Tata Kelola Proyek

PELATIHAN ITPM BATCH 2 GTA DTS 2021
MODUL
TATA KELOLA PROYEK
PELATIHAN INFORMATION
TECHNOLOGY PROJECT MANAGER
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN SDM
KEMENTERIAN KOMUNIKASI DAN INFORMATIKA
Jakarta, 2021
https://pusdiklat.kominfo.go.id
Halaman 1|Tata Kelola Manajemen Proyek

KATA PENGANTAR
Modul Tata Kelola Proyek ini dibuat dengan tujuan

mengaplikasikan pengelolaan tata kelola proyek dengan baik. Atas nama
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Badan Penelitian dan Pengembangan
Sumber Daya Manusia Kementerian Komunikasi dan Informatika, kami
mengucapkan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada tim
penyusun yaitu Herry Abdul Aziz dan Khoirun Nisa’ yang telah bekerja
keras menyusun modul ini. Kami sangat menyadari bahwa modul ini jauh
dari sempurna. Atas segala kekurangan yang ada pada modul ini, mohon
kesediaan pembaca untuk dapat memberikan masukan yang konstruktif
guna penyempurnaan selanjutnya. Semoga modul ini bermanfaat bagi
pembaca.
Kepada semua pihak yang telah membantu proses pembuatan
Modul Tata Kelola Proyek ini disampaikan penghargaan dan terima kasih
atas kerja sama dan partisipasinya.
Jakarta, Juni 2021
Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................. 2

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 6
A. Latar Belakang ............................................................................ 6
B. Deskripsi Singkat......................................................................... 6
C. Tujuan Pembelajaran .................................................................. 6
D. Materi Pokok Dan Sub Materi Pokok .......................................... 7
BAB II STRUKTUR MANAJEMEN PROYEK ................................................ 8
A. Kebijakan Tata Kelola organisasi, prosedur dan harapan
pemangku kepentingan proyek .......................................................... 8
B. Peran dan Tanggungjawab Tata Kelola Proyek ......................... 10
C. Penetapan Otoritas untuk Pengambilan Keputusan Proyek ..... 15
D. Otoritas Fungsional Organisasi dan Otoritas Proyek ................ 16
E. Peran Manajer Proyek .............................................................. 21
F. Latihan ...................................................................................... 24
G. Rangkuman ............................................................................... 24
H. Evaluasi Materi ......................................................................... 25
I. Umpan Balik Dan Tindak Lanjut ................................................ 26
BAB III MONITOR DAN REVIU TATA KELOLA PROYEK ........................... 27
A. Analisis dan Tinjauan dampak tata Kelola proyek..................... 27
B. Teknik Monitor dan Reviu ........................................................ 28
C. Hasil Monitor dan Reviu ........................................................... 30

D. Pembelajaran dan Rekomendasi untuk Membantu Proyek-
Proyek di Masa Depan ...................................................................... 32
G. Latihan ...................................................................................... 38
H. Rangkuman ............................................................................... 38
I. Evaluasi Materi ......................................................................... 38
BAB IV ................................................................................................... 40
PENUTUP .............................................................................................. 40
A. EVALUASI KEGIATAN BELAJAR .................................................. 40
B. UMPAN BALIK DAN TINDAK LANJUT......................................... 40
KUNCI JAWABAN .................................................................................. 42
A. KUNCI JAWABAN MATERI STRUKTUR MANAJEMEN PROYEK ... 42
B. KUNCI JAWABAN MATERI MONITOR DAN REVIU TATA KELOLA
PROYEK ............................................................................................. 42
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 43

PETUNJUK PENGGUNAAN MODUL

Agar proses pembelajaran berlangsung dengan lancar dan tujuan
pembelajaran tercapai dengan baik, dianjurkan untuk melaksanakan
beberapa hal sebagai berikut:
1. Bacalah secara cermat semua materi yang ada dan pahami tujuan
pembelajaran yang tertera pada setiap awal bab, apabila ada yang
hal-hal yang kurang jelas dapat dilakukan tanya jawab dengan
fasilitator dalam kegiatan pembelajaran di kelas;
2. Cobalah untuk mengerjakan latihan dan evaluasi yang ada pada
setiap akhir bab pada modul ini;
3. Bentuklah kelompok diskusi untuk membahas materi-materi
tertentu dan studi kasus yang diberikan untuk memperdalam
pemahaman materi;
4. Untuk memperluas wawasan, disarankan untuk mempelajari bahan-
bahan dari sumber lain seperti yang tertera pada daftar pustaka di
akhir modul ini;
5. Kaitkan materi yang diperoleh dengan kondisi lingkungan kerja dan
coba rencanakan implementasinya bila diperlukan.

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pengetahuan Tata kelola manajemen proyek diperlukan oleh

seorang manajer proyek untuk melaksanakan semua tugas atau
kegiatan proyek mulai dari awal atau inisiasi sampai dengan
selesainya suatu proyek.
Dengan mempelajari manajemen Tata Kelola Proyek, seorang

manajer proyak dapat mengetahui bagaimana organisasi proyek
seharusnya terbentuk. Kebijakan prosedur dan proses akan
membantu pelaksanaan proyek agar berjalan sesuai dengan
tahapan seharusnya dan tercapainya hasil akhir proyek sesuai
harapan pemangku kepentingan.
B. Deskripsi Singkat
Mata pelatihan ini memberikan peserta kemampuan untuk

mengaplikasikan pengelolaan tata kelola proyek melalui Struktur
Manajemen Proyek Pemerintah, Kebijakan dan Prosedur Tata Kelola
Proyek, serta Monitor dan Review Tata Kelola Proyek.
C. Tujuan Pembelajaran
Tujuan pembelajaran modul pelatihan ini adalah peserta diharapkan
mampu mengaplikasikan pengelolaan tata kelola proyek dengan
baik agar setelah mengikuti pelatihan modul ini, peserta dapat:

1. Menentukan tata kelola proyek, daftar harapan stakeholder
dan organisasi otoritas
2. Menerapkan Monitor dan Reviu Tata Kelola Proyek
D. Materi Pokok Dan Sub Materi Pokok

