RENCANA BISNIS

Untuk Memenuhin Tugas UTS Mata Kuliah Bussines Plan

Dosen Pengampu : NIHAYA ASLAMATIS,SE,MM

Sisters Cake
Disusun Oleh :

SITI YUSMAR LAILA

Pemilik Usaha

Jl.Datuk Majalelo Desa Kota Garo Kecamatan Tapung Hilir Kabupaten Kampar, Riau

JURUSAN PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI MAULANA MALIK IBRAHIM MALANG

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Tuhan yang Maha Esa, karena berkat rahmat-Nya
saya bisa menyelesaikan tugas saya Rencana Bisnis. Saya mengucapkan terima kasih kepada
semua pihak yang telah membantu Saya dalam segala aspek, sehingga tugas ini dapat
diselesaikan tepat pada waktunya. Tugas ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu, kritik dan
saran yang bersifat membangun sangat kami harapkan demi sempurnanya tugas ini. Semoga
tugas ini memberikan informasi bagi Maha Siswa dan bermanfaat untuk pengembangan
wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Malang, 23 Maret 2021

Penyusun

1
 DAFTAR ISI

Lembar judul...............................................................................................................................

Kata Pengantar ........................................................................................................................... 1

Daftar Isi ...................................................................................................................................... 2

Daftar Tabel ................................................................................................................................ 4

Daftar Gambar ............................................................................................................................ 5

Abstrac ......................................................................................................................................... 6

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................ 7

1.1 Latar Belakang ........................................................................................................................ 7

1.2 Visi dan Misi ........................................................................................................................... 7

1.3 Struktur Organisasi ................................................................................................................. 7

1.4 Jenis Produk ............................................................................................................................ 7

BAB II DESKRIPSI UMUM ..................................................................................................... 8

2.1 Model Penyusunan Strategi .................................................................................................... 8

2.2 Analisis PEST/EFAS .............................................................................................................. 8

2.3 Analisis Lingkungan Industri .................................................................................................. 9

2.4 Analisis Kapabilitas Internal/IFAS ......................................................................................... 10

2.5 Analisis Keunggulan Kompetitif ............................................................................................ 10

2.6 Pemilihan Strategi ................................................................................................................... 11

BAB III PERENCANAAN STRATEGI ................................................................................... 13

3.1 Sejarah Singkat ....................................................................................................................... 13

3.2 Ikhtiar Operasi ........................................................................................................................ 13

3.3 Neraca Keuangan .................................................................................................................... 14

3.4 Pangsa Pasar Jenis Usaha........................................................................................................ 14

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN .............................................................................. 16

2
4.1 Recuitment And Qualification Plan ....................................................................................... 15

4.2 Market Plan ............................................................................................................................. 17

4.3 Financial Plan.......................................................................................................................... 17

4.4 Internal Business Process Plan................................................................................................ 19

4.5 Custamor Satisfaction Plan ..................................................................................................... 26

4.6 Activity Plan ........................................................................................................................... 26

BAB V SARAN DAN PENUTUP .............................................................................................. 33

5.1 Saran ....................................................................................................................................... 33

5.2 Penutup ................................................................................................................................... 33

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................. 34

3
 DAFTAR TABEL

Tabel Penyusunan strategi ......................................................................................................... 8

Tabel tingkat rivalitas................................................................................................................. 9

Tabel pemilihan strategi ............................................................................................................. 11

Tabel Financi plan ...................................................................................................................... 17

4
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 .................................................................................................................................. 13

Gambar 1.2 .................................................................................................................................. 13

Gambar 1.3 .................................................................................................................................. 13

Gambar 1.4 .................................................................................................................................. 13

5
 ABSTRACK

Business plan adalah suatu dokumen tertulis yang menggambarkan sifat bisnis Anda. Dalam
dokumen ini harus mengandung strategi penjualan dan pemasaran secara rinci, kondisi
keuangan, dan juga pendapatan serta pengeluaran selama menjalankan bisnis tersebut.

Pembuatan dokumen ini bertujuan untuk mencantumkan tujuan yang ingin diraih oleh
perusahaan, serta cara untuk mencapai tujuan tersebut dengan baik. Selain itu, suatu business
plan juga bisa dijadikan arahan tentang bagaimana suatu perusahaan mampu menjawab berbagai
masalah dan tantangan yang ada di masa depan.

Oleh sebab itu, pembuatan dokumen ini tidak bisa dilakukan secara tergesa-gesa dan harus
disusun secara matang.

Dari adanya penjelasan di atas, bisa kita simpulkan bersama bahwa business plan adalah suatu
dokumen yang berisi tentang bagaimana suatu perusahaan akan di bangun, lengkap dengan
tujuan yang ingin dicapai dan strategi dalam mencapai tujuannya. Sederhananya, dokumen ini
bisa menjadi kompas atau penunjuk arah bagaimana perusahaan bisa berkembang.

6
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1) Data Perusahaan
1. Nama Perusahaan : Sisters Cake
2. Bidang Usaha : Kue
3. Jenis Produk : Makanan
4. Alamat Perusahaan : Jl. Datuk Majalelo, Desa Kota Garo Kecamatan Tapung
Hilir Kabupaten Kampar, Riau
2) Alasan didirikan
Bahwa pemilik usaha melihat peluang yang ada pada saat itu dimana lagi mendekati
lebaran orang orang memesan kue,karena pemilik usaha juga tertarik dalam bidang
pembuatan kue maka dibuatlah Sisters Cake ini.

1.2 Visi dan Misi

1. Visi

1.Mendirikan Outlet Sisters Cake disemua Provinsi

2.Menjadikan Sisters Cake rekomendasi segala kue

2. Misi
1. Menggunakan Bahan Premium dalam pembuatan kue
2. Membuat banyak variasi kue yang menarik
3. Mempromosikan Sisters Cake di sosial media

1.3 Struktur Organisasi

Siti yusmar laila : Pemilik

Siti yusmar laini : Financial

Siti yusmar lisa : Sekretaris

Siti yusmar fahdilah : Marketing

1.4 Jenis Produk

Jenis Produk dari Sisters Cake ini adalah makanan yang bergerak dalam bidang Kue/Bolu

7
 BAB II

DESKRIPSI UMUM

2.1 Model Penyusunan Strategi

 PENGEMBANGAN PRODUK

dr cake akan mempertahankan cita rasa yang sangat berasa dari tape, dan tape yang
digunakan khualitas yang terbaik agar pelanggan mendapatkan kepuasan dari Bolu tape dan
dengan menggunaka packegin yang bagus agar tidak merusa bentuk kue

 PENGEMBANGAN WILAYAH PEMASARAN

Pihak marketing dr cake akan memperluas wilayah pasar yang dituju agar semua
masyarakat bisa membeli Bolu Tape ini, target pasaran wilayah yang akan dikembangkan
mencapai seluruh kabupaten Kampar

 KEGIATAN PROMOSI

Promosi yang digunakan melalui instagram, facebook, whatsapp, dan lain sebagainya agar
masyarakat luas mengetahui dr cake

 STRATEGI PENETAPAN HARGA

Harga yang diberikan sesuai dengan kualitas barang yang diberikan dan bisa dinikmati oleh
masyarakat menengah keatas

2.2 Analisis PEST

 Analisi Politik
Faktor politik adalah aspek dalam PEST analysis yang meninjau kondisi atau
kebijakan-kebijakan politik yang mungkin berdampak pada dunia bisnis.
Contoh dari aspek politik yang perlu ditinjau adalah peraturan pemerintah khususnya
terkait hukum, legalitas, pajak, hak cipta, dan lain-lain.
Sisters Cake akan mengurus Legalitas agar tidak terjadi masalah dikumudian hari
kemudian membayarkan pajak kepada departemen perpajakan dan mengurus hak cipta
nama agar dapat perlindungan atas nama usaha yang kita miliki

 Analisis Ekonomi
Analisis Ekonomi meninjau isu ekonomi eksternal yang mungkin berpengaruh pada
operasi bisnis.

