BAB 10

INTERVENSI PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

OBJEKTIF BAB

Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Melakukan intervensi pengurusan sumber manusia.
2. Menyenaraikan kesan-kesan serta akibat dari kelemahan
pengurusan sumber manusia dalam organisasi.
3. Melakukan intervensi pengurusan prestasi seperti menetapkan
sasaran, menilai pencapaian, dan memberi ganjaran.
4. Melakukan intervensi perancangan serta pembangunan kerjaya.
5. Merancang dan melaksanakan program-program bantuan serta
kebajikan kepada pekerja.

10.1 PENDAHULUAN

Manusia merupakan aset yang paling bernilai di dalam sesebuah

organisasi. Manusia pekerja yang gembira, berpuas hati terhadap layanan
yang diterimanya dari organisasinya, akan memberikan komitmen yang
tingi terhadap organisasi meraka serta menghasilkan kualiti kerja yang
baik. Seperti yang dinyatakan dalam Bab 5, diagnosis yang dilakukan
dalam ketiga-tiga peringkat iaitu peringkat organisasi, peringkat
kumpulan dan peringkat individu menghasilkan empat isu. Salah satu dari
isu tersebut ialah pengurusan sumber manusia.

Pengurusan sumber manusia boleh didefinisikan sebagai program-

program, dasar-dasar, serta amalan-amalan pengurusan gunatenaga dalam
organisasi (Beer, Spector, & Lawrence, 1984). Ia merangkumi aktiviti-
aktiviti seperti pengambilan pekerja, latihan dan pembangunan,
pengurusan prestasi dan kebajikan pekerja. Sebarang kelemahan dalam
menguruskan pekerja akan memberi masalah yang besar kepada
organisasi seperti kadar kepuasan kerja yang rendah, meningkatnya kadar
ponteng, produktiviti merosot, timbul konflik antara majikan dan pekerja
dan sebagainya. Organisasi akan mengalami kerugian sekiranya manusia
tidak diuruskan dengan sebaik mungkin.

Bab ini membincangkan isu-isu serta masalah yang akan dihadapi oleh
sesebuah organisasi sekiranya gagal menguruskan sumber manusia

123
dengan baik. Intervensi-intervensi sumber manusia akan juga
dibincangkan dalam bab ini. Intervensi pertama ialah pengurusan prestasi
yang merangkumi tiga langkah iaitu menetapkan matlamat, menilai
prestasi dan memberi ganjaran. Intervensi kedua ialah perancangan serta
pengurusan kerjaya. Manakala intervensi ketiga pula ialah berkenaan
program-program bantuan serta kebajikan kepada pekerja.

10.2 KESAN DAN MASALAH SUMBER MANUSIA

Manusia merupakan asset utama kepada sesebuah organisasi. Kenyataan

tersebut telah menjadi klise pada masa kini. Usaha-usaha perlu dilakukan
untuk menguruskan asset yang amat berharga itu dengan sebaik
mungkin. Kegagalan menguruskan sumber manusia dengan berkesan
boleh menyebabkan timbulnya perkara-perkara seperti dinyatakan di
bawah.

10.2.1 Prestasi Merosot

Pekerja yang tidak diuruskan dengan baik tidak berupaya untuk

menghasilkan prestasi kerja yang tinggi. Moral mereka menjadi rendah.
Mereka tidak bersemangat untuk bekerja dengan baik. Mereka akan
menghasilkan output yang rendah. Kualiti kerja mereka juga tidak
memberangsangkan. McGregor (1965) dalam Teori X dan Teori Y yang
dikemukakannya menyatakan bahawa pekerja sememangnya sentiasa
bersedia untuk bekerja dengan baik. Apa yang menjadi penghalang
terhadap pencapaian mereka ialah kelemahan serta kegagalan pihak
pengurusan untuk menguruskan pekerja mereka dengan baik. Oleh itu
kita tidak boleh menyalahkan pekerja sekiranya mereka tidak
menunjukkan prestasi kerja yang baik sekiranya mereka tidak diuruskan
dengan sewajarnya.

