Nama : FATIMAH RETNO ANI

NIM : 01216110
Mata Kuliah : Supply Chain Management

COORDINATION IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Rantai pasok memerlukan koordinasi untuk semua tindakan-tindakan yang akan
dilakukan untuk meniingkatkan keuntungan dan meperhitungkan dampak yang akan terjadi.
Kurangnya koordinasi yang baik akan mengurangi total keuntungan. Ini dikarenakan setiap
pihak pada rantai pasok memiliki tujuan sendiri-sendiri yaitu memaksimalkan keuntungan
sendiri.
Kurangnya koordinasi pada tiap pihak dalam rantai pasok akan menimbulkan dampak
yang biasa disebut bullwhip efek. Bullwhip efek merupakan permintaan yang meningkat dari
konsumen ke pengecer, pengecer ke agen, agen ke produsen, produsen ke pemasok kerena
kurangnya koordinasi infomasi pada setiap pihak. Meskipun konsumsi pada produk akhirnya
adalah stabil, pesanan untuk bahan baku yang sangat bervariasi dan meningkatnya biaya
sehingga sulit bagi pasokan untuk memenuhi permintaan.

Mencapai koordinasi
 Kuantitas bullwhip effect
Manajer harus memulai untuk membandingkan variabilitas pesanan yang diterima
dari customer dengan variabilitas pesanan dengan suplier.
 Mendapatkan komitmen manajemen puncak untuk koordinasi
Aspek yang terpenting dalam SCM, koordinasi akan berhasil hanya dengan komitmen
manajemen puncak.
 Menyediakan sumber daya untuk koordinasi
Koordinasi tidak dapat tercapai tanpa adanya sumberdaya yang terlibat. Salah satu
solusi untuk mengatasi masalah koordinasi adalah sumberdaya diambil dari
perusahaan yang berbeda dalam rantai pasok.
 Fokus pada komunikasi dengan tahap lainnya
 Komunikasi yang baik dengan tahap lain dalam rantai pasok akan menciptakan situasi
yang baik pula, sehingga penyimpangan informasi dapat dihindari.
 Mencoba untuk mencapai koordinasi dalam jaringan rantai pasokan
 Tidak cukup hanya beberapa tahapan dalam rantai pasok saja yang berkoordinasi.
Namun diperlukan koordinasi secara keseluruhan tahapan rantai pasok.
 Mengunakan teknologi untuk meningkatkan konektivitas dalam rantai pasokan
Penggunaan internet dan beragam software yang berbeda dapat digunakan untuk
meningkatkan kemampuan berkoordinasi.
 Berbagi manfaat koordinasi secara adil
Menjamin tiap tahapan rantai pasok mengetahui semua informasi termasuk
keuntungan (profit) dan dibagi secara adil dan merata.

Kendala dalam koordinasi Rantai Pasok

Dalam rantai pasok terdapat kendala-kendala pada koordinasi sehingga perlu
mengambil tindakan untuk membantu koordinasi. Kendala-kendala tersebut adalah
hambatan insentif, hambatan proses informasi, hambatan operasional, hambatan
harga, dan hambatan perilaku. Pada hambatan intensif terjadi ketika tahapan intensif
berbeda atau tindakan yang bisa meningkatkan variability sehingga mngurangi
kentungan yang di peroleh rantai pasok. Ada 2 hambatan insentif yaitu optimasi lokal
dalam fungsi/ tahapan rantai pasok dan insentif terstruktur. Optimasi lokal dalam
fungsi / tahapan rantai pasok, lebih fokus pada dampak lokal dari hasil tindakan dalam
mengambil keputusan, yang tidak memaksimalkan keuntungan rantai pasok. Contoh:
manajer perusahaan Kmart, pembelian dan keputusan persediaan digunakan untuk
memaksimalkan keuntungan Kmart, jadi tidak memaksimalkan keuntungan rantai
pasok. Sedangkan insentif terstruktur merupakan kendala dalam koordinasi rantai
pasok. Produsen biasanya mengukur penjualan dari kuantitas penjualan kepada
distributor atau pengecer bukan kuantitas penjualan kepada pelanggan akhir (melalui
penjual). Contoh: Barilla menawarkan insentif tenaga penjualan berdasarkan kuantitas
yang dijual kepada distributor selama periode promosi.
