I.

RINGKASAN

Birch Paper Company merupakan perusahaan kertas berskala menengah. Birch

mempunyai 4 divisi produksi dan 1 divisi pemasok bubur kayu sebagai bahan baku.

Perusahaan menggunakan kebijakan desentralisasi,sehingga setiap divisi dinilai secara

independen berdasarkan laba dan tingkat pengembalian investasi (ROI). Konsep

desentralisasi ini dipercaya telah sukses dilaksanakan dan laba perusahaan di posisi dalam

persaingan meningkat.

Setiap divisi berhak membeli dari pemasok manapun. Divisi Northern telah

merancang kotak tampilan khusus yang jauh dari standar untuk salah satu jenis kertas yang

diproduksi bersama dengan divisi Thompson. Berdasar perjanjian di antara kedua divisi

tersebut, Divisi Thompson dibiayai oleh Divisi Northern dalam mengerjakan desain dan

pengembangannya. Selain dari Divisi Thompson, Divisi Northern juga menanyakan harga

pesanan yang sama pada pemasok dari 2 perusahaan lain.

Divisi Northern menerima penawaran untuk kotak-kotak tersebut sebesar $480 per

ribuan unitnya dari Divisi Thompson, $430 dari West Paper Company, dan $432 dari Eire

Papers, Ltd. Eire Papers mengajukan penawaran pembelian kepada Birch atas linerboard

bagian luar desain cetakan khusus, tetapi Birch harus membuat sendiri bagian dalam dan

corrugating medium. Biasanya cetakan bagian luar dipasok oleh Divisi Southern dengan

harga $90 per ribuan kotak, dan dicetak (print) oleh Divisi Thompson seharga $30 per

ribuan unit. Dari jumlah $30 tersebut, sebesar $25 merupakan biaya pengeluaran.
 Selama periode ini, margin laba dari Divisi Thompson sangatlah kecil. Meskipun

Divisi Southern beroperasi dibawah kapasitasnya dan memiliki persediaan lebih, ia tetap

mengacu pada harga pasar, yang berarti ia tidak terpengaruh meskipun ada kelebihan

pasokan.

William Kenton, manajer Divisi Northern, mengatakan bagaimana dapat

memperoleh laba yang tinggi jika harga barang baku 10% lebih tinggi dari harga pasar.

Ketika mengetahui bahwa Brunner tidak dapat mengoperasikan Divisi Thompson pada

kapasitasnya selama beberapa bulan terakhir, wakil presiden merasa aneh jika Brunner

akan menambah overhead dan labanya sebesar 20% dari biaya

Tanpa adanya perintah khusus dari manajemen puncak, maka Kenton akan

menerima tawaran yang paling rendah. Namun,sangat mungkin bagi pihak manajemen

untuk memerintahkan diterimanya tawaran yang lain, bila situasi memerlukan tindakan

tersebut. Meskipun volume transaksi lebih kecil dari 5% dari volume setiap divisi manapun

yang terlibat, transaksi-transaksi lain akan menimbulkan permasalahan yang sama

nantinya.

II. PERMASALAHAN

1. Penawaran dari pemasok yang harus dipilih oleh Divisi Northern demi kepentingan

Birch Paper Company.

2. Disfungsional sistem harga transfer di Birch Paper Company.

III. ANALISIS PERMASALAHAN

1. Penawaran dari Pemasok yang Harus Dipilih Oleh Divisi Northern Demi

Kepentingan Birch Paper Company

Analisis penawaran harga dari setiap pemasok :

Per 1,000 kotak

WEST PAPER CO: Kas yang harus dikeluarkan Birch $430

EIRE PAPER, LTD: $432

Dikurangi : Laba Southern ($90 x 40%) $36

Laba Thompson ($30-$25) 5 $41

Kas yang harus dikeluarkan Birch $391

THOMPSON $480

Dikurangi : Laba Southern ($280 x 40%)* $112

Laba Thompson ($480-$400) 80 $192

Kas yang harus dikeluarkan Birch $288

* $280 = 70% x $400 ; 100% - 60% = 40%

Dari perhitungan dapat diketahui bahwa penawaran dari Divisi Thompson memiliki

biaya terendah bagi Birch Paper Company, sehingga memiliki keuntungan tertinggi bagi

perusahaan secara keseluruhan. Namun, kebijakan perusahaan untuk menilai setiap divisi

secara independen berdasarkan laba dan tingkat pengembalian investasi (ROI) dapat
membuat Keton menerima tawaran dari West Paper Company karena mempunyai harga

terendah.