10.2.2 Kepuasan Kerja Rendah

Pengurusan pekerja yang tidak baik menyebabkan pekerja tidak

berpuashati terhadap pekerjaan serta organisasi mereka. Pengurusan
organisasi moden masakini menuntut pengurus-pengurus
menseimbangkan antara produktiviti serta kepuasan kerja. Tidak guna
jika sesebuah organisasi itu mencatatkan pencapaian keuntungan yang
baik namun sebaliknya para pekerjanya tidak berpuas hati. Pencapaian
tersebut tidak akan kekal lama dalam keadaan begitu. Sebagai contoh,
seseorang pekerja yang telah menghasilkan mutu kerja yang tinggi
sekiranya tidak diberi pengiktirafan serta ganjaran sewajarnya tidak akan
berpuas hati dengan apa yang berlaku terhadapnya. Kepuasan kerja yang
rendah membawa kepada pelbagai akibat. Antaranya pekerja memberikan
komitmen yang rendah terhadap pekerjaan serta organisasi mereka.
Sesuatu pekerjaan dilakukan tidak bersungguh-sungguh.
124
10.2.3 Kadar Pusing Ganti Meningkat

Pekerja yang tidak berpuas hati dengan pengurusan mereka akan

cenderung untuk meninggalkan organisasi serta mencari peluang-peluang
pekerjaan di organisasi-organisasi lain. Akibatnya organisasi akan
kehilangan tenaga kerja yang sudah dilatih yang merupakan aset
kepadanya. Selain itu, organisasi juga terpaksa mencari pekerja-pekerja
baru sebagai ganti. Pekerja-pekerja baru terpaksa melalui proses latihan
serta sosialisasi yang akan mengambil masa yang panjang serta kos yang
tinggi. Keadaan ini merugikan organisasi berkenaan. Adalah amat baik
sekiranya para pengurus berusaha mengekalkan pekerja sedia ada yang
telah terbukti berkemampuan serta sedia memberi sumbangan kepada
organisasi mereka.

10.2.4 Kadar Ponteng Meningkat

Gejala ponteng merupakan fenomena biasa kepada organisasi-organisasi

yang gagal menguruskan pekerjanya dengan baik. Dalam keadaan
tekanan serta stress yang tinggi akibat kegagalan pengurusan, pekerja
berkemungkinan menghadapi gangguan emosi yang boleh menjejaskan
minat bekerja serta kesihatan mereka. Pekerja yang bosan akan sering
ponteng. Manakala pekerja yang tertekan emosi mereka sering
menghadapi masalah kesihatan. Mereka akan sering mengambil cuti sakit.
Keadaan ini merugikan organisasi apabila produktiviti merosot, kos
perubatan meningkat serta wujud suasana tidak selesa dalam organisasi.

Keadaan-keadaan seperti di atas merupakan sebahagian dari contoh

kesan serta akibat yang timbul akibat kegagalan menguruskan pekerja
dengan baik. Terdapat berbagai lagi kesan langsung dan tidak langsung
yang timbul akibat masalah tersebut. Oleh yang demikian para pengurus
serta agen perubahan perlu mengambil tindakan-tindakan tertentu bagi
memperbaiki keadaan ini.

Terdapt berbagai intervensi yang boleh dilakukan untuk mengubah

keadaan di dalam sesebuah organisasi yang menghadapi isu sumber
manusia ini. Antara intervensi yang boleh dilakukan untuk memperbaiki
pengurusan sumber manusia ialah pengurusan prestasi, pengurusan dan
pembangunan kerjaya, dan bantuan serta sokongan kepada pekerja.

10.3 PENGURUSAN PRESTASI

Pengurusan prestasi merupakan satu intervensi yang boleh dilakukan

oleh agen perubahan ke arah mewujudkan pekerja-pekerja yang
produktif, bersikap positif, komited serta berpuas hati terhadap pekerjaan
dan organisasi mereka. Pengurusan prestasi merupakan proses bersepadu

125
dalam menentukan, menilai serta menguatkuasakan tingkahlaku serta
hasil kerja pekerja (Mohrman, Mohrman, & Worley, 1990). Terdapat tiga
langkah dalam melakukan pengurusan prestasi.

1. Langkah 1: Menetapkan Matlamat

Intervensi pengurusan prestasi dimulakan dengan menetapkan matlamat

yang hendak dicapai oleh seseorang individu atau kumpulan pekerja.
Matlamat tersebut ditetapkan bersama melalui rundingan antara kedua
belah pihak, majikan dan pekerja. Ciri-ciri penetapan matlamat yang baik
ialah

