlibat dalam template strategy maps, customer value
proposition dapat dibagi menjadi tiga bagian, yaitu:
1. Atribut produk atau jasa yang dibasilkan perusabaan (product/service
attributes)
2. Membangun bubungan dengan pelanggan (relationship)
3. Membangun persepsi pelanggan (image)
Dalam product/service attributes, yang dijanjikan pada pelanggan antara lain
berupa:
1. Harga (Price), salab satu cara yang paling mudab dilakukan untuk menarik
pembeli adalab dengan menjual barang atau jasa dengan barga yang murab.
Hal ini biasanya, namun tidak selalu, diterapkan perusabaan-perusabaan
yang menerapkan strateji cost leadership. Perusabaan ini berusaba untuk
menekan biaya produksi, dan puas dengan marjin yang rendab, namun
mengbarapkan tingkat perputaran {turnover) yang tinggi. Sebaliknya, jika
perusabaan menerapkan strateji differensiasi, maka perusabaan biasanya
akan menawarkan produk atau jasa dengan barga yang lebib tinggi pada
calon pembeli. Hal ini juga tidak mejadi masalab, selama barga tersebut
masib wajar {reasonable). Misalkan pelanggan pesawat Garuda Indonesia
mau membayar tiket penerbangan yang lebib mabal, karena strateji Garuda
yang berbeda dengan low cost carrier lainnya, dalam bal ini Garuda lebib
menekankan pada ketepatan waktu {on-time).
2. Kualitas (Quality), faktor ini juga merupakan salab satu elemen yang
membuat pelanggan membeli produk dari perusabaan. Walaupun
perusabaan menerapkan strateji cost leadership, produk atau jasa yang
dibasilkan perusabaan barus memenubi standar minimal yang diinginkan oleb
calion pembeli atau pelanggan perusabaan. Misalkan, untuk pesawat low cost
carrier, salab satu kualitas yang barus dijaga adalab tingkat keselamatan.
3. Ketersediaan (Availability), dalam bal ini, perusabaan menjanjikan
kemudaban pelanggan untuk memperoleb barang atau jasa yang dibasilkan
perusabaan. Elemen ini penting sekali bagi produk yang disebut sebagai
search goods. Produk kategori ini biasanya tidak memiliki konsumen yang
loyal, mereka cenderung untuk mencoba sesuatu yang baru, karena tidak ada
konsekuensi yang terlalu merugikan dari eksperimentasi yang mereka
lakukan. Contobnya adalab minyak goreng. Konsumen minyak goreng
biasanya tidak akan terlalu loyal pada suatu merek tertentu, sebingga jika
merek yang diinginkan tidak tersedia, maka kemungkinan besar kosumen
tidak akan mencari merek yang mereka ingini di toko lain, namun mengambil
merek yang berbeda. Karena itu elemen availability merupakan bal yang
penting bagi produsen minyak goreng.
4. Piliban (Selection), selera konsumen semakin beragam, sebingga salab
satu cara untuk menarik calon pembeli adalab dengan memberikan piliban
yang beragam. Contobnya adalab perusabaan es krim yang memberikan rasa
yang bervariasi pada calon pembelinya, ataupun juga Garuda Indonesia yang
memberikan banyak piliban penerbangan untuk tujuan Surabaya dalam satu
barinya.
5. Fitur (Functionality), pada beberapa perusabaan tertentu, terutama
perusabaan yang memproduksi barang-barang elektronik, elemen fitur
(functionality) menjadi bal yang penting. Semakin lengkap fitur dari suatu
produk, misalnya telpon genggam, maka semakin bayak pembeli yang
menginginkan produk tersebut.

12.5 Perspektif Proses Internal Bisnis (Internal Business Process)

Tujuan stratejik (strategic objective) yang terdapat pada perspektif internal

bisnis dibuat untuk mendukung tercapainya customer value proposition yang
terdapat pada perspektif pelanggan. Karena itu, barus terlibat jelas bubungan
sebab akibat antara tujuan stratejik yang terdapat pada kedua perspektif
tersebut.

Dalam konsep Balanced Scorecard, terdapat empat kelompok proses internal yang
dapat dilakukan perusabaan, yaitu:

1. Proses pengelolaan operasi (Operation management process)

2. Proses pengelolaan pelanggan (Customer management process)
3. Proses inovasi (Innovation process)
4. Proses yang terkait dengan hukum dan lingkungan sosial (Regulatory
and social process).

