MAKALAH

“KEKUASAAN DAN PENGARUH”

KELOMPOK 6

Disusun Oleh:
ADRIANUS PURUKUNG
MUHAMMAD ARFAH MAULANA
ATHIRA MAHARANI RAUF
HARRY PHINWA SENTOSA
MUHAMMAD REZKI SANUBARI RANNU
FIRDHA NUR AMALIA

INSTITUT TEKNOLOGI BISNIS NOBEL ( ITB NOBEL)

MAKASSAR
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penyusun panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,karena atas
rahmat dan karunianya penyusun dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada
waktunya.Adapun judul dari makalah ini adalah ” Kekuasaan Dan Pengaruh”. Makalah
ini di susun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Kepemimpinan.
Pada kesempatan ini penyusun mengucapkan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada dosen mata kuliah yang bersangkutan yang telah memberikan tugas
terhadap penyusun. Penyusun juga ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak-
pihak yang turut membantu dalam pembuatan makalah ini yang tidak bisa penyusun
sebutkan satu persatu.

Penyusunan makalah ini jauh dari sempurna.Dan ini merupakan langkah yang

baik dari studi yang sesungguhnya. Oleh karena itu, keterbatasan waktu dan
kemampuan penyusun, maka kritik dan saran yang membangun senantiasa penyusun
mengharapkan semoga makalah inidapat berguna bagi penyusun pada khususnya dan
pihak lain yang berkepentingan pada umumnya.

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL...............................................................................................................................I
KATA PENGANTAR...........................................................................................................................II

DAFTAR ISI.........................................................................................................................................III

BAB I PENDAHULUAN......................................................................................................................1
A. Latar Belakang......................................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN........................................................................................................................2
 III

A. Konsepsi Kekuasaan Dan Otoritas.................................................................................2

i) Kekuasaan........................................................................................................................2
ii) Otoritas..............................................................................................................................3
B. Tipe Dan Sumber Kekuasaan Pemimpin......................................................................5

i) KekuasaanYang Memiliki  Legitimasi.....................................................................7
ii) Kekuasaan Memberi Penghargaan..........................................................................9
iii) Kekuasaan Memaksa...................................................................................................11
iv) Kekuasaan Berdasarkan Referensi dan pengetahuan.....................................12
v) Kekuasaan Berdasarkan Keahlian.........................................................................13
vi) Kekuasaan Terhadap Informasi..............................................................................15
vii) Kekuasaan Terhadap Ekologi.................................................................................17
C. Bagaimana Kekuasaan Dapat Diperoleh Atau Hilang............................................18
i) Teori Pertukaran Sosial..............................................................................................18
ii) Teori Kontingengsi Strategis.....................................................................................20
D. Konsekuensi Posisi Dan Kekuasaan Personal..........................................................22
E. Seberapa Kekuasaan Yang Harus Dimiliki Seorang Pemimpin .........................25
F. Tipe Perilaku Mempengaruhi........................................................................................30
G. Kekuasaan Dan Perilaku Mempengaruhi..................................................................36
H. Jenis Taktik mempengaruhi dalam Organisasi........................................................41
BAB III PENUTUP.............................................................................................................................44
A. Kesimpulan...........................................................................................................................44
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Mempengaruhi merupakan inti dari  kepimimpinan.Agar seseorang menjadi

pemimpin yang efektif ,dia harus mampu mempengaruhi orang lain agar mau menjalankan

permintaan ,mendukung proposal dan mengimpletasikan  kejakan.Dalam organisasi yang

besar  efektifitas menejer tergantung pada   kekuatan pengaruhnya terhadap atasan dan

rekan sejawat dan juga pengaruhmya terhadap bawahan .Pengaruh pada satub arah

meningkatkan pengaruh pada arah lainya.

Untuk memahami apa yang membuat manajer  menjadi efektif membutuhkan

analisis kaomplekx terhahadap  jaringan hubungam kekuasan  dan proses mempengaruhi

yang di temukan  dalam semua organisasi.Bgian pertama dalam bab ini akan menjelaskan

konsep penting.menjelaskan  perbedaan sumber kekuasan,menguji revalansi kekuasaan

untuk kepemimpinan yang  efektif,dan menjelaskan bagaimana proses kekuasan di

dapatkan dan hilang.dan menjelaskan bagaimana proses kekuasaan di dapatkan

hilang.Bagaian kedua bab ini menguji bagaimana kekuasan dalam bentuk  berbeda dari

pengaruh prilaku,dan menjelaskan bagaimana  kekuasan dan pngaruh prilaku bersama

sama menentukan efektifitas kepemimpinan.

BAB II

PEMBAHASAN
 ( KEKUASAAN DAN PENGARUH )

2.1 Konsepsi Kekuasaan Dan Otoritas

1. Kekuasaan.

Konsep kekuasaan sangat penting untuk memahami bagaimana orang

mampu saling mempengaruhi dalam organisasi (Mitzberg, 1983; feffer  , 1981,

1992), kekuasaan melibatkan kapasitas dari satu pihak(agen) untuk

mempengaruhi pihak lain(target). Konsep ini lebih fleksibel untuk digunakan

dengan berbagai cara . istilah ini sangat perpewngaruh agen terhadap

seseorang sebagai satu target , atau terhadap berbagai orang yang menjadi

target.terkadang istilah ini menunjukan potensi pengaruh atas hal-hal atau

peristiwa dan juga sikap dan prilaku. Terkadang agen merupakan kelompok

atasu organisasi bukannya individual .

Terkadang kekuasaan didefenisikan dalam konteks relatif bukanya

absolut yang berarti batasan dimana agen tersebut mempunyai pengaruh lebih

besar terhadap target dibandingkan dengan yang dimiliki target

terhadapagen.akhirnya  terdapat berbagai jenis kekuasaan dan satu agen bisa

mempunyai lebih banyak .

2. Otoritas
 Otoritas melibatkan hak , prerogatif, keewajiban dan tugas yang

berkaitan dengan posisi khusus dalam organisasi atau sistem sosial. Otoritas

pemimpin biasahnya meliputi hak untuk membuat keputusan khusus untuk

organisasi. Pemimpin yang memiliki wewenang langsung terhadap seorang

target mempunyai hak yang sah untuk memberikan  membuat permintaan yang

konsisten dengan otoritasnya, seorang yang menjadi target  itu memiliki

kewajiban untuk mematuhinya. Sebagai contoh menejer umumnya mempunyai

hak yang sah untuk memberikan aturan kerja dan memberikan tugas kepada

bawahan . otoritas juga melibatkan hak agen untuk menerapkan engendalian

untuk  berbagai hal , seperti keuwangan,  sumber daya, peralatan dan

material  dan pengendalian ini merupakan  sumber-sumber  kekuasan yang

lainnya.

a. Hasil dari upaya pengaruh

Tiga hasil yang dimaksud and alah komitmen, kepatuhan dan

perlawanan.

 Komitmen, Istilah komitmen menjelaskan hasil dimana seorang

target secara internal menyetujui keputusan atau permintaan agen

dan memberikan dukungan penuh untuk melaksanakan apa yang

menjadi permintaan atau mengimplementasikan keputusan secara

efektif. Untuk tugas yang kompleks dan sulit , komitmen umumnya

merupakan hasi.l yang paling berhasil dari perspektif agen yang

melakukan usaha untuk mempengaruhi .

  Kepatuhan, istilah kepatuhan menjelaskan hasil dimana Target

tersedia melakukan apa yang agen iginkan tetapi lebih didasarkan

pada rasa apatis dari pada rasa antusiaisme dan hanya memberikan

sedikit dukungan. Agen telah mempengaruhi rilaku seorang target

tetapi tidak terhadap sikapnya.

 Perlawanan,istilah perlawanan menjelaskan hasil Dimana seorang

target menentang proposal atau permintaan , bukan hanya tidak

tertarik saja, dan secara aktif berusaha untuk menghindari untuk

tidak menjalankannya. Seorang target akan memberikan respon

dalam cara berikut: (1) . membuat alasan mengapa permintaan tidak

dapat dilaksanakan, (2).  Berusaha melakukan pendekatan kepada

agen untuk membatalkan atau mengubah permintaanya, (3).

Meminta orang yang memiliki otoritas lebih tinggi utuk

mengemsampingkan permintaan agen, (4). Menunda tindakan

dengan harapan agen akan melupakan permintaan itu, (5). Berpura-

pura menuruti tetapi berusaha melakukan sabotase tugas itu,

atau(6). Menolak melaksanakan permintaan.

b. Proses mempengaruhi

Kepatuhan instrumental . seorang target melaksanakan tindakan

yang diminta untuk tujuan mendapatkan imbalan yang pasti atau

menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen . motivasi perilku

itu murni instrumental : satu –satunya alasan kepatuhan adalah untuk

mendapatkan manfaat nyata dari agen. Level dukungan yang diberikan

 mungkin sangat kecil yang diperlukan untuk mendapatkan penghargaan

atau untuk menghindari hukuman.

Internalisasi. Seorang target memiliki komitmen untuk

mendukung dan menerapkan proposal yang diajukan oleh agen terlihat

seperti yang diharapkan secara instrinsik dan sesuai dalam

hubungannya dngan nilai , keyakinan dan citra pribadi dari target.

Pengaruhnya, proposal agen (seperti tujuan , rencana , strategi ,

kebijakan dan prosedur). Akan menyatu dengan nilai dan

keyakinditerima.

identifikasi personal . seorang target meniru prilaku agen atau

mengambil sikap yang sama agar disukai oleh agen dan menjadi agen

seperti agen itu. Motivasi target mungkin berkaitan dengan kebutuhan

seorang target untuk diterima atau dihargai dengan melakukan sesuatu

untuk mendapat persetujuan dari agen , target dapat menjaga hubungan

yang memuwaskan kebutuhan untuk di trima.

