CONTOH KASUS MANAJEMEN OPERASI

(M. Rifki Bakhtiar, SE., MM.)

ditulis di Tangerang tanggal 20 Februari 2016

1. PT Unilever Indonesia Tbk merupakan salah satu perusahaan Fast Moving Consumer
Goods (FMCG) terkemuka di Indonesia. Rangkaian produk Perseroan mencakup produk
Home and Personal Care yang berkontribusi terhadap total penjualan sebesar 73% serta
Foods and Refreshment sebesar 23% ditandai dengan brand-brand terpercaya dan ternama
di dunia, antara lain Wall’s, Lifebuoy, Vaseline, Pepsodent, Lux, Pond’s, Sunlight, Rinso,
Blue Band, Royco, Dove, Rexona, Clear, dan lain-lain. Produk Unilever terus
memperkenalkan kemasan-kemasan yang terbaru, tetapi Unilever tetap mempertahankan
kualitas produknya. Baik itu kemasan yang botol kaca, sachet, botol kecil dan masih
banyak lagi kemasannya

Sebagai perusahaan yang berorientasi pada inovasi, Unilever terus berinvestasi untuk
menciptakan beragam formulasi dan kemasan baru secara cepat ke pasar sebagai respon
atas kebutuhan konsumen atau munculnya suatu teknologi baru. Inovasi mutakhir
berbasis teknologi di tahun 2013 meliputi sabun anti-bakteri baru, kondisioner rambut
dengan teknologi micro-sheet, teknologi baru untuk kantong teh yang bisa dijadikan
kompos, dan es krim dengan protein berstruktur es. Untuk bisa menghadirkan terobosan-
terobosan seperti ini secara penuh dan tepat waktu (on time and in full / OTIF),
diperlukan evaluasi risiko yang komprehensif, penilaian kapabilitas manufaktur dan
jalinan kerjasama yang kuat dengan R&D.

Tantangan utama di bisnis Personal Care di tahun 2013 adalah kompetisi yang makin
ketat. Menghadapi kenaikan biaya pengeluaran pada media tradisional dan in-store
promotion serta sejumlah program diskon yang agresif oleh para kompetitor, Unilever
memilih untuk mempertahankan harga produk dan mendukungnya dengan meningkatkan
ekuitas brand, memastikan ketersediaan dan penampilan produk di toko serta memberikan
kualitas produk yang unggul untuk menjaga kepercayaan pelanggan.

Sepanjang 2013, Unilever terus mengembangkan pipeline talenta yang kuat untuk
menjamin pertumbuhan masa depan Perseroan. Kapasitas Unilever untuk menarik talenta
cemerlang dan terbaik sungguh menentukan, dan Unilever terus mengimplementasikan
dan meluncurkan berbagai prakarsa guna membangun brand Unilever sebagai salah satu
pengusaha terbaik di Indonesia. Para karyawan baru dapat mengharapkan sebuah karir
yang menantang dan karir yang beragam, yang menawarkan sejumlah peluang baik untuk
pengembangan professional maupun pribadi melalui serangkaian kombinasi pelatihan
terstruktur, sistem mentoring kelas-dunia, pembelajaran yang berkesinambungan dan
praktik kerja langsung dalam berbagai fungsi bisnis baik di Indonesia maupun manca
negara bagi mereka yang berbakat tepat dan berpotensi kuat untuk maju meraih level
tertinggi dalam jenjang Perseroan.

Unilever mempertajam fokus pada periklanan, khususnya mendaya-gunakan kekuatan

dari media digital dan mobile non-konvensional. Unilever percaya bahwa beriklan
melalui platform media sosial seperti Twitter, Facebook dan Youtube akan lebih efektif
untuk kelompok yang lebih muda ketimbang media tradisional, serta dan memiliki
potensi yang dahsyat untuk mendukung pertumbuhan brand-brand tertentu. Hubungan
Unilever dengan konsumen yang mendalam dan sudah berlangsung lama membuat
Unilever mampu mengembangkan produk-produk yang memenuhi kebutuhan dan selera
beragam konsumen dengan berbagai tingkat daya beli. Unilever pun mencermati bahwa
para konsumen di seluruh segmen penghasilan semakin tertarik untuk menggunakan
produk-produk premium, baik untuk perawatan tubuh maupun rumah mereka.
Kecenderungan ini mendorong Unilever untuk berinovasi dalam ukuran kemasan seperti
peluncuran produk Cif.