(i) Matlamat mestilah mencabar - Sesuatu matlamat yang

ditetapkan itu hendaklah mencabar. Ini bermakna
matlamat tersebut tidak boleh terlalu mudah dicapai
sehingga pekerja mengambil ringan terhadapnya.
Matlamat tersebut juga jangan terlalu tinggi sehingga ia
kelihatan mustahil untuk dicapai.
(ii) Matlamat hendaklah jelas dan boleh diukur - Sesuatu
matlamat yang baik hendaklah jelas. Majikan perlu
menjelaskan kepada pekerja apakah yang diharapkannya
baik dari segi kuantiti, kualiti, tempoh masa dan
sebagainya. Matlamat yang jelas memudahkan pekerja
untuk berusaha mencapainya. Manakala matlamat yang
kabur serta tidak boleh diukur akan menimbulkan salah
faham antara majikan dan pekerja.
(iii) Matlamat perlu selaras dengan strategi organisasi -
Matlamat individu atau kumpulan pekerja perlu
diselaraskan dengan matlamat keseluruhan organisasi. Ini
akan membantu organisasi untuk menjayakan strategi
yang ditetapkan. Matlamat individu atau kumpulan
pekerja yang bercanggah dengan matlamat organisasi
akan mendatangkan kesan yang negatif terhadap kedua
belah pihak.
(iv) Latihan dan tunjuk ajar - Pekerja tidak boleh dianggap
mampu untuk mencapai matlamat yang ditetapkan
sendiri. Mungkin apa yang hendak dicapai itu merupakan
sesuatu yang baru yang mana pekerja memerlukan
kemahiran serta pengetahuan baru untuk mencapainya.
Oleh yang demikian, latihan perlu diberikan. Selain itu,
majikan selaku penyelia perlu memberikan tunjuk ajar
serta dorongan kepada pekerja dalam usaha mencapai
matlamat yang ditetapkan.
(v) Matlamat tidak semestinya muktamat - Matlamat
yang ditetapkan itu tidak semestinya muktamat. Ia masih

126
 boleh disemak selepas itu bagi memastikan ia realistik
serta boleh dicapai. Ada ketikanya matlamat yang
ditetapkan itu perlu disesuaikan dengan sesuatu keadaan.
Mungkin perlu dikurang atau ditambah.

SOALAN DALAM TEKS 10.1

1. Nyatakan cirri-ciri atau criteria-kriteria yang baik

dalam menentukan sesuatu matlamat apabila
melakukan intervensi pengurusan prestasi.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

2. Langkah 2: Menilai Prestasi

Setelah matlamat ditetapkan, maka proses penilaian perlu dijalankan oleh

kedua-dua belah pihak, iaitu majikan dan pekerja. Huse (1967)
menyatakan terdapat beberapa tujuan penilaian prestasi dilakukan.
Antaranya ialah untuk menentukan kenaikan gaji atau pangkat,
perancangan dan pembangunan sumber manusia, dan tindakan
penguatkuasaan.

Terdapat dua pendekatan dalam melakukan penilaian, iaitu pendekatan

traditional yang bersifat birokrasi, dan pendekatan baru. Mohrman,
Ledfort, Lawler dan Mohrman (1986) menggariskan beberapa perbezaan
antara pendekatan tradisional dan pendekatan baru.

(i) Tujuan - Pendekatan tradisional lama menggunakan

penilaian prestasi bagi tujuan organisasi serta memenuhi
keperluan perundangan yang menuntut setiap pekerja
dinilai pencapaian mereka setiap tahun. Ia juga
merupakan satu aktiviti yang berasingan dari aktiviti-
aktiviti pengurusan manusia dan organisasi. Manakala
pendekatan baru menggunakan penilaian prestasi bagi
tujuan pembangunan pekerja serta organisasi. Ia juga
bersifat bersepadu dengan aktiviti-aktiviti pengurusan
yang lain.
(ii) Penilai - Dalam pendekatan lama, penilai merupakan
pengurus atau penyelia yang bertanggungjawab secara
langsung terhadap seseorang pekerja. Manakala dalam
pendekatan baru, penilai bukan terhad kepada pengurus
127
 atau penyelia sahaja, malah pekerja sendiri, pelanggan,
dan rakan sekerja turut menjadi penilai.
(iii) Peranan Pihak Dinilai - Dalam pendekatan tradisional,
pihak yang dinilai bersikap pasif dengan hanya menerima
sebarang keputusan yang dibuat oleh penilai.
Bagaimanapun dalam pendekatan baru, pihak dinilai
bersikap aktif dengan turut sama memberi maklumbalas.
(iv) Ukuran - Dalam pendekatan tradisional, ukuran prestasi
merupakan sesuatu yang subjektif. Ia juga terlalu
menekankaan kepada ketepatan. Manakala dalam
pendekatan memberikan tumpuan kepada objektiviti dan
subjektiviti penilaian.
(v) Masa - Penilaian prestasi salam pendekatan tradisional
dilakukan secara berkala, iaitu pada tempoh serta masa
tertentu sahaja, seperti disetiap hujung tahun. Ia juga
lebih beroriantasikan pentadbiran. Manakala dalam
pendekatan baru, penilaian bersifat dinamik, boleh
dilakukan pada bila-bila masa, dan beroriantasikan
pekerja serta rakan sekerja.

