MAKALAH MANAJEMEN LINTAS BUDAYA

NEGOSIASI DAN KEMITRAAN GLOBAL

Dosen Pengampu : Dr. Nurul Asfiyah, M.M

Disusun oleh Kelompok 9 :

Luana Auliya Rasmiko (201810160311391)

Durrotul Lailiya (201810160311405)

Siti Nur Aisyah (201810160311418)

Nabila Wening Kiasatina (201810160311423)

Wulan Handayani (201810160311432)

Dwi Rima Damayanti (201810160311437)

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2021
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb.

Segala Puji Syukur kita panjatkan kehadirat Allah STW yang telah melimpahkan rahmat
dan berkah-Nya sehingga kami dari kelompok 9 dapat menyelesaikan tugas makalah terkait
Manajemen Lintas Budaya ini.

Tugas ini kami buat sebagaimana untuk memenuhi syarat dalam penilaian mata kuliah
Manajemen Lintas Budaya yang berada dibawah bimbingan Ibu Nurul Asfiyah selaku dosen
mata kuliah dan juga menambah wawasan bagi penyusun dan juga teman-teman pembaca. Kami
berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca guna memahami materi Negosiasi dan
Kemitraan Global yang topiknya kami bahas didalam makalah.

Penyusun menyadari bahwa makalah ini masih banyak sekali kekurangan dalam segi
bahasa, dan susunan kalimat. Untuk itu, penyusun mengharapkan kritik serta saran kepada
pembaca untuk memberikan kritik dan saran agar penyusun dapat memperbaiki makalah
penyusun yang akan datang. Apabila dalam penulisan makalah ini terdapat kesalahan penyusun
mohon maaf sebesar-besarnya.

Wassalamualaikum Wr.Wb

Malang, 25 Mei 2021

Penulis
DAFTAR ISI
 BAB I

PENDAHULUAN

Memulai dan membangun kemitraan global bisa menjadi usaha yang berbahaya.
Taruhannya seringkali sangat tinggi, baik untuk perusahaan maupun negosiator. Masalah sering
kali dimulai setelah negosiasi dimulai, dengan masing-masing pihak mencoba mendapatkan
keuntungan dengan mengorbankan pihak lain . Untuk menggambarkan hal ini, pertimbangkan
kasus negosiasi yang gagal. Sementara General Electric telah lama mendominasi pasar untuk
pasokan listrik dasar, persaingan baru-baru ini dari Asia dan Eropa mulai mengikis pangsa
pasarnya secara serius, dan perusahaan tersebut bertekad untuk memantapkan dirinya kembali di
pasar global yang menguntungkan ini. Di pasar Asia-nya, General Electric memiliki kemitraan
jangka panjang dengan Fuji Electric Corporation Jepang, tetapi aliansi ini gagal membuahkan
hasil yang diinginkan General Electric. Jeff Depew, seorang calon manajer muda di General
Electric, diberi tugas untuk meletakkan dasar untuk mewujudkannya. Karena fasih berbahasa
Jepang, dia dikirim ke Jepang dengan instruksi untuk membina hubungan baru dengan
Mitsubishi Electric, salah satu produsen peralatan listrik utama Jepang dan kemungkinan mitra
untuk strategi baru General Electric.

Telah dijelaskan kepadanya oleh atasannya bahwa keberhasilan dalam penugasan ini
akan memposisikannya dengan baik untuk kemajuan karir yang berkelanjutan ketika ia kembali
ke AS.
Seperti yang diceritakan Depew, setibanya di Tokyo, ia memulai upaya yang diatur dengan
cermat untuk memelihara hubungan dengan rekan-rekannya di Mitsubishi dan seiring waktu, ia
mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dari mereka. Dia menyia-nyiakan sedikit waktu untuk
negosiasi yang menyenangkan dan lebih suka bekerja dengan orang-orang yang berpikir sebesar
dia. Kemitraan ini akan melambungkan mereka ke posisi dominasi di pasar global, dengan
penjualan tahunan gabungan sebesar US $ 3,5 miliar. Perusahaan gabungan tersebut akan
menjadi pemimpin dunia dalam enam dari delapan lini produknya dan akan memungkinkan
General Electric untuk menjalin hubungan kerja dengan konglomerat Jepang terkemuka.

Setelah berdiskusi panjang lebar dan menjanjikan dengan Mitsubishi, akhirnya Depew
siap mengundang CEO General Electric datang ke Jepang untuk bertemu Moriya Shiki, counter
part Welch di Mitsubishi. Kunjungan akan menjadi pertemuan berkenalan singkat untuk
menunjukkan komitmen General Electric pada proyek dan mulai membangun hubungan kerja
antara kedua CEO. Welch jelas senang dengan prospeknya. Pertemuan dijadwalkan keesokan
paginya dengan Mitsubishi. Dalam pertemuan awal ini, diskusi khusus tentang bisnis dihindari
dengan sungguh-sungguh. Ketika Jack Welch dan rekan-rekannya tiba di gedung Mitsubishi
untuk pertemuan yang dijadwalkan, dia sangat siap dan antusias. Saat mereka bertukar kartu
nama, kedua eksekutif itu memulai dengan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya bersama
dengan ekspresi kekaguman. Usaha tersebut akan menjadi kekuatan yang kuat di pasar, yang
akan memungkinkan Mitsubishi dan General Electric untuk mengalahkan persaingan. Shiki
mengangguk pelan sementara Welch melanjutkan dengan menunjukkan bahwa di masa lalu,
General Electric telah mencoba melakukan kesepakatan dengan perusahaan besar Jepang
lainnya, tetapi selalu mengalami masalah.

Kemudian dia mengejutkan semua orang dengan menyarankan bahwa kedua perusahaan
harus menyetujui kesepakatan saat itu juga. Dia duduk dengan tenang tapi gugup. Sangat tidak
pantas untuk mendesak komitmen segera ketika bernegosiasi dengan Jepang – terutama ketika
Mitsubishi telah menyetujui jadwal lima bulan yang diusulkan General Electric untuk penutupan
kesepakatan. Setelah lama terdiam, Shiki menegaskan kembali keinginannya untuk melanjutkan
rencananya - sebuah indikasi halus namun signifikan tentang betapa perusahaannya sangat ingin
menyelesaikan perjanjian tersebut. Kedua belah pihak memahami dengan baik, meskipun tidak
dibahas, bahwa Mitsubishi Electric berusaha melepaskan diri dari perjanjian lama dengan
saingan General Electric Westinghouse. Mitsubishi sadar bahwa Westinghouse diam-diam
bersiap untuk meninggalkan bisnisnya di Jepang, dan Shiki membutuhkan mitra AS baru yang
dapat dia andalkan di masa mendatang. General Electric cocok dengan tujuannya dengan
sempurna.

Namun, etiket Jepang mengharuskan Mitsubishi memberi tahu Westinghouse tentang

niatnya untuk berganti mitra sebelum menandatangani perjanjian resmi dengan General Electric.
Shiki mencoba tanpa hasil untuk menjelaskan sifat hubungan tersebut, tetapi Welch
menyimpulkan bahwa rekannya mencoba untuk mempermainkannya melawan Westinghouse.
Dengan itu, pertemuan itu bubar dan Welch serta rekan-rekannya kembali ke hotel mereka. Dia
yakin bahwa keengganan Shiki untuk segera menyetujui lamaran tersebut berarti dia tidak serius
tentang hal itu. Welch kembali ke New York dan Depew diberi tugas untuk memajukan segala
sesuatunya. Namun, beberapa minggu kemudian, Depew menerima telepon dari atasannya di
New York yang memberitahunya bahwa Welch bersandar untuk tidak menandatangani
perjanjian tersebut.

Satu-satunya cara untuk menyelamatkan kesepakatan sekarang adalah agar Shiki menulis
surat permintaan maaf pribadi kepada Welch di mana dia menyatakan dengan tegas bahwa dia
akan menyetujui proposal tersebut. Depew dengan patuh mendekati Mitsubishi dengan
pesanannya. Setelah beberapa negosiasi, tampaknya Mitsubishi hampir memenuhi permintaan
Welch ketika Depew menerima telepon lagi dari bosnya yang memberitahukan dia untuk
memutuskan semua negosiasi dengan Mitsubishi. Bosnya menjelaskan bahwa General Electric
telah memutuskan untuk mengambil pendekatan yang berbeda di kawasan Asia/Pasifik, lebih
berfokus pada penjualan daripada pengembangan bisnis.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Mencari Penyebab Umum

Pertanyaannya di sini adalah: Apa yang salah dan mengapa? Apakah satu pihak atau kedua
belah pihak melakukan kesalahan yang menyebabkan kegagalan kemitraan yang berpotensi
saling menguntungkan? Apakah mereka akan mengenali kesalahan ini sebagai kesalahan? Atau
apakah kemitraan ini merupakan ide yang tidak akan terjadi dan tidak ada pihak yang dapat
berbuat banyak tentang masalah tersebut? Satu cara untuk mencari jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan ini adalah dengan memeriksa dari sudut pandang negosiasi lintas budaya: tujuan,
strategi, taktik, dan, yang terpenting kesalahan.

Satu pelajaran dari contoh eksekutif General Electric dan Mitsubishi di atas adalah bahwa
orang cenderung mendengar apa yang ingin mereka dengar, dan tidak ada pepatah ini yang lebih
akurat daripada saat berkomunikasi lintas batas. Kerangka acuan orang-orang dan situasi
individu dan bahkan pandangan dunia mereka, semuanya dapat berfungsi untuk memfilter
penerimaan pesan dengan menyaring masuk/keluar apa yang kemungkinan besar akan
diperhatikan oleh penerima dan dengan melampirkan makna pada bagaimana pesan
diinterpretasikan.

Meskipun masalah yang dihadapi antara General Electric dan Mitsubishi Electric mungkin
tampak ekstrem, pada kenyataannya, masalah ini cukup umum terjadi di lingkungan bisnis yang
kompleks saat ini. Kemitraan yang menjanjikan gagal dimulai karena konflik dan
kesalahpahaman selama proses negosiasi. Yang lainnya menggelepar tak lama setelah tinta pada
kontrak mengering, lagi-lagi karena konflik dan kesalahpahaman serta janji antara mitra yang
tidak tersampaikan.