2.2 Tipe Dan Sumber Kekuasaan Pemimpin

           Upaya untuk memahami kekuasaan biasaanya dengan menbedakan berbagai tipe

kekuasaan.Frenccha dan Raven(1959)membuat taksonomi untuk mengklafikasikan

berbagai tipe kekuasaan menurut sumbernya.Taksonomi ini memiliki lima tipe

kekuasaan yang berbeda(lihat tabel (6-1).

            Konseptualisasi lain dari sumber kekuasaan yang secara luas di rerima adalah

dikotomi antara ‘kekuasaan posisi’dan’kekuasaan

personol(Bass,1960’Etzioni1961).Berdasarkan konseptualisasi dua faktor

 ini,kekuasaan sebagaian berasal dari suatu kesempatan yang mekekat pada posisi

seseorang dalam organisasi ,dan sebagian merupakan bagian dari atribut hubungan

agen dan hubungan agen target.

TABEL 6.1 Taksonomi kekuasan french dan raven

Kekuasaan memberi penghargaan (Reward power). Para target patuh terhadap

perintah untuk memperoleh penghargaan yang dikendalikan oleh agen.

Kekuasaan memaksa ( power): para target patuh terhadap perintah untuk

menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen.

Kekuasaan yang memiliki legitimasi (legitimate power); para target patuh karena

merekapercaya bawha agen memiliki untuk memerintah dan seorang target wajib

mematuhinya.
Kekuasaan berdasarkan keahlian (Expert power) : para target patuh karena mereka

percaya bahwa magen memiliki pengetahuan khusus mengenai cara menyelesaikan

suatu pekerjaan
Kekuasaan berdasarkan referensi (Referent power): para target patuh karena

mereka mengagumi atau mengenal agen dan ingin mendapatkan persetujuan agen.

TABEL 6.2 tipe- tipe kekuasaan

KEKUASAAN POSISI
Kekuasaan yang memiliki legitimasi
Kekuasaan memberi penghargaan
Kekuasaan memberikan memaksa
Kekuasaan akan informasi
Kekuasaan secara ekologisa
KEKUASAN PERSONAL

Kekuasaan berdasarkan keahlian

 Kekuasaan Yang Memiliki    Legitimasi

 Kekuasaan yang berasal dari wewenang formal dalam aktivitas pekerjaan

terkadang disebut “kekuasaan yang memilikiu legitimasi” (frenc & raven 1959). Proses

mempengaruhi yang terjadi dalam kekuasaan yang memiliki legitimasi sangatlah

kompleks. Beberapa ahli  teori memberikan penekanan pada wewenang  yang

mengarah kebawah dari pemilik perusahan dan manajemen puncak, tetapi

potensi  mempengaruhi yang berasal dari wewenang banyak tergantung pada

kekuasaan yang disetujui seperti pada kepemilikan dan kendali atas hak milik

(Jacobs,1970). Anggota organisasi biasanya setuju  untuk mematuhi aturan dan arahan

dari pemimpin agar mendapatkan keuntungan dri keanggotaan mereka (march &

simon, 1958). Namun, biasanya persetujuan ini merupakan pemahaman bersama yang

implisit bukannya sebuah kontrak formal yang eksplisit.

Kepatuhan terhadap aturan dan perintah  yang sah akan lebih  mungkin terjadi

kepada anggota yang mengakui organisasi dan loyal terhadapnya. Kepatuhan ini juga

akan lebih mungkin terjadi kepada anggota yang mengalami inrenalisasi nilai yang

tepat untuk memenuhi tokoh yang memiliki otoritas , menghormati hokum dan

mengikuti tradisi . diterimahnya wewenang tergantung pada apakah agen  dirasa

sebagai orang yang memiliki wewenang dalam posisi kepemimpinannya . prosedur

spesifik untuk memilih pemimpin biasanya didasarkan pada tradisi dan berbagai

ketentuan hukum  yang resmi atau konstitusi . penyimpangan dari  proses seleksi yang

dianggap sah oleh para angggota yang melemahkan otoritas pemimpin baru .

Besarnya kekuasaan yang memiliki legitimasi juga berkaitan dengan cakupan

weweang yang dimiliki seseorang . manajer pada level yang lebih tinggi biasanya

mempunyai wewenang lebih banyak dibandingkan dengan manajer dengan level yang
 lebih rendah, dan wewenang seorang manajer jauh lebih kuat dalam hubungannya

dengan bawahan dari pada hubungannya dengan rekan sejawat, atasan atau pihak luar

organisasi . meskipun demikian, terhadap target yang berada diluar rentang kendali

(seperti rekan sejawat atau orang lain), agen masih mempunyai hal yang memiliki

legitimasi dalam memberikan perintah yang diperlukan untuk melaksankan tanggung

jawab pekerjaan, seperti permintaan informasi,pasokan pelayanan dukungan, saran

teknis dan bantuan untuk menyelesaikan tugas yang saling berhubungan .

Hal yang ditolak kebenrannya oleh bawahan dalam melaksanakan perintah atau

permintaan yang memiliki legitimasi itu menurunkan kewenangan pemimpin dan

meningkatkan kemungkinan ketidakpatuhan dimasa datang. Perintah yang tidak dapat

dilaksanakna sebaiknya jangan diserahkan. Jika wewenang agen dal permintaan

diragukan , perlu dilakukan verifikasi legitimasi taktik. Terkadang bawahan menunda

melaksanakan permintaan yang tidak biasa atau tidak menyenangkan untuk menguji

apakah pamimpin benar-benar serius dengan permintaannya. Jika pemimpin tidak

menindaklanjuti permintaan awal tadi dengan memeriksa apakah telah diselesaikan,

bawahan dapat mengambil kesimpulan bahwa permintaan tersebut mungkin dapat

diabaikan .

 Kekuasaan memberi penghargaan

Kekuasaan memberi penghargaan adalah persepsi dari seorang target bahwa

agen mempunyai kendali terhadap sumber daya yang penting dan penghargaan yang

diinginkan oleh target . kekusaan memberi penghargaan itu berasal dari bentuk

wewenag formal  untuk mengalokasikan sumber daya dan imbalan. Wewenang ini

memiliki banyak variasi diantara organisasi  dan antara satu tipe posisi manajemen

dengan posisi lainnya dalam organisasi yang sama . pengendalian yang lebih banyak

atas sumber daya yang langkah  biasanya wewenangnya  lebih banyak dipegang oleh

level eksekutif tinggi dari pada oleh manajer level rendah. Eksekutif memiliki

wewenang untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pengalokasian  sumber

daya untuk berbagai subunit dan aktivitas , dan mereka juga memiliki hak untuk

meninjau dan menngubah keputusan  pengalokasian sumber daya yang dibuat pada

level yang lebih rendah. 

Kekuasaan memberi penghargaan tidak hanya tergantung pada kendali aktual

dari manajer atas sumber daya dan penghargaan,tetapi juga oleh persepsi seorang

target bahwa agen memilki kapasitas dan keinginan untuk memenuhi janjinya. Suatu

upaya untuk menggunakan kekusaan memberi  penghargaan tidak akan berhasil jika

agen itu kekurangan kredibilitas sebagai sumber dari sumber daya penghargaan .

Meningkatnya kekuasaan  memberi penghargaan oleh bawahan terhadap

atasannya sangat terbatas pada sebagian besar organisasi. Beberpa organisasi

memberikan mekanisme formal kepada bawahan untuk mengevaluasi pimpinannya.

Namun, bawahan biasanya mempunyai pengaruh tidak langsung reputasi pimpinannya

dan prospek untuk mendpatkan kenaikan gaji atau promosi. Jika bawahan

memiliki  kinerja yang baik, reputasi manajernya biasanya akan meningkat. Sebagian

bawahan juga akan meningkat kekuasaan memberi penghargaan berdasarkan

kemampuan mereka mendapatkan sumber daya diluar sistem wewenag formal

organisasi. Sebagai contoh, pimpinan jurusan pada universitas negeri diberikan

kebebasan memilih dann bantuan dan kontrak, serta kebebasan penggunaan dana
 sebagi dasar untuk mempengaruhi keputusan yang diambil oleh dekan, yang

mempunyai kebebasan terbatas dalam pendanaan.

Kekuasaan memberi penghargaan sebagian besar diterapkan dengan janji

secara eksplisit atau implisit untuk memberikan sesuatu kepada seorang target yang

digunakan sebagi agen control dalam melaksanakan permintaan atau melakukan

sebuah tugas. Kepatuahan akan didapatkan jika penghargaannya dianggap merupakan

sesuatu yang bernilai oleh seorang target,dan agen merasa penghargaan yang

diberikan adalah sumber daya yang kredibel. Jadi, penting untuk menentukan

penghargaan apa yang bernilai bagi orang  yang ingin dipengaruhi, dan kredibilitas

agen tidak akan berisiko dengan memberika janiji  yangb tidak realistis atau gagal

memenuhi janji setelah pekerjaann selesai.