Satu kaedah penilaian prestasi yang popular pada masa ini ialah penilaian
360 darjah (360 degree feedback). Proses penilaian tersebut telah
mengambilkira semua aspek seperti yang dibincangkan di atas.

3. Langkah 3: Memberi Ganjaran

Langkah terakhir dalam pengurusan prestasi ialah memberi ganjaran.

Ganjaran merupakan pengiktirafan majikan terhadap pencapaian
seseorang atau sekumpulan pekerja yang telah berjaya memenuhi sasaran
yang ditetapkan di awal proses pengurusan prestasi. Ganjaran diberikan
dalam pelbagai bentuk, samada berbentuk kewangan, kenaikan pangkat
serta faedah-faedah lain yang diberikan kepada seseorang yang mana ia
akan membezakannya dengan pekerja lain yang tidak berjaya mencapai
sasaran.

Dalam menentukan apakah ganjaran yang patut diberikan kepada pekerja

yang menunjukkan prestasi yang baik, teori-teori motivasi yang popular
boleh digunakan. Antara yang teori motivasi yang sesuai ialah Teori
Pengharapan yang dikemukakan oleh Vroom (1964) yang menjelaskan
enam faktor berkaitan ganjaran yang boleh merangsang pekerja. Faktor-
faktor tersebut ialah seperti berikut.

(i) Boleh dicapai - Ganjaran yang boleh merangsang

pekerja untuk mencapaainya ialah yang boleh dicapai.
Sesuatu skim ganjaran yang lebih bersifat impian akan
menghilangkan rangsangan pekerja untuk mencapainya.
128
(ii) Jangkamasa - Sesuatu ganjaran yang baik perlu
diberikan sebaik-baik sahaja prestasi yang diingini itu
tercapai. Melengahkan pemberian ganjaran menyebabkan
moral pekerja merosot. Mereka mungkin tidak berminat
untuk mencubanya dimasa hadapan.
(iii) Berkaitan dengan prestasi - Ganjaran yang diberikan
mestilah ada hubung kait dengan prestasi kerja seseorang
atau sekumpulan pekerja. Sekiranya sasaran kerja dicapai,
maka ganjaran diberikan. Sekiranya sasaran gagal dicapai,
maka pekerja tidak menerima sebarang ganjaran. Semakin
jelas hubungkait ganjaran dengan prestasi, maka semakin
kuat rangsangan di kalangan pekerja untuk menunjukkan
prestasi yang baik.
(iv) Kekal lama - Sesuatu ganjaran ada yang kekal lama dan
ada yang habis dengan cepat. Ganjaran berbentuk
kenaikan pangkat atau memegang jawatan yang berprestij
lebih kekal lama berbanding ganjaran kewangan yang
cepat habis dibelanjakan.
(v) Keseimbangan - kepuasan serta motivasi akan
meningkat apabila pekerja merasakan ganjaran yang
diterimanya adalah seimbang dengan prestasi yang
ditunjukkan. Pekerja akan membandingkan dengan
pekerja-pekerja lain yang mempunyai posisi yang sama
dengan mereka samada di dalam atau di luar organisasi.
(vi) Boleh dilihat - Bagi menjadikan ia berkesan, sesuatu
ganjaran itu mesti boleh dilihat, iaitu pekerja mesti boleh
melihat dengan jelas apakah ganjaran tersebut dan
siapakah yang menerimanya. Ganjaran yang jelas dilihat
seperti kenaikan pangkat, penempatan ke jabatan atau
unit yang berprestasi atau tanggungjawab yang berstatus,
memberi isyarat kepada pekerja bahawa ia boleh dicapai,
ada kaitan dengan prestasi serta boleh dilihat.

