03 3

SEKOLAH BISNIS HARVARD

9-711-504

REV: 14 AGUSTUS 2012

DAVID B.YOFFIE

RENEE KIM

Coca-Cola pada 2011: Mencari Model Baru

Muhtar Kent, CEO The Coca-Cola Company (Coke), menghela napas lega.

Pada 3 Oktober,

2010, dia akhirnya menutup akuisisi terbesar dalam sejarah perusahaan: pembelian senilai $12
miliar dari

operasi Amerika Utara Coca-Cola Enterprises (CCE), pembotolan waralaba terbesar Coke.

Dengan akuisisi, Coke sekarang menguasai sekitar 90% dari total volume Amerika Utara,

membalikkan keputusan 1986 untuk memisahkan diri dari bisnis pembotolan.

Untuk sebagian besar dari 125 tahun terakhir, Coke telah memproduksi konsentrat dan fokus pada
mengemudi

permintaan dan loyalitas pelanggan melalui investasi besar dalam pemasaran merek.

Yang padat modal

pekerjaan memproduksi minuman, menjalankan truk, dan mengawasi distributor terutama berada
di Coke's

pembotolan waralaba.

Model bisnis ini telah melayani perusahaan dengan baik.

Coke telah menjadi minuman dunia

perusahaan minuman ringan terbesar, menjual 1,7 miliar porsi minuman setiap hari kepada
konsumen di lebih

200 negara melalui lebih dari 300 mitra pembotolan.

Coke dianggap yang paling dikenal,

merek yang kuat di dunia, senilai $70 miliar pada tahun 2010.

Pada saat yang sama, Coke menghadapi beberapa tantangan di pasar AS, yang mendorong Kent
untuk kembali

memikirkan strategi.

Menjual soda tidak lagi cukup untuk memuaskan dahaga konsumen Amerika dan

preferensi rasa.
Minuman ringan berkarbonasi, yang mewakili 76% volume global Coke, telah hilang

beberapa dari mereka mendesis di tengah kampanye anti-obesitas dan gerakan gaya hidup aktif.

Konsumen dicari

alternatif minuman non-karbonasi, mulai dari teh hingga air kelapa, dengan kandungan yang
berbeda

metode produksi dan distribusi dari sistem tradisional Coke.

Masalah yang lebih luas juga muncul,

termasuk masalah lingkungan tentang pengemasan dan kenaikan biaya komoditas (lihat Tampilan 1
untuk

tantangan yang dihadapi Coca-Cola).

Media digital dan jejaring sosial juga mengubah pemasaran

lanskap: Coke tidak bisa lagi mengandalkan media tradisional saja untuk mendorong preferensi
merek.

Terlepas dari tantangannya, Kent yakin bahwa Coke dapat mencapai "visi 2020" untuk
menggandakan

Pendapatan sistem Coca-Cola pada tahun 2020 (lihat Tampilan 2 untuk ringkasan visi perusahaan

untuk 2020).2 Membeli CCE merupakan komponen penting untuk mewujudkan visi ini.

Kent mengklaim, "Saya pikir

tidak ada sistem yang lebih baik di dunia selain model waralaba, tetapi harus berkembang."3 Namun
ada

banyak cara sistem waralaba dapat berkembang.

Misalnya, haruskah Coke mempertahankan bisnis pembotolan?

dan mengendalikan seluruh rantai nilai?

Atau, jika Coke "memperbaiki" CCE dan mewaralabakan kembali bisnis pembotolan,

seperti yang telah dilakukan di masa lalu?

Atau mungkin Coke harus tetap memproduksi dan mewaralabakan distribusi,

mirip dengan apa yang dilakukan industri bir?

Untuk salah satu perusahaan paling sukses di dunia selama ini

abad lalu, jawaban Kenť atas pertanyaan-pertanyaan ini memiliki potensi untuk mendefinisikan
kembali model bisnis Coke

untuk 100 tahun ke depan.

Sejarah

Coca-Cola pertama kali ditemukan pada tahun 1886 oleh John Pemberton, seorang apoteker yang
berbasis di Atlanta, Georgia

Dia menggabungkan sirup dengan air berkarbonasi dan menjual minuman itu di air mancur soda di
toko obat lokal.

Lima tahun kemudian, Pemberton menjual ramuan itu kepada Asa Candler, seorang pengusaha
Atlanta.

tempat lilin

secara agresif memasarkan soda dan membuat Coca-Cola tersedia di setiap negara bagian pada
tahun 1895. Dia menyimpannya

merumuskan rahasia dan menguncinya di brankas bank, menciptakan spekulasi luas tentang

bahan.

Yakin bahwa masa depan Coca-Cola adalah dalam penjualan air mancur, Candler menjual hak
pembotolannya

kepada dua pengacara Chattanooga untuk $ 1 pada tahun 1899. Menurut Candler, "kami tidak
punya uang, atau

otak, atau waktu untuk memulai bisnis pembotolan."5 Bertentangan dengan kepercayaan Candler,
pembotolan

bisnis berkembang pesat.

Selama dua dekade berikutnya, tim Chattanooga menciptakan jaringan regional

lebih dari 1.000 pembotolan, yang biasanya dimiliki dan dioperasikan secara lokal.

Pada tahun 1916, Candler menjual Coke kepada sekelompok investor yang dipimpin oleh Ernest
Woodruff, yang mengambil alih

perusahaan publik tahun itu.

Putranya, Robert Woodruf yang berusia 33 tahun, menjadi presiden empat tahun kemudian,

menandai awal dari kepemimpinan yang akan berlangsung selama enam dekade.

Woodruff diperkenalkan

beberapa inovasi ciri khas untuk menempatkan Coke dalam "keinginan yang luas," seperti enam
botol

karton, pendingin atas terbuka, dispenser air mancur otomatis, dan mesin penjual otomatis.

Coke menjadi

identik dengan slogan iklan terkenal seperti "Jeda yang menyegarkan" dan "Ini nyata

hal" Portofolio produk perusahaan diperluas dengan membeli Minute Maid (1960) dan meluncurkan

baru, soda rasa, Fanta dan Sprite.

Woodruff juga dikreditkan dengan mengubah Coca-Cola menjadi fenomena internasional.

Selama

Perang Dunia II, dia berjanji bahwa "setiap pria berseragam mendapat sebotol Coca-Cola seharga
lima sen

di mana pun dia berada dan berapa pun biayanya bagi perusahaan." Coke menerima pengecualian
dari gula masa perang

penjatahan untuk minuman yang dijual kepada militer atau pengecer yang melayani tentara.

Enam puluh empat

pabrik pembotolan luar negeri didirikan selama perang di seluruh Eropa dan Asia, tidak hanya
melayani8

tentara Amerika, tetapi juga memberi penduduk setempat paparan pertama mereka terhadap Coke.

Meskipun Woodruff secara resmi

pensiun pada tahun 1955, pada dasarnya, ia terus melayani sebagai patriark Coke sampai
kematiannya pada tahun 1985. He

mempengaruhi keputusan perusahaan besar, termasuk memilih Roberto Goizueta untuk menjadi

CEO pada tahun 1981, menolak pilihan CEO pensiunan J. Paul Austin sendiri untuk penggantinya.

Era Goizueta (1981-1997)

Goizueta, seorang insinyur kimia dari Kuba, mengambil alih Coke di tengah perang cola yang intens.

PepsiCo

(Pepsi) telah memangkas keunggulan Coke di pasar AS sejak pertengahan 1970-an melalui

tantangan uji rasa sukses yang mempromosikan Pepsi sebagai bagian dari "Generasi Pepsi" muda.

Dalam

memperebutkan pangsa pasar yang lebih banyak, kedua perusahaan mendorong promosi harga
yang agresif;

dilaporkan sebagai

sebanyak 50% dari gabungan volume toko makanan mereka dijual dengan harga diskon, mengikis
margin.

Konsumen, yang terbiasa dengan diskon semacam itu, sering berpindah-pindah antar merek,

membeli apa saja yang dijual.

Goizueta melawan balik dengan meningkatkan pengeluaran iklan Coke

Sebagian besar bisnis non-soda Coke dijual, termasuk budidaya anggur dan udang.

Gula adalah

diganti dengan sirup jagung fruktosa tinggi, yang harganya sekitar 40% lebih murah dari gula alami.
Perusahaan memperkenalkan 11 produk baru selama tahun 1980-an, ditambah dengan lebih banyak
variasi

kemasan.

1 Hit terbesar adalah peluncuran Diet Coke pada tahun 1982. Awalnya, ide untuk memperluas

merek dagang nama Coke ke produk lain dianggap "sesat" oleh beberapa orang dalam perusahaan
dan

pembotolan.

Tapi Goizueta mendorong dan memulai debutnya Diet Coke dengan pemasaran paling mahal

anggaran (S100 juta pada tahun pertama) dalam sejarah industri minuman ringan hingga saat ini.

Pada akhir tahun 1983,

Diet Coke telah menjadi minuman ringan diet terlaris.

Kemudian, dengan harapan dapat menciptakan hit lain seperti Diet Coke, Goizueta memutuskan
untuk mengubah pria berusia 99 tahun itu

Formula Coke dan menggantinya dengan Coke Baru pada April 1985. Coke Baru tidak hanya gagal,
tetapi juga ditemukan

sendiri melawan keterikatan emosional konsumen dengan Coke lama.

