“KEKUASAAN DAN PENGARUH”

Disusun oleh :
Muhammad Reza Saputra 1810312610045

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
2020
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan saya kemudahan sehingga saya dapat
menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan-Nya tentunya saya
tidak akan sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik. Shalawat serta salam
semoga terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad SAW
yang kita nanti-natikan syafa’atnya di akhirat nanti.
Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya, baik
itu berupa sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk menyelesaikan
pembuatan makalah sebagai tugas dari mata kuliah Kepemimpinan dengan judul
“KEKUASAAN DAN PENGARUH”.
Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih
banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, penulis
mengharapkan kritik serta saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini
nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi. Kemudian apabila terdapat banyak
kesalahan pada makalah ini penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................................................................i
DAFTAR ISI......................................................................................................................ii
BAB 1................................................................................................................................3
PENDAHULUAN.............................................................................................................3
1.1 Latar belakang..........................................................................................................3
1.2 Tujuan......................................................................................................................3
BAB 2................................................................................................................................4
PEMBAHASAN................................................................................................................4
2.1 Konsepsi Kekuasaan dan Wewenang.......................................................................4
2.1.1 Kekuasaan.........................................................................................................4
2.1.2 Wewenang.........................................................................................................4
2.1.3 Hasil dari Upaya Memengaruhi.........................................................................5
2.1.4 Proses Memengaruhi.........................................................................................5
2.2 Jenis dan Sumber Kekuasaan...................................................................................6
2.2.1 Kekuasaan yang Memiliki Legitimasi...............................................................6
2.2.2 Kekuasaan yang Mmeberi Penghargaan............................................................7
2.2.3 Kekuasaan yang Memaksa................................................................................7
2.2.4 Kekuasaan yang Berdasarkan Referensi............................................................8
2.2.5 Kekuasaan yang Berdasarkan Keahlian.............................................................9
2.2.6 Kekuasaan yang Berdasarkan Informasi............................................................9
2.2.7 Kekuasaan yang Berdasarkan Ekologi............................................................10
2.3 Bagaimana Kekuasaan Diperoleh atau Hilang.......................................................10
2.3.1 Teori Pertukaran Sosial...................................................................................11
2.3.2 Teori Kontigensi Strategi................................................................................11
2.4 Konsekuensi dari Kekuasaan Posisi dan Kekuasaan Personal................................12
2.5 Seberapa Besar Kekuasaan yang Harus Dimiliki Pemimpin..................................12
2.6 Teknik Untuk Memengaruhi..................................................................................14
2.6.1 Jenis Taktik untuk Memengaruhi yang Umum................................................14
2.6.2 Penelitian Untuk Mengidentifikasi Taktik Proaktif.........................................15
2.6.3 Persuasi Rasional.............................................................................................15
2.6.4 Memberikan Penilaian.....................................................................................15

ii
 2.6.5 Konsultasi........................................................................................................16
2.6.6 Taktik Pertukaran............................................................................................16
2.6.7 Kolaborasi.......................................................................................................16
2.6.8 Permintaan Personal........................................................................................17
2.6.9 Mengambil Hati...............................................................................................17
2.6.10 Taktik Legitimasi..........................................................................................17
2.6.11 Tekanan.........................................................................................................17
2.6.12 Taktik Koalisi................................................................................................18
2.7 Kekuasaan dan Perilaku Memengaruhi..................................................................18
2.8 Kegunaan dan Keefektifan Taktik Pengaruh..........................................................19
2.8.1 Perbedaan Arah Penggunaan Taktik................................................................19
2.8.2 Pentahapan Taktik dalam Upaya Memengaruhi..............................................20
2.8.3 Keefektifan Teknik Memengaruhi...................................................................20
2.8.4 Keefektifan Kombinasi Taktik........................................................................20
2.8.5 Penggunaan Taktik Memengaruhi yang Etis...................................................21
2.8.6 Keterbatasan dari Penelitian Mengenai Taktik Memengaruhi Proaktif...........21
BAB 3..............................................................................................................................22
PENUTUP.......................................................................................................................22
3.1 Kesimpulan............................................................................................................22
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................24

iii
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Mempengaruhi merupakan inti dari kekuasaan, agar seseorang dapat menjadi
pemimpina yang efektif orang itu harus mampu mempengaruhi orang lain, agar mau
menjalankan permintaan, serta menjalankan kebijakannya.
Kekuasaan adalah kapasitas untuk mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain
dalam arah yang diinginkan. Kekuasaan digunakan untuk menjelaskan kapasitas absolut
seorang pemimpin untuk mempengaruhi perilaku atau sikap seseorang atau lebih yang
ditunjuk sebagai target pada satu waktu tertentu.
Otoritas melibatkan hak, prerogatif, kewajiban, dan tugas yang berkaitan dengan
posisi khusus dalam organisasi atau sistem sosial. Otoritas pemimpin biasanya meliputi
hak untuk membuat keputusan khusus untuk organisasi
Untuk memahami apa yang membuat manajer menjadi efektif membutuhkan
analisis kompleks terhadap jaringan hubungan dan proses mempengaruhi yang ditemukan
dalam semua organisi, seperti kasus yang ada di rumah sakit Restveiw dibawah ini.

1.2 Tujuan
Penulisan makalah ini bertujuan untuk memahami tentang kekuasaan dan
mempengaruhi dan sekali gus memenuhi tugas dalam mata kuliah kepemimpinan.

3
 BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Konsepsi Kekuasaan dan Wewenang
Istilah kekuasaan (power) dan wewenang (authority) telah digunakan dengan cara
yang berbeda oleh para penulis, sehingga terciptalah cukup banyak konsep yang
membingungkan. Karenanya, penting untuk mengawalinya dengan meninjau ulang
sebagian interpretasinya dan mengklarifikasi.

2.1.1 Kekuasaan
Kekuasaan Konsep “kekuasaan” sangat penting untuk memahami bagaimana orang
mampu Saling memengaruhi dalam organisasi (Mitzberg, 1983, Pfeffer, 1981, 1992).
Kekuasaan melibatkan kapasitas satu pihak (“agen”) untuk memengaruhi pihak lain
(“target”). Konsep fleksibel ini bisa digunakan dengan berbagai cara. Istilah ini dapat
mengacu pada pengaruh agen terhadap satu atau banyak target. Terkadang, istilah ini
merujuk pada pengaruh potensial atas hal atau peristiwa dan juga atas sikap dan perilaku.
Terkadang, agen merupakan grup atau organisasi, bukan individu. Terkadang, kekuasaan
didefinisikan dalam konteks relatif, bukannya absolut. Dalam hal ini, batasan hingga
sejauh mana agen tersebut memiliki pengaruh lebih besar terhadap target dibandingkan
dengan yang dimiliki target terhadap agen. Akhirnya, terdapat berbagai jenis kekuasaan,
dan satu agen bisa mempunyai lebih banyak jenis kekuasaan dibandingkan agen lainnya.
Sangat sulit untuk menjelaskan kekuasaan agen tertentu tanpa menyebutkan target,
sasaran pengaruh, dan periode waktunya. Agen akan memiliki lebih banyak kekuasaan
atas beberapa orang dibandingkan orang lainnya dan mempunyai lebih banyak pengaruh
bagi beberapa jenis masalah dibanding masalah lainnya. Selanjutnya, kekuasaan adalah
variabel dinamis yang berubah mengikuti perubahan kondisi. Bagaimana kekuasaan
digunakan dan hasil usaha memengaruhi dapat meningkatkan atau menjatuhkan kekuasan
agen tertentu. Dalam buku ini, istilah kekuasaan biasanya digunakan untuk menjelaskan
kapasitas absolut agen tertentu untuk memengaruhi perilaku atau sikap satu orang atau
lebih yang disebut sebagai target pada satu waktu tertentu.

2.1.2 Wewenang
Wewenang melibatkan hak, prerogatif, kewajiban, dan tugas yang berkaitan
dengan posisi khusus di dalam organisasi atau sistem sosial. Wewenang pemimpin
biasanya meliputi hak untuk membuat keputusan khusus bagi organisasi, Pemimpin yang
memiliki wewenang langsung terhadap seorang target mempunyai hak membuat
permintaan yang konsisten dengan otoritasnya, seseorang yang menjadi target itu
memiliki kewajiban mematuhinya. Sebagai contoh, manajer umumnya mempunyai hak
yang sah untuk memberikan aturan kerja dan memberikan tugas kepada bawahan.
Wewenang juga melibatkan hak agen untuk menerapkan pengendalian berbagai hal,
seperti keuangan, sumber daya, peralatan, serta material, dan pengendalian ini merupakan
sumber kekuasaan yang lainnya.
"Cakupan wewenang“ bagi orang yang menduduki posisi sebagai manajer adalah
berbagai permintaan yang dapat dipenuhi dengan tepat dan berbagai tindakan yang dapat
dilakukan dengan tepat. Cakupan wewenang beberapa manajer adalah lebih besar
daripada manajer lainnya, dan sebagian besar tergantung pada pengaruh yang dibutuhkan
untuk memenuhi persyaratan peran dan sasaran organisasi yang diberikan (Barnard,
1952).