8
 Contoh dari isu-isu ekonomi yang perlu diperhatikan adalah bunga, inflasi pertukaran,
serta naik-turunnya ekonomi kelas menengah.
Jadi Financial dari Sisters Cake naik turunnya perekonomian kelas menengah apalagi
saat pandemi seperti sekarang ini.

 Analisis Sosial
Faktor sosial yang perlu ditinjau dalam PEST analysis adalah lingkungan makro
organisasi yang sedang direncanakan.
Menurut Economic Times India, faktor ini penting untuk mengukur seberapa besar
kira-kira pasar yang tersedia untuk bisnismu.
Studi yang bisa dilakukan untuk faktor ini adalah mengenai pertumbuhan populasi,
distribusi usia, dan lain-lain.
Jadi Pihak marketing Sisters Cake harus melakukan analisis sosial agar mengetahui
pangsa pasar yang bagus untuk memasarkan Sisters Cake ataupun untuk mengetahui
distribusi usia dimana bisa mengklasifikasikan usia mana yang banyak mengkonsumsi
kue dari Sisters Cake.

 Analisis Teknologi
Penggunaan teknologi dapat berdampak positif maupun negatif, sehingga analisis yang
baik perlu dilakukan agar bisnis bisa berjalan dengan lancar.
Penilaian aspek teknologi perlu dilakukan dari segala sisi.
Hal itu termasuk seberapa banyak pengeluaran pemerintah terhadap riset teknologi, life
cycle teknologi yang ada, peran internet dan dampak perubahannya terhadap bisnis,
dan perubahan yang bisa terjadi akibat teknologi informasi.

2.3 Analisis Lingkungan Industri

 Tingkat Rivalitas antar Pesaing

Dalam analisis Lingkungan Industri yang pertama adalah Tingkat Rivalitas antara pesaing
dimana ada beberapa aspek yang harus diperhatiakan oleh Isters Cake dalam mendirikan
perusahaan ataun outlet anatara lain

 Pangsa pasar dari bisnis menjadi semakin kecil, apalagi produk yang ditawarkan
sejenis atau mirip.
 Menurunkan omzet dan keuntungan dari bisnis karena setiap perusahaan berlomba-
lomba memberikan harga yang terbaik kepada pembeli.

9
 Pendatang Baru
Bila kondisinya seperti itu, maka intensitas persaingan akan semakin meningkat sehingga
turut menjadi ancaman bagi bisnis yang sedang dijalankan. Oleh karena itu, pendatang
baru perlu dianalisis pula.
Beberapa analisis yang bisa dilakukan yakni, bagaimana strategi yang mereka terapkan,
bagaimana produk yang mereka tawarkan, bagaimana teknologi yang mereka gunakan
dan sebagainya.

 Ancaman Produk Subtitusi

Produk substitusi merupakan produk yang bisa menjadi pengganti apabila produk yang
dibutuhkan tidak ada, contoh : minuman es teh memiliki produk pengganti seperti es
sirup, es susu dan sebagainya.
Rendah tingginya ancaman produk substitusi meliputi :

 Apakah harga yang ditawarkan produk substitusi cenderung relatif sama dengan
produk utama?
 Apakah ada biaya tambahan ketika pembeli beralih ke produk lain?
 Apakah produk substitusi yang ditawarkan bisa menarik minat pembeli?

 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok menjadi salah satu faktor penting dalam aktivitas bisnis. Pemasok yang tepat
akan memberikan biaya modal yang terjangkau juga (efisiensi tinggi). Oleh karena itu,
pelaku usaha perlu menganalisis bagaimana kekuatan tawar menawar pemasok dari bisnis
yang dijalankan. Jadi untuk mangatasi itu semua Sisters Cake melakukan perjanjian
kerjasama yang mana menguntukan dua belah pihak dan tanda tangan perjanjian agar
tidak terjadi kesalahan diwaktu yang akan datang

 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Tidak bisa dipungkiri bahwa pembeli merupakan pihak yang paling berkontribusi
terhadap sumber pemasukan dari sebuah bisnis.
Menganalisis pembeli dilakukan melalui sudut pandang kekuatan tawar menawarnya.
Proses analisis bisa dilakukan dengan cara melihat apakah harga yang ditawarkan sudah
sesuai dengan pembeli, bagaimana kualitas produk yang diinginkan pembeli dan
sejenisnya, bagaimana kuantitas dari produk yang dibutuhkan oleh pembeli.
Kami mengatasi tawar menawar dengan pembeli dengan memberikan harga yang bisa
terjangkan oleh segalah pihak sehingga tidak ada tawar menawar.

10
2.4 Analisis Kapabilitas Internal/IFAS

Menganalisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan

dan kelemahan. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini
mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. Jadi Sister Cake harus
mempertahan kan kualitas dari produknya

 Keunggulan dari produk Sisters Cake

 Lembut
 Memiliki cita rasa yang khas
 Keju yang banyak
 Harga yang diberikan standar
 Menggunakan bahan premium
 Dan banyak varian kue lainnya

2.5 Analisis Keunggulan Kompotitif

Keunggulan kompetitif adalah kemampuan perusahaan untuk memiliki kinerja yang jauh lebih
tinggi dan unggul dibandingkan kompetitor dalam industri sejenis melalui karakteristik dan
sumber daya yang dikelola secara maksimal. Sisters Cake harus menganalisis keunggulan apa
yang dimiliki tapi tidak dimiliki oleh perusahaan lain sehingga memiliki keunggulan kompotitif
bagi Sisters Cake.

2.6 Pemilihan Strategi

 STRATEGI PEMASARAN
 Memasarkan menggunakan instagram untuk menjangkau pangsa pasar yang lebih
besar.
 Memasukan brand yang kita punya ke platfom, seprti shoope, lazada, tokopedia
 Memasukan produk ke supermarket atau pusat perbelanjaan lainnya

 STRATEGI PRODUKSI
 Pengerjaan menggunakan tenaga mesin agar proses pengerjaan cepat
 Menabah karyawan agar pengerjaan lebih efisien

11
  STRATEGI ORGANISASI DAN SDM
 Karyawan yang bekerja memiliki kemampuan dibidangnya masing masing
 Memiliki sumber daya manusia yang profesional

BAB III

RENCANA STRATEGI

3.1 Sejarah Singkat

Bahwa pemilik usaha melihat peluang yang ada pada saat itu dimana lagi mendekati lebaran
orang orang memesan kue,karena pemilik usaha juga tertarik dalam bidang pembuatan kue maka
dibuatlah Sisters Cake ini.

12
3.2 Ikhtiar Operasi

 Proses Produksi
 Siapkan tepung

Gambar 1.1

 Siapkan Telor

Gambar 1.2

 Siapkan Gula

Gambar 1.3

 Margarun

Gambar 1.4

 Baking Powder
 Di Mixer semua bahan
 Dan yang terakhir masukan adonan ke loyang dan dipanggang

3.3 Neraca Keuangan

13
 LAPORAN NERACA

[Sisters Cake]

TAHUN 2021

AKTIVA

A. AKTIVA LANCAR

Kas 3000.000

Piutang 500.000

Persediaan: 0

Bahan Baku
500.000

Bahan Pembantu 50.000

Barang Jadi 50.000

Jumlah Aktiva Lancar 4.100.000

B. AKTIVA TETAP

Tanah 1000.000

Bangunan 500.000

Peralatan 1000.000

Penyusutan 0

Lain – Lain 200.000

Jumlah Aktiva Lancar 2.700.000

JUMLAH AKTIVA (A + B) 6.800.000

PASIVA

C. HUTANG JANGKA PENDEK

14
Hutang Dagang 500.000

Hutang Jatuh Tempo 350.000

Lain – Lain 100.000

Jumlah Hutang Jangka Pendek 1000.000

D. PINJAMAN JANGKA PENDEK

Pinjaman Jangka Panjang 1000.000

Lain – Lain 500.000

Jumlah Pinjaman Jangka Panjang 1.500.000

E. MODAL

Modal Disetor 3000.000

Laba Ditahan 500.000

Jumlah Modal 3.500.000

JUMLAH PASIVA (C + D + E) 6000.000

3.4 Pangsa Pasar Jenis Usaha

segmentasi pasarnya jauh kepada seluruh warga baik remaja, dewasa sampai orangtua sekalipun

bisa menikmati “Kua” dan tentunya akan dipasarkan di daerah produksi itu sendiri, bisa juga
melalui pemesanan via WhatsApp. target utamanya yaitu konsumen dari kalangan orang dewasa
yang sangat gemar dengan makanan yang ringan, enak dan murah, maka dari itu harga jual
sangat diperhitungkan agar semua target menikmati “Kue” ini.