Domestos dalam kemasan pouch supply chain sebagai keseluruhan cara Unilever
menjalankan bisnis dari awal sampai akhir: mulai dari pengadaan bahan mentah sampai
tersedianya produk di rak-rak toko. Keberhasilan bisnis Unilever Indonesia bergantung
pada supply chain yang dapat diandalkan dan sustainable, yang dapat mendukung
profitabilitas dengan cara secara efektif merespons pasar yang berubah-ubah, tidak pasti,
kompleks dan ambigu

Supply chain menjadikan efisiensi sebagai prioritas utama dimana biaya dapat ditekan
sambil terus memenuhi dan melebihi ekspektasi pelanggan. Pada 2013 Unilever
dihadapkan pada tingginya tingkat inflasi akibat kenaikan biaya energi dan komoditas
serta perubahan nilai kurs yang tidak menentu memangkas sejumlah SKU yang kurang
menguntungkan. Hal ini membantu Unilever menurunkan tingkat changeover serta
mengoptimalkan biaya produksi

Seluruh operator pabrik Unilever telah dilatih untuk membuat asesmen kualitas produk
yang sesuai dengan standar kualitas yang ditetapkan. Pada 2013, Unilever meningkatkan
praktik ini dengan meluncurkan forum Quality Communication, sebuah forum yang
Unilever yakini akan membantu menanamkan kesadaran kualitas dan menyebar-
luaskannya ke seluruh karyawan. Unilever juga melanjutkan kerjasama Unilever secara
erat dengan para pemasok sepanjang tahun, khususnya berkaitan dengan peningkatan
kualitas bahan kemasan. Kualitas produk dipantau secara teratur di titik-titik penjualan
melalui kunjungan pasar bulanan dan kegiatan temu konsumen atau consumer
connections. Selain dari tempat penjualan, Unilever pun memperoleh masukan langsung
dari para konsumen melalui jalur Suara Konsumen Unilever. Seluruh masukan ditindak-
lanjuti dan ditinjau-ulang secara teratur oleh manajemen tingkat atas.

Terkendala oleh lemahnya kemampuan dan kualitas infrastruktur di Indonesia, dan

Unilever terus mengupayakan berbagai alternatif modal transportasi untuk menyiasati
kondisi ini. Untuk menghindari keterlambatan yang panjang akibat kemacetan di
sejumlah pelabuhan utama antar-pulau, Unilever beralih ke transportasi laut. Langkah
efisiensi lebih lanjut diperoleh dari penggunaan kapal-kapal kontainer yang lebih besar
(40 kaki alihalih 20 kaki) untuk kapasitas muat yang lebih banyak, khususnya untuk
tujuan Sulawesi, Banjarmasin dan Medan, serta memperbanyak pengiriman melalui jalur
kereta api dan udara untuk SKU-SKU utama.
 Unilever juga meningkatkan keterlibatan dengan para mitra yang memasok bahan
mentah, bahan kemasan dan layanan pendukung lainnya guna mencapai efisiensi biaya,
kualitas dan layanan ke tingkat yang memenuhi standar Unilever yang ketat. Unilever
melaksanakan sejumlah proses untuk memonitor dan memperbaiki kualitas dan
pengiriman yang tidak memenuhi syarat. Unilever Indonesia bekerja berdasarkan prinsip
bahwa pertumbuhan merupakan perjalanan bersama, dan bahwa melalui perlibatan yang
lebih baik dan lebih dalam bersama para mitra baik pada tingkatan strategis maupun
operasional.

Melalui program Perfect Stores, Unilever membagi pengalaman Unilever dengan para
pemilik toko tentang strategi yang lebih efektif untuk merchandising, display dan tata-
letak toko. Program ini berlangsung sukses dengan melibatkan gerai (outlet)tradisional
dan moderen sepanjang 2013.

Pertanyaan:

Bagaimana strategi Unilever menghasilkan keunggulan bersaing baginya? Bandingkan

bagaimana Unilever dan pesaingnya menjalankan sepuluh keputusan manajemen operasi.