Ketika penghargaan sering digunakan sebagai sumber untuk mempengaruhi,

orang akan merasa hubungan mereka dengan pemimpin benar-benar didasarkan pada

ekonomi belaka.  Mereka akan mengharapkan penghargaan setiap kali mereka diminta

melaksanakn sesuatu yang baru atau bukan hal yang rutin. Akann lebih memuaskan

bilah kedua pihak memandanng hubungan mereka berdasarkan kesetiaan dan

persahabatan bersama. Dibandingkan menerapkan penghargaan sebagi intensif secara

impersonal dengan cara mekanis, maka mereka harus lebih banyak digunakn

dengan  cara  simbolis untuk menghargai prestasi dan memberikan penghargaan

secara pribadi untuk konstribusi khusus atau dukungan yang diharapkan. Digunakan

dengan car ini, kekuasaan memberi penghargaan dapat menjadi8 sumber untuk

meningkatkan kekuasaan referensi dari waktu kewaktu (French & reven,1959).

 Kekusaan memaksa     
 Pemimpin yang menerapkan kekuasaan memaksa kepada bawahan membuat

dasar pada wewenang memberi hokum, yang memiliki variasi amat banyak pada

berbagai organisasi berada. Kekuasaan memaksa oleh pemimpin militer dan politik

biasanyan lebih besar daripada kekuasaan manajer suatu perusahan. Dalam dua abad

terakhir, secara umum terjadi penurunan penerpan legimitasi yang memaksa pada

semua tipe pemimpin (katz&khan,1978). Sebagi contoh manajer pernah mempunyai

hak untuk memecat karyawan karenan berbagi alasan yang mereka pikir benar.

Seorang kapten kapal dapat memukul kelasinya yang tidak patuh atau dianggap tiidak

rajin dalam menjalankan tugasnya. Perwira militer dapt menghukum prajurit   karena

dsisersi atau tidak mematuhi perintah dalam pertempuran. Sekrang ini, buentuk

kekuasaan memaksa telah dilarang  atau dengan  tegas dibatasi pada sebagian besar

Negara.     

Dalam hubungan yang sejajar, terdapat beberapa kesempatan untuk

menerapkan kekuasaan memaksa. Jika rekan sejawat tergantung pada bantuan

manajer dalam melaksanakan tugas pentingnya, manajer mungkin akan mengancam

permintaannya. Akam tetapi karena saling ketergantungan juga terdapat diantara

meningkat , menjadi konflik  yang tidak akan menguntungkan pihak manapun.

 Kekuasaan  berdasarkan Referensi dan pengetahuan

Kekuasaan  berdasarkan referensi diperoleh  dari keinginan  orang lain untuk

menyenangkan seorang agen yang kepadanya mereka memiliki perasaan

kasih,  penghormatan, dan kesetiaan yang kuat  (French  & Raven, 1959). Orang

biasanya bersedia melakukan bantuan khusus bagi orang teman, dan

mereka  akan  lebih mungkin  menjalankan permintaan yang dilakukan  oleh

seseorang  yang amat mereka hormati. Bentuk paling kuat dari kekuasaan berdasarkan

referensi melibatkan proses mempengaruhi yang disebut “identifikasi personal”.

Untuk  memperoleh  dan tetap mendapat persetujuan dan diterima oleh agen , target

bersedia melaksanakan apa yang diminta oleh agen, meniru perilaku agen, dan

mengembangkan sikap yang serupa dengan sikap yang diperlihatkan oleh agen

tersebut.

Pengetahuan  dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber

utama  kekuasaan  personal didalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai cara

baik untuk melaksanakan tugas  atau menyelesaikan  masalah penting  memberikan

pengaruh potensi kepada bawahan, rekan sejawat dan atasan. Akan tetapi, keahlian

merupakan sumber kekuasaan  hanya jika orang lain tergantung pada agen untuk

memberikan saran. Kekuasaan  ini akan semakin besar bila masalah yang dihadapi

oleh target hanya  dapat diselesaikan oleh  agen. Ketergantungan akan meningkat

ketika target  tidak dapat dengan mudah.

Kekuasaan   referensi  biasanya lebih besar bagi seorang  yang  bersahabat ,

menarik  mempunyai  daya tarik dan dapat dipercaya . Cara spesifik untuk

memperoleh dan menjaga kekuasaan berdasarkan  referensi diringkas dalam Tabel 6-

6. Kekuasaan berdasarkan referensi akan meningkat  dengan

memperlihatkan  perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain.

Memperlihatkan kepercayaan dan penghargaan, serta memperlakukan orang secara

adil.  Akan tetapi, untuk mencapai menjaga  kekuatan keuasaan berdasarkan

referensi  biasanya membutuhkan  lebih dari sekedar pujian yang berlebihan, kebaikan

 dn daya tarik. Kekuasaan berdasarkan referensi  akhirnya tergantung pada karakter

dan integritas agen. Dari waktu ke waktu, tindakan akan lebih  dari sekedar kata-kata,

dan mengeksploitasi  orang lain akan kehilangan kekuasaan berdasarkan referensi.

Integritas  dapat diperlihatkan dengan kejujuran, memperlihatkan konsistensi

terhadap nilai-nilai.

 Memperlihatkan
TABEL tanggapan yang
6-6 Cara Memperoleh mendukung
dan dan positif Berdasarkan
Menjaga Kekuasaan

                       Referensi

 Memberikan  dukungan dan bantuan

 Menggunakan bentuk mengambil hati yang halus.

 Membela dan mendukung  setiap orang ketika dibutuhkan

 Melakukan  bantuan yang tidak diminta

 Memberikan pengorbanan didi untuk memperlihatkan perhatian

 Memulai janji.

 Kekuasaan  Berdasarkan Keahlian  (Expert Power)

Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber utama

kekuasaan personal di dalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai cara

terbaik  untuk melaksanakan  tugas atau

menyelesaikan  masalah  penting  memberikan  pengaruh potensi  kepada bawahan,

rekan sejawat  dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan hanya jika  orang lain

tergantung pada agar untuk memberikan  saran.  

 Kekuasaan ini akan semakin besar bila masalah yang dihadapi oleh target hanya

dapat diselesaikan  oleh keahlian yang dimiliki oleh agen. Ketergantungan  akan

meningkat ketika target tidak  dapat dengan mudah.

Pengetahuan khusus  dan ketrampilan teknis akan tetapi menjadi sumber

kekuasaan hanya selama ada ketergantungan terhadap mereka yang memiliki

pengetahuan dan ketrampilan tersebut. Jika masalah diselesaikan dengan tuntas atau

orang lain belajar bagaimana menyelesaikan  masalah tersebut sendiri, keahlian agen

tidak lagi bernilai tinggi. Jadi, orang  terkadang  berusaha melindungi kekuasaan

berdasarkan keahlian  dengan mempertahankan  produser  dan teknik tetap sebagai

rahasia yang terselubung, dengan menggunakan  bahasa teknis sehingga pekerjaan

kelihatan lebih sulit dan misterius, dan menghilangkan  sumber informasi  alternative

tentang  produser kerja seperti  kerja seperti panduan tertulis, diagram, cetak biru dan

program computer (Hickson el al, 1971) Ketika  agen mempunyai banyak kekuasaan

berdasarkan keahlian diperlihatkan dalam Tabel 6-7.

Proposal atau permintaan harus dibuat dengan cara yang jelas dan meyakinkan,

dan agen harus menghindari membuat pernyataan  yang kontradiktif atau bimbang

dalam posisi  yang tidak konsisten. Akan tetapi, penting untuk diingat bahwa

keahlian  atasan juga dapat menyebabkan  kebencian  jika digunakan dengan

menyiratkan bahwa target  adalah bodoh atau payah. Dalam  proses memberikan

argument yan g rasional, beberapa orang melakukannya dengan cara arogan yang

merendahkan  diri. Dalam upaya untuk menjual proposalnya, mereka berapi-rapi dalam

menyampaikan  argumennya, secara kasar  melakukan  intrupsi.

 Kekuasaan Terhadap Informasi (Informastion Power)

Sumber kekuasaan lain yang juga penting adalah kendali atas informasi. Tipe

kekuasaan ini melibatkan akses terhadap informasi vital dan kendali atas distribusi

informasi kepada orang lain (Pettingrew, 1972). Beberapa akses untuk informasi

merupakan hasil dari kedudukan seseorang dalam jaringan komunikasi dalam

organisasi. Posisi manajerial sering kali memberikan kesempatan untuk mmendapatkan

informasi yang tidak secara langsung tersedia bagi bawahan atau rekan sejawat

(Minzberg, 1973, 1983).

Batasan posisi peran ( seperti pemasaran, pembelian, hubungan masyarakat)

memberikan akses pada informasi penting mengenai pristiwa dilingkungan eksternal

organisasi. Akan tetapi, hal ini tidak hanya masalah kedudukan pada posisi penting dan

memiliki informasi yang seolah muncul begitu saja; seseorang harus secara aktif terlibat

dalam usaha membangun jaringan sumber informasi dan mengumpulkan informasi

tersebut dari mereka (Kottler, 1982).