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1 Recuitment And Qualification Plan

 Analisis Kompetensi SDM

15
 TINGKAT PENDIDIKAN Jumlah
Tidak Lulus SD
SD
SMP 4
SMU 4
D1 4
D3 / Sarjana Muda 6
Sarjana 8
TOTAL 26

BAGIAN / DEPT . Jumlah

Manajemen 4

Bagian Produksi 8

Bagian Pemasaran 6

Bagian Administrasi 3

Lain – Lain 5

TOTAL 26

 KEUNGGULAN DAN KOMPETENSI SDM LAIN-LAIN

 Bagian pemasaran yang sangat ahli dalam mencari pasar.
 Bagian produksi yang sangat menjaga kebersihan dan cepat dalam menyelesaikan
pesanan

4.2 Market Plan

 Wilayah Pemasaran
 Kabupaten Kampar
 Kota Pekanbaru
 Daerah JABODETABEK
 Kalimantan
 Daerah pulau jawa
 Pulau Sumatra
 Dan Ekspor Keluar Negri

16
4.3 Financial Plan

 RENCANA KEBUTUHAN INVESTASI

KEBUTUHAN INVESTASI JUMLAH HARGA SATUAN TOTAL NILAI

FASILITAS & MESIN PRODUKSI 5 900.000 4500000
PERALATAN & SISTEM INFORMASI 2 500.000 1000000
MIXER 3 350.000 1050000
LOYANG 10 25.000 250000

TOTAL 6800000

 RENCANA ARUS KAS (dalam ribuan rupiah)

A. PENERIMAAN

2001 2002 2003 2004 2005

Penerimaan Penjualan 5000.000 5.500.000 5000.000 5.500.000 5000.000

Penerimaan Pinjaman 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000

Sub Total Penerimaan 5.500.000 6000.000 5.500.000 6000.000 5.500.000

B. PENGELUARAN

Pembelian Asset 1000.000 1000.000 1000.000 1000.000 1000.000

Pembelian Bahan Baku 1000.000 1000.000 1000.000 1000.000 1000.000

Pembelian Bahan Pemb 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000

Upah Buruh Produksi 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

Transport 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

Biaya Produksi Lain-Lain 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000

Gaji Pimpinan 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000

17
Gaji Staf AdministraSI 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

Biaya Pemeliharaan 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000

Biaya Pemasaran 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

Alat Tulis Kantor 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

Listrik, Air, Telepon 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000

Biaya Administrasi Lain 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

Angsuran Pokok 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000

Biaya Bunga 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

Biaya Pajak 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

Sub Total Pengeluaran 4.600.000 4.600.000 4.600.000 4.600.000 4.600.000

C. SELISIH KAS 900.000 1.400.000 900.000 1.400.000 900.000

D. SALDO KAS AWAL 5.500.000 6000.000 5.500.000 6000.000 5.500.000

E. SALDO KAS AKHIR 900.000 1.400.000 900.000 1.400.000 900.000

 RENCANA KEBUTUHAN PINJAMAN

TOTAL NILAI KEBUTUHAN PINJAMAN / MODAL *)
Pinjaman dan modal yang bibutuhkan sebesar : 25.000.000
TOTAL NILAI KEBUTUHAN MODAL INVESTASI *) : 6.800.0000
TOTAL NILAI KEBUTUHAN MODAL KERJA *) : 6000.0000

4.4 Internal Business Prosess Plan

Untuk perspektif proses bisnis internal, manajer mengidentifikasi proses yang paling
penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan
mengembangkan tujuan dan pengukuran mereka untuk perspektif ini setelah merumuskan
tujuan dan pengukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Urutan ini
memungkinkan perusahaan agar fokus tentang proses bisnis internal mereka pada proses
yang akan menyampaikan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan kepada pelanggan dan
pemegang saham
Sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan fokus pada peningkatan
proses operasional saat ini. Untuk balanced scorecard, direkomendasikan kepada para

18
manajer untuk mendefinisikan rantai nilai proses bisnis internal, dimulai dengan proses
inovasi – mengidentifikasi kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang, dan
mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan tersebut – diteruskan melalui proses
operasi – mengirimkan produk dan jasa ke pelanggan yang sudah ada – dan berakhir
dengan jasa pasca penjualan – menawarkan jasa setelah penjualan yang menambahkan
nilai pada pelanggan yang diterima dari penawaran produk dan jasa perusahaan.
Proses menyampaikan tujuan dan pengukuran untuk perspektif proses bisnis
internal menggambarkan salah satu perbedaan paling tajam antara balanced scorecard dan
sistem pengukuran kinerja tradisional. Sistem pengukuran kinerja tradisional fokus pada
pengendalian dan peningkatan pusat pertanggaungjawaban dan departemen. Keterbatasan
apabila mengandalkan pengukuran keuangan dan laporan variansi bulanan untuk
mengendalikan setiap departemen tentu saja sudah banyak diketahui. Bagi sebagian besar
perusahaan saat ini, memiliki pengukuran ganda untuk lintas fungsi dan proses bisnis
yang terintegrasi mencerminkan peningkatan yang signifikan terhadap sistem pengukuran
kinerja saat ini.
Pekerjaan berikutnya terkait dengan perusahaan yang berinovasi, menyadarkan
kita semua akan keterbatasan pada sistem pengukuran kinerja yang sudah canggih. Kami
percaya bahwa menggunakan pengukuran keuangan dan non keuangan untuk proses
bisnis saat ini tidak akan mengarahkan perusahaan untuk membuat peningkatan utama
pada kinerja ekonomi mereka. Hanya saja pengukuran kinerja yang besar pada proses
saat ini atau bahkan proses rekayasa ulang dapat menggerakkan peningkatan lokal, tapi
tidak menghasilkan tujuan yang membingungkan untuk pelanggan dan pemegang saham.
Pada balanced scorecard, tujuan dan pengukuran untuk perspektif proses bisnis
internal berasal dari strategi eksplisit untuk memenuhi harapan pemegang saham dan
konsumen yang menjadi sasaran. Rangkaian ini, proses top-down biasanya akan
mengungkapkan proses bisnis yang sama sekali baru dimana organisasi harus unggul.
Pengalaman Rockwater menyediakan dua contoh yang jelas tentang mengapa proses
bisnis baru mungkin dibutuhkan jika perusahaan ingin mencapai tujuan keuangan dan
pelanggan. Mengingat kembali dari chapter 3, Rockwater terganggu oleh siklus
penutupan yang lama di akhir proyek konstruksi. Beberapa pelanggan menunda
pembayaran akhirnya lebih dari 100 hari, dan mengarah pada piutang yang tinggi dan
rendahnya pengembalian modal (ROCE). Para eksekutif Rockwater menetapkan salah
satu tujuan keuangan mereka, adalah untuk mengurangi lamanya siklus penutupan,
sehingga ROCE dapat meningkat. Dalam membangun scorecard untuk Rockwater,
manajer menghubungkan tujuan keuangan tersevut dengan proses bisnis internal untuk
mengumpulkan pembayaran proyek akhir lebih cepat. Sebuah analisis sederhana akan
mengarahkan perhatian pada proses piutang yang ada dan berusaha untuk
mengidentifikasi masalah dalam proses, yang menyebabkan periode pengumpulan 110
hari. Tapi akar penyebab periode pengumpulan 110 hari tidak ditemukan pada
departemen piutang. Tidak ada peningkatan kualitas atau rekayasa ulang proses piutang