Jawab :

Pesaing (Procter &

Keputusan Operasi
Keunggulan Bersaing
Unilever
Diferensiasi produk dengan
inovasi mutakhir
Gamble)
Memilih produk yang paling
cocok sesuai karakteristik
pasar di Indonesia

Pemilihan dan Perancangan Inovasi mutakhir berbasis Studi kelayakan

Produk teknologi diperlukan evaluasi komprehensif yang diakukan
risiko yang komprehensif, oleh tim R&D
penilaian kapabilitas
manufaktur dan jalinan
kerjasama yang kuat dengan
R&D

Kualitas Kualitas merupakan prioritas Kualitas adalah priortas

utama utama

Lokasi Pindah ke tempat pasar yang Pindah ke tempat pasar yang

dituju dituju

Sumber Daya Manusia Mengembangkan karyawan Mempekerjakan yang terbaik

yang terbaik

Rantai Pasokan Hubungan dengan mitra Hubungan jangka panjang

 bersifat jangka panjang dengan pemasok

Persediaan Menjaga stock persediaan Fokus pada stock yang

agar permintaan terenuhi ke diminta oleh konsumen agar
seluruh pelosok wilayah selalu terpenuhi

Penjadwalan Perencanaan produksi Perencanaan produksi

terpusat terpusat
Pemeliharaan
Seluruh operator pabrik telah Karyawan terlatih dengan
dilatih untuk membuat persediaan yang banyak
asesmen kualitas produk
yang sesuai dengan standar
kualitas yang ditetapkan

Sumber:

http://www.unilever.co.id/id/Investor-centre/annual-report/

www.pginvestor.com/file.aspx?iid=4004124&fid=1001180053

http://blog.ub.ac.id/nandafilosofia/2012/10/12/strategi-bisnis-procter-gamble-pg-dan-faktor-
faktor-eksternal-yang-mempengaruhinya/

2. PT.Midi Utama Indonesia, Tbk. salah satu perusahaan retail di Indonesia memutuskan
untuk mengadakan program promo khusus member dengan menggunakan Midi Card.
Keputusan bergantung pada ramalan penjualan yang akan digunakan. Manajemen
menebak peramalan penjualan Midi Card pada bulan pertama adalah 40000 pcs. Berikut
jumlah penjualan yang dihasilkan selama 12 bulan terakhir.

Bulan Penjualan
Januari 45000
Februari 40000
Maret 30000
April 25000
Mei 16000
Juni 35000
Juli 38000
Agustus 37000
September 34000
Oktober 22000
November 15000
Desember 18000
Pertanyaan :

Dengan metode MAD, MSE, dan MAPE, tentukan standar deviasi manakah yang lebih
akurat digunakan agar peramalan berjalan dengan baik. Apakah α=0,10 ataukah α=0,50
yang lebih baik?

Jawaban :
 MAD MSE MAPE
Peramalan yg Peramalan yg Kesalahan % Kesalahan %
Bulan Aktual Deviasi Absolut Deviasi Absolut (Kesalahan) 2 utk α (Kesalahan) 2 utk α =
dibulatkan dg α = 0,1 dibulatkan dg α = 0,5 Absolut utk α = Absolut utk α =
utk α = 0,1 utk α = 0,5 = 0,1 0,5
0,1 0,5
Januari 45.000,00 40.000,00 40.000,00 5.000,00 5.000,00 25.000.000,00 25.000.000,00 11,11% 11,11%
Februari 40.000,00 40.500,00 42.500,00 (500,00) (2.500,00) 250.000,00 6.250.000,00 1,25% 6,25%
Maret 30.000,00 40.450,00 41.250,00 (10.450,00) (11.250,00) 109.202.500,00 126.562.500,00 34,83% 37,50%
April 25.000,00 39.405,00 35.625,00 (14.405,00) (10.625,00) 207.504.025,00 112.890.625,00 57,62% 42,50%
Mei 16.000,00 37.964,50 30.312,50 (21.964,50) (14.312,50) 482.439.260,25 204.847.656,25 137,28% 89,45%
Juni 35.000,00 35.768,05 23.156,25 (768,05) 11.843,75 589.900,80 140.274.414,06 2,19% 33,84%
Juli 38.000,00 35.691,25 29.078,13 2.308,76 8.921,88 5.330.349,65 79.599.853,52 6,08% 23,48%
Agustus 37.000,00 35.922,12 33.539,06 1.077,88 3.460,94 1.161.824,22 11.978.088,38 2,91% 9,35%
September 34.000,00 36.029,91 35.269,53 (2.029,91) (1.269,53) 4.120.528,32 1.611.709,59 5,97% 3,73%
Oktober 22.000,00 35.826,92 34.634,77 (13.826,92) (12.634,77) 191.183.650,46 159.637.302,40 62,85% 57,43%
November 15.000,00 34.444,23 28.317,38 (19.444,23) (13.317,38) 378.077.918,69 177.352.684,97 129,63% 88,78%
Desember 18.000,00 32.499,80 21.658,69 (14.499,80) (3.658,69) 210.244.294,58 13.386.022,81 80,55% 20,33%
(89.501,77) (40.341,31) 1.615.104.251,96 1.059.390.856,98 5,32 4,24
7.458,48 3.361,78 134.592.021,00 88.282.571,42 0,44 0,35

