KOTTER’S

8 –STEP MODEL
AHLI KUMPULAN
Norehan Binti Mohd Nasir (Q20191000178)
Norliza@Noriza Binti Ahbar@Akhbar (Q20191000179)
Noorasyikin Binti Nordin (Q20191000508)
 Seorang Profesor “Kepemimpinan dan Pengurusan
Perubahan” di Harvard Business School yang
bernama John Kotter memperkenalkan sebuah model
perubahan yang diuraikan menjadi 8 langkah kunci
pada tahun 1995 dalam bukunya yang berjudul
“Leading Change” atau “Memimpin Perubahan”.

Pengenalan John Kotter memperkenalkan 8 Langkah Perubahan

ini untuk meningkatkan kemampuan organisasi
untuk berubah dan untuk meningkatkan peluang
keberhasilannya.
 Dengan mengikuti 8 Langkah Perubahan ini,
organisasi dapat menghindari kegagalan dan
meningkatkan keberhasilan dalam menerapkan
perubahan.

Pengenalan Tidak semua karyawan atau anggota organisasi

menerima perubahan, bahkan ada yang
menganggap perubahan sebagai sesuatu yang
memberatkan dan berfikiran negatif terhadap
perubahan yang akan diterapkan oleh pengurusan
(management).
 ◦ Namun perubahan merupakan sebuah tahapan yang
penting agar organisasi atau perusahaan dapat dicapai
dan memenangi dalam persaingan perniagaan.
Pengenalan
◦ Tiga langkah pertama dari 8 Langkah
Perubahan menurut Kotter adalah dengan
menciptakan iklim yang tepat untuk
perubahan,
◦ Langkah ke-4 hingga ke-6 menghubungkan
perubahan kepada organisasi,
◦ Dua langkah terakhir iaitu langkah ke-7 dan
ke-8 adalah langkah penerapan dan penyatuan
perubahan.
1. Create a Sense of Urgency
(Mencipta Keadaan mendesak)

◦ Langkah pertama adalah dengan menciptakan keadaan mendesak atau mewujudkan rasa mendesak atas perlunya suatu
perubahan.
◦ Apabila kita dapat mewujudkan lingkungan dimana setiap individu didalam organisasi menyedari masalah yang ada dan
dapat melihat solusi yang dapat memecahkan permasalahan yang berlakui, maka keadaan untuk melakukan perubahan
akan meningkat.
◦  Ini juga akan memberikan motivasi awal kepada semua individu dalam organisasi untuk bergerak menyokong
perubahan.
◦ Menurut Kotter, langkah ini adalah langkah persiapan dan sekitar 75% pengurusan perusahaan perlu terlibat dalam
perubahan ini agar dapat meningkatkan keberhasilan perubahan.
◦ Ini menekankan bahwa penting untuk mempersiapkan diri sebelum terjun ke sesuatu proses perubahan. Langkah ini
menciptakan keperluan untuk perubahan, bukan hanya ‘keinginan’ untuk berubah. Hal ini sangat penting ketika
menyangkut sokngan dan kejayaan perubahan yang mungkin akan berlaku.
2. Build a guiding coalition
(Membentuk gabungan yang kuat)

◦ Setelah menciptakan rasa mendesak dan keperluan untuk perubahan, kita perlu meyakinkan orang lain untuk bersama-
sama melakukan perubahan. Oleh karena itu, kita perlu membentuk gabungan yang kuat untuk membantu orang lain
untuk melakukan perubahan.
◦ Ini mmemerlukan kepemimpinan yang kuat dan sokongan yang nyata dari orang-orang berkepentingan (key person)
dalam organisasi kita. 
◦ Gabungan yang kita bangun harus terdiri dari berbagai keterampilan, pengalaman, pengetahuan, keahlian, unit kerja,
jabatan atau orang-orang yang berasal dari bidang perniagaan yang boleh membantu untuk memaksimalkan
keberkesanannya.
◦ Gabungan yang dibentuk juga dapat membantu kita menyebarkan luaskan maklumat ke seluruh organisasi,
mendelegasikan tugas dan memastikan adanya sokongan untuk perubahan di seluruh organisasi.
◦ Anggota kumpulan yang berkolaborasi, saling melengkapi dan dapat mendorong satu sama lain untuk bekerja lebih
keras sehingga meningkatkan keberhasilan perubahan akan lebih tinggi.
3. Create a Vision for Change
(Mencipta Visi Perubahan)

◦ Inisiatif Perubahan mungkin sangat rumit dan sering sulit untuk dipahami oleh semua anggota
organisasi terutama anggota-anggota organisasi yang berada di hirarki paling bawah.
◦ Oleh karena itu, dengan menciptakan satu visi yang mudah untuk dipahami dan merangkumi
keseluruhan tujuan perubahan adalah cara yang sangat bermanfaat untuk mendapatkan sokongan dari
seluruh organisasi. 
◦ Selain mudah untuk difahami, Visi juga harus dapat menjadi inspirasi agar memberi kesan yang
diinginkannya dan boleh mencapai peningkatan yang paling maksimum.
4. Communicating the vision
(Berkomunikasi dengan Visi)

◦ Visi Perubahan yang telah diciptakan harus dikomunikasikan ke seluruh organisasi agar boleh
mendapatkan sokongan dari semua anggota organisasi. 
◦ Visi Perubahan ini tidak hanya dikomunikasikan apabila adanya pertemuan saja,  tetapi boleh
dibincangkan setiap kali adanya peluang/kesempatan.
◦ Gunakan Visi ini pada setiap hari untuk membuat keputusan dan pemecahan masalah.
5. Removing Obstacles
(Menghapuskan Rintangan)