4
 2.1.3 Hasil dari Upaya Memengaruhi
Satu dasar yang berguna untuk mengevaluasi keberhasilan upaya memengaruhi
adalah apakah hasil yang langsung atau yang tidak langsung terlihat adalah yang
diinginkan agen. Agen dapat mencapai efek yang diharapkannya dari target itu, atau efek
itu barangkali lebih rendah dari yang diharapkannya. Agar upaya memengaruhi secara
proaktif tertentu itu dapat melibatkan permintaan khusus oleh agen tunggal ke target
tunggal, akan berguna jika kita membedakan tiga hasil yang khas berikut ini.
Komitmen. Istilah komitmen (conumitment) menjelaskan hasil yang target secara
internal menyetujui keputusan atau permintaan agen dan memberikan dukungan penuh
untuk melaksanakan apa yang menjadi permintaan atau mengimplementasikan keputusan
secara efektif. Untuk tugas yang kompleks dan sulit, komitmen umumnya merupakan
hasil yang paling berhasil dari prespektif agen yang melakukan usaha memengaruhi.
Kepatuhan. Istilah kepatuhan (compliance) menjelaskan hasil yang target bersedia
melakukan apa yang agen inginkan tetapi lebih didasarkan pada rasa apatis daripada rasa
antusiasme dan hanya memberikan sedikit dukungan. Agen telah memengaruhi perilaku
target tetapi tidak terhadap sikapnya. Target tidak merasa yakin bahwa keputusan atau
tindakan yang diambil adalah hal terbaik yang harus dilakukan atau akan efektif untuk
mencapai tujuan tertentu. Untuk tugas yang sulit dan kompleks, kepatuhan akan menjadi
hasil yang tidak terlalu berhasil dibandingkan dengan komitmen. Akan tetapi, untuk tugas
rutin dan sederhana, kepatuhan adalah yang memang dibutuhkan para agen untuk
mencapai tujuan tugas tertentu.
Perlawanan. Istilah perlawanan (resistance) menjelaskan hasil) yang target
menentang proposal atau permintaan, bukan hanya tidak tertarik, dan secara aktif
berusaha menghindar untuk tidak menjalankannya. Target akan memberikan respons
dalam cara berikut: (1) menolak melaksanakan permintaan, (2) membuat alasan mengapa
permintaan itu tidak dapat dilaksanakan, (3) berusaha melakukan pendekatan kepada agen
untuk mebatalkan atau mengubah permintaannya, (4) meminta orang yang memiliki
wewenang lebih tinggi untuk mengesampingkan permintaan agen itu, (5) menunda
tindakan dengan harapan agen akan melupakan permintaan itu, atau (6) berpura-pura
menuruti tetapi berusaha melakukan sabotase atas tugas itu.

2.1.4 Proses Memengaruhi

Penjelasan psikologis tentang pengaruh seseorang terhadap orang lain berkaitan
dengan motif dan persepsi target dalam hubungannya dengan tindakan agen dan konteks
yang di situ interaksi itu terjadi. Kelman (1958) berpendapat, ada tiga jenis proses
memengaruhi, yaitu kepatuhan instumen (instrumental comliance), internalisasi
(internalization), dan identifikasi personal (personal identification). Proses memengaruhi
ini secara kualitatif berbeda satu dengan yang lainnya, tetapi lebih dari satu proses dapat
terjadi bersamaan. Sebagai contoh, target mungkin akan berkomitmen melaksanakan
program baru yang diajukan agen, karena target mengakui agen, memercayai ide program
tersebut, dan mengharapkan memeroleh manfaat nyata dengan mendukungnya.
Kepatuhan Instrumen. Si target melaksanakan tindakan yang diminta untuk
mendapatkan imbalan yang pasti atau menghindari hukuman yang dikendalikan oleh
agen. Motivasi perilaku itu murni instrumen (sarana): satu-satunya alasan kepatuhan
adalah untuk mendapatkan manfaat nyata dari agen. Level dukungan yang diberikan
mungkin sangat kecil, sekadar cukup untuk mendapatkan penghargaan atau untuk
menghindari hukuman.

5
 Internalisasi. Si target memiliki komitmen mendukung dan menerapkan proposal
yang diajukan oleh agen karena proposal itu tampak diharapkan secara intrinsik dan
sesuai dengan nilai, keyakinan, dan citra diri si target. Sebagai akibatnya, proposal agen
(seperti tujuan, rencana, strategi, kebijakan, dan prosedur) akan menyatu dengan nilai dan
keyakinan si target. Komitmen akan terjadi tanpa memerhatikan apakah ada manfaat
nyata yang diharapkan, dan kesetiaan target adalah terhadap ide itu sendiri, bukan
terhadap agen yang menyampaikannya.
Identifikasi Personal. Si target meniru perilaku agen atau mengambil sikap yang
sama agar disukai oleh agen dan menjadi seperti agen itu. Motivasi target mungkin
berkaitan dengan kebutuhan si target untuk diterima atau dihargai. Dengan melakukan
sesuatu untuk mendapat persetujuan dari agen, Si target dapat menjaga hubungan yang
memuaskan kebutuhannya untuk diterima. Menjaga hubungan dekat dengan agen yang
menarik mungkin akan membantu memuaskan kebutuhan si target untuk dihargai oleh
orang lain, dan menjadi seperti agen yang menarik akan membantu si target itu
mempertahankan citra diri yang lebih menguntungkan.

2.2 Jenis dan Sumber Kekuasaan

Upaya untuk memahami kekuasaan biasanya melibatkan pembedaan berbagai tipe
kekuasaan. French dan Raven (1959) membuat taksonomi untuk mengklasifikasikan
berbagai tipe kekuasaan menurut sumbernya. Taksonomi ini mencakup lima tipe
kekuasaan yang berbeda (lihat Tabel 6-1). Taksonomi French dan Raven memberi banyak
pengaruh pada penelitian selanjutnya mengenai kekuasaan, tetapi tidak meliputi semua
sumber kekuasaan yang relevan bagi manajer. Contoh, kontrol atas informasi juga
merupakan sumber kekuasaan yang relevan bagi manajer (Pettigrew, 1972, Yuk! &
Falbe, 1991).

2.2.1 Kekuasaan yang Memiliki Legitimasi

Kekuasaan yang berasal dari wewenang formal dalam aktivitas pekerjaan
terkadang disebut “kekuasaan yang memiliki legitimasi” (French & Raven, 1959). Proses
memengaruhi yang terjadi dalam kekuasaan yang memiliki legitimasi sangatlah
kompleks. Beberapa pakar memberi penekanan pada wewenang yang mengarah ke bawah
dari pemilik perusahaan dan manajemen puncak, tetapi pengaruh potensial yang berasal
dari wewenang banyak tergantung pada permusyawaratan rakyat, seperti pada
kepemilikan dan kendali atas hak milik (Jacobs, 1970). Anggota organisasi biasanya
setuju untuk mematuhi aturan dan arahan dari pemimpin agar dapat mendapatkan
keuntungan dari keanggotaan mereka (March & Simon, 1958). Namun, biasanya
persetujuan ini merupakan pemahaman bersama yang implisit, bukannya kontrak formal
yang eksplisit.
Kepatuhan terhadap aturan dan perintah yang legitimate (yang sah) akan lebih
mungkin terjadi pada anggota yang mengakui organisasi dan loyal terhadapnya.
Kepatuhan ini juga akan lebih mungkin terjadi pada anggota yang mengalami
internalisasi nilai yang tepat untuk mematuhi tokoh yang memiliki wewenang,
menghormati hukum, dan mengikuti tradisi. Penerimaan wewenang juga tergantung pada
apakah agen dirasa sebagai orang dengan wewenang yang sah dalam posisi
kepemimpinannya. Prosedur spesifik untuk memilih pemimpin biasanya didasarkan pada
tradisi dan berbagai ketentuan hukum atau konstitusi yang resmi. Penyimpangan dari

6
proses seleksi yang dianggap sah oleh para anggota ini akan melemahkan wewenang
pemimpin baru.
Besarnya kekuasaan yang memiliki legitimasi ini juga berkaitan dengan cakupan
wewenang yang dimiliki seseorang. Manajer pada level yang lebih tinggi biasanya
mempunyai wewenang yang lebih banyak dibandingkan dengan manajer di level yang
lebih rendah, dan wewenang manajer biasanya jauh lebih kuat dalam hubungannya
dengan bawahan daripada hubungannya dengan rekan sejawat, atasan, atau pihak luar
organisasi. Meskipun demikian, bahkan terhadap si target yang berada di luar rentang
kendali (seperti, rekan sejawat atau orang lain), agen masih mempunyai hak yang
memiliki legitimasi untuk memberikan perintah yang diperlukan guna melaksanakan
tanggung jawab pekerjaan, seperti permintaan informasi, persediaan, layanan pendukung,
saran teknis, dan bantuan untuk menyelesaikan tugas yang saling berhubungan.

2.2.2 Kekuasaan yang Mmeberi Penghargaan

Kekuasan yang memberikan penghargaan adalah persepsi si target bahwa agen
mempunyai kendali terhadap sumber daya yang penting dan penghargaan yang
diinginkan oleh si target. Kekuasaan untuk memberikan penghargaan itu berasal dari
bentuk wewenang formal guna mengalokasikan sumber daya dan imbalan. Wewenang ini
memiliki banyak variasi di seluruh organisasi serta antara satu tipe posisi manajemen dan
posisi lainnya dalam organisasi yang sama. Pengendalian yang lebih banyak atas sumber
daya yang langka biasanya wewenangnya lebih banyak dipegang oleh level eksekutif
tinggi daripada oleh manajer level rendah. Eksekutif memiliki wewenang untuk membuat
keputusan yang berkaitan dengan pengalokasian sumber daya bagi berbagai subunit dan
aktivitas. Mereka juga memuliki hak untuk meninjau dan mengubah keputusan
pengalokasian sumber daya yang dibuat pada level yang lebih rendah.
Kekuasan yang memberikan penghargaan ini tidak hanya tergantung pada kendali
aktual manajer atas sumber daya dan penghargaan, tetapi juga pada persepsi Si target
bahwa agen memiliki kapasitas dan keinginan untuk memenuhi janjinya. Upaya untuk
menggunakan kekuasaan guna memberi penghargaan tidak akan berhasil jika agen itu
kekurangan kredibilitas sebagai sumber dari sumber daya dan penghargaan.
Manajer biasanya memiliki lebih banyak kekuasaan untuk memberikan
penghargaan terhadap bawahan daripada terhadap rekan sejawat atau atasan (Yuk! &
Falbe, 1991). Salah satu bentuk kekuasaan untuk memberikan penghargaan terhadap
bawahan adalah wewenang untuk memberikan kenaikan gaji, bonus, atau insentif
ekonomi bagi bawahan yang pantas menerimanya. Kekuasaan untuk memberikan
penghargaan juga berasal dari pengendalian terhadap manfaat nyata seperti promosi,
pekerjaan yang lebih baik, jadwal kerja yang lebih baik, anggaran operasional yang lebih
besar, jumlah pembelanjaan yang lebih besar, dan simbol status seperti ruang kerja yang
lebih besar atau tempat parkir sendiri. Batasan manajer atas kekuasaan untuk memberikan
penghargaan yang mungkin ada mencakup kebijakan atau persetujuan formal yang
menentukan bagaimana penghargaan harus dialokasikan (Podsakoff, 1982).