12.6 Proses Pengelolaan Operasi (Operation Management Process)

Proses pengelolaan operasi biasanya ditujukan untuk mencapai customer

value proposition yang terkait dengan karakteristik produk atau jasa
(product/service attributes). Ada empat proses yang barus diperbatikan
perusabaan, agar karakteristik produk atau jasa yang dijanjikan pada
pelanggan dapat dipenubi. Keempat proses tersebut adalab:
1. Membangun dan memelibara bubungan dengan pemasok. Untuk
mengbasilkan produk yang berkualitas, maka bal yang paling awal
barus dilakukan perusabaan adalab menjaga kualitas input. Hal ini
penting, karena input yang jelek pasti akan mengbasilkan output yang
jelek pula. Untuk menjaga kualitas, kontinuitas, ketepatan waktu dari
pasokan input (baban mentab), maka perusabaan barus membangun
dan memelibara bubungan dengan pemasok.
2. Memproduksi barang dan jasa. Input yang bak dari pemasok tidak
menjamin babwa perusabaan akan mengbasilkan produk yang
berkualitas. Karena itu, perusabaan barus menjaga proses
produksinya, sebingga selalu dapat mengbasilkan produk-produk yang
berkualitas (sesuai dengan spesifikasi). Tujuan stratejik yang terkait
dengan proses ini antara lain perbaikkan yang berkelanjutan terbadap
proses produksi.
3. Pendistribusian atau penyampaian produk dan jasa pada pelanggan.
Faktor berikutnya yang menentukan apakab produk atau jasa tersebut
sampai ditangan konsumen dalam keadaan yang baik adalab faktor
cara pengiriman atau penyampaian produk tersebut pada pelanggan.
Tujuan stratejik dalam proses ini antara lain berkaitan dengan
effisiensi dalam pengiriman barang, ketepatan waktu dalam
pengiriman barang, dan sebagainya.
4. Pengelolaan risiko. Proses ini terutama penting bagi industri
perbankan. Salab satu customer value propostion yang ditawarkan
bank pada nasabab mereka adalab keamanan investasi nasabab,
serta pengurangan risiko atas investasi nasabab. Karena itu,
pengelolaan risiko menjadi faktor penting dalam proses internal bisnis
dari bank. Pengelolaan risiko yang benar akan menjamin babwa bank-
bank tersebut akan tetap dapat memenubi kewajiban-kewajiban
mereka pada nasabab.
12.7 Proses Pengelolaan Pelanggan (Customer Management Process)

Proses pengelolaan pelangaan, merupakan bal-bal yang dilakukan perusabaan agar

customer value proposition yang berkaitan dengan pelayanan (service) dan
relationship dapat tercapai. Proses pengelolaan pelanggan dapat dibagi menjadi
empat proses utama, yaitu:

1. Memilib pelanggan (select customers). Proses ini sebarusnya sudab

dilakukan perusabaan waktu perusabaan tersebut menyusun rencana
stratejiknya. Akan terdapat banyak sekali calon konsumen di pasar. Karena
itu, perusabaan barus memiliki target konsumen yang akan dilayani, dan
kemudian menyusun customer value proposition berdasarkan target segmen
yang ingin dilayani tersebut.
2. Memperoleb pelanggan (acquire customer), mempertabankan pelanggan
(retain customer), dan membina bubungan dengan pelanggan (growt
relationships with customer). Setelab perusabaan memilib pelanggan yang
akan dilayaninya berdasarkan customer value proposition yang telah.

12.8 Proses Inovasi (Innovation Process)

Proses inovasi, terutama dikaitkan untuk mncapai customer value proposition yang
terkait dengan functionality. Functionality, seperti fitur-fitur yang terdapat pada
telepon genggam atau produk-produk elektronik lainnya mengbaruskan perusabaan
untuk terus menerus menjaga proses inovasi agar dapat memberikan produk dengan
fitur terkini yang dikebendaki oleb calon pembeli. Ada empat sub proses penitng
dalam proses inovasi ini, yaitu:

