SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PERENCANAAN STRATEGIS

Oleh

Anik Sawitri

F0312014

Kelas B

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis

Universitas Sebelas Maret Surakarta

 PERENCANAAN STRATEGIS

Hakikat Perencanaan Strategis

Perencanaan Strategis Merupakan proses memutuskan pada program yang mana
organisasi akan menjalankannya dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan untuk setiap program atas beberapa tahun kedepan.
Hubungan kepada Perumusan Strategi
Perbedaan antara dua proses managemen yaitu pperumusan strategi dan perencanaan
strategis, strategi digunakan pada keduanya dan bisa saja menimbulkan kebingungan .
perbedaannya adalah
1. Peerumusan strategi merupakan proses memutuskan pada strategi baru, sedangkan
2. perencanaan strategis merupakan proses memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi.
Dalam proses perumusan strategi, manajemen mencapai tujuan dan menciptakan strategi
utama untuk mencapai tujuan. Dokumen yang mendeskripsikan bagaimana keputusan
strategis untuk diimlpementasikan adalah rencana strategis. Perencanaan strategis adalah
sistematis, terdapat proses perencanaan strategis tahunan dengan prosedur dan daftar waktu
yang telah ditentukan sebelumnya. Perumusan strategi adalah tidak sistematis, strategi diuji
kembali sebagai kesempatan dan ancaman yang dirasakan.
Evolusi Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, proses perencanaan strategis tidaklah sistematis. Pada akhir
1950-1n perusahaan memulai sisten perencanaan strategis formal, namun pada usaha awal
gagal karena merupakan adaptasi minor dari system pembuatan anggaran yang ada. Data
yang diperlukan seharusnya lebih detail, manajer yang seharusnya melakukan pekerjaan ini,
partisipan harunya memikirkan alternative strategi dan memilih diantaranya yang tebaik.
Seiring berjalannya waktu, manajer belajar dari pengalaman menreka. Saat ini organisasi
mengharagai keunggulan pembuatan rencana untuk beberapa tahun ke depan.
Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal memberikan perusahaan:
1. Kerangka Kerja Untuk Mengembangkan Anggaran
Manfaat penting menyiapakan rencana strategis adalah memfasilitasi
perumusan anggaran operasi yang efektif. Manfaat penting menyiapakan perencanaan
 strategis adalah memfasilitasi keputusan alokasi sumberdaya yang optimal dalam
dukungan kunci pilihan strategi.
2. Alat Pengembangan Manajaemen
Perencanaan strategis formal merupakan alat pendidikan dan pelatihan yang
unggul dalam memperlengkapi manajer dengan sebuah proses pemikiran mengenai
strategi dan implementasinya.
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen berpikit jangka panjang
Manajer lebih khawatir mengenai masalah taktis dan pengelolaan urusan
bisnis rutin saat ini disbanding mengenai penciptaan masa depan. Proses Perencanaan
strategis formal memaksa manajer menyediakan waktu untuk memikirkan masalah
jangka panjang.
4. Alat untuk menyejajarkan Manajer denga Strategi Perusahaan
Debat, diskusi serta negosiasi yang terjad selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi perusahaan, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan
strategi semacam itu, serta mengungkapakan implikasi strategi perusahaan bagi
manajer individual.
Keterbatasan
Beberapa keterbatasan perencanaan strategis:
1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan dapat berakhir menjadi pengisisan formulir,
latihan birokrasi, dan penghindaran pemikiran strategis.
2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang luas . dan
mendelagasikan persiapan rencana strategis untuk staff di departemen tersebut.
3. Perencanaan strategis memakan waktu dan mahal.
Rencana strategis formal yang diinginkan di dalam organisasi memiliki karakteristik
berikut:
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan adalah penting. Apabila tidak
perencanaan strategis mungkin akan menjadi latihan para staf yang memiliki sedikiit
dampak pada pengambilan keputusan actual.
2. Organisasi tersebut relative besar dan rumit. Organisasi kecil yang sederhana,
pemahaman informal mengenai masa depan oerganisasi cukup untuk mengambil
keprutusan alokasi sumber daya yang merupakan tujuan utama pembuatan rencana
strategis.
3. Ada ketidak pastian cukup besar mengenai masa depan tapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan situasi yang berubah. Untuk organisasi yang stabil,
rencana strategis tidaklah perlu, masa depan cukup dengan masa lalu, rencana
strategis merupakan latihan dan ekstrapolasi.
Struktur Dan Isi Program
 Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan, periode yang
cukup untuk mengestimasi konsekuensi dari keputusan program yang dibuat pada saat ini.
Konsekuensi keputusan mengembangkan dan memasarkan produk baru, memperoleh
aktiva, modal utama baru mungkin tidak sepenuhnya dapat dirasakan dalam periode
pendek. Lima tahun mungkin kabur sehingga usaha membuta suatu program untuk
periode lebih lama merupakan tidak berguna dilakukan.
Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen senior dan manajemen unit bisnis
atau pusat tanggung jawab lain yang dibantu staff. Tujuannya adalah memperbaiki
komunikasi antara eksekutuf perusahaan dan eksektif unit bisnis dengan menyediakan
aktivitas terjadwal dengan jalan mana mereka bisa mencapai sekelompok tujuan dan
rencana yang telah disetujui besama.
Gaya manajemen Puncak
Perencanaan strategis merupakan proses manajeman dan cara dengan mana proses
tersebut dilaksanakan dalam suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya CEO.
Perancang system harus mendiagnosis dengan benar gaya mamajemen senior dan
mamastikan system tersebut sesuai dengan gaya itu, ini tugas sulit karena perencanaan
strategis formal mejadi suatu gaya., manajer mungkin dipandang kuno jika tidak
menggunakannya maka mereka akan memasang system terperinci. Yang kemudian mereka
tidak nyaman menggunakannya.
Menganalisis Program Baru Yang Diusulkan
Ide ide program baru bisa dari manapun dalam organisasi. Usulan untuk program intinya
bersifat reaktif atau proaktif yang muncul sebagai reaksi pada ancama yang dirasakan.
Perencanang harus memandang adopsi sebuah program baru bukan sebagai keputusan
tunggal tetapi sebagai rangkaian keputusan masing masing satu secara relative satu
langkah kecil dalam penngujian dan pengembangan program.
Analisis Investasi Modal
Teknik untuk menganalisis menganalisis usulan investasi modal, berusaha untuk
menemukan :
a. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi
arus kas masuk pada jumlah investasi yang diperlukan.
b. Tingkat pengembalian internal, yang eksplisit dalam hubungan antara kas masuk dan
keluar.
 Teknik ini digunakan hanya pada sekitar setengah situasi yang decara konseptual teknik ini
dapat diterapkan.
Empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis usulan:
1. Usulan mungkin menarik, sehingga perhitungan nilai sekarang bersihnya tidak
diperlukan.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan adalah sangat tidak pasti, sehingga perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alas an untuk usulan tersebit yaitu selain peningkatan profitabilitas. Pendekatan nilai
sekarang mengasumsikan fungsi tujuan adalah untuk mengingkatkan laba, namun
banyak usulan investasi yang disetujui berdasar alas an bahwa usulan meningkatkan
semangat karayawan atau keselamatan kerja, dan citra perusahaan .
4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hokum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi ke dalam suatu program baru.
Dalam mengimplementasikan system evaluasi pegeluaran modal terdapat terdapat
beberapa pertimabangan yang berguna.
1. Peraturan-peraturan
Perusahaan pada umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan bebagai besaran. Aturan tersebut berisi pedoman
membuat usulan dan criteria umum untuk menyetujui usulan.
2. Menghindari manipulasi
Pengusul yang mengetahui proyek mereka dengan nilai sekarang bersih
negative kemungkinan besar tidak disetujui, dan nekat bahwa proyek harus diambil.
agar usulan menarik Mereka mungkin menyesuaikan estimasi awal, sehingga
memenuhi krteria numeric dengan membuat estmasi optimis atas pendatan penjualan
atau mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Bagian
tesulit analisis proyek adalh mendeteksi manupulasi.
3. Model
Ada teknik lain selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar yaitu
teknik spesialisasi seperti analisis resiko, analisis sensitivitas simulasi, analisis klaim
kontinjen dan lain sebgainya.
Organisasi untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang besar dan luas, proses tersebut mungkin
memerlukan waktu setahu atau lebih. Untuk usulan kecil, sejumlah diskusi terjadi antara
pengususl dan staf kantor pusat. Bebrapa eksekutif fungsional maupun lini
menandatanganinya sebelum diserahkan ke CEO, CEO mungkin mengemebalikan usulan
tesebut untuk dianalisis ulang beberapa kali sebelum disetujui atau ditolak proyek tersebut.
 Tidak ada jadawal tetap untul menganalisis usulan investasi. Apabila SDM tersedia
langsung menganalisis. Proyek yang disetujui dukumpulkan selama satu tahun untuk
dimasukkan ke anggaran modal. Batas waktu anggaran untuk tahun depan sebelum awal
tahun anggaran. Apabila tidak sesuai batasan waktu maka persetujuan formalnya akan
mengganggu sampai tahun berikutnya.
Menganalisis Program Program yang Sedang Berjalan.
Beberapa tenik analisis yang membantu proses ini:
Analisis Rantai Nilai
Merupakan sekelompok aktivitas yang menciptakan niali dan saling berhubungan yang
menjadi bagiannya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen hingga
membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Tiga bidang potensial
konsep rantai nilai:
1. Hubungan dengan Pemasok
Hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sehingga baik perusahaan
maupun pemasok sama-sama memperoleh manfaat ( mengurangi biaya,
meningkatkan nilai atau keduanya).
2. Hubungan dengan pelanggan
Hubungan perusahaan dengan pelanggan sama pentingnya dengan hubungan
perusahaan dengan pemasok.
3. Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan
Secara eksplisit analisis rantai nilai mengakui fakta bahwa aktivitas nilai
individual dalam perusahaan tidak independen akan tetapi saling bergantung.
Secara keseluruhan tujuan analisis ini yaitu memindahkan bahan baku pertama dari
pemasok, melalui produksi, kemudian ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu singkat,
dengan kualitas yang dapat diterima.peningakatan efisiensi bagian desain rantai nilai dapat
dilakukan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan kemudahan produksi harus
ditingkatkan.
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Enam puluh tahun lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke
produk, melalui tarif overhead tingkat pabrik dengan dasar jam atau dolar tenaga kerja
langsung. Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya terkait bahan baku secara
terpisah dari biaya produksi lainnya; dan mengumpulkan biaya produksi departemen
individual, mesin individual, atau sel individual, yang terdiri dari sekelompok mesin yang
melakukan serangkaian operasi terkait atas suatu produk.
 Pusat biaya ini, , biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya
lain, sehingga menjadi biaya konversi-yaitu, biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk
mengoversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain itu, sistem yang lebih
juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan administratif, serta biaya pemasaran
produk. Sistem ini menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem baru, kata
aktivitas seringkali digunakan dibanding dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih
sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi.
Kegunaan Informasi ABC
Wawasan yang berarti dapat diberikan ketika ABC digunakan sebagai bagian dari
proses perencanaan strategis. Informasi mengenai besaran dan perbedaan yang dtunjukkan
atas penggunaan metode ABC (misalnya produk rumit memiliki biaya desain yang lebih
tinggi disbanding produk sederhana, produk bervolume rendah memiliki biaya per unit
lebih rendah dibanding produk bervolume tinggi, produk dengan banyak permintaan
perubahan teknik memiliki biaya unit lebih tinggi disbanding produk lain, produk dengan
siklus hidup lebih pendek memiliki biaya per unit tinggi dibanding produk ini) dapat
mengarah pada perubahan kebijakan berkaitan dengan lini penuh vs lini produk terfokus,
penetapan haerga, keputusan membuat atau membeli, kputusan bauran produk, menambah
atau menghapus produk, penghapusan aktiva tidak bernilai tambah serta penekanan tata
ruang pabrik yang lebih baik dan keserderhanaan desain produk.
Proses Perencanaan Strategis
Langkah-langkah dalam proses ini yaitu:
1. Meninjau Dan Menyetujui Rencana Strategis
Keputusan mengubah rencana strtegis yang telah dibuat, keputusan dibuat
manajemen kapanpun dibutuhkan kan hal itu. Secara konsep tual implikasi setiap
keputusan sebaiknya memasukkan rencana strategis segera setalh keputusan dibuat.
2. Memutuskan Asumsi Dan Pedoman
Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas,
seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakan musiman, tariff upah tenaga kerja,
harga bahan baku penting, harga jual, tingkat bunga dan kondisi pasar seperti halnya
tindakan pesaing serta dampak undang-undang pemerintah. Asumsi diperiksa kembali
dan apabila diperlukan diubah untuk memasukkan informasi yang paling akhir.
Pertemuan Manajemen
Pertemuan manajemen diadakan untuk mendiskusikan usullan tujuan dan pedoman.
3. Iterasi Pertama Dan Rencana Strategis
Menggunakan asumsi, tujuan serta pedoman, unit bisnis dan unit operasi
membuat rancangan pertama rencana strategis, yang memaukkan rencana operasi
 berbeda deri yang dimasukkan sekarang. Anggota staff mengunjungo unit bisnis
selama proses ini, dengan tujuan mengklarifikasi pedoman, asumsi dan instruksi,
secara umum untuk membantu proses perencanaan.
4. Analisis
Kesenjangan perencanaan yang diungkapkan rencana unit bisnis yaitu jumlah
dan rencana individual mancapai tujuan perusahaan. Tiga cara menutup kesenjangan
ini antara lain:
a. Temukan kesempatan untuk memperbaiki rencana unit binis
b. Lakukan akuisisi
c. Melakukan peninjuan ulang tujuan perusahaan
5. Iterasi Kedua Dari Rencana Strategis
Analisis penyerahan pertama mungkin memrlukan revisi rencana beberapa
unit bisnis saja, namun dapat juga mengarah pada perubahan asumsi dan pedoman
yang mempengaruhi semua unit bisnis.secara teknis revisi lebih sederhana untuk
dibandingkan penyerahan awal, karan memerlukan pada beberapa angkas saja, secara
organisasional ini memerlukan keputusan yang sulit.
6. Tinjuan Dan Persetujuan Akhir
Pertemuan pejabat perusahaan, umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi.
Rencana mungkin dipresentasika pada sutu pertemuan dengan dewan direksi. CEO
member persetujuan akhir, persetujuan sebaiknya dilakukan sebelum awal dan proses
pembuatan anggaran, karena tindak langjut prose situ adalah rencana strategis.