Goizueta mengakui, "Kami tahu beberapa

orang-orang akan tidak bahagia, tetapi kita tidak pernah bisa memprediksi kedalaman mereka

ketidakbahagiaan."6 Tiga bulan kemudian, Goizueta mengembalikan formula asli dengan nama
merek

Coke Klasik.'

Kembalinya itu mendorong harga saham Coke ke level tertinggi 12 tahun.

Di luar negeri, Coke terus memperluas kehadirannya, terutama di seluruh Asia hingga Eropa Timur.

Setelah

runtuhnya Tembok Berlin pada tahun 1989, Coke dengan cepat menginvestasikan $ 1,5 miliar ke
wilayah tersebut untuk menantang

Pijakan awal Pepsi.

Coke membangun jaringan pembotolan dan rute distribusi baru dari bawah

naik, sementara Pepsi terus mengandalkan pembotolan dan jaringan milik negara yang ada.

Pada tahun 1992, Coke

pangsa pasar di beberapa pasar Eropa Timur, termasuk Hongaria, Polandia, dan Cekoslowakia,

hampir dua kali lipat dari tahun sebelumnya.

Dekade yang Hilang

Pada tahun 1997, kepemimpinan Goizueta tiba-tiba berakhir dengan kematiannya yang tidak
terduga akibat kanker Iung.

"Dia hebat dan dia brilian" kenang John Farrell, wakil presiden perencanaan strategis

Nilai pasar Coke telah meningkat dari $ 4 miliar menjadi $ 147 miliar, harga saham telah meroket

5.000%, dan Coke telah menjadi salah satu merek paling bernilai tinggi di dunia.

Namun kepemimpinan Coke berjuang untuk dekade berikutnya, dimulai dengan penerus Goizueta,
Douglas

Ivester (lihat Tampilan 3a untuk kinerja harga saham Coco-Cola setelah kematian Goizueta).

1997

Krisis keuangan Asia mengurangi keuntungan bagi perusahaan yang menghasilkan sekitar dua
pertiga dari penjualannya

dari luar negeri.

Krisis lain muncul di Belgia (1999) atas dugaan ketakutan kontaminasi, memaksa

perusahaan untuk melakukan penarikan terbesar dalam sejarahnya.

Ivester dikritik karena lambat bereaksi

memberikan pukulan telak terhadap citra merek Coke.

Dewan memilih untuk mengganti Ivester dengan Douglas Daft (2000-2004).

Dia mencoba untuk memotong biaya dan meletakkan

memecat lebih dari 6.000 karyawan selama awal 2000-an, pengurangan pekerjaan terbesar Coke
dalam sejarah.

Hukum

masalah yang melibatkan gugatan diskriminasi rasial dan tes pemasaran yang meragukan yang
melibatkan Burger

King menghabiskan Coke lebih dari $200 juta untuk pembayaran.

Perusahaan itu sedang diselidiki oleh A.S.

otoritas pemerintah atas klaim bahwa Coke meningkatkan laba dengan mengirimkan sejumlah besar

sirup ke pembotolan di luar negeri, praktik yang dikenal sebagai "pengisian saluran" di Luar Negeri,
lebih banyak kontaminasi

muncul di India dan Eropa, menodai citra Coke yang sudah bermasalah.

Beberapa peluang besar untuk mengembangkan bisnis Coke juga tersesat.

Pada tahun 2000, Daft mencoba membeli

Quaker Oats seharga $ 16 miliar, tetapi kesepakatan itu dibunuh pada menit terakhir oleh beberapa
direktur Coke yang

menganggap label harganya terlalu tinggi."0 Pepsi malah membeli Quaker Oats, mendapatkan
kepemilikan atas

Gatorade, merek terkemuka dalam kategori minuman olahraga yang berkembang pesat.

Pada tahun 2001, setelah dua tahun

negosiasi, Coke menyerah pada upaya untuk membeli South Beach Beverage Co. (SoBe), hanya
untuk menonton Pepsi

memperolehnya.

Sekitar waktu yang sama, Coke membatalkan rencana joint venture jus dan keripik senilai $4 miliar

dengan Procter & Gamble.

"Itu hanya satu demi satu," kenang Clyde Tuggle, senior Coke

wakil presiden untuk urusan publik dan komunikasi global.

"Kami tidak memiliki jawaban yang benar, jadi kami

terus tersandung, mencoba mencari cara untuk keluar dari kekacauan keuangan, struktural, dan
reputasi kita.

E. Neville Isdell menggantikan Daft pada April 2004, CEO ketiga Coke dalam tujuh tahun.

Dia berusia 35 tahun

Coke veteran yang telah dipanggil kembali dari masa pensiunnya.

"Neville adalah seorang diplomat kelas dunia,

dan perusahaan ini berhasil ketika bekerja dengan pemimpin seperti ini," kenang Farrel.

Isdell kembali untuk menemukan perusahaan yang mengalami demoralisasi yang berjuang dengan
penjualan yang menurun dan tidak efektif

pemasaran.

Dia menyatukan sekitar 150 manajer senior dari seluruh dunia untuk pertama kalinya di

tahun, dan mereka berkolaborasi untuk menciptakan "manifesto untuk pertumbuhan", rencana
strategis 10 tahun yang baru.

"Kami

perlu bekerja sama dan memotivasi orang-orang kita lagi dan itulah yang dilakukan Neville" kata

Farrel.

Rencana tersebut menyerukan kebangkitan merek inti Coke yang berkilau (Coca-Cola, Fanta, dan
Sprite).
Isdell kemudian berkomitmen $400 juta untuk pemasaran guna memperkuat kekuatan merek
mereka.12 Dia juga

memperluas portofolio Coke untuk memasukkan minuman yang tidak bersoda seperti air putih dan
teh.

Pada saat yang sama, Isdell mencoba untuk membawa kembali beberapa manajer senior yang telah
meninggalkan Coke selama

periode kekacauan, termasuk Muhtar Kent.

Sebagai putra seorang diplomat Turki, Kent berbicara banyak

bahasa dan telah menghabiskan sebagian besar karirnya dengan Coke di luar negeri.

Dia dikenal sebagai orang yang ramah

tanpa henti, didorong oleh semangat yang tulus untuk bisnis.

Saat menjalankan tempat pembuatan bir di Istanbul, Kent

sering terlihat berbicara dengan pembeli di supermarket dan pelanggan di bar, menawarkan gratis

botol merek tempat pembuatan birnya sendiri dengan harapan meyakinkan mereka untuk beralih.

Dia kembali ke Coke pada tahun 2005

menjadi ujung tombak bisnis internasional perusahaan;

setahun kemudian, penjualan global meningkat 6%, yang terbaik

keuntungan dalam enam tahun.13 Pada tahun 2008, Kent mengambil alih posisi CEO dari Isdell, yang
mengklaim bahwa dia telah

hanya ingin tinggal selama beberapa tahun.

Isdell dengan antusias menggambarkan Kent: "Dia adalah salah satu dari

penggiat jejaring terbaik, dan itulah yang Anda butuhkan dalam bisnis yang kami geluti."14 Ke
depan, para analis

mencatat bahwa tantangan terbesar bagi Kent adalah mencari cara untuk memulihkan
pertumbuhan di Amerika Utara,

pasar tunggal terbesar untuk minuman non-alkohol, siap minum (NARTD), di tengah soda yang
mendesis

penjualan (lihat Tampilan 3b, 4, dan 5 kinerja harga saham dan keuangan terpilih).

Industri Minuman Ringan

Minuman bersoda adalah pasar ritel senilai $74 miliar di Amerika Serikat yang berkembang pesat di
bawah

persaingan ketat antara Coke dan Pepsi selama lebih dari satu abad.15 Konsumsi terus meningkat

meningkat sepanjang tahun, berkat harga yang menarik dan ketersediaan luas, memuncak pada
864 porsi delapan ons per orang per tahun pada tahun 1998. Meskipun konsumsi telah menurun di
tengah tahun

lebih beragam minuman alternatif, rata-rata konsumen AS masih minum 708 porsi soda

tahun 2010 (lihat Gambar 6a dan 6b untuk nomor konsumsi berbagai minuman).

Megabrands

merek atau merek dagang dengan volume tahunan melebihi 100 juta kotak 192 ons yang didominasi
dengan

66% dari pangsa pasar minuman bersoda, dipimpin oleh merek Coke (lihat Tampilan 7 untuk 10
besar

merek berkilau).

Model bisnis minuman ringan melibatkan empat peserta utama: konsentrat

produsen seperti Coke itu sendiri, pembotolan, pengecer, dan pemasok.

Produsen Konsentrat

Produsen konsentrat mencampur bahan dan rasa umum, dan mengirimkan campurannya ke dalam

kontainer ke pembotolan.

Proses manufaktur itu sendiri melibatkan investasi yang relatif kecil dalam

mesin, overhead, atau tenaga kerja.

Pabrik pembuatan konsentrat minuman biasa dapat menelan biaya sekitar

$50-$100 juta untuk membangun dan dapat memasok beberapa negara.

Pada 2010, Coke dioperasikan

sekitar 30 pabrik konsentrat minuman utama untuk seluruh pasarnya di lebih dari 200 negara.

Pemasaran, riset pasar, dan menjaga hubungan pembotolan adalah elemen penting untuk

memusatkan pemilik untuk membangun merek global yang kuat.