Hambatan proses informasi terjadi ketika informasi permintaan terhambat
setiap tahapan rantai pasok sehingga menyebabkan peningkatan yang berbeda dalam
pesanan pada rantai pasok. Ada 2 hambatan dalam proses informasi yaitu peramalan
berdasarkan pesanan bukan permintaan pelanggan dan kerugian dari berbagi
informasi. Peramalan berdasarkan pesanan bukan permintaan pelanggan, jadi
membuat perkiraan berdasaran pesanan yang diterima. Sehingga mempertimbangkan
dampak dari kenaikan acak permintaan pelanggan, maka pesanan akan di perbesar.
Contoh: pengecer meningkatkan ukuran pemesanan untuk account pertumbuhan masa
depan,sehingga grosir akan melakukan pemesanan lebih besar dengan produsen.
Kurangnya informasi dalam tahapan rantai pasok memperbesar terjadinya
penyimpangan informasi. Contohnya, pengecer seperti Wal-Mart meningkatkan
jumlah pesanan tertentu. Jika perusahaan tidak menyadari perencanaan tersebut,
maka perusahaan dapat menafsirkan pesanan yang besar tersebut sebagai peningkatan
pesanan yang permanen. Sehingga perusahaan dan suplier akan memiliki banyak
persediaan tepat setelah Wal-Mart menyelesaikan peningkatan jumlah pesanan
tersebut. Kurangnya informasi antara pengecer dan produsen dapat menyebabkan naik
turunya pesanan perusahaan dengan besar.
Hambatan Operasionalerjadi dalam kegiatan penempatan dan pengisian
pesanan yang mengarah pada peningkatan variabilitas. Saat perusahaan memesan
ukuran lot dalam jumlah yang lebih banyak dibanding ukuran lot saat munculnya
permintaan, maka variabilitas pesanan meningkat. Akan tetapi, hal ini berakibat pada
tak menentunya aliran pesanan. Penyimpangan informasi meningkat jika penambahan
lead time terlalu lama. Pada saat salah satu rantai dari supply chain management ada
yang melakukan "permainan" yang mengakibatkan pabrik tidak mengetahui
permintaan pasar yang sebenarnya sehingga terjadi kekurangan atau kelebihan stock
di pasaran yang mengakibatkan kekacauan di downstream, atau ada salah satu mata
rantai yang melakukan penimbunan barang agar terjadi scarcity dan menimbulkan
kekacauan di mata rantai SCM, sehingga permintaan meningkat dari downstream.
Hambatan Harga muncul saat kebijakan harga untuk produk menyebabkan
meningkatnya varabilitas pesanan. Meningkatnya lot-size pesanan dalam rantai pasok
dan hasil dari besarnya lot meningkatkan bullwhip efek pada rantai pasok
Manufacture dan distributor biasanya membuat promosi secara periodikal,
sehingga membuat pembeli melakukan permintaan menjadi lebih banyak dari yang
sebenarnya dibutuhkan. Promosi semacam ini dapat membuat supply chain menjadi
terancam, ini dikarenakan pembeli akan memesan lebih banyak dari yang dibutuhkan
ketika sedang ada promosi dan ketika harga menjadi normal maka tidal ada pembelian
karena customer masih memiliki stock barang. Ini membuat peta permintaan tidak
menunjukkan pola yang sebenarnya.
 Manajerial Levers untuk Mencapai Koordinasi
Setelah mengidentifikasi hambatan-hambatan untuk koordinasi terdapat
tindakan seorang manager yang dapat membantu mengatasi kendala dan mencapai
koordinasi dalam rantai pasok. Tindakan managerial berikut meningkatkan total
keuntungan rantai pasok dan mengurangi gangguan informasi. Tindakan tersebut
meliputi :
 Menyelaraskan tujuan dan intensif
Manager dapat meningkatkan koordinasi dalam rantai pasok melalui penyelarasan
tujuan dan intensif sehingga setiap anggota dalam kegiatan rantai pasok bekerja untuk
memaksimalkan total keuntungan rantai pasok.
 Menyelaraskan tujuan di seluruh rantai pasok
Koordinasi membutuhkan setiap tahap dari rantai pasok untuk fokus pada kelebihan
rantai pasok atau total ukuran dari keseluruhan bukan hanya bagian individual
mereka. Di lihat dari beberapa pendekatanya, setiap rantai pasok
meninggalkan/menyisakan uang di meja. Suatu fokus dalam rantai pasok tidak
mungkin muncul sampai tindakan dan insentif di rantai pasok selaras/sesuia dengan
tujuan ini. Pembagian resiko melalui pendekatan seperti fleksibilitas kuantitas
menumbuhkan total kelebihan (surplus) rantai pasok ketika penumbuhan pembagian
untuk setiap bagian. Kunci untuk koordinasi adalah dengan mekanisme yang
memungkinkan pembentukan skenario yang saling menguntungkan dimana surplus
rantai pasok tumbuh bersama dengan keuntungan utuk semua tahap rantai pasok.