1. Manfaat Kemitraan Global

 Mempromosikan pertumbuhan dan perkembangan, seperti ketika perusahaan ingin
melayani pasar baru atau mencapai skala ekonomi dalam operasi.
 Akuisisi aplikasi pasar teknologi baru. Termasuk transfer teknologi atau berbagi biaya
dan pengeluaran R&D.
 Menanggapi kebijakan atau pembatasan pemerintah. Termasuk upaya untuk menghindari
tarif atau kuota atau memenuhi undang-undang pempribumian di beberapa negara. Lalu
juga dapat membantu melindungi perusahaan dari ancaman nasionalisasi oleh negara
yang bermusuhan.
 Manfaatkan nilai tukar antar negara. Hal ini, memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi biaya melakukan bisnis di luar negeri dan mengurangi dampak kebijakan
repatriasi pemerintah terhadap keuntungan yang dihasilkan dari operasi lokal.
 Merespon perubahan lingkungan ekonomi, termasuk tetap berada di depan inflasi atau
mendapatkan akses yang lebih baik ke permodalan.
 Mengurangi biaya operasi dan/atau meningkatkan produktivitas melalui biaya tenaga
kerja yang lebih rendah, pembatasan kebijakan tenaga kerja yang lebih sedikit, dan akses
ke tenaga kerja terampil.
 Lebih dekat dengan klien baru. Misalnya, ketika sebuah perusahaan menerima kontrak
untuk menyediakan pasokan atau layanan ke perusahaan lain (misalnya, memasok suku
cadang perakitan atau perangkat lunak perusahaan), memiliki pusat layanan lokal tepat di
sebelah produsen utama dapat membantu memberikan layanan yang lebih baik dan
dengan demikian membangun kepercayaan dan mudah-mudahan bisnis masa depan.
 Diversifikasi operasi dan pasar di wilayah lain di dunia di mana perusahaan berada.
 Membuka peluang untuk meningkatkan integrasi vertikal atau untuk menyederhanakan
atau memperkuat rantai pasokan.
2. Tantangan Kemitraan Global
Masalah penting pertama dalam kemitraan ini adalah bahasa. Kedua mitra harus
mengandalkan bahasa Inggris karena hanya sedikit mitra Jepang yang dapat berbicara
bahasa Spanyol dan tidak satu pun dari mitra Spanyol bisa berbicara bahasa Jepang.
Orang Jepang menjadi frustrasi karena mereka tidak dapat mengungkapkan perasaan
mereka yang sebenarnya dalam bahasa Inggris, sementara orang Spanyol sama-sama
frustrasi. Tidak ada pihak yang mudah membangun hubungan, dan banyak
kesalahpahaman muncul. Tingkat stres meningkat di kedua sisi.
B. Budaya dan Negosiasi : Model
DILANJUT HALAMAN LAIL
C. Proses Negosiasi : Strategi, Konsesi dan Kontrak
 DILANJUT HALAMAN LAIL
1. Kompetitif VS Strategi Solusi Masalah
DILANJUT HALAMAN LAIL
(HALAMAN 332)Perjanjian tersebut sering kali menuntut balas, seperti mengingkari bagian-
bagian kontrak di kemudian hari atau mengganti bahan berkualitas rendah dalam pesanan
produksi.
Sebaliknya, negosiasi pemecahan masalah dimulai dengan prinsip dasar bahwa
negosiator harus memisahkan posisi dari kepentingan. Alih-alih mempertahankan posisi
perusahaan sebagai tujuan utama dalam proses negosiasi, negosiator pemecahan masalah
memulai dengan mencari landasan yang saling memuaskan yang bermanfaat bagi kepentingan
kedua belah pihak. Trik kotor dihindari karena meracuni perkembangan hubungan jangka
panjang yang saling menguntungkan. Informasi obyektif lebih disukai sedapat mungkin sebagai
dasar untuk diskusi dan upaya pemecahan masalah, daripada promosi penjualan atau hiperbola
yang tidak realistis. Seringkali, negosiasi pemecahan masalah memfasilitasi identifikasi cara-cara
baru yang kreatif untuk memberikan kepada kedua belah pihak apa yang ingin mereka capai.
Dan bahkan ketika solusi yang saling menguntungkan tidak ditemukan, kedua belah pihak
meninggalkan meja dengan keyakinan bahwa upaya tulus telah dilakukan di kedua sisi meja. Hal
ini membuka kemungkinan untuk kembali ke meja perundingan di masa depan ketika peluang
lain muncul dengan sendirinya.
Ada tiga hal penting yang perlu diingat mengenai pilihan antara menggunakan strategi
tawar-menawar yang kompetitif atau pemecahan masalah. Pertama, sangat mudah dalam
negosiasi lintas budaya untuk salah membaca maksud pihak lain. Oleh karena itu, pemahaman
rinci tentang latar belakang budaya lawan menjadi penting dalam menentukan apakah dia
menyatakan posisi yang sangat tidak fleksibel atau menawarkan kesempatan sejati untuk
mencapai kesepakatan. Inilah sebabnya mengapa banyak negosiator internasional yang sukses
selalu memiliki penasihat di pihak mereka yang sangat akrab dengan budaya dan tradisi pihak
lain. Kedua, budaya terkadang mempengaruhi negosiator untuk memilih satu pendekatan di atas
yang lain. Misalnya, pengamat mencatat bahwa beberapa manajer AS percaya pasti ada
pemenang dan pecundang, sementara banyak manajer Jepang lebih memilih pendekatan
pemecahan masalah. Penawar yang cerdas memahami hal ini dan menyesuaikan strateginya.
Akhirnya, jika memungkinkan, sebagian besar ahli negosiasi internasional merekomendasikan
pendekatan pemecahan masalah, karena cenderung mengarah pada solusi dan hubungan jangka
panjang yang lebih baik. Ini terutama benar dalam menegosiasikan kemitraan global. Menang
sekarang bisa berarti kerugian besar nantinya. Penting untuk diingat bahwa kegagalan kemitraan
lebih mahal daripada konsesi kecil yang diberikan selama proses negosiasi.
2. Penukaran Informasi dan Penawaran Awal
Tampilan 10.3 mengilustrasikan bagaimana budaya dapat mempengaruhi isu
spesifik dari berbagi informasi dan membuat penawaran pertama. Artinya, manajer di
beberapa budaya mencari detail teknis yang tampaknya tidak ada habisnya tentang
produk atau layanan yang sedang dibahas, sementara
Tampilan 10.3 Pertukaran informasi dan penawaran awal oleh budaya
Budaya Pertukaran Informasi Penawaran Awal
Permintaan ekstensif untuk detail proposal dan
0–20% di bawah hasil akhir
Asia Timur informasi teknis. Asumsi bahwa semua detail proposal
yang diinginkan.
harus dibahas sebelum kesepakatan dapat dicapai.
Lebih fokus pada informasi tentang hubungan dan lebih
sedikit pada detail teknis proposal. Diskusi pendahuluan 20–40% di bawah hasil akhir
Orang Amerika Latin
berfokus pada mengapa kita harus berbisnis bersama, yang diinginkan.
bukan bagaimana kita harus melakukannya.
Lebih fokus pada informasi tentang hubungan dan lebih
sedikit pada detail teknis proposal. Diskusi pendahuluan 20–50% di bawah hasil akhir
Orang Timur Tengah
berfokus pada mengapa kita harus berbisnis bersama, yang diinginkan.
bukan bagaimana kita harus melakukannya.
Informasi diberikan secara langsung dan singkat,
seringkali melalui presentasi multimedia. Asumsi bahwa 5–10% di bawah hasil akhir
Amerika Utara
pada prinsipnya kesepakatan dapat dicapai, detailnya yang diinginkan.
dapat diselesaikan kemudian.
Permintaan ekstensif untuk detail proposal dan 50–60% di bawah hasil akhir
Rusia informasi teknis. Asumsi bahwa semua detail proposal yang diinginkan.
harus dibahas sebelum kesepakatan dapat dicapai.

manajer di budaya lain sering mengabaikan sebagian besar detail produk dan terus
fokus pada pembangunan hubungan. Bagaimanapun, pada suatu titik dalam
prosesnya, masing-masing pihak akan membuat penawaran pertamanya, posisi tawar
awal mereka. Dalam beberapa budaya (misalnya, Rusia, Arab Saudi), tawaran
 pertama seringkali sama sekali tidak realistis, sedangkan di budaya lain (misalnya,
Jepang, Korea) tawaran tersebut sering kali mendekati posisi tawar terakhir.
Penawaran pertama ini memulai proses negosiasi yang, semoga, akan berujung pada
kesepakatan akhir.
3. Perundingan dan Konsesi
Tujuan akhir dari negosiasi adalah untuk mencapai kontrak yang disepakati
bersama yang mengikat secara hukum di kedua negara. Untuk mencapai ini, konsesi
harus dibuat. Yang menarik di sini adalah bahwa budaya terkadang dapat
memengaruhi cara penetapan konsesi ini. Di Amerika Utara, misalnya, perusahaan
sering menggunakan apa yang disebut pendekatan sekuensial untuk pembuatan
konsesi. Artinya, mereka lebih suka melalui item kontrak yang diusulkan demi item
dan mendapatkan persetujuan untuk setiap item saat mereka melalui kontrak yang
diusulkan secara berurutan.
Sebaliknya, dan populer di sebagian besar Asia, adalah pendekatan holistik dalam
pembuatan konsesi. Di sini, kedua pihak menyelesaikan seluruh kesepakatan yang
diusulkan tetapi tidak menyetujui apa pun sampai mereka menyelesaikan peninjauan.
Mereka kemudian membahas kontrak secara keseluruhan dan membuat proposal
akhir dan proposal tandingan yang bertujuan untuk mencapai kesepakatan yang
lengkap. Pendekatan holistik sering membingungkan negosiator pemula Amerika
Utara ketika mereka mengetahui bahwa poin yang mereka pikir telah disetujui
muncul kembali untuk dibahas kemudian oleh rekan-rekan Asia mereka.
Tampilan 10.4 Strategi Perundingan yang Berurutan dan Holistik

. . . item demi item,

Kedua belah pihak
Sekuensial Tawar mendapatkan
bekerja melalui . . . saat negosiasi
persetujuan pada
Menawar: kontrak proposal. . .
setiap item. . . [item
berlanjut. [item 3]
[barang 1]
2]

Perundingan holistik: Kedua belah pihak menegosiasikan seluruh kontrak secara

keseluruhan, bergerak maju mundur di seluruh item sampai mereka benar-benar puas
dengan seluruh dokumen. [item 1–3]