2.2.3 Kekuasaan yang Memaksa

Kekuasaan pemimpin yang memaksa terhadap bawahan didasarkan pada
wewenang memberikan hukuman, yang memiliki variasi amat banyak pada berbagai jenis
organisasi. Kekuasaan yang memaksa dari pemimpin militer dan politik biasanya lebih
besar daripada kekuasaan manajer perusahaan. Dalam dua abad terakhir, secara umum
terjadi penurunan dalam menerapkan pemaksaan yang sah pada semua tipe pemimpin

7
(Katz & Kahn, 1978). Sebagai contoh, manajer pernah mempunyai hak untuk memecat
karyawan karena berbagai alasan yang mereka pikir benar. Kapten kapal dapat memukul
kelasinya yang tidak patuh atau dianggap tidak rajin dalam menjalankan tugasnya.
Perwira militer dapat menghukum prajurit karena disersi atau tidak mematuhi perintah
dalam pertempuran. Sekarang ini, bentuk kekuasaan yang memaksa telah dilarang atau
dengan tegas dibatasi di banyak negara.
Hubungan horizontal hanya memberikan sedikit kesempatan untuk menerapkan
pemaksaan. Jika rekan sejawat tergantung pada bantuan manajer dalam melaksanakan
tugas pentingnya, manajer mungkin akan mengancam untuk tidak mau melakukan kerja
sama jika rekan sejawat gagal memenuhi permintaannya. Akan tetapi, karena saling
ketergantungan juga terdapat antar para manajer Subunit yang berbeda, kekuasaan yang
memaksa akan dibalas dan akan meningkat menjadi konflik yang tidak akan
menguntungkan pihak mana pun.
Kekuasaan yang memaksa dari bawahan terhadap atasan bentuknya bervariasi di
setiap organisasi. Di banyak organisasi, bawahan mempunyai kapasitas untuk
memengaruhi secara tidak langsung evaluasi kinerja atasan mereka. Bawahan pada
organisasi seperti ini dapat merusak reputasi atasannya jika mereka membatasi produksi,
melakukan sabotase, mengajukan keluhan, melakukan demonstrasi, atau mengajukan
keluhan ke tingkat manajemen yang lebih tinggi. Dalam organisasi yang pemimpinnya
dipilih, bawahan memiliki kekuatan yang cukup untuk melawan kekuasaan bahkan dapat
mengganti pemimpinnya atau mencegah pemimpinnya terpilih kembali. Terkadang,
kekuasaan yang memaksa dari bawahan menggunakan metode yang lebih ekstrem dalam
mengganti pemimpinnya. Pada perang Vietnam, terdapat banyak kasus bawahan
membunuh pemimpin yang memandang rendah bawahannya dengan melemparkan granat
ke atasannya ketika terjadi pertempuran yang penyebab kematiannya tidak dapat
ditentukan. Dalam kasus pemimpin politik, bentuk tertinggi kekuasaan yang memaksa
pada bawahan berakhir dengan revolusi berdarah yang mengakibatkan hukuman penjara,
kematian, atau pengasingan pemimpin.

2.2.4 Kekuasaan yang Berdasarkan Referensi

Kekuasaan yang berdasarkan referensi muncul dari keinginan orang lain untuk
menyenangkan agen yang sangat mereka kasihi, hormati, dan taati (French & Raven,
1959). Orang biasanya bersedia melakukan bantuan khusus bagi teman, dan mereka akan
lebih mungkin menjalankan ang amat mereka hormati. Bentuk terkuat dari kekuasaan
berdasarkan referensi melibatkan proses memengaruhi yang disebut “identifikasi personal
(personal identification)” untuk memeperoleh dan tetap mendapat persetujuan dan
diterima oleh agen, si target yang diminta oleh agen, meniru perilaku agen, dan
mengembangkan bersedia melaksanakan apa yang diperlihatkan oleh agen tersebut.
Kekuasaan yang berdasarkan referensi biasanya lebih besar bagi orang yang ramah,
menarik, berkharisma, dan dapat dipercaya. Cara spesifik untuk memeroleh dan menjaga
kekuasaan yang berdasarkan referensi. Kekuasaan yang berdasarkan referensi akan
meningkat dengan memperlihatkan perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan orang
lain, memperlihatkan kepercayaan dan penghargaan, serta memperlakukan orang lain
secara adil. Akan tetapi, untuk mencapai dan menjaga kekuatan kekuasaan yang
berdasarkan referensi biasanya dibutuhkan lebih dari sekedar pujian, tindakan mengambil
hati, dan daya tarik. Kekuasaan yang berdasarkan referensi akhirnya tergantung pada
karakter dan integritas agen. Dari waktu ke waktu, tindakan akan lebih efektif dari

8
sekedar kata-kata, dan orang yang berusaha untuk terlihat bersahabat tetapi memanipulasi
dan mengeksploitasi orang lain akan kehilangan kekuasaan yang berdasarkan referensi.
Integritas diperlihatkan dengan kejujuran, mengekspresikan nilai yang konsisten,
bertindak dengan cara yang konsisten dengan nilai yang dipegang seseorang, serta
memenuhi janji dan kesepakatan.

2.2.5 Kekuasaan yang Berdasarkan Keahlian

Pengetahuan dan keterampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber utama
kekuasaan personal di dalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai cara terbaik
untuk melaksanakan tugas atau menyelesaikan masalah penting memberikan pengaruh
potensial kepada bawahan, rekan sejawat, dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan
sumber kekuasaan hanya jika orang lain tergantung pada agen untuk pemberian saran.
Semakin penting masalah bagi si target, semakin besar kekuasaan yang didapat agen
dengan memiliki keahlian yang diperlukan untuk memecahkan masalah itu.
Ketergantungan akan meningkat ketika si target tidak dapat dengan mudah mendapatkan
tempat lain untuk bertanya selain agen (Hickson et al., 1971; Patchen; 1974).
Agen tidak cukup hanya memiliki keahlian, si target harus mengakui keahlian ini
dan merasa bahwa pemimpin menjadi sumber informasi dan tempat bertanya yang dapat
diandalkan. Dalam jangka pendek, lebih penting dianggap memiliki keahlian daripada
memiliki keahlian yang sebenarnya. Dan, agen mungkin dapat berpura-pura untuk
sementara waktu dengan berperilaku meyakinkan dan berpura-pura sebagai ahli. Tetapi
selanjutnya, pengetahuan agen akan diuji, sehingga persepsi si target terhadap keahlian
agen akan lebih akurat. Jadi, sangat penting bagi pemimpin untuk membentuk dan
menjaga reputasi keahlian teknis dan kredibilitas yang kuat.
Keahlian aktual dipelihara melalui proses pendidikan dan pengalaman praktis yang
berkelanjutan. Sebagai contoh, dalam berbagai profesi adalah sangat penting untuk terus
mendapatkan informasi mengenai perkembangan baru dengan membaca publikasi teknis
dan menghadiri berbagai lokakarya dan seminar. Bukti keahlian dapat terlihat dari ijasah,
lisensi, dan piagam penghargaan. Akan tetapi, cara yang paling meyakinkan untuk
memperlihatkan keahlian adalah dengan menyelesaikan masalah penting, membuat
keputusan yang tepat, memberikan saran yang bagus, dan berhasil menyelesaikan
tantangan proyek yang sangat sulit. Salah satu taktik yang ekstrem adalah dengan sengaja
tetapi tidak begitu kelihatan menimbulkan krisis hanya untuk memperlihatkan
kemampuannya mengatasi masalah tersebut (Goldner, 1970; Pfeffer; 1977).

2.2.6 Kekuasaan yang Berdasarkan Informasi

Sumber kekuasaan lain yang juga penting adalah kendali atas informasi. Tipe
kekuasaan ini melibatkan akses terhadap informasi vital dan kendali atas distribusi
informasi itu kepada orang lain (Pettigrew, 1972). Beberapa akses terhadap informasi
merupakan hasil dari kedudukan seseorang dalam jaringan komunikasi organisasi. Posisi
manajerial sering memberikan kesempatan untuk mendapatkan informasi yang tidak
secara langsung tersedia bagi bawahan atau rekan sejawat (Mintzberg, 1973, 1983).
Batasan posisi peran (seperti, pemasaran, pembelian, hubungan masyarakat) memberikan
akses pada informasi penting mengenai peristiwa di lingkungan eksternal organisasi.
Akan tetapi, kekuasaan ini tidak hanya masalah kedudukan pada posisi penting dan
memiliki informasi yang seolah muncul begitu saja, seseorang harus secara aktif terlibat
dalam usaha membangun jaringan sumber informasi dan mengumpulkan informasi
tersebut dari mereka (Kotter, 1982).

9
 Pemimpin yang mengendalikan arus informasi vital mengenai peritiwa di luar
organisasi memiliki kesempatan untuk mengintepretasikan peristiwa ini bagi bawahan
dan memengaruhi persepsi serta sikap mereka (Kuhn, 1963). Beberapa manajer
mengubah informasi untuk membujuk orang lain bahwa serangkaian tindakan tertentu
memang diharapkan. Contoh informasi yang diubah adalah mengedit laporan dan
dokumen secara selektif, membiaskan interpertasi data dan menyampaikan informasi
yang salah. Beberapa manajer menggunakan kendali mereka atas distribusi informasi
sebagai cara memperkuat kekuasaan berdasarkan keahlian mereka dan meningkatkan
ketergantungan bawahan. Jika pemimpin merupakan satu-satunya orang yang
“mengetahui apa yang sedang terjadi,” bawahan akan kekurangan bukti untuk membantah
klaim pemimpinnya bahwa keputusan yang tidak populer itu dibenarkan oleh situasi
tertentu. Selain itu, kendali atas informasi memudahkan pemimpin menutupi kekeliruan
dan kesalahan yang justru akan merendahkan citra keahlian yang secara hati-hati telah
ditanamkannya (Pfeffer, 1977).