Strategis Manajemen Journal, Vol. 19, 181-192 (1998)

RESEARCH NOTES AND COMMUNICATIONS
A MEASUREMENT MODEL OF STRATEGIC
PLANNING
BRIAN K. BOYD
Elke REUNING-Elliott

Kritik utama domain strategi adalah peneliti menghabiskan jauh lebih banyak upaya
memeriksa hubungan timbal balik antara variabel vs konseptualisasi dan pengukuran
konstruksi individu. Menurut Snow dan Thomas (1994) menyimpulkan bahwa kurangnya
perhatian untuk membangun pengukuran merupakan hambatan utama untuk kemajuan bidang
strategi.
 Setelah 20 tahun, peneliti masih memperdebatkan bagaimana mengoperasionalkan
strategi kunci konstruksi seperti kinerja, lingkungan organisasi, atau 'Keterkaitan'
diversifikasi. Alasan lain dimengerti mengingat aplikasi-orientasi disiplin, praktek-praktek
tersebut membatasi generalisasi yang dan komparabilitas studi individu. Maka upaya untuk
memperjelas konsep tersebut dan pengukuran strategi kunci konstruksi merupakan kontribusi
yang signifikan terhadap literatur. Makalah ini akan fokus pada isu-isu pengukuran terkait
dengan membangun 'perencanaan strategis. Membangun ini adalah komponen utama dari
literatur strategi, dan diterapkan dalam topik-topik seperti hubungan perencanaan kinerja,
kompetitif.
Keuntungan, perolehan informasi dan strategis pengambilan keputusan, strategi
generik, kontingensi modeling, dan studi internasional. review kami mengidentifikasi
berbagai inkonsistensi dan metodologis keterbatasan dalam penggunaan sebelumnya
membangun ini. Tujuan penelitian ini untuk mengatasi masalah ini dengan mengembangkan
dan memvalidasi ukuran strategis perencanaan.
Perencanaan strategis merupakan istilah landasan untuk seluruh disiplin ilmu, sangat
sedikit konsitensi yang ada dalam opersionalisasinya. Penyabab masalah adalah umumnya
displin lebih cenderung pada pemeriksaan keterkaitan antara variabel di atas definisi variabel
mereka sendiri dan banyak peneliti berfokus pada hal lebih spesifik. Potensi kesalahan
pengukuran substansial membuat sulit untuk membandingkan secara memadai dan
menggeneralisasi hasil seluruh penelitian, atau untuk membuat pedoman normatif yang
sesuai.
Pada penelitian ini, peneliti mengidentifikasi 5 masalah :
1. Skema pengukuran konsisten telahdigunakan untuk menggambarkan dan
mengoperasionalkan perencanaan strategis.
2. Sementara perencanaan paling sering dikonseptualisasikan sebagai unidimensional,
juga telah dikonsep dengan dua, tiga, dan bahkan tujuh dimensi.
3. studi sering runtuh Indikator tingkat interval atau rasio nominal atau kategori ordinal.
4. sebagian besar penelitian sebelumnya tidak tes laporan keandalan atau validitas
mereka langkah-langkah.
5. Perhatian terakhir dengan sebelumnya Studi adalah kekikiran.
METODE
Data dikumpulkan melalui survei mail dari 60 eksekutif rumah sakit di negara bagian timur.
industri rumah sakit adalah penting dan representative segmen industri untuk mempelajari
isu-isu strategi. Semua survei ditindaklanjuti dengan panggilan telepon, dan nonrespondents
menerima survei lanjutan mailing dan panggilan telepon kedua. Enam puluh eksekutif, atau
46 persen dari populasi rumah sakit pemerintah, kembali menyelesaikan survei. Tiga rumah
sakit diindikasikan bahwa itu adalah kebijakan mereka untuk tidak menanggapi Survei email.

PENGUKURAN
Perencanaan Strategis
Responden diminta untuk menilai tingkat penekanan untuk masing-masing indikator
berikut: pernyataan misi, analisis tren, pesaing analisis, rencana jangka panjang, sasaran-
sasaran tahunan, jangka pendek rencana aksi, dan evaluasi yang sedang berlangsung. setiap
item diukur pada skala 5-point. Data juga dikumpulkan untuk dua variabel tambahan untuk
digunakan dalam pengujian validitas-kriteria yang terkait: Sistem afiliasi dan orientasi
strategis.
Sistem afiliasi
Variabel ini dikatakan ada ketika dua atau lebih rumah sakit berbagi manajemen yang
sama atau kepemilikan struktur. sifatnya yang strategis dan taktis implikasi, sistem afiliasi
telah menjadi semakin umum, dengan hampir setengah dari AS rumah sakit milik sistem
multihospital (MHS).
Orientasi Strategis
Shortell dan Zajac (1990) dimasukkan Miles dan Snow jenis strategi ke dalam
kontinum rendah vs orientasi yang tinggi terhadap perubahan: yaitu, pada skala, penambang
adalah jangkar tinggi, pembela adalah jangkar rendah, dan analisis yang titik tengah.
Diskusi
Penelitian ini memiliki dua komponen dasar: substantive penelitian dan membangun
penelitian validasi (Schwab, 1980; Venkatraman dan Grant, 1986). penelitian substantif
dalam hal itu berfokus pada penyelidikan hubungan antara teori konstruksi yang diukur
dengan independen dan variabel dependen. Membangun Penelitian validasi melibatkan
hubungan antara langkah-langkah yang dirancang untuk menilai tertentu konsep atau
konstruk.
Secara keseluruhan, hasil penelitian ini memberikan dukungan yang kuat untuk sifat
pengukuran perencanaan strategis membangun yang diwakili oleh model penelitian ini. .
khususnya, hasil menunjukkan bahwa perencanaan strategis adalah membangun yang dapat
diukur secara handal melalui tujuh indikator: pernyataan misi, tren analisis, analisis pesaing,
tujuan jangka panjang, sasaran-sasaran tahunan, rencana aksi jangka pendek, dan
berkelanjutan evaluasi. Bukti ini penting karena peneliti sebelumnya jarang diuji untuk
dimensi dari konstruksi perencanaan, juga tidak kebanyakan studi tes laporan keandalan
tindakan mereka.
(Boyd and Elliot 1998)