Pada tahun 2010 saja, Coke menghabiskan $2,9 miliar dalam

biaya iklan.16 "Nilai bisnis ini ada pada mereknya," tegas Kent.

"Ini jauh lebih

holistik dari sekedar minuman." Kerja sama pembotolan memainkan peran utama dalam
implementasi bersama

program pemasaran yang dibuat oleh Coke.

Untuk membantu "mempengaruhi" pembotolan, Coke mencurahkan sekitar $5 miliar dalam

2010 untuk pembotolan dan pengecernya di seluruh dunia untuk terlibat dalam program promosi
atau pemasaran.

Dia
mengejar perjanjian pengembangan pelanggan (CDA), di mana pembotolan menggunakan dana yang
disediakan oleh Coke

untuk mengamankan ruang rak dengan pengecer nasional seperti Walmart dan jaringan
supermarket.

Tambahan,

pemilik konsentrat bernegosiasi langsung dengan pemasok utama pembotolan mereka untuk
menjamin harga murah

dan pasokan yang andal untuk bahan-bahan utama.

Pembotolan

Pembotolan membeli konsentrat atau sirup, menambahkan air berkarbonasi dan pemanis, lalu

mengemas minuman ke dalam botol atau kaleng.

Setiap minuman dijalankan dengan produksi khusus berkecepatan tinggi

garis yang biasanya tidak dapat dipertukarkan antara produk dan ukuran paket yang berbeda.

Biaya

pabrik besar dengan banyak jalur dan pergudangan otomatis dapat mencapai ratusan juta

dolar.

Dengan demikian, proses pembotolan untuk minuman bersoda, juga dikenal sebagai "isi dingin",
adalah

produktif dan paling menguntungkan dengan soda bervolume tinggi dan permintaan tinggi.

Pembotolan juga bertanggung jawab

untuk menjual dan mengantarkan minuman ke pelanggan.

CCE, pembotolan Coke terbesar, beroperasi hampir 350

outlet distribusi dan sekitar 55.000 kendaraan pada tahun 2009.18 Melalui pengiriman toko
langsung (DSD),

pembotolan sendiri mengisi rak, melacak inventaris, dan memasang pajangan di gerai ritel,

daripada mengantarkan minuman ke gudang pengecer.

Di bawah pengaturan ini, biaya penjualan pembotolan tipikal melebihi setengah dari total
penjualannya.

Berkonsentrasi dan

pemanis merupakan pengeluaran terbesar, diikuti oleh pengemasan, tenaga kerja, dan overhead.

Kapan

biaya lain diperhitungkan, margin operasi rata-rata pembotolan adalah sekitar 8%,
dibandingkan dengan margin operasi pemilik konsentrat sebesar 32% (lihat Tampilan 8 untuk margin
keuntungan).

Perjanjian waralaba asli Coke tahun 1899 memberikan hak kepada pembotolan untuk memproduksi
dan beroperasi di

suatu wilayah eksklusif.

Mereka juga memiliki hak untuk menjual kontrak waralaba mereka kepada pihak ketiga,

mengalihkan semua hak untuk selama-lamanya.

Harga konsentrat sudah ditetapkan dan tidak mengizinkan

negosiasi ulang, bahkan jika biaya bahan berubah.

Selain itu, pembotolan dapat membawa barang non-pesaing

merek cola dan memiliki keputusan akhir dalam keputusan penetapan harga eceran.

Don Keough, presiden Coke selama

1980-an, meratap, "Setiap pembotolan di tempat tidurnya yang sekarat memanggil putranya ke
sisinya dan, mengucapkan kata-kata terakhirnya,

bilang jangan pernah biarkan mereka [Coke] mengacaukan kontrak itu."

Konflik atas persyaratan kontrak ini akhirnya meletus menjadi perselisihan hukum yang pahit untuk
Coke.

Pada tahun 1971,

Komisi Perdagangan Federal mencoba untuk menagih bahwa pemilik konsentrat, termasuk Coke,
dilarang

persaingan dengan memberikan hak teritorial eksklusif untuk pembotolan.

Tapi setelah sembilan tahun proses pengadilan,

Kongres meloloskan tindakan yang menjamin hak pembuat konsentrat untuk menegakkan praktik
itu.

Sementara itu, inflasi yang melonjak pada tahun 1970-an menyebabkan biaya bahan baku ke tingkat
yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Di bawah sebuah

kontrak amandemen pada tahun 1921, Coke telah membeli semua bahan mentah, kecuali gula,
dengan harga saat ini,

tetapi menjual sirup ke bottiers pada tingkat harga 1921.

Setelah negosiasi dan perselisihan yang intens, bottier

akhirnya setuju pada tahun 1978 untuk memasukkan inflasi dalam biaya bahan.

Sebagai imbalannya, Coke berjanji untuk menghabiskan

lebih lanjut tentang dukungan periklanan.

Terlepas dari perubahan seperti itu, frustrasi meningkat antara Coke dan pembotolan waralabanya.

Pada saat

Goizueta telah menjadi CEO, beberapa waralaba telah diteruskan ke pemilik generasi ketiga.

Mereka

konten untuk "memerah waralaba daripada berinvestasi dalam peralatan baru, mencoba untuk
meningkatkan mereka

pangsa pasar, atau meningkatkan iklan di tengah perang cola.20 "Pembotolan pada dasarnya
melakukan apa yang mereka

ingin melakukannya, dan akibatnya sistem AS tidak selaras," menurut Tuggle

Kurangnya kontrol Coke, Goizueta membalikkan taktik dan mulai mewaralabakan bisnis pembotolan
di

1980. Dia membeli pembotolan berkinerja buruk, menyuntik mereka dengan uang tunai untuk
membalikkan operasi, dan

kemudian menjualnya kembali ke yang berkinerja lebih baik.

Penciptaan CCE Akuisisi paling signifikan terjadi pada tahun 1985 ketika Goizueta merebut

kesempatan untuk membeli dua pembotolan terbesar Coke seharga $2,4 miliar.

Itu membawa sepertiga dari Coke's

volume di bawah kendali langsungnya.

Pembelian tersebut juga membebani Coke dengan sekitar $ 1 miliar dalam jangka panjang

utang.

Pada tahun 1986, Goizueta memisahkan operasi pembotolan menjadi perusahaan publik baru, Coca-
Cola

Perusahaan (CCE).

Coke mempertahankan 49% saham besar tetapi non-pengendali di CCE dan menjual

sisanya 51% untuk publik.

"Kami menginginkan pengaruh dan keselarasan, tetapi bukan hutang pada pembukuan kami,"

kata Tugel.

"Kami pikir menghentikan bisnis pembotolan adalah langkah alami, hal yang benar untuk dilakukan

pada waktu itu."

CCE, pada dasarnya, menjadi "anchor bottler" domestik pertama Coke.

Coke terus membeli lebih kecil

pembotolan independen dan menjualnya ke CCE.

Kemudian, CCE membagi wilayah geografis menjadi lebih besar

regional dan menyusun kontrak baru dengan pemasok dan pengecer.

Master Bottler 1987 yang baru

Kontrak memberi Coke hak untuk menentukan harga konsentrat dan persyaratan penjualan lainnya
untuk rasa cola

minuman bersoda.

Coke mengambil strategi jangkarnya di luar negeri juga, menciptakan pembotolan jangkar di setiap

benua dan mendorong konsolidasi.

Pada tahun 1991, dua jangkar menyerahkan sekitar 22% dari global Coke

volume;

pada tahun 1996, delapan jangkar mendistribusikan lebih dari 50%.21 Coke juga meningkatkan
margin keuntungannya di

tahun 1990-an dengan menaikkan harga konsentrat yang dibebankan kepada pembotolan, seringkali
lebih dari biaya inflasi.

Pengecer

Supermarket mewakili saluran distribusi tunggal terbesar dengan 37% dari gemerlap A.S.

pangsa pasar minuman.

Pembotolan berjuang untuk mengamankan ruang rak yang dapat meningkatkan visibilitas untuk
mereka

produk.

Mereka juga menargetkan pembelian impulsif dengan menempatkan pendingin di konter kasir atau

pintu masuk supermarket.

Sedangkan profitabilitas masing-masing retail channel bervariasi sesuai dengan volume penjualan

dan biaya pengiriman, outlet populer lainnya termasuk air mancur dan penjual (31%), diikuti oleh

supercenters (11%)2 (lihat Exhibit 9 untuk profitabilitas dengan saluran ritel).

Fountain adalah "cukup Amerika," seperti Sandy Douglas, presiden Coca-Cola Amerika Utara,

dijelaskan.

"Infrastruktur tidak ada untuk mengembangkan air mancur di luar negeri, karena masalah seperti
peralatan

layanan di beberapa pasar dan kualitas air di pasar lain." Pengecer dan grosir air mancur AS

menghasilkan 34% dari penjualan konsentrat domestik Coke dibandingkan dengan outlet air mancur
luar negeri yang
menghasilkan 5% dari penjualan konsentrat perusahaan di luar negeri.2 Sirup air mancur biasanya
dikirim ke

restoran, kafetaria, atau toko serba ada.

Di sana, dispenser air mancur mencampur minuman dan menuangkan

mereka ke dalam gelas atau cangkir sekali pakai.