4. Perjanjian dan Kontrak Akhir

 Jika negara-negara sering kali melakukan pendekatan pada strategi negosiasi
dengan cara yang berbeda, tidak mengherankan jika aspek lain dalam membangun
dan mengelola kemitraan juga bisa sangat berbeda. Pertimbangkan kontrak. Di
sebagian besar negara Barat, kontrak - terutama kontrak tertulis - merupakan alat
perusahaan yang paling efektif melawan ketidakpastian dan risiko. Hal ini tidak
mengherankan mengingat sebagian besar orientasi monokromik negara-negara
tersebut, di mana isi pesan seringkali jauh lebih penting daripada konteks pesan.
Setiap kamus di dunia memberikan definisi yang kurang lebih sama tentang kontrak:
kesepakatan antara dua pihak atau lebih yang menetapkan aturan yang mengatur
transaksi bisnis mereka. Kontrak biasanya menguraikan tingkat investasi, bidang
tanggung jawab dan akuntabilitas, data biaya jika sesuai, kendali atas teknologi milik
sendiri, dan prosedur untuk berbagi keuntungan (dan kerugian) perusahaan. Dengan
demikian, sebagian besar manajer dari sebagian besar negara percaya bahwa kontrak
tertulis jauh lebih unggul daripada jabat tangan pepatah di antara orang-orang
terhormat. Atau, seperti yang diamati oleh pendiri MGM legendaris Louis B. Mayer
sejak lama tentang negosiasi dengan aktor layar, "Jabat tangan hanya sebagus kertas
yang tertulis di atasnya."
 Saling Percaya dan Forum Belanja
Meskipun demikian, di banyak wilayah di dunia, sebagian besar bisnis
dilakukan atas dasar hubungan pribadi dan rasa saling percaya, seperti dalam
kasus guānxi. Di wilayah ini, calon mitra sering melihat kontrak tertulis sebagai
tanda ketidakpercayaan; kontrak tidak diperlukan di antara teman tepercaya.
Perbedaan lintas budaya ini jelas sering menimbulkan dilema bagi para manajer
global. Apa yang mereka lakukan ketika mencoba mengembangkan hubungan
bisnis yang aman di negara-negara di mana sekuritas tertulis tidak lazim?
Sekali lagi, seberapa besar Anda bisa mempercayai jabat tangan? Secara
teori, kontrak adalah instrumen yang mengikat secara hukum yang menjamin
semua pihak dalam kontrak apa yang akan terjadi dan kapan (misalnya, berapa
biaya setiap item atau produk, kapan bahan akan dikirim, biaya transfer teknologi,
dll.). Juga, dalam teori, hukuman tertentu ditetapkan untuk ketidakpatuhan
terhadap kontrak (misalnya, sanksi finansial untuk pembayaran yang terlambat,
hukuman pidana untuk penipuan atau pencurian, dll.). Negosiator yang baik mahir
menangkap esensi, serta detail, kontak dalam tulisan yang dapat dimengerti
dengan jelas. Selain itu, negosiator berpengalaman biasanya menggunakan
pengacara khusus untuk memastikan bahwa kontrak konsisten secara internal
(yaitu, tidak ada klausul yang tidak jelas atau bertentangan dalam kontrak) dan
mematuhi hukum lokal dan internasional. Mereka juga akan sering memiliki
kontrak yang diterjemahkan ke dalam semua bahasa pihak yang terlibat sehingga
rincian dan ketentuannya jelas bagi semua orang.
Sayangnya manajer yang paling berpengalaman juga tahu bahwa ada
perbedaan tajam antara apa yang dikatakan kontrak dan apa arti sebenarnya.
Terkadang, pemerintah daerah akan menolak untuk melaksanakan kontrak karena
berbagai alasan atau akan mendukung mitra lokal untuk mencapai kesepakatan.
Dua pelajaran penting tampaknya mengikuti dari pengalaman ini.
Pertama, ada kebutuhan kritis bagi semua pihak dalam kontrak untuk
mempercayai integritas pribadi dan niat perusahaan satu sama lain. Di sinilah
praktik berbasis budaya seperti guānxi berperan. Kontrak tertulis antara orang
asing mewakili konflik yang menunggu untuk terjadi di sebagian besar dunia.
Inilah sebabnya mengapa negosiator global yang sukses menginvestasikan begitu
banyak waktu untuk mengenal mitra mereka dan memelihara hubungan ini setelah
kontrak ditandatangani dan dilaksanakan. Karenanya pentingnya berbisnis dengan
mitra jangka panjang dan tepercaya tidak boleh dianggap remeh.
Pelajaran penting kedua menyangkut di mana dan bagaimana perselisihan
kontrak diselesaikan. Hal ini menimbulkan masalah forum belanja. Forum belanja
berurusan dengan di mana sengketa kontrak diputuskan. Misalnya, jika kontrak
antara perusahaan Vietnam dan Perancis sedang diperselisihkan, kebijaksanaan
konvensional menunjukkan bahwa mitra Vietnam kemungkinan akan menerima
sidang yang lebih menguntungkan jika perselisihan diselesaikan di Vietnam,
sementara mitra Perancis mungkin merasakan hal yang sama tentangnya atau
peluangnya di Prancis. Karena potensi konflik ini, banyak kontrak yang sekarang
menetapkan di mana dan bagaimana perselisihan akan diselesaikan, termasuk
ketentuan yang membutuhkan pengawasan pihak ketiga. Dalam kasus seperti itu,
 mitra Vietnam dan Prancis kami dapat menetapkan sebelumnya bahwa konflik
akan diselesaikan melalui arbitrase yang mengikat oleh arbiter hukum yang
berlokasi di Swiss.
Tampilan 10.5 Kontrakdan doktrin tentang keadaan yang berubah
Kontrak tipikal berdasarkan doktrin keadaan tetap Kontrak tipikal berdasarkan doktrin keadaan yang berubah
Hubungan pribadi umumnya mengikuti dari kontrak. Kontrak biasanya mengikuti dari hubungan pribadi.
Kontrak biasanya meringkas rincian umum dari kesepakatan
Kontrak meringkas rincian spesifik dari perjanjian yang
yang mencerminkan keadaan saat ini dan yang dapat
mengikat yang biasanya tidak akan berubah selama
berkembang atau berubah dari waktu ke waktu tergantung pada
jangka waktunya, terlepas dari keadaan yang berubah.
keadaan yang berubah.
Panjang, detail, legalistik. Pendek, kurang detail, kurang legalistik.
Kontrak didukung sebagian besar oleh pengadilan dan Kontrak sebagian besar didukung oleh integritas pribadi dan
sistem peradilan. hubungan mitra.
 Doktrin tentang Keadaan yang Berubah
Salah satu alasan utama perselisihan kontrak di seluruh dunia adalah
variasi budaya dalam arti kontrak. Bagi banyak orang Barat (misalnya, Inggris,
Australia, Jerman, Kanada, AS), kontrak adalah dokumen hukum yang
menjelaskan kewajiban semua pihak. Ini adalah puncak dari proses negosiasi
yang sukses. Di Barat, di mana orang cenderung memiliki lokus kontrol internal
(yaitu, mereka percaya bahwa mereka sebagian besar mengontrol nasib mereka
sendiri), kontrak adalah kontrak. Ini dapat dinegosiasikan ulang setelah
kedaluwarsa, tetapi tidak sampai saat itu kecuali ditentukan lain sebelumnya.
Akibatnya, negosiator Barat harus mengantisipasi dan mempersiapkan setiap
masalah masa depan yang mungkin terjadi, yang mengarah pada kontrak bisnis
yang agak panjang.
Di tempat lain di dunia, di mana orang cenderung memiliki lokus kendali
yang lebih eksternal (yaitu, mereka percaya bahwa masa depan sebagian besar
dipengaruhi oleh takdir atau karma), banyak bisnis menerima sesuatu yang
disebut doktrin keadaan yang berubah. Doktrin ini menyatakan bahwa ketika
keadaan di luar kendali mitra bisnis berubah (misalnya, kerusakan akibat badai,
perubahan kebijakan pemerintah, kenaikan harga bahan baku), kedua mitra
berkewajiban untuk menegosiasikan kembali kontrak asli sehingga tidak ada
pihak yang merugi secara materi. Di bawah doktrin ini, yang dapat ditemukan di
 sebagian besar Asia, Afrika, dan Amerika Latin, kontrak dianggap sebagai
pengakuan tertulis atas hubungan pribadi antara kedua pihak. Dengan demikian,
ini adalah awal, bukan akhir, dari proses saling menguntungkan sebagai hasil
kerja sama.
Seperti yang pernah diamati oleh mantan Menteri Luar Negeri AS Henry
Kissinger tentang pengalaman negosiasinya di Tiongkok, “Orang Tiongkok
berpikir dalam kerangka proses yang tidak memiliki puncak. Orang Barat
berpikir dalam kerangka solusi konkret untuk masalah tertentu”. Memang,
banyak perusahaan Asia, Afrika dan Amerika Latin lebih memilih untuk
memiliki kontrak umum yang sangat singkat (mungkin dua atau tiga halaman
panjangnya) dengan keyakinan bahwa tidak mungkin untuk mengantisipasi
semua keadaan di masa depan yang dapat mempengaruhi kontrak. Ketika
keadaan berubah, sering kali diharapkan bahwa kontrak akan dimodifikasi agar
sesuai dengan situasi baru. Bagaimanapun, orang terhormat tidak akan
memanfaatkan pasangannya jika terjadi perubahan yang bukan disebabkan oleh
kedua pasangan. Orang-orang terhormat memperhatikan kepentingan satu sama
lain.
Di Timur, doktrin keadaan yang berubah dirancang untuk menjaga
keharmonisan di antara para mitra; di Barat, itu melanggar pengejaran
penguasaan atas lingkungan seseorang. Perbedaan yang mendasari negosiasi
kontrak dan implementasi kontrak antara mitra global sering kali merupakan
ancaman besar bagi prospek kemitraan global jangka panjang. Pertimbangkan:
Jika kontrak tertulis (atau bahkan tidak tertulis) di satu bagian dunia sering
memiliki arti yang sangat berbeda di bagian lain, dan dua pihak sedang
menegosiasikan usaha patungan internasional, bagaimana bisa salah satu pihak
memiliki kepercayaan, prediktabilitas, dan kepercayaan pada perjanjian mereka?
Dan apa yang terjadi pada manajer pemula yang gagal memahami ini?
D. Pola Negosiasi Lintas Budaya

Dalam studi ini, manajer dari tiga negara ditempatkan dalam sesi negosiasi dua puluh
menit dan para peneliti hanya menghitung berapa kali manajer dari masing-masing negara
menggunakan taktik negosiasi verbal atau non-verbal. Perbedaan signifikan dalam taktik tawar-
 menawar verbal dan non-verbal ditemukan selama sesi tawar-menawar antara manajer.
Perhatikan, misalnya, seberapa sering negosiator di setiap negara menginterupsi lawan, berkata
"tidak", atau menyentuh lawan. Apa yang dikatakan di sini tentang variasi budaya dalam
negosiasi?
1. Pola Negosiasi di Jepang
Selangkah lebih maju, pertimbangkan apa yang telah ditemukan oleh para antropolog
budaya dan peneliti manajemen ketika menganalisis beberapa pendorong budaya yang mendasari
strategi negosiasi dari tiga kelompok. Temuan ini menggambarkan dengan jelas beberapa
tantangan utama dalam bernegosiasi dan membangun kemitraan global yang sukses lintas
budaya. Salah satu faktor kunci dalam menentukan apakah akan berbisnis dengan seseorang di
Jepang adalah Shinyo. Shinyo mengacu pada rasa saling percaya, kepercayaan, dan kehormatan
yang dibutuhkan di kedua sisi agar hubungan bisnis berhasil. Kecuali jika Anda mempercayai
pasangan Anda secara implisit, tidak bijaksana untuk mengejar hubungan bisnis. Konsep ini,
meskipun mudah dipahami, namun sulit diterapkan oleh beberapa orang asing. Ini sebagian
karena keyakinan kuat banyak orang Barat pada kekuatan kontrak hukum atas pentingnya
hubungan pribadi. Selain shinyo, perbedaan lain dapat diidentifikasi antara negosiator Jepang
dan rekan mereka dari Brasil dan Amerika.
Tampilan 10.6 Taktik negosiasi di Jepang, Brasil, dan AS
Jumlah waktu yang digunakan dalam sesi tawar-menawar dua
puluh menit
Taktik Negosiasi
Manajer
Manajer Brazil Manajer AS
Jepang
Taktik Negosiasi Verbal
Menawarkan Hadiah atau Intensif 1 2 3
Membuat Janji 7 3 8
Membuat Ancaman 4 2 4
Banding Normatif untuk Tujuan yang Lebih Tinggi 1 0 1
Memberi Pesan atau Perintah 8 14 6
Mengintrupsi Lawan 13 29 10
Penolakan (berkata “tidak”) 6 83 9
Taktik Negosiasi Non-Verbal
Periode Hening 6 0 4
Kaca Wajah atau Menatap ke Angkasa 1 5 3
Menyentuh Lawan 0 5 0

2. Pola Negosiasi di Amerika Serikat

 Menambahkan sentuhan humor pada perbandingan ini, John Graham dan Yoshihiro
Sano, dalam buku mereka yang berjudul Smart Bargaining, menggambarkan negosiator Amerika
“tipikal” sebagai seseorang yang biasanya memiliki kepercayaan diri dan kemandirian yang
tinggi. Ini Strategi tawar-menawar dicirikan oleh jenis kepercayaan pribadi berikut dari
negosiator yang sangat individualistis: “Saya bisa melakukan ini sendiri; Saya tidak butuh
bantuan ”; "Aku adalah aku. Jika Anda tidak menyukai saya, sayang sekali ”; “Mari kita bicara
atas dasar nama depan; formalitas hanya menghalangi jalanku ”; “Tentu saja, kami akan
berbicara dalam bahasa Inggris; mengapa Anda mengharapkan saya untuk berbicara dalam
bahasa Anda? ”; “Langsung ke intinya; jangan buang waktu saya ”; “Letakkan kartu Anda di atas
meja”; dan “Kesepakatan adalah kesepakatan; jika Anda menandatanganinya, Anda
memilikinya. " Jelas tidak semua negosiator AS berperilaku seperti ini, tetapi contoh memberi
kita makanan untuk dipikirkan.

Strategi Negosiasi Perusahaan Jepang Perusahaan Brazil Perusahaan AS

Keuntungan jangka panjang, Profitabilitas jangka pendek,

Hubungan jangka panjang yang
Tujuan akhir biasanya tanpa keuntungan seringkali dengan keuntungan
saling menguntungkan.
pribadi. pribadi bagi negosiator.

Iklim negosiasi yang Miring dan terkadang bersifat Mendadak; sulit untuk Lugas dan impersonal.

ideal pribadi. menggeneralisasi.

Orientasi Risiko Penolakan risiko. Menghindari risiko. Berorientasi pada resiko

Konteks tinggi; berbicara secara Konteks tinggi; berbicara secara

tidak langsung; jarang tumpul;
Gaya komunikasi
penggunaan bahasa teknis yang
ekstensif.
Konteks rendah; berbicara
tidak langsung; sering kali
langsung; sering tumpul;
emosional; sering membesar-
terkadang membesar-besarkan.
besarkan.

Kepekaan emosional Kepekaan emosi dihindari; Kepekaan emosional sangat Sensitivitas emosional
hubungan pribadi yang kuat dihargai; hubungan pribadi yang dihindari; negosiator sering
sangat penting untuk kesuksesan. kuat sangat penting untuk menghindari hubungan pribadi
 kesuksesan. yang dekat.

Keputusan biasanya dibuat Keputusan sering kali terkait Keputusan biasanya dibuat
Dasar keputusan. berdasarkan biaya-manfaat untuk dengan pertimbangan emosional berdasarkan biaya-manfaat
jangka panjang. atau keluarga. untuk jangka pendek

wajah kritis; mempermalukan Menghemat wajah kritis; Menyelamatkan wajah tidak

Pentingnya salah satu pihak dalam negosiasi mempermalukan salah satu pihak penting; lawan yang
penyelamatan harus dihindari dengan cara apa dalam negosiasi harus dihindari, memalukan bisa mendapatkan
pun. jika memungkinkan. keuntungan dalam negosiasi.

Preferensi bahasa kontrak dan

Preferensi untuk konsiliasi dan
Penyelesaian sengketa negosiasi ulang kontrak daripada
litigasi.
Preferensi untuk konsiliasi dan
proses pengadilan daripada
negosiasi ulang kontrak daripada
konsiliasi untuk penyelesaian
litigasi.
sengketa

Jarang argumentatif; tidak Kadang-kadang argumentatif,

Argumentatif, tetapi tidak nyaman
Konflik nyaman dengan konflik yang terutama ketika bersikap
dengan konflik yang serius.
serius. defensif.