SOALAN DALAM TEKS 102

1. Apakah faktor-faktor yang perlu diambil kira yang

boleh merangsang motivasi pekerja dalam proses
pemberian ganjaran?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

129
Jenis-jenis ganjaran yang boleh diberikan ialah seperti dibincangkan di
bawah

a. Gaji dan Upah

Ganjaran berbentuk kewangan merupakan bentuk ganjaran yang sering

diberikan kepada pekerja. Wang merupakan rangsangan yang cukup kuat
kepada mana-mana tingkat pekerja. Antara bentuk-bentuk ganjaran
bercorak kewangan ialah seperti berikut:

(i) Upah dan kenaikan gaji yang belebih dari pekerja yang
mencapai prestasi biasa;
(ii) Bonus;
(iii) Upah berasaskan prestasi; dan
(iv) Perkongsian keuntungan.

b. Kenaikan Pangkat

Kenaikan pangkat merupakan antara ganjaran yang selalu diberikan oleh

organisasi kepada pekerja-pekerjanya. Malangnya, dalam beberapa
keadaan kenaikan pangkat jarang dilihat mempunyai kaitan dengan
prestasi yang baik. Amalan yang berlaku ialah pengurus atasan membuat
keputusan tentang siapakah yang akan dinaikkan pangkat secara tertutup
dan rahsia. Ada pekerja yang dilihat tidak layak dinaikkan pangkat. Begitu
juga sebaliknya. Banyak pihak tidak mengetahui secara telus apakah ciri-
ciri yang menyebabkan seseorang itu dinaikkan pangkat. Pengamal OD
dan agen perubahan harus mengubah keadaan ini dengan membantu
pengurus-pengurus organisasi merangka serta melaksanakan skim
kenaikan pangkat yang berkaitan dengan prestasi, telus, serta boleh
menjadi pendorong kepada pekerja-pekerja untuk bersaing secara sihat.

c. Faedah Sampingan

Faedah sampingan merupakan antara jenis ganjaran yang boleh serta

selalu diberikan kepada pekerja-pekerja yang mencapai standard prestasi
yang ditetapkan. Faedah-faedah serta kemudahan ini biasanya tidak
dihadkan kepada kakitangan sahaja, malah keluarga kakitangana juga
layak menikmatinya. Antara faedah sampingan yang boleh
dipertimbangkan ialah

(i) Insuran serta kemudahan rawatan kesihatan.

(ii) Biasiswa untuk kakitangan gan keluarga.
(iii) Cuti bersalin dan pusat atau kemudahan penjagaan bayi.
(iv) Tadika.
(v) Penginapan dan perubahan.
(vi) Makanan di kafetaria.
130
10.4 PENGURUSAN KERJAYA

Intervensi berikutnya yang boleh dilakukan oleh pengamal OD atau agen

perubahan dalam membantu organisasi melakukan perubahan terhadap
pengurusan sumber manusianya ialah pengurusan kerjaya. Pengurusan
kerjaya bermaksdu membantu pekerja untuk mencapai matlamat kerjaya
mereka (Hall, & Goodale, 1986). Berdasarkan kepada kajian-kajian yang
dijalankan oleh pelbagai sarjana, Cumming dan Worley (2001) telah
merumuskan bahawa setiap pekerja akan melalui tahap-tahap kerjaya
seperti berikut.

1. Tahap 1: Pemantapan (Usia 21 – 26)

Pada tahap ini pekerja baru memasuki alam pekerjaan setelah

menamatkan pengajian samada dari institusi pengajian atau sekolah.
Pekerja masih belum pasti terhadap minat, kecenderungan serta
kebolehan masing-masing. Pada tahap ini, mereka cuma menerima
sebarang tawaran yang diperolehi untuk bekerja. Mereka akan cuba
menerokai serta mempelajari hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan
mereka. Mereka masih bergantung harap terhadap orang lain dalam
melakukan pekerjaan, seperti ketua, rakan sekerja yang lebih dewasa serta
mentor.

2. Tahap 2: Pengembangan (Usia 26 – 40)

Pada tahap ini pekerja telah jelas terhadap minat, kebolehan serta
kecenderungan masing-masing terhadap pekerjaan mereka. Mereka telah
mula berdikari serta mempu bertindak serta mengambil keputusan
sendiri. Tunjuk ajar dari ketua semakin kurang diperlukan. Mereka mula
memikirkan untuk terus berkembang dengan kerjaya sekarang.

3. Tahap 3: Pengekalan (Usia 40 – 60)

Tahap ini melibatkan dua keadaan, samada meninggalkan organisasi atau

terus kekal. Ramai yang berada ditahap ini telah mencapai kejayaan dan
mula membantu pekerja-pekerja lain yang lebih muda. Manakala mereka
yang tidak mencapai kepuasan dalam pekerjaan mereka pada tahap ini
akan menghadapi konflik serta krisis dengan majikan serta diri sendiri.
Mereka akan mula menilai semula diri mereka serta mencari alternatif lain
seperti meninggalkan organisasi bagi mencari pekerjaan lain. Manakala
yang berpuashati dengan pencapaian selama ini akan terus berkembang
serta berjaya dengan pekerjaannya.