Di Amerika Serikat, Coke tidak pernah mewaralabakan bisnisnya

Namun, dalam beberapa kasus, Coke membayar pembotolan lokal biaya untuk mengirimkan sirup
dan memelihara

mesin.

Persaingan untuk akun nasional sangat ketat.

Akun air mancur utama Coke

termasuk McDonald's (akun nasional terbesar dalam hal volume penjualan), Subway dan Burger

Raja.

Pada 2010, Coke memegang 69% dari AS.

bisnis air mancur, dibandingkan dengan Pepsi 20%.

Salah satu tren penting selama dekade terakhir adalah munculnya pedagang massal.

Pada tahun 2010, sekitar

40% dari total volume pengiriman botol Coke dilakukan dengan 10 pelanggan utama di Amerika
Serikat.

Konsolidasi di pasar geografis yang relevan berarti lebih banyak daya beli untuk rantai ritel besar.

ne insiden, Costco sementara berhenti membawa produk Coke, sebagai grosir AS terbesar

klub mencoba untuk mendapatkan harga yang lebih rendah dari Coke.

Untuk memotong biaya dan menawarkan penawaran yang lebih baik, beberapa pengecer ingin

minuman untuk dikirim ke gudang mereka daripada DSD.

Mereka juga ingin bernegosiasi secara langsung

dengan perusahaan konsentrat atas ruang rak dan program pemasaran.

Pemasok

Pemilik konsentrat bergantung pada beberapa persediaan utama—pewarna karamel, asam fosfat
atau asam sitrat,

dan kafein.

Pembotolan lebih bergantung pada pasar komoditas karena mereka membutuhkan

bahan kemasan, seperti aluminium dan plastik.

Lebih dari setengah dari semua soda yang dijual di AS adalah

dalam kaleng, diikuti dengan botol plastik.

Di supermarket, kaleng 12 bungkus dan botol 2 liter adalah yang paling banyak

format paket populer, sedangkan botol plastik 20 ons satu porsi menang dalam kenyamanan

toko.25 Produsen kaleng besar, seperti Ball dan Rexam, telah menjadi pemasok jangka panjang, dan

pemilik konsentrat bernegosiasi dengan mereka atas nama pembotolan mereka.

Munculnya Minuman Masih

Pergeseran signifikan dalam preferensi selera konsumen mulai berkembang di milenium baru di
tengah

menyerukan gaya hidup sehat.

Soda disalahkan karena berkontribusi terhadap obesitas.

Sirup jagung fruktosa tinggi

berada di bawah pengawasan karena tidak menjadi bahan "alami" seperti gula tebu.

Coke ditanggapi oleh

meningkatkan jumlah minuman rendah atau tanpa kalori menjadi lebih dari 800 minuman berbeda.

Secara khusus,

Coke Zero (2005) menjadi hit yang sensasional.

Dipromosikan sebagai "Rasa Coca-Cola asli dan nol

kalori," soda itu terutama dipasarkan untuk pria dewasa muda. Coke Zero diposting lima kali
berturut-turut

tahun keuntungan penjualan dua digit dan menjadi peluncuran soda paling sukses sejak Diet Coke.

NS

perusahaan juga memperkenalkan ukuran paket yang berbeda, termasuk soda satu porsi 16 ons
yang lebih kecil

botol.

Secara terpisah, mesin "Gaya Bebas", yang dapat mengeluarkan lebih dari 100 jenis mesin yang
disesuaikan

minuman soda rasa, memulai debutnya pada tahun 2009, dengan harapan dapat membangkitkan
kembali minat konsumen pada minuman bersoda.

Upaya Coke untuk merevitalisasi merek gemerlap, melalui platform media digital baru dan global

kampanye di acara olahraga seperti Piala Dunia, memungkinkan merek Coke menjadi yang terdepan
saingan.

Perusahaan memegang 42% pangsa pasar di semua saluran ritel dalam kategori soda,

dibandingkan dengan pesaing terdekat Pepsi 29% saham dan Dr Pepper Snapple (DPS) Group 17%

share 2 Namun, pertumbuhan riil di pasar NARTD berasal dari kategori yang berbeda- non-

minuman berkarbonasi, juga dikenal sebagai minuman diam.

Minuman ini termasuk minuman olahraga, ditingkatkan

air putih, teh dan kopi siap minum, minuman energi, jus, dan minuman jus.

Minuman tetap, secara umum, mewakili peluang pertumbuhan baru yang menarik.

Pertumbuhan rata-rata

tarif untuk sebagian besar minuman diam diperkirakan melebihi 5% selama lima tahun ke depan,
sementara minuman bersoda

diperkirakan akan menurun.7 Minuman tetap biasanya memerintahkan harga eceran yang lebih
tinggi per kotak.

Contohnya,

Minuman jus, rata-rata, bisa dijual seharga $9,95 per kotak 192-0unce dibandingkan dengan $7,85
untuk soda.2 Masih

minuman menghasilkan permintaan yang tinggi di toko serba ada dan pompa bensin yang memicu
segera

konsumsi pada pembelian impulsif.

Pada saat yang sama, mereka menjual dalam volume yang relatif rendah dibandingkan dengan

soda.

Dalam kasus minuman energi, margin kotor setinggi 35%, tetapi mereka hanya menjual sekitar

miliar kasus pada tahun 2009. Pengiriman gudang seringkali lebih murah dan lebih disukai untuk
volume rendah seperti itu

minuman, dibandingkan dengan sistem DSD yang lebih mahal yang digunakan untuk minuman
bersoda.

Awalnya, Pepsi bergerak lebih awal dan agresif ke minuman diam.

Antara 2004 dan 2006, lebih dari 70% dari

Inovasi Pepsi dibuat dalam minuman diam, sementara Coke sangat fokus pada kemasan dan lini baru

ekstensi untuk sodanya.29 Kemudian pada tahun 2007, Coke melakukan pembelian besar-besaran
untuk mendiversifikasi portofolionya.

Dia

membeli saham di Honest Tea dan Innocent Drinks yang berbasis di London yang membuat
smoothie buah,30 Coke
juga membayar $4 miliar untuk Energy Brands Inc. dan mendapatkan kendali atas vitaminwater,
minuman tambahan yang populer

air minum.

Pada tahun 2009, Coke telah mengamankan 32% dari pasar minuman ringan dibandingkan dengan
43% Pepsi oleh

membuat keuntungan penting dalam beberapa kategori utama seperti jus dan air yang ditingkatkan.

Dinamika Industri Baru

Minuman masih membutuhkan beberapa perubahan operasional baik oleh Coke maupun
pembotolannya.

Konsumen

fragmentasi lebih tinggi, dengan lebih banyak merek dan unit penyimpanan (SKU)

Secara historis, dengan soda megabrand, pembotolan dapat mengisi truk mereka dengan palet
penuh (tempat tidur kayu digunakan

untuk mengangkut minuman) dari SKU bijih.

Minuman diam, mengingat volume penjualannya yang lebih rendah, sering kali menyebabkan
"perpecahan"

palet" dengan beberapa SKU. Taktik pemasaran dan pengoperasian juga berbeda. Dengan minuman
diam,

"[Kami sering berada pada tahap di mana kami memiliki merek dan kami mencoba mencari cara
untuk mendapatkan inisial

kesadaran konsumen dan ketersediaan ritel," menurut Brian Kelley, chief product supply officer at

Coca-Cola Refreshments (CCR).32 Sementara itu, sparkling brand, yang hampir setiap rumah tangga
di

A.S. dibeli secara teratur, mengarahkan perhatian pemilik merek ke detail terkecil dari

pajangan dan tempat penjualan untuk "menghasilkan pertumbuhan apa pun yang dapat kita peroleh
dari pasar yang maju".

Persaingan tidak hanya datang dari perusahaan minuman besar, tetapi juga dari private label.

Dalam

$ 10 miliar jus dan pasar minuman jus, merek pribadi lebih populer di rak-stabil dan beku

jus.

Tidak ada produsen tunggal yang memiliki lebih dari 20% dari total pangsa pasar AS.33 Dengan
kemasan botol

air, baik Coke dan Pepsi telah makmur dengan merek mereka sendiri di awal tahun 20005. Kemudian
A.S.
resesi pada tahun 2008 membuat konsumen berbondong-bondong ke air berlabel pribadi yang lebih
murah.

Aquafina Pepsi dan

Dasani Coke keduanya mengalami penurunan pangsa pasar lebih dari 15% dalam satu tahun." Pada
tahun 2009, botol

pasar air terkunci dalam persaingan harga yang ketat, memberikan tekanan pada margin
keuntungan.

"Ini adalah

fenomena yang didorong oleh harga dengan label pribadi, "jelas Joe Tripodi, kepala pemasaran Coke
dan

petugas komersial.

"Kami jelas melihat lebih sedikit ancaman langsung dari merek pribadi ke inti kami

minuman cola merek dagang."s

Lebih penting lagi, Coke sendiri menjadi sangat terlibat dalam produksi minuman diam, seringkali

disebut sebagai "barang jadi".

Menurut Kelley, "Minuman ini melibatkan cara yang sama sekali berbeda

proposisi dari soda, dari jalur produksi hingga jenis peralatan hingga pengemasan" Mereka

biasanya melibatkan proses "pengisian panas" khusus yang mempasteurisasi minuman pada suhu
tertentu untuk

menghilangkan kotoran.