3. Pola Negosiasi di Brazil

Tidak mengherankan, budaya Brasil - dan pendekatannya terhadap negosiasi - berbeda
dengan budaya Jepang. Berbeda dengan posisi Jepang sebagai kekuatan industri yang telah lama
mapan, Brasil sering kali digambarkan sebagai salah satu pasar negara berkembang yang paling
menarik di dunia. Perusahaan multinasional dari berbagai negara semakin membangun anak
perusahaan atau melakukan bisnis di Brasil dengan satu atau lain cara. Dalam lingkungan ini,
mengetahui cara bernegosiasi dengan orang Brasil sangat penting bagi manajer global mana pun
yang serius. Dengan kata lain, negosiator internasional yang berurusan dengan Brasil lebih
mungkin berhasil jika mereka tahu sedikit tentang negara tersebut dan memahami budayanya,
cara berbisnis, dan gaya negosiasinya. 
Gaya negosiasi khas manajer Brasil mencerminkan karakteristik budaya dan lingkungan
bisnis negara tersebut. Ini diringkas dalam tabel diatas, karena dibandingkan dengan pendekatan
khas Jepang dan AS. Inti dari gaya negosiasi Brasil adalah penekanannya pada membangun,
memelihara, dan memanfaatkan hubungan pribadi seseorang. Orang Brasil sering terlihat sangat
terlibat dengan lawan atau calon mitra mereka selama negosiasi. Mereka cenderung percaya
bahwa apa pun yang terjadi selama dan setelah negosiasi, berteman dan menikmati hidup itu
penting. Fokus pada hubungan ini membuat orang Brazil menghindari konflik dan berusaha
untuk menyenangkan pihak lain sejauh mungkin. Ada juga kecenderungan untuk menggunakan
bahasa tidak langsung, menyembunyikan informasi yang tidak menyenangkan, membuat janji
palsu, dan terkadang membumbui kebenaran.
Fokus orang Brazil pada hubungan pribadi telah dikaitkan dengan kebutuhan untuk
berurusan dengan apa yang oleh beberapa pengamat digambarkan sebagai kompleks inferioritas
nasional. Orang Brazil cenderung sensitif tentang identitas mereka. Mereka tidak suka
dibandingkan dengan tetangganya dan lebih suka menyebut diri mereka orang Amerika Selatan
daripada orang Amerika Latin. Orang Brasil perlu merasa diterima dan menjadi tidak sabar saat
ada konflik. Saat menghadapi konflik, agresivitas bukanlah alternatif yang baik. Sebaliknya,
solusi kemungkinan besar akan muncul melalui keterlibatan yang aktif namun bersahabat.
Kecenderungan orang Brasil terhadap improvisasi dan fleksibilitas juga terlihat jelas
dalam gaya negosiasi mereka. Banyak orang Brasil tidak mengikuti langkah-langkah logis dalam
negosiasi, dan malah berpindah-pindah topik. Terkadang, mereka mungkin tidak memiliki tujuan
yang jelas dalam pikirannya. Orang Brasil yang menghindari risiko cenderung berfokus pada
detail yang tampaknya tidak relevan, tawar-menawar, dan negosiasi untuk jangka waktu yang
lama. Mereka menikmati proses negosiasi dan tidak terburu-buru untuk membuat kesepakatan.
Dan mereka jarang membuat keputusan hanya berdasarkan analisis. Kemungkinan besar, mereka
juga mempertimbangkan emosi. Dalam sebuah artikel baru-baru ini, sebuah majalah Brasil
terkemuka mewawancarai manajer Brasil yang sukses tentang pandangan mereka tentang
negosiasi. Antara lain, para manajer setuju bahwa negosiasi yang berhasil biasanya dilakukan
secara informal dan spontan. Mereka dipandu oleh intuisi, dan bukan oleh alasan saja. Dan
akhirnya, negosiasi nyata jarang terjadi di meja negosiasi. Sebaliknya, itu terjadi dalam
pertemuan informal paralel, di mana hubungan itu dikembangkan. Agar berhasil bernegosiasi
dengan orang Brasil, orang asing harus ramah dan sabar. 
Terakhir, menarik untuk mempertimbangkan perbedaan antara gaya negosiasi Brasil dan
Jepang. Ulasan di atas menunjukkan bahwa kedua budaya akan memiliki sedikit masalah dalam
negosiasi satu sama lain. Keduanya menekankan pembangunan hubungan pribadi yang kuat,
kepekaan emosional, kepercayaan, kebanggaan, kepercayaan diri, dan rasa hormat pribadi.
Selain itu, keduanya berkomunikasi secara tidak langsung, menggunakan konteks sekaligus
konten. Dan keduanya merasa tidak nyaman dengan konflik tingkat tinggi.
Namun, karakteristik ini sangat umum dan memungkinkan adanya variasi penting. Orang
Brasil mengembangkan hubungan dengan mengekspresikan emosi secara jelas, memeluk, dan
menyentuh pihak lain, sering kali menggunakan kata-kata berlebihan dan eufemisme, dan
berperilaku informal dan terbuka. Sebaliknya, orang Jepang sering kali ragu-ragu untuk
menunjukkan emosi, tetap diam dan jauh secara fisik dari orang lain, dan menekankan rasa
hormat dan formalitas saat berurusan dengan orang lain. Jadi, meski nilai kedua budaya itu
serupa (misalnya, hubungan pribadi yang kuat), keduanya diekspresikan dengan cara yang
berbeda. Selain itu, meskipun orang Brasil dan Jepang berkomunikasi secara tidak langsung dan
mengharapkan pihak lain memahami sindiran dan seluk-beluk, ini tidak menjamin bahwa kedua
belah pihak akan saling memahami. Komunikasi tidak langsung bergantung pada kode yang
ditetapkan secara budaya yang mengkomunikasikan informasi yang sulit tanpa menyebabkan
rasa malu. Namun, karena kode-kode ini tertanam secara budaya, dua komunikator tidak
langsung dari budaya yang berbeda mungkin mengalami kesulitan untuk memahami satu sama
lain. 
Negosiator yang berhasil (dan tidak berhasil) dapat ditemukan di semua negara dan
budaya. Pada bagian ini, kami berfokus pada perilaku tawar menawar yang khas di Brasil,
Jepang, dan AS. Persamaan dan perbedaan dicatat sebagai ilustrasi tentang bagaimana budaya
dapat mempengaruhi perilaku negosiasi. Namun, penting untuk diingat bahwa tidak semua orang
Jepang atau Brasil cocok dengan pola ini. Orang itu kompleks dan tidak selalu mengikuti aturan
budaya mereka sepanjang waktu. Selain itu, norma budaya ditunjukkan lebih kuat dalam
beberapa situasi daripada yang lain. Misalnya, negosiator AS lebih cenderung berperilaku sesuai
dengan norma negosiasi Amerika saat bekerja di AS dengan orang Amerika lainnya daripada
saat bernegosiasi di Jepang dengan rekan Jepang. Orang menyesuaikan - kurang lebih berhasil -
perilaku mereka tergantung pada konteks di mana mereka berada. 
Sebuah studi baru-baru ini tentang orang Cina-Amerika bikultural menggambarkan hal
ini. Para partisipan dalam penelitian ini secara acak menjadi salah satu dari dua kelompok.
Kelompok pertama diperlihatkan serangkaian gambar yang mencerminkan budaya sentris
Amerika, sedangkan kelompok kedua diperlihatkan gambar yang mencerminkan budaya sentris
Cina. Selanjutnya, peserta diminta memaknai konflik sosial. Studi ini menemukan bahwa
individu menampilkan bias budaya dalam interpretasi mereka yang konsisten dengan budaya
yang mereka hadapi pada awal penelitian. Dengan kata lain, individu yang melihat gambar China
menggunakan lensa budaya China untuk menafsirkan konflik, sedangkan mereka yang melihat
gambar Amerika menggunakan lensa Amerika. Namun pada kenyataannya, semuanya adalah
orang Cina-Amerika, yang menimbulkan pertanyaan tentang pengaruh sosial yang mungkin
melampaui batas-batas etnis.
Demikian pula, negosiasi adalah proses timbal balik yang dinamis. Tindakan salah satu
pihak akan mengakibatkan tindakan pihak lainnya. Jika semua negosiator berasal dari budaya
yang sama, proses ini kemungkinan besar akan memperkuat norma budaya. Tetapi ketika
negosiator berasal dari budaya yang berbeda, proses ini kemungkinan besar akan menciptakan
perilaku yang menyimpang dari naskah budaya asli. Dengan demikian, manajer yang sukses
melangkah dengan hati-hati dalam negosiasi internasional mereka sampai mereka cukup
memahami lingkungan khusus (dan seringkali unik) di mana mereka berada. Berdasarkan
pemahaman ini, manajer global lebih siap untuk sukses.
E. Membangun Kemitraan Global

Peneliti manajemen Inggris Charles Handy telah mengamati bahwa keterampilan paling
penting yang akan dibutuhkan dalam organisasi di masa depan adalah "kemampuan untuk
mendapatkan teman dan mempengaruhi orang pada tingkat pribadi, kemampuan untuk
menyusun kemitraan, dan kemampuan untuk bernegosiasi dan untuk menemukan kompromi.
Bisnis akan lebih banyak tentang menemukan orang yang tepat di tempat yang tepat dan
menegosiasikan kesepakatan yang tepat. ” Jika ini benar, apa yang dapat dilakukan manajer
untuk mempersiapkan diri?.
1. Kriteria untuk Memilih Mitra Global

Kriteria untuk memilih mitra global Mengingat “tingkat perpisahan” yang tinggi di antara
usaha patungan internasional dan aliansi strategis, pertanyaan kunci muncul mengenai
bagaimana dan di mana menemukan mitra yang tepat dan kemudian merundingkan kemitraan
yang bisa diterapkan. Lima faktor kunci sukses dapat diidentifikasi: 
 Kompatibilitas yang kuat antara tujuan dan taktik strategis. Pertama dan terpenting di
antara faktor-faktor ini adalah memastikan bahwa calon mitra memiliki tujuan dan
 sasaran yang saling memperkuat tujuan jangka panjang dan taktik jangka pendek satu
sama lain. Tanpa kesesuaian ini, upaya organisasi dan manajerial cenderung
menghilang sementara masing-masing mitra menghabiskan waktu dan sumber daya
untuk mencoba berpisah. Kami melihat masalah ini dengan aliansi General Electric-
Siemens dan Rubbermaid-DSM di atas. 
 Sumber daya penghasil nilai pelengkap. Selain itu, pendekatan mitra terhadap
metode, sistem, masukan, dan saluran distribusi harus serupa dan karenanya dapat
dimengerti dan nyaman bagi setiap mitra. Selain itu, idealnya, masing-masing mitra
akan menyumbangkan aset untuk kemitraan yang mungkin tidak dimiliki mitra
lainnya secara melimpah. Aliansi lama antara Samsung Electronics dan Corning
Glass adalah contohnya. Ketika Samsung memutuskan untuk memasuki pasar
televisi, ia memiliki sedikit pemahaman tentang teknologi kaca kritis yang penting
untuk kesuksesan manufaktur. Pada saat yang sama, Corning ingin memperluas usaha
luar negerinya di Asia Timur berdasarkan kesuksesan sebelumnya di Jepang.
Keduanya membutuhkan pasangan. Sebagai hasil dari kemitraan tersebut, Samsung
menyediakan tenaga kerja yang berpendidikan tinggi dan modal yang sesuai dengan
teknologi kaca Corning yang sangat canggih. Keduanya belajar dari satu sama lain
dan saling melengkapi melalui kontribusi sumber daya khusus mereka untuk
perusahaan.
 Budaya perusahaan pelengkap. Mitra sukses biasanya memiliki budaya perusahaan
yang saling melengkapi. Bermitra dengan perusahaan yang memiliki budaya
perusahaan (atau organisasi) rahasia cenderung tidak berkelanjutan untuk perusahaan
yang berkembang dengan keterbukaan. Seperti disebutkan di atas, Ford dan Mazda
mengalami masalah ini di tahun-tahun awal aliansi mereka. Ini tidak berarti bahwa
mitra yang sukses harus memiliki budaya terbuka dan kooperatif, meskipun hal ini
tentunya membuat kemitraan lebih mungkin untuk berhasil. Sebaliknya, itu untuk
menyarankan bahwa, paling tidak, apa pun budaya itu, mereka harus kompatibel
dalam karakteristik mereka. 
 Komitmen yang kuat terhadap kemitraan. Faktor utama dalam memilih mitra yang
sukses adalah sejauh mana kedua mitra memiliki minat dan komitmen yang kuat
untuk menciptakan dan mengelola kemitraan yang sukses. Dalam kasus General
 Electric dan Siemens, yang dibahas di atas, kami melihat bahwa kedua mitra hanya
memiliki minat yang hangat untuk membuat usaha ini berhasil, dengan hasil yang
dapat diprediksi. 
 Kompatibilitas filosofis dan operasional yang kuat. Akhirnya, kemitraan yang
berhasil cenderung berbagi pandangan filosofis yang sama, serta kemampuan
operasional yang kuat. Mereka berbagi kesamaan dan, sebagai organisasi, sering kali
mirip dalam banyak hal. Pada saat yang sama, mereka sering berbagi filosofi dasar
operasional dan manajemen sumber daya manusia. Misalnya, ketika Davidson-
Marley yang berbasis di AS sedang mencari mitra Inggris, mereka mencari (dan
menemukan) mitra yang layak yang memiliki banyak karakteristik umum yang
mereka rasa akan dibutuhkan agar usaha tersebut berhasil. Keduanya menggunakan
manajemen gaya konsensus. Keduanya adalah bagian dari organisasi besar yang
sangat terdesentralisasi. Keduanya ingin pindah ke Benua dengan kehadiran
manufaktur. Keduanya memiliki pandangan yang sama tentang bagaimana
mengembangkan bisnis. Keduanya memiliki kesamaan filosofi dalam menjalankan
bisnis dan mengelola sumber daya manusia. Keduanya mengupayakan hubungan
yang terbuka dan adil. Hasilnya, kedua mitra tersebut memulai dengan baik dan
memulai bisnis dengan baik di sepanjang kurva pembelajaran. 
2. Mempersiapkan Negosiasi Global