131
4. Tahap 4: Pengunduran (Usia 60 ke atas)

Pekerja yang mencapai tahap ini mula berfikir untuk meninggalkan

organisasi. Peranan pekerja yang melewati tahap ini ialah menurunkan
ilmu pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya sepanjang bekerja
kepada pekerja-perkerja lain yang lebih muda. Mereka lebih memikirkan
tentang persaraan serta aktiviti yang bakal dilakukan nanti. Bagi mereka
yang berjaya dalam kerjaya yang diceburi selama ini, mereka akan
meninggalkan alam pekerjaan dengan perasaan kepuasan yang tinggi.

Bagi menguruskan kerjaya pekerja-pekerja setiap tahap di atas, pengurus

serta agen perubahan perlu merekabentuk kerja yang sesuai dengan
minat, fizikal serta kemahiran seseorang pekerja.

SOALAN DALAM TEKS 10.3

1. Bagaimanakah tahap-tahap kerjaya mempengaruhi

usaha perubahan dalam sesebuah organisasi?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

10.5 KEBAJIKAN PEKERJA

Perubahan semasa di persekitaran menyaksikan berlakunya perubahan-

perubahan di dalam organisasi. Perubahan-perubahan politik, ekonomi,
sosial serta teknologi mengubah secara drastik persekitaran dalaman
sesebuah organisasi. Beberapa isu yang sebelum ini tidak begitu diberikan
perhatian, kini menjadi agenda utama yang perlu diberi perhatian segera
oleh para pengurus serta agen perubahan. Perkara-perkara tersebut
seperti isu jantina, dwi-kerjaya, warga tua, nilai dan budaya serta orang
kurang upaya akan dibincangkan secara ringkas serta beberapa intervensi
dicadangkan bagi membolehkan perubahan dilakukan. Intervensi-
intervensi yang dicadangkan nanti merupakan program-program
kebajikan untuk membantu kesejahteraan serta kebajikan pekerja dalam
organisasi berkenaan.

1. Jantina

Ramai wanita telah bekerja. Pencapaian akademik kaum wanita lebih baik
dari kaum lelaki. Pada masa hadapan kita akan melihat bagaimana tenaga
kerja wanita membanjiri organisasi-organisasi. Kebanyakan kaum lelaki
132
akan berkecimpung dalam pekerjaan yang tidak memerlukan kemahiran
dan kelulusan akademik yang tinggi. Tempat kerja yang didominasi oleh
kaum wanita memerlukan perhatian oleh agan perubahan. Isu-isu
kewanitaan seperti kesihatan, gangguan seksual, ibu tunggal, masa bekerja
dan sebaginya akan menjadi antara agenda yang perlu diberi perhatian
oleh agen perubahan. Tidak semua pekerjaan yang selama ini dilakukan
oleh kaum lelaki boleh diambil alih dengan mudah oleh pekerja wanita.
Walaupun diakui kecerdikan dan keupayaan intelektual wanita tidak
berbeza dari kaum lelaki, namun begitu kekuatan fizikal dan emosi perlu
diambil kira. Oleh yang demikian, rekabentuk kerja yang sesuai perlu
dilakukan. Latihan untuk kemahiran, program-program pengurusan
stress, isu keselamatan dan sebagainya perlu diberi perhatian oleh
pengamal OD atau agen perubahan.

2. Usia

Pada masa ini taraf hidup masyarakat semakin meningkat. Keprihatinan

terhadap penjagaan kesihatan dikalangan anggota masyarakat juga
meningkat. Ini menyebabkan pekerja berusia makin meningkat
jumlahnya dalam organisasi. Walaupun kebanyakan organisasi pada masa
ini lebih cenderung untuk menawarkan skim persaraan pilihan sendiri
kepada kakitangan mereka, namun penyelidikan-penyelidikan yang
dilakukan menunjukkan bahawa pekerja yang lama berkhidmat dengan
sesebuah organisasi menunjukkan pencapaian yang lebih baik dari
pekerja muda (Hodgetts, 2002).

Pekerja berusia ini memerlukan layanan yang berbeza dengan mereka

yang masih muda. Apa yang boleh dilakukan oleh agen perubahan ialah
dengan melakukan intervensi rekabentuk tugas kepada pekerja berusia
ini. Tugas-tugas yang boleh diberikan kepada mereka ialah yang
beroriantasikan bimbingan dan mentoring, memerlukan ketekunan dan
kesabaran serta bersesuaian dengan keadaan fizikal mereka. Program-
program penjagaan kesihatan serta kecergasan boleh dilakukan. Ini
adalah menjadikan organisasi itu sebagai satu tempat yang menarik untuk
bekerja.