Strategic Planning Implementation and Creation

of Value in the Firm
Jehad S. Aldehayyat
College of Business and Economics at Al-Hussein Bin Talal University, Jordan
John R. Anchor
Business School, University of Huddersfi eld, UK
Pengantar
Untuk tujuan artikel ini, perencanaan strategis adalah defi ned sebagai ' Memikirkan
dan penyusunan rencana tingkat organisasi yang mengatur luas dan Tujuan fleksibel, strategi
dan kebijakan bisnis, mengemudi organisasi menuju visi masa depan '(Stonehouse dan
Pemberton, 2002, hal. 854). Elemene dari proses perencanaan strategis termasuk eksternal
dan internal pemindaian lingkungan definisi perusahaan Pernyataan misi, menetapkan
tujuan, dan mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat untuk implementasi.
Keuntungan perencanaan strategis dapat diringkas sebagai meningkatkan koordinasi,
mengendalikan dengan meninjau kinerja dan kemajuan menuju tujuan, mengidentifikasi dan
memanfaatkan peluang pemasaran di masa depan, meningkatkan komunikasi intern antara
personil, mendorong personil dalam sikap yang menguntungkan untuk mengubah, dan
meningkatkan kinerja perusahaan perusahaan.
Sejauh mana perencanaan strategis memberikan kontribusi untuk peningkatan kinerja
perusahaan, dan karenanya penciptaan nilai, adalah masalah kontroversi karena hasil yang
beragam yang ditemukan dalam studi empiris. Misalnya, Armstrong (1982) 12 perencanaan
strategis dan studi kinerja dan menemukan bahwa strategi perencanaan adalah meningkatkan
kinerja secara keseluruhan. Sebaliknya, dalam kajian komprehensif dari lebih dari 60 studi,
Shrader et al. (1984) tidak menemukan hubungan sistemik jelas antara perencanaan strategis
dan kinerja.
Survei Manajemen Strategis
Sebagian besar survei manajemen strategis telah dilakukan dalam konteks negara-
negara maju dan telah membayar lebih memperhatikan aspek perumusan strategi dari aspek
pelaksanaan (Bruton et al., 2004).
Survei oleh Al-Shaikh dan Hamami (1994), Hamami dan Al-Shaikh (1995), dan
Aldehayyat dan jangkar (2008) memberikan bukti bahwa perusahaan Yordania membuat
cukup untuk merumuskan strategi mereka. Namun, mereka tidak menjelaskan apa yang
terjadi ketika perusahaan-perusahaan ini menempatkan strategi dalam pengaruh . Tujuan
artikel ini adalah untuk meninjau masalah yang terkait dengan pelaksanaan strategi
perencanaan emiten Yordania dan mereka hubungan dengan kinerja. Jordan dianggap negara
perwakilan di Timur Tengah dalam hal ini (EIU, 2004).
Pelaksanaan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis dapat berhasil hanya jika ada pelaksanaanefektif atas strategi
(Sinha, 1990; Veliyath dan Shortell, 1993). Masalah implementasi dapat didefinisikan
sebagai 'kendala operasional untuk pencapaian tujuan, yang baik ada sebelum pelaksanaan
dimulai dan tidak diakui atau muncul sebagai reaksi sistemik terhadap kondisi pelaksanaan
effortir karena persiapan miskin atau kegagalan. Masalah implementasi juga digunakan untuk
'Menggambarkan setiap tak terduga dan tak terkendali eksternal Fenomena lingkungan
'(Kargar dan Blumenthal, 1994, hal. 15).
 Hambatan implementasi adalah implementasi yang membutuhkan waktu lebih lama
dari yang diantisipasi, masalah yang tak terduga, dan faktor eksternal. komunikasi Tidak
Memadai dan kurangnya kejelasan tujuan strategis yang kurang penting.
Penelitian sebelumnya dari perencanaan strategis di Jordan dan Timur Tengah.
Sejumlah kecil gambaran kurang jelas dalam kaitannya dengan implementasi strategi
daripada di kaitannya dengan formulasi. Dua penelitian perencanaan strategis di Mesir belum
diperiksa isu-isu implementasi (Elbanna, 2007, 2008).
Dalam kasus Turki ada bukti terbatas bahwa perusahaan memiliki komitmen yang
lebih besar untuk perumusan strategi daripada implementasi strategi atau evaluasi (Glaister
dann Falshaw, 1999). Taslak (2004) menemukan bahwa implementasi enam strategi masalah
yang sering terjadi di Turki industri tekstil. Pelaksanaan mengambil lebih banyak waktu
daripada yang direncanakan, pasukan dalam lingkungan eksternal terbukti tak terkendali,
kegiatan bersaing terganggu perhatian dari keputusan pelaksanaan, masalah tidak
dikomunikasikan kepada manajemen puncak cukup dini, masalah muncul yang tidak
mengindentifikasi ed awal, dan formulator kunci dari keputusan strategis tidak bisa
memainkan peran kunci selama proses implementasi.
Sedikit yang diketahui tentang praktek perencanaan strategis di Yordania. Th e
pengetahuan yang terbatas dari praktek perencanaan strategis adalah karena sebagian fakta