2. Disfungsional System Harga Transfer di Birch Paper Company

Sistem harga transfer pada perusahaan tidak berjalan dengan baik karena

perusahaan terlalu fokus dalam ROI dan laba masing-masing divisi. Hal ini menyebabkan

setiap divisi lebih berfokus pada laba divisinya sendiri tanpa mempertimbangkan laba

perusahaan secara keseluruhan. Pengambilan keputusan yang tidak tepat dalam jangka

panjang dapat menimbulkan kerugian pada perusahaan. Misalnya, untuk mengejar target

laba divisi akhirnya divisi menjual aset-aset perusahaan yang ada di dalam divisinya, target

laba divisi akan tercapai, laba akan naik, tetapi menjual aset perusahaan tentunya akan

merugikan perusahaan.

IV. SOLUSI

1. Penawaran dari Pemasok yang Harus Dipilih Oleh Divisi Northern Demi

Kepentingan Birch Paper Company

a. Memilih tawaran dari West Paper Company

Dengan menerima tawaran terendah sebesar $430 dari West Paper Company,

Northern akan mendapat laba maksimal. Pada tingkat harga jual yang sama, laba terbesar

dapat diperoleh dengan mengeluarkan biaya terendah, biaya terendah di antara 3 tawaran

tersebut adalah $430. Namun, hal ini tidak mempertimbangkan keadaaan/ keuntungan

perusahaan secara keseluruhan. Northern memang akan mendapat laba terbesar, namun
perusahaan akan menanggung biaya terbesar. Selain itu dengan membeli dari pemasok luar,

akan merugikan bagi divisi lain, Southern dan Thompson, karena akan kehilangan laba

masing-masing sebesar $112 dan $ 80 bila Northern menolak membeli dari dalam

perusahaan.

b. Memilih tawaran dari Divisi Thompson

Penawaran dari Divisi Thompson sebesar $480 meskipun bagi Northern adalah

yang termahal, namun hal ini menguntungkan bagi 2 divisi lain dalam perusahaan.

Southern dan Thompson akan mendapat laba dari pembelian tersebut. Apalagi disebutkan

bahwa selama periode ini margin laba dari Divisi Thompson sangatlah kecil, pembelian

dari dalam perusahaan akan membantu Thompson meningkatkan margin labanya. Dan

meskipun Divisi Southern beroperasi dibawah kapasitasnya dan memiliki persediaan lebih,

ia tetap mengacu pada harga pasar sehingga Northern tetap mendapat harga sesuai harga

pasar. Dengan mempertimbangkan laba yang akan diterima oleh 2 divisi tersebut, biaya

sesungguhnya yang dikeluarkan oleh perusahaan hanyalah sebesar $288, biaya terendah

dari semua penawaran yang ada.

Di sisi lain biaya sebesar $480 akan membuat laba yang didapat divisi Northern

hanya kecil. Penilaian perusahaan yang berdasar pada laba dan ROI divisi akan membuat

penilaian terhadap Northern menjadi buruk.

2. Disfungsional System Harga Transfer di Birch Paper Company

a. Perubahan kebijakan dalam penentuan harga transfer dan pergantian

penilaian kinerja menggunakan EVA

 Perubahan ini adalah dalam menentuan harga transfer antar divisi di perusahaan

hendaknya mengacu pada harga pasar. Harga pasar adalah harga produk yang terjadi di

pasar eksternal sebagai hasil akhir dari proses tawar-menawar seluruh pelaku pasar

( produsen dan konsumen ). Dengan menggunakan metode harga pasar sebagai harga

transfer, maka baik divisi penjual maupun pembeli tidak ada yang dirugikan. Namun

metode harga transfer sebesar harga pasar hanya dapat dilakukan bila kondisi persaingan

pasar adalah persaingan sempurna. Selain itu harus terdapat pasar ekstern untuk produk

yang dijual, dan baik divisi pembeli maupun penjual harus bebas untuk membeli atau

menjual produk.

Pengunaan ROI sebagai penilai kinerja sebuah divisi pun perlu diubah. Penggunaan

ROI mempunyai beberapa keuntungan, antara lain yaitu mendorong manajer divisi untuk

memperhatikan hubungan antara penjualan, kos dan investasi, mendorong manajer untuk

menghemat kos, dan dapat mencegah manajer untuk melakukan investasi yang dipandang

berlebihan. Namun terdapat pula beberapa kelemahan, yaitu mendorong manajer untuk

tidak melakukan investasi yang akan menurunkan ROI rerata divisi, meskipun sebenarnya

investasi tersebut menaikkan laba perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, menggunakan

ROI dapat mendorong manajer untuk hanya fokus pada laba jangka pendek yang

merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Untuk mengatasi kelemahan penggunaan

ROI inilah Birch Paper Company dapat beralih menggunakan EVA.

EVA adalah selisih antara laba divisi dan kembalian minimal ( minimum required

rate of return ) yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Untuk pengukuran prestasi,
EVA dipandang lebih baik daripada ROI karena EVA mendorong para manajer untuk

mengambil keputusan investasi yang menguntungkan perusahaan sebagai satu kesatuan.