Pemimpin yang mengendalikan arus informasi vital mengenai pristiwa diluar

organisasi memiliki sempatan untuk menginterprestasikan pristiwa ini untuk bawahan

dan mempengaruhi persepsi dan sikap mereka (Kuhn 1963). Najer mengubah. Beberapa

manajer mengubah informasi untuk membujuk orang lalin melakukan melakukan

serangkaian tindakan yang diharapkannya. Contoh informasi yang diubah adalah

mengedit laporan dan dokumen secara selektif, membiaskan inter prestasi data dan

menyampaikan informasi yang salah. Beberapa manajer menggunakn kendali mereka

atas distribusi informasi sebagai sebuah cara memperkuat kekuasaan mereka

berdasrkan keahlian dan menigkatkan ketergantungan. Jika pemimpin merupakan satu-

 satunya orang yang “mengetahui apa yang sedang terji.” Bawan akan kekurangan bukti

untuk membantah hak pimpinannya bahwa sebuah keputusan yang tidak populer itu

dibenarkan karena alasan tertentu. Selain itu, kendali atas informasi  akan memudahkan

pemimpin untuk menutupi kekeliruan dan kesalahan yang sebaliknya akan

merendahkan citra keahlian yang decara hati-hati telah diperihara. (Pfeffer, 1977a)

Tabel 6-7 Panduan menggunakan Kekuasaan Berdasarkan Keahlian

 Menjelaskan alasan dari permintaan atau proposal dan mengapa hal tersebut

penting.
 Memberikan bukti bahwa proposal itu akan berhasil dicapai.
 Jangan membuat pernyataan yang gegabah, sembarangan atau tidak konsisten.
 Jangan membesar-besarkan atau salah menerjamahkan kata.
 Dengarkan dengan serius orang yang memberi perhatian dan menyampaikkan

usulan.
 Bertindak yakin dan tegas dalam sebuah krisis.

Kendali atas informasi merupakan sumber pengaruh keatas dan keatas dan

kebawah dan kepada orang yang posisinya sejajar. Jika pemimpin benar-benar

tergantung terhadap bawahan menginterpretasikan analisis yang konples dari hasil

informasi operasi, bawahan akan dijadikan partisipasi langsung untuk membuat

keputusan yang didasarkan pada analisi tersebut (Korda, 1975). Akan tetapi

meskipun tampa partisipasi langsung, seorang bawahan yang memiliki kendali akan

informasi akan mempengaruhi keputusan atasan.

 Kekuasaan Terhadap Ekologi (Ekologikal Power)

Kontrol terhadap lingkungan fisik, teknologi dan organisasi kerja memberikan

memberikan kesempatan tidak langsung untuk mempengaruhi orang lain. Karena

 perilaku sebagian ditentuka oleh persepsi tentang kesempatan dan keterbatasan,

perilaku tersebut dapat diubah dengan membangun kembali situasinya (Cartwright,

1965). Bentuk pengaruh seperti ini sering disebut “rekayasa situasi” atau “pengendalian

secara ekologis.”

Salah satu bentuk rekayasa situasi adalah dengan memodifikasi rancangan

pekerjaan bawahan untuk meningkatkan motivasi bawahan (Oldham, 1980; Lawler,

1986). Pengelolaan aktivitas pekerjaan dan rancangan struktur formal adalah bentuk

lain dari rekayasa situasi.

Bentuk lain dari rekayasa situasi adalah kendali atas lingkungan fisik tempat

kerja. Sebagai contoh, pencahayaan atau suara pemberi tanda pada peralatan dapat

digunakan untuk memberitahu operator bahwa telah waktunya untuk melakukan

perawatan yang diperlukan atau mengingat operator untuk menghentikan pekerjaannya

melakukan sesuatu karena bila dilanjutkan akan mengakibatkan kecelakaan atau mesin

akan rusak. Rancangan aliran pekerjaan dan susunan fasilitas fisik menentukan

karyawan mana yang saling berinteraksi dan siapa yang mengambil tindakan insiatif

terhadap siapa. Lini perakitan yang menggunakan mesin menentukan kecepatan

pekerjaan karyawan.

2.3 Bagaimana Kekuasaan Dapat Diperoleh Atau Hilang

Kekuasaan bukanlah kondisi yang statis, selalu berubah seiring waktu yang

disebabkan oleh kondisi dan tindakan individu dan kelompok. Dua teori yang

menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh ataun hilang adalah “teori pertukaran

sosial” dan “teori kontingengsi strategis.” Teori pertukaran sosial menjelaskan

bagaimana kekuasaan diperoleh dan hilang saat terjadi proses saling mempengaruhi

seiring waktu antara pemimpin dan bawahan dalam kelompok kecil. Teori

kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana diperolah dan hilangnya kekuasaan

berbagai subunit dalam organisasi (misalnya, departemen fungsional atau devisi

produkasi) dan implikasi dari distribusi kekuasaan tersubut untuk efektivitas

organisasi dalam lingkungan yang berubah.

a. Teori Pertukaran Sosial

bentuk fundamental dari interaksi sosial adalah pertukaran manfaat atau

bantuan, yang bukan hanya meliputi manfaat material, tetapi juga manfaat

psikologis, seperti pernyataan persetujuan, respek, penghargaan dan kasih sayang.

Orang belajar untuk terlibat dalam pertukaran sosial mulai dari masa kanak-kanak,

dan membentuk harapan mengenai pertukaran dan keseimbangan timbal balik.

Harapan dari anggota mengenai peran kepemimpinan apa yang harus

dimiliki seseorang dalam kelompok terpengaruh oleh loyalitas orang itu dan

kompetensi yang dipelihatkannya. Besarnya status dan kekuasaan yang sesuai bagi

seseorang adalah proporsional terhadap evaluasi kelompok atas potensi kontribusi

relatif orang tersebut dengan anggota lainnya. Kontribusi tersebut melibatkan

pengendalian atas sumber daya yang langka, akses kepada informasi vital, atau

ketrampilan dalam menghadapi masalah tugas yang kritis. Selain meningkatnya

status dan pengaruh, seseorang yang telah memperlihatkan penilaian yang baik

telah mengumpulkan “nilai istimewa” dan diberikan ruang gerak yang lebih besar

daripada anggota lain untuk menyimpan dari norma kelompok yang tidak penting.
Para anggota kelompok biasanya akan bersedia menunda penilaiannya dan

mengikuti proposal inovatif orang tersebut untuk mencapai tujuan kelompok itu

terhadap keahlian pemimpinnya akan semakin kuat, sehingga makin besar status

dan pengaruh yang dimiliki oleh orang tersebut.

Sementara itu, jika proposal pemimpin terbukti gagal, maka konteks

hubungan pertukaran akan dipertimbangkan kembali oleh kelompok. Efek

negatifnya akan lebih besar jika kegagalan tersebut terlihat disebabkan karena

penilain yang buruk atau dianggap tidak kompeten dan bukan karena keadaan yang

berada diluar kendali pemimpin itu. Evaluasi yang negatif akan diberikan bila

pemimpin dipandang hanya mengejar motivasi pribadi dibandingkan  memberi

loyalitas kepada kelompok. Motivasi pribadi dan sikap tidak bertanggung jawab

akan lebih dihungkan dengan pemimpin yang menyimpan dari norma dan tradisi

kelompok. Jadi, inovasi pemimipin akan seperti pedang bermata dua yang

memotong ke dua arah.

Berdasarkan teori pertukaran sosial inovasi tidak hanya dapat diterima

tetapi juga diharapkan dari pemimpin ketika diperlukan untuk menyelesaikan

masalah dan penghalang yang serius. Pemimpin yang gagal menunjukan inisiatif

dan menyelesaikan masalah dengan serius dengan tegas akan kehilangan

penghargaan dan pengaruh, seperti pemimpin yang mengusulkan tindakan yang

ternyata tidak berhasil.

Teori pertukaran sosial menekankan pada kekuasaan dan wewenang

berdasarkan keahlian, dan bentuk lain dari kekuasaan tidak terlalu dibahas. Sebagai

contoh, teori ini tidak menjelaskan bagaimana  proses pengaruh timbal balik

 mempengaruhi kekuasaan memberi imbalan dan kekuasaan berdasarkan referensi

dari pemimpin itu. Bukti yang mendukung dari teori ini dapat dillihat dari penelitian

kelompok kecil dengan metode laboratorium (Hollander, 1960,1961, 1979 ),

sementara diperlukan penelitian lapangan longitudinal mengenai proses petukaran

sosial pada pemimpin dalam organisasi besar untuk mengesahkan bahwa prosesnya

sama.

b. Teori Kontingengsi Strategis

Teori kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana subunit organisasi

memperoleh atau kehilangan kekuasaan mempengaruhi keputusan yang penting

seperti memilih pimpinan yang eksekutif, menentukan strategi kompetitif

organisasi, dan mengalokasikan sumber daya diantara subunit dan aktifitas

(Hickson et al, 1971). Teorinya mengendalikan bahwa kekuasaan dari sebuah

subunit tergantung pada tiga faktor: (1) keahlian dalam menanggulangi masalah

yang penting, (2) sentralitas dari subunit dalam alur pekerjaan, dan  (3) tingkat

dimana keahlian dari subunit tersebut adalah unik, tidak dapat digantikan dengan

yang lainnya.

Seluruh organisasi harus menanggulangi kontingensi dan kritis, khususnya

maslah dalam proses penggunaan teknologi yang dipakai dalam oprasional

organisasi dan masalah beradap tasi dengan pristiwa dalam lingkungan yang tidak

dapat diprediksi. Keberhasilan dalam menyelesaikan masalah penting dalam

sumber kekuasaan berdasarkan keahlian dalam subunit, sama seperti untuk

individu. Kesempatan untuk memperlihatkan keahlian dan memperoleh kekuasaan

darinya lebih besar bagi sebuah subunit yang bertanggung jawab untuk
 menyelesaikan masalah yang kritis. Masalah dianggap kritisbika esensinya jelas

berkaitan dengan kelangsungan hidup dan kekayaan organisasi. Tipe utama

masalah dianggap penting bila terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi antara

subunit, dan subunit lainnya tidak dapat menjalankan fungisinya kecuali masalah

tersebut ditangani dengan efektif. Yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah

kritis yang dihadapi, maka semakin besar kepuasan yang diperoleh karena memilki

keahlian tersebut.