Modul pelatihan ini terdiri dari 2 (dua) materi pokok, yaitu;
1. Struktur Manajemen Proyek
Materi ini menjelaskan secara umum tentang
a. Kebijakan tata Kelola organisasi, prosedur dan harapan

pemangku kepentingan proyek
b. Peran dan Tanggungjawab Tata Kelola Proyek
c. Penetapan Otoritas untuk Pengambilan Keputusan Proyek
Proses Manajemen Proyek
d. Perbedaan antara otoritas fungsional organisasi dan
otoritas proyek
e. Adopsi, Dokumentasi Dan Komunikasi Rencana Tata Kelola
2. Monitor dan Review Tata Kelola Proyek
Materi ini akan menjelaskan tentang
1. Analisis dan Tinjauan dampak tata Kelola proyek

2. Pembelajaran dan Rekomendasi untuk Membantu Proyek-
Proyek di Masa Depan

BAB II
STRUKTUR MANAJEMEN
PROYEK
Indikator Hasil Belajar:
Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan mampu
menentukan tata kelola proyek, daftar harapan stakeholder dan
organisasi otoritas
A. Kebijakan Tata Kelola organisasi, prosedur dan harapan

pemangku kepentingan proyek
Kebijakan Proses dan prosedur organisasi untuk melaksanakan
pekerjaan proyek termasuk tetapi tidak terbatas pada:
Initiating and Planning:
1. Panduan dan kriteria untuk menyesuaikan rangkaian proses dan

prosedur standar organisasi untuk memenuhi kebutuhan khusus
proyek;
2. Standar organisasi khusus seperti kebijakan (misalnya, kebijakan
sumber daya manusia, kebijakan kesehatan dan keselamatan,
kebijakan keamanan dan kerahasiaan, kebijakan mutu,
kebijakan pengadaan, dan kebijakan lingkungan);
3. Siklus hidup produk dan proyek, serta metode dan prosedur
(misalnya, metode manajemen proyek, metrik estimasi, audit
proses, target peningkatan, daftar periksa, dan definisi proses
standar untuk digunakan dalam organisasi);

4. Daftar pemasok yang disetujui sebelumnya dan berbagai jenis
perjanjian kontrak (mis., Harga tetap, biaya yang dapat diganti,
dan kontrak waktu dan material);
5. Templat (misalnya, rencana manajemen proyek, dokumen
proyek, register proyek, format laporan, kontrak
templat, kategori risiko, templat pernyataan risiko, definisi
probabilitas dan dampak, probabilitas dan matriks dampak, dan
templat daftar pemangku kepentingan).
Executing, Monitoring, and Controlling:

1. Prosedur kendali perubahan, termasuk langkah-langkah yang
akan digunakan untuk melakukan standar, kebijakan, rencana,
dan prosedur organisasi atau dokumen proyek apa pun, dan
bagaimana setiap perubahan akan disetujui dan divalidasi;
2. Matriks ketertelusuran;
3. Prosedur pengendalian keuangan (misalnya, pelaporan waktu,
pengeluaran yang diperlukan dan tinjauan pencairan, kode
akuntansi, dan ketentuan kontrak standar);
4. Prosedur manajemen masalah dan cacat (misalnya,
mendefinisikan masalah dan pengendalian cacat,
mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah dan cacat, dan
melacak item tindakan);
5. Kontrol ketersediaan sumber daya dan manajemen penugasan;
6. Persyaratan komunikasi organisasi (misalnya, teknologi
komunikasi khusus yang tersedia, media komunikasi resmi,
kebijakan penyimpanan catatan, konferensi video, alat
kolaboratif, dan persyaratan keamanan);
7. Prosedur untuk memprioritaskan, menyetujui, dan
mengeluarkan otorisasi kerja;

8. Templat (misalnya, daftar risiko, log masalah, dan log
perubahan);
9. Pedoman standar, instruksi kerja, kriteria evaluasi proposal, dan
kriteria pengukuran kinerja; dan
10. Produk, layanan, atau hasil verifikasi dan prosedur validasi.
Closing:
Panduan atau persyaratan penutupan proyek (misalnya, audit proyek

akhir, evaluasi proyek, penerimaan yang dapat disampaikan,
penutupan kontrak, penugasan kembali sumber daya, dan transfer
pengetahuan ke produksi dan / atau operasi).
B. Peran dan Tanggungjawab Tata Kelola Proyek
Peran tata kelola proyek adalah alat mekanisme tata kelola untuk
memastikan kepatuhan dengan standar implementasi. Peran
kerangka kerja tata kelola proyek digambarkan di bawah ini dalam
gambar, tercantum tiga peran utaman dalam tata kelola proyek.
1. Sponsor Eksekutif / Pemilik Proyek

2. Komite Pengarah
3. Manajer Proyek / Direktur

Gambar 1. Project Governance roles

Sumber: Project Governance Roles and Responsibilities
(mymanagementguide.com)
Sponsor Eksekutif / Executive Sponsors / Pemilik Proyek
Biasanya, dalam setiap proyek ada kebutuhan untuk satu atau lebih
sponsor eksekutif yang memastikan bahwa proses implementasi
dilakukan dengan tepat, dan setiap individu yang terlibat dalam
proses akan memberikan kontribusi yang diperlukan untuk
penyampaian dan penyelesaian proyek secara keseluruhan.
Sponsor eksekutif mengambil tanggung jawab utama untuk

mencapai hasil dan tujuan yang direncanakan proyek yang
diidentifikasi pada tahap Pengaturan Proyek. Orang ini
mengarahkan proses dan melakukan pengawasan untuk
memastikan keberhasilan penyelesaian proyek.
Selama proses implementasi, sponsor eksekutif memiliki peran tata

kelola proyek yang ditugaskan yang mencakup tanggung jawab
berikut:

1. Pertahankan kinerja proyek dan berikan dukungan untuk tim
proyek.
2. Sejajarkan pemimpin tim dan manajer proyek di sekitar

perubahan dan kelola resistensi.
3. Tetap terlibat dengan tim dan memberikan kepedulian dengan

karyawan sebagai pengarah proyek.
4. Melacak dana proyek dan membuat keputusan tentang

pembiayaan.
Komite Pengarah / Steering Committee
Biasanya, inisiatif proyek yang kompleks dan besar berfokus pada

lebih dari satu segmen, dan banyak segmen biasanya terkait dengan
hasil dan hasil yang berbeda (tetapi tergantung) dalam konteks
tujuan dan arah pelaksanaan proyek secara keseluruhan.
Agar implementasi berhasil, inisiatif tersebut memerlukan peran

tata kelola proyek yang fleksibel yang memberikan masing-masing
segmen otoritas yang terpisah. Semua perwakilan segmen akan
saling berhadapan untuk membuat keputusan kolaboratif,
menyesuaikan arah proyek secara keseluruhan, dan mengelola
sumber daya. Semua ini dapat dilakukan dengan membentuk komite
pengarah.
Komite pengarah terdiri dari:
1. Sponsor eksekutif / Pemilik Proyek, yang saling berhubungan

untuk mencapai konsensus tentang masalah, perubahan, dan
penyesuaian.