Namun, EVA masih memiliki kelemahan, yaitu masih berpandangan untuk jangka pendek

dan ukuran profitabilitasnya absolut atau dalam angka rupiah.

b. Pengambilan keputusan menerima kontrak atau penarawan

ditetapkan oleh manajemen puncak

Dalam perusahaan yang terdesentralisasi seperti Birch, memungkinkan lebih

banyak pengambilan keputusan di tingkat manajer divisi. Pengambilan keputusan yang

hanya fokus pada laba divisinya sendiri dapat merugikan bagi perusahaan. Untuk

menghindari kerugian tersebut, manajemen pusat dapat mengambil alih pengambilan

keputusan dalam hal menerima kontrak atau pun penawaran. Keputusan menerima atau

menolak kontrak suatu divisi ditentukan oleh kebijakan manajemen puncak. Selain itu

perihal penawaran baik kepada pihak internal maupun eksternal pun diatur oleh manajemen

puncak. Sehingga, garis wewenang langsung ini dapat memberikan pengendalian yang

lebih baik terhadap kondisi perusahaan. Namun, mungkin saja kualitas keputusan yang

diambil tidak baik, karena manajemen puncak tidak terlalu memahami seluk-beluk setiap

divisi. Bila dibandingkan dengan manajer divisi yang begitu mengetahui kondisi divisinya.

V. SOLUSI YANG DIREKOMENDASIKAN

1. Penawaran dari Pemasok yang Harus Dipilih Oleh Divisi Northern Demi

Kepentingan Birch Paper Company

Memilih tawaran dari Divisi Thompson

Divisi Northern sebaiknya menerima penawaran dari Divisi Thompson, karena jika

dikalkusi ulang Divisi Thompson memberikan tawaran terendah, sehingga Kenton tidak

harus menerima tawaran dari West Papers. Secara makro, dari sudut pandang perusahaan,

jika Kenton menerima tawaran dari Divisi Thompson hal ini akan memberikan dorongan

semangat terhadap desentralisasi yang dilakukan perusahaan. Selain itu akan lebih

memberikan keuntungan bagi perusahaan.

2. Disfungsional system harga transfer di Birch Paper Company

Perubahan kebijakan dalam penentuan harga transfer dan pergantian

penilaian kinerja menggunakan EVA

Dengan melakukan perubahan ini, tidak hanya masalah harga transfer yang dapat

diatasi tetapi masalah penggunakan ROI sebagai satu-satunya penilai kinerja yang dapat

menimbulkan kerugian bagi perusahaan secara keseluruhan dalam jangka panjang dapat di

atasi. Harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik dan penggunakan EVA

dipandang lebih dapat mendorong manajemen mengambil keputusan untuk kepentingan

perusahaan.

Selain itu, kebijakan ini dapat tetap mempertahankan desentralisasi perusahaan

yang selama ini diberlakukan. Manajemen puncak dapat lebih berkonsentrasi pada
 perencanaan strategik perusahaan karena keputusan sehari-hari berkaitan dengan kegiatan

operasi divisi telah dilakukan oleh manajer divisi.

VI. IMPLEMENTASI

A. Memilih Tawaran dari Divisi Thompson

Mengadakan rapat antara manajer Divisi Thompson, manajer Divisi Northern dan

manajer Divisi Southern, disini manajer masing-masing divisi dapat melakukan negosiasi

harga bila dimungkinkan. Kemudian bila tidak ada perubahan harga atau harga tetap seperti

yang di kemukakan di awal, dapat membahas hal-hal yang berkaitan dengan perjanjian jual

beli, seperti :

1. Kapan produk harus diproduksi oleh Southern, kemudian dijual sebesar harga

transfer yang disepakati dengan Thompson. Dari Thompson, kapan produk harus

diserahkan kepada Northern.

2. Berapa jumlah produk yang diminta masing-masing divisi

3. Metode pembayaran yang digunakan

4. Panjang masa kerja sama

5. dan lain-lain

Bila telah dicapai kesepakatan semua pihak terhadap semua hal, maka dilanjutkan dengan

penandatanganan perjanjian dan proses kerja sama dapat dijalankan.