Meningkatnya kekuasaan berdasarkan keahlian akan menghasilkan

peningkatan legitimasi keuangan. Setiap orang yang memiliki keahlian yang

berharga akan lebih mungkin diangkat atau terpillih menduduki posisi wewenang

dalam organisasi. Subunit yang memiliki keahlian yang penting akan memiliki wakil

dalam organisasi.

Dukungan terhadap teori ini akan dijumpai pada beberapa studi (Brass,

1984, 1985, Hambrick, 1981; Hills dan Mahoney, 1978; Hinings, Hickson, Pennings

dan Schneck, 1974; Peffer & Salancik, 1974). Akan tetapi, teori gagal untuk

mempertimbangkan kemungkinan bahwa subunit atau koalisi yang memiliki

kekusaan dapat menggunakan kekuasaannya untuk melindungi posisi dominannya

dalam organisasi dengan meningkatkan keahlian dan meniadakan saingan potensial

yang dapat membuktikan keahlian lebihnya. Proses politik dan implikasi terhadap

perubahan organisasi ini akan dijelaskan pada bab 12.

2.4 Konsekuensi Posisi Dan Kekuasaan Personal

Bagian ini membahas penelitian mengenai implikasi dari memiliki atau

menggunakan berbagai tipe kekuasaan. Sebagian besar penelitian ini menggunakan

berbagai tipe kekuasaan. Sebagian besar penelitian ini menggunakan taksonomi

kekuasaan dari French dan raven (1959) atau variasinya. Dalam beberapa studi,

kuesioner yang dilakukan terhadap bawahan untuk mengukur bagaimana setiap tipe

kekuasaan mempunyai hubungan dengan kepuasan atau kinerja bawahan (seperti,

Hinkin dan Schriesheim, 1989; Rahim 1989; Schreisheim, Hinkin & Podsakof, 1991).

Sebagian besar studi kekuasaan menemukan bahwa kekuasaan berdasarkan keahlian

dan refernsi mempunyai korelasi positif dengan kepuasan dan kinerja bawahan. Untuk

kekuasaan yang memiliki legitimasi, memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa

hasilnya tidak konsisten, dan korelasinya dengan kriteria biasanya negatif atau tidak

signifikan dibandinkan hasil positif. Secara keseluruhan, hasil studi itu menyatakan

bahwa pemimpin yang efektif lebih mengandalkan diri pada kekuasaan berdasarkan

keahlian dan refensi untuk mempengaruhi bawahannya.

Sebagian besar studi awal kekuasaan meminta responden untuk membuat

peringkat atau penilaian berbagai tipe kekuasaan yang penting sebagai alasan untuk

memenuhi permintaan pemimpin. Keterbatasan metedologi dalam studi ini

mengakibatkan keraguan serius terhadap hasil temuannya (Podsakoff & Schriesheim,

1985). Dalam sebagian besar studi selanjutnya, responden diminta untuk memberi

nilai pada berbagai posisi atau atribut personal yang menjadi sumber kekuasaan

(Hinkin & Schriesheim, 1989; Rahim, 1989; Yukl & Falbe, 1991). Akan tetapi, hasil dari

sumua studi kekuasaan mungkin bias terhadap atribusi, sifat yang disukai oleh

masyarakat dan streotip. Sebagai contoh, bawahan yang berada di dalam kelompok

yang memilki kinerja tinggi/r akan lebih menghubungkan kekuasaan berdasarkan

keahlian kepada atasan mereka daripada kepada bawahan dari kelompok yang
mempunyai kinerja yang rendah. Karena bias ini, pentingnya bentuk kekuasaan yang

tidak terlalu diinginkan secara sosial mungkin tidak diperhitungkan.

Penelitian survei lapangan mungkin tidak memperhitungkan penggunaan bentuk

kekuasaan lainnya, khususnya ketika kepatuhan merupakan sebuah hasil yang

diharapkan. Hanya sedikit studi yang mengaitkan kekuasaan dengan hasil pengaruh

yang segera seperti perubahan dalam sikap dan perilaku bawahan. Warren (1968)

menemukan bahwa kekuasaan beradasarkan keahlian, kekuasaan berdasarkan

referensi, dan kekuasaan yang memiliki legitimasi memiliki korelasi positif dengan

komitmen secara sifat dari bawahan, sedangkan kekuasaan memberi penghargaan dan

kekuasaaan memaksa memiliki korelasi dengan kepatuhan perilaku. Dari studi yang

dilakukan oleh Thambain dan Gemmil (1974), alasan utama untuk patuh adalah

pemimpin dengan kekuasaan yang meiliki legitimasi, dan kekuasaan memberi

penghargaan juga menjadi alasan penting untuk patuh, meskipun tipe-tipe ini tidak

berhubungan dengan komitmen. Yukl dan Falbe (1991) menemukan bahwa kekuasaan

yang memiliki legitimasi merupakan alasan yang paling umum untuk memenuhi

permintaan atasan, meskipun hal ini tidak mempunyai korelasi dengan komitmen

tugas. Untuk sebagian besar permintaan atau perintah yang rutin, penggunaan

kekuasaan yang memiliki legitimasi dengan bentuk permintaan atau perintah yang

sederhana akan menghasilkan kepatuhan target.

Kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa akan relevan bila

digunakan dengan cara yang tepat dan didukung oleh penelitian mengenai pemimpin

yang menggunakan perilaku penghargaan kontingensi. Dalam tinjauan terhadap

penelitian ini, Podsakof et al., (1984) berkesimpulam bahwa membuat penghargaan

 yang diinginkan tergantung pada kinerja bawahan mengarah pada kepuasan dan

kinerja yang tinggi bawahan tersebut. Penelitian ini juga berpendapat bahwa hukuman

kontingensi akan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja bawahan ketika

pengunaannya dikombinasikan dengan penghargaan (Arvey & Ivancevich, 1980;

Podsakof, Todor & Skov, 1982).

Keterbatasan lainnya dari sebagian besar studi kekuasaan adalah kegagalan

mereka untuk menghadapi  hubungan diantara berbagai sumber kekuasaan. French

dan Raven (1959) berpendapat bahwa tipe berbagai kekuasaan saling berkaitan

dengan cara yang kompleks. Sebagai contoh, pemimpin yang memiliki wewenang

cukup besar akan memiliki kekuasaan akan memberi penghargaan dan kekuasaan

memaksa yang juga lebih besar, dan menggunakan bentuk kekuasaan seperti ini

mungkin akan berpengaruh pada pemimpin yang kekuasaannya berdasarkan

referensi. Studi kekuasaan tidak berusaha untuk memisahkan perbedaan pengaruh

tipe kekuasaan, dan juga tidak menguji interaksi antara berbagai tipe kekuasaan.

2.5 Seberapa Kekuasaan Yang Harus Dimiliki Seorang Pemimpin ?

            Jelas bahwa pemimpin membutuhkan kekuasaan agar dapat efektif, tetapi tidak

berarti bahwa memiliki kekuasaan yang besar selalu lebih baik. Besarnya kekuasaan

keseluruhan yang sangat penting untuk kepemimpinan yang efektif dan campuran dari

berbagai tipe kekuasaan yang menjadi pertanyaan yang mulai dijawab oleh peneliti.

Jelas bahwa besarnya kekuasaan yang diperlukan tergantung pada apa yang
dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan dan ketrampilan pemimpin dalam

menggunakan kekuasaan yang tersedia. Kekuasaan yang tidak terlalu besar

dibutuhkan oleh pemimpin yang mempunyai ketrampilan menggunkan kekuasaan

secara efektif dan yang mengetahui pentingnya berkosentrasi pada tujuan yang paling

penting. Bauer (1968, hlm 17) menjelaskan cara yang bijaksana dalam menggunakan

kekuasaan secara selektif dan hati-hati.

            Beberapa situasi kepemimpinan membutuhkan lebih banyak kekuasaan

daripada dalam situasi lainnya agar seorang pemimpin dapat efektif. Akan lebih

banyak pengaruh yang dibutuhkan dalam organisasi yang sedang melakukan

perubahan besar, sementara ada berbagai pihak yang menentang proposal perubahan

yang diajukan oleh pemimpin tersebut. Khususnya amat sulit bagi seorang pemimpin

yang mengetahui bahwa organisasinya akan menghadapi krisis di masa yang akan

datang, krisis yang hanya dilampaui jika persiapannya dilakukan sejak awal, tetapi

bukti-bukti akan terjadi krisis belumlah cukup untuk dapat membujuk para anggota

untuk melakukan tindakan segera. Situasi yang sama adalah kasus di mana pemimpin

berkeinginan untuk membuat perubahan yang membutuhkan pengorbanan jangka

pendek dan diimplementasikan dalam jangka waktu yang lama sebelum keuntungan

benar-benar diraih, sementara banyak tentangan dari pihak-pihak yang memiliki

perspektif jangka pendek. Dalam situasi yang sulit seperti ini, pemimpin membutuhkan

kekuasaan berdasarkan keahlian dan referensi yang memadai untuk  meyakinkan

anggotanya bahwa perubahan tersebut diperlukan dan diinginkan,  atau kekuasaan

politik dan kekuasaan posisi yang kuat untuk mengatasi orang-orang yang menentang

dan berusaha untuk menunjukan bahwa proposal perubahan yang diajukan tersebut
memang diperlukan dan akan efektif. Kombinasi kekuasaan personal dan posisi

meningkatkan kemungkinan untuk berhasil, tetapi memaksakan perubahan adalah

selalu beresiko.