 Menyelaraskan insentif di seluruh fungsi
Satu kunci untuk keputusan koordinasi dalam sebuah perusahaan adalah memastikan
bahwa tujuan setiap fungsi digunakan untuk mengevaluasi sebuah keputusan sejalan
dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Semua keputusan fasilitas, transportasi,
dan persediaan harus dievaluasi berdasarkan efek/pengaruhnya terhadap keuntungan,
bukan total biaya, atau bahkan lebih parah, hanya biaya lokal. Bantuan ini
menghindari situasi seperti manager transportasi membuat keputusan bahwa biaya
transportasi terendah tetapi meningkatkan biaya keseluruhan rantai pasok.
 Penentuan harga untuk koordinasi
Sebuah perusahaan dapat menggunakan lot-size berdasar kuantitas diskon untuk
mencapai koordinasi pada komoditas produk jika perusahaan memiliki biaya tetap
besar yang terkait dengan tiap lot. Untuk produk sebuah perusahaan yang memiliki
 kekuatan pasar, seorang manager dapat menggunakan dua bagian tarif dan volum
diskon untuk membantu mencapai koordinasi . Dengan permintaan yang tidak pasti,
perusahaan dapat menggunakan pembelian kembali, pembagian pendapatan, dan
kontrak fleksibilitas kuantitas untuk mendorong pengecer agar menyediakan tingkat
ketersediaan produk yang memaksimalkan total keuntungan rantai pasok. Kontrak
pembelian kembali telah digunakan di industri penerbitan untuk meningkatkan total
keuntungan rantai pasok.
 Mengubah kekuatan penjualan insentif dari sell in ke sell through
Setiap perubahan yang mengurangi insentif tenaga penjual untuk menekan produk ke
pengecer untuk mengurangi bullwhip effect. Jika kekuatan penjualan intensif
didasarkan pada penjualan selama perputaran jangka, insentif untuk menekan produk
berkurang. Hal ini membantuan mengurangi pembelian langsung dan fluktuasi yang
mengakibatkan pesanan. Manager dapat juga menghubungkan insentif untuk
penjualan perorangan (karyawan) ke sell through melalui pengecer lebih cepat
daripada sell in ke pengecer. Tindakan ini menghilangkan setiap motivasi karyawan
penjualan yang mungkin perlu mendorong maju pembelian. Penghilangan dari
pembelian langsung membatu mengurangi fluktuasi dalam aliran pesanan.
 Meningkatkan keakuratan informasi
Manager dapat mencapai koordinasi melalui peningkatan ketersediaan keakuratan
informasi untuk tahap yang berbeda dalam rantai pasok.
 Pembagian poin data penjualan
Pembagian poin data penjualan dalam seluruh rantai pasok dapat membantu
mengurangi bullwhip effect. Penyebab utama untuk gangguan informasi adalah fakta
bahwa setiap tahap dari rantai pasok menggunakan pemesanan untuk meramalkan
permintaan di masa mendatang. Mengingat bahwa pesanan yang diterima oleh
tahapan berbeda yang bervariasi, ramalan pada tahap yang berbeda juga bervariasi.
Pada kenyataannya, hanya permintaan rantai pasok yang harus memuaskan pelanggan
akhir. Jika pengecer berbagi point data penjualan dengan tahap rantai pasok lainnya,
seluruh tahap rantai pasok dapat meramalkan permintaan kedepan berdasarkan
permintaan pelanggan. Berbagi point data penjualan membantu mengurangi gangguan
informasi karena setiap tahap sekarang respon terhadap perubahan yang sama pada
permintaan pelanggan. Pengamatan pembagian point data penjualan agregat yang
memadai untuk memperkecil gangguan informasi. Kita tidak selalu membutuhkan
 pembagian detail point data penjualan. Penggunaan sistem informasi yang sesuai
memfasilitasi pembagian dari beberapa data. Perusahaan dapat juga mengguanankan
internet untuk membagi data dengan pemasok.