19
yang dapat mengurangi siklus penutupan yang lama. Pelanggan menunda membayarkan
tagihan merea bukan karena mereka tidak peduli terhadap faktur atau karena mereka
perlu diingatkan lagi dan membujuk bagian klerikan piutang untuk membayar tagihan
mereka. Pelanggan tidak membayara tepat waktu karena dari sudut pandang mereka,
proyek belum diselesaikan dengan sukses.
Salah satu cara yang telah dikomunikasikan pelanggan dengan perusahaan
mengenai perbedaan definisi mereka tentang penyelesaian proyek adalah dengan
menahan pembayaran akhir sampai pekerjaan tambahan diselesaikan sehingga kedua
pihak sepakat bahwa proyek benar-benar selesai. Solusi untuk lamanya siklus penutupan
Rockwater tidak terletak pada pelatihan tambahan, pendidikan, atau bahkan teknologi
pada departemen piutang. Solusinya harus berasal dari peningkatan komunikasi antara
manajer proyek Rockwater dan perwakilan pelanggan. Komunikasi seperti itu akan
mengungkapkan, jauh lebih awal, mengenai perhatian pelanggan mengenai pekerjaan
yang sudah dilaksanakan dan perkembangan proyek. Idealnya, jika komunikasi terjadi
secara terus menerus di seluruh proyek, dengan tetap menjaga kepuasan pelanggan di
setiap tahapnya, maka pembayaran akhir seharusnya dapat dilakukan tepat waktu.
Sehingga Rockwater mengidentifikasi, sebagai suatu proses bisnis internal baru secara
menyeluruh, bahwa manajer proyek seharusnya selalu menjalin komunikasi dengan
pelanggan tentang perkembangan dan penyelesaian proyek yang diharapkan, dan
meminta pelanggan untuk membayar tepat waktu di setiap tahapan yang sudah
dijadwalkan, khususnya pembayaran akhir atas penyelesaian proyek. Proses konstruksi
menekankan bahwa para insinyur proyek perlu untuk fokus pada kesuskesan komersial
proyek, bukan hanya tentang kesuksesan teknis. Proses internal baru ini ditujukan bagi
manajer dan insinyur proyek yang berasal dari tujuan keuangan untuk meningkatkan
ROCE.
Sehingga, proses menghubungkan tujuan proses bisnis internal dengan tujuan
keuangan dan pelanggan menjadikan para eksekutif Rockwater lebih memperhatikan dua
proses internal bisnis baru yang harus dikuasai :
 Mengatur hubungan proyek yang sudah ada, untuk memfasilitasi siklus penutupan
lebih cepat
 Mengantisipasi dan memengaruhi permintaan pelanggan di masa depan.
Setiap bisnis memiliki seperangkat proses yang unik untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan dan menghasilkan keuangan. Kami telah menemukan, bagaimanapun juga,
bahwa secara umum model rantai nilai menyediakan pola yang mana perusahaan dapat
menyiapkankan perubahan pada perspektif proses bisnis intenal mereka. Model ini
meliputi tiga proses bisnis utama:
 Inovasi
 Operasi
 layanan purna jual

20
Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan yang muncul atau terpendam dari
pelanggan, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan
tersebut. Proses operasi yang secara umum merupakan langkah kedua dalam rantai nilai
internal, terkait produk dan jasa yang ada diproduksi dan dikirim ke pelanggan. Proses
ini menurut sejarahnya digunakan sebagai fokus dalam sistem pengukuran kinerja, pada
sebagian besar organisasi keunggulan operasional dan pengurangan biaya dalam proses
manufaktur dan pelayanan jasa masih menjadi tujuan penting.
Langkah utama yang ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan
setelah penjualan produk atau jasa. Beberapa perusahaan memiliki strategi secara
eksplisit untuk menawarkan keunggulan atas layanan purna jual. Misalnya, perusahaan
yang menjual peralatan canggih atau sistem mungkin menawarkan program pelatihan
bagi karyawan pelanggan untuk membantu mereka menggunakan peralatan atau sistem
yang lebih efektif dan efisien. Mereka mungkin juga menawarkan respon yang cepat
terhadap kegagalan aktual atau kesanggupan jika terjadi kerusakan dan downtime.
Proses Inovasi
Beberapa perumusan nilai tambah dari unit bisnis memperlakukan riset dan
pengembangan sebagai proses pendukungan, bukan unsur utama dalam proses penciptaan
nilai. Bahkan, dalam tulisan awal kami pada Balanced Scorecard, kami juga memisahkan
proses inovasi dari perspektif proses bisnis internal. Meskipun kita bekerja dalam
perusahaan, tetapi kita menyadari pentingnya inovasi dalam proses internal. Proses
inovasi pada banyak perusahaan menjadi efektif, efisien, dan tepat waktu bahkan lebih
penting, dari rantai nilai internal tradisional yang hanya fokus pada keunggulan proses
operasi sehari-hari. Pentingnya siklus inovasi selama operasi ini terutama untuk
perusahaan dengan siklus desain dan pengembangan yang panjang, seperti farmasi, bahan
kimia pertanian, software, dan elektronik berteknologi tinggi. Setelah produk pada
perusahaan-perusahaan ini mencapai tahap manufaktur/produksi, margin kotor operasi
mungkin cukup tinggi. Peluang untuk pengurangan biaya yang cukup besar juga mungkin
terbatas. Sebagian besar biaya terjadi selama tahap penelitian dan pengembangan.
Pentingnya proses inovasi mendorong kami untuk memodifikasi "geografi" dari Balanced
Scorecard sehingga proses inovasi dapat diakui sebagai bagian dari perspektif proses
bisnis internal secara utuh.
Pemikiran proses inovasi merupakan suatu bagian panjang dari penciptaan nilai,
perusahaan pertama kali harus mengidentifikasi dan memelihara pasar baru, pelanggan
baru, kebutuhan yang muncul dan tidak muncul dari pelanggan yang sudah ada.
Kemudian, berlanjut di bagian panjang penciptaan nilai dan pertumbuhan, perusahaan
mendesain dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan mereka
untuk mencapai pasar dan pelanggan baru, dan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
yang baru teriidentifikasi. Sebaliknya, proses operasi merupakan bagian pendek dari
penciptaan nilai, yang mana perusahaan memberikan produk dan layanan yang ada untuk
pelanggan yang sudah ada.