Itu bisa menelan biaya $ 20 juta untuk satu jalur pabrik yang diisi panas yang dapat menghasilkan 6
hingga 8

juta kasus per tahun.

Coke menjual barang jadi yang diisi panas ini langsung ke pengecer atau ke pembotolan yang

mengantarkan minuman ke toko-toko.

Intinya, pembotolan mendapati diri mereka kehilangan keuntungan

terkait dengan manufaktur.

Pada akhir dekade, pembotolan dilaporkan hanya memproduksi

60% hingga 70% dari total SKU minuman penyegar cair dibandingkan sebanyak 85% dari total

SKU yang mereka produksi pada tahun 2000.36 Selain itu, jalur produksi cold-filled yang ada berjalan
pada tingkat yang lebih rendah

tingkat pemanfaatan kapasitas di tengah melemahnya permintaan untuk minuman bersoda.

Pembotolan, sementara itu,

tidak mampu menaikkan harga produk cukup untuk mengimbangi meningkatnya biaya bahan baku,
tenaga kerja, dan

distribusi.

Dari 70 pembotolan Coke independen, hampir setengahnya berhenti memproduksi sama sekali dan

berfokus pada distribusi lokal dan upaya pemasaran sebagai gantinya.

Di saluran ritel, pembotolan berjuang dengan penurunan permintaan untuk 20 ons mereka yang
paling menguntungkan

botol soda, dijual di pompa bensin dan toko serba ada.

Sebaliknya, kopi, minuman energi, dan teh

muncul sebagai minuman terlaris di saluran konsumsi langsung ini.

"Kami benar-benar menemukan

diri kita sendiri bersaing dalam sistem kita sendiri, pembotolan versus Perusahaan, karena
konsumen dapat

pilih di antara botol, kaleng, atau air mancur di toko serba ada," kata Steve Cahillane, CEO CCR.37 In

supermarket, satu toko bisa memiliki lebih dari setengah lusin orang dari CCE dan berbagai divisi

dari Coke tumpang tindih dalam distribusi, manajemen pelanggan, dan penjualan dengan minuman
yang dirancang mereka.

Tantangan baru juga muncul dengan perjanjian waralaba pembotolan yang ada.

Misalnya, ketika

Coke mencoba membuat pembotolan mengubah rute distribusi untuk mempromosikan minuman
baru di pasar tertentu,

pembotolan mengangkat masalah konflik dengan hak teritorial eksklusif mereka.

Pada tahun 2006, sekitar 50 AS

pembotolan

menggugat Coke karena mencoba mengirimkan POWERADE ke gudang Walmart.

Kasus ini diselesaikan hanya setelah

Coke setuju untuk menemukan model bagi hasil yang lebih baik, seperti memberi kompensasi
kepada pembotolan melalui royalti.

Dalam upaya mengatasi sistem pembotolan yang retak, Coke menciptakan satu organisasi internal

disebut grup investasi pembotolan (BIG), mengkonsolidasikan operasi pembotolan Coke sendiri dan

investasi di bawah satu atap.

Analis sering menyebut unit itu sebagai "bangsal rumah sakit," karena Coke
membeli pembotolan yang mengalami kesulitan finansial dan mencoba memperbaikinya, dengan
tujuan akhir memutarnya

mati lagi.

Pada tahun 2010, empat tahun setelah BIG dibuat, grup ini memiliki 98 operasi pembotolan

di seluruh dunia dan mewakili 23% dari pendapatan operasional bersih Coke

Adapun pembotolan yang tersisa, termasuk CCE, Coke mencoba meningkatkan hubungan dengan
menerapkan an

model penetapan harga insidensi untuk konsentrat terpilih.

Perjanjian sebelumnya di pasar AS diizinkan

Coke menjual konsentratnya dengan harga tetap, terlepas dari bagaimana soda dikemas dan dijual
ke

konsumen.

Itu mengikat keuntungan Coke dengan pertumbuhan volume, sedangkan keuntungan pembotolan
bergantung pada mana

jenis paket yang mereka jual di saluran mana.

Di bawah model insiden, Coke memberi harga konsentrat

sebagai persentase dari pendapatan pembotolan.

Itu juga menggantikan negosiasi tahunan dengan perjanjian multi-tahun.

"Penetapan harga insiden benar-benar menyelaraskan perusahaan dan pembotolan untuk

mendorong pendapatan, bukan ons.

Sekarang, semua orang bergabung untuk menjual paket yang paling menguntungkan dan
mendapatkan pembagian keuntungan yang lebih adil"

menurut CFO Gary Fayard.39

CCE pada tahun 2010

Terlepas dari perubahan tersebut, CCE menghadapi tantangan tambahannya sendiri.

minuman bersoda

strategi jangkar botol untuk mengkonsolidasikan pembotolannya di AS terus berlanjut sepanjang

pertengahan

2000-an, terutama melalui CCE.

Penjualan meningkat dan CCE tumbuh untuk menangani 75% dari total Coke di Utara

Volume botol dan kaleng Amerika.

Pada saat yang sama, total beban utang CCE melebihi $19 miliar oleh

2005 (lihat Exhibit 10 untuk konsolidasi keuangan terpilih).

"Perusahaan harus memasukkan banyak sekali

modal untuk membeli pembotolan dari Coke" Douglas mengakui. "Itu secara dramatis meningkatkan
utang CCE

tingkat, yang berdampak pada kemauan dan kemampuan mereka untuk berinvestasi dalam bisnis."

tingkat pemanfaatan, ditambah dengan kelebihan kapasitas di wilayah geografis tertentu.

Investasi modal,

seperti menambahkan mesin khusus yang dapat mengintegrasikan pengemasan di akhir jalur
produksi, adalah

terjadi di tempat lain tetapi tidak di CCE.

"Pengembalian finansial dari membuat modal semacam itu

investasi luar biasa bagus," menurut Fayard, "tetapi CCE terlalu kekurangan finansial

untuk melakukan beberapa hal yang jelas ini."

Sebaliknya, pembotolan yang lebih kecil dengan beban utang yang lebih ringan membuat investasi
baru dan mendorong untuk

inovasi yang lebih besar.

Misalnya, Coca-Cola Bottling Consolidated yang berbasis di Carolina Utara berinvestasi dalam

kemasan baru-botol 16 ons dengan harga terjangkau dan kemasan 24 ons yang lebih besar- pada
tahun 2009. Pembotolan

melampaui pasar dan melihat peningkatan dalam penjualan soda.

Itu juga melakukan investasi untuk meningkatkan

dan mengotomatisasi sistem pemesanannya.

Pesaing

Industri minuman, meskipun awalnya merupakan pasar yang sangat terfragmentasi, mengalami
gelombang

konsolidasi besar-besaran pada abad kedua puluh satu.

Perang cola antara Coke dan Pepsi, di

khususnya, telah memainkan peran utama dalam membentuk persaingan pasar.

Sementara Coke dan Pepsi secara kolektif

memegang 72% pasar soda, Grup DPS memegang posisi nomor tiga yang jauh tapi solid.

Pepsi

Pepsi dibuat pada tahun 1898 oleh seorang apoteker di North Carolina.

Seperti Coke, Pepsi berkembang melalui

jaringan pembotolan waralaba tetapi dengan fokus yang lebih besar pada penjualan ritel daripada
air mancur40 Meskipun tertatih-tatih

di ambang kepunahan beberapa kali, Pepsi berhasil menghidupkan kembali bisnisnya, terutama di

1970-an.

Pepsi juga berkembang ke bisnis lain, termasuk makanan ringan (Frito-Lay) dan makanan cepat saji

(Pizza Hut, Taco Bell, dan Ayam Goreng Kentucky).

Pada tahun 1985, produk Pepsi tersedia di hampir

150 negara di seluruh dunia.

Kemudian pada tahun 1997, Pepsi menggeser persneling dan menghasilkan $ 10 miliar

bisnis restoran.

Dua tahun kemudian, ia keluar dari bisnis pembotolan juga.

Grup Pembotolan Pepsi

(PBG) go public, dengan Pepsi mempertahankan 35% saham ekuitas.

Akuisisi lain yang berpusat pada minuman dan makanan ringan diikuti, yang berpuncak pada $ 13
miliar

pembelian Quaker Oats pada tahun 2000. Kesepakatan itu memberi Pepsi kendali atas Gatorade,
perusahaan non-

merek berkilau.

Pertumbuhan dua digit Gatorade di hampir semua saluran distribusi menghasilkan

keuntungan dalam penjualan minuman Pepsi di tahun-tahun berikutnya (lihat Tampilan 11 untuk
laporan keuangan PepsiCo

pertunjukan).

Pada tahun 2006, Pepsi menguasai lebih dari setengah dari total pangsa pasar minuman di AS.

Kemudian Pepsi

tersandung di tengah penurunan permintaan untuk minuman olahraga, ditambah dengan kesalahan
pemasaran terkait dengan

upaya rebranding untuk Gatorade dan masalah pengemasan dengan jus Tropicana.

Seorang pengamat industri

mencatat, "Jarang sekali perusahaan global seperti itu membuat begitu banyak kesalahan seperti
yang dilakukan Pepsi."4l Sementara itu,

beberapa merek soda Pepsi mengalami penurunan penjualan di tengah penekanan yang lebih berat
pada minuman ringan (lihat
Pameran 7).