Setelah calon mitra diidentifikasi, perusahaan selanjutnya mengalihkan perhatian

mereka ke proses negosiasi yang bertujuan untuk membangun kemitraan yang
bermanfaat. Proses negosiasi adalah langkah pertama dalam membangun hubungan, dan
merupakan peluang bagi kedua belah pihak untuk menentukan sifat, ruang lingkup, dan
aturan dasar kemitraan. Sebagaimana dibahas di atas, meskipun kemitraan global
memiliki banyak manfaat, ada beberapa kelemahan, dan mitra jelas harus bekerja keras
untuk membuatnya berhasil. Selama proses negosiasi, mitra memiliki kesempatan untuk
mempelajari budaya organisasi dan nasional masing-masing pihak, minat, komitmen, dan
potensi peluang sinergis mereka untuk menciptakan nilai. 
Sayangnya, ketika merundingkan kemitraan semacam itu, negosiator sering
melakukan kesalahan dengan berfokus secara eksklusif pada penandatanganan
kesepakatan, dengan asumsi bahwa setelah kontrak ditandatangani, segala sesuatu yang
lain akan mengikuti dengan lancar. Namun kenyataannya, penandatanganan kontrak
hanyalah awal dari kebanyakan kemitraan. Mengingat tingginya tingkat kegagalan dalam
kemitraan global, tantangan sebenarnya bukanlah menandatangani kontrak tetapi
mempraktikkan kesepakatan. Perusahaan yang dapat menggunakan proses negosiasi
untuk mengenal calon mitranya sering kali dapat meramalkan dan mencegah masalah di
masa mendatang dan menghindari kesulitan yang tidak semestinya. Untuk situasi ini,
pakar negosiasi Danny Ertel menyarankan bahwa negosiator memerlukan pola pikir baru
yang berfokus pada implementasi. Dia mencatat bahwa: 
Hasil negosiasi bukanlah dokumen; ini adalah nilai yang dihasilkan setelah para
pihak melakukan apa yang mereka sepakati. Negosiator yang memahami hal itu
mempersiapkan secara berbeda dari pembuat kesepakatan. Mereka tidak bertanya, "Apa
yang mungkin ingin mereka terima?" Melainkan, "Bagaimana kita menciptakan nilai
bersama?" Mereka juga bernegosiasi secara berbeda, menyadari bahwa nilai tidak berasal
dari tanda tangan tetapi dari pekerjaan nyata yang dilakukan lama setelah tinta
mengering.
Untuk tujuan ini, dia menyarankan lima pendekatan menuju pola pikir implementasi: 
 Mulailah dengan tujuan akhir. Pikirkan tentang bagaimana kesepakatan itu akan
berhasil dua belas bulan setelah ditandatangani. Bagaimana Anda tahu kapan itu
berhasil? Apa yang salah? Pertanyaan-pertanyaan ini memfokuskan negosiasi pada
tahap implementasi, membuat kemitraan berfungsi setelah kesepakatan
ditandatangani. 
 Bantu pihak lain untuk bersiap. Mengejutkan pihak lain untuk memenangkan konsesi
kemungkinan akan menjadi bumerang, karena pihak lain tidak akan dapat memenuhi
janjinya dan kedua belah pihak akan kalah. 
 Perlakukan keselarasan sebagai tanggung jawab bersama. Jika minat Anda tidak
selaras dengan benar, masalah kemungkinan besar akan muncul di masa mendatang.
Ada baiknya menginvestasikan waktu untuk mendapatkan penerimaan dari semua
pihak yang terlibat dalam kesepakatan, yang nantinya harus membuat kesepakatan
tersebut berhasil. 
 Kirim satu pesan yang jelas. Bagikan informasi dengan semua orang yang terlibat
dalam kesepakatan. Menahan informasi dapat menciptakan kemenangan awal, tetapi
 akan menimbulkan masalah dalam tahap implementasi jika salah satu pihak merasa
tertipu. 
 Kelola negosiasi seperti proses bisnis. Menandatangani kontrak hanyalah langkah
pertama; implementasi kesepakatan membawa serta biaya terkait yang penting. Untuk
memastikan bahwa pelaksanaannya akan lancar, negosiator menggunakan persiapan
yang cermat dan tinjauan pasca-negosiasi.
3. Mengelola Proses Negosiasi

Negosiator internasional yang sukses merasa nyaman dalam lingkungan

multikultural dan terampil dalam membangun dan memelihara hubungan antarpribadi.
Tetapi karir di arena ini bukanlah untuk orang yang lemah hati; ini adalah ini adalah
pekerjaan sulit yang membutuhkan jumlah yang sangat banyak keterampilan khusus,
serta kemampuan untuk menangani sejumlah besar konflik dan stress. Keberhasilan
datang perlahan dan kegagalan adalah hal biasa. Meski begitu, dimungkinkan untuk
mengidentifikasi sejumlah factor pribadi yang sering membedakan antara berhasil dan
tidak berhasil negosiator: toleransi untuk ambiguitas; kesabaran, kesabaran, kesabaranl
fleksibilitas dan keativitasl selera humor yang baikl stamina fisik dan mental yang kokoh;
empati budaya; rasa ingin tahu dan kemauan untuk mempelajari hal-hal baru; dan
pengetahuan tentang bahasa asing.
Di antara rekomendasi ini, yang menyarankan pengetahuan tentang bahasa asing
mungkin yang paling kontroversial. Secara khusus, seberapa penting berbicara dua atau
lebih bahasa? Apalagi saat bernegosiasi dengan mitra asing, bahasa mana yang harus
digunakan? Dan kapan harus digunakan? Pertimbangkan, misalnya, bahaya ketika
seseorang hanya satu bahasa dan menggunakan penerjemah untuk negosiasi. Seorang
manajer Inggris baru-baru ini dalam perjalanan bisnis ke Mexico City dan tuan rumah
lokalnya membawanya mengunjungi yang terkenal Piramida Teotihuacán di luar kota. Di
dekat piramida besar matahari, mereka bertemu dengan seorang petani Meksiko yang
menjual pernak-pernik. Manajer menemukan sesuatu yang dia suka dan tuan rumah
Meksiko-nya menawarkan untuk membantunya bernegosiasi. Petani penawaran dan
pembawa acara Inggris menerjemahkannya kemudian menyarankan balasan tawaran
yang rendah “jika kita melawan dengan ini, dia akan membalas dengan itu… ” kata
pembawa acara. Tak heran, para petani menolak tawaran tersebut dan hanya menawarkan
harga yang sedikit lebih rendah. Kemudian tuan rumah menyarankan tawaran balasan
yang lebih tinggi, sekali lagi menjelaskan bahwa jika dia menawarkan x, petani
kemungkinan besar akan kembali dengan y. Penawaran dan penawaran balik berlangsung
seperti ini selama beberapa menit. Akhirnya, manajer Inggris yang frustrasi, yang tidak
mencapai kemajuan berarti dalam mendapatkan harga yang menguntungkan, menyerah
dan setuju untuk membayar hampir harga penuh untuk barang tersebut. Mendengar itu,
petani Meksiko yang malang memandang manajer Inggris itu dan bertanya, dalam bahasa
Inggris yang nyaris sempurna, "Apakah Anda ingin menagihnya dengan American
Express?" Pelajarannya di sini sangat sederhana: Jika Anda tidak mengerti bahasa lokal,
setidaknya tahu dengan siapa Anda tawar-menawar - dan siapa yang melakukan
terjemahan Anda.
Satu pertanyaan terakhir tentang bahasa: Apakah bahasa Inggris telah
menggantikan semua bahasa lain sebagai bahasa yang diperlukan untuk perdagangan
global saat ini? Jika demikian, mengapa ada orang yang belajar bahasa lain ? Atau
apakah masih ada keunggulan kompetitif dalam memiliki kemampuan bernegosiasi
dengan bahasa di rumah mitra?
Di luar kualitas pribadi ini, para ahli menyarankan beberapa strategi umum yang
telah ditemukan untuk memfasilitasi negosiasi yang berhasil, termasuk yang berikut ini:
 Berkonsentrasi pada membangun hubungan jangka panjang dengan mitra Anda,
bukan kontrak jangka pendek . Mitra jangka panjang biasanya memberikan hasil
jangka panjang yang lebih besar bagi kedua belah pihak.
 Fokus pada pemahaman tentang kepentingan dan tujuan organisasi serta pribadi di
balik posisi tawar yang dinyatakan . Bahasa Latin cui bono ( “ siapa yang
diuntungkan? ” ) Tentu cocok di sini. Apa yang diharapkan oleh berbagai pihak
dalam negosiasi dari kesepakatan?
 Hindari ketergantungan yang berlebihan pada generalisasi budaya . Meskipun
mungkin ada tren budaya dinegara tertentu, tidak ada negara yang monolitik dan
orang dapat bervariasi dalam karakteristik pribadi mereka.
 Peka terhadap waktu . Beberapa budaya - dan beberapa negosiator - membutuhkan
kesabaran yang cukup dalam bekerja menuju kesepakatan, sementara yang lain
menuntut penyelesaian semua masalah segera atau mereka akan pergi ke tempat lain.
  Tetap fleksibel selama negosiasi . Keadaan, informasi yang tersedia, dan peluang
sering berubah, dan kesuksesan terkadang bergantung pada kesiapan dan
kewaspadaan.
 Rencanakan dengan hati-hati . Tidak ada pepatah lama bahwa " pengetahuan adalah
kekuatan " lebih tepat daripada dalam memahami negosiasi internasional. Persiapan
yang mantap bisa membuat semuua perbedaan.
 Belajar mendengarkan, bukan hanya berbicara. Kembangkan keterampilan
mendengarkan yang baik untuk memahami konten dan konteks pesan. Gunakan
bahasa tubuh dan ekspresi wajah untuk mengidentifikasi isyarat informal atau halus
pada niat.
F. Mengelola Kemitraan Global

Kemitraan global biasanya diatur dan dikelola dalam satu dari tiga cara, berdasarkan
dimana tanggung jawab fiskal dan operasi ditetapkan (lihat tampilan 10.8). Dalam beberapa
kasus,

Tampilan 10.8 Pengaturan manajemen untuk kemitraan global

Pengaturan Manajemen Tanggung Jawab dan Kontrol Potensi Masalah

Pengaturan Bersama Mitra berbagi tanggung jawab untuk mengelola Menjaga kemitraan agar tidak menjadi basi;
usaha, seringkali melalui komite manajemen tantangan komunikasi yang berkelanjutan,
bersama terutama lintas budaya yang berbeda

Pengaturan yang Satu mitra diberi tanggung jawab untuk mengelola Mitra pengelola mungkin secara tidak sengaja
Ditugaskan usaha, sementara mitra lainnya memegang hak mengabaikan non-manajemen parter atau
pengawasan mungkin menempatkan tujuannya depan orang
lain, sehingga menciptakan kecurigaan dan
ketidakpercayaan

Pengaturan yang Pengendalian operasi didelegasikan kepada Menjaga kemandirian usaha patungan dan
Didelegasikan manajer yang secara khusus dipekerjakan atau memastikan bahwa rekan kerja tidak terlibat
ditugaskan untuk mengoperasikan usaha, sementara dalam operasi dan pengambilan keputusan
mitra memegang tanggung jawab pengawasan sehari-hari. Komunikasi tiga arah antara mitra
 dan 'usaha patungan internasional' bisa jadi
sulit.