21
Proses inovasi terdiri dari dua komponen. Pada bagian pertama, manajer melakukan riset
pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar, sifat preferensi pelanggan (yang lebih disukai
oleh pelanggan), dan harga untuk produk atau jasa yang ditargetkan. Sebagaian
organisasi menyebarkan proses internal mereka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
yang spesifik, memiliki akurasi, informasi yang valid pada ukuran pasar dan preferensi
pelanggan menjadi bagian penting untuk memberikan tampil terbaik. Selain survei
pelanggan yang ada dan pelanggan yang potensial, segmen ini juga dapat mencakup
tentang perkiraan peluang dan pasar yang baru untuk produk dan jasa yang bisa
disediakan oleh perusahaan.
 Apa manfaat menyusunun nilai pelanggan pada produk yang akan diciptakan
nantinya?
 Bagaimana kekuatan kita dengan melalui inovasi bisa mendahului pesaing dalam
mengirimkan manfaat tersebut ke pasar? "
Informasi tentang pasar dan pelanggan sebenarnya menyediakan input bagi proses
perencanaan dan pengembangan produk atau jasa. Langkah kedua dalam proses inovasi.
langkah ini, terkait riset dan pengembangan kelompok organisasi:
 melakukan penelitian dasar untuk mengembangkan secara radikal produk dan jasa
yang baru untuk memberikan nilai kepada pelanggan,
 melakukan penelitian terapan dengan memanfaatkan teknologi yang ada untuk
generasi selanjutnya dari produk dan jasa dan
 membuat upaya pengembangan yang difokuskan untuk membawa produk dan
jasa yang baru tersebut ke pasar.
Beberapa dekade yang lalu, sistem pengukuran kinerja organisasi dirancang untuk fokus
pada proses produksi dan operasional, tidak pada penelitian dan pengembangan. Hal
secara rasional dinilai paling utama karena perusahaan jauh lebih banyak menghabiskan
uang pada proses produksi dari pada proses penelitian dan pengembangan, dan kunci
keberhasilan produksi adalah pembuatan efisien produk bervolume tinggi (produk dalam
jumlah besar). Hari ini, bagaimanapun juga, banyak organisasi memperoleh keunggulan
kompetitif dari aliran produk dan jasa yang inovatif sehingga proses R&D telah menjadi
elemen yang lebih penting dalam rantai nilai bisnis. Keberhasilan proses ini harus
dimotivasi dan dievaluasi dengan tujuan dan pengukuran tertentu.
Beberapa bisnis menghabiskan lebih banyak uang dalam penelitian, desain, dan proses
pembangunan mereka dari pada yang mereka lakukan untuk mendukung proses produksi
dan operasi. Misalnya, salah satu pemasok komponen automotif pernah menemukan
bahwa 10% dari biaya adalah untuk aktifitas desain dan pengembangan, sedangkan
dalam produksi biaya tenaga kerja langsung yang hanya 9% dari nilai biaya yang ada.
Namun, tenaga kerja langsung dikontrol secara ketat dengan biaya standar dan sistem
ekstensif analisis varians, sedangkan kelompok desain dan pengembangan hampir tidak
memiliki pemantauan sistem keuangan terhadap tingkat pengeluaran atau pengukuran

22
outputnya. Banyak sistem pengukuran kinerja perusahaan tetap pada efisiensi operasional
dari pada efektivitas dan efisiensi proses penelitian dan pengembangan.
Jadi indikator keberhasilan pertama dari proses pengembangan produk ini mungkin tidak
muncul selama tiga tahun (tahun pertama setelah tahun awal penjualan). Siklus waktu
pada proses manufaktur diukur dalam interval mulai dari menit atau lebih dari beberapa
hari untuk dapat dilakukan suatu tindakan sebagai penggunaan standar, hasil, dan untuk
evaluasi dan kontrol berbagai pengukuran produktivitas. Tapi kesulitan dalam mengukur
konversi input ke output dalam R & D seharusnya tidak mencegah organisasi dalam
menentukan tujuan secara spesifik dan melakukan pengukuran untuk proses organisasi
yang penting ini bagi sebuah organisasi. Perusahaan seharusnya tidak jatuh ke dalam
perangkap bahwa "jika kamu tidak mengukur apa yang kamu inginkan, apa yang ingin
kamu ukur".
TINDAKAN UNTUK PENELITIAN DASAR DAN TERAPAN
Advanced micro devices, produsen semikonduktor terkemuka, bersaing dalam suatu
industri dengan perubahan teknologi yang sangat cepat. dan difokuskan dengan
banyaknya tindakan balanced scorecard pada proses inovasi. diantara langkah-langkah itu
yang digunakan adalah:
1. persentase penjualan dari produk baru
2. persentase penjualan dari produk proprietary
3. pengenalan produk baru versus pesaing; juga pengenalan produk baru versus rencana
4. kemampuan proses manufaktur (kepadatan chip yang dapat diproduksi pada wafer
silikon)
5. waktu untuk mengembangkan generasi berikutnya dari produk
Analog devices, juga bisnis semikonduktor, menggunakan ukuran return R&D: rasio laba
operasi sebelum pajak selama lima tahun periode untuk total biaya pembangunan. metrik
ini dapat diukur secara agregat untuk semua produk baru yang telah diperkenalkan, serta
diterapkan secara produk-produk sampingan. Digunakan, sebagai ukuran kinerja, rasio
laba operasi untuk sinyal biaya pengembangan untuk merancang dan pembangunan
mesin bahwa tujuan dari kegiatan R&D tidak hanya canggih secara teknis dan perangkat
yang inovatif, tetapi perangkat yang memiliki potensi pasar yang akan lebih dari
membayar biaya pengembangan mereka.
TINDAKAN UNTUK PENGEMBANGAN PRODUK
Meskipun ketidakpastian yang melekat dalam berbagai kegiatan pengembangan produk,
pola yang konsisten dapat ditemukan dan dapat dimanfaatkan dalam proses pengukuran.
misalnya, pengembangan produk farmasi berjalan melalui sebuah proses yang berurutan,
dimulai dengan skrining sejumlah besar senyawa. kemudian menyelidiki secara lebih
rinci, bergerak dari laboratorium untuk pengujian hewan, bergeser dari pengujian hewan
untuk pengujian manusia, dan kemudian melintasi pemerintah proses review dan
sertifikasi kompleks. setiap tahap dapat ditandai dengan langkah-langkah, seperti hasil
(jumlah senyawa yang berhasil lolos ke tahap berikutnya dibagi dengan jumlah senyawa

23
yang memasuki tahap itu), waktu siklus (berapa lama senyawa bertahan ditahap itu), dan
biaya (berapa banyak yang dihabiskan untuk pengolahan senyawa di tahap itu). manajer
dapat menetapkan tujuan untuk meningkatkan hasil dan mengurangi kedua kali siklus dan
biaya pada setiap tahap proses pembangunan.
Sebuah perusahaan elektronik melakukan analisis akar penyebab tingginya dan biaya
proses pengembangan produk barunya. analisis mengungkapkan bahwa nomor satu
penyebab untuk lamanya perangkat baru untuk masuk ke pasar adalah produk yang gagal
berfungsi dengan baik ketika pertama kali mereka dirancang, dan karenanya harus
dirancang ulang dan diuji ulang, beberapa kali. oleh karena itu, sementara perusahaan
mempertahankan waktu-pasar sebagai ukuran hasil penting bagi proses pengembangan
produk, ditambahnya driver kinerja -mengukur persentase produk yang desain pertama
dari perangkat sepenuhnya memenuhi spesifikasi fungsional pelanggan. Driver kinerja
lain adalah berapa kali desain perlu diubah, meskipun sedikit, sebelum dirilis untuk
produksi. perusahaan memperkirakan bahwa setiap kesalahan desain biaya yang
dikeluarkan $185k. dengan rata-rata dua kesalahan per produk diperkenalkan, dan dengan
110 produk baru yang diperkenalkan setiap tahun, jumlah total yang dihabiskan untuk
kesalahan desain adalah sekitar $40 juta, suatu jumlah yang mewakili lebih dari 5% dari
pendapatan. dan ditambahkan ke perhitungan ini harus menjadi nilai penjualan yang
hilang dari pengenalan pasar akhir produk baru yang disebabkan oleh keterlambatan
waktu dalam mendesain ulang produk untuk menghilangkan kesalahan.
Pengukuran seperti margin kotor dari produk baru dapat membantu membedakan produk
yang benar-benar inovatif dari ekstensi langsung produk dan teknologi yang ada. Ukuran
lain bisa berasal dari profil saat penjualan dari pengenalan produk baru. produk tambahan
mewakili ekstensi garis sederhana, kemungkinan akan memiliki hanya beberapa tahun
kelangsungan produk, dengan penjualan di tahun lima sebagian kecil dari penjualan di
tahun satu atau dua. produk atau jasa yang mewakili inovasi radikal harus menikmati
siklus hidup yang lebih panjang, dan rasio yang lebih tinggi dari penjualan beberapa
tahun di masa depan untuk penjualan awal.