2.2.7 Kekuasaan yang Berdasarkan Ekologi

Kontrol terhadap lingkungan fisik, teknologi, dan organisasi kerja memberikan
kesempatan untuk memengaruhi orang lain secara tidak langsung. Karena perilaku
sebagian ditentukan oleh persepsi tentang peluang dan kendala, persepsi tersebut dapat
diubah secara perlahan dengan membangun kembali situasinya (Cartwright, 1965).
Bentuk pengaruh seperti ini terkadang disebut "rekayasa situasi” atau “pengendalian
ekologi."
Salah satu bentuk rekayasa situasi adalah dengan memodifikasi desain pekerjaan
bawahan untuk meningkatkan motivasi bawahan (Oldham, 1976). Penelitian tentang
pengayaan pekerjaan menyatakan bahwa perbaikan nyata dalam kualitas pekerjaan dan
kepuasan kerja terkadang dapat terjadi (Hackman & Oldham, 1980; Lawler, 1986).
Pengelolaan aktivitas pekerjaan dan rancangan Struktur formal adalah bentuk lain
rekayasa situasi. Pengelompokan aktivitas, penentuan hubungan pelaporan, dan
rancangan sistem informasi ke dalam subunit semuanya merupakan sumber pengaruh atas
perilaku karyawan (Lawrence & Lorsch, 1967; Mintzberg, 1983).
Bentuk lain rekayasa situasi adalah kendali atas lingkungan fisik tempat kerja.
Sebagai contoh, lampu atau sinyal suara pada peralatan dapat digunakan untuk
memberitahu operator bahwa telah tiba waktunya untuk melakukan perawatan yang
diperlukan atau mengingatkan operator untuk menghentikan pekerjaannya karena bila
dilanjutkan akan mengakibatkan kecelakaan atau mesin akan rusak. Rancangan aliran
pekerjaan dan susunan fasilitas fisik menentukan karyawan mana yang saling berinteraksi
dan siapa yang mengambil tindakan inisiatif terhadap siapa. Lini perakitan yang
menggunakan mesin menentukan kecepatan kerja karyawan.

2.3 Bagaimana Kekuasaan Diperoleh atau Hilang

Kekuasaan bukanlah kondisi yang statis: selalu berubah seiring waktu yang
disebabkan oleh kondisi dan tindakan individu serta koalisi. Dua teori yang menjelaskan
bagaimana kekuasaan diperoleh atau hilang adalah teori pertukaran sosial (social
exchange theory) dan teori kontingensi strategi (strategic contingencies theory). Teori
pertukaran sosial menjelaskan. bagaimana kekuasaan diperoleh dan hilang saat terjadi
proses saling memengaruhi di antara pemimpin dan bawahan dalam grup kecil. Teori
kontingensi strategi menjelaskan bagaimana kekuasaan berbagai subunit dalam organisasi

10
diperoleh dan hilang (misalnya, depertemen fungsional atau divisi produksi) serta
implikasi dari distribusi kekuasan tersebut untuk keefektifan organisasi dalam lingkungan
yang berubah. Meskipun dua teori tersebut berfokus pada proses kekuasan di berbagai
level analisis yang berbeda, keduanya memiliki berbagai karakteristik yang serupa dan
sebagai besar terlihat sama. Kedua teori itu menekankan pentingnya keahlian yang
diperlihatkan untuk memeroleh wewenang.

2.3.1 Teori Pertukaran Sosial

Banyak bentuk dasar interaksi sosial adalah pertukaran manfaat atau bantuan, yang
bukan hanya meliputi manfaat materi tetapi juga manfaat psikologi, seperti pernyataan
persetujuan, penghormatan, penghargaan, dan kasih sayang. Individu belajar untuk
terlibat ke pertukaran sosial mulai dari masa kanak-kanak, dan mereka mengembangkan
harapan mengenai pertukaran dan keseimbangan dalam pertukaran ini. Beberapa versi
teori pertukaran sosial telah diusulkan (Blau, 1974; Homans, 1958; Thibaut & Kelley,
1959), tetapi versi dari Hollander (1958, 1979) dan Jacobs (1970) adalah yang paling
relevan karena versi ini secara eksplisit terkait dengan kepemimpinan.
Harapan anggota mengenai peran kepemimpinan apa yang harus dimiliki seseorang
dalam grup dipengaruhi oleh loyalitas orang itu dan kompetensi yang diperlihatkannya.
Besarnya status dan kekuasaan yang sesuai bagi seseorang adalah proporsional dengan
evaluasi grup atas kontribusi potensial orang tersebut dibandingkan dengan anggota
lainnya. Kontribusi tersebut melibatkan pengendalian atas sumber daya yang langka,
akses ke informasi vital, atau keterampilan dalam menghadapi masalah tugas yang kritis.
Selain meningkatnya status dan pengaruh, seseorang yang telah memperlihatkan
penilaian yang baik telah mengumpulkan “nilai istimewa” dan diberikan ruang gerak
yang lebih besar daripada anggota lain untuk menyimpang dari norma grup yang tidak
penting. Para anggora grup biasanya akan bersedia menunda penilaiannya dan mengikuti
proposal inovatif orang tersebut untuk mencapai tujuan grup. Ketika pemimpin membuat
proposal inovatif yang terbukti berhasil, kepercayaan terhadap keahlian pemimpinnya itu
akan semakin kuat, sehingga status dan pengaruh yang dimiliki oleh orang tersebut
semakin besar.

2.3.2 Teori Kontigensi Strategi

Teori kontingensi strategi menjelaskan bagaimana subunit organisasi memeroleh
atau kehilangan kekuasaan untuk memengaruhi keputusan yang penting, seperti memilih
pimpinan eksekutif, menentukan strategi persaingan organisasi, dan mengalokasikan
sumber daya ke sejumlah subunit dan aktivitas (Hickson et al, 1971). Teorinya
mengasumsikan bahwa kekuasaan subunit tergantung pada tiga faktor: (1) keahlian
menanggulangi masalah yang penting, (2) sentralitas alur pekerjaan subunit, dan (3)
tingkatan seberapa keahlian subunit tersebut adalah unik, bukannya dapat digantikan
dengan yang lainnya.
Seluruh organisasi harus mengatasi kontingensi ' yang kritis, khususnya masalah
proses penggunaan teknologi yang dipakai untuk menjalankan kegiatan operasional
organisasi dan mengatasi masalah beradaptasi dengan peristiwa yang tak terduga.
Keberhasilan menyelesaikan masalah penting adalah sumber kekuasaan berdasarkan
keahlian bagi subunit, yang sama seperti bagi individu. Kesempatan untuk
memperlihatkan keahlian dan memeroleh kekuasaan dari keahlian itu lebih besar bagi
subunit yang bertanggung jawab menyelesaikan masalah yang kritis. Masalah dianggap
kritis bila benar-benar penting untuk kelangsungan hidup dan kemakmuran organisasi.

11
Tipe masalah tertentu dianggap lebih penting bila terdapat tingkat ketergantungan yang
tinggi antar subunit, dan subunit lainnya tidak dapat menjalankan fungsinya kecuali
masalah tersebut ditangani dengan efektif. Individu atau subunit akan memeroleh
kekuasaan lebih besar atas keputusan penting jika fungsi kritis tidak dapat dijalankan oleh
orang lain atau menjadi lebih mudah dengan dibuatnya porsedur standar. Dengan kata
lain, semakin unik atau tidak tergantikannya keahlian yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan masalah kritis yang dihadapi, semakin besar kekuasaan yang diperoleh
karena memiliki keahlian tersebut.

2.4 Konsekuensi dari Kekuasaan Posisi dan Kekuasaan Personal

Banyak penelitian tentang jenis kekuasaan yang berbeda menggunakan taksonomi
kekuasaan dari French dan Raven (1959) atau variasinya. Dalam beberapa studi,
kuesioner yang ditujukan bagi bawahan adalah untuk mengukur bagaimana tiap-tiap tipe
kekuasaan mempunyai hubungan dengan kepuasan atau kinerja bawahan (misal, Hinkin
& Schriesheim, 1989; Rahim, 1989; Schreisheim, Hinkin & Podsakoff, 1991). Sebagian
besar studi kekuasaan menemukan bahwa kekuasaan berdasarkan keahlian dan referensi
mempunyai korelasi positif dengan kepuasan dan kinerja bawahan. Untuk kekuasaan
yang memiliki legitimasi, kekuasaan yang memberikan penghargaan, dan kekuasaan yang
memaksa, hasilnya tidak konsisten, dan korelasinya dengan kriteria biasanya negatif atau
tidak signifikan, tidak positif. Secara keseluruhan, hasil studi itu menyatakan bahwa
pemimpin yang efektif lebih mengandalkan diri pada kekuasaan yang berdasarkan
keahlian dan referensi untuk memengaruhi bawahannya.
Sebagian besar studi awal tentang kekuasaan meminta responden membuat
peringkat atau menilai tingkat kepentingan berbagai tipe kekuasaan sebagai alasan untuk
mematuhi permintaan pemimpin. Keterbatasan metodologis studi ini memunculkan
keraguan serius terhadap hasil temuannya (Podsakoff & Schriesheim, 1985). Dalam
sebagian besar studi selanjutnya, responden diminta memberikan nilai pada berbagai
posisi atau karakteristik personal yang menjadi sumber kekuasaan (Hinkin &
Schriesheim, 1989; Rahim, 1989; Yuk! & Falbe, 1991). Akan tetapi, hasil dari semua
studi tentang kekuasaan mungkin bias karena pengakuan, sifat yang disukai oleh
masyarakat, dan stereotip. Sebagi contoh, bawahan yang berada di dalam grup dengan
kinerja tinggi akan lebih memberikan pengakuan akan kekuasaan berdasarkan keahlian
itu kepada atasan mereka daripada bawahan dari grup yang mempunyai kinerja yang
rendah. Karena bias ini, manfaat bentuk kekuasaan yang tidak terlalu diinginkan secara
sosial mungkin tidak diperhitungkan.