bahwa tidak serius di banyak perusahaan, tetapi juga karena relative sedikit yang telah diteliti
atau dilaporkan di Yordania.
Tiga studi empiris telah dilakukan yang titik terang pada perencanaan strategis di
Yordania perusahaan (Al-Shaikh dan Hamami, 1994; Hamami dan Al-Shaikh, 1995;
Aldehayyat dan Jangkar, 2008). Th studi ESE berusaha untuk mengeksplorasi makna
perencanaan strategis bagi manajer Yordania, sikap mereka terhadap perencanaan strategis,
dan komponen utama rencana mereka. Hasil e Th menunjukkan bahwa perencanaan strategis
adalah bukan fenomena baru dalam perusahaan Yordania, kebanyakan Manajer perusahaan
Yordania 'menyadari maknanya dan memiliki sikap positif terhadap hal itu, kebanyakan
perusahaan-perusahaan memiliki rencana tertulis. Namun, penelitian ini tidak memberikan
informasi atau wawasan ke dalam pelaksanaan strategi perencanaan di Yordania.
Hipotesis, Populasi Penelitian, Dan Responden
Berikut hipotesis yang diuji:
• Karakteristik organisasi memiliki signify Dampak erential diff dalam kaitannya dengan
sejauh mana Pengalaman implementasi perencanaan strategis masalah dalam perusahaan
Yordania.
• tingka yang lebih besar dari pelaksanaan perencanaan strategis masalah dalam organisasi
akan berhubungan dengan menurunnya tingkat kinerja.
Populasi penelitian ini terdiri dari semua perusahaan terdaftar di Bursa Efek Amman
(ASE), kategorisasi perusahaan tersebut, menurut ASE, adalah sebagai berikut: 52 keuangan
perusahaan, 64 perusahaan jasa, 87 perusahaan industri. alasan untuk memilih perusahaan
terdaftar oleh ASE adalah bahwa perusahaan-perusahaan ini memberikan kontribusi lebih
dari 75% dari Yordania PDB dan database untuk perusahaan yang tidak klasifi ed di pasar ini
tidak ada. Kuesioner dikirim ke kepala eksekutif atau general manager dari masing-masing
perusahaan, karena diyakini bahwa ini akan menjadi orang yang paling tepat untuk
memberikan respon yang valid untuk pertanyaan yang terkait dengan strategi (Conant et al.,
1990; Bart et al., 2001). Masalah yang terkait dengan pelaksanaan perencanaan strategis dan
penciptaan nilai
Semua masalah pelaksanaan mengindentifikasi ed di awal Studi yang dialami oleh
perusahaan Yordania. Namun, beberapa masalah yang dialami agak lebih dari yang lain. Th e
skor tertinggi diberikan kepada 'tidak terduga masalah utama muncul, 'lalu' implementasi
diperlukan lebih banyak waktu dari yang direncanakan, 'diikuti oleh' krisis mengalihkan
perhatian dari implementasi. "Namun, tiga masalah pelaksanaan yang dialami Setidaknya
oleh perusahaan tersebut adalah laporan yang tidak jelas tujuan keseluruhan, 'lalu' pendukung
setelah meninggalkan firma selama pelaksanaan, 'diikuti oleh' informasi belum memadai
sistem untuk pengendalian kegiatan '(Tabel 3).
Pelaksanaan Perencanaan Strategis Dan Penciptaan Nilai Di Yordania
Penelitian temuan menunjukkan bahwa semua pelaksanaan masalah yang telah
mengindentifikasi ed oleh penelitian sebelumnya dialami oleh perusahaan Yordania. Namun,
beberapa Masalah yang dialami agak lebih daripada yang lain. paling sering dialami adalah
'tak terduga masalah utama, "sementara yang paling umum adalah 'jelas. Pernyataan tujuan
secara keseluruhan cenderung menunjukkan bahwa, meskipun penerapan perencanaan
strategis mungkin berhubungan sifat bisnis, umur perusahaan, dan / atau ukuran perusahaan,
implementasi strategi kesulitan-diffi adalah memiliki kemungkinan yang sama dapat
ditemukan dalam semua jenis organisasi di Jordan.
Kesimpulan
Artikel ini memberikan hasil pelaksanaan perencanaan strategis. Fokusnya adalah
pada masalah yang terkait dengan pelaksanaan perencanaan strategis di Yordania. Ini salah
satu studi pertama di Timur Tengah di Tengah yang
 Timur mengenai hal ini. Sebuah hubungan yang jelas antara keberadaan strategis
perencanaan masalah pelaksanaan dan organisasi kinerja teridentifi kasi. Juga, kurangnya
hubungan antara mereka dan karakteristik organisasi tertentu (Ukuran, umur, dan sifat bisnis)
terlihat. Hal ini merupakan hal penting dalam hal potensi sukses pelaksanaan perencanaan
strategis untuk menciptakan nilai dalam organisasi bisnis di Yordania, lain muncul pasar, dan
tempat lain.
Penelitian memang memiliki sejumlah keterbatasan.
1. deskriptif dan berdasarkan cross-sectional survei.
2. penelitian ini menggunakan kuesioner untuk tujuan pengumpulan data. Akibatnya, fokus
pada 'Apa' dan 'bagaimana' pertanyaan dan tidak mengeksplorasi 'mengapa'.