            Pertanyaan mengenai percampuran kekuasaan secara optimal oleh pemimpin

menjadi semakin kompleks karena adanya ketergantungan antara sumber-sumber

kekuasaan. Perbedaan antara posisi dan kekuasaan personal kadang tampak, tetapi

jangan terlalu dibesar-besarkan. Kekuasaan itu penting, tidak hanya sebagai sumber

untuk mempengaruhi tetapi juga untuk kekuasaan posisi dapat digunakan untuk

meningkatkan pengaruh kekuasaan personal pemimpin. Kendali atas informasi

melengkapi kekuasaan berdasarkan keahlian dengan ketrampilan teknis dengan

memberikan keuntungan pada pemimpin ketika menyelesaikan masalah penting dan

dengan membuat pemimpin mampu untuk menutupi kesalahan dan membesar-

besarkan keberhasilannya. Kekuasaan memberi penghargaan mempermudah

terbentuknya hubungan pertukaran yang lebih mendalam dengan bawahan, dan bila

digunakan dengan sangat baik akan meningkatkan kekuasaan pemimpin berdasarkan

referensi. Wewenang membuat keputusan dan pengaruh keatas untuk mendapatkan

persetujuan akan membuat pemimpin mampu memperlihatkan kemampuannya dalam

menyelesaikan masalah, dan hal ini juga mempermudah menguatnya hubungan

pertukan dengan bawahan. Kekuasaan memaksa diperlukan untuk mengingatkan

legitimasi dan kekuasaan berdasarkan keahlian ketika pemimpin membutuhkan

pengaruh untuk menegakkan aturan dan prosedur yang tidak disukai tetapi penting

untuk melaksanakan pekerjaan dan terhindar dari kecelakaan. Kekuasaan memaksa

juga dibutuhkan oleh pemimpin untuk mengendalikan atau membuang para

pemberontak dan para kriminal yang mungkin mengacaukan operasional, mencuri

sumber daya, merugikan anggota lainya dan mengakibatkan pemimpin terlihat lemah

dan tidak kompeten.

            Akan tetapi, posisi kekuasaan yang terlalu banyak atau terlalu sedikit mungkin

akan merusak. Pemimpin yang memiliki kekuasaan posisi yang terlalu besar mungkin

akan tergoda untuk bergantung padanya daripada membangun kekuasaan personal

dan menggunakan pendekatan lainnya (seperti konsultasi, bujukan) untuk

mempengaruhi orang lain agar mau menuruti kemauannya atau mendukung

perubahan. Gagasan bahwa adalah korup khususnya relevan dengan kekuasaan posisi.

Sepanjang sejarah telah banyak pemimpin politik yang memiliki kekuasaa posisi yang

kuat  menggunakan posisinya untuk mendominasi dan mengeksploitasi bawahan.

Penggunaan kekuasaan secara etis akan dibahas lebih rinci dalam Bab 14.

            Seberapa mudahnya kekuasaan dapat merusak pemimpin dapat dilihat dari

eksperimen yang dilakuakan oleh Kipnis (1972). Dia menemukan bahwa pemimpin

yang memiliki kekuasaan yang besar dalam hal memberi penghargaan menganggap

bawahan sebagai objek yang dapat dimanipulasi, memandang bawahan dengan

rendah, menghubungkan dukungan bawahan dengan kekuasaan pemimpin, menjaga

jarak sosial dengan bawahan dan lebih sering menggunakan penghargaan untuk

mempengaruhi bawahan. Meskipun hanya melakukan eksperimen di laboraturium

terhadap mahasiswa, penelitian dengan jelas memperlihatkan bahaya dari kekuasaan

posisi yang terlalu berlebihan. Secara umum, pemimpin seharusnya hanya memiliki

kekuasaan posisi yang jumlahnya sedang, meskipun jumlah optimalnya bervariasi dan

tertanggung pada situasi.

            Bagaimana dengan kekuasaan personal? Apakah bahayanya sama seperti dengan

memiliki kekuasaan yang besar berdasarkan keahlian dan referensi? Kekuasaan

personal tidak terlalu rentan disalahgunakan, karena dapat lenyap dengan cepat saat

seorang pemimpin bertindak berlawanan dengan kepentingan pengikutnya. Meski

demikian, potensi melakukan korupsi tetap ada. Pemimpin yang memiliki kekuasaan

yang besar berdasarkan keahlian atau daya tarik karismatik yang besar akan tergoda

untuk melakukan cara-cara yang pada akhirnya akan mengarahkannya kepada

kegagalan (Zaleznik, 1970).

            Studi mengenai jumlah pengaruh yang digunakan pada level yang berbeda dalam

hierarkhi dalam wewenang organisasi memperlihatkan bahwa sebagian besar

organisasi yang efektif mempunyai tingkat pengaruh timbal balik yang tinggi (Dechan,

Smith dan Selesinger, 1963). Menurut hasil studi tersebut pemimpin dalam organisasi

yang efektif membangun hubungan yang kuat dimasa mereka memiliki pengaruh yang

kuat atas bawahan tetapi mereka juga menerima pengaruh dari bawahannya.

Bukannya berusaha untuk melembagakan kekuasaanya dan mendikte sebagaimana

suatu pekerjaan harus dikerjakan, seorang eksekutif yang efektif mendelegasikan

wewenang kepada bawahan dalam organisasi untuk menemukan dan menerapkan

cara baru dan lebih baik untuk melakukan sesuatu.

            Salah satu cara terbaik untuk yakin bahwa pemimpin dapat merespons

kebutuhan pengikutnya adalah dengan memberikan mekanisme formal dalam

meningkatkan pengaruh timbal balik dan menghindari tindakan sewenang-wenang

dari pemimpin. Aturan dan kebijakan memainkan peran untuk mengatur penggunaan

kekuasaan posisi, khususnya kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaan yang

 memaksa. Prosedur keluhan dan permintaan dapat dijalankan dan dewan peninjau

yang independen didirikan untuk melindungi bawahan dari penyalagunaan kekuasaan

oleh para pemimpin. Peraturan kelompok, perjanjian yang telah di tetapkan dan

kebijkan resmi dapat dibuat yang meminta pemimpin untuk berkonsultasi dengan

bawahan dan perusaan untuk mendapatkan persetujuan mereka atas jenis keputusan

tertentu. Survei terhadap sikap umum dapat dilakukakn untuk mengatur keputusan

bawahan terhadap pemimpinnya. Dalam tipe organisasi dimana hal ini sering terjadi,

pemeliharaan secara periodik atau pemungutan suara yang tidak curang dapat

dijadikan patokan untuk menentukan apakah pemimpin tersebut tetap dalam

jabatannya. Prosedur penggantian (Recall) dapat digunakan untuk menggantikan

pemimpin yang tidak kompeten dalam cara yang menurut aturan. Akhirnya pemimpin

itu sendiri dapat mempermudah pengaruh timbal balik dengan mendorong bawahan

untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan penting dan dengan

mengembangkan para bawahan serta melakukan inofasi pemberian penghargaan.

2.6 Tipe Perilaku Mempengaruhi

            Pada beberapa tahun terakhir, peneliti mulai menguji tipe spesifik perilaku yang

digunakan untuk mempengaruhi, bukannya memfokuskan diri secara eksklusif pada

kekuasaan sebagai sumber potensial untuk mempengaruhi. Bentuk perilaku

mempengaruhi yang paling umum dalam organisasi adalah “permintaan yang

sederhana” yang didasarkan pada kekuasaan yang memiliki legitimasi. Kepatuhan

untuk pekerjaan, dan sesuatu dimana seorang target tahu bagaimana cara untuk

mengerjakannya. Akan tetapi, jika tindakannya yang diminta tersebut tidak

menyenangkan, menyulitkan, tidak relevan, atau sulit untuk dikerjakan, reaksi target

akan berupa perlawanan. Komitmen target akan menjadi hasil yang tidak diinginkan

untuk permintaan yang sederhana, kecuali dalam kondisi yang menguntukan. Uuntuk

memperbaiki tipe upaya mempengaruhi perlu menggunakan bentuk lain perilaku

mempengaruhi yang disebut “tidak mempengaruhi proaktif”.

            Berbagai studi telah mengidentifikasikan beberapa tipe dari taktik pengaruh

proaktif (Kitnis, Schmidt dan Wilkonson, 1980; Mouday, 1978; Porter, Allen & Angel,

1981; Schilit & Locke, 1982; Schreisheim & Hinkim, Yukel & Falbe, 1990) berdasarkan

studi terakhirnya, Yukl dan para kolegannya (seperti Yukl & Falbe, 1990; Yukl,

Lepsinger & Lucia, 1982) telah mengidentifikasikan 11 taktik mempengaruhi proaktif

yang relevan untuk mempengaruhi bawahan, rekan sejawat dan atasan pada

organisasi besar. Taktik tersebut dijelaskan dalam tabel 6-8. Setiap taktik akan

dijelaskan secara singkat, dan kondisi yang mendukung penggunaannya akan

diuraikan.