 Penerapan kerjasama peramalan dan perencanaan
Suatu point data penjualan dibagi, tahap yang berbeda dari rantai pasok harus
bekerjasama meramalkan dan merencanakan jika koordinasi lengkap adalah yang
akan dicapai. Tanpa kerjasama perencanaan, pembagian point data penjualan tidak
menjamin koordinasi. Seorang pengecer mungkin telah mengamati permintaan yang
besar dalam bulan januari, karena itu melaksanakan sebuah promosi. Jika tidak ada
promosi yang direncanakan di Januari mendatang, peramalan pengecer akan berbeda
dari peramalan perusahaan walaupun jika keduanya memiliki point data penjualan
masa lalu. Perusahaan harus menyadari rencana promosi pengecer untuk mencapai
koordinasi. Kunci untuk memastikan keseluruhan rantai pasok adalah
mengoperasikan dengan peramalan pada umumnya. Untuk memfasilitasi tipe
koordinasi ini dalam lingkungan rantai pasok, asosiasi standar sukarela antar industri
perdagangan (VICS) telah menetapkan sebuah komite kerjasama perencanaan,
peramalan, dan pengisian kembali (CPFR) untuk mengidentifikasi praktek terbaik dan
merancang pedoman untuk kerjasama perencanaan dan peramalan. Praktek tersebut
diuraikan kemudian di bab selanjutnya.
 Merancang pengendalian tahap tunggal dari pengisian ulang
Perancangan sebuah rantai pasok dimana sebuah keputusan pengendalian tahap
tunggal dari pengisian ulang untuk seluruh rantai pasok dapat membantu mengurangi
gangguan informasi. Seperti yang telah disebutkan pada awal, sebuah kunci
menyebabkan gangguan informasi adalah kenyataan bahwa setiap tahap dari rantai
pasok menggunakan pesanan dari tahap sebelumnya sebagai sejarah permintaan.
Sebagai hasilnya, setiap tahap memandang perannya sebagai salah satu pemesanan
pengisian ditempatkan oleh tahap selanjutnya. Pada kenyataannya, kunci pengisian
kembali adalah pada pengecer, karena dimana pembelian pelanggan terakhir berada.
Ketika keputusan pengendalian tahap tunggal dari pengisian ulang untuk seluruh
rantai pasok, masalah dari berbagai peramalan adalah dihilangkan dan diikuti
koordiansi dalam rantai pasok. Untuk sebuah perusahaan seperti Dell yang menjual
secara langsung kepada pelanggan, pengendalian tunggal dari pengisian ulang adalah
otomatis karena tidak ada perantara antara perusahaan dan pelanggan. Perusahaan
 secara otomatis menjadi point tunggal untuk pengendalian pada keputusan pengisian
ulang. Ketika penjualan terjadi melalui pengecer, ada beberapa praktek industri
seperti program keberlanjutan pegisian ulang dan persediaan yang dikelola penjual
yang akan dijelaskan di bab selanjutnya.
 Meningkatkan kinerja operasional
 Manajer dapat membantu mengurangi penyimpangan informasi dengan peningkatan
kinerja operasional dan merancang penjatahan sesuai skema dalam kasus kekurangan.
Mengurangi waktu pesanan perlengkapan
Dengan mengurangi waktu pesanan perlengkapan, manajer dapat mengurangi
ketidakpastian permintaan selama lead. Pengurangan lead time sangat bermanfaat
bagi barang-barang musiman. Dengan demikian, pengurangan waktu pesanan
perlegkapan membantu mengurangi penyimpangan informasi dengan menurunkan
yang mendasari ketidakpastian permintaan. Hal-hal yang dapat dilakukan manajer
untuk mengurangi lead time :
- Memesan secara elektronik, baik melalui e-commerce di internet atau melalui
Electronic Data Interchange (EDI)
-Peningkatan fleksibilitas dan manufaktur selular pada pabrik tanaman
- ASNs yang terkait dengan penerimaan
- Cross-docking dapat terkait dengan perpindahan produk antara tahapan dalam rantai
pasokan

 Mengurangi lot-size
Manajer dapat mengurangi penyimpangan informasi dengan menerapkan perbaikan
operasional yang mengurangi ukuran lot. Pengurangan dari ukuran lot mengurangi
fluktuasi yang dapat terakumulasi dari setiap tahap supply chain, sehingga
mengurangi penyimpangan. Untuk mengurangi ukuran lot, manajer harus mengambil
tindakan yang membantu mengurangi biaya tetap yang berhubungan dengan
pemesanan, transportasi dan penerimaan setiap lot. Wal-mart dan Seven-Eleven
jepang telah sangat berhasil dalam mengurangi waktu pemesanan perlengkapan
dengan menggabungkan pengiriman di banyak produk dan supplier.