Inisiatif utama strategi CEO Indra Nooyi untuk menghidupkan kembali bisnis adalah mendorong

portofolio "kesehatan".

Di beberapa pasar, minuman soda berkalori penuh ditinggalkan sama sekali demi

pilihan rendah kalori.

Kampanye iklan baru mempromosikan Sierra Mist Natural, dibumbui dengan gula dan tanpa

bahan buatan, dan Pepsi Max, cola nol kalori.

Inovasi yang berfokus pada "baik untuk Anda"

produk, seperti Trop 50, jus jeruk yang dibuat dengan pemanis alami tanpa kalori, stevia.

Pepsi

juga memasarkan "Power of One", kombinasi dari berbagai penawaran makanan ringan dan
minuman.

Sejalan dengan pendekatan bisnis ini, pada tanggal 4 Agustus 2009, Pepsi mengumumkan akan
membeli

sisa saham ekuitas yang belum dimilikinya di dua pembotolan terbesarnya, PBG dan

PepsiAmerika.

Label harga $ 7,8 miliar mengkonsolidasikan 80% dari bisnis Amerika Utara Pepsi

suara.

Nooyi mengklaim, "Bisnis minuman yang terintegrasi sepenuhnya akan memungkinkan kami
menghadirkan inovasi

produk dan paket ke pasar lebih cepat dan bereaksi lebih cepat terhadap perubahan di pasar

seperti yang kami lakukan dengan bisnis makanan kami.

"12 Pepsi diharapkan menghasilkan $400 juta sebelum pajak

sinergi setiap tahun mulai tahun 201243 Saat itu, Coke menolak berkomentar secara khusus tentang

Keputusan Pepsi, tetapi menunjukkan bahwa ia berdiri kokoh di belakang model bisnis waralaba.

DPS

Plano, DPS yang berbasis di Texas adalah pemain terbesar ketiga di Amerika Utara dengan sekitar
16%

dari pasar.

Itu juga pemain nomor satu dalam kategori soda rasa.

Merek terkenal

di bawah DPS termasuk: Dr Pepper, Sunkist, A&W, Canada Dry, dan Snapple.
Sebelum Pepsi's dan Coke's

keputusan untuk membeli pembotolan mereka, DPS telah beroperasi sebagai satu-satunya pemilik
merek/pembotolan terintegrasi

DPS, sebelumnya dikenal sebagai Cadbury Schweppes, menghasilkan lebih dari setengah
keuntungannya dari penjualan

konsentrat minuman.

Lebih dari 50% dari total distribusi DPS ditangani oleh pembotolan pihak ketiga.

Di dalam

saluran ritel, DPS mengandalkan Walmart untuk 13% dari penjualan bersih dan memiliki kehadiran
yang lebih lemah di

saluran konsumsi langsung seperti toko serba ada,4 Saat DPS berjuang untuk menemukan hit besar
berikutnya

atau memperluas ke minuman, perusahaan mengandalkan perjanjian lisensi sebagai sumber lain
dari

pendapatan.

Baik Coke dan Pepsi baru-baru ini sepakat bahwa masing-masing akan membayar lebih dari $700
juta untuk 20-

perjanjian lisensi tahun untuk mendistribusikan beberapa merek paling populer DPS.

Pembalikan Taktik

Pelanggan kami berkembang pesat dan kami membutuhkan sistem produksi inovatif yang akan
melayani

pasar lebih cepat.

Ini tentang membuat investasi untuk memperkuat merek kami dan menciptakan yang terbaik

infrastruktur untuk menang di pasar.

-CEO Muhtar Kent, 2010

Pada tanggal 25 Februari 2010, Coke mengumumkan perubahan terbesar pada model bisnisnya
sejak 1986-itu,

juga, mengambil kendali bisnis pembotolan lagi dengan membeli seluruh Amerika Utara CCE

operasi.

Sementara sebagian besar pemegang saham terkejut, CEO Kent mengklaim bahwa pembicaraan
antara

kedua pihak telah berlangsung selama beberapa tahun.

Kesepakatan itu, senilai sekitar $ 12 miliar, adalah

transaksi non tunai.

Coke menanggung $8,9 miliar utang CCE dan menyerahkan 34% sahamnya di CCE

(senilai sekitar $3 miliar pada saat pengumuman).

Sementara itu, CCE mengambil alih milik Coke

operasi pembotolan di Norwegia dan Swedia.

Itu juga memiliki opsi untuk membeli pembotolan Coca-Cola Jerman

operasi 18 sampai 36 bulan setelah akuisisi ditutup.

Akibatnya, CCE akan menjadi Eropa

pembotolan

Mitra waralaba global Coke akan memproduksi dan mengirimkan 72% Coke di seluruh dunia

volume, dibandingkan dengan 80% sebelum akuisisi.

Tetapi dalam hal pendapatan, Coke sekarang akan bergantung pada

Amerika Utara menghasilkan hampir setengah dari penjualannya, dibandingkan dengan seperempat
sebelum pengumuman.

Setelah mengeluarkan biaya satu kali sebesar $ 425 juta, kesepakatan itu diharapkan menghasilkan $
350 juta dalam

sinergi operasional selama empat tahun ke depan.

Coke sudah berada di jalur yang tepat untuk mencapai sinergi tersebut,

dimulai dengan $150 juta pada tahun 2011. Kelley, yang memimpin proses integrasi, menjelaskan,
"Ada

banyak pengurangan biaya rantai pasokan yang dapat terjadi, mulai dari manufaktur hingga

transportasi ke pembelian bahan mentah" Misalnya, Coke dan CCE bersama-sama memiliki 120

fasilitas.

Perkiraan kasar menunjukkan bahwa perusahaan membutuhkan sekitar 70% dari pabrik tersebut.

Satu kali

vercapacity dihilangkan, Kelley mencatat bahwa jejak manufaktur Coke dapat digambar ulang
menjadi

mengalokasikan sumber daya secara lebih efisien berdasarkan demografi pelanggan dan prospek
pertumbuhan.

minuman bersoda

mengutip data sensus AS yang memproyeksikan bahwa 11 negara bagian mewakili "senyuman
selatan" (mulai dari
California melalui Florida ke Carolina) akan menyumbang 80% dari pertumbuhan populasi hingga
2020. IT

sistem dan operasi administrasi dapat dikoordinasikan juga, sehingga menambah penghematan
biaya.

Untuk menghasilkan efisiensi struktural yang lebih baik, Coke mengkonsolidasikan bisnisnya di
Amerika Utara menjadi a

entitas baru, CCR.

Ini terdiri dari operasi CCE yang diperoleh, ditambah makanan Amerika Utara Coke

bisnis layanan, Minute Maid dan bisnis jus Odwalla, operasi rantai pasokan, dan pembotolan

operasi di Philadelphia.

Unit yang baru terintegrasi memiliki penjualan $20 miliar, dengan hampir 70.000

karyawan.

Cahillane, CEO CCR, menekankan bahwa perusahaan sekarang dapat menawarkan komprehensif,

layanan pelanggan yang selaras: "Kami memiliki seluruh portofolio produk kami diwakili oleh CCR,
bukan

beberapa orang berbeda yang melayani akun yang sama.

Ini adalah sinergi penting yang kami ketahui

ada tetapi tidak dapat dibuat sebelumnya." Produk, seperti jus Jeruk Sederhana, dapat

dapatkan poin penjualan baru yang sebelumnya tidak dapat diakses karena pembotolan tidak
menangani dingin

distribusi.

Selain itu, Coke sekarang dapat mencurahkan lebih banyak perhatian untuk memperluas poin
penjualannya,

didorong oleh keberhasilan perusahaan di Philadelphia.

Coke mengambil alih Philadelphia yang bermasalah

operasi pembotolan pada tahun 2008 dan mengidentifikasi tambahan 64.000 titik penjualan
potensial.

Setelah

agresif memperluas kehadirannya di gerai tersebut, Coke tidak hanya mengambil alih kepemimpinan
Pepsi di

minuman bersoda, tetapi juga mengubah Philadelphia menjadi pasar yang menguntungkan.15

Model Bisnis Selanjutnya

Eksekutif di kantor pusat Coke dengan suara bulat setuju bahwa membeli CCE Amerika Utara

bisnis adalah kepentingan jangka pendek terbaik perusahaan.

Tuggle menjelaskan, "Semua orang pernah kalah

kepercayaan di pasar Amerika Utara kami dan membeli CCE adalah cara terbaik untuk benar-benar
mengkonsolidasikan

potongan-potongan yang retak." Bagaimanapun, meskipun beberapa tahun terakhir penjualan

lamban, Amerika Serikat masih

mewakili pasar tunggal terbesar untuk NARTD di dunia dengan sekitar 20% dari total industri

volume 46 Peningkatan kekayaan juga dapat mendorong konsumsi di masa depan, karena
pengeluaran pribadi AS

per kapita diperkirakan akan mencapai $34.000 pada tahun 2020, angka pengeluaran per kapita
tertinggi untuk semua

negara.17 Demografi juga bisa menguntungkan Coke.

Proyeksi menyerukan 300 juta perkotaan

Amerika pada tahun 2020, didorong oleh pertumbuhan inkremental tertinggi ketiga pada penduduk
perkotaan di seluruh dunia.