(Aldehayyat and Anchor 2010)

Does It Pay to Plan?: Strategic Planning

and Financial Performance
Gregory A. Baker
Joel K. Leidecker

ABSTRAK
Penelitian sebelumnya tentang efek perencanaan strategis terhadap kinerja perusahaan
telah menghasilkan konsisten dan temuan dapat disimpulkan. Dalam studi ini
menggunakan model pengukuran baru-baru divalidasi strategis berencana untuk menguji
hubungan perencanaan kinerja dalam pengolahan tomat California Industri. Hasil
menunjukkan korelasi yang kuat antara tingkat perusahaan penekanan tempat pada
strategi perencanaan dan kinerja keuangan . Selain itu, beberapa alat perencanaan
strategis yang spesifik, khususnya, Penggunaan pernyataan misi, tujuan jangka panjang,
dan evaluasi berkelanjutan, juga lebih sangat ditekankan oleh perusahaan berkinerja
tinggi . Hasil ini menunjukkan bahwa perencanaan strategis tidak melunasi dalam hal
 peningkatan kinerja keuangan dan beberapa alat perencanaan mungkin memiliki
signifikan.
1. PERKENALAN
Penerimaan luas perencanaan strategis sebagai alat manajemen dibuktikan
dengan munculnya departemen perencanaan strategis, pertumbuhan staf perencanaan
strategis, dan ledakan dalam konsultasi manajemen strategis . Kecenderungan ini telah
kira-kira sejajar pesatnya perkembangan literatur manajemen strategis sejak sekitar
tahun 1980. Sejumlah penelitian telah dilakukan yang meneliti hubungan antara resmi
proses perencanaan strategis dan kinerja perusahaan
Untuk menarik beberapa kesimpulan dilakukan peninjuan beberapa artikel
publikasi. Beberpa menunjukkan hasil positif namun ada juga yang menunjukkan
hasil nol atau negative. Dan menyimpulkan bahwa hasil studi tidak konsisten dan
saling bertentangan. Sementara beberapa studi telah menemukan manfaat yang
signifikan dari perencanaan, yang lain tidak menemukan hubungan, Atau ketertarikan
mengeksplorasi dan memahami hubungan antara perencanaan strategis dan kinerja
perusahaan telah berkurang.
Pengukuran yang tidak memadai variabel perencanaan telah menjadi
keterbatasan utama dalam melakukan empiris penelitian tentang perencanaan
strategis. penggunaan istilah yang tidak konsisten,kurangnya kesepakatan tentang
ruang lingkup perencanaan strategis, dan pengukuran masalah memiliki kemampuan
peneliti substansial terbatas untuk mengintegrasikan pekerjaan empiris dan
mendapatkan hasil yang konsisten karena mereka tidak konsisten didefinisikan dan
diukur kunci variabel operasional.
Untuk menanggapi ini maka dikembangkan dan divalidasi multipleindicator
sebuah ukuran perencanaan strategis. ukuran yang dapat diandalkan konstruk inti dari
strategi disiplin manajemen yang mendalam, penerapan ukuran untuk lebih
mempelajari dampak dari perencanaan strategis terhadap kinerja perusahaan. Ukuran
terdiri dari beberapa indikator, dimungkinkan untuk mengidentifikasi strategis alat
perencanaan memiliki dampak terbesar pada kinerja.
Tujuan utama penelitian ini untuk menguji dampak dari perencanaan strategis
kinerja perusahaan di sektor agribisnis. Tujuan khusus dari penelitian ini adalah untuk
menetukan sejauh mana perusahaan menggunakan alat perencanaan strategis,
mengevaluasi hubungan antara penggunaan perencanaan strategis dan keuangan
perusahaan kinerja, mengevaluasi hubungan antara penggunaan alat-alat perencanaan
strategis yang spesifik dan kinerja keuangan perusahaan serta menentukan hubungan
 antara karakteristik proses perencanaan strategis perusahaan ' dan kinerja keuangan
mereka .
2. METODOLOGI DAN PENGUMPULAN DATA
Dengan membatasi lingkup studi ke salah satu industri yang relatif homogen,
adalah mungkin untuk menghilangkan banyak faktor pembaur. Maka penelitian
iniUntuk alasan ini, untuk memfokuskan upaya pada satu industry. Industry
pengolahan tomat California, karena perusahaan dalam industri ini dipengaruhi oleh
faktor eksternal yang sama dan menghadapi serupa lingkungan yang kompetitif dan
membatasi kemampuan untuk menarik kesimpulan umum berdasarkan hasil
penelitian, kedalaman pengetahuan yang diperoleh dari komprehensif studi satu
industri harus mencerahkan .
Kinerja keuangan diukur sebagai return sebelum pajak tahunan rata-rata aktiva
(ROA) selama 3 tahun terakhir untuk responden unit usaha . Karena survei yang
kembali anonim, informasi ini dilaporkan sendiri. Sebuah usaha telah dilakukan
untuk survei semua prosesor tomat di negara bagian California. Daftar nama dan
alamat dari 25 prosesor tomat yang beroperasi di negara itu diperoleh menghubungi
Asosiasi Petani Tomat California, Inc ., dan California Liga Prosesor makanan.
Kuesioner dikirim ke CEO. Perusahaan di sampel mewakili setiap bentuk
kepemilikan bisnis, baik perusahaan kecil dan besar, dan dipamerkan variabilitas baik
di tingkat profitabilitas yang diukur dengan ROA .
Meskipun tingkat respon tinggi, masih ada kemungkinan bahwa hasilnya
mungkin akan miring karena bias nonresponse. Selain itu, bias yang serius mungkin
terjadi jika para manajer yang telah berhasil dimanfaatkan sistem perencanaan
strategis formal lebih cenderung untuk menanggapi daripada mereka yang berhasil
menerapkan sistem seperti yang membuatnya lebih mungkin untuk menemukan
hubungan positif antara perencanaan dan kinerja keuangan . Meskipun kami mencatat
potensi bias nonresponse, kita tidak memiliki bukti bahwa hal itu terjadi dalam Studi .
3. HASIL EMPIRIS
a. Penggunaan Alat Perencanaan Strategis
Hasil penelitian menunjukkan bahwa penekanan pada penggunaan
perencanaan strategis alat oleh prosesor tomat California erat cermin bahwa eksekutif
rumah sakit di Boyd dan studi Reuning-Elliott (1998). Tingkat penekanan
perencanaan strategis kedua kelompok dibandingkan dalam dua cara: dengan
membandingkan indeks komposit alat perencanaan strategis untuk masing-masing
 kelompok, dan peringkat alat khusus dalam setiap kelompok . Indeks komposit
strategis perencanaan dikembangkan untuk mengukur sejauh mana perusahaan-
perusahaan digunakan perencanaan strategis alat pada umumnya. Ini dilakukan