TABEL 6-8 Penjelasan Taktik Mempengaruhi Proaktif

a) Persuasi Rasional : Agen menggunakan argumen yang logis dan bukti yang faktual

dalam menunjukan proposal atau permintaan itu memungkinkan dan relevan untuk

mencapai tujuan tugas.

b) Memberi Penilaian : Agen menjelaskan bagaimana melaksanakan permintaan atau

mendukung usulannya yang akan memberikan keuntungan kepada target secara

pribadi atau membantu meningkatkan karier target.

c) Memberi Inspirasi : Agen memberikan pertimbangan nilai dan idealisme atau

berusaha menimbulkan emosi dari target untuk mendapatkan komitmen terhadap

permintaan atau proposal.

d) Konsultasi : Agen mendorong target untuk menyarankan perbaikan dalam

proposal, atau membantu merencanakan aktivitas atau perubahan di mana

dukungan dan bantuan dari target itu dibutuhkan.

e) Pertukaran : Agen menawarkan insentif, menyarankan pertuakaran yang baik atau

menunjukan kesediannya untuk saling timbal balik nantinya jika target mau

melakuakan apa yang diminta oleh agen.

f) Kolaborasi : Agen menawarkan untuk memberikan sumber yang relevan dan

bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau menerima perubahan yang

diusulkan.

g) Daya Tarik Personal : Agen meminta kepada target untuk melaksanakan

permintaan atau mendukung proposal berdasarkan persahabatan atau meminta

kebaikan personal sebelum mengatakan apapun.

h) Mengambil Hati : Agen memberikan pujian dan bujukan sebelum atau selama

memberikan pengaruh atau keyakinan terhadap kemampuan target untuk

melaksanakan permintaan yang sulit.

i) Taktik Legitimasi : Agen berusaha untuk membangun legitimasi dari permintaan

atau memferifikasi wewenang dengan mengacu kepada aturan, kebijakan forml atau

dokumen resmi.

j) Tekanan : Agen memberikan tuntutan, ancaman, sering, melakukan pemeriksaan,

atau terus-menerus mengingatkan pengaruhnya terhadapa target.

k) Taktik Kualisi : Agen mencari bantuan orang lain untuk mendesak target untuk

melakukan sesuatu atau menggunakan dukungan dari orang lain sebagai alasan

agar target  menyetujuinya.

l) Persuasi Rasional : Persuasi rasional harusmenggunakan penjelasan, argumen

yang logis dan bukti yang faktual untuk menunjukan bahwa sebuah permintaan atau

proposal memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan pekerjaan. Bentuk

lemah dari persuasi rasional bisa meliputi penjelasan singkat tentang alasan

permintaan itu, atau penegasan yang tidak terdokumentasi bahwa usulan

perubahan itu dinginkan dan memungkinkan .

m) Memberi Penilaian : Dengan taktik ini agen menjelaskan mengapa permintaan

atau proposal akan memberikan keuntungan kepada target secara individual. Salah

satu tipe keuntungan yang di tawarkan adalah karir target, yang membantu

memberikan kesempatan mempelajari keterampilan baru, bertemu dengan orang

penting, atau meningkatkan kemampuan dan reputasi yang lebih tinggi.

n) Memberi Inspirasi : Taktik ini melibatkan emosi atau nilai yang didasarkan daya

tarik, berbeda dengan argumen logis yang digunakan dalam persuasi rasional.

Memberi inspirasi adalah upaya untuk membangun antusiasme dan komitmen

 dengan membentuk emosi yang kuat dan menghubungkan sebuah permintaan atau

proposal dengan kebutuhan, nilai, harapan, dan idealisme bagi seseorang.

o) Memberi inspirasi sangatlah kompleks, dari penjelasan singkat tentang keuntungan

ideologis pada proposal proyek atau perubahan, hingga menyampaikan pidato yang

berisi tentang apa yang dapat dicapai dalam organisasi atau menjadi sesuatu.

Tingkat kompleksitas yamg tepat tergantung pada besarnya tugas yang dijalani,

besarnya upaya dan resiko yang teerllibat, serta batas dimana orang diminta untuk

menyimpang dari cara yang telah dibuat dan tradisional dalam melaksanakan

sesuatu. Untuk memformulasi pemberian inspirasi yang efektif, agen harus memiliki

wawasan terhadap nilai, harapan, dan ketakutan dari seseorang atau kelompok

yang akan dipengaruhi.

p) Konsultasi : Konsultasi terjadi ketika target diajak berpartisipasi dalam

merencanakan bagaimana melaksanaan permintaan atau menerapkan perubahan

yang dusulkan. Ada beberapa alasan menggunakan konsultasi sebagai prosedur

pengambilan keputusan.  Tetapi ketika digunakan sebagai titik mempengaruhi

proaktif, tujuan utama konsultan adalah untuk mempengaruhi target agar

mendukung keputusan yang telah dibuat agen.

q) Pertukaran : Tipe ini merupakan taktik mempengaruhi yang secara eksplisit dan

implisit menawarkan untuk memberikan sesuatu yang target inginkan sebagai

imbalan bila mau melakukan sebuah permintaan. Taktik ini sangatlah berguna

ketika target tidak tertarik atau enggan memenuhi permintaan karena tidak

memberikan keuntungan yang di harapkan dan membutuhkan dukungan yang

besar dan kesulitan.

 r) Kolaborasi : Ini adalah taktik mempengaruhi yang menawararkan sumber yang

diperlukan atau bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau menyetujui

proposal. Kolaborasi tampak mempunyai persamaan dengan pertukaran dalam

taktik menawarkan untuk melakukan sesuatu kepada target.

s) Daya Tarik Personal : Daya tarik personal melibatkan meminta kepada seseorang

agar mau melakukan kebaikan demi persahabatan atau kesetiaan terhadap agen.

Taktik mempengaruhi ini tidak dapat melakukan bila target tidak menyukai agen

atau tidak tertarik dengan yang terjadi pada agen. Makin kuat rasa persahabatan

atau loyalitasnya, maka makin banyak yang dapat diminta orang itu dari target.

t) Mengambil Hati : Mengambil hati adalah perilaku yang membuat target merasa

lebih baik terhadap agen. Contohnya adalah memberikan pujian, melakukan

kebaikan yang tidak diminta, berperilaku menghormati dan menghargai, dan

berperilaku amat bersahabat. Ketika tindakan mengmbil hati itu di rasakan tulus

maka hal ini akan cenderung menguatkan pendatangan positif dan membuat target

lebih bersedia memenuhi keinginan agen.

u) Taktik Legitimasi : Taktik legitimasi adalah usaha untuk membangun legitimasi

wewenang atau hak seseorang untuk melakukan suatu tipe permintaan yang

penting. Permintaan akan terpenuhi jika permintaan mempunyai legitimasi dan

tepat.

            Ada beberapa tipe taktik legitimasi yang berbeda, sebagian dari tipe itu cocok satu

sama lain. Contohnya meliputi memberi teladan sebelumnya, memperlihatkan konsistensi

terhadap kebijakan dan aturan organisasi, memperlihatkan konsistensi peran

 profesionalisme yang diharapkan dan memperlihatkan bahwa permintaan disetujui oleh

seseorang yang memiliki wewenang yang tepat.

a. Tekanan : Taktik dengan tekanan berupa ancaman, peringatan, dan tindakan tagas

seperti mengulang permintaan atau sering melakukan pemeriksaan untuk melihat

apakah orang lain menyelesaikan permintaan itu.  Taktik dengan tekanan terkadang

dapat berhasil memenuhi permintaan, khususnya bila target malas atau apatis

bukan menentangnya dengan kuat.

b. Taktik koalisi : target. Pasangan koalisi bisa saja rekan sejawat, bawahan, atasan

atau orang luar. Ketika bantuan diberikan oleh atasan dari target, taktik seperti ini

biasanya disebut “pendekatan ke atas”. Tipe taktik koalisi lain adalah menggunakan

persetujuan sebelumnya dari orang lain yang akan membantu mempengaruhi target

agar mau mendukung  proposal anda.

c. Tipe Lain Perilaku Mempengaruhi : Sebelas taktik mempengaruhi yang baru

dijelaskan digunakan dalam upaya mempengaruhi proaktif untuk memotifasi orang

lain untuk memenuhi permintaan, melaksanakan tugas, dan mendukung proposal.

Beberapa  tipe perilaku mempengaruhi lainnya lebih reaktif daripaa proaktif.

Perilaku ini khususnya digunakan setelah target siap untuk melaksanakan

permintaan atau gagal unyuk mematuhi aturan dan regulasi. Perilaku manajerial

masih mempengaruhi perilaku target terutama dengan lebih banyak memberi

panduan atau memudahkannya daripada memberikan energi kepadanya. Hanya

sedikit penelitian yang meneliti bagaimana taktik mempengaruhi proaktif

mempunyai hubungan dengan aspek lain dari perilaku kepemimpinan.

2.7 Kekuasaan Dan Perilaku Mempengaruhi

            Studi yang menggunakan koesioner (Hinkin dan Scrieresheim,1990; Kapoor dan

Ansari 1988) atau peristiwa mempengaruhi ( Yukl, Kim & Falbe, 1996 ) menemukan

bahwa keuasaan dan perilaku mempengaruhi memiliki bentuk yang berbeda.  Akan

tetapi, hubungan antara bentuk kekuasaan yang spesifik, perilaku mempengaruhi

terdapat 5 tipe efek yang memungkinkan dan kelimanya tidak mempunyai hubungan

imbal balik.

Efek dari Kekuasaan dan Perilaku Mempengaruhi dari Agen pada Hasil

Mempengaruhi Kekuasaan agen dapat secara langsung mempengaruhi pilihan agen

dalam memilih taktik mempengaruhi. Beberapa taktik membutuhkan tipe kekuasaan

yang khusus agar efektif,  dan pemimpin kekuasaan yang relevan akan lebih mungkin

menggunakan taktik ini.

            Bebrapa taktik mempengaruhi mungkin mempunyai efek terhadap sikap atau

perilaku target, tanpa melihat kekuasaan agen. Akan tetapi, sebagian besar usaha

mempengaruhi, akan tampak bahwa kekuasaan bertindak sebagai fariabel penengah

untuk menungkatkan atau menurunkan efektivitas taktik yang digunakan oleh agen.

