7.

4 Model 8 Langkah Kotter

Satu lagi model pengurusan perubahan yang agak popular adalah model 8 langkah dari
John Kotter. John Kotter, seorang professor di Harvard University telah menyenaraikan 8
langkah yang berikut dalam bukunya pada tahun 1995.

Langkah Pertama : Cipta Keperluan

Untuk melakukan perubahan, proses ini menjadi lebih mudah jika setiap warga organisasi
merasakan keperluanya. Pengurus hendaklah membentuk rasa keperluan untuk berubah di dalam
suasana organisasinya. Ini akan membantu dalam menerbitkan motivasi bagi memulakan
perubahan.

Proses ini bukanlah setakat menunjukkan prestasi buruk yang lampau dari segi statistik
atau menunjukkan kemajuan prestasi pesaing anda. Sebaliknya, pengurus perlulah jujur dan
mengadakan dialog tentang apa yang berlaku dalam pasaran semasa. Jika ramai orang menyedari
hakikat dan tahu keperluan untuk berubah maka proses mencipta keperluan perubahan akan
berlaku dengan sendirinya.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

 Mengenalpasti potensi ancaman dan membina senario tentang apa yang bakal berlaku di
masa hadapan.
 Menjangkakan peluang yang akan atau boleh di eksploitasikan.
 Memulakan perbincangan yang jujur, dan memberi alasan yang kukuh untuk
membuatkan orang lain berfikir dan meluahkan pendapat.
 Mendapatkan sokongan dari pelanggan, pemegang saham dan warga organisasi untuk
menguatkan hujah.

Langkah Kedua : Membentuk Pakatan yang Kuat

Yakinkan bahawa perubahan sangat diperlukan. Selalunya proses ini memerlukan daya
kepimpinan yang tinggi dan sokongan yang sewajarnya dari orang yang memainkan peranan
penting dalam organisasi. Mengurus perubahan sahaja tidak cukup, sebaliknya anda perlu
memimpin perubahan itu.

Pemimpin perubahan dalam organisasi tidak semestinya mengikut hierarki tradisional

organisasi. Untuk memimpin perubahan, anda perlu untuk membawa bersama pakatan,
kumpulan, pengaruh yang mana datang dari mana-mana sumber yang perlu, bidang kerja yang
berbeza, status, kepakaran yang berlainan dan kepentingan politik yang pelbagai.

Apabila pasukan sudah dibentuk, pasukan hendaklah bekerja dengan satu hati. Bentuk
kesedaran dalam melaksanakan perubahan dan teruskan momentum yang diperlukan untuk
menjayakan usaha perubahan.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

 Kenalpasti “pemimpin sebenar” dalam organisasi anda
 Dapatkan komitmen dari ‘key player’ ini.
 Bekerjasama dalam pasukanya dengan baik.
 Periksa bidang kerja pasukan anda, pastikan ianya adalah adunan dari jabatan yang
berbeza dan tahap pengurusan yang berbeza dalam organisasi anda.

Langkah Ketiga : Cipta Visi Perubahan

Apabila kita mula fikirkan perubahan, pastinya terdapat banyak idea-idea yang hebat dan
jalan-jalan penyelesaian yang berlegar-legar di kotak fikiran. Kaitkan semua idea dan konsep
tersebut kepada satu visi keseluruhan supaya mudah diingati dan difahami oleh orang lain.

Visi yang jelas dapat membantu semua orang memahami persoalan mengapa anda
mengarahkan melakukan itu dan ini. Apabila orang lain dapat melihat sendiri apa sebenarnya
yang ingin dicapai oleh pemimpinya maka arahan yang dikeluarkan oleh ketua menjadi lebih
bermakna kepada mereka.
Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-
 Tentukan nilai utama yang ingin dicapai dalam perubahan.
 Buat rumusan atau ayat pendek (satu atau dua ayat) yang menggambarkan visi anda
terhadap masa hadapan organisasi.
 Bentutk strategi untuk menjayakan visi.
 Pastikan ahli pasukan dapat menerangkan visi anda dalam atau kurang dari lima minit.
 Kerap membuat latihan untuk ucapan menyampaikan “visi perubahan”.

Langkah Keempat : Sampaikan Visi Melalui Komunikasi

Apa yang pengurus lakukan setelah visi dicipta akan menentukan kejayaan. Apa yang
ingin disampaikan pengurus, selalunya akan dibidas melalui komunikasi seharian dalaman
organisasi. Jadi, pengurus perlu senantiasa berkomunikasi dengan warga organisasinya, dengan
hujah-hujah yang lebih membina dan tunjukkan dalam setiap pekerjaan yang dilaksanakan.

