1) Model Perubahan Victor Tan

Victor Tan (2002) mengemukakan bahwa untuk mencapai keberhasilan

dalam proses perubahan organisasi, pemimpin harus dapat menenangkan pikiran
dan hati orang. Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui
dalam proses perubahan, yaitu sebagai berikut.
a.       Membuka pikiran
b.      Menenangkan hati
c.       Memungkinkan tindakan
d.      Menghargai prestasi

2) Model Perubahan Bridges dan Mitchell

Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo, 2006) berpendapat, bahwa perubahan
memerlukan tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu
melalui tiga proses, sebagai berikut.
a.        Saying goodbye
Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas kertas adalah logis bergeser
kearah self-managed team, tetapi hal ini mengakibatkan orang tidak percaya lagi
pada supervisor untuk membuat keputusan.
b.        Shifting into neutral
Merupakan tahap yang sulit, penuh ketidakpastian dan kabingungan. Tahap sulit
selama ini merupakan tahap yang sulit, terutama pada saat merger dan akuisisi,
dimana keputusan karier kebijakan dan aturan main ditinggalkan, sedangkan dua
kepemimpinan mengerjakan masalah kekuasaan dan pengambilan keputusan.
c.         Moving forward
Merupakan tindakan bergeser ke depan dan berprilaku dengan cara baru. Fase ini
memerlukan orang yang memulai berprilaku baru, meletakkan kompetensi dan
nilai risiko.
3) Berikut ini adalah 8 Langkah Perubahan yang diperkenalkan oleh John Kotter
atau biasanya disebut dengan “Kotter’s 8 Step Change Model”.

1. Menumbuhkan Rasa Urgensi (Create a sense of urgency)

Langkah pertama dalam Kotter’s 8 Step Change Model ini adalah menciptakan
kebutuhan mendesak atau menumbuhkan rasa urgensi atas perlunya suatu
perubahan. Apabila kita dapat menciptakan lingkungan dimana setiap individu
didalam organisasi menyadari masalah yang ada dan dapat melihat solusi yang
dapat memecahkan permasalahan yang terjadi, maka dukungan untuk perubahan
akan meningkat. Ini juga akan memicu motivasi awal untuk membuat semua
individu dalam organisasi bergerak mendukung perubahan.

Menurut Kotter, langkah ini adalah langkah persiapan dan sekitar 75%
manajemen perusahaan harus terlibat dalam perubahan ini agar tingkat
keberhasilan perubahan ini menjadi lebih tinggi. Ini menekankan bahwa penting
untuk mempersiapkan diri sebelum terjun ke proses perubahan. Langkah ini
menciptakan ‘kebutuhan’ untuk perubahan, bukan hanya ‘keinginan’ untuk
berubah. Hal ini sangat penting ketika menyangkut dukungan dan kesuksesan
perubahan yang mungkin terjadi.

2. Membentuk Koalisi yang kuat (Build a guiding coalition)

Setelah menciptakan rasa urgensi dan kebutuhan untuk perubahan, kita perlu
meyakinkan orang lain untuk bersama-sama melakukan perubahan. Oleh karena
itu, kita perlu membangun koalisi untuk membantu kita mengarahkan orang lain
untuk melakukan perubahan. Ini membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan
dukungan nyata dari orang-orang kunci (key person) dalam organisasi kita.
Koalisi yang kita bangun harus terdiri dari berbagai keterampilan, pengalaman,
pengetahuan, keahlian, unit kerja, jabatan atau bahkan orang-orang yang berasal
dari bidang bisnis yang lain untuk memaksimalkan efektivitasnya. Koalisi dapat
membantu kita menyebarkan pesan ke seluruh organisasi, mendelegasikan tugas
dan memastikan adanya dukungan untuk perubahan di seluruh organisasi.
Anggota tim yang berkolaborasi, saling melengkapi dan dapat mendorong satu
sama lainnya untuk bekerja lebih keras sehingga tingkat keberhasilan akan
perubahan ini lebih tinggi.