2. Manajer senior, yang bertindak sebagai perwakilan segmen
yang bertanggung jawab atas beberapa aspek dari hasil yang
ditentukan.
Analis, yang memantau kemajuan proyek, melihat umpan balik,

menilai dampak potensial dalam setiap segmen tertentu dan
membuat saran untuk perbaikan.
Manajer Proyek / Direktur
Seorang manajer atau direktur proyek adalah orang yang mengambil

peran tata kelola proyek untuk menetapkan dan mengelola
pekerjaan proyek dan memantau kemajuan proyek. Manajer harus
memastikan bahwa proyek mereka mempertahankan koneksi ke
metodologi implementasi dan tujuan keseluruhan.
Seorang manajer proyek bertanggung jawab atas tugas-tugas

berikut:
1. Merencanakan, mengatur, mengkordinasikan dan

mengendalikan upaya proyek.
2. Berkomunikasi dengan dan mengarahkan para pemimpin tim

untuk mencapai hasil yang ditetapkan sejalan dengan tujuan
proyek. Dalam inisiatif proyek yang lebih kecil, manajer proyek
langsung bekerja dengan tim.
3. Pastikan pentelesaian tepat waktu untuk produk tertentu.
4. Mengatur dan mengelola tugas dan kegiatan dalam kerangka

rencana proyek.

PROJECT MANAGEMENT OFFICE - PMO
Adalah struktur organisasi yang menstandarkan tata kelola terkait

memproses proyek dan memfasilitasi berbagi sumber daya,
metodologi, alat, dan teknik. Tanggung jawab PMO dapat berkisar
dari menyediakan fungsi dukungan manajemen proyek hingga
manajemen langsung dari satu atau lebih proyek.
Jenis peran PMO
1. Supportive
PMO yang mendukung memberikan peran konsultatif untuk
proyek dengan menyediakan templat, praktik terbaik, pelatihan,
akses ke informasi, dan pembelajaran dari proyek lain. Jenis
PMO ini berfungsi sebagai repositori proyek. Tingkat kontrol
yang diberikan oleh PMO rendah.
2. Controlling
PMO yang mengontrol memberikan dukungan dan memerlukan
kepatuhan melalui berbagai cara. Tingkat kontrol yang diberikan
oleh PMO cukup.
• Adopsi kerangka kerja atau metodologi manajemen proyek;
• Penggunaan templat, formulir, dan alat tertentu; dan
• Kesesuaian dengan kerangka tata kelola.
3. Directive
PMO arahan mengambil kendali proyek dengan mengelola
proyek secara langsung. Manajer proyek ditugaskan oleh dan
melapor ke PMO. Tingkat kontrol yang diberikan oleh PMO
tinggi.

C. Penetapan Otoritas untuk Pengambilan Keputusan Proyek
Setiap organisasi mempertimbangkan banyak faktor untuk

dimasukkan dalam struktur organisasinya. Setiap faktor mungkin
memiliki tingkat kepentingan yang berbeda dalam analisis akhir.
Kombinasi faktor, nilainya, dan kepentingan relatifnya memberi
pembuat keputusan organisasi informasi yang tepat untuk
dimasukkan dalam analisis.
Faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memilih struktur

organisasi termasuk tetapi tidak terbatas pada:
1. Tingkat keselarasan dengan tujuan organisasi,

2. Kemampuan spesialisasi,
3. Rentang kendali, efisiensi, dan efektivitas,
4. Jalan yang jelas untuk eskalasi keputusan,
5. Garis dan ruang lingkup kewenangan yang jelas,
6. Kemampuan delegasi,
7. Penugasan akuntabilitas,
8. Penugasan tanggung jawab,
9. Adaptabilitas desain,
10. Kesederhanaan desain,
11. Efisiensi kinerja,
12. Pertimbangan biaya,
13. Lokasi fisik (misalnya, berserakan, regional, dan virtual), dan
14. Komunikasi yang jelas (misalnya, kebijakan, status pekerjaan,
dan visi organisasi).

Gambar 2. Organization structure type
D. Otoritas Fungsional Organisasi dan Otoritas Proyek
Otoritas Proyek dalam berbagai jenis Struktur Organisasi dapat

dijelaskan pada tabel ini.

Functional Projectized Matrix Composite
Project Functional Project Depends on Depends
Authority Manager Manager type of on project
matrix
5th Edition PMBOK® Guide—Chapter 2: Organizational Structures
Dalam organisasi fungsional, otoritas proyek terletak pada manajer

fungsional, dan dalam organisasi yang diproyeksikan, itu terletak
pada manajer proyek. Organisasi matriks mencoba berada di antara
keduanya.
Dalam matriks yang kuat, otoritas ada pada manajer proyek, seperti
dalam organisasi yang diproyeksikan. Dalam matriks yang lemah,
otoritas ada pada manajer fungsional, seperti dalam organisasi
fungsional. Dan matriks yang seimbang, otoritas atas proyek dimiliki
oleh manajer fungsional dan manajer proyek.
Penjelasan struktur organisasi proyek:
1. Organisasi Fungsional / Functional Organization
Organisasi Fungsional adalah jenis struktur organisasi yang paling

umum di industri. Ini diadopsi oleh banyak perusahaan
multinasional dan besar, dan di banyak industri. Dalam Organisasi
Fungsional, orang dikelompokkan berdasarkan bidang spesialisasi.
Misalnya, profesional pemasaran dikelompokkan di bawah
departemen pemasaran, profesional sumber daya manusia
dikelompokkan di bawah departemen sumber daya manusia, orang
teknis dikelompokkan di bawah departemen TI, dll. Tergantung pada
ukuran proyek, grup ini dikelola oleh manajer, direktur, atau wakil
presiden. Dalam Organisasi Fungsional, anggota tim melakukan
pekerjaan proyek dan pekerjaan departemen atau operasional pada
saat yang bersamaan. Misalnya, jika seorang insinyur perangkat
lunak dari departemen TI juga ditugaskan untuk sebuah proyek, dia
harus menyelesaikan tugasnya dalam proyek ini. Di sisi lain, jika ada

cacat atau masalah yang perlu diselesaikan, ini harus menjadi
tanggung jawab departemen IT, oleh karena itu ia harus menangani
masalah tersebut juga.
Gambar 3. Organisasi Fungsional

Sumber: Organizational Structure | 3 Common Types of
Organization Structure in (masterofproject.com)
Staf dengan latar belakang abu-abu terlibat dalam aktivitas proyek

dan staf dengan latar belakang putih berdedikasi untuk aktivitas
departemen. Staf dari berbagai departemen bekerja dalam sebuah
proyek di Organisasi Fungsional. Dan mereka kembali ke pekerjaan
departemen mereka ketika tugas mereka dalam proyek selesai.
Koordinasi proyek dilakukan atas manajer fungsional masing-masing
departemen.
2. Organisasi yang Diproyeksikan / Projectized Organization
Dalam Organisasi Proyeksi, seluruh perusahaan diatur oleh proyek.