aliansi menggunakan apa yang disebut kesepakatan manajemen bersama , di mana semua mitra
usaha tersebut secara aktif berpartisipasi dalam pengelolaan aliansi. Ini kasusnya dengan
kemitraan Samsung-Corning Glass yang dibahas sebelumnya, di mana Corning membawa
teknologi kaca yang terbaru (up-to-date) dan mencocokkannya dengan kecakapan manufaktur
Samsung. Di bawah pengaturan seperti itu, manajer dalam usaha patungan seringkali memiliki
sedikit otonomi operasi yang serius karena perusahaan mitra terus mencari di atas bahu mereka
dan secara aktif berpartisipasi dalam pengelolaan usaha. Selain itu, diperlukan upaya disini untuk
menjaga kemitraan agar tidak menjadi tua dan basi. Kesalahpahaman komunikasi juga bisa
menjadi tantangan, terutama lintas yang berbeda budaya. Supaya bisa sukses disini, semua
partner harus sangat ahli dalam membuat pengaturan perjanjian Kerjasama dalam bekerja.
Pendekatan kedua untuk manajemen adalah pengaturan manajemen yang ditugaskan ,
dimana satu mitra diberi tanggung jawab untuk menjalankan usaha. Di sini, pemimpinnya mitra
memiliki kendali yang signifikan atas keputusan operasi usaha, meskipun masih ada pengawas
bersama atas usaha tersebut oleh mitra lainnya. NUMMI, Usaha patungan Toyota-General
Motors yang sukses, adalah contohnya. Sedangkan pengaturan seperti itu adalah hal yang biasa,
sering kali dapat menimbulkan masalah di antara mitra dibawa karena manajemen yang
ditugaskan secara tidak sengaja (dan terkadang sengaja) menempatkan kepentingan dan
tujuannya sendiri di atas kepentingan mitranya, dengan demikian menciptakan kecurigaan dan
ketidakpercayaan.
Akhirnya, beberapa aliansi dijalankan menggunakan pengaturan manajemen yang
didelegasikan Ini berlaku hanya untuk usaha patungan di mana entitas memiliki status hukum
sebagai korporasi. Disini, manajer usaha patungan internasional dipekerjakan atau ditugaskan
untuk menjalankan usaha dan para mitra aliansi setuju untuk mendelegasikan kendali manajemen
kepada para manajer ini. Manajer usaha bertanggungjawab atas keputusan sehari-hari dan
implementasi dari tujuan strategis perusahaan. Meski begitu, mereka tetap bertanggung jawab
kepada partner yang memiliki usaha patungan. Masalah yang sering terjadi dengan pengaturan
manajemen semacam ini dapat terjadi ketika dua (atau lebih) perusahaan mitra ikut campur -atau
berusaha untuk melakukannya mengganggu- operasi sehari-hari dari usaha patungan. Masalah
komunikasi antara mitra dan usaha patungan internasional juga sering menjadi tantangan.
 Presiden AS Ronald Reagan mengatakan dahulu kala ketika berbicara tentang musuh
politik, Percaya, tapi verifikasi. Mungkin hal yang sama dapat dikatakan tentang kemitraan
global. Percaya dan membangun hubungan sangat penting untuk keberhasilan usaha, tetapi
seperti semua sistem organisasi begitu juga dengan sistem kendali. Keputusan harus dibuat dan
para pihak harus bertanggung jawab. Pengawasan adalah bagian sentral dari kemitraan.
Mengontrol masalah dalam usaha patungan dan aliansi strategis muncul dari banyak tempat dan
mencakup berbagai macam isu. Ini termasuk keputusan perekrutan dan pemberhentian, sumber
bahan baku, desain produk, produksi proses, standar kualitas, harga produk, strategi penjualan,
anggaran, dan modal pengeluaran, hanya untuk beberapa nama. Berurusan dengan masalah kritis
ini menggambarkan pentingnya memulai kemitraan dengan kaki kanan dan hanya setelah
pertimbangan yang cermat dan uji tuntas.

Di sisi lain, mungkin frase "percaya, tetapi verifikasi" mewakili kontradiksi dalam istilah,
atau setidaknya nasihat yang buruk bagi manajer global. Artinya, jika pasangan benar-benar
percaya satu sama lain, dapat dikatakan bahwa tidak perlu memverifikasi. Memang, perilaku
yang ditujukan untuk verifikasi bisa berpotensi menggagalkan kepercayaan yang telah
dikembangkan dengan sangat hati-hati dari waktu ke waktu. Mungkin kontradiksi ini dapat
dijelaskan sebagian oleh interpretasi yang berbeda berdasarkan budaya dari kata kepercayaan.
Beberapa budaya, terutama AS, sering kali cepat mempercayai orang lain (ingat "saya baru
sahabat "?) dan mungkin menafsirkan kata tersebut dengan cara yang dangkal, sementara yang
lain, mungkin orang Jepang, melihat kepercayaan berakar dalam pada tatanan sosial dan budaya
masyarakat.

Karena itu, ada sejumlah mekanisme kontrol yang umum digunakan oleh perusahaan
untuk memastikan kepatuhan dengan perjanjian asli dan tujuan tertentu dari bekerja sama. Ini
termasuk yang berikut:

 Kebijakan dan prosedur manajemen yang diatur dengan jelas dan tertulis
 Ketentuan kontrak dan persyaratan untuk kedua belah pihak
 Perjanjian di muka tentang personel kunci yang akan terlibat dalam usaha tersebut
 Pengawasan oleh dewan direksi perusahaan atau anak perusahaan
  Kontrol anggaran dan penggunaan prinsip dan prosedur akuntansi yang disetujui
pengembangan hubungan interpersonal yang terbuka dan jujur di antara para pemain
kunci
 Kebijakan yang jelas tentang alokasi dan pemanfaatan sumber daya, dengan pelacakan
berkelanjutan oleh keduanya belah pihak.

Sistem kontrol seperti itu tidak menjamin kesuksesan. Namun, jika dikembangkan
sepenuhnya dan diartikulasikan (dan disepakati oleh kedua belah pihak) mereka menempuh jalan
panjang menuju penyelesaian konflik kecil, menghindari kesalahpahaman, dan mencegah
ancaman besar terhadap integritas usaha.

G. Manager’s Notebook : Negosiasi dan Kemitraan Global

Menciptakan kemitraan global bukanlah tugas yang mudah. Tapi, dalam banyak hal,
pekerjaan sebenarnya dimulai setelah kemitraan terjalin. Masalahnya di sini bukan hanya proses
kemitraan, tetapi juga membuat usaha baru sukses untuk jangka panjang. Dalam usaha ini, empat
kunci tantangan yang dihadapi manajer global: memikirkan kembali apa yang terlibat dalam
kemitraan global, membangun rasa saling percaya, menyelaraskan budaya perusahaan, dan
mengelola konflik antar mitra.
1. Memikirkan Kembali Negosiasi dan Kemitraan
Kembali ke contoh pembuka General Electric dan Mitsubishi Electric, apa
pelajaran dapat diambil untuk materi yang dibahas di sini yang mungkin telah
membuat proses negosiasi berjalan lebih lancar dan membuahkan hasil yang lebih
baik? Sedangkan detailnya di balik proses negosiasi ini tidak sepenuhnya diketahui,
dan sementara informasi yang disajikan berasal dari satu sumber saja, sulit untuk
melihat ke dalam pikiran organisasi dari salah satu perusahaan. Namun, beberapa
pengamatan terhadap pengembangan teori yang digunakan untuk manajer global
dimungkinkan.
Masalah pertama yang harus dipertimbangkan melibatkan motif kedua perusahaan
tersebut dalam mengejar kemitraan. Kedua belah pihak mengklaim bahwa kemitraan
itu akan bermanfaat, namun tidak juga pihak berusaha terlalu keras untuk
mewujudkannya. Mungkin ada motif atau tujuan lain terlibat dalam proses ini yang
gagal muncul ke permukaan. Misalnya, mungkin General Electric atau Mitsubishi
(atau keduanya) hanya mencoba memberi tekanan tambahan pada mitra lamanya
mencapai kesepakatan yang lebih menguntungkan. Mungkin negosiasi formal (dan
relatif publik) bisa semuanya untuk pertunjukan. Jika kedua belah pihak serius
dengan kemitraan yang diusulkan, mengapa mereka bertindak dengan cara yang
membuat tujuan seperti itu tidak dapat dicapai.
Selain itu, kita bisa melihat kepribadian kedua CEO tersebut. Keduanya memiliki
luas pengalaman dalam bernegosiasi dan melaksanakan kontrak internasional.
Apakah ini dua CEO benar-benar tidak kompeten seperti yang mungkin mereka
munculkan di episode ini atau apakah ada hal lain yang terjadi? (Mungkin itu hanya
jet lag.) Dan berbicara tentang kepribadian, kita mungkin juga melihat Jeff Depew,
pelapor kejadian ini. Menulis sebagai General Electric yang baru saja dihentikan
karyawan, seberapa tidak memihak akunnya? Karena tidak ada orang lain yang
terlibat memilih untuk Berbicara tentang masalah ini, kehati-hatian adalah tentang
apa yang sebenarnya terjadi dan bagaimana peristiwa harus ditafsirkan. Poin terakhir
ini sangat penting bagi manajer global secara umum, karena kualitas informasi yang
sering diterima negosiator sebelumnya Bertemu dengan calon pasangan mereka
seringkali tidak lengkap dan sarat dengan hal-hal yang tersembunyi agenda.
Karenanya, kunci keberhasilan persiapan negosiasi adalah memverifikasi fakta dan
memeriksa para pemain di kedua sisi meja.
Pada saat yang sama, dengan asumsi kedua belah pihak memang serius tentang
prospek kemitraan, seberapa banyak pemikiran yang masuk ke diskusi awal tentang
nilai tambah prospek yang mungkin dihasilkan dari kemitraan - di kedua sisi? Apakah
di sana, di Faktanya, alasan jangka panjang yang baik untuk menjalin kemitraan di
sini? (Pertimbangkan kriteria untuk memilih mitra global yang dibahas di atas.)
Penelitian yang solid tentang calon mitra, serta data ekonomi, teknis, dan operasi
sering diabaikan dalam pengejaran dari aliansi dengan mitra visibilitas tinggi.
Juga mengasumsikan bahwa kedua belah pihak serius di sini, upaya apa yang
dilakukan oleh keduanya sisi untuk memahami perbedaan dalam gaya negosiasi?
Pameran 10.6 dan 10.7 secara singkat soroti beberapa perbedaan budaya utama di
sini. Apakah ini diperhitungkan oleh CEO yang sering bepergian dan berpengalaman?
Mengapa setidaknya satu sisi tampaknya menggunakan a strategi tawar-menawar
 kompetitif (Lihat Gambar 10.2) saat pemecahan masalah strategi mungkin terbukti
lebih efektif?
Mengenai topik membangun hubungan, jika detail kasus dilaporkan secara akurat,
itu tampaknya pihak Jepang lebih serius dalam memulai kemitraan ini off dengan
kaki kanan. Ini mungkin karena membangun hubungan jangka panjang lebih penting
bagi pihak Jepang. Pembangunan hubungan di Jepang ini sering dimulai dengan
sapaan upacara formal (aisatsu), dan ini tidak cocok dengan Sisi General Electric,
mungkin karena perusahaan Amerika pada umumnya kurang memperhatikan hal
tersebut aktivitas dan fokus pada detail kontrak. (Ingat perbedaan antara kontrak yang
sering, tetapi tidak eksklusif, ditemukan di Timur dan Barat.) Bagaimanapun,
pertemuan awal tidak berjalan dengan baik, yang menyebabkan terurai berbulan-
bulan pekerjaan oleh junior pihak dari kedua sisi.
Terakhir, pertimbangkan masalah kepercayaan. Faktanya, kedua belah pihak
mungkin akan bertindak berbeda jika mereka memang tertarik untuk
mengembangkan hubungan jangka panjang yang berbasis mutual manfaat dan
kepercayaan (lihat di bawah).
Pada akhirnya, kemitraan yang diusulkan gagal, dengan kedua belah pihak saling
menyalahkan. Namun, pertimbangkan apa yang terjadi selanjutnya: Tak lama setelah
kegagalan, Fuji Electric bubar kemitraannya dengan General Electric. Sesuai dengan
perjanjian pembubaran, maka para pihak membagi aset mereka secara regional: bisnis
manufaktur usaha patungan di Cina menjadi anak perusahaan yang sepenuhnya
dimiliki oleh Fuji, sedangkan manufaktur

Tampilan 10.9 Apakah orang bisa dipercaya?