◦  Langkah ini adalah untuk mencari dan mengetahui  rintangan atau hambatan kepada sebarang
kemungkinan yang akan menghalangi perubahan.
◦  Rintangan atau hambatan tersebut biasanya boleh datang dari peribadi anggota organisasi, perundang-
undangan dan tradisi.
◦ Identifikasikan sebegini mungkin akan gunakan sumber daya yang tersedia untuk memecahnya tanpa
menganggu kegiatan-kegiatan lainnya dalam sesebuah organisasi.
6. Creating Short-Term wins
(Wujudkan Kemenangan Jangka Pendek)

◦ Perubahan memerlukan proses dan waktu untuk mendapatkan hasilnya sehingga ianya akan mengakibatkan hilang sokongan atau
menurunnya semangat untuk berubah apabila proses perubahan tersebut berlangsung dalam jangka waktu yang lama. 
◦ Hal ini kerana sebagian anggota organisasi akan menganggap usaha yang telah mereka lakukan tersebut adalah sia-sia apabila tidak
dapat melihat keberhasilan atau kemenangan akan sesuatu perubahan dalam waktu yang cepat. 
◦ Oleh itu, untuk mendapatkan semangat dan mempertahankan sokongan terhadap perubahan ini, kita harus menunjukkan adanya
keuntungan dan menciptakan sasaran keberhasilan dalam jangka waktu pendek. 
◦  Sasaran jangka pendek juga merupakan alat yang berguna untuk memotivasi dan sebagai arahan terhadap kegiatan perubahan
◦ Keberhasilan dalam jangka pendek ini dapat digunakan untuk menilai pelaburan yang telah dikeluarkan  dan untuk membantu
memotivasi kembali anggota organisasi atau karyawan perusahaan untuk terus mendukung perubahan.
7. Build on the Change
(Terus Membina perubahan yang telah diciptakan)

◦ Banyak proses perubahan yang berakhir gagal kerana cepatya wujudnya rasa puas diri atas kejayaan
yanh diperolehi.
◦ Oleh karena itu, Kotter berpendapat bahwa sangat penting untuk mempertahankan dan memperkuat
terus perubahan tersebut meskipun telah mencapai suatu perubahan yang diinginkan.
◦ Tetaplah dalam menetapkan tujuan dan menganalis apa yang dapat dilakukan dengan lebih baik untuk
peningkatan yang berterusan.
8. Anchor the Changes in Corporate Culture
(Meningkatkan Perubahan dalam Budaya Korporat)

◦ Hanya dengan mengubah proses dan kebiasaan sahaja masih tidak cukup untuk menanamkan budaya perubahan ke seluruh
organisasi.
◦ Perubahan harus menjadi sebahagian dari iteras organisasi  agar perubahan dapat memberikan kesan manfaat pada
jangkamasa yang lama
◦ Mempertahankan para senior dalam perubahan dan mendorong karyawan baru untuk mengadaptasi perubahan akan
membantu mempromosikan perubahan hingga ke seluruh organisasi.
◦ Menurut Kotter, Perubahan bukanlah proses yang mudah dan cepat sehingga memerlukan langkah-langkah perencanaan
perubahan, bahkan ketika sebuah perubahan dilaksanakan masih banyak lagi yang harus dilakukan untuk memastikan
keberhasilannya
◦ Kita disarankan untuk mengikuti langkah-langkah perubahan Kotter ini untuk memastikan inisiatif perubahan kita dapat
berhasil dan memberikan manfaat bagi organisasi.
 Proses model ini mempunyai langkah demi langkah yang
mudah.

Mempunyai langkah-langkah yang jelas dan boleh memberi

panduan untuk sesuatu proses.
Tumpuannya adalah untuk menyediakan dan menerima
Kekuatan perubahan, seterusnya membudayakan perubahan di dalam
organisasi.

Model Peralihan lebih mudah dengan model ini.

Fokus pada pembelian pekerja sebagai fokus untuk berjaya

Sesuai dengan budaya hierarki klasik

Kekuatan model diaplikasikan dengan
cara seperti berikut :

Mewujudkan rasa kesegeraan dan gabungan pembimbing.

Menimbulkan rasa tanggungjawab di kalangan kumpulan pelaksana untuk bersama-sama menjalankan
bimbingan.
Model Kotter mengandungi senarai semak
Apabila terlupa tentang sistem organisasi baru setelah berlakunya perubahan, langkah kelima Kotter akan
mengingatkan untuk memastikan sistem yang betul berada di tempatnya
Penambahbaikan Model
Model ini pernah dimurnikan berdasarkan model yang pertama untuk tujuan memantapkan lagi sesuatu
proses perubahan.
 Proses ini mengambil banyak masa.

Kelemahan
Model Boleh menyebabkan kekecewaan di kalangan pekerja
apabila keperluan individu tidak diambil kira sbg
petimbangan dalam perubahan.
Sebagai seorang gb/pengetua mereka perlu melihat persekitaran
keseluruhan organisasi terlebih dahulu. Setelah itu menetapkan visi
dan misi dan dibawa dalam perbincangan bersama rakan pentadbir Bagaimana model
terlebih dahulu bagi menyatakan hasrat dan kepentingan mengapa
perlunya perubahan. Seterusnya mencapai kata sepakat dalam tersebut boleh
menentukan visi. Menghebahkan kepada guru-guru tentang hasil diaplikasikan dalam
dapatan dan menerangkan implikasi perubahan. Seterusnya bersama2
membincangkan plan strategik ke arah membuat perubahan
organisasi
organisasi. PS merangkumi Tindakan2 yang dicadangkan dan dipilih Pendidikan/sekolah
untuk dilakukan, merekod hasil pencapaian, membuat post mortem
dan penilaian.
Mengaplikasi Model Perubahan Kotter di sekolah
 SEKIAN,
TERIMA KASIH