Dari perhitungan MAD, MSE, dan MAPE terbukti bahwa standar deviasi α=0,50 lebih baik digunakan untuk mengukur akurasi peramalan
penjualan Midi Card dibandingkan standar deviasi α=0,10.
3. Alfamart merupakan salah satu dari minimarket di Indonesia. Dia telah memperluas
operasinya hampir di seluruh Indonesia kecuali Kalimantan. Dan saat ini Alfamart ingin
ekspansi kesana. Wilayah yang dipilih sebagai bahan perbandingan lokasi Distribution
Center yang cocok antara lain wilayah Samarinda, Pontianak dan Banjarmasin. Tabel
berikut memberikan faktor-faktor bagi setiap pemilihan lokasi distribution center yang
baru. Pada lokasi manakah Alfamart akan membuka cabang baru?

Faktor Pemilihan Lokasi

Bobot Samarinda Pontianak Banjarmasin
Minimarket

Target Market 0,15 75 70 75

Kemudahan Akses 0,15 65 60 75
Kepadatan Penduduk 0,25 80 70 70
Keamanan Lingkungan Usaha 0,1 70 60 75
Usaha Penunjang 0,1 70 70 75
Tingkat Persaingan 0,05 60 80 85
Kemudahan perijinan 0,2 80 70 65

Jawaban :

Faktor Pemilihan Nilai (1 s.d 100) Nilai Berbobot = Bobot x Nilai

Bobot
Lokasi Minimarket Samarinda Pontianak Banjarmasin Samarinda Pontianak Banjarmasin
Target Market 0,15 75 70 75 11,25 10,50 11,25
Kemudahan Akses 0,15 65 60 75 9,75 9,00 11,25
Kepadatan Penduduk 0,25 80 70 70 20,00 17,50 17,50
Keamanan
0,1 70 60 75 7,00 6,00 7,50
Lingkungan Usaha
Usaha Penunjang 0,1 70 70 75 7,00 7,00 7,50
Tingkat Persaingan 0,05 60 80 85 3,00 4,00 4,25
Kemudahan perijinan 0,2 80 70 65 16,00 14,00 13,00
Total 1 74 68 72,25

Dengan maksimal nilai 100 yang diberikan untuk setiap faktor pemilihan lokasi, maka
lokasi Samarinda merupakan pilihan yang lebih baik untuk dijadikan lokasi distribution
center untuk area Kalimantan.

Sumber :

Sugiarta, I Nyoman. 2011. Retail Consumer Goods: Panduan Praktis dan Strategis.
Jakarta: Expose
4. PT Unilever telah meramalkan produk 2 produk men soap nya, yaitu Lifebuoy Body
Wash dan Vaseline Body Wash seperti dalam tabel :

Perode Peramalan Lifebuoy Peramalan Vaseline

1 2500 1000

2 3000 950

3 2600 900

4 2100 500

5 2600 200

6 2300 500

7 2200 250

8 3800 200

9 2200 175

10 2000 150

Dari hasil estimasi, diperoleh data bahwa untk meningkatkan produksi, Unilever ingin
menyimpan persediaan, diperlukan biaya Rp.75.000,- per pcs per periode. Persediaan
Awal Lifebuoy dan Vaseline masing-masing 2700 pcs. Dengan strategi mengatur tingkat
persediaan, bandingkan lah perencanaan produksi agregat yang harus diambil oleh
Unilever terhadap kedua produknya yaitu Lifebuoy Body Wash dan Vaseline Body
Wash.?
 Jawaban :

Produk Lifebuoy Body Wash

Penyesuaian
Ongkos
Peramalan Komulatif Peramalan Komulatif Persediaan dg
Perode Persediaan Persediaan
Lifebuoy Permintaan Produksi Produksi Persediaan
(Rp. Juta)
Awal = 2700
1 2500 2500 2530 2530 30 2730 204,75
2 3000 5500 2530 5060 -440 2260 169,50
3 2600 8100 2530 7590 -510 2190 164,25
4 2100 10200 2530 10120 -80 2620 196,50
5 2600 12800 2530 12650 -150 2550 191,25
6 2300 15100 2530 15180 80 2780 208,50
7 2200 17300 2530 17710 410 3110 233,25
8 3800 21100 2530 20240 -860 1840 138,00
9 2200 23300 2530 22770 -530 2170 162,75
10 2000 25300 2530 25300 0 2700 202,50
25300 1871,25