Persetujuan
Negara Persetujuan (%) Negara Persetujuan (%) Negara
(%)

Brazil 7 Austria 32 Britania Raya 44

Turki 10 Mexico 34 Irlandia 44

Rumania 16 Korea 35 Amerika Serikat 47

Slovenia 17 Spanyol 35 Kanada 52

Latvia 18 India 35 Belanda 53

Portugal 23 Rusia 37 Denmark 58

Chile 24 Jerman 38 Cina 60

Nigeria 24 Jepang 42 Finlandia 64

Argentina 24 Swiss 43 Norway 67

Perancis 24 Islandia 44 Swedia 68

Sumber: Data dikumpulkan dari World Values Study Group, World Values Survey . Ann
Arbor, MI: Institut Penelitian Sosial,Universitas Michigan, 2000.

bisnis di Meksiko menjadi anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh General
Electric. Fuji kemudian mulai menjual produk di Amerika Utara, Tengah, dan Selatan
dengan nama mereknya sendiri. Pada saat yang sama, kemitraan Mitsubishi-
Westinghouse tidak hanya bertahan; memiliki memang berkembang dan berkembang
saat ini.

2. Membangun Rasa Saling Percaya

Kepercayaan pada kemitraan global itu penting dan sulit dipahami. Pengalaman
memberi tahu kita bahwa tanpa kepercayaan di antara mitra usaha, kemungkinan
sukses jangka panjang berkurang secara signifikan. Tetapi bagaimana kepercayaan
dikembangkan di antara mitra, terutama lintas budaya? Pakar manajemen Randall
Schuler, Susan Jackson, dan Yadong Lou telah menyarankan empat bahan utama
untuk kemitraan yang sukses: pengembangan jangka panjang kepercayaan antara
mitra; komitmen serius dari kedua mitra untuk keberhasilan usaha; penciptaan
hubungan struktural antara usaha baru dan perusahaan induknya yang
menghubungkan mitra bersama secara organisasional dengan cara yang
mengintegrasikan kemitraan ke kedua perusahaan induk; dan pengembangan
mekanisme yang efektif untuk mengurangi konflik yang muncul. Dari keempat
variabel ini, tidak adanya kepercayaan dan rasa kemitraan yang benar dan saling
menguntungkan seringkali menjadi penyebab kegagalan yang paling mungkin.

Percayalah pada Penilaian Perilaku percaya Hasil terkait

ekspektasi
Eksplorasi dan
ekspektasi tentang cara-
cara di mana pihak lain
kepercayaan kepercayaan
Keterbukaan komunikasi
Penilaian keseluruhan atau relaksasi sistem Manfaat organisasi
tentang kepercayaan kendali dilandasi rasa berdasarkan penyatuan
saling percaya.
 Sudah lama dikatakan bahwa pernikahan yang sukses dibangun di atas kepercayaan.
Penegasan ini berlaku dengan kekuatan yang sama untuk "pernikahan" bisnis lintas batas:
kemitraan global dan aliansi strategis. Memang, tinjauan penelitian tentang kemitraan yang
berhasil mengungkapkan dengan jelas bahwa kepercayaan merupakan salah satu faktor kunci
keberhasilan.33 Gambar 10.9 membandingkan tingkat kepercayaan menurut negara. Seperti yang
dapat dilihat, keyakinan bahwa orang dapat dipercaya agak berbeda menurut wilayah: negara-
negara Amerika Latin dalam penelitian ini berkisar dari 7 persen untuk Brasil hingga 34 persen
untuk Meksiko, sementara sebagian besar - tetapi tidak semua - negara-negara Eropa berada di
atas ini. (antara 23 dan 68 persen). Ini terutama terjadi di negara-negara Skandinavia, di mana
tingkat kepercayaan berkisar antara 58 hingga 68 persen. Kanada dan AS berada di kuartil
ketiga, cukup percaya tetapi juga berhati-hati.

Mempertimbangkan perbedaan dan pentingnya kepercayaan menimbulkan dua

pertanyaan. Pertama, bagaimana proses pengembangan kepercayaan di antara mitra? Kedua, apa
yang dapat dilakukan mitra strategis untuk memfasilitasi atau meningkatkan kepercayaan dari
waktu ke waktu? Untuk menjawab pertanyaan pertama, pertimbangkan model pengembangan
kepercayaan yang disederhanakan seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 10.10. Seperti yang
ditunjukkan pada tampilan tersebut, unsur utama dalam pengembangan kepercayaan adalah
fondasi yang menjadi dasarnya. Dalam hal ini, tiga "ekspektasi kepercayaan" dapat
diidentifikasi: kepercayaan berbasis kompetensi, sejauh mana mitra percaya pihak lain dapat
memenuhi komitmennya; kepercayaan berbasis insentif, sejauh mana masing-masing pihak
percaya bahwa pihak lain cukup termotivasi untuk memenuhi komitmennya; dan kepercayaan
berbasis kebajikan, sejauh mana masing-masing pihak percaya bahwa pihak lain melakukan
upaya dengan niat baik untuk memenuhi komitmennya
 Mengikuti model tersebut, pihak-pihak dalam perjanjian (atau kesepakatan)
mempertimbangkan masing-masing dari ketiga ekspektasi ini dan menghitung ekspektasi
keseluruhan bahwa pihak lain dapat dipercaya. "Penilaian kepercayaan" ini mengarah pada
perilaku kepercayaan (misalnya, peningkatan keterbukaan dengan mitra, lebih sedikit permintaan
untuk sistem kontrol atau pengawasan yang mahal, dll.) Dan hasil terkait kepercayaan berikutnya
(misalnya, peningkatan efisiensi, pengurangan biaya, pencapaian tujuan bersama, dll.) Meskipun
tidak ada model yang dapat menangkap keseluruhan proses yang kompleks seperti
mengembangkan kepercayaan, model ini berfungsi untuk menyoroti beberapa faktor kunci dalam
proses tersebut.

Seperti yang diharapkan, ketika pengembangan kepercayaan harus terjadi antara mitra
aliansi dari negara dan budaya yang sangat berbeda, tantangan dalam berbisnis dapat meningkat
secara eksponensial. Pertimbangkan usaha patungan internasional antara perusahaan Inggris dan
Rusia. Kedua mitra ingin memiliki usaha yang sukses dan menguntungkan. Namun pada saat
yang sama, kedua mitra mungkin memiliki sedikit pengalaman atau pemahaman tentang budaya
dan praktik bisnis satu sama lain, dan tidak ada pemain utama dalam kemitraan yang mungkin
memiliki dua bahasa. Selain itu, setiap pasangan cenderung memiliki persepsi tentang
pasangannya. Misalnya, penelitian menunjukkan bahwa banyak orang Inggris melihat bisnis
Rusia (tidak harus orang Rusia sendiri) sebagai sesuatu yang koruptor, tidak jujur, dan
mementingkan diri sendiri, sementara banyak orang Rusia melihat bisnis Inggris terlalu idealis
dan terlalu dekat dengan tetangga mereka di AS. Selain itu, data menunjukkan bahwa orang
Rusia mungkin lebih kolektivis, sedangkan orang Inggris lebih individualistis. Orang Rusia
mungkin lebih nyaman bekerja di lingkungan yang sangat hierarkis, sedangkan orang Inggris
cenderung lebih menyukai lingkungan yang lebih egaliter. Orang Inggris mungkin percaya dalam
membangun kemitraan berdasarkan aturan yang jelas dan kontrak tertulis yang terperinci (dalam
bahasa apa, bagaimanapun, Inggris atau Rusia?), Sementara orang Rusia mungkin lebih suka
mendasarkan interaksi lebih pada hubungan pribadi. Akhirnya, kedua mitra mungkin melihat
yang lain sebagai berorientasi pada tugas, lugas, langsung, dan mengontrol.

Pertimbangkan: Bagaimana dua perusahaan dan manajer mereka – satu dari Rusia dan
satu dari Inggris – membangun kemitraan yang menguntungkan kedua belah pihak? Jika
kepercayaan di antara mitra adalah komoditas rapuh yang sulit dibuat tetapi mudah dihancurkan,
apa yang dapat dilakukan oleh kedua mitra strategis ini untuk meningkatkan peluang
membangun hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan tanpa membahayakan
kepentingan diri sendiri?

Faktanya, sejumlah strategi dapat diidentifikasi meski sederhana, namun bisa efektif.
Sebagai permulaan, mitra harus terbuka dan jujur dalam komunikasinya dengan pihak lain. Salah
penafsiran dapat menghancurkan stabilitas dan kesuksesan selama bertahun-tahun. Hal ini tidak
berarti bahwa semua informasi kepemilikan (mis., Rahasia dagang) harus dibagikan; begitu pula
sebaliknya. Menyarankan bahwa pihak lain harus mengetahui kapan dan mengapa informasi itu
menjadi hak milik. Jika informasi semacam itu tidak ada hubungannya dengan tujuan kemitraan,
ada sedikit alasan mengapa mitra yang jujur akan mendorong jawaban di area rahasia ini. Di sisi
lain, ketika satu mitra menyimpan informasi rahasia yang berkaitan dengan operasi dan
keberhasilan usaha patungan, usaha ini kemungkinan akan mulai melihat prospeknya saat
kemitraan menurun.

Selain itu, kemitraan jangka panjang yang sukses secara universal dicirikan dengan
adanya saling menguntungkan. Tidak ada pasangan yang rela tetap berada dalam hubungan yang
tidak adil. Namun, ketika mitra melihat pihak lain bekerja dengan rajin atas nama kemitraan
kolektif dan tidak hanya untuk perusahaannya, keterbukaan dan kepercayaan akan mengikuti
secara logis. Sayangnya, bagaimanapun, pepatah ini tampak jelas bagi para manajer, bisa jadi
sulit untuk diikuti dalam praktik aktual ketika perusahaan mitra menghadapi situasi di mana ia
harus memilih antara kesejahteraan kemitraan strategis dan perusahaan induknya.

3. Menyelaraskan Budaya Perusahaan

Setelah kemitraan diresmikan, para mitra jelas harus bekerja sama. Seperti dibahas di
atas, tantangan utama dalam kemitraan global adalah menyatukan dua atau lebih organisasi
dengan budaya perusahaan yang berbeda. Pada bab-bab sebelumnya kita telah membahas
bagaimana budaya nasional mempengaruhi perilaku. Namun, sebagaimana dibahas dalam Bab 3,
setiap kelompok yang terorganisir juga mengembangkan karakteristik budaya baik itu negara,
wilayah, organisasi, profesi, atau subkelompok lainnya. Oleh karena itu, dalam kemitraan global,
tantangan budaya melampaui budaya nasional yang berbeda. Budaya organisasi dan unit khusus
di dalam organisasi itu juga perlu diperhitungkan.

Ketika kita mempertimbangkan bahwa individu secara budaya dikondisikan pada saat
mereka memasuki organisasi, maka logis untuk mempertimbangkan bahwa praktik manajemen
dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh sebagian besar budaya nasional di mana ia berada.
Memang, karya utama Hofstede pada nilai-nilai budaya (dibahas dalam Bab 3) didasarkan pada
survei karyawan di satu organisasi, IBM, di berbagai negara, dan mengungkapkan variasi
penting di antara anak perusahaan dari organisasi yang sama. Dengan demikian diharapkan
bahwa organisasi dalam suatu budaya sering berbagi nilai dan asumsi yang sama yang ditemukan
dalam budaya nasional

Namun, tidak selalu demikian. Banyak organisasi mengadopsi perilaku dan asumsi yang
bertentangan dengan budaya nasional, dan perbedaan ini merupakan inti dari keunggulan
kompetitif mereka. Organisasi perlu membedakan diri mereka dari lingkungan agar dapat
bersaing, dan seringkali sumber keunggulan kompetitif mereka terletak pada budaya perusahaan
yang unik. Misalnya, Intel yang berbasis di AS berkembang dengan menciptakan budaya
organisasi "jangan tawanan" di mana persaingan dan kemenangan menjadi pusat perhatian.
Namun, pada saat yang sama, Hewlett-Packard, juga perusahaan global yang berbasis di AS,
berkembang dengan menciptakan semangat kerja sama dan kepemilikan tim atas produk dan
proses. Kedua perusahaan teknologi ini berbasis di budaya nasional yang sama (memang, kantor
pusat perusahaan mereka sangat dekat satu sama lain), tetapi masing-masing telah menciptakan
budaya perusahaan yang unik yang mendukung rencana strategis dan perilaku kemitraannya.