3. Dwi-Kerjaya

Desakan ekonomi masa kini menuntut kedua-dua pasangan suami isteri

untuk bekerja. Pendatan suami tidak mencukupi untuk menyara sebuah
keluarga. Oleh yang demikian, isteri terpaksa turut sama melibatkan diri
dalam pekerjaan. Perkara ini menyelesaikan masalah ekonomi keluarga.
Namun begitu ia mengundang masalah-masalah lain yang perlu diberi
perhatian serius. Penumpuan terhadap kerja menyebabkan pengabaian
terhadap keluarga. Masa yang banyak dihabiskan untuk memenuhi
keperluan pekerjaan di pajabat, masa yang dihabiskan dalam perjalanan
133
ke tempat kerja serta masa yang digunakan untuk menghabiskan kerja-
kerja pejabat yang dibawa pulang menyebabkan tumpuan masa serta
kualiti masa di rumah bersama keluarga menjadi kurang. Oleh yang
demikian, keseimbangan antara pekerjaan serta keluarga tidak tercapai.
Anak-anak terbiar serta tekanan (stress) dihadapi oleh ibubapa, termasuk
juga seluruh anggota keluarga.

Apa yang boleh dilakukan oleh organisasi ialah dengan menyediakan

tempat jagaan bayi, memperuntukkan masa serta menyediakan tempat
untuk ibu-ibu bekerja menyusu anak mereka sewaktu bekerja. Masa anjal
boleh diberikan kepada kaum wanita yang bekeluarga. Program-pogram
kekeluargaan boleh dilaksanakan. Bantuan kaunseling boleh diberikan
kepada kakitangan serta keluarga mereka yang memerlukannya.

4. Budaya Serta Nilai

Kemajuan serta pembangunan negara yang dinikmati selama ini menarik

ramai pekerja dari berbagai negara untuk bekerja di sini. Pekerja-pekerja
asing mula melimpahi pasaran tenaga kerja di Malaysia. Kalau selama ini
hanya kaum majoriti sperti Melayu, Cina dan India yang bekerja dengan
organisasi-organisasi di Malaysia, namun sekarang keadan telah banyak
berubah. Pekerja-pekerja asing dari Eropah, Amerika Syarikat, negara-
negara Asia seperti Jepun, Korea, Indonesia, India, Mnyamar, Thailand
dan sebagainya mula melimpahi di organisasi-organisasi tersebut.

Pekerja-pekerja asing ini membawa nilai serta budaya yang sama sekali
berbeza. Agama, kepercayaan, adat serta cara hidup mereka tidak sama
dengan masyarakat tempatan. Oleh yang demikian beberapa perkara
dalam pengurusan seperti penglibatan pekerja, sistem penilaian serta
ganjaran dan rekabentuk kerja perlu disesuaikan dengan latarbelakang
mereka. Di samping itu, program sosialisasi bagi membolehkan pekerja
asing ini menyesuaikan diri dengan gaya serta budaya hidup tempatan
patut dilakukan.

5. Kurang Upaya

Orang kurang upaya seperti cacat anggota, berpenyakit dan sebagainya

juga banyak di dalam organisasi. Orang kurang upaya ini walaupun agak
kekurangan dari aspek fizikal, namun mereka mempunyai bakat serta
kebolehan mental yang setanding dengan mereka yang sempurna. Oleh
itu, organisasi tidak boleh mengabaikan mereka. Langkah-langkah serta
intervensi-intervensi tertentu perlu dilakukan bagi membolehkan mereka
berperanan dengan baik, rasa dihargai oleh majikan serta rakan sekerja
dan sentiasa memberikan komitmen serta prestasi yang optimum.
Rekabentuk kerja yang sesuai, latihan serta pembangunan pekerja,

134
program-program kecergasan dan pemulihan dan lain-lain lagi boleh
diberikan kepada mereka.

10.6 PENUTUP

Manusia merupakan sumber yang terpenting di dalam sesebuah

organisasi moden. Organisasi perlu melakukan perubahan-perubahan
yang sesuai untuk memperbaiki keadaan pekerja-pekerja supaya mereka
sentiasa memberikan komitmen yang tinggi terhadap organisasi
disamping mempunyai tahap kepuasan kerja yang tinggi. Intervensi-
intervensi yang dicadngakan di atas intervensi-intervensi yang
dicadangkan di atas merupakan sebahagian dari apa yang boleh dilakukan
oleh agen perubahan untuk mengubah keadaan pengurusan sumber
manusia di dalam sesebuah organisasi. Masih banyak lagi intervensi lain
(samada yang dibincangkan dalam bab-bab sebelum dan selepas ini) yang
boleh dilakukan yang mana samada secara langsung atau tidak langsung
dapat memperbaiki keadaan ini.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Pilih satu teori motivasi yang anda fahami. Bincangkan

bagaimanakah teori tersebut dapat disesuaikan dengan intervensi
pengurusan prestasi.