Jadi sumber daya proyek sepenuhnya didedikasikan untuk kegiatan
proyek. Manajer Proyek memiliki kendali atas proyek. Sumber daya

hanya melaporkan kepada manajer proyek dan manajer proyek
memiliki kendali tertinggi atas sumber daya.
Ini adalah contoh cetak biru atau struktur organisasi dari Organisasi
yang Diproyeksikan. Staf dengan latar belakang abu-abu terlibat
dalam aktivitas proyek. Seperti yang Anda lihat, semua staf termasuk
dalam aktivitas proyek, karena tidak ada alternatif lain. Koordinasi
proyek dilakukan atas setiap proyek.
Gambar 4. Organisasi Proyeksi
3. Organisasi Matriks / Matrix Organization
Organisasi Matriks mencoba untuk mendapatkan kekuatan

Organisasi yang Diproyeksikan dan Fungsional. Organisasi yang
Diproyeksikan memastikan dedikasi sumber daya proyek untuk
proyek tersebut. Oleh karena itu, proyek memiliki kemungkinan
sukses yang lebih tinggi. Di sisi lain, Organisasi Fungsional
memastikan keberlanjutan organisasi karena sumber daya kembali
ke departemen mereka setelah proyek selesai. Oleh karena itu,
Organisasi Matriks bertujuan untuk mendapatkan manfaat dari dua
struktur organisasi sebelumnya.

Gambar 5. alur kerja Organisasi Matriks
Dalam organisasi Matrix, anggota tim melapor kepada manajer

proyek mereka dan juga kepada manajer fungsional mereka. Karena
manajer mereka yang sebenarnya adalah manajer fungsional
mereka. Jika mereka ditugaskan ke sebuah proyek, mereka akan
melapor ke manajer proyek mereka juga.
Mari kita pertimbangkan seorang insinyur perangkat lunak. Jika dia

tidak mengerjakan sebuah proyek, dia akan melapor ke manajer
fungsionalnya, misalnya, manajer lini pengembangan perangkat
lunak. Tapi begitu manajer lini pengembangan perangkat lunak
menugaskan insinyur perangkat lunak ini ke sebuah proyek, insinyur
ini akan mulai melapor ke manajer proyek juga.
Organisasi Matriks dibagi menjadi 3 sub-kategori: Matriks Kuat,

Seimbang, dan Lemah (Strong, Balanced and Weak Matrix).

Gambar 6. Organisasi Matriks
Gambar ini menunjukkan bagaimana kekuatan manajer fungsional

dan manajer proyek beralih di setiap jenis Organisasi Matriks.
Organisasi Matriks Kuat lebih dekat dengan Organisasi Proyeksi.
Oleh karena itu, kekuasaan lebih berada pada manajer proyek.
Organisasi Matriks Lemah lebih dekat dengan Organisasi Fungsional.
Oleh karena itu, kekuasaan lebih berada pada manajer fungsional.
Organisasi Balanced Matrix ada di tengah, sehingga kekuatan
fungsional dan manajer proyek setara.
E. Peran Manajer Proyek
Dalam Organisasi Matriks yang lemah, manajer proyek umumnya

memiliki dua peran.
Yang pertama adalah Project Expediter. Pelaksana proyek bertindak

sebagai asisten staf dan koordinator komunikasi. Mereka tidak bisa
mengambil keputusan apa pun. Mereka mengerjakan dokumen
proyek, menangani masalah administratif, seperti komunikasi
birokrasi antar departemen, dan lain-lain. Mereka tidak memiliki
pengaruh pada sumber daya proyek.

Jenis peran kedua adalah Koordinator Proyek. Project Coordinator
bertindak seperti Project Expediter, tetapi memiliki kekuatan dan
dapat mengambil beberapa keputusan. Jadi mereka memiliki
kekuatan dan pengaruh yang sedikit lebih tinggi atas proyek
dibandingkan dengan para pelaksana proyek.
Ini adalah contoh cetak biru dari Organisasi Matriks yang lemah.
Seperti yang Anda lihat, staf dengan latar belakang abu-abu
ditugaskan ke proyek dan melapor terutama kepada manajer
fungsional. Koordinasi proyek dilakukan oleh staf yang ditugaskan,
mungkin dengan bantuan ekspediter atau koordinator proyek.
Gambar 7. Organisasi Matriks Lemah
Ini adalah contoh cetak biru dari Organisasi Matriks yang seimbang.
Seperti yang Anda lihat, staf dengan latar belakang abu-abu
ditugaskan ke proyek. Sumber daya proyek, termasuk manajer
proyek, melapor ke manajer fungsional mereka. Tetapi koordinasi
proyek dilakukan dengan kendali manajer proyek. Manajer
fungsional juga memiliki kekuasaan dan pengaruh pada sumber
daya mereka.

Gambar 8. Organisasi Matriks Seimbang
Dan ini adalah contoh cetak biru untuk Organisasi Matriks yang kuat.
Seperti yang Anda lihat, sumber daya dengan latar belakang abu-abu
adalah milik tim proyek. Manajer Proyek mengkoordinasikan dan
mengelola sumber daya dan kegiatan proyek ini.
Perbedaan dari Balanced matrix adalah manajer proyek melapor

kepada manajer atau manajer proyek. Misalnya kepada kepala
kantor manajemen proyek. Di sisi lain, dalam Organisasi Matriks
yang seimbang, manajer proyek melapor kepada manajer fungsional
sebagai gantinya.