Dalam hal tidak terjadi kesepakatan antara semua pihak, peran manajemen puncak

diperlukan untuk menjadi penengah dan membantu pengambilan keputusan yang dapat
 diterima semua pihak. Langkah yang dapat dilakukan adalah dengan membentuk Komite

Harga Transfer (yang paling ekstrim) , yang memiliki 3 (tiga) tanggung jawab :

1. Menyelesaikan arbitrasi harga transfer.

2. Meninjau alternatif perolehan sumber daya (jika ada).

3. Mengubah peraturan harga transfer jika diperlukan.

Cara melakukan arbitrase :

1. Sistem formal : tertulis ditujukan kepada Arbitror (pendamai).

2. Sistem Informal : melalui presentasi secara lisan.

Cara-cara untuk menyelesaikan konflik :

1. Forcing (memaksa), untuk menghindari konflik.

2. Smoothing (membujuk), untuk menghindari konflik.

3. Bargaining (menawarkan), untuk penyelesaian konflik.

4. Problem solving (menyelesaikan masalah) untuk menyelesaikan konflik.

Jika konflik gagal untuk diselesaikan, manajer Northern memiliki kebebasan penuh untuk

memilih pemasok yang menurutnya paling menguntungkan untuk divisi Northern,

walaupun dari luar perusahaan. Divisi Northern dapat beralih ke solusi lainnya, yaitu

memilih penawaran dari West Paper Company.

B. Perubahan Kebijakan dalam Penentuan Harga Transfer dan Pergantian

Penilaian Kinerja Menggunakan EVA

 Dalam mengubah kebijakan penentuan harga transfer sebesar harga pasar di

perlukan beberapa kondisi ideal yang harus terpenuhi terlebih dahulu, yaitu :

1. Terdapat pasar ekstern untuk produk yang di transfer.

2. Pasar ekstern dari produk yang ditransfer bersifat persaingan sempurna.

3. Divisi pembeli bebas intuk membeli produk sebanyak yang dibutuhkan dari

sumber manapun.

4. Divisi pembeli bebas intuk membeli produk sebanyak yang dibutuhkan dari

sumber manapun.

5. Dibutuhkan situasi yang ideal :

a. Orang-orang yang kompeten

b. Atmosfer yang baik

c. Suatu harga pasar

d. Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif

yang ada, biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing

alternatif tersebut.

e. Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam

melakukan negosiasi atas kontrak diantara divisi-divisi.

Bila semua syarat terpenuhi, manajemen puncak dapat mendiskusikan kebijakan ini

dengan semua manajer divisi. Jika semua pihak sepakat, maka dapat dilakukan prosedur

penetapan harga transfer pada tingkat harga pasar pada proses transfer berikutnya. Manajer

tiap divisi harus berusaha memperoleh informasi tentang harga pasar yang terjadi dan
manjadikannya acuan dalam menentukan harga transfer. Peran manajemen puncak hanya

sebatas pengawas dan penengah bila dibutuhkan.

Dalam realita, pasar persaingan sempurna hampir tidak ada dan sulit memperoleh

informasi harga pasar yang akurat. Maka Birch dapat memilih metode lain dalam

menentukan harga transfer. Berikut beberapa metode alternatif penentuan harga transfer

selain harga pasar :

1. Metode Variable Cost, adalah penetapan harga transfer yang sama dengan

biaya variabel unit penjualan,  Standard + Laba. Hal ini dilakukan apabila

penjual mempunyai kapasitas yang berlebihan. Tujuan utamanya adalah untuk

memuaskan permintaan internal karena harganya cukup rendah.

2. Metode Full Cost, adalah penetapan harga transfer berdasarkan pembebanan

penuh , dan yang paling umum digunakan karena dapat dipahami dengan baik dan

informasinya siap tersedia pada catatan akuntansi. Kelemahannya adalah

termasuk biaya-biaya tetap yang berpengaruh terhadap keputusan jangka pendek.

3. Metode Negotiated Price, adalah penetapan harga transfer berdasarkan

negosiasi antara 2 (dua) pusat pertanggungjawaban. Metode ini dilakukan jika

terdapat suatu pertentangan yang cukup signifikan diantara keduanya sehingga

dicapai kesepakatan harga oleh kedua belah pihak, sehingga tidak perlu

arbitrasenya. Keterbatasannya adalah mengurangi otonomi unit-unit tersebut.

Brich dapat memilih salah satu dari alternatif tersebut yang dirasa dapat menguntungkan

semua divisi.

Selain perbaikan sistem harga transfer, diperlukan pula berubahan penilaian kinerja

atau prestasi dari ROI menjadi EVA. Hal ini dapat diterapkan dengan cara

pengkomunikasian kebijakan ini kepada manajer semua divisi. Menjelaskan penggunaan

dari penilai kinerja yang baru, membuat surat pemberitahuan formal, hal ini dapat

dilakukan setelah diperoleh kesepakatan dalam rapat manajemen puncak sebelumnya.

Bila penggunaan EVA masih belum cukup untuk pencapaian tujuan perusahaan,

atau dengan kata lain cara tersebut gagal untuk dilakukan, maka Birch dapat tetap memakai

EVA, namun memberlakukan kriteria penilaian kerja lain secara non financial, misal

pangsa pasar, keluhan konsumen, tingkat perputaran karyawan dan pengembangan

karyawan.