Proses Operasi
Proses operasi (lihat gambar 5-4) merupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam
organisasi. Dimulai dengan penerimaan pesanan pelanggan dan berakhir dengan
pengiriman produk atau layanan kepada pelanggan. Proses ini menekankan efisien,
konsisten. Dan pengiriman tepat waktu dari produk yang ada dan layanan kepada
pelanggan yang sudah ada.
Operasi yang ada cenderung berulang sehingga teknik manajemen ilmiah dapat
segera diterapkan untuk mengendalikan dan meningkatkan penerimaan pesanan
pelanggan dan pengolahan, dan penjual, produksi, dan proses pengiriman. Secara
tradisional, proses-proses operasi telah dipantau dan dikendalikan oleh langkah-langkah
keuangan, seperti biaya standart, anggaran, dan varians. Seiring waktu, bagaimanapun,

24
fokus yang berlebihan pada ukuran finansial seperti efisiensi tenaga kerja, efisiensi
mesin, dan harga pembelian varians menyebabkan tindakan yang sangat disfungsional:
menjaga tenaga kerja dan mesin yang sibuk persediaan bangunan volume pesanan,
kualitas buruk, waktu pengiriman pasti, dan ordereing terputus, menerima , proses faktur,
dan koleksi antara pemasok harga lebih rendah dan pelanggan. Sekarang yang cacat yang
terkait dengan penggunaan ukuran akuntansi biaya tradisional dalam waktu siklus pendek
hari ini, dan berkualitas hight, yang berfokus pada pelanggan, lingkungan telah cukup
didokumentasikan.
Pengaruh, dalam beberapa tahun terakhir, dari total praktik persaingan kualitas
manajemen dan waktu berdasarkan produsen Jepang terkemuka telah menyebabkan
banyak perusahaan untuk melengkapi biaya dan keuangan pengukuran tradisional mereka
dengan pengukuran kualitas dan siklus waktu. Pengukuran kualitas proses operasi, waktu
siklus, dan biaya telah dikembangkan secara luas selama 15 tahun terakhir. Beberapa
aspek pengukuran ini kemungkinan akan dimasukkan sebagai ukuran kinerja kritis dalam
perspektif internal proses bisnis setiap organisasi. Karena pengukuran cenderung generik,
dan tidak timbul unik dari pendekatan scorecard, kami tunduk pada lampiran bab ini,
pembahasan waktu, pengukuran kualitas, dan kinerja biaya proses operasi.
Dalam penambahan pada pengukuran, manajer mungkin ingin mengukur karakteristik
tambahan dari proses mereka, dan produk dan layanan persembahan. Pengukuran
tambahan tersebut bisa berupa pengukuran fleksibilitas, dan karakteristik spesifik produk
atau jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Sebagai contoh, perusahaan dapat
menawarkan produk yang unik dan kinerja pelayanan (seperti dapat diukur dengan
akurasi, ukuran, kecepatan, kejelasan, atau konsumsi energi) yang memungkinkan
mereka untuk mendapatkan margin tinggi pada penjualan untuk segmen pasar yang
ditargetkan. Perusahaan yang dapat mengidentifikasi karakteristik pembeda dari produk
dan layanan mereka pasti akan ingin fokus dan perhatian bahwa pengukuran pada
Balanced Scorecard dapat perintah. Tus produk kritis dan atribut kinerja pelayanan (luar
respon tiem, kualitas, dan biaya) tentu saja dapat dimasukkan ke dalam komponen proses
operasi perspektif internal proses bisnis Balanced Scorecard.
4.5 Custamer Satisfaction Plan

Layanan purna jual merupakan tahap akhir dalam rantai nilai internal, layanan purna jual
merupakan pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk/jasa dilakukan.
Layanan ini dapat berupa aktivitas perbaikan dan penggantian produk yang rusak,
penanganan garansi serta proses penagihan dan pembayaran pelanggan. Kinerja dalam
proses ini dapat dinilai dengan ukuran waktu, biaya dan kualitas. Dalam hal waktu,
misalnya perusahaan dapat mengukur lamanya siklus penanganan keluhan pelanggan.
Dalam hal biaya, perusahaan dapat mengukur penggunaan sumber daya yang digunakan
dalam layanan purna jual sedangkan dalam hal kualitas, persentase jumlah produk yang
dikembalikan dan banyaknya jumlah keluhan pelanggan, dapat menjadi ukuran yang

25
tepat. Aspek lain dari layanan purna jual adalah tagihan dan proses pengumpulan,
mengurangi panjang waktu antara penyelesaian proyek dan pembayaran kas final oleh
pelanggan.
Perusahaan yang bergerak dalam bidang bahan kimia yang sensitif pada bahaya
lingkungan mungkin menunjukkan pengkuruan kinerja kritis yang terkait dengan
pembuangan limbah dan produk sampingan dari proses produksi. Menyadari bahwa
hubungan masyarakat yang sangat baik mungkin menjadi tujuan strategis untuk terus
menikmati waralaba untuk beroperasi, perusahaan menetapkan tujuan, di bawah layanan
purna jual, untuk memperbaiki kinerja lingkungan. Mengukur sebagai limbah dan skrap
dihasilkan selama proses produksi mungkin lebih signifikan dampaknya terhadap
lingkungan, dari pada melalaikan untuk sedikit peningkatan dalam biaya produksi.

4.6 Learn and Growt Plan

PENGUKURAN SEBAGAI PENILAIAN
Pendekatan tambahan yang disarankan oleh Michael Beer, berdasarkan penelitian
strategisnya mengenai sumber daya manusia dan manajemen, adalah mengganti teks
pengukuran jika pengukuran yang sekarang digunakan sedang dikembangkan atau tidak
tersedia. Seringkali, biasanya setiap tiga bulan sekali manajer perusahaan melakukan
tinjauan strategis dari proses pengembangan sumber daya manusia ini, manajer kunci
menulis satu atau dua halaman memorandum yang menjelaskan menjelaskan tindakan
yang akan diambil selama periode tertentu, hasil yang ingin dicapai, serta keadaan dan
kemampuan sumber daya manusia organisasi saat ini. Memorandum ini digunakan
sebagai pengganti teks pengukuran guna mendiskusikan dan memutuskan langkah-langah
yang akan dilakukan perusahaan serta hasil yang telah dicapai. Teks memorandum dapat
memberikan dasar yang nyata untuk akuntabilitas periodik, review, umpan balik, serta
pembelajaran. Laporan yang dihasilkan teks memorandum dapat berfungsi sebagai tanda
bahwa kesenjangan dalam pengukuran memang ada. Tanda ini mengingatkan eksekutif
untuk terus mengukur tujuan strategis, dan untuk mengembangkan sistem pengukuran
yang tersedia sebagai dasar untuk melakukan komunikasi dan mengevaluasi tujuan dalam
mengembangkan kemampuan karyawan, sistem informasi, dan unit organisasi.
Tujuan keuangan, pelanggan, dan perspektif bisnis internal mengidentifikasi di mana
organisasi harus unggul untuk mencapai kinerja terobosan. Tujuan dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan menyediakan infrastruktur untuk mencapai tiga tujuan
perspektif. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah driver untuk
mencapai hasil yang sangat baik di tiga pertama perspektif scorecard. Balance Scorecard
tidak hanya menekankan investasi untuk perlengkapan baru atau penelitian dan
pengembangan produk baru saja tetapi organisasi harus melakukan investasi di dalam
infrastruktur perusahaan itu sendiri yang terdiri dari orang, sistem dan prosedur. Dengan
kata lain tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan
infrastruktur (para pekerja, sistem dan prosedur) sebagai pendorong yang memungkinkan

26
tujuan dan kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif sebelumnya dapat tercapai..
Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga faktor yang harus
diperhatikan, yaitu :
 Kemampuan pekerja (Employee capabilities)
 Kemampuan sistem informasi (Information system capabilities)
 Motivasi, Pemberdayaan dan Penyetaraan (Motivation, empowerment, and
alignment)