dengan rata-rata tingkat skor penekanan untuk tujuh alat perencanaan strategis untuk
setiap perusahaan. Tingkat penekanan ditempatkan pada tujuh alat perencanaan antara
dua kelompok dibandingkan dengan menghitung koefisien korelasi Spearman . Untuk
kedua kelompok, alat perencanaan strategis yang paling banyak ditekankan adalah
sasaran-sasaran tahunan, diikuti oleh tujuan jangka panjang. tidak mengherankan
bahwa penggunaan kedua jenis tujuan menerima penekanan tertinggi di antara semua
alat manajemen strategis .
b. Hubungan Antara Penggunaan Strategis Perencanaan dan Kinerja
Untuk menentukan hubungan antara ukuran perusahaan dan penggunaan
strategis alat perencanaan, pada statistik dihitung berdasarkan perencanaan strategis
komposit indeks untuk perusahaan kecil dan besar . Hasil ini juga menunjukkan
bahwa tidak ada statistic perbedaan yang signifikan dalam skor perencanaan
perusahaan kecil dan besar . Karena kita memiliki dikontrol untuk driver keuntungan
yang paling penting, termasuk jenis industri dan ukuran perusahaan, kita
menyimpulkan bahwa hasil menunjukkan bahwa penggunaan alat perencanaan
strategis dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan .
c. Hubungan Antara Penggunaan Individual Strategis Alat Perencanaan dan Kinerja
Tujuan ketiga adalah untuk menguji hubungan antara penggunaan masing-
masing individu alat perencanaan strategis dan hubungan mereka dengan kinerja
perusahaan .
Temuan ini mirip dengan Powell (1992) kesimpulan bahwa dampak
perencanaan strategis pada kinerja tergantung pada kondisi industri . Secara khusus, ia
menemukan bahwa strategi perencanaan memiliki efek yang lebih besar pada kinerja
di industri perencanaan strategis di mana Sistem tidak banyak digunakan . Ini adalah
perpanjangan logis dari penalaran bahwa dampak alat perencanaan strategis tertentu
bertekad tidak hanya oleh kegunaan dari strategi Konsep perencanaan dalam suatu
industri, tetapi faktor-faktor industri lain yang membuat beberapa alat yang lebih
berguna daripada yang lain .
d. Hubungan Antara Proses Perencanaan Strategis dan Kinerja
Tujuan terakhir adalah untuk menguji hubungan antara proses perencanaan
strategis perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan yang
signifikan secara statistic di perusahaan seberapa tinggi dan berkinerja rendah
menggambarkan proses perencanaan strategis mereka sehubungan dengan salah satu
 dari enam deskriptor . Hal ini terutama penting mengingat temuan kami bahwa ada
perbedaan yang kuat di tingkat penekanan yang tinggi-dan perusahaan berkinerja
rendah ditempatkan pada penggunaan strategis alat . Mengingat Boyd dan Reuning-
Elliott ~ 1998 perencanaan! Argumen bahwa banyakpeneliti telah menggunakan
variabel perencanaan strategis yang terlalu longgar didefinisikan secara memadai
diukur, hasilnya kami menunjukkan bahwa dalam melakukan penelitian perencanaan
kinerja penting untuk hati-hati memilih dan menentukan variabel perencanaan
strategis sehingga mereka akurat mengukur perencanaan strategis inti konstruksi .
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI UNTUK MASA DEPAN PENELITIAN
Dalam penelitian ini industri pengolahan tomat California, kami menemukan
hubungan yang kuat antara penggunaan alat perencanaan strategis dan perusahaan
'ROA . Karena lingkup Penelitian ini terbatas pada satu industri yang relatif homogen,
sehingga menghilangkan banyak potensi sumber variasi dalam profitabilitas, hal ini
menunjukkan bahwa perencanaan strategis mungkin salah satu alat manajemen yang
digunakan perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas .
Tiga alat manajemen strategis yang spesifik juga ditemukan memiliki positif
yang kuat korelasi dengan profitabilitas perusahaan . Perusahaan dengan tingkat
profitabilitas yang tinggi cenderung untuk menempatkan lebih menekankan pada
penggunaan alat-alat perencanaan jangka panjang, termasuk penggunaan misi
Pernyataan dan tujuan jangka panjang, dan evaluasi berkelanjutan dari manajemen
strategis Proses, daripada perusahaan dengan tingkat yang relatif rendah
profitabilitas . Tidak ada perbedaan dalam penekanan yang ditempatkan pada alat
perencanaan jangka pendek, termasuk penggunaan tahunan tujuan dan rencana aksi
jangka pendek, atau penggunaan alat-alat analisis, termasuk pesaing analisis dan
analisis kecenderungan, antara tinggi dan rendah profitabilitas perusahaan . Ini
mungkin sebuah indikasi bahwa beberapa alat manajemen strategis yang lebih penting
dalam membentuk strategi arah perusahaan dan mencapai profitabilitas daripada
orang lain . alternatif, pentingnya alat manajemen strategis tertentu mungkin
menunjukkan industri atau kompetitif Kondisi . Penelitian di masa depan harus
berkonsentrasi pada mengkonfirmasikan hipotesis bahwa penggunaan perencanaan
strategis dan alat-alat perencanaan strategis tertentu mempengaruhi profitabilitas
perusahaan dan berusaha untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik dari
kinerja perencanaan mempengaruhi bagaimana strategi.
 Apakah itu Pay To RENCANA? penggunaan dan efektivitas alat manajemen strategis.
Sebuah studi lintas-industri yang mengontrol faktor-faktor penting yang mempengaruhi
profitabilitas, termasuk lingkungan eksternal dan industri kondisi persaingan, akan
membantu untuk lebih memahami tentang dampak perencanaan strategis telah di
perusahaan kinerja .
(Baker and Leidecker 2001)

DAFTAR PUSTAKA

Aldehayyat, J. S. and J. R. Anchor (2010). "Strategic Planning Implementation and Creation

of Value in the Firm." Strat. Change: 163–176.

Anthony, R.N & V. Govindarajan. 2007. Management Control System. Singapore. McGraw
Hill

Baker, G. A. and J. K. L. Leidecker (2001). "Does It Pay to Plan?: Strategic Planning and
Financial Performance." Agribusiness 17: 355–364.

Boyd, B. K. and E. R. Elliot (1998). "A Measurement Model Of Strategic Planning."

Strategic Management Journal 19: 181–192.