Pengurus tidak boleh hanya mengharapkan sesi mesyuarat sebagai medan penyampaian
visinya, sebaliknya visi perlu disampaikan pada setiap ketika dan peluang yang diperolehi.
Gunakan visi pada setiap hari dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah. Apabila
visi yang dibentuk sudah sentiasa segar dalam minda setiap orang, maka mereka akan
mengingati dan memberikan respon terhadapnya.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

 Sering memperkatakan tentang visi perubahan.
 Secara terbuka dan jujur menangani kerisauan dan pandangan orang lain.
 Aplikasikan visi dalam setiap aspek operasi kerja.
 “Contoh melalui teladan”

Langkah Kelima : Hapuskan Halangan

 Apabila struktur pengurusan perubahan sudah terbentuk, periksa hanlangan-halangan
pelaksanaanya sekerap mungkin. Menghapuskan halangan dan rintangan boleh memperkasakan
orang-orang yang kita harapkan untuk melaksanakan visi dan dapat membantu perubahan untuk
kekal diteruskan.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

 Kenalpasti atau melantik ketua pelaksana perubahan di setiap peringkat.
 Pastikan struktur organisasi, deskripsi kerja dan prestasi kerja selari dengan visi anda
 Kenalpasti dan beri penghargaan kepada orang yang berjaya menjalankan tugasnya
dengan baik dalam proses perubahan ini.
 Kenalpasti orang yang menentang perubahan dan bantu mereka untuk melihat apa yang
sepatutnya mereka berikan kepada syarikat.
 Jika perlu, buang halangan tersebut. (pekerja, birokrasi atau lain-lain).

Langkah Keenam : Bentuk Sasaran Masa Pendek

Tiada motivasi terbaik selain dari mengecapi kejayaan. Mungkin visi atau sasaran dalam
pelaksanaan perubahan adalah terlalu lama atau terlalu jauh untuk dicapai. Jadi, membentuk
sasaran-sasaran pendek dalam laluan mencapai visi akan menjadikan usaha lebih realistik dan
setiap warga organisasi merasa kejayaan-kejayaan kecil. Kejayaan tersebut pula diraikan. Ini
akan menaikkan motivasi warga organisasi dalam meneruskan usaha perubahan yang direncana.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

 Letakkan sasaran awal yang boleh dicapai dan dilihat
 Jangan meletakkan sasaran awal yang terlalu tinggi atau panjang. Ini kerana pengurus
boleh mengubah mana-mana kelemahan sistem kerja yang didapati tidak sesuai dan
menyedarinya dari awal lagi.
 Analisa kebaikan dan keburukan sasaran awal tersebut. Kegagalan mencapai sasaran
awal akan menyebabkan keseluruhan proses perubahan gagal.
 Beri penghargaan pada setiap kejayaan awal.
Langkah Ketujuh : Terus Bina Perubahan

Melancarkan produk baru dengan sistem yang baru adalah hebat. Tetapi jika mampu
melancarkan 10 produk baru, bermaksud sistem tersebut telah berfungsi. Untuk mencapai
kejayaan yang ke 10 itu bermaksud pengurus perlu terus membina perubahanya dan tidak terlalu
terbawa-bawa dengan kejayaan awal. Sentiasalah melihat kepada ruang yang ada untuk
penambahbaikan.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

 Selepas setiap kejayaan awal, analisa apa yang telah berlaku dengan baik dan apa yang
yang perlu ditingkatkan.
 Pelajari konsep ‘kaizen’, iaitu peningkatan berterusan.
 Sentiasa hadir bersama idea segar dengan membawa agen perubahan yang baru dan ketua
pakatan agen perubahan yang baru.

Langkah Kelapan : Kukuhkan Perubahan Ke Dalam budaya

Yang terakhir sekali, mantapkan, padukan dan kukuhkan perubahan yang dilakukan ke
dalam organisasi agar ianya menjadi budaya baru kepada organisasi. Budaya organisasi
selalunya menjadi pengukur kepada usaha yang dilakukan. Maka setiap nilai dari perubahan
yang dijangkakan mendatangkan kebaikan mestilah terserlah dari hari ke hari.

Lakukan usaha yang berterusan dalam memastikan perubahan dapat dilihat dari segenap
aspek organisasi. Ini akan membantu perubahan tersebut dalam mendapat tempat yang kukuh
dalam budaya organisasi. Tidak kurang pentingnya juga dalam memastikan setiap ketua jabatan
atau kumpulan sentiasa menyokong perubahan tersebut. Ini termasuk staf sedia ada dan setiap
staf baru yang baru masuk ke dalam organisasi. Jika pengurus kehilangan sokongan dari warga
organisasi, berkemungkinan besar usaha perubahan terpaksa dilakukan dari awal semula.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

 Terangkan kemajuan perubahan pada setiap kesempatan yang ada. Sampaikan dan
hebahkan cerita tentang kejayaan proses perubahan itu dan ulanginya. Malah boleh juga
 diceritakan kejayaan perubahan yang sama jika ada berlaku di tempat atau organisasi
lain.
 Beri penerangan dan kefahaman tentang idea dan nilai perubahan yang berlaku kepada
staf baru.
 Kenal pasti watak penting dalam kejayaan perubahan. Pastikan semua warga organisasi
mengenang sumbangan watak penting yang telah menjayakan kejayaan perubahan
tersebut.