KEMAMPUAN KARYAWAN
Salah satu perubahan transformasi revolusioner dari pemikiran abad industri ke
pemikiran era informasi dari manajemen baru filosofi dari bagaimana karyawan
berkontribusi organisasi, terkait mulai berkembangnya industri. Kini hampir semua
pekerjaan rutin dilakukan secara otomatis. Operasional Perusahaan Industri yang
dikendalikan komputer telah menggantikan para pekerja untuk pekerjaan mesin yang
rutin, pemerosesan, dan operasi perakitan, dan Perusahaan Jasa memberi kepada
pelanggan mereka akses langsung kepada pemerosesan transaksi melalui sistem
informasi dan komunikasi lanjutan. Selain itu, melakukan pengulangan atas pekerjaan
yang sama pada tingkat efisiensi dan produktifitas yang sama, tidak lagi cukup untuk
keberhasilan organisasi. Bila ingin tumbuh melebihi kinerja finansial dan pelanggan
sekarang ini, tidak cukup hanya dengan mematuhi prosedur operasi standar manajemen
puncak. Ide untuk meningkatkan proses dan kinerja bagi para pelanggan semakin banyak
harus datang dari para pekerja front-line (lini depan) yang paling dekat dengan proses
intern dan pelanggan organisasi. Standar di masa lalu menyediakan garis dasar darimana
peningkatkan harus dilakukan secara kontinyu, namun tidak bisa merupakan standar
untuk kinerja sekarang dan yang akan datang. Peralihan ini menuntut reskilling para
pegawai sehingga pikiran dan kemampuan kreatif mereka dapat dimobilisasi untuk
mencapai tujuan oganisasi.

KELOMPOK PENGUKURAN PEKERJA INTI

Kami telah menemukan sebagian besar perusahaan menggunakan tujuan karyawan
diambil dari tiga inti hasil pengukuran. Untuk mendapatkan tujuan yang diharapkan oleh
pekerja, sebagian besar perusahaan menggunakan tujuan karyawan diambil dari tiga
pengukuran:
· Kepuasan Karyawan
· Retensi Karyawan
· Produktivitas Karyawan
Dalam inti ini, tujuan kepuasan karyawan umumnya dianggap sebagai penggerak dua
pengukuran lain yaitu retensi karyawan dan produktivitas karyawan.

27
Mengukur Kepuasan Karyawan
Sasaran kepuasan karyawan dikenali dengan moral karyawan dan kepuasan
kinerja secara keseluruhan yang saat ini dianggab sangat penting bagi banyak perusahaan.
Kepuasan karyawan adalah sebuah prasyarat untuk menaikkan produktivitas, responsive,
kualitas dan pelayanan pelanggan. Bagi perusahaan, untuk mencapai level yang tinggi
terhadap kepuasaan pelanggan, mereka mungkin membutuhkan kepuasaan karyawan
dalam melayani pelanggan.
Perusahaan secara khusus mengukur kepuasan karyawan dengan survel tahunan,
atau melakukan rolling survey dimana karyawan dipilih secara acak dengan persentase
tertentu setiap bulannya. Elemen dalam survei kepuasan karyawan mencakup:
1. Melibatkannya dalam mengambil keputusan.
2. Memberikan penghargaan atas kinerja yang baik.
3. Akses informasi yang memadai untuk melakukan kinerja yang baik.
4. Support level dari para pegawai.
5. Kepuasaan secara keseluruhan oleh perusahaan.
Mengukur Retensi Karyawan
Teori pokok dari pengukuran ini adalah perusahaan membuat investasi jangka
panjang terhadap karyawan sehingga apabila terjadi hal yang tidak diinginkan itu hanya
akan menjadi kerugian IC dalam bisnis. Jangka panjang, karyawan yang setia akan
menjaga nilai sebuah organisasi perusahaan, pengetahuan tentang proses organisasi, dan
berharap, kepekaan dalam membutuhkan pelanggan. Retensi karyawan umumnya diukur
dengan persentasi dari key staff turnover.
Mengukur Produktivitas Karyawan
Produktivitas karyawan adalah hasil pengukuran dari dampak agregat dari meningkatkan
skill dan moral karyawan, inovasi, perbaikan proses internal, dan memuaskan pelanggan.
Tujuan ini berhubunagn dengan hasil produksi dari karyawan dan berapa jumlah
karyawan yang digunakan untuk memproduksi output. Ada banyak cara dimana
produktivitas karyawan telah diukur.
Pengukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per
karyawan. Pengukuran ini memaparkan bagaimana output meningkatkan daya kerja per
karyawan. Pendapatan per karyawan, sederhana dan mudah untuk dipahami dalam
pengukuran produktivitasnya, mempunyai beberapa keterbatasan, khususnya memiliki
banyak tekanan (ambisi) dan untuk mencapai target.
Salah satu cara untuk menghindari insentif melakukan outsourcing untuk mencapai
pendapatan yang lebih tinggi per statistik karyawan adalah mengukur nilai tambah per
karyawan, mengurangi pembelian bahan eksternal, persediaan, dan jasa dari pendapatan
di rasio numerator. Modifikasi lainnya, untuk mengendalikan substitusi lebih produktif
dengan karyawan yang dibayar tinggi, adalah untuk mengukur denominator dengan
menggunakan kompensasi karyawan daripada jumlah karyawan. Rasio output ada untuk

28
pengukuran kompensasi karyawan atas pengembalian kompensasi, daripada kembali ke
jumlah karyawan.
Jika pengukuran pendapatan per karyawan digunakan untuk mendorong produktivitas
yang tinggi bagi masing-masing individu, maka ia harus seimbang dengan pengukuran
ekonomi yang lain jadi sasaran pengukuran tidak hanya diukur dengan cara
disfungsional.
SITUASI: PENGGERAK KHUSUS PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Apabila perusahaan sudah memilih pengukuran mana yang akan digunakan untuk
mengukur pengukuran inti grup karyawan –kepuasan, retensi, dan produktivitas-
perusahaan harus mengidentifikasi situasi secara khusus. Penggerak yang unik di dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kaplan dan Norton telah menemukan bahwa
penggerak cenderung ditarik dari 3 kriteria enablers. Pelatihan ulang kekuatan kinerja,
kapasibilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan, dan alignment
PELATIHAN KEKUATAN KERJA
Banyak perusahaan membangun balanced scorecard dibawah perubahan radikal.
Karyawan perusahaan harus mengambil tanggung jawab baru jika bisnis mencapai
pelanggan yang diinginkan dan sasaran proses bisnis internal.
Kita bisa melihat permintaan untuk pelatihan karyawan dengan dua dimensi: tingkat
pelatihan yang dibutuhkan dan persentas pelatihan kebutuhan kekuatan kerja. Ketika
tingkat pelatihan kinerja rendah, pelatihan normal dan pendidikan akan memelihara
kemampuan karyawan. Dalam kasus ini, pelatihan karyawan tidak menjadi prioritas yang
cukup untuk menempatkan balanced scorecard disebuah organisasi.
Kita telah melihat beberapa organisasi di industri yang berbeda, mengembangkan
pengukuran baru. Rasio cakupan strategi kerja, untuk sasaran pelatihan. Rasio ini
menafsirkan jumlah kualifikasi karyawan untuk strategi kerja khusus untuk
mengantisipasi apa yang karyawan butuhkan. Kualifikasi pemberian jabatan agar
karyawan dapat memberikan kemampuan untuk mendapatkan fakta-fakta dari pelanggan
dan sasaran proses bisnis internal.
Kemampuan Sistem Informasi
Motivasi dan kemampuan karyawan mungkin dibutuhkan untuk mencapai rentang target
pelanggan dan sasaran proses bisnis internal, tetapi sepertinya hal ini tidak mencukupi.
Jika karyawan ingin menjadi efektif dilingkungan yang kompetitif seperti ini, mereka
membutuhkan informasi yang baik mengenai pelanggan, proses internal, dan konsekuensi
keuangan atas keputusan mereka
Karyawan bagian depan butuh keakuratan dan informasi waktu tentang total hubungan
pelanggan dengan organisasi. Seperti, yang Metro Bank lakukan, perkiraan, diperoleh
dari aktivitas berbasis analisis biaya, dari profitabilitas setiap pelanggan.
Sisi operasi pelanggan didalam bisnis membutuhkan kecepatan, waktu, dan umpan balik
yang akurat tentang produk yang di produksi atau pelayanan yang diberikan. Hanya
dengan memperoleh umpan balik karyawan diharapkan bisa bertahan dalam memperbaiki