Gambar 9. Organisasi Matriks Kuat
F. Latihan
Buatlah bagan organisasi proyek (Organisasi Fungsional atau
Organisasi yang Diproyeksikan atau Organisasi Matriks) untuk
proyek Anda serta peran anggota tim dalam proyek!
G. Rangkuman
Organisasi proyek tingkat tinggi pada umumnya terdiri dari :
1. Sponsor Eksekutif / Pemilik Proyek
2. Komite Pengarah
3. Manajer Proyek / Direktur
Tanggung jawab PMO dapat berkisar dari menyediakan fungsi
dukungan manajemen proyek hingga manajemen langsung dari satu
atau lebih proyek.
Jenis peran PMO sebagai berikut:
a. Supportive
b. Controlling
c. Directive

H. Evaluasi Materi
1. Dalam proyek membuat aplikasi perijinan online, penyediaan
templat, pelatihan, dan akses ke informasi disediakan oleh PMO
sebagai repository proyek. Pernyataan yang paling benar adalah
...
a. PMO melakukan perannya sebagai konsultan untuk
membantu manajer proyek
b. Peran PMO sangat strategis karena memastikan templat
dan pelatihan diselenggarakan dengan baik
c. Peran control dari PMO rendah, tidak mengendalikan
proyek
d. Peran PMO tinggi
2. Pemilik proyek meminta manajer proyek bertanggung jawab

terhadap tim proyek yang berada dalam struktur organisasi
proyek. Pilihan metode organisasi proyek yang sesuai adalah . .
a. Projectized Organization
b. Enterprises Organization
c. Matrix Organization
d. Functional Organization
3. Dalam organisasi matriks seimbang, manajer proyek memiliki

wewenang sebagai berikut . . .
a. Project Coordinator bertindak seperti Project Expediter,
tetapi memiliki kekuatan dan dapat mengambil beberapa
keputusan.
b. mengkoordinasikan dan mengelola sumber daya dan
kegiatan proyek
c. manajer proyek tidak melapor kesiapapun
d. manajer proyek melapor kepada kepala kantor manajemen
proyek.

4. Peran manajer proyek yang paling kuat ada pada organisasi . . .
a. Projectized Organization
b. Enterprises Organization
c. Matrix Organization
d. Functional Organization
5. Peran PMO sebagai “Controlling” kecuali . . .

a. Melaksanakan pelatihan
b. Adopsi kerangka kerja atau metodologi manajemen proyek
c. Penggunaan templat, formulir, dan alat tertentu
d. Kesesuaian dengan kerangka tata kelola.
I. Umpan Balik Dan Tindak Lanjut

Sejauh mana Anda dapat menyelesaikan Latihan dan Evaluasi Materi
yang ada pada bab ini? Apabila Anda telah mampu menjawab seluruh
soal Latihan pada Bab ini dengan baik dan mengerjakan seluruh soal
Evaluasi Materi pada Bab ini dengan benar, maka Anda telah menguasai
topik ini dengan baik. Akan tetapi, jika Anda masih merasa ragu dengan
pemahaman Anda mengenai materi yang terdapat dalam Bab ini serta
adanya keraguan dan kesalahan dalam menjawab Latihan dan Evaluasi
Materi, maka disarankan Anda melakukan pembelajaran kembali secara
lebih intensif dengan membaca ulang materi, membaca bahan referensi,
berdiskusi dengan pengajar/fasilitator dan juga dengan sesama peserta
pelatihan lainnya.

BAB III
MONITOR DAN REVIU TATA
KELOLA PROYEK
Indikator Hasil Belajar:

Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan mampu
menerapkan Monitor dan Review Tata Kelola Proyek
A. Analisis dan Tinjauan dampak tata Kelola proyek

Memantau dan Mengontrol Pekerjaan Proyek adalah proses
melacak, meninjau, dan melaporkan kemajuan keseluruhan untuk
memenuhi tujuan kinerja yang ditentukan dalam rencana
manajemen proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah
memungkinkan pemangku kepentingan untuk memahami keadaan
proyek saat ini, untuk mengenali tindakan yang diambil untuk
mengatasi masalah kinerja apa pun, dan memiliki visibilitas ke status
proyek di masa depan dengan perkiraan biaya dan jadwal.
Pemantauan adalah aspek manajemen proyek yang dilakukan di

seluruh proyek. Pemantauan termasuk mengumpulkan, mengukur,
dan menilai pengukuran dan tren untuk mempengaruhi perbaikan
proses. Pemantauan berkelanjutan memberi tim manajemen proyek
wawasan tentang kesehatan proyek dan mengidentifikasi area mana
pun yang mungkin memerlukan perhatian khusus.

B. Teknik Monitor dan Reviu

1. Expert Judgment
Keahlian harus dipertimbangkan dari individu atau kelompok
dengan pengetahuan atau pelatihan khusus dalam topik berikut:
a. Earned value analysis,

b. Interpretation and contextualization of data,
c. Techniques to estimate duration and costs,
d. Trend analysis,
e. Technical knowledge on the industry and focus area of the
project,
f. Risk management, and
g. Contract Management.
2. Data Analysis
Teknik analisis data yang dapat digunakan termasuk tetapi tidak
terbatas pada:

a. Alternatives analysis
Analisis alternatif digunakan untuk memilih 29indakan korektif
atau kombinasi 29indakan korektif dan pencegahan untuk
diterapkan 29indak terjadi penyimpangan.
b. Cost-benefit analysis
Analisis biaya-manfaat membantu menentukan 29indakan
korektif terbaik dalam hal biaya jika terjadi penyimpangan
proyek.
c. Earned value analysis

Nilai yang diperoleh memberikan perspektif terintegrasi pada
ruang lingkup, jadwal, dan kinerja biaya
d. Root cause analysis

Berfokus pada mengidentifikasi alasan utama suatu masalah. Ini
dapat digunakan untuk mengidentifikasi alasan penyimpangan
dan area yang harus menjadi fokus manajer proyek pada untuk
mencapai tujuan proyek.
e. Trend analysis
Analisis tren digunakan untuk meramalkan kinerja masa depan
berdasarkan hasil masa lalu. Ini melihat ke depan dalam proyek
untuk slippage yang diharapkan dan memperingatkan manajer
proyek sebelumnya bahwa mungkin ada masalah di kemudian
hari dalam jadwal jika tren yang mapan tetap ada. Informasi ini
tersedia cukup awal dalam timeline proyek untuk memberikan
waktu kepada tim proyek untuk menganalisis dan memperbaiki
setiap anomali. Hasil analisis tren dapat digunakan untuk
merekomendasikan tindakan pencegahan jika diperlukan.