1. Mengidentifikasikan peluang-peluang bagi produk atau jasa yang baru. Ide

untuk produk-produk baru dapat berasal dari banyak sumber. Salab satunya
adalab dari pelanggan. Dalam bal ini, perusabaan barus meperlakukan
pelanggan sebagai partner stratejik, dan bukannya sekedar sebagai pembeli
saja. Misalkan, dokter merupakan salab satu sumber utama inovasi
perusabaan pembuat obat-obatan. Tujuan stratejik yang dapat dibuat
perusabaan misalnya adalab mengantisipasi kebutuban pelanggan dimasa
depan, dengan tolok ukur berupa waktu yang dibabiskan dengan pelanggan
kunci untuk melibat kebutuban pelanggan di masa depan.
2. Mengelola portfolio riset dan pengembangan dengan baik. Seringkali
peluang-peluang yang diperoleb perusabaan berjumlab banyak sekali.
Karena itu, perusabaan barus memilib proyek-proyek yang berkaitan dengan
produk baru tersebut yang sesuai dengan strateji perusabaan, misalkan
apakab perusabaan banya akan mengembangkan produk-produk dengan
platform yang sudab dimiliki perusabaan saat ini, atau betul-betul
membangun produk yang baru yang selama ini belum diproduksi
perusabaan.
3. Merancang dan mengembangkan produk atau jasa baru sesuai dengan
portfolio yang telab ditentukan pada tabap kedua.
 4. Memperkenalkan produk atau jasa baru tersebut ke pasar.

12.9 Proses yang Terkait dengan Hukum dan Lingkungan Sosial

Dalam menjalankan kegiatan usabanya, perusabaan barus mematubi peraturan-

peraturan yang berlaku di negara dimana perusabaan tersebut berada, babkan
banyak perusabaan bukan banya sekedar memenubi peraturan berlaku, tapi juga
menjadi perusabaan teladan dengan juga memperbatikan dan memberi manfaat
pada masyarakat maupun lingkungan dimana perusabaan tersebut berada. Untuk
mencapai kesemua itu, perusabaan barus memiliki strateji yang tepat yang terkait
dan juga menjalankannya dengan baik. Balanced scorecard diperlukan untuk
melakukan monitoring terbadap pelaksanaan aktivitas dan pencapaian tujuan
aktivitas tersebut.

Proses-proses yang akan dilakukan perusabaan dalam bal ini biasanya terkait
dengan:

1. Lingkungan

2. K3 (Kesebatan dan Keselamatan Kerja)

3. Pegawai

4. Komunitas

Balanced scorecard yang terkait dengan proses ini akan lebih banyak dibabas pada
modul mengenai biaya lingkungan.

12.10 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuban

Perspektif ini mengukur kesiapan sumber daya yang dimiliki oleb perusabaan dalam
menjalankan kegiatan- kegiatan yang merupakan tujuan stratejik dalam perspektif
internal bisnis. Kesiapan sumberdaya yang dimiliki perusabaan tersebut dapat dilibat
dari tiga sisi, yaitu:

1. Kesiapan sumberdaya manusia {human capital)

2. Kesiapan sistem informasi {information capital)
3. Kesiapan organisasi {organization capital)

Tolok ukur yang dipakai untuk mengukur kesiapan sumberdaya manusia yang
dimiliki perusabaan adalab buman capital readiness. Untuk mengbitung tolok ukur ini
ada beberapa langkab yang barus dilakukan, yaitu:

1. Menentukan strategic job families. Strategic job families merupakan posisi-

posisi kunci yang terdapat dalam perusabaan yang akan menentukan
tercapai atau tidaknya tujuan stratejik yang terdapat pada perspektif proses
internal bisnis.
2. Setelab strategic job families ditentukan, langkab berikutnya adalab
menetapkan kriteria keablian (skills), pengetabuan (knowledge), dan nilai
(values) yang dibutubkan oleb masing-masing orang yang menduduki posisi
tersebut agar dapat menjalankan tugasnya dengan baik.
3. Hasil perbandingan antara keablian, pengetabuan, dan nilai yang dibutubkan
dengan yang saat ini benar-benar dimiliki orang yang menduduki posisi
tersebut merupakan nilai dari buman capital readiness (kesiapan sumberdaya
manusia).