2.5 Seberapa Besar Kekuasaan yang Harus Dimiliki Pemimpin

Jelas bahwa pemimpin memerlukan sejumlah kekuasaan agar efektif, tetapi tidak
berarti bahwa semakin besar kekuasaan adalah semakin baik. Besarnya kekuasaan secara
keseluruhan yang sangat penting untuk kepemimpinan yang efektif dan bauran berbagai
tipe kekuasaan menjadi pertanyaan yang mulai dijawab oleh para peneliti. Jelas bahwa
besarnya kekuasaan yang diperlukan tergantung pada apa yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan dan keterampilan pemimpin dalam menggunakan kekuasaan
yang tersedia. Kekuasaan yang tidak terlalu besar dibutuhkan oleh pemimpin yang
mempunyai keterampilan menggunakan kekuasaan secara efektif dan yang mengetahui
pentingnya berkonsentrasi pada sasaran yang paling penting. Bauer (1968, hlm 17)

12
menjelaskan cara yang bijaksana untuk menggunakan kekuasaan secara selektif dan hati-
hati.
Beberapa situasi kepemimpinan membutuhkan lebih banyak kekuasaan daripada
situasi lainnya agar pemimpin dapat efektif. Lebih banyak pengaruh yang dibutuhkan
dalam organisasi yang sedang melakukan perubahan besar, tetapi ada pihak yang
menentang proposal perubahan yang diajukan oleh pemimpin tersebut. Amat sulit bagi
pemimpin yang mengetahui bahwa organisasinya akan menghadapi krisis di masa yang
akan datang, krisis yang hanya dapat dilampaui jika persiapannya dilakukan sejak awal,
tetapi bukti akan terjadi krisis belumlah cukup untuk dapat membujuk para anggota
melakukan tindakan segera. Situasi yang sama adalah kasus ketika pemimpin
berkeinginan membuat perubahan yang membutuhkan pengorbanan jangka pendek dan
diimplementasikan ke dalam jangka waktu yang lama sebelum keuntungan benar-benar
diraih, sementara banyak tentangan dari pihak yang memiliki perspektif jangka pendek.
Dalam situasi yang sulit seperti ini, pemimpin membutuhkan kekuasaan yang
berdasarkan keahlian dan referensi yang memadai untuk meyakinkan anggotanya bahwa
perubahan tersebut diperlukan dan diinginkan, atau kekuasaan politik dan kekuasaan
posisi yang kuat untuk mengatasi orang yang menentang dan berusaha mendapatkan
waktu untuk menunjukkan bahwa prosposal perubahan yang diajukan tersebut memang
diperlukan dan akan efektif. Kombinasi kekuasaan personal dan kekuasaan posisi
meningkatkan kemungkinan berhasil, tetapi memaksakan perubahan adalah selalu
berisiko. Maurer (1996, hlm 177) menjelaskan salah satu contoh yang berhasil.
Pertanyaan mengenai baurasn kekuasaan yang optimal oleh pemimpin menjadi
semakin kompleks karena adanya saling ketergantungan antar sumber-sumber kekuasaan
yang berbeda. Perbedaan diantara kekuasaan posisi dan kekuasaan personal terkadang
berguna, tetapijangan terlalu dibesar-besarkan. Kekuasaan posisi itu penting, tidak hanya
sebagai sumber untuk memengaruhi tetapi juga karena kekuasaan posisi dapat digunakan
untuk meningkatkan pengaruh kekuasaan personal pemimpin. Kendali atas informasi
melengkapi kekuasaan yang berdasarkan keahlian yang didasarkan pada keterampilan
teknis dengan memberikan keuntungan pada pemimpin ketika menyelesaikan masalah
penting dan dengan membuat pemimpin itu mampu menutupi kesalahan serta membesar-
besarkan keberhasilannya. Kekuasaan untuk memberi penghargaan mempermudah
terbentuknya hubungan pertukaran yang lebih mendalam dengan bawahan, dan bila
digunakan dengan sangat baik akan meningkatkan kekuasaan pemimpin yang
berdasarkan referensi. Wewenang untuk membuat keputusan dan pengaruh ke atas guna
mendapatkan persetujuan akan membuat pemimpin mampu memperlihatkan
kemampuannya menyelesaikan masalah. Dan, hal ini juga memfasilitasi perkembangan
hubungan pertukaran dengan bawahan yang lebih kuat. Kekuasaan yang memaksa
diperlukan untuk memperkuat legitimasi. Kekuasaan yang berdasarkan keahlian
diperlukan ketika pemimpin membutuhkan pengaruh untuk menegakkan aturan dan
prosedur yang tidak disukai tetapi penting untuk melaksanakan pekerjaan dan
menghindari kecelakaan. Kekuasaan yang memaksa juga dibutuhkan oleh pemimpin
untuk mengendalikan atau membuang para pemberontak dan para kriminal yang mungkin
mengacaukan operasional, mencuri sumber daya, merugikan anggota lainnya, dan
mengakibatkan pemimpin terlihat lemah serta tidak kompeten.
Akan tetapi, kekuasaan posisi yang terlalu banyak atau terlalu sedikit mungkin
akan merusak. Pemimpin yang memiliki kekuasaan posisi yang terlalu besar mungkin
akan tergoda untuk bergantung pada posisinya daripada membangun kekuasaan personal

13
dan menggunakan pendekatan lainnya (seperti konsultasi, bujukan) untuk memengaruhi
orang lain agar mau menuruti kemauannya atau mendukung perubahan. Gagasan bahwa
kekuasaan itu jelek adalah sangat relevan dengan kekuasaan posisi. Sepanjang sejarah
telah banyak pemimpin politik dengan kekuasaan posisi yang kuat menggunakan
posisinya untuk mendominasi dan mengeksploitasi bawahan.

2.6 Teknik Untuk Memengaruhi

Pada dua dekade terakhir, peneliti mulai menguji tipe perilaku spesifik yang
digunakan untuk memengaruhi, bukannya memfokuskan diri secara eksklusif pada
kekuasaan sebagai sumber potensial untuk memengaruhi. Jenis perilaku yang digunakan
secara sengaja untuk memengaruhi sikap dan perilaku orang lain biasanya disebut sebagai
taktik memengaruhi.

2.6.1 Jenis Taktik untuk Memengaruhi yang Umum

Empat jenis taktik untuk memengaruhi yang umum bisa dibedakan menurut tujuan
utamanya, yaitu taktik manajemen kesan (impression management tactics), taktik politis
(political tactics), taktik proaktif (proactive tactics), dan taktik reaktif (reactive tactics).
Taktik Manajemen Kesan. Taktik ini dimaksudkan untuk memengaruhi orang agar
menyukai agen atau memiliki evaluasi yang menyenangkan terhadap agen. Contohnya
mencakup pemberian pujian atau bantuan yang tanpa syarat (tindakan mengambil hati),
dan membicarakan tentang kualifikasi atau pencapaian seseorang (promosi diri). Taktik
ini bisa digunakan pemimpin untuk memengaruhi pengikut, atau oleh pengikut untuk
memengaruhi pemimpin.
Taktik Politis. Taktik ini digunakan untuk memengaruhi keputusan organisasi atau,
kalau tidak, untuk mendapatkan manfaat bagi individu atau grup. Beberapa pakar telah
mengidentifikasi taktik politis yang digunakan dalam organisasi (misal Fairholm, 1993;
Kacmar & Baron, 1999; Pfeffer, 1992; Porter, Allen, & Angle, 1981). Satu jenis taktik
politis mencakup upaya untuk memengaruhi bagaimana keputusan penting dibuat dan
siapa yang membuatnya. Contoh tersebut mencakup agenda rapat yang membahas
masalah Anda, atau memengaruhi pembuat keputusan untuk menggunakan kriteria yang
akan membuat keputusan menjadi menguntungkan Anda, atau memilih pembuat
keputusan yang akan mengangkat dan memperjuangkan kepentingan Anda. Taktik politis
juga digunakan untuk melawan para pihak yang menentang dan kritik yang dilakukan
secara diam-diam (Valle & Perrewe, 2000). Beberapa taktik politis mencakup
kecurangan, manipulasi, dan penyalahgunaan kekuasaan (Zanti & O' Neil, 2001).
Taktik Pengaruh Proaktif. Taktik ini memiliki sasaran tugas yang bersifat
langsung, seperti membuat si target melaksanakan tugas baru, mengubah prosedur yang
digunakan untuk tugas yang sedang dihadapi, memberikan bantuan pada proyek tertentu,
atau mendukung perubahan yang diusulkan. Ketika permintaan jelas-jelas sah, relevan
untuk pekerjaan tertentu, dan sesuatu yang diketahui oleh si target cara untuk
melaksanakannya, maka dimungkinkan untuk sering mendapatkan kepatuhan dari si
target dengan menggunakan “permintaan sederhana” yang diUasarkan pada kekuasaan
yang sah. Tetapi, ketika si target cenderung meolak, maka agen mungkin perlu
menggunakan taktik pengaruh proaktif, seperti bujukan rasional.
Taktik Pengaruh Reaktif. Taktik ini digunakan untuk menolak upaya pengaruh
yang tidak diinginkan atau untuk mengubah permintaan atau usulan agen agar lebih dapat
diterima oleh si target. Dari perspektif pengamat, agen dan si target memiliki peran yang

14
saling bertukar ketika taktik reaktif digunakan. Penggunaan taktik pengaruh oleh kedua
pihak merefleksikan proses pengaruh timbal balik yang sebenarnya dan melibatkan
banyak upaya memberi pengaruh.
Beberapa taktik pengaruh khusus bisa digunakan untuk lebih dari satu kegunaan,
tetapi taktik itu mungkin tidak semuanya efektif untuk kegunaan yang berbeda. Contoh,
tindakan mengambil hati lebih efektif untuk manajemen kesan daripada untuk
memengaruhi seseorang agar melaksanakan permintaan tertentu. Kajian literatur dan
metaanalisis kemungkinan mencapai kesimpulan yang tidak tepat tentang keefektifan
taktik bila kajian itu gagal mempertimbangkan manfaat penggunaan taktik itu.

2.6.2 Penelitian Untuk Mengidentifikasi Taktik Proaktif

Dua program penelitian telah menggunakan pendekatan induksi dan deduksi untuk
mengenali jenis taktik proaktif yang berbeda. Kipnis, Schmidt, & Wilkinson (1980)
mengembangkan taksonomi awal dengan menganalisis peristiwa penting yang
menggambarkan upaya memengaruhi yang sukses dan tidak sukses. Lalu, taktik yang
diidentifikasikan dengan pendekatan induksi ini digunakan untuk mengembangkan
kuesioner agen yang melapor sendiri, yang disebut Profil Strategi untuk Memengaruhi
Organisasi (Profiles of Organizationa Influence Strategies/POIS). Schriesheim dan
Hinkin (1990) melaksanakan analisis faktor POIS dengan menggunakan data dari sampel
agen yang menilai sendiri penggunaan taktik dalam upaya memengaruhi ke atas dengan
bos mereka. Kajian ini menemukan dukungan atas enam taktik yang diusulkan (yaitu,
rasionalitas, pertukaran, tindakan untuk mengambil hati, ketegasan, koalisi, dan daya
pikat ke atas), tetapi tidak atas dua taktik yang lain (pengasingan dan hukuman).
Dukungan yang terbatas untuk versi kuesioner yang telah disempurnakan ditemukan
dalam kajian selanjutnya tentang pengaruh ke atas (Hochwarter, Pearson, Ferris, perrewe,
& Ralston, 2000). Tetapi, tidak ada penelitian yang sistematis untuk memvalidasi
kuesioner sebagai ukuran taktik yang digunakan untuk memengaruhi bawahan dan rekan
sejawat. Baik POIS versi asli maupun versi revisi telah digunakan dalam banyak
penelitian tentang faktor penentu dan konsuekuensi taktik proaktif (lihat Ammeter et al.,
2002).