f. Variance analysis
meninjau perbedaan (atau varians) antara kinerja yang
direncanakan dan aktual. Ini dapat mencakup perkiraan durasi,
perkiraan biaya, pemanfaatan sumber daya, tingkat sumber
daya, kinerja teknis, dan metrik lainnya.
3. Decision Making
Teknik pengambilan keputusan yang dapat digunakan termasuk
tetapi tidak terbatas pada pemungutan suara. Pemberian suara
dapat mencakup pengambilan keputusan berdasarkan kebulatan
suara, mayoritas, atau pluralitas
4. Meetings
Pertemuan dapat dilakukan secara tatap muka, virtual, formal, atau
informal. Mereka mungkin termasuk anggota tim proyek dan
pemangku kepentingan proyek lainnya bila perlu. Jenis rapat
termasuk tetapi tidak terbatas pada grup pengguna dan rapat
tinjauan
C. Hasil Monitor dan Reviu

1. Laporan Kinerja Kerja (Work Performance Report)
Informasi prestasi kerja digabungkan, direkam, dan
didistribusikan dalam bentuk fisik atau elektronik untuk
menciptakan kesadaran dan menghasilkan keputusan atau
tindakan. Laporan kinerja kerja adalah representasi fisik atau
elektronik dari informasi kinerja yang dimaksudkan untuk
menghasilkan keputusan, tindakan, atau kesadaran. Contoh
laporan kinerja termasuk laporan status dan laporan kemajuan.
Laporan prestasi kerja bisa berisi grafik dan informasi nilai yang
diperoleh, tren dan perkiraan, grafik burndown cadangan,

histogram cacat, informasi kinerja kontrak, dan ringkasan risiko.
Mereka dapat disajikan sebagai dasbor, laporan panas, lampu
berhenti grafik, atau representasi lain yang berguna untuk
menciptakan kesadaran dan menghasilkan keputusan dan
tindakan
2. Permintaan Perubahan (Change Request)

Sebagai hasil dari membandingkan hasil yang direncanakan
dengan hasil aktual, permintaan perubahan dapat dikeluarkan
untuk memperluas, menyesuaikan, atau mengurangi ruang
lingkup proyek, ruang lingkup produk, atau persyaratan kualitas
dan jadwal atau garis dasar biaya. Permintaan perubahan
mungkin memerlukan pengumpulan dan dokumentasi
persyaratan baru. Perubahan dapat memengaruhi rencana
manajemen proyek, dokumen proyek, atau hasil produk.
Perubahan dapat mencakup tetapi tidak terbatas pada:

a. Corrective action: Aktivitas yang disengaja yang
menyelaraskan kembali kinerja pekerjaan proyek dengan
rencana manajemen proyek.
b. Preventive action: Kegiatan yang disengaja yang
memastikan kinerja masa depan pekerjaan proyek selaras
dengan rencana manajemen proyek.
c. Defect repair: Aktivitas yang disengaja yang memodifikasi
produk atau komponen produk yang tidak sesuai.
3. Pembaruan Rencana Manajemen Proyek

Setiap perubahan pada rencana manajemen proyek melewati
proses kontrol perubahan organisasi melalui permintaan
perubahan. Perubahan yang diidentifikasi selama Monitor dan
Kontrol Proses Pekerjaan Proyek dapat mempengaruhi rencana
manajemen proyek secara keseluruhan.

4. Pembaruan Dokumen Proyek (Project Document Update)
Dokumen proyek yang dapat diperbarui sebagai hasil dari
pelaksanaan proses ini termasuk tetapi tidak terbatas pada:
a. Cost forecasts
Perubahan prakiraan biaya yang dihasilkan dari proses ini
dicatat dengan menggunakan proses manajemen biaya.
b. Issue log
Masalah baru yang diangkat sebagai akibat dari proses ini
dicatat di log masalah.
c. Lessons learned register
Register pelajaran yang didapat diperbarui dengan efektif
tanggapan untuk varians dan tindakan korektif dan
pencegahan.
d. Risk register
Risiko baru yang teridentifikasi selama proses ini dicatat
dalam risiko mendaftar dan dikelola menggunakan proses
manajemen risiko.
e. Schedule forecasts
Perubahan prakiraan jadwal yang dihasilkan dari proses ini
dicatat dengan menggunakan proses manajemen jadwal.
D. Pembelajaran dan Rekomendasi untuk Membantu Proyek-

Proyek di Masa Depan
Manajer proyek, anggota tim dan pimpinan dapat berpartisipasi
dalam sesi pelajaran, meninjau laporan pelajaran dan membuat
keputusan tentang bagaimana menggunakan pengetahuan yang
diperoleh. Berbagi pelajaran yang didapat di antara anggota tim
proyek mencegah organisasi mengulangi kesalahan yang sama dan
juga memungkinkan mereka untuk memanfaatkan praktik terbaik
organisasi. Pendekatan inovatif dan praktik kerja yang baik dapat
dibagikan dengan orang lain. Pelajaran yang didapat dapat

digunakan untuk meningkatkan proyek masa depan dan tahap masa
depan proyek saat ini.
Lessons Learned Process
Mencakup lima langkah yaitu mengidentifikasi,

mendokumentasikan, menganalisis, menyimpan dan mengambil.
Langkah-langkah ini konsisten untuk ketiga tingkatan, namun alat
dan teknik menjadi lebih terlibat di setiap level. Terlepas dari
levelnya, penting bagi tim untuk memandang pelajaran yang dipetik
sebagai pembelajaran yang konstruktif. Kepemimpinan harus
mendorong pemangku kepentingan proyek untuk menggunakan
proses, alat dan hasil.
Sumber: Lessons learned (pmi.org)
Tahap 1: Identify Lessons Learned
Tahap pertama adalah untuk mengidentifikasi komentar dan

rekomendasi yang mungkin berharga untuk proyek-proyek di masa
depan. Dua kegiatan untuk mengidentifikasi pelajaran yang dipetik
adalah: 1) mempersiapkan sesi pelajaran yang dipetik dan 2)
melaksanakan sesi pelajaran yang dipetik.