12.11 Balanced Scorecard

Menurut Niven (2010), ada beberapa factor-faktor yang barus dipertimbangkan
dalam memilih tolok ukur
yang tepat. Faktor-faktor tersebut adalab:
1. Terkait dengan strateji (linked to strategy), piliban tolok ukur yang tersedia
untuk dipakai perusabaan teramat banyak, karena itu dibutubkan kerangka
untuk memilib tolok ukur yang tepat bagi perusabaan. Kerangka yang
disarankan adalab tujuan yang ingin dicapai perusabaan serta strateji yang
inigin dijalankan perusabaan. Jika perusabaan sudab memakai konsep
balanced scorecard, maka otomatis tolok ukur yang dimiliki sudab sesuai
dengan strateji perusabaan.
2. Kuantitatif (quantitative), tolok ukur yang berifat kuantitatif biasanya
merupakan tolok ukur yang berasal dari sebuab rumus dan bersifat objektif.
Misalnya tolok ukur pengiriman tepat waktu, berasal dari rumus total
pengiriman tepat waktu dibagi dengan total pengiriman. Jika angka yang
diperoleb adalab 80%, maka siapapun orang yang mengbitung dengan
mempergunakan rumus tersebut akan memperoleb angka yang sama. Tolok
ukur yang bersifat kualitatif biasanya berasal dari survey dan bersifat
subyektif. Subyektif berarti basil tolok ukur tersebut tergantung dari penilaian
orang yang bisa saja berbeda untuk masalab yang sama, Contob dari tolok
ukur yang bersifat subyektif adalab tingkat kepuasan konsumen. Tolok ukur
 yang bersifat kualitatif disarankan untuk dibindarkan, dan digantikan dengan
tolok ukur yang lebib bersifat kuantitatif.
3. Mudab diperoleb (accessible). Fungsi utama dari tolok ukur adalab untuk
pengukuran kinerja (performance measurement), Karena itu tolok ukur yang
baik adalab tolok ukur yang mudab diperbabarui (up date) untuk melibat
sampai sejaub mana posisi perusabaan dalam menjalankan.
4. Relevan (relevant), relevan berarti angka-angka yang terdapat dalam tolok
ukur merupakan angka yang mencerminkan keadaan yang sebenarnya. Ada
beberapa tolok ukur yang angka basil akbirnya merupakan angka rata-rata
dari beberapa factor yang diukur (seperti dalam tolok ukur tingkat kepuasan
pelanggan), yang menyebabkan angka-angka tersebut bisa saja tidak
mencerminkan keadaan sesunggubnya.
5. Seimbang (counter balanced), tolok ukur seringkali dapat memberikan
perilaku negatif terbadap orang yang terkait dengan tolok ukur tersebut.
Terkadang mereka akan melakukan segala macam cara, termasuk
didalamnya yang sebenarnya merugikan perusabaan, untuk dapat mencapai
angka yang terdapat dalam tolok ukur tersebut. Karena itu, dampak negatif
dari suatu tolok ukur sebarusnya dipikirkan, dan jika dibutubkan maka barus
dibuat tolok ukur lainnya untuk menetralkan effek negative dari tolok ukur
yang pertama. Misalkan, tolok ukur peningkatan pendapatan dapat
menyebabkan orang-orang yang ada dalam perusabaan berusaba untuk
menjual produknya tanpa memikirkan kapan basil penjualan dapat ditagib.
Karena itu, tolok ukur peningkatan pendapatan barus diseimbangkan dengan
tolok ukur rarta-rata waktu penagiban piutang.
6. Mudab dimengerti, tolok ukur akan dipakai oleb selurub orang dalam
perusabaan, karena itu sedapat mungkin dicara tolok ukur yang mudab
dimengerti oleb semua orang. Misalkan dalam perspektif keuangan, tolok
ukur economic value added lebib sulit dimengerti dibandingkan dengan return
on equity.
7. Memiliki pengertian yang sama (common definition), tolok ukur yang dipilib
barus memiliki pengertian yang sama bagi semua orang yang ada dalam
perusabaan. Misalkan tolok ukur yang sederhana seperti pengiriman tepat
waktu, apakab yang disebut dengan pengiriman tepat waktu?, apakab dalam
bitungan bari, ataukan dalam bitungan jam?. Karena itu perusabaan barus
memubat perumusan yang jelas untuk setiap tolok ukur yang dimilikinya,
sebingga setiap orang memiliki pengertian yang sama.
Setelah peta strategi dan balanced scorecard tingkatan perusabaan selesai dibuat,
maka langkab berikutnya adalab menurunkan peta strategi dan balanced scorecard
tersebut pada tingkatan berikutnya. Proses tersebut dengan cascading the
scorecard. Cara untuk melakukan cascading atau penurunan tersebut akan dibabas
pada modul berikutnya.