2.6.3 Persuasi Rasional

Persuasi rasional mencakup penjelasan, argumen yang logis, dan bukti nyata untuk
menunjukkan bahwa permintaan atau proposal tertentu dapat dilaksanakan dan relevan
untuk mencapai tujuan pekerjaan. Bentuk lemah dari persuasi rasional bisa meliputi
penjelasan singkat tentang alasan permintaan itu, atau penegasan yang tidak
terdokumentasi bahwa usulan perubahan itu diinginkan dan memungkinkan. Bentuk yang
lebih kuat dari persuasi rasional berisi penjelasan rinci mengenai alasan mengapa
permintaan atau perubahan yang diusulkan tersebut penting, dan agen juga menunjukkan
bukti bahwa proposal itu dapat dilaksanakan.
Persuasi rasional sangatlah tepat bila si target memiliki tujuan yang sama dengan
manajer, tetapi tidak mengetahui bahwa proposal itu adalah cara terbaik untuk mencapai
tujuan. Jika agen dan si target memiliki tujuan yang berbeda, maka taktik ini tidak akan
bisa mendapatkan komitmen atau kepatuhan si target. Bersama dengan fakta dan logika,
permintaan rasional biasanya mencakup beberapa pendapat atau kesimpulan yang
diharapkan agen agar si target mau menerima nilai yang dihadapinya karena tidak cukup
bukti untuk memastikannya. Jadi, keberhasilan memengaruhi juga tergantung pada

15
apakah si target merasa agen itu merupakan sumber informasi, saran, dan prediksi yang
masuk akal dan dapat dipercaya.

2.6.4 Memberikan Penilaian

Dengan taktik ini, agen menjelaskan mengapa permintaan atau proposal tertentu
akan memberikan keuntungan bagi si target secara individual. Salah satu tipe keuntungan
yang ditawarkan adalah karier si target, yang bisa dibantu dengan peluang memelajari
keterampilan baru, bertemu dengan orang penting, atau meningkatkan kemampuan dan
reputasi yang lebih baik. Tipe keuntungan lainnya adalah membuat pekerjaan si target itu
menjadi lebih mudah atau lebih menarik. Seperti persuasi rasional, pemberian penilaian
sering menggunakan fakta dan bukti logis, tetapi keuntungan yang dijelaskan adalah lebih
banyak bagi si target daripada bagi organisasi. Tidak seperti taktik pertukaran,
keuntungan yang akan diperoleh oleh si target adalah produk sampingan dari apa yang
diminta agen, bukan yang akan agen berikan. Penggunaan taktik ini akan berhasil jika
agen memahami kebutuhan si target dan bagaimana permintaan atau proposal itu relevan
untuk memuaskan mereka. Taktik ini akan lebih efektif bila agen memiliki nama baik
sebagai sumber informasi tentang masalah karier.

2.6.5 Konsultasi
Konsultasi terjadi ketika si target diajak berpartisipasi merencanakan cara
melaksanakan permintaan atau menerapkan perubahan yang diusulkan. Ada beberapa
alasan untuk menggunakan konsultasi sebagai prosedur pengambilan keputusan, tetapi
ketika digunakan sebagai taktik memengaruhi yang proaktif, tujuan utama konsultasi
adalah memengaruhi si target agar mendukung keputusan yang telah dibuat agen.
Konsultasi dapat mengambil beberapa bentuk ketika digunakan sebagai taktik
memengaruhi. Salah satu bentuk umum konsultasi adalah manajer mengajukan kebijakan
atau rencana yang diusulkan kepada orang yang akan terlibat dalam penerapannya untuk
mengetahui apakah ada orang yang memiliki keraguan atau kekhawatiran. Dalam diskusi
yang memang merupakan bentuk negosiasi dan penyelesaian masalah secara bersama-
sama, manajer berusaha mencari cara memodifikasi proposal guna menghadapi
kekhawatiran utama orang tersebut. Dalam bentuk variasi konsultasi umum lainnya,
manajer mengajukan strategi atau sasaran umum ke orang lain, bukannya proposal yang
rinci, dan meminta kepada orang lain itu menyarankan langkah tindakan khusus untuk
menerapkannya. Langkah-langkah tindakan yang diusulkan akan dibahas hingga ada
kesepakatan dari kedua belah pihak.

2.6.6 Taktik Pertukaran

Tipe ini merupakan taktik memengaruhi yang secara eksplisit atau implisit
menawari seSuatu yang diinginkan si target sebagai imbalan mau melaksanakan
permintaan tertentu. Taktik ini sangatlah berguna ketika si target enggan atau tidak
tertarik memenuhi permintaan karena tidak memberikan manfaat penting dan melibatkan
kesulitan serta usaha yang besar. Taktik pertukaran merupakan cara meningkatkan
manfaat agar si target mau menyelesaikan permintaan itu. Kondisi yang penting agar
taktik bisa digunakan secara efektif adalah dengan mengendalikan sesuatu yang sangat
diinginkan oleh si target untuk memastikan adanya kepatuhan. Insentif yang ditawarkan
memiliki banyak manfaat, baik yang nyata maupun yang tidak nyata (seperti kenaikan
gaji atau promosi, sumber daya yang langka, informasi, bantuan terhadap tugas yang lain,
bantuan untuk kemajuan karier si target). Terkadang, janji yang diberikan lebih implisit
bukannya eksplisit, seperti saran bahwa bantuan akan dikembalikan dalam cara yang

16
belum diketahui kelak. Tawaran pertukaran keuntungan tidak akan efektif kecuali bila si
target merasa agen mampu dan mau memenuhi kesepakatan itu.

2.6.7 Kolaborasi
Ini adalah taktik memengaruhi yang menawarkan sumber daya atau bantuan yang
diperlukan jika si target mau melaksanakan permintaan atau menyetujui proposal.
Contohnya mencakup tawaran untuk menunjukkan ke si target cara melakukan tugas
yang diminta, tawaran untuk menyediakan peralatan atau bantuan teknis yang dibutuhkan
untuk melakukan tugas yang diminta, serta tawaran untuk membantu si target mengatasi
masalah yang disebabkan permintaan itu. Kolaborasi mungkin terlihat serupa dengan
pertukaran karena kedua taktik itu mencakup penawaran untuk melakukan sesuatu kepada
si target. Akan tetapi, ada perbedaan penting proses motivasi dan kondisi yang mendasar
yang memfasilitasinya. Pertukaran biasanya mencakup pertukaran tanpa pandang bulu
manfaat yang tak ada kaitannya, sementara kolaborasi biasanya mencakup upaya bersama
untuk mencapai tugas atau tujuan yang sama.

2.6.8 Permintaan Personal

Permintaan personal mencakup tindakan untuk meminta seseorang melakukan
kebaikan demi persahabatan atau kesetiaan terhadap agen. Taktik memengaruhi ini tidak
dapat dilakukan bila si target tidak menyukai agen atau tidak tertarik dengan yang terjadi
pada agen. Makin kuat rasa persahabatan atau loyalitasnya, makin banyak yang dapat
diminta dari si target. Tentu saja, jika kekuasaan berdasarkan referensi sangat kuat,
pendekatan personal seharusnya tidak diperlukan. Permintaan personal kemungkinan
besar dapat digunakan untuk permintaan yang tidak berkaitan dengan tanggung jawab
reguler si target (misalnya, memberikan bantuan).

2.6.9 Mengambil Hati

Mengambil hati adalah perilaku yang membuat si target merasa lebih baik terhadap
agen. Contohnya adalah memberikan pujian, melakukan kebaikan yang tidak diminta,
berperilaku menghormati dan menghargai, serta berperilaku amat bersahabat. Kalau
tindakan mengambil hati itu dirasakan tulus, hal ini akan cenderung menguatkan
pandangan positif dan membuat si target lebih bersedia memenuhi keinginan agen. Akan
tetapi, taktik ini kemungkinan dipandang bersifat manipulatif kalau digunakan tepat
sebelum permintaan dilakukan. Untuk itu, taktik ini tidak akan terlalu berguna untuk
upaya memengaruhi dalam jangka pendek dibandingkan dengan strategi jangka panjang
guna menjalin hubungan dengan orang lain.

2.6.10 Taktik Legitimasi

Taktik legitimasi mencakup usaha membangun wewenang atau hak seseorang
untuk mengajukan jenis permintaan tertentu. Legitimasi tidak akan dipertanyakan untuk
permintaan rutin yang pernah dibuat dan diselesaikan pada waktu-waktu sebelumnya.
Namun, taktik legitimasi mungkin diperlukan ketika permintaannya tidak biasa, jika
permintaan berada di luar wewenang Anda, atau jika si target tidak mengenal Anda atau
apa wewenang yang Anda miliki. Ada beberapa tipe taktik legitimasi yang berbeda,
banyak taktik itu cocok satu sama lain. Contohnya meliputi penjelasan bahwa permintaan
atau proposal itu konsisten dengan kebijakan dan peraturan organisasi, dengan statuta
yang sah, dengan harapan peran profesional, atau dengan istilah dalam kontrak atau
kesepakatan sebelumnya.

17
 2.6.11 Tekanan
Taktik dengan tekanan mencakup ancaman, peringatan, dan tindakan tegas seperti
permintaan yang berulang atau sering melakukan pemeriksaan untuk melihat apakah
orang lain menyelesaikan permintaan itu. Taktik dengan tekanan terkadang dapat berhasil
memenuhi permintaan, khususnya bila si target malas atau apatis, bukan menentangnya
dengan kuat. Akan tetapi, taktik dengan tekanan tidak akan menghasilkan komitmen, dan
taktik ini mengakibatkan efek samping yang serius. Bentuk tekanan ada yang keras dan
ada yang lunak. Bentuk tekanan yang keras (seperti ancaman, peringatan, tuntutan) bisa
menyebabkan kebencian dan merendahkan hubungan kerja. Si target mungkin akan
berusaha menghindari, mendiskreditkan, atau membatasi kekuasaan agen. Terkadang,
taktik tekanan yang keras dibutuhkan untuk memeroleh kepatuhan terhadap aturan atau
kebijakan yang penting dalam organisasi, seperti aturan keselamatan dan etika pekerjaan.
Akan tetapi, dalam sebagian besar kasus, bentuk tekanan yang lunak (seperti terus-
menerus melakukan permintaan, mengingatkan bahwa orang itu berjanji untuk
melakukan sesuatu) akan lebih mendapatkan kepatuhan tanpa merusak hubungan Anda
dengan orang Jain.