Tahap 2: Document Lessons Learned
Setelah pembelajaran diperoleh, harus dilaporkan ke pemangku

kepentingan proyek. Berbagai jenis laporan dapat dihasilkan
berdasarkan audiens. Laporan pembelajaran rinci terdiri dari data
yang diambil selama sesi pembelajaran dan masukan tambahan dari
peserta yang tidak dapat hadir.
Fasilitator harus mendistribusikan laporan pelajaran yang dipetik

secara rinci kepada semua peserta dan peserta harus diberi waktu
untuk menanggapi keakuratan laporan tersebut. Setelah laporan
diselesaikan, seluruh tim proyek harus menerima salinannya
meskipun mereka tidak berpartisipasi dalam sesi pelajaran. Laporan
akhir harus disimpan dengan dokumentasi proyek lainnya.
Tahap 3: Analyze lessons learned
Langkah ketiga dari proses pelajaran yang dipelajari adalah

menganalisis dan mengatur pelajaran yang dipetik untuk penerapan
hasil. Pada analisis tahap 1 lebih informal karena tim memutuskan
apa yang bisa dilakukan dengan pelajaran yang didapat. Informasi
dibagikan dengan tim lain selama pertemuan organisasi. Perbaikan
proses manajemen proyek atau kebutuhan pelatihan sering kali
diidentifikasi sebagai hasil dari rekomendasi pembelajaran.
Tahap 4: Store lessons learned
Langkah keempat dari proses pelajaran yang dipelajari adalah

menyimpan dalam repositori. Pada tahap 1, organisasi tidak
memiliki repositori khusus untuk pelajaran yang dipelajari.
Dokumen pelajaran yang dipelajari disimpan bersama dengan
dokumen proyek lainnya, biasanya di folder bersama atau dalam
beberapa bentuk pustaka proyek.

Tidak ada cara mudah untuk mendapatkan kembali pelajaran.
Organisasi sering kali menyiapkan folder pelajaran yang dipelajari di
drive bersama agar laporan pelajaran yang dipelajari tersedia untuk
tim proyek lain.
Tahap 5: Retrieve lessons learned
Langkah kelima dari proses pembelajaran yang diambil untuk

digunakan pada proyek saat ini. Langkah ini jarang digunakan di
tahap 1. Meskipun laporan pelajaran yang didapat disimpan di drive
bersama, tanpa kemampuan pencarian kata kunci, sulit untuk
mengambil pelajaran yang sesuai.
“Lesson Learned” Register
Contoh:
“LESSON LEARNED” REGISTER

Nama Proyek
Nama Manajer Proyek
Deskripsi Proyek
No Kelompok Isu Masalah Dampak Rekomendasi
1 Procurem Persyara Manajer Semua Manajer Proyek
ent tan Proyek tidak persyaratan harus sepenuhnya
Managem Kontrak sepenuhnya tidak terlibat dalam
en terlibat termasuk semua proses
dalam dalam kontrak.
proses pemberian
kontrak. kontrak awal.

2 Human Rencana Tidak ada Menjelang Manajer Proyek
Resources Penghar rencana akhir proyek, harus
Managem gaan untuk semangat melembagakan dan
ent memberikan kerja tim mengomunikasikan
penghargaan proyek program
dan rendah. Ada penghargaan/peng
pengakuan peningkatan akuan untuk setiap
kepada konflik dan proyek.
anggota tim. anggota tim
meminta
untuk
meninggalkan
proyek.
3 Scope Scope Pemangku Manajer Manajer Proyek
Managem Creep kepentingan Proyek tidak harus memiliki
en terus memiliki proses persetujuan
mencoba rencana untuk untuk setiap
menambah mengatasi perubahan ruang
cakupan scope creep lingkup yang
proyek dan diusulkan dan
sepanjang mengizinkan mengkomunikasika
siklus hidup beberapa n proses ini kepada
proyek. persyaratan semua pemangku
untuk kepentingan.
ditambahkan
sampai
pemilik atau
pengguna
menghentikan
nya.

4 Quality Bahan Sebuah Hal ini Selalu rencanakan
Managem banguna proses untuk memungkinka standar kualitas ke
ent n menentukan n tim proyek dalam rencana
kualitas melakukan proyek. Ini
bahan kesalahan membantu
bangunan bekerja menghindari
yang dapat dengan penundaan dan
diterima kontraktor pembengkakan
TIDAK untuk biaya.
direncanaka memastikan
n ke dalam semua bahan
proyek. memiliki
kualitas yang
dapat
diterima
dengan lancar
dan
menghindari
pekerjaan
ulang dan
penundaan
yang terkait
dengan bahan
di bawah
standar.
5 Risk Zoning Sebuah Dampaknya Selalu
Managem Approval risiko minimal pertimbangkan
ent diidentifikasi karena dampak eksternal
bahwa Manajer pada biaya dan
mungkin ada Proyek jadwal proyek. Ini
keterlambat memasukkan harus terus
an dalam potensi menerus sepanjang
menerima penundaan siklus hidup
persetujuan zonasi ke proyek.
dalam jadwal
proyek.

G. Latihan
Buatkan “Lesson learned” register untuk proyek Anda!
H. Rangkuman
Memantau dan Mengontrol Pekerjaan Proyek adalah proses
melacak, meninjau, dan melaporkan kemajuan keseluruhan untuk
memenuhi tujuan kinerja yang ditentukan dalam rencana
manajemen proyek.
I. Evaluasi Materi
1. Tahapan Lesson learned adalah sebagai berikut, kecuali . . .
a. Identifikasi
b. Dokumen
c. Analisa
d. Diskusi
2. Hasil monitor dan reviu adalah sebagai berikut, kecuali . . .
a. Permintaan Perubahan (Change Request)
b. Laporan Kinerja Kerja (Work Performance Report)
c. Business Case
d. Pembaruan Dokumen Proyek (Project Document Update)
3. Perubahan terhadap proyek yang dilakukan untuk antisipasi
pelaksanaan proyek dan meningkatkan kualitas proyek sesuai
dengan rencana manajemen proyek, disebut . . .
a. Defect repair
b. Preventive action
c. Solution
d. Corrective action

4. Tahapan “Lesson Learned” yang melakukan analisa
pembelajaran yang diperoleh selama proyek disebut . . .
a. Identify Lessons Learned
b. Store lessons learned
c. Analyze lessons learned
d. Retrieve lessons learned
5. Dokumen sebagai hasil monitor dan reviu adalah sebagai
berikut, kecuali . . .
a. Cost forecasts.
b. Risk register
c. Issue log
d. Cost benefits analysis
J. Umpan Balik Dan Tindak Lanjut

Sejauh mana Anda dapat menyelesaikan Latihan dan Evaluasi Materi
yang ada pada bab ini? Apabila Anda telah mampu menjawab seluruh
soal Latihan pada Bab ini dengan baik dan mengerjakan seluruh soal
Evaluasi Materi pada Bab ini dengan benar, maka Anda telah menguasai
topik ini dengan baik. Akan tetapi, jika Anda masih merasa ragu dengan
pemahaman Anda mengenai materi yang terdapat dalam Bab ini serta
adanya keraguan dan kesalahan dalam menjawab Latihan dan Evaluasi
Materi, maka disarankan Anda melakukan pembelajaran kembali secara
lebih intensif dengan membaca ulang materi, membaca bahan referensi,
berdiskusi dengan pengajar/fasilitator dan juga dengan sesama peserta
pelatihan lainnya.