 Penjatahan Berdasarkan Kecepatan Penjualan Dan Berbagi Informasi Untuk
Membatasi Gaming
 Untuk mengurangi penyimpangan informasi manajer bisa mendesain skema
penjatahan yang mencegah retailer yang secara palsu memompa pesanan mereka
dalam kasus kekurangan. Satu pendekatan, disebut sebagai turn-and-earn, adalah
untuk mengalokasikan pasokan yang tersedia berdasarkan penjualan ritek pada masa
lalu bukan pesanan pengecer pada saat ini. Mengikat alokasi dana untuk penjualan
masa lalu menghilangkan segala insentif pengecer yang mungkin untuk
mengembangkan pesanan.
 Merancang Strategi Untuk Menstabilkan Harga Perintah
Manajer dapat mengurangi penyimpangan informasi dengan merancang strategi harga
yang mendorong pengecer untuk memesan di lot yang lebih kecil dan mengurangi
forward buying.
 Pengubahan dari lot size-based ke volume-based pada kuantitas diskon
Akibat dri lot size-based kuantitas diskon, retailer meningkatkan ukuran lotnya untuk
mengambil keuntungan penuh dari diskon. Volume-based kuantitas diskon
menawarkan menghapus insentif untuk meningkatkan ukuran dari tiap lot karena
volume-based diskon mempertimbangkan jumlah pembelian selama periode tertentu
dibandingkan pembelian pada tiap lot. Volume base kuantitas diskon mengakibatkan
banyak ukuran, lebih kecil sehingga mengurangi rangka kelayakan viability dalam
rantai pasokan. Hasil volume-based kuantitas diskon pada lot yang lebih kecil,
mengurangi variabilitas pemesanan pada rantai pasok.
 Menstabilkan harga
Manajer dapat meredam efek bullwhip dengan menghilangkan promosi dan pengisian
sebuah EDLP. Penghapusan promosi menghilangkan forward buying oleh retailer dan
mengakibatkan pesanan yang sesuai dengan permintaan pelanggan. P&G, Campbell
Soup, dan beberapa produsen lain telah menerapkan EDLP untuk meredam efek
bullwhip.
 Membangun strategi kemitraan dan kepercayaan
Manajer dapat dengan mudah untuk menggunakan levers untuk mencapai koordinasi
jika kepercayaan dan kemitraan strategis dibangun dalam rantai pasokan. Berbagi dari
informasi yang akurat yang dipercaya oleh setiap tahapan mengakibatkan kecocokan
yang lebih baik antara pasokan dan permintaan di seluruh rantai pasokan tersebut dan
biaya lebih rendah. sebuah hubungan yang baik juga cenderung untuk menurunkan
biaya transaksi tiap tahap rantai pasol. Misalnya, rantai pasokan pemasok dapat
 menghilangkan peramalan usaha jika percaya pesanan dan peramalan informasi yang
diterima dari retailer.
 Kolaboratif perencanaannya , membuat prakiraan , dan pengisian (CPFR)
Voluntary Interindustry Commerce Standards Association (VICS) telah menetapkan
CPFR sebagai "sebuah praktek bisnis kombinasi inteligensi dari beragam mitra dalam
perencanaan dan pemenuhan permintaan konsumen." menurut VICS, sejak tahun
1998, " lebih dari 300 perusahaan telah menerapkan proses." Penting untuk
memahami bahwa keberhasilan CPFR hanya dapat dibangun di sebuah foundation di
mana kedua pihak telah disinkronkan data mereka dan standar yang ditetapkan untuk
bertukar informasi. Penjual dan pembeli mungkin bekerja sama dalam sebuah rantai
pasokan bersama salah satu atau semua kegiatan rantai pasok dibawah ini :
1 . Strategi dan perencanaan
2. Manajemen permintaan dan pasokan
3 . Eksekusi
4. Analisis
Aspek mendasar dari kesuksesan kolaborasi adalah identifikasi dan resolusi
exceptions. Exeptions merujuk kepada sebuah kesenjangan antara ramalan yang
dibuat oleh dua pihak atau beberapa metrik kinerja yang jatuh atau kemungkinan
besar akan jatuh di luar batasan yang dapat diterima. Metrik ini mungkin termasuk
persediaan yang melebihi target atau ketersediaan produk yang jauh di bawah target.