2.6.12 Taktik Koalisi

Taktik koalisi mencakup upaya untuk mendapatkan bantuan dari orang lain untuk
memengaruhi target. Pasangan koalisi bisa saja rekan sejawat, bawahan, atasan, atau
orang luar. Ketika bantuan diberikan oleh atasan dari target, taktik seperti ini biasanya
disebut “permintaan ke atas." Tipe taktik koalisi lainnya adalah menggunakan persetujuan
sebelumnya dari orang lain yang akan membantu memengaruhi target agar mau
mendukung proposal Anda. Agar membantu, persetujuan itu harus berasal dari orang
yang disukai dan dihargai oleh target. Taktik koalisi biasanya dikombinasikan dengan
taktik memengaruhi lainnya. Sebagai contoh, agen dan partner koalisi bisa menggunakan
persuasi rasional untuk memengaruhi target.

2.7 Kekuasaan dan Perilaku Memengaruhi

Studi yang menggunakan kuesioner (Hinkin & Schriesheim, 1990, Kapoor &
Ansari, 1988) atau tentang peristiwa memengaruhi (Yukl, Kim & Falbe, 1996)
menemukan bahwa kekuasaan dan perilaku memengaruhi memiliki bentuk yang berbeda.
Akan tetapi, hubungan antara bentuk kekuasaan yang spesifik, perilaku memengaruhi
yang spesifik, dan hasil memengaruhi ternyata rumit serta belum benar-benar dipahami.
Beberapa tipe efek bisa terjadi dan efek tersebut tidak saling meniadakan.
Kekuasaan agen dapat secara langsung memengaruhi pilihan agen dalam memilih
taktik memengaruhi. Beberapa taktik membutuhkan tipe kekuasaan yang khusus agar
efektif, dan pemimpin dengan kekuasaan yang relevan akan lebih mungkin menggunakan
taktik ini. Sebagai contoh, taktik pertukaran membutuhkan kekuasaan yang memberikan
penghargaan, yakni agen akan mendapatkan sesuatu yang mempunyai nilai untuk
dipertukarkan dengan si target. Bentuk tekanan yang kuat seperti peringatan dan ancaman
akan lebih banyak digunakan oleh agen yang menggunakan kekuasaan yang memaksa
terhadap si target. Persuasi rasional akan lebih banyak digunakan ketika agen mempunyai
pengetahuan yang diperlukan untuk menjelaskan mengapa permintaan itu penting dan
dapat dilaksanakan.

18
 Beberapa taktik memengaruhi mungkin mempunyai efek terhadap sikap atau
perilaku target, apa pun kekuasaan agen. Akan tetapi, dalam sebagian besar usaha
memengaruhi, ada kemungkinan bahwa kekuasaan bertindak sebagai variabel antara
untuk meningkatkan atau menurunkan keefektifan taktik yang digunakan oleh agen. Efek
antara dari kekuasaan ini kebanyakan terjadi pada tipe kekuasaan yang secara langsung
relevan dengan taktik yang digunakan dalam usaha memengaruhi. Sebagai contoh,
kekuasaan berdasarkan keahlian mungkin akan menambah pengaruh atas persuasi
rasional. Proposal yang menjelaskan mengapa penting mengubah prosedur operasional
akan lebih berhasii jika dilakukan oleh seseorang yang dirasa mempunyai keahlian yang
relevan. Efek antara yang serupa barang kali terjadi pada kekuasaan untuk memberikan
penghargaan dan taktik pertukaran. A gen yang memiliki kekuasaan tinggi dalam
memberikan penghargaan akan mendapatkan lebih banyak keberhasilan menawarkan
pertukaran daripada agen dengan kekuasaan yang rendah dalam memberikan
penghargaan. Perhatikan bahwa persepsi Si target terhadap kekuasaan agen dalam
memberikan penghargaan adalah lebih penting daripada kendali agen yang sebenarnya
terhadap penghargaan itu. Dalam tema film klasik, milyuner yang berpura-pura menjadi
pengemis menawarkan uang banyak kepada orang asing bila mau melakukan sesuatu, dan
orang asing itu menolak melakukannya karena yakin agen itu miskin. Sebaliknya, penipu
yang berpakaian bagus tetapi memiliki sedikit uang terkadang mampu memengaruhi
orang lain untuk memperpanjang utang dan meminjamkan sesuatu yang bernilai dengan
harapan (yang tidak dapat dipenuhinya) utang itu akan dikembalikan dalam pembelian
mendatang.

2.8 Kegunaan dan Keefektifan Taktik Pengaruh

Sejumlah studi telah dilakukan untuk menguji bagaimana penggunaan taktik
memengaruhi oleh agen akan bervariasi menurut arah pengaruh itu (seperti, dengan
bawahan, rekan sejawat, atau atasan) dan tujuan upaya memengaruhi itu. Beberapa studi
telah menguji bagaimana taktik berbeda digunakan secara bersama dan. berurutan. Studi
lainnya menilai keefektifan relatif tektik yang berbeda atau kombinasi taktik itu. Bagian
bab ini secara singkat akan membahas temuan besar penelitian tentang taktik
memengaruhi.

2.8.1 Perbedaan Arah Penggunaan Taktik

Salah satu pertanyaan penelitian adalah apakah manajer yang menggunakan taktik
yang berbeda tergantung pada status relatif agen dan si target. Yukl dan Tracey (1992)
mengembangkan model yang faktor yang saling berkaitan berikut ini menentukan
pemilihan taktik: (1) konsisten dengan norma sosial yang berlaku dan dengan peran yang
diharapkan dalam hal penggunaan taktik dalam situasi itu, (2) agen memiliki dasar
kekuasaan yang memadai untuk penggunaan taktik dalam konteks itu, (3) kelayakan
terkait tujuan upaya memengaruhi, (4) tingkat perlawanan si target yang telah ditemui
atau diantisipasi, dan (5) akibat dari penggunaan taktik dalam hubungannya dengan
manfaat yang mungkin didapat. Asumsi yang penting adalah, sebagian besar agen akan
lebih suka menggunakan taktik yang dapat diterima secara sosial, yang dapat dicapai
menurut kekuasaan posisi dan personal agen dalam hubungannya dengan si target, yang
tidak terlalu berisiko (dalam hal waktu, upaya, hilangnya sumber daya, atau keterasingan
si target), dan yang akan efektif untuk tujuan tertentu berdasarkan tingkat perlawanan si
target yang telah diantisipasi.

19
 Model itu digunakan untuk membuat hipotesis yang spesifik tentang perbedaan
arah jumlah penggunaan taktik itu. Sebagai contoh, ada hipotesis bahwa pertukaran,
tekanan, pengambilan hati, dan taktik yang memiliki legitimasi lebih banyak digunakan
ke bawahan dan yang jabatannya sejajar daripada ke atasan. Alasannya adalah karena
taktik ini lebih konsisten dengan dasar kekuasaan dan harapan peran atasan dalam
hubungannya dengan bawahan daripada bawahan dalam hubungannya dengan atasan.
Dukungan atas sebagian besar hipotesis ditemukan dalam tiga studi yang menggunakan
kuesioner survei atau deskripsi tentang peristiwa memengaruhi (Yukl & Falbe, 1990;
Yukl, Falbe & Young, 1993; Yuk! & Tracey, 1992). Hasilnya diringkas ke dalam Tabel
6-10. Studi lainnya yang menguji perbedaan arah penggunaan berbagai taktik
memengaruhi telah menemukan hasil yang cukup konsisten, dan adanya sedikit
ketidaksesuaian akan mencerminkan perbedaan bagaimana taktik tersebut didefinisikan
dan diukur secara operasional. (Erez et al., 1986; Gravenhorst & Boonstra, 1998; Kipnis
et al., 1980; Savard & Rogers, 1992; Xin & Tsui, 1996).

2.8.2 Pentahapan Taktik dalam Upaya Memengaruhi

Upaya memengaruhi sering melibatkan serangkaian tahapan pengaruh yang
terpisah dan terjadi dalam beberapa hari atau minggu. Beberapa taktik lebih banyak
digunakan dalam upaya pemberian pengaruh awal, yakni taktik yang lain lebih banyak
digunakan dalam upaya memberikan pengaruh tindak lanjut. Model pemilihan taktik
yang telah digambarkan sebelumnya bisa digunakan untuk menjelaskan perbedaan urutan
penggunaan taktik pengaruh yang berbeda. Secara umum, masuk akal untuk
mengasumsikan bahwa manajer pada awalnya akan memilih taktik yang kemungkinan
bisa mencapai tujuan dengan upaya dan biaya sesedikit mungkin. Dukungan atas usulan
ini ditemukan dalam studi peristiwa memengaruhi yang dijelaskan dari prespektif agen
atau si target (Yukl et al, 1993). Studi lainnya mengenai berbagai perbedaan urutan
mendapat hasil yang sebagian besar konsisten (seperti, Savard & Rogers, 1992).
Banyak upaya memengaruhi awal melibatkan permintaan yang sederhana atau
bentuk persuasi rasional yang relatif lemah. Taktik ini mudah digunakan dan memerlukan
sedikit pengorbanan agen. Akan tetapi, jika penolakan si target diantisipasi, agen
kemungkinan menggunakan bentuk persuasi rasional yang lebih kuat dan taktik yang
“lunak” seperti permintaan personal, mengambil hati, konsultasi, kolaborasi, dan
permintaan yang menginspirasi. Dalam menghadapi penolakan si target yang terus
berlanjut, agen akan meningkat ke taktik yang “lebih keras” atau membatalkan upaya jika
permintaan terlihat tidak seimbang dengan risiko yang ada dalam eskalasi taktik.
Tekanan, pertukaran, dan koalisi kemungkinan tidak banyak digunakan untuk upaya
memengaruhi tindak lanjut, karena taktik ini memiliki biaya dan risiko yang lebih tinggi.