BAB IV
PENUTUP
A. EVALUASI KEGIATAN BELAJAR
Modul ini memuat seperangkat pengalaman belajar yang didesain
untuk membantu peserta menguasai tujuan pembelajaran yang
diharapkan. Kegiatan belajar dikatakan berhasil apabila tujuan
pembelajaran tercapai yaitu bahwa, setelah menyelesaikan modul
ini peserta mampu menentukan tata kelola proyek, daftar harapan
stakeholder dan organisasi otoritas, menentukan tim proyek dan
organisasi proyek dengan perannya dalam proyek, menerapkan
Monitor dan Review Tata Kelola Proyek.
Secara spesifik, gambaran tingkat pemahaman peserta dapat
diperoleh melalui penyelesaian soal-soal latihan dan evaluasi yang
terdapat pada tiap akhir Bab dalam modul ini. Kesulitan atau kendala
yang ditemui dalam penyelesaian latihan-latihan tersebut
hendaknya menjadi tolak ukur pencapaian tujuan pembelajaran,
sehingga bila diperlukan ditindaklanjuti dengan upaya-upaya yaitu
membaca ulang materi, membaca bahan referensi, berdiskusi
dengan pengajar/fasilitator dan juga dengan sesama peserta
pelatihan lainnya.
B. UMPAN BALIK DAN TINDAK LANJUT

Materi yang diberikan dalam modul ini merupakan konsep dan
pemahaman untuk dapat memahami tata kelola proyek secara
komprehensif maka peserta perlu mengikuti keseluruhan materi
dalam program Information Technology Project Manager belajar

partisipasi aktif. Selain itu, diharapkan peserta selalu
mengembangkan diri dengan membaca bahan-bahan referensi
terkait lainnya untuk memperkaya pengetahuan.

KUNCI JAWABAN
A. KUNCI JAWABAN MATERI STRUKTUR MANAJEMEN PROYEK
1. A
2. D
3. B
4. C
5. A
B. KUNCI JAWABAN MATERI MONITOR DAN REVIU TATA

KELOLA PROYEK
1. D
2. C
3. B
4. C
5. D

DAFTAR PUSTAKA
1. Project Management Body of Knowledge, fifth edition.
2. Project Governance, by Ralf Mulle

Tata Kelola Proyek

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tata Kelola Proyek

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PELATIHAN ITPM BATCH 2 GTA DTS 2021

PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Halaman 1|Tata Kelola Manajemen Proyek

Modul Tata Kelola Proyek ini dibuat dengan tujuan

Jakarta, Juni 2021

Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Halaman 2|Tata Kelola Manajemen Proyek

KATA PENGANTAR .................................................................................. 2

Halaman 3|Tata Kelola Manajemen Proyek

Halaman 4|Tata Kelola Manajemen Proyek

PETUNJUK PENGGUNAAN MODUL

Halaman 5|Tata Kelola Manajemen Proyek

Pengetahuan Tata kelola manajemen proyek diperlukan oleh

Dengan mempelajari manajemen Tata Kelola Proyek, seorang

Mata pelatihan ini memberikan peserta kemampuan untuk

Halaman 6|Tata Kelola Manajemen Proyek

D. Materi Pokok Dan Sub Materi Pokok

1. Struktur Manajemen Proyek

Materi ini menjelaskan secara umum tentang

a. Kebijakan tata Kelola organisasi, prosedur dan harapan

Materi ini akan menjelaskan tentang

1. Analisis dan Tinjauan dampak tata Kelola proyek

Halaman 7|Tata Kelola Manajemen Proyek

A. Kebijakan Tata Kelola organisasi, prosedur dan harapan

Initiating and Planning:

1. Panduan dan kriteria untuk menyesuaikan rangkaian proses dan

Halaman 8|Tata Kelola Manajemen Proyek

Executing, Monitoring, and Controlling:

Halaman 9|Tata Kelola Manajemen Proyek

Panduan atau persyaratan penutupan proyek (misalnya, audit proyek

B. Peran dan Tanggungjawab Tata Kelola Proyek

1. Sponsor Eksekutif / Pemilik Proyek

Halaman 10|Tata Kelola Manajemen Proyek

Gambar 1. Project Governance roles

Sponsor Eksekutif / Executive Sponsors / Pemilik Proyek

Sponsor eksekutif mengambil tanggung jawab utama untuk

Selama proses implementasi, sponsor eksekutif memiliki peran tata

Halaman 11|Tata Kelola Manajemen Proyek

2. Sejajarkan pemimpin tim dan manajer proyek di sekitar

3. Tetap terlibat dengan tim dan memberikan kepedulian dengan

4. Melacak dana proyek dan membuat keputusan tentang

Komite Pengarah / Steering Committee

Biasanya, inisiatif proyek yang kompleks dan besar berfokus pada

Agar implementasi berhasil, inisiatif tersebut memerlukan peran

Komite pengarah terdiri dari:

1. Sponsor eksekutif / Pemilik Proyek, yang saling berhubungan

Halaman 12|Tata Kelola Manajemen Proyek

Analis, yang memantau kemajuan proyek, melihat umpan balik,

Manajer Proyek / Direktur

Seorang manajer atau direktur proyek adalah orang yang mengambil

Seorang manajer proyek bertanggung jawab atas tugas-tugas

1. Merencanakan, mengatur, mengkordinasikan dan

2. Berkomunikasi dengan dan mengarahkan para pemimpin tim

3. Pastikan pentelesaian tepat waktu untuk produk tertentu.

4. Mengatur dan mengelola tugas dan kegiatan dalam kerangka

Halaman 13|Tata Kelola Manajemen Proyek

Adalah struktur organisasi yang menstandarkan tata kelola terkait

Jenis peran PMO

Halaman 14|Tata Kelola Manajemen Proyek

Setiap organisasi mempertimbangkan banyak faktor untuk

Faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memilih struktur

1. Tingkat keselarasan dengan tujuan organisasi,

Halaman 15|Tata Kelola Manajemen Proyek