Budaya perusahaan yang kuat penting untuk menerapkan hal-hal yang tidak berwujud
dari perusahaan bisnis (misalnya, layanan pelanggan yang tinggi, inovasi, dan kerja tim) karena
tidak ada pengawasan yang dapat melakukan kontrol yang memadai atas karyawan. Dalam
keadaan ini, budaya menjadi salah satu alat manajemen yang paling efektif untuk mempengaruhi
perilaku karyawan (lihat Tampilan 10.11). Keberhasilan organisasi seperti Southwest Airlines,
Walt Disney, dan Wal Mart sering kali dikaitkan dengan budaya perusahaan yang kuat.
Organisasi berorientasi layanan ini mampu membangun budaya yang menekankan nilai dan
layanan pelanggan yang tinggi. Budaya memengaruhi cara karyawan berperilaku, yang pada
gilirannya membentuk nilai yang diterima pelanggan. Dengan cara yang sama, budaya
perusahaan yang terpecah (atau lebih buruk lagi, berlawanan) menciptakan hambatan terus-
menerus bagi keberhasilan usaha patungan atau aliansi strategis.

Tapi di sinilah letak masalah. Organisasi dengan budaya yang kuat mungkin memiliki
keuntungan karena mereka membedakan diri dari orang lain. Namun, mereka cenderung
menghadapi tantangan penting ketika mereka memperoleh (atau diakuisisi), bergabung, atau
terlibat dalam usaha patungan dengan organisasi lain dengan budaya yang berbeda.

Pertimbangkan, misalnya, kemitraan antara AmBev dan Interbrew. Pada tahun 2004,
kedua perusahaan pembuatan bir ini merundingkan kemitraan untuk membuat perusahaan bir
terbesar di dunia. Aliansi baru, yang disebut InBev, menghasilkan 15 persen bir yang dijual di
seluruh dunia. Kemitraan baru antara kedua mantan pesaing ini mendapat perhatian yang cukup
besar dalam komunitas bisnis global, bukan hanya karena ukurannya, tetapi juga karena kedua
mitranya. Salah satunya adalah orang Brasil; yang lainnya adalah orang Belgia. Beberapa analis
pasar mempertanyakan apakah usaha baru itu bisa berhasil mengingat perbedaan yang luas
dalam budaya kedua mitra. Di Brasil, budaya perusahaan AmBev dicirikan oleh pendekatan
informal terhadap manajemen, penekanan pada spontanitas dan inovasi, dan fokus yang konstan
beberapa orang akan mengatakan obsesi dengan intinya. Sebaliknya, Belgium's Interbrew adalah
perusahaan tradisional yang didirikan pada abad keempat belas dan masih dijalankan oleh dewan
direksi yang mencakup baron, adipati, dan marquise. Budaya perusahaan Interbrew adalah
formal, konservatif, dan beberapa orang akan mengatakan aristocrat (bentuk pemerintahan
dimana kekuasaan berada di tangan kelompok kecil). Stabilitas dan keamanan keuangan jangka
panjang melebihi pertimbangan keuntungan jangka pendek. Dalam kedua kasus tersebut, budaya
perusahaan yang kuat berperan penting dalam keberhasilan pasar lokal mereka

Bagaimana dua perusahaan dari dua budaya yang sangat berbeda ini bersatu untuk
membentuk kemitraan? Dengan banyak bantuan. Negosiasi untuk membuat kemitraan
berlangsung selama lima bulan dan membutuhkan lebih dari lima puluh sesi negosiasi untuk
menutup kesepakatan. Upaya beberapa bank internasional dan ahli hukum dari kedua negara,
serta dari AS, juga diperlukan untuk menutup kesepakatan. Sebagai hasil dari negosiasi yang
panjang ini, kedua mitra menjadi lebih memahami tentang budaya, tujuan bisnis, dan gaya
manajemen satu sama lain. Ketidakpercayaan berkembang menjadi persahabatan dan
persahabatan berkembang menjadi kemitraan. Negosiasi itu sulit dan memakan waktu, tetapi
pada akhirnya berhasil

Kemudian, pada tahun 2008, InBev berusaha menambahkan Anheuser-Busch yang

berbasis di AS ke dalam jajarannya. Sekali lagi, setelah banyak negosiasi dan US $ 52 miliar -
InBev mengumumkan bahwa mereka telah menyelesaikan akuisisi Anheuser-Busch setelah
mendapat persetujuan dari pemegang saham kedua perusahaan. Penggabungan ini menciptakan
pemimpin global dalam bir dan salah satu dari lima perusahaan produk konsumen teratas dunia.
Sebagai bagian dari perjanjian, InBev mengubah namanya menjadi Anheuser-Busch-InBev
untuk mencerminkan warisan dan tradisi Anheuser Busch, dan St. Louis menjadi markas besar
Amerika Utara untuk perusahaan gabungan Brasil-Belgia-Amerika. Pertimbangkan tantangan
dan kecakapan negosiasi bagi perusahaan Brasil untuk mengakuisisi perusahaan Belgia terlebih
dahulu, diikuti oleh perusahaan Amerika

Saat ini, Anheuser-Busch-InBev telah menjadi pemain utama dalam industri bir dunia.
Namun, menciptakan budaya bersama masih dalam proses. Organisasi baru ini telah
menginvestasikan waktu dan sumber daya yang penting untuk membuat para manajernya peka di
berbagai tingkat dan lokasi terhadap kemungkinan perbedaan budaya di antara mitra dan anak
perusahaan di seluruh dunia. Ini juga telah meluncurkan program transformasi budaya yang
berani di mana karyawan terus diingatkan tentang kesamaan, sinergi, dan manfaat dari bekerja
bersama.

4. Mengelola Konflik antara Mitra Global

Terakhir, terlepas dari upaya yang bermaksud baik untuk mengembangkan budaya
bersama dan menghilangkan sumber konflik, kemungkinan besar konflik akan muncul saat
kemitraan berkembang. Jika itu terjadi, apa yang harus dilakukan manajer? Sebuah tradisi
panjang studi tentang manajemen konflik baik di dalam dan lintas budaya menunjuk pada
beberapa strategi umum untuk menangani konflik.39 Untuk memulainya, pertimbangkan lima
strategi umum untuk menyelesaikan konflik, bersama dengan beberapa faktor yang dapat
membantu manajer memutuskan mana yang paling sesuai dengan konflik. spesifik situasi mereka
(lihat Tampilan 10.12)
 Menghindari konflik sebagai strategi untuk keluar lapangan sehingga perusahaan tidak
harus berurusan dengan potensi konflik. Kami akan membahas dalam bab berikut bagaimana
beberapa perusahaan telah memilih untuk meninggalkan pasar di mana mereka akan perlu
menawarkan dan / atau menerima suap agar dapat bertahan dalam bisnis. Ketika sebuah
perusahaan atau manajernya tidak siap untuk meninggalkan lapangan, mereka malah mencoba
untuk memaksakan strategi pilihan mereka pada pihak lain; kami mengacu pada strategi
asimposisi ini. Strategi ketiga, akomodasi, adalah kebalikan dari strategi pemaksaan, dan
mengarahkan satu pihak untuk menyerah pada praktik yang disukai pihak lain. Strategi keempat
bergantung pada negosiasi dengan harapan bahwa solusi yang saling memuaskan bagi semua
dapat dicapai melalui pemahaman bersama, kolaborasi, dan kompromi. Terakhir, strategi
pendidikan jangka panjang berupaya untuk mempublikasikan perspektif satu pihak dengan
harapan dapat meyakinkan pihak lain tentang kebenaran pendekatan mereka.

Kelima strategi ini tidak selalu sejelas seperti yang mungkin pertama kali muncul, dan
pendekatan lain mungkin menggabungkan berbagai strategi untuk kasus mereka. Selain itu,
dalam kondisi tertentu, beberapa strategi mereka mungkin lebih disukai daripada yang lain.
Perhatikan poin-poin berikut ini:

 Pertama-tama, seberapa penting satu praktik khusus bagi satu pihak untuk melawan
alternatif pihak lain? Jika satu praktik sangat penting bagi sebuah pesta, pemaksaan
jangka pendek dan pendidikan jangka panjang kemungkinan besar lebih masuk akal
daripada menghindari ajakan, negosiasi, dan akomodasi. Tentu saja, manajer
internasional yang berpengalaman juga perlu memahami bahwa, selain masalah itu
sendiri yang beroperasi pada inti dari praktik yang saling bertentangan, pertimbangan
lateral lainnya juga dapat menjadi penting jika tidak dikelola dengan benar. Kita tahu,
misalnya, bahwa di banyak bagian Asia, kehilangan dan mempertahankan wajah akan
dengan mudah menodai kekritisan dari apa yang dipertaruhkan, membuat resolusi
menjadi lebih sulit atau lebih mudah.
 Seberapa besar kekuasaan yang dimiliki masing-masing pihak terhadap yang lain? Partai-
partai yang lebih kuat, misalnya, dapat melakukan strategi pemaksaan yang mungkin
harus disetujui dan diakomodasi oleh pihak-pihak yang lebih lemah, sementara pihak-
 pihak yang memiliki kekuatan serupa mungkin perlu terlibat dalam bentuk-bentuk
negosiasi kolaboratif.
 Keberlangsungan strategi tertentu juga bergantung pada waktu yang dibutuhkan untuk
mewujudkan solusi. Tindakan mendesak mungkin dengan mudah sesuai dengan
penghindaran dan pemaksaan, dan tidak demikian dengan pendidikan dan negosiasi,
misalnya.
 Akhirnya, para pihak perlu memperhitungkan potensi konsekuensi urutan kedua yang
berasal dari penerapan strategi tertentu saat ini. Akomodasi oleh satu pihak, misalnya,
dapat mendorong upaya pemaksaan di masa depan oleh pihak lain, dan investasi saat ini
dalam pendidikan oleh satu pihak dapat membuka jalan bagi akomodasi di masa depan
dan negosiasi oleh pihak lain.

Setelah manajer memperhitungkan kekritisan, kekuasaan, dan urgensi, beberapa strategi

setidaknya akan tampak lebih nyaman daripada yang lain. Faktanya, beberapa strategi mungkin
menjadi tidak dapat dijalankan sementara yang lain muncul sebagai satu-satunya strategi yang
dapat dijalankan. Analisis ini tidak selalu mudah, tetapi tindakan yang lebih baik mungkin mulai
muncul setelah semua hal di atas dipertimbangkan. Dan melalui proses ini, sebagian besar
manajer memahami bahwa budaya tidak akan pernah meninggalkan panggung sebagai pengaruh.

Mengambil sudut pandang yang lebih terapan, pakar resolusi konflik Nike Carstarphen
menyarankan beberapa hal yang perlu dipertimbangkan saat menangani konflik:

 Siapkan orang. Mempersiapkan orang termasuk menumbuhkan sikap positif dan terbuka
terhadap dialog, berfokus pada kesamaan, bukan perbedaan. Orang-orang adalah pusat
dari setiap konflik, dan untuk menemukan titik temu, sikap “kita versus mereka” harus
diganti dengan sikap “kita”.
 Siapkan proses. Mempersiapkan proses berarti menilai situasi secara penuh,
mengidentifikasi pihak-pihak yang harus hadir dan intervensi yang tepat untuk
menangani konflik. Misalnya, apakah perlu meminta bantuan dari luar atau dapatkah
konflik diselesaikan sendiri? Apakah konflik meluas atau terkonsentrasi pada kelompok
tertentu?
 Jelajahi masa lalu dan sekarang. Menjelajahi masa lalu dan masa kini, asal mula konflik,
dan dinamikanya saat ini membantu mengungkap asumsi dan makna budaya yang
 mungkin menghalangi kolaborasi. Dengan memberi kesempatan kepada orang-orang
untuk mengeksplorasi bagaimana keadaan sebelumnya dan apa yang membuat mereka
frustrasi sekarang memungkinkan untuk mengidentifikasi masalah nyata yang mungkin
menyebabkan konflik.
 Bayangkan masa depan. Dengan meminta individu untuk membayangkan masa depan
bersama, kreativitas dan imajinasi dapat membantu menemukan solusi untuk konflik
tersebut. Dengan membayangkan masa depan bersama, nilai-nilai dan kebutuhan bersama
cenderung menjadi menonjol, dan solusi bersama mungkin muncul.
 Mengambil tindakan. Di sini, para pihak harus mengidentifikasi tindakan nyata yang
akan diambil untuk meredakan konflik, dan
 Meremajakan dan merefleksikan. Berurusan dengan konflik merupakan upaya intensif
yang menghabiskan energi. Penting untuk berhenti sejenak dari waktu ke waktu, untuk
merefleksikan, berkumpul kembali, dan memulihkan energi sebelum proses dapat
berlanjut. Penting juga untuk meluangkan waktu untuk merayakan kesuksesan dan
memberikan dorongan semangat
 Jangan lupakan hubungan. Konflik biasanya tentang hubungan antar manusia. Saling
ketergantungan di antara orang-orang itulah yang menciptakan konflik, dan tidak ada
solusi yang akan ditemukan jika saling ketergantungan ini tidak diakui dan dipupuk.
BAB III

PENUTUP