3. Menciptakan Visi Perubahan (Create a Vision for Change)

Inisiatif Perubahan mungkin sangat rumit dan sering sulit untuk dimengerti atau
dipahami oleh semua anggota organisasi terutama anggota-anggota organisasi
yang berada di hirarki paling bawah organisasi. Oleh karena itu, menciptakan
suatu Visi yang mudah dipahami dan merangkum keseluruhan tujuan akan
perubahan adalah cara yang sangat bermanfaat untuk mendapatkan dukungan dari
seluruh organisasi. Selain harus mudah dimengerti dan sederhana, Visi juga harus
dapat menjadi inspirasi agar efek yang diinginkannya tersebut mencapai tingkat
yang paling maksimum.

4. Meng-Komunikasikan Visi Perubahan (Communicating the Vision)

Visi Perubahan yang telah diciptakan harus dikomunikasikan ke seluruh

organisasi agar bisa mendapatkan dukungan dari semua anggota organisasi. Visi
Perubahan ini tidak hanya dikomunikasikan saat adanya pertemuan saja, tetapi
harus dibicarakan setiap kali ada kesempatan. Gunakan Visi ini setiap hari untuk
membuat keputusan dan pemecahan masalah.

5. Menghapus Rintangan (Removing Obstacles)

Empat langkah pertama sangat penting dalam membangun kekuatan inisiatif suatu
perubahan yang akan kita lakukan. Langkah selanjutnya adalah mencari dan
mengetahui  rintangan atau hambatan apa yang kemungkinan akan menghalangi
perubahan kita. Rintangan atau hambatan tersebut dapat datang dari pribadi
anggota organisasi, perundang-undangan dan tradisi. Identifikasikan sedini
mungkin dan gunakan sumber daya yang tersedia untuk memecahnya tanpa harus
menganggu kegiatan-kegiatan lainnya dalam organisasi kita.

6. Ciptakan Sasaran Jangka Pendek (Creating Short-Term Wins)

Perubahan memerlukan proses dan waktu untuk mendapatkan hasilnya sehingga
akan mengakibatkan hilangnya dukungan atau menurunkan semangat untuk
merubah apabila proses perubahan tersebut berlangsung dalam jangka waktu yang
lama. Hal ini dikarenakan sebagian anggota organisasi akan menganggap usaha
yang telah mereka lakukan tersebut adalah sia-sia apabila tidak dapat melihat
keberhasilan atau kemenangan akan suatu perubahan dalam waktu yang cepat.
Oleh karena itu, untuk menumbuhkan semangat dan mempertahankan dukungan
akan perubahan ini, kita harus menunjukan keuntungan dan menciptakan sasaran
keberhasilan untuk jangka waktu pendek. Sasaran jangka pendek juga merupakan
alat yang berguna untuk memotivasi dan sebagai arahan terhadap kegiatan
perubahan kita. Keberhasilan atau kemenangan jangka pendek ini dapat
digunakan untuk menilai investasi yang telah kita keluarkan  dan untuk membantu
memotivasi kembali anggota organisasi atau karyawan perusahaan untuk terus
mendukung perubahan.

7. Terus Membina Perubahan yang telah diciptakan (Build on the Change)

Banyak proses perubahan yang berakhir gagal karena rasa puas diri dan
kesuksesan yang dinyatakan terlalu dini. Oleh karena itu, Kotter berpendapat
bahwa sangat penting untuk mempertahankan dan memperkuat terus perubahan
tersebut meskipun telah mencapai suatu perubahan yang diinginkan. Tetaplah
menetapkan tujuan dan menganalis apa yang dapat dilakukan dengan lebih baik
untuk peningkatan yang berkelanjutan.