2.8.3 Keefektifan Teknik Memengaruhi

Yuki dan Tracey (1992) mengemukakan model untuk memprediksi hasil
penggunaan berbagai taktik memengaruhi. Keefektifan taktik memengaruhi terutama
digunakan oleh agen tertentu dalam konteks tertentu yang tergantung pada beberapa
faktor: (1) jumlah penolakan intrinsik oleh si target karena sifat permintaan tersebut, (2)
taktik yang berpotensi memengaruhi sikap si target mengenai keinginannya memenuhi
permintaan, (3) agen memiliki dasar kekuasaan yang cukup untuk menggunakan taktik
dalam konteks itu, (4) keterampilan agen dalam menggunakan taktik, dan (5) norma
sosial yang berlaku dan peran yang diharapkan dalam penggunaan taktik sesuai konteks.
Taktik akan lebih berhasil jika si target merasa hal ini merupakan bentuk perilaku
memengaruhi yang dapat diterima secara sosial, jika agen memiliki posisi dan kekuasaan

20
personal yang cukup untuk menggunakan taktik itu, jika taktik memiliki kemampuan
untuk memengaruhi sikap si target mengenai keinginannya memenuhi permintaan, jika
taktik itu digunakan dengan cara yang terampil, dan jika hal ini digunakan untuk
permintaan yang sah dan konsisten dengan nilai atau kebutuhan si target.

2.8.4 Keefektifan Kombinasi Taktik

Seperti telah diutarakan sebelumnya, taktik yang berbeda dapat digunakan
bersamaan untuk memengaruhi. Hanya ada sedikit studi yang menguji penggunaan
kombinasi taktik, dan beberapa penelitian telah dilakukan dengan metakategori yang
abstrak (seperti, taktik lunak vs. keras) bukan taktik yang spesifik (Barry & Shapiro,
1992; Case, Dosier, Murkinson & Keys, 1988; Emans, Klaver, Munduate & Van de
Vliert, 1999; Falbe & Yukl, 1992). Meski demikian, beberapa kesimpulan tentatif dapat
diambil dari penelitian tersebut. Apakah kombinasi dua atau lebih taktik akan lebih baik
daripada taktik tunggal tergantung pada taktik yang dikombinasikan.
Keefektifan kombinasi tampaknya sebagian tergantung pada potensi tiap-tiap
taktik, dan seberapa cocok antara taktik yang satu dan yang lain. Taktik yang cocok
mudah digunakan bersama, dan taktik itu saling meningkatkan keefektifan. Bujukan
rasional merupakan taktik yang sangat fleksibel yang biasanya cocok dengan taktik yang
lain. Beberapa taktik yang lain jelas-jelas tidak cocok. Contoh, taktik tekanan
kemungkinan tidak cocok dengan permintaan personal atau taktik mengambil hati. Untuk
mengetahui seberapa sukses kombinasi taktik untuk memengaruhi membutuhkan
pengalaman dan keterampilan yang memadai. Taktik Reaktif

2.8.5 Penggunaan Taktik Memengaruhi yang Etis

Integritas pemimpin sangat banyak dipengaruhi oleh bagaimana mereka
menggunakan taktik memengaruhi. Taktik apa pun bisa digunakan dalam cara yang tidak
etis. Contoh, taktik bujukan rasional dan taktik memberikan penilaian bisa mencakup
kebohongan dan kecurangan. Permintaan yang menginspirasi yang didasarkan pada
ernosi, seperti rasa takut atau cemburu, bisa digunakan untuk memengaruhi orang dalam
cara yang merusak. Kolaborasi dan pertukaran bisa merupakan janji kosong. Taktik
mengambil hati bisa tidak tulus. Taktik proaktif seharusnya digunakan dalam cara yang
etis untuk mencapai tujuan bersama, bukan untuk mengeksploitasi orang lain demi
keuntungan pemimpin pribadi. Pemimpin seharusnya hati-hati agar tidak menggunakan
taktik dengan cara yang bersifat manipulatif atau tidak benar. Beberapa pemimpin
percaya, kecurangan bisa dibenarkan dalam jangka pendek untuk mencapai tujuan
keseluruhan, tetapi dampak jangka panjang biasanya negatif, baik bagi pemimpin maupun
organisasi.

2.8.6 Keterbatasan dari Penelitian Mengenai Taktik Memengaruhi Proaktif

Penelitian mengenai taktik memengaruhi memberikan beberapa pemahaman yang
berguna tentang cara manajer memengaruhi orang lain, tetapi tetap ada pertanyaan yang
tidak terjawab. Banyak peneliti terus menggunakan taksonomi taktik memengaruhi yang
didasarkan pada penelitian Kipnis dan rekan (1980), yang mencakup hanya satu dari
empat “taktik inti” yang paling efektif yang diidentifikasi dalam penelitian selanjutnya.
Beberapa peneliti mengklasifikasikan taktik tertentu ke dalam metakategori yang
didefinisikan secara luas (misal, taktik “keras” vs. “lunak”) yang memiliki perbedaan
penting yang tidak jelas di antara taktik komponen itu. Kecuali peneliti menganalisis data
untuk taktik khusus dan juga untuk metakategori taktik, hasil itu kemungkinan tidak
konklusif atau disalahartikan (Yukl & Chavez, 2002). Keterbatasan lain banyak penelitian

21
adalah memperlakukan tiap-tiap upaya memengaruhi sebagai tahap yang terisolasi, bukan
sebagai bagian dari urutan proses saling memengaruhi yang timbal balik. Sedikit upaya
telah dilakukan untuk mengintegrasikan penelitian tentang taktik memengaruhi dengan
banyak literatur tentang jenis perilaku yang digunakan manajer untuk memengaruhi orang
di kantor, seperti menjelaskan objek dan standar, serta meniru perilaku yang tepat. Taktik
memengaruhi sering digunakan bersama dengan bentuk lain perilaku pemimpin dan harus
konsisten dengan perilaku itu. Banyak penelitian tentang pengaruh antarpribadi agagal
untuk mempertimbangkan keterampilan antarpribadi dan politis para agen, serta
penelitian lain diperlukan untuk menentukan bagaimana keterampilan ini meningkatkan
keefektifan upaya memengaruhi. Akhirnya, penting untuk diingat bahwajenis taktik
memengaruhi mana punbisa digunakan dalam cara yang curang serta manipulatif.

22
 BAB 3
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Kekuasaan adalah kapasitas untuk memengaruhi sikap dan perilaku orang lain
dalam arah yang diinginkan. Wewenang adalah hak untuk memengaruhi orang lain
dengan cara tertentu dan menjadi dasar yang penting dalam organisasi formal. Pengaruh
potensial yang berasal dari posisi manajer dalam organisasi disebut “kekuasaan posisi,”
dan hal ini meliputi kekuasaan yang memiliki legitimasi, kekuasaan yang memberikan
penghargaan, kekuasaan yang memaksa, kekuasaan akan informasi, kekuasaan terhadap
ekologi. Pengaruh potensial yang berasal dari karakteristik orang yang menduduki posisi
kepemimpinan disebut “kekuasaan personal” dan hal ini meliputi kekuasaan berdasarkan
keahlian dan berdasarkan referensi.
Teori pertukaran sosial menjelaskan proses ketika pemimpin memeroleh atau
kehilangan kekuasaan dari waktu ke waktu. Status dan kekuasaan yang lebih besar
diberikan kepada seseorang yang memperlihatkan loyalitas terhadap grup dan kompetensi
dalam menyelesaikan masalah serta membuat keputusan tugas. Proposal yang inovatif
merupakan sumber meningkatnya status dan kekuasaan berdasarkan keahlian bila
berhasil, tetapi proposal tersebut dapat mengakibatkan menurunnya status dan kekuasaan
seseorang berdasarkan keahlian bila terjadi kegagalan dan hal itu dikaitkan dengan
penilaian yang buruk, tidak bertanggung jawab, atau mengejar keuntungan pribadi.
Penelitian tentang penggunaan berbagai bentuk kekuasaan oleh pemimpin
menyatakan bahwa pemimpin yang efektif lebih mengandalkan kekuasaan personal
daripada kekuasaan posisi nya. Namun, kekuasaan posisi tetap penting, dan akan
berinteraksi secara kompleks dengan kekuasaan personal dalam menentukan pengaruh
pemimpin terhadap bawahannya. Sebagaimana dinyatakan oleh Kotter (1992), pemimpin
yang efektif mungkin menggunakan bauran berbagai tipe kekuasaan,
Besarnya kekuasaan posisi yang diperlukan bagi keefektifan pemimpin tergantung
pada sifat organisasi, tugas, dan bawahannya. Pemimpin yang mempunyai kekuasaan
memberikan penghargaan dan kekuasaan memaksa yang luas akan cenderung
menggunakannya secara berlebihan, bukannya menggunakan kekuasaan berdasarkan
referensi dan kekuasaan berdasarkan keahlian. Keadaan ini akan mengakibatkan
kebencian dan pemberontakan. Di pihak lain, pemimpin dengan kekuasaan posisi yang
cukup dalam memberikan penghargaan kepada bawahan yang kompeten, melakukan
perubahan yang diperlukan, dan menghukum pembuat onar yang kronis akan menghadapi
kesulitan membangun kinerja grup atau organisasinya.
Keberhasilan manajer amat tergantung pada caranya menggunakan kekuasaan.
Pemimpin yang efektif akan menggunakan kekuasaan dengan cara yang halus dan hati-
hati sehingga dapat meminimalkan perbedaan status dan menghindari ancaman terhadap
harga diri si target. Sebaliknya, pemimpin yang menerapkan kekuasaan secara arogan,
manipulatif, terlalu mendominasi kemungkinan akan menghadapi kebencian dan
penolakan.
Kekuasaan dan perilaku memengaruhi dapat dianggap sebagai bangunan yang
terpisah, meskipun keduanya saling berhubungan secara kompleks. Beberapajenis umum
taktik memengaruhi yang berbeda menurut kegunaan mencakup taktik manajemen kesan,
taktik politik, taktik proaktif, dan taktik reaktif (atau penolakan). Taktik proaktif yang

23
paling efektif adalah persuasi rasional, konsultasi, kolaborasi, dan permintaan yang
menginspirasi. Apa taktik yang digunakan tergantung pada situasi, dan pilihan taktik
yang bervariasi serta agak tergantung pada apakah si target merupakan bawahan, rekan
sejawat, dan atasan. Taktik apa pun bisa gagal bila tidak digunakan dengan cara yang etis
dan tepat, atau hal itu tidak cocok untuk tujuan dan situasi pengaruh.

24
 DAFTAR PUSTAKA
Yukl, Gary. (2015). Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi Ketujuh. Jakarta : Indeks

25