29
program dimana mereka memperbaiki kekurangan dan mengontrol biaya yang
melampaui batas, waktu, dan penggunaan sia-sia di dalam produksi. Beberapa
perusahaan telah menetapkan rasio cakupan strategi informasi. Rasio ini, sejalan dengan
cakupan rasio pekerjaan strategi yang diperkenalkan dalam bagian terdahulu. Pengukuran
ketersediaan strategi informasi dapat diukur dengan kualitas waktu, siklus waktu, dan
ketersediaan biaya dan persentase karyawan bertemu dengan pelanggan untuk
mendapatkan akses informasi tentang karyawan.
MOTIVASI, PEMBERDAYAAN, DAN PENYESUAIAN
Bahkan karyawan yang terlatih, menyediakan akses ke informasi, tidak memberikan
kontribusi untuk kesuksesan organisasi jika mereka tidak termotivasi untuk melakukan
tindakan terbaik bagi perusahaan atau jika mereka tidak diberikan kebebasan untuk
membuat keputusan atau mengambil tindakan.
Pengukuran pembuatan saran dan implementasi
Yang dapat diukur dari hasil motivasi, pemberdayaan karyawan dibeberapa cara.
sederhana, dan digunakan secara luas. Pengukuran ini memaparkan partipasi yang
diberikan karyawan dalam meningkatkan kinerja organisasi. Sebagai contoh, manajemen
senior di suatu perusahaan kecewa dengan tingkat dan kualitas dari partisipasi karyawan
dalam memberikan saran untuk meningkatkan peluang perusahaan. Karyawan
memberikan inisiatif seperti:
 Saran yang diberikan untuk meningkatkan proses kredibilitas dan kemampuan
untuk melihat peluang dimasa depan.
 Menggambarkan keuntungan dan peningkatan yang telah dicapai karena saran
dari karyawan, dan
 Mengkomunikasikan struktur penghargaan yang baru untuk saran yang
diimplementasikan

4.7 Activity Plan

A. Kenyon Store
Eksekuitf senior Kenyon membuat sebuah inisiatif tujuan untuk pertumbuhan penjualan
150% selama lima tahun. Mereka bermaksud untuk mencapai tujuan ini dengan
mengadakan :
1. Citra merk premium
2. Mode, desain, dan kualitas barang yang terbaik pada harga yang menarik, dan :
3. Kecepatan, layanan yang efisien dan persediaan produk yang unggul.
Kenyon membangun tujuan spesifik pelanggan dan pengukuran untuk atribut produk,
hubungan dengan pelanggan, serta citra dan merk. Untuk menyediakan itu semua pada
tujuan pelanggan, kenyon mengidentifikasikan 5 fokus proses internal bisnisnya :
1. Brand Manajemen
2. Gaya Kepemimpinan
3. Sumber Kepemimpinan

30
4. Ketersediaan barang
5. Pengalaman berbelanja yang mengesankan
Dua yang paling utama, brand manajemen dan gaya kepemimpinan, dapat menjadi
bagian yang dipertimbangkan dari identifikasi proses inovasi dengan mengidentifikasi
serta mempengaruhi kebutuhan pelanggan, dan mengembangkan mode barang untuk
memenuhi kebutuhan mereka. Tiga proses yang terakhir berhubungan dengan proses
operasi terkait dengan mendapatkan barang yang cocok untuk penjualan dan
menyediakan kepada pelanggan “pengalaman berbelanja yang lengkap”. Pada setiap
bagian dari sasaran tersebut kembali dibagi dalam beberapa subsasaran kemudian
ditentukan pengukuran yang digunakan.
Proses Operasi - Pengukuran Waktu, Kualitas dan Biaya
Proses pengukuran waktu
Proposisi nilai yang disampaikan untuk target pelanggan sering mencakup tanggapan
respon waktu yang singkat sebagai atribut kinerja yang kritis. Perusahaan manufaktur
umumnya memiliki dua cara penyingkatan waktu yaitu efesien dan produktivitas. Banyak
perusahaan manufaktur sedang berusaha terkait cara kedua memuaskan pesanan
pelanggan dengan produksi, Just in time/tepat waktu, mengurangi siklus atau waktu
untuk proses internal. Pemilihan titik awal dan titik akhir ditentukan melalui proses
pesanan dimana pengurangan waktu dalam siklus dicari. Terdapat dua definisi waktu
siklus yaitu secaa luas dan sempi. Penyelesaian dan penyerahan barang yang tepat waktu
dianggap sesuatu hal yang dapat memuaskan konsumen. Apapun definisi yang
digunakan, suatu organisasi akan terus mengukur siklus waktunya dan menetapkan target
pada karyawan untuk mengurangi total siklus waktu. Suatu matrik (pengukuran
keuangan) banyak digunakan organisasi untuk arus proses produksi yang mana just in
time merupakan pengefektifan siklus manufaktur. MCE didefinisikan sebagai berikut:
Waktu selama Proses
MCE = Waktu Throughput (waktu dari proses hingga barang dikirim)
Idealnya alur proses produksi JIT, waktu trhroughput atas tiap bagiannya sama dengan
waktu pengelolahannya. Teori yang mendasari rasio MCE adalah semua waktu, selain
waktu pengolahan yang digunakan untuk inspeksi, pengerjaan ulang barang rusak dan
yang membutuhkan waktu menunggu dan tidak memiliki nilai tambah. Dalam hal proses
produksi Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE) yang terbaik adalah satu, dengan
kata lain waktu yang digunakan oleh perusahaan sama dengan waktu proses. Apabila
MCE ini lebih rendah itu berarti perusahaan menggunakan sebagian dari waktunya
dengan percuma. Penyelesaian dan penyerahan barang yang tepat waktu dianggap
sesuatu hal yang dapat memuaskan konsumen.
Pengkuran Pada Proses Kualitas
Hampir semua organisasi saat ini memiliki inisitaf terhadap kualitas dan program mutu
kualitas program, sehingga organisasi sudah terbiasa dengan berbagai pengukuran
kualitas. Pengukuran kualitas diarahkan untuk mengetahui apakah program yang sedang

31
dijalankan oleh perusahaan sudah dijalankan dengan baik. Kalau menggunakan tolok
ukur keuangan, kualitas produk bisa menggunakan biaya mutu yang mencakup biaya
pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal.
Termasuk perusahaan jasa Bank Metro, salah satunya untuk mengukur kualitas jasanya
yaitu dengan cara mengembangkan suatu indeks yang dikenal “Trailway to Trolls” untuk
mengindikasikan kekurangan pada proses internal yang menyebabkan ketidakpuasan
pelanggan, berdasarkan pada Indeks tertentu. Tuntutan atas ukuran kualitas yang
dianalogikan dengan rasio MCE, merupakan syarat utama.

BAB V
SARAN DAN PENUTUP
5.1 Saran
Sebaiknya Kue yang ada di sisters cake lebih ditambah lagi varian rasa dan bentuknya
lalu melakukan pemasaran yang lebih gencar lagi agar semua orang tau produk dari
sisters cake

5.2 Penutup
Semoga Rencana Bisnis yang saya susun bisa bermanfaat bagi semua orang

32
 DAFTAR PUSTAKA

Gambar Model Penyusunan Strategi

33
Gambar Struktur Organisasi

Gambar Proses Produksi

34