Efek penengah kekuasaan ini kebanyakan terjadi pada tipe kekuasaan yang secara

langsung relevan dengan taktik yang digunakan dalam usaha mempengaruhi. Efek

menengahi yang serupa barangkali terjadi pada kekuasaan memberi penghargaan dan

taktik pertukaran. Seorang agen yang memiliki kekuasaan tinggi dalam memberi

penghargaan akan mendapatkan lebih banyak keberhasilan menawarkan sebuah

pertukaran daripada agen yang memiliki kekuasaan yang rendah dalam memberi

penghargaan. Perhatikan bahwa persepsi target terhadap kekuasaan agen dalam

memberi penghargaan lebih penting daripada kendali agen yang sebenarnya terhadap

penghargaan itu.

            Juga dimungkinkan bahwa kekuasaan agen dapat memperkuat keberhasilan dari

taktik mempengaruhi dimana kekuasaan tidak relevan secara langsung. Agen yang

memiliki kekuasaan yang kuat berdasarkan referensi mungkin akan lebih berhasil

menggunakan persuasi rasional untuk mendapatkan dukungan atas proposalnya. Agen

yang memiliki kekuasaan  memaksa yang kuat mungkin akan lebih berhasil dalam

memperoleh kepatuhan dari permintaan yang sederhana, meskipun tidak

menggunakan taktik tekanan atau pertukaran. Kekuasaan berdasarkan keahlian akan

meningkatkan  kredibilas sebuah permintaan yang tidak berhubungan dengan keahlian

agen.

            Kemungkinan lain adalah kekuasaan agen dapat mempengaruhi target, tidak

masalah apakah agen itu melakukan upaya mempengaruhi yang jelas. Sebagai contoh,

orang akan lebih bekerja sama dengan agen yang memiliki kekuasaan yang besar

dalam memberi penghargaan dengan harapan akan mendapatkan penghargaan dimasa

depan.

            Hanya ada sedikit penelitian yang menyelidiki hubungan antara kekuasaan dan

pengaruh. Ditemukan hanya ada sedikt bukti tentang usulan bahwa kekuasaan

berpengaruh terhadap cara nenilih taktik mempengaruhi. Tidak ada bukti yang

mendukung bahwa kekuasaan menjadi penengah efektivitasdalam suatu taktik

mempengaruhi yang spesifik. Hanya ada bukti berupa anekdot bahwa kekuasaan akan

meningkatkan kepatuhan atau mengubah perilaku target secara independen

dari Penggunaan taktik yang didasarkan pada kekuasaan ini.

H. Jenis Taktik mempengaruhi dalam Organisasi
1. Taktik Mempengaruhi

Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Selain

menggunakan kekuasaan, ada berbagai cara yang dapat digunakan oleh orang yang

berada dalam organisasi untuk mempengaruhi orang lain. Taktik-taktik

mempengaruhi (Influence Tactics) adalah cara-cara yang biasanya digunakan oleh

seseorang untuk mempengaruhi orang lain, baik orang yang merupakan atasan,

setingkat, atau bawahannya. Dengan mengetahui dan menggunakan hal ini, maka

seseorang dapat mempengaruhi orang lain, dengan tidak menggunakan kekuasaan

yang dimilikinya. Kipnis dan Schmidt adalah peneliti yang pertama kali meneliti

taktik-taktik yang biasa digunakan orang untuk mempengaruhi orang lain. (Kipnis

dan Schmidt, 1982). Berbagai alat ukur telah dibuat untuk meneliti taktik

mempengaruhi, dan salah satu yang terbaik adalah yang dibuat oleh Yukl dkk, yaitu

yang disebut Influence Behavior Questionnaire (Yukl, Lepsinger, and Lucia, 1992).

Hasil penelitian Yukl dkk, menunjukkan ada sembilan jenis taktik yang biasa

digunakan di dalam organisasi (Hughes et all, 2009), yaitu: 1. Persuasi Rasional

(Rational Persuasion), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan

menggunakan alasan yang logis dan bukti-bukti nyata agar orang lain tertarik. 2.

Daya-tarik Inspirasional (Inspirational Appeals), terjadi jika seseorang

mempengaruhi orang lain dengan menggunakan suatu permintaan atau proposal

untuk membangkitkan antusiasme atau gairah pada orang lain. Misalnya dengan

memberikan penjelasan yang menarik tentang nilai-nilai yang diinginkan,

kebutuhan, harapan, dan aspirasinya. 3. Konsultasi (Consultation), terjadi jika

 seseorang mempengaruhi orang lain dengan mengajak dan melibatkan orang yang

dijadikan target untuk berpartisipasi dalam pembuatan suatu rencana atau

perubahan yang akan dilaksanakan. 4. Mengucapkan kata-kata manis (Ingratiation),

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan kata-kata

yang membahagiakan, memberikan pujian, atau sikap bersahabat dalam memohon

sesuatu. 5. Daya-tarik Pribadi (Personal Appeals), terjadi jika seseorang

mempengaruhi orang lain atau memintanya untuk melakukan sesuatu karena

merupakan teman atau karena dianggap loyal. 6. Pertukaran (Exchange), terjadi jika

seseorang mempengaruhi orang lain dengan memberikan sesuatu keuntungan

tertentu kepada orang yang dijadikan target, sebagai imbalan atas kemauannya

mengikuti suatu permintaan tertentu. 7. Koalisi (Coalitions), terjadi jika seseorang

meminta bantuan dan dukungan dari orang lain untuk membujuk atau sebagai

alasan agar orang yang dijadikan target setuju. 8. Tekanan (Pressure), terjadi jika

seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan ancaman, peringatan,

atau permintaan yang berulang-ulang dalam meminta sesuatu. 9. Mengesahkan

(Legitimacy), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan

jabatannya, kekuasaannya, atau dengan mengatakan bahwa suatu permintaan

adalah sesuai dengan kebijakan atau aturan organisasi. Dalam kenyataan, biasanya

orang menggunakan beberapa taktik secara sekaligus. Misalnya seseorang

menggunakan Ingratiation dikombinasikan dengan Rational Persuasion dan

Exchange atau Personal Appeals.

2. Contoh Kasus
 Suatu studi terkini, yang mempelajari perbedaan perilaku manajer di Cina Daratan,

Taiwan, dan Hong Kong, menemukan bahwa tiga sub-kultur tersebut berbeda dalam

hal taktik mempengaruhi. Walaupun manajer dari ketiga daerah tersebut percaya

bahwa rational persuasions dan exchange adalah taktik mempengaruhi yang paling

efektif, manajer di Taiwan cenderung menggunakan inspirational appeals dan

ingratiation lebih banyak dibandingkan manajer dari Cina Daratan dan Hong Kong,

dan Manajer dari Hong Kong menilai pressure sebagai sesuatu yang lebih efektif

dalam mempengaruhi orang lain dibandingkan manajer dari Taiwan dan Cina

Daratan (Robbins dan Judge, 2007). Perbedaan-perbedaan dalam taktik

mempengaruhi tersebut, dapat membuat hubungan bisnis menjadi sulit.

Perusahaan-perusahaan sebaiknya memahami hal ini, misalnya dengan membuat

manajer mereka sadar akan adanya perbedaan-perbedaan di dalam suatu budaya.

BAB III

PENUTUP

3.1  Kesimpulan

Konsep kekuasaan sangat penting untuk memahami bagaimana orang mampu

saling mempengaruhi dalam organisasi (Mitzberg, 1983; feffer  , 1981, 1992), kekuasaan

melibatkan kapasitas dari satu pihak(agen) untuk mempengaruhi pihak lain(target).

Konsep ini lebih fleksibel untuk digunakan dengan berbagai cara . istilah ini sangat

perpewngaruh agen terhadap seseorang sebagai satu target , atau terhadap berbagai

orang yang menjadi target.terkadang istilah ini menunjukan potensi pengaruh atas hal-
hal atau peristiwa dan juga sikap dan prilaku. Terkadang agen merupakan kelompok

atasu organisasi bukannya individual .

Terkadang kekuasaan didefenisikan dalam konteks relatif bukanya absolut yang

berarti batasan dimana agen tersebut mempunyai pengaruh lebih besar terhadap target

dibandingkan dengan yang dimiliki target terhadapagen.akhirnya  terdapat berbagai jenis

kekuasaan dan satu agen bisa mempunyai lebih banyak .

Meningkatnya kekuasaan  memberi penghargaan oleh bawahan terhadap

atasannya sangat terbatas pada sebagian besar organisasi. Beberpa organisasi

memberikan mekanisme formal kepada bawahan untuk mengevaluasi pimpinannya.

Namun, bawahan biasanya mempunyai pengaruh tidak langsung reputasi pimpinannya

dan prospek untuk mendpatkan kenaikan gaji atau promosi.

Taktik-taktik mempengaruhi adalah cara-cara yang biasanya digunakan oleh

seseorang untuk mempengaruhi orang lain, baik orang yang merupakan atasan, rekan

setingkat, atau bawahannya. Dengan mengetahui dan menggunakan hal ini, maka

seseorang dapat mempengaruhi orang lain, dengan tidak menggunakan kekuasaan yang

dimilikinya. Taktik ingratiation, personal appeals, inspirational appeals, rational

persuasion, dan consultation dianggap sebagai taktik-taktik yang lebih lembut atau halus

(softer tactics) dan merupakan taktik-taktik yang mendasarkan diri pada personal power.

Sedangkan taktik pressure dan legitimation, yang menekankan pada kekuasaan formal,

dianggap sebagai taktik yang lebih keras (harder tactics).