2. Bagaimanakah bantuan serta kebajikan pekerja dapat membantu

peningkatan prestasi serta motivasi pekerja.

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

SDT 10.1

1. Ciri-ciri atau sifat-sifat matlamat yang baik dalam pengurusan

prestasi ialah

(i) Matlamat mestilah mencabar.

(ii) Matlamat hendaklah jelas dan boleh diukur.
(iii) Matlamat perlu selaras dengan strategi organisasi.

135
 (iv) Latihan dan tunjuk ajar.
(v) Matlamat tidak semestinya muktamat.

SDT 10.2

1. Sifat-sifat ganjaran yang baik ialah

(i) Boleh dicapai.

(ii) Jangkamasa.
(iii) Berkaitan dengan prestasi.
(iv) Berkekalan.
(v) Keseimbangan.
(vi) Boleh dilihat.

SDT 10.3

1. Pengurusan kerjaya bermaksdu membantu pekerja untuk

mencapai matlamat kerjaya mereka (Hall dan Goodale, 1986).
Berdasarkan kepada kajian-kajian yang dijalankan oleh pelbagai
sarjana, Cumming dan Worley (2001) telah merumuskan bahawa
setiap pekerja akan melalui tahap-tahap kerjaya seperti berikut.

(i) Tahap 1: Pemantapan (usia 21 – 26) - Pada tahap ini

pekerja baru memasuki alam pekerjaan setelah
menamatkan pengajian samada dari institusi pengajian
atau sekolah. Pekerja masih belum pasti terhadap minat,
kecenderungan serta kebolehan masing-masing. Pada
tahap ini, mereka cuma menerima sebarang tawaran yang
diperolehi untuk bekerja. Mereka akan cuba menerokai
serta mempelajari hal-hal yang berkaitan dengan
pekerjaan mereka. Mereka masih bergantung harap
terhadap orang lain dalam melakukan pekerjaan, seperti
ketua, rakan sekerja yang lebih dewasa serta mentor.
(ii) Tahap 2: Pengembangan (usia 26 – 40) - Pada tahap ini
pekerja telah jelas terhadap minat, kebolehan serta
kecenderungan masing-masing terhadap pekerjaan
mereka. Mereka telah mula berdikari serta mempu
bertindak serta mengambil keputusan sendiri. Tunjuk ajar
dari ketua semakin kurang diperlukan. Mereka mula
memikirkan untuk terus berkembang dengan kerjaya
sekarang.
(iii) Tahap 3: Pengekalan (usia 40 – 60) - Tahap ini
melibatkan dua keadaan, samada meninggalkan organisasi
atau terus kekal. Ramai yang berada ditahap ini telah

136
 mencapai kejayaan dan mula membantu pekerja-pekerja
lain yang lebih muda. Manakala mereka yang tidak
mencapai kepuasan dalam pekerjaan mereka pada tahap
ini akan menghadapi konflik serta krisis dengan majikan
serta diri sendiri. Mereka akan mula menilai semula diri
mereka serta mencari alternatif lain seperti meninggalkan
organisasi bagi mencari pekerjaan lain. Manakala yang
berpuashati dengan pencapaian selama ini akan terus
berkembang serta berjaya dengan pekerjaannya.
(iv) Tahap 4: Pengunduran (usia 60 ke atas) - Pekerja yang
mencapai tahap ini mula berfikir untuk meninggalkan
organisasi. Peranan pekerja yang melewati tahap ini ialah
menurunkan ilmu pengetahuan dan pengalaman yang
dimilikinya sepanjang bekerja kepada pekerja-perkerja lain
yang lebih muda. Mereka lebih memikirkan tentang
persaraan serta aktiviti yang bakal dilakukan nanti. Bagi
mereka yang berjaya dalam kerjaya yang diceburi selama
ini, mereka akan meninggalkan alam pekerjaan dengan
perasaan kepuasan yang tinggi.

Bagi menguruskan kerjaya pekerja-pekerja setiap tahap di atas,

pengurus serta agen perubahan perlu merekabentuk kerja yang
sesuai dengan minat, fizikal serta kemahiran seseorang pekerja.

137