8. Kukuhkan Perubahan ke dalam Budaya (Anchor the Changes in Corporate

Culture)

Hanya mengubah proses dan kebiasaan saja tidak cukup untuk menanamkan
budaya perubahan ke seluruh organisasi. Perubahan harus menjadi bagian dari inti
organisasi agar perubahan dapat memberikan efek manfaat yang lama.
Mempertahankan para senior dalam perubahan dan mendorong karyawan baru
untuk mengadopsi perubahan akan membantu mempromosikan perubahan hingga
ke seluruh organisasi.
 Menurut Kotter, Perubahan bukanlah proses yang mudah dan cepat sehingga
memerlukan langkah-langkah perencanaan perubahan dan bahkan ketika sebuah
perubahan dilaksanakan masih banyak lagi yang harus dilakukan untuk
memastikan keberhasilannya. Kita disarankan untuk mengikuti langkah-langkah
perubahan Kotter ini untuk memastikan inisiatif perubahan kita dapat berhasil dan
memberikan manfaat bagi organisasi.

4) Model Perubahan Pasmore Proses perubahan menurut Pasmore berlangsung dalam

delapan tahap. Kedelapan tahap perubahan organisasi tersebut meliputi: (Siswanto
& Sucipto, 2008)

a) Tahap persiapan (preperation). Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan

sejumlah pengetahuan tentang perlunya organisasi bersangkutan untuk segera
melakukan perubahan. Mengumpulkan informasi ini dapat dilakukan oleh internal
perusahaan, namun tidak sedikit organisasi mendatangkan outsider untuk memotret
dan menyosialisasikan perlunya dilakukan perubahan. Dalam tahap ini juga
mempersiapkan dan meyakinkan para stakeholder agar mau dan mendukung
perubahan (Adityo et al., 2015).
b) Tahap analisis kekuatan dan kelemahan. Setelah dilakukan persiapan matang,
aktivitas selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi internal dan eksternal terkait
kekuatan dan kelemahan yang dimilki oleh organisasi. Dalam tahap ini juga penting
untuk menganalisis lingkungan khusus dan umum yang dapat mempengaruhi
perfomance organisasi dimasa mendatang.
c) Tahap mendesain sub unit organisasi baru. Perubahan secara umum bertujuan
agar organisasi semakin adaptif terhadap perubahan. Guna mendukung tujuan
tersebut diperlukan sub unit organisasi yang memiliki fleksibilitas dalam
menghadapi perubahan lingkungan.
d) Tahap mendesain proyek. Tahap selanjutnya adalah mendesain proyek. Proyek
dalam hal ini adalah perubahan yang menyeluruh dan integratif. Agar perubahan
yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan agar dapat
memahami dan memilki rasa memilki perubahan yang sedang terjadi.
e) Tahap mendesain sistem kerja. Tahap selanjutnya adalah mendesain sistem
kerja.Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk memformalisasikan pekerjaan
terutama yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain aka memudahkan evaluasi
dan standardisasi pekerjaan.
f) Tahap mendesain sistem pendukung . Agar proses perubahan dapat terintegrasi
dan terjadi proses pembelajaran yang berjangka panjang, maka perlu didesain
sistem yang mendukung tujuan tersebut. Sistem pendukung ini merupakan sarana
untuk melanggengkan perubahan yang sedang dan akan dilakukan.
g) Tahap mendesain mekanisme integratif. Mendesain mekanisme integratif
merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat berkoordinasi secara baik
dan berkesinambungan. Guna mencapai keinginan tersebut harus didukung adanya
usaha untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi. Dengan adanya
pengumpulan informasi, maka sebuah masalah tidak diselesaikan secara persial.
Selanjutnya mekanisme tersebut dikontrol oleh legitimasi kekuasaan agar
mekanisme tersebut dapat berjalan.
h) Tahap implementasi perubahan. Tahap terakhir dari model perubahan dari
Pasmore adalah tahap implementassi perubahan dengan didukung semua pihak dan
dipimpin oleh decision maker organisasi.