Salah satu kesuksesan CPFR ini dilakuakan oleh Henkel, sebuah manufaktur
detergent dari Jerman, dan Eroski, retailer makanan di Spanyol. Sebelum CPFR,
Eroski melihat seringnya stockouts dari produk Henkel, terutama saat promosi. Di
permulaan dari CPFR pada desember tahun 1999, 70 persen dari peramalan penjualan
memiliki rata-rata error 50 persen dan hanya 5 persen yang memiliki kesalahan lebih
dari 20 percent. Dalam 4 bulan dari pelaksanaan CPFR, 70 persen dari peramalan
penjualan memiliki error di bawah 20 persen dan hanya 5 persen yang memiliki eror
di atas 50 persen. CPFR menghasilkan 98 persen customer service level dan rata-rata
inventarisasi hanya lima hari.
 Kolaborasi acara ritel
Di berbagai lingkungan ritel, seperti supermarket, sebuah acara promosi dan acara
ritel lainnya mempunyai dampak penting terhadap permintaan. Stockouts, kelebihan
persediaan dan biaya logistik yang tidak terduga selama peristiwa ini mempengaruhi
kinerja keuangan untuk retailer tersebut dan manufaktur. Diatur sedemikian rupa
sehingga kolaborasi antara retailer dan supplier untuk perencanaan, peramalan, dan
pengisian promosi sangatlah efektif.

Efek pada Kinerja dari Kurangnya Koordinasi

Kurangnya koordinasi menyebabkan penyimpangan informasi dalam rantai
pasok. Dampak dari kurangnya koordianasi dalam rantai pasok berpengaruh
terhadap :
Manufacturing cost : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya manufacture dalam
rantai pasok. Sebagai akibat dari bullwhip effect, P&G dan suppliernya harus
memenuhi aliran permintaan lebih banyak dari permintaan konsumen.
Inventory cost : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya persediaan dalam rantai
pasok. Untuk mengatasi variabilitas permintaan, pada perusahaan P&G harus
menyimpan persediaan yang lebih besar dari yang diperlukan dalam rantai pasok. Hal
ini berakibat pada meningkatnya inventory cost.
Replenishment lead time : kurangnya koordinasi meningkatkan lead time.
Peningkatan variabilitas sebagai sebuah hasil dari bull whip effect yang membuat
penjadwalan pada P&G dan pemasok pabrik jauh lebih untuk dibandingkan tingkat
permintaannya.
Transportation cost : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya transportasi dalam
rantai pasok. Kebutuhan transportasi dari waktu ke waktu pada P&G dan pemasoknya
yang berkorelasi untuk memenuhi pesanan. Sehingga, bull whip menyebabkan
kebutuhan transportasi berfluktuasi secara signifikan dari waktu ke waktu. Hal ini
menimbulkan biaya transportasi yang meningkat karena kelebihan kapasitas
transportasi perlu diperhatikan untuk menutupi periode permintaan tinggi.
Labor cost for shipping and receiving (biaya tenaga kerja untuk pengiriman dan
penerimaan) : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya tenaga kerja hubungannya
dengan pengiriman dan penerimaan dalam rantai pasok. Persyaratan tenaga kerja
untuk pengiriman pada P&G dan pemasoknya berfluktuasi dengan pesanan fluktuasi
serupa terjadi untuk kebutuhan tenaga kerja dalam menerima dari distributor maupun
pengecer. Berbagai tahap memiliki pilihan yaitu antara kelebihan kapasitas pekerja
atau berbagai macam kapasitas pekerja dalam menanggapi fluktuasi pesanan.
Level of product availability (tingkat ketersediaan produk) : kurangnya
koordinasi menyebabkan kerugian pada ketersediaan produk dan hasil dalam
stockouts lebih dalam rantai pasok. Fluktuasi besar dalam pesanan membuat lebih
sulit bagi P&G untuk menyediakan semua pesanan distributor dan pengecer tepat
waktu. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa pengecer akan kehabisan stok,
sehingga kehilangan penjualan pada rantai pasok.
Relationship across the supply chain (hubungan dalam seluruh rantai pasok) :
kurangnya koordinasi memiliki dampak negatif terhadap kinerja pada setiap tahap dan
dengan demikian menyebabkan kerugian hubungan dalam rantai pasok. Terdapat
kecenderungan untuk menyalahkan tahap lain dari rantai pasok karena setiap tahap
dirasa sebisa mungkin telah melakukan yang terbaik.