Populasi remaja AS sendiri diperkirakan akan tumbuh menjadi 31 juta pada tahun 2020.8 Dalam hal
produk

kategori, minuman tetap diharapkan menghasilkan lebih dari 45% dari nilai penjualan ritel tambahan
Coke

pada tahun 2020, menciptakan campuran yang lebih seimbang dengan minuman bersoda.

"Mengingat proyeksi ini, kita harus

dan dapat mengubah Amerika Utara menjadi kisah pertumbuhan untuk mencapai visi 2020 kami,"
klaim Cahillane.

Pada saat yang sama, Coke menghadapi beberapa keputusan tentang masa depan.

Satu pertanyaan berkembang seputar

70 pembotolan independen AS yang tersisa.

Sekitar setengah dari mereka telah berbisnis selama satu abad, dengan

hak kepemilikan teritorial yang meluas ke seluruh negeri (lihat Bagan 12 untuk peta).

Secara kolektif,

mereka menyumbang sekitar 10% dari volume pengiriman botol Coke setelah akuisisi Coke atas CCE

bisnis.

Beberapa eksekutif Coke percaya bahwa perusahaan membutuhkan hubungan yang lebih kooperatif

dengan pembotolan untuk menangani pelanggan nasional dan masalah distribusi.

Pembotolan yang lebih kecil memang memiliki

perjanjian tata kelola pelanggan yang memberi wewenang kepada Coke untuk menegosiasikan
kesepakatan atas nama mereka dengan

pengecer.

Namun, Douglas mencatat bahwa Coke harus mampu merespon lebih cepat dan lebih baik ke pasar

tuntutan, terutama mengingat keputusan Pepsi untuk mengendalikan bisnis pembotolan AS juga.

Beberapa

analis pasar bahkan mengisyaratkan bahwa Coke pada akhirnya mungkin perlu membeli pembotolan
yang tersisa untuk

menghasilkan efisiensi rantai pasokan penuh.

Tetapi banyak pembotolan telah menikmati keuntungan tinggi dengan tidak menghasilkan yang baru

investor.

Coke perlu membuat penawaran yang sangat murah hati untuk mendapatkan pembotolan yang
lebih agresif.

Keputusan lain berfokus pada menciptakan jejak manufaktur baru yang dapat melayani pasar

dengan cara yang paling efisien dan efektif.

Ketika bisnis minuman masih terus berkembang, Coke

berencana menambah kapasitas produksi minuman panas.

Namun, khusus, ceruk, tetap saja

minuman dikonsumsi dalam volume yang lebih rendah dan tidak membutuhkan banyak tanaman;

vitamin air adalah

saat ini diproduksi di 10 pabrik, dibandingkan dengan sekitar 100 pabrik untuk minuman bersoda.

Perusahaan

dapat terus menjalankan pabrik terpisah untuk minuman yang diisi panas dan dingin.

Atau, Coke bisa membuat beberapa

megaplant yang dapat menangani kedua jenis manufaktur dalam jangka panjang.

Misalnya, Anheuser-

Busch, perusahaan bir terbesar di dunia, memiliki hampir 50% pangsa pasar AS tetapi hanya
beroperasi

12 pabrik bir di Amerika Serikat.9 Memiliki lebih sedikit pabrik dapat menciptakan visibilitas
inventaris yang lebih baik, bukan

Belum lagi biaya pengelolaan dan transportasi yang lebih efisien.

Namun biaya transportasi menjadi perhatian.

CFO Fayard mencatat bahwa jika harga minyak naik di atas $120 per tahun
barel di masa depan, biaya transportasi bisa lebih besar daripada manfaat memiliki beberapa
megaplant.

Radius distribusi CCR saat ini, rata-rata, sekitar 130 mil dari titik manufaktur ke

titik penjualan.

Penelitian internal menunjukkan bahwa mengurangi jumlah tanaman dan meningkatkannya

radius lebih dari 205 mil dapat menurunkan margin keuntungan.

Memiliki bisnis pembotolan juga berarti bahwa

Coke memiliki eksposur yang lebih besar terhadap biaya komoditas.

Bahan baku sekarang terdiri dari sekitar 35% dari

Total harga pokok penjualan Coke.50 Harga komoditas yang lebih tinggi untuk pemanis, aluminium,
dan plastik

sudah diperkirakan akan meningkatkan biaya Coke sebanyak $400 juta pada tahun 2011. Perusahaan

mungkin dapat menaikkan harga produk untuk mengimbangi biaya ini, tetapi menaikkan harga
berisiko dalam kondisi lemah

ekonomi domestik dengan konsumen yang sadar harga.

Eksekutif lain menambahkan bahwa merek dagang populer merek Coca-Cola perlu tetap lebih lokal.

Konsumsi minuman bersoda lebih dari dua kali lipat dari pangsa 12% bir di total AS.

pasar konsumsi cair.31 Coke memiliki merek senilai 15 miliar dolar yang memiliki perputaran cepat
dan

membutuhkan lead time yang lebih pendek.

Berdasarkan kecepatan tinggi merek, beberapa eksekutif Coke berpendapat bahwa itu

lebih masuk akal untuk menjaga manufaktur tetap dekat dengan pelanggan.

Selain masalah mendesak ini, CEO Kent harus melihat ke depan dan merenungkan strategi yang lebih
besar

pertanyaan-seperti apa model bisnis yang ideal untuk Amerika Utara 10 tahun dari sekarang?

Setelah manufaktur dan distribusi Amerika Utara telah direstrukturisasi menjadi

kelas, operasi yang efisien, haruskah Coke mempertahankan bisnis pembotolan?

Waralaba ulang?

Atau simpan

manufaktur tetapi waralaba distribusi?

Salah satu pilihan yang jelas adalah mempertahankan bisnis pembotolan.

Mereka yang mendukung rencana ini berpendapat bahwa

Coke membutuhkan kontrol atas semua minuman bersoda dan minuman diam, terutama mengingat
pergeseran konsumen

tuntutan.

Coke akan memiliki fleksibilitas dan kecepatan untuk menyesuaikan dengan preferensi masa depan.

Kompleksitas

terkait dengan kepemilikan terpisah dari air mancur versus minuman botol/kaleng akan dihilangkan.

Cahillane juga menunjukkan, "Skala selalu memainkan peran penting dalam industri ini. Semakin
besar

kita dapatkan, semakin besar keunggulan kompetitif kita." Karena konsolidasi di saluran ritel telah
meningkat

kekuatan harga pengecer, Coke juga akan mendapatkan lebih banyak pengaruh atas pelanggannya.

Secara terpisah, dari

sudut pandang pelanggan, akan lebih mudah untuk berurusan dengan satu perusahaan terpadu yang
menangani semua

minuman, distribusi, dan layanan pelanggan.

Eksekutif lain menyoroti pentingnya pengetahuan dan keahlian lokal pembotolan dalam

wilayah masing-masing.

Fayard mencatat, "Hubungan melalui komunitas lokal inilah yang

memungkinkan Coke membangun momentum merek kami dari bawah ke atas." Kelley mengakui,
"Bottlers

nilai tambah terbesar adalah dalam kekuatan eksekusi lokal mereka, mampu terlibat dengan
konsumen mereka.

Kami hanya tidak bisa memasarkannya di tingkat nasional.

Untuk mempertahankan sentuhan lokal itu, Coke dapat mewaralabakan kembali bisnis dan
memecahnya menjadi beberapa yang lebih besar

pembotolan berdasarkan wilayah.

Ini masih akan menghasilkan skala ekonomi yang signifikan di bidang manufaktur.

minuman bersoda

tidak harus membawa sisi bisnis yang padat aset di neracanya.

Waralaba

model bisnis jauh lebih sukses di luar pembotolan jangkar internasional Coke AS,

seperti FEMSA, Amatil, dan Swire, telah menghindari banyak tantangan yang dihadapi CCE.
Contohnya,

penetapan harga insiden telah ada di Amerika Latin selama lebih dari satu dekade sebelum diadopsi
di Amerika

Serikat.

Itu telah memungkinkan Coke menghasilkan margin operasi yang sehat dan melakukan investasi
baru di

wilayah, terutama dibandingkan dengan Amerika Utara (lihat Exhibit 5).

Lebih banyak usaha patungan dapat disiapkan

demikian juga.

Beberapa eksekutif menunjuk ke Jugos del Valle, kemitraan yang didirikan antara Coke dan
perusahaannya

pembotolan Amerika Latin pada tahun 2007. Itu telah membukukan pertumbuhan volume 42%
selama dua tahun terakhir dan

merebut keunggulan di wilayah tersebut.

Pada saat yang sama, beberapa memperingatkan bahwa waralaba ulang A.S.

bisnis pembotolan akan menciptakan masalah kepemilikan yang kompleks lagi.

Misalnya, apakah semua regional

pembotolan menghasilkan minuman yang diisi panas dan dingin?

Siapa yang akan menangani produk baru atau menetapkan harga?

untuk rantai ritel nasional?

Yang lain condong ke model bisnis yang berbeda-tetap manufaktur in-house tapi outsourcing

distribusi.

Ini mirip dengan industri bir di mana distribusi bir Anheuser-Busch adalah

ditangani oleh 600 distributor independen di Amerika Serikat.

Beberapa eksekutif berpendapat bahwa satu entitas

harus mengatur cakupan dan skala 500 merek Coke.

Sistem manajemen terpusat dapat

berurusan dengan pelanggan nasional yang besar.

Perizinan keluar truk dan distributor, sekali lagi, akan menjaga

pengetahuan dan keterampilan kewirausahaan lokal hadir di gerai penjualan.

Tantangannya tetap di

memotivasi para distributor.

Jika pembotolan tidak lagi memproduksi minuman ringan dan minuman diam, akankah

apakah ada cukup margin dalam bisnis untuk membuat mereka menjadi distributor yang agresif
untuk Coke?

Apa selanjutnya?

Kinerja Coke tahun 2010 dan awal 2011 menandakan bahwa Kent mengarahkan perusahaan ke
kanan

melacak.

Bisnis di Amerika Utara mencatat pertumbuhan tiga kuartal berturut-turut untuk pertama kalinya
dalam

bertahun-tahun.

Diet Coke mengklaim kemenangan besar dengan mengambil alih minuman berkilau paling populer
nomor dua

tempat minum dari Pepsi, posisi yang dipegang saingannya di Amerika Serikat selama lebih dari dua
dekade.

Beberapa pengamat industri memuji upaya Coke untuk merevitalisasi pemasaran untuk kilau intinya

merek.

Tetapi Kent tahu bahwa lebih banyak yang harus dilakukan, terutama mengenai waralaba jangka
panjang

model bisnis.

Dia terus mengulangi bahwa "[wje benar-benar berkomitmen untuk waralaba

sistem.

Berevolusi ya, tapi pasti bentuk kemitraan dalam bisnis Amerika Utara." Apa yang akan

yang harus dilakukan agar Coke menang baik dalam minuman bersoda maupun minuman diam, dan
mendorong dekade baru

pertumbuhan dan kemakmuran?

Coca-Cola pada 2011: Mencari Model Baru

711-504

Catatan akhir

I “Merek Global Terbaik 2010” Interbrand, http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/Best-

Global

Brands-2010.aspx, diakses Februari 2011.

2 “Sistem Coca-Cola” mengacu pada perusahaan dan pembotolan.

3 Muhtar Kent, wawancara oleh penulis kasus, Boston, 2 Februari 2011. Kecuali disebutkan lain,
semua kutipan dari

Kent datang dari wawancara ini

Kecuali disebutkan sebaliknya, bagian ini berasal dari bagian “Warisan” dari The Coca-Cola
Company’s

Situs web, http://www.thecoca-colacompany.com, diakses Desember 2010.

SFrederick Allen, Formula Rahasia (New York: Harper Business, 1994), hlm.

106.

Allen, Formula Rahasia.

7”New Coke” akhirnya menghilang dari rak pada 1990-an.

Formula aslinya terus laris

Di bawah “Klasik Coke” hingga 2009 ketika Coke secara resmi menjatuhkan “klasik” dari namanya.

8 Janet Guyon dan Michacl MeCarthy, “Coke Memenangkan Pertempuran Awal dalam Upayanya
untuk Mengambil alih Eropa Timur

Dari Pepsi,” Wall Strvet Journal, 11 November 1992.

John Farrell, wawancara oleh penulis kasus, Atlanta, GA, 9 Desember 2010. Kecuali disebutkan lain,
semua kutipan

Dari Farrell datang dari wawancara ini.

10 Dean Foust, dengan Nanette Byrnes, “Gone Flat,” Business Week, 20 Desember 2004, hlm.

76;

Dan Betsy Moris,

“Kisah Nyata: Bagaimana Manajemen Coca-Cola Berubah dari Kelas Satu menjadi Lucu dalam Enam
Tahun yang Singkat?”

Harta benda,

31 Mei 2004, hal.

84.
Clyde Tuggle, wawancara oleh penulis kasus, Atlanta, GA, 7 Desember 2010. Kecuali disebutkan lain,
semua kutipan

Dari Tuggle datang dari wawancara ini.

12 The Veteran,” The Economist, 14 Juni 2007.

13 Duane D. Stanford, “Kent Says Coke must be Bold to Rebound on Home Turf,” Atlanta Journal-

Konstitusi, 12 Desember 2006, via Factiva, diakses Maret 2011.

4 Jonathan Birchall, “Final Encore for a Man of the People” Financial Times, 9 Juni 2008.

15 Beverage Digest Fact Book 2010, hal.

15. Untuk lebih lanjut tentang perang cola, lihat David B. Yoffie dan Renee Kim,

“Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010,” HBS No. 711-462 (Boston: Harvard Business School
Publishing,

2011).

16 The Coca-Cola Company, Laporan Tahunan (Atlanta: The Coca-Cola Company, 2010), hlm.

95.

7 The Coca-Cola Company, Laporan Tahunan, hal.

9.

18 Coca-Cola Enterprise, Laporan Tahunan (Atlanta: Coca-Cola Enterprises, 2010), hlm.

15.

19 Thomas Oliver, “Coke Nyata, Kisah Nyata dan Pertikaian, Pertempuran Hukum Panjang, Coca-Cola
Kalah

Competitive Edge” Atlanta Journal and Constitution, 21 September 1986, melalui Factiva, diakses
Desember 2010.

20 Oliver, “Coke Asli”

2 Chris Roush, “The ‘Anchors’ of Coca-Cola’s Empire” Jurnal dan Konstitusi tlanta, 13 Oktober 1996,
via

Factiva, diakses Maret 2011.

Beverage Digest Fact Book 2010, hal.

40.

25 The Coca-Cola Company,” Citigroup Global Markets, 10 Maret 2010, hal.5.

24 Buku Fakta Beoerage Digest 2010, hal.

59

Beverage Digest Fact Book 2011, hal.

36. Semua saluran ritel termasuk supermarket, pedagang massal,

Toko serba ada, pom bensin, penjual otomatis, air mancur, maskapai penerbangan, layanan
makanan, militer, dan lain-lain.

23

711-504

Coca-Cola pada 2011: Mencari Model Baru

26 Coke, “Consumers Analysts Group of New York Conference 2011 Presentation,”

http://www.thecoca-

Colacompany.com/investors/index.html, hal.

33, diakses Maret 2011.

7 Riset Tepi Konsumen, 2011.

28 Beverage Digest Fact Book 2010, hal.

15.

2 Marc Greenberg, “Industri Minuman,” Deutsche Bank Securities, 17 Mei 2007, hlm.

21.

S Pada bulan Maret 2011, Coke membeli sisa 60% saham di Honest Tea yang sebelumnya tidak
dimilikinya

31 Beverage Digest Fact Book 2010, hal.

102

S2 Brian Kelley, wawancara oleh penulis kasus, Boston, 26 Januari 2011. Kecuali disebutkan lain,
semua kutipan dari

Kelly datang dari wawancara ini

33 “US. Drinks and Snacks Digest” Citigroup Global Markets, 23 Februari 2010, hlm.

35.

34 Minuman LDigest Fact Book 2010, hal.

16.

35Joe Tripodi, wawancara oleh penulis kasus, Atlanta, GA, 7 Desember 2010.

O John Faucher, “The Coca-Cola Company and Coca-Cola Enterprises,” JP Morgan North America
Equity

Penelitian, 26 Februari 2010, hlm.

8.

Steve Cahillane, wawancara oleh penulis kasus, Boston, 2 Februari 2011. Kecuali disebutkan lain,
semua kutipan
Dari Cahillane datang dari wawancara ini.

38 The Coca-Cola Company, Laporan Tahunan (Atlanta, GA: The Coca-Cola Company, 2010), hlm.

22

Gary Fayard, wawancara oleh penulis kasus, Boston, 24 Januari 2011. Kecuali disebutkan lain, semua
kutipan dari

Fayard datang dari wawancara ini.

40 Unit minuman Pepsi adalah bagian dari divisi Americas Beverage PepsiCo.

Tiga divisi utama lainnya

Di bawah PepsiCo termasuk: Makanan Amerika PepsiCo, PepsiCo Eropa, dan PepsiCo Timur Tengah
dan Afrika.

41 Tripodi, wawancara oleh penulis kasus.

42 “PepsiCo Mencapai Kesepakatan Penggabungan dengan Pepsi Bottling Group dan PepsiAmerika,”
tekan PepsiCo

Rilis (Pembelian, NY, 2009).

43 “PepsiCo Menyelesaikan Akuisisi Pembotolan Transformatif,” siaran pers PepsiCo (Pembelian, NY,
1 Maret,

2010.

4 Dr Pepper Snapple Group, Laporan Tahunan 2009 (Plano, TX: The Dr Pepper Snapple Group, 2010),
hlm.

45 Paul Mulligan, wawancara oleh penulis kasus, Atlanta, GA, 7 Desember 2010.

4o Dokumen internal Coca-Cola

47 1HS Global Insight dan dokumen internal Coca-Cola.

Berdasarkan dolar AS 2005

5 IHS Global Insight dan dokumen internal Coca-Cola.

Esther Kwon, “Minuman Beralkohol & Tembakau,” s&P Net Adeamtage ndustry Suroey, 7 Oktober
2010.

50 John Faucher, “Coca-Cola Company,” JP Morgan Equity Research, 10 Februari 2011, hlm.

2.

51 Beverage Digest Fact Book 2010.

2 Muhtar Kent, presentasi “Advancing our Global Momentum,” http://www.coca-cola.com, diakses

Maret 2011.

24