Produk Vaseline Body Wash

Penyesuaian
Ongkos
Peramalan Komulatif Peramalan Komulatif Persediaan dg
Perode Persediaan Persediaan
Vaseline Permintaan Produksi Produksi Persediaan
(Rp. Juta)
Awal = 2700
1 1000 1000 482,5 482,5 -517,5 2182,5 163,69
2 950 1950 482,5 965 -985 1715 128,63
3 900 2850 482,5 1447,5 -1402,5 1297,5 97,31
4 500 3350 482,5 1930 -1420 1280 96,00
5 200 3550 482,5 2412,5 -1137,5 1562,5 117,19
6 500 4050 482,5 2895 -1155 1545 115,88
7 250 4300 482,5 3377,5 -922,5 1777,5 133,31
8 200 4500 482,5 3860 -640 2060 154,50
9 175 4675 482,5 4342,5 -332,5 2367,5 177,56
10 150 4825 482,5 4825 0 2700 202,50
4825 1386,56

Unilever seharusnya lebih mengoptimalkan melakukan perencaan produk agregat pada

produk Lifebuoy yang membutuhkan ongkos persediaan sebesar Rp. 1871,25 juta
sedangkan pada produk Vaseline Body Wash sebesar Rp. 11386,56 juta.

5. PT Midi Utama Indonesia memiliki aset pada distribution center di Serpong dan Bekasi
akhir tahun sebesar Rp. 5 Triliun dan Rp. 8 Triliun. Persediaan awal tahun adalah Rp. 500
Miliar dan Rp. 850 Miliar. Sedangkan persediaan akhir tahunnya sebesar Rp.350 Miliar
dan Rp. 600 Miliar. Biaya tahunan barang yang terjual adalah Rp. 8 Triliun dan Rp. 10
Triliun. Djoko Susanto sebagai owner ingin mengevaluasi kinerja rantai pasokan dengan
mengukur presentase aset dalam persediaan, perputaran persediaan, dan lama
pasokannya. Bagaimanakah kinerja rantai pasokan dari masing-masing distribution center
Alfamidi milik Djoko Susanto?
 Jawaban:

Serpong Bekasi

Persediaan Rata-rata: Persediaan Rata-rata:

(500+350)/2 = 425 (850+600)/2 = 725

Persentase Investasi pada persediaan : Persentase Investasi pada persediaan :

(425/5000) x 100 = 8,5 % (725/8000) x 100 = 9,06%

Perputaran Persediaan : Perputaran Persediaan :

8000/425 = 18,82 10000/725 = 13,79

Lama Persediaan: Lama Persediaan:

425/(5000/52 minggu) = 4,42 725/(8000/52 minggu) = 4,71

Jadi, 8,5 % aset di Serpong diinvestasikan pada persediaan bahwa perputaran

persediaannya adalah 18,82 dan lama pasokannya adalah 4,42 minggu.

Sedangkan , 9,06 % aset di Bekasi diinvestasikan pada persediaan bahwa perputaran

persediaannya adalah 13,79 dan lama pasokannya adalah 4,71 minggu

6. PT Unilever memproduksi dan menjual Shampoo Sachet Clear. Dia ingin mengurangi
biaya persediaannya dimana permintaan tahunan adalah 1200 juta sachet, biaya
pemesanan adalah Rp.100 per pesanan, dan biaya penyimpanan per unit per tahun adalah
Rp 5,-. Berapa jumlah optimal per unit per pesanan?

Pada waktu yang bersamaan, Procter & Gamble juga memproduksi dan menjual Shampoo
Sachet Pantene. Dia ingin mengurangi biaya persediaannya dimana permintaan tahunan
adalah 1200 juta sachet, biaya pemesanan adalah Rp.50 per pesanan, dan biaya
penyimpanan per unit per tahun adalah Rp 5,-. Berapa jumlah optimal per unit per
pesanan?
 Jawaban :

Dengan menemukan ukuran pesanan optimal, maka perhitungan masing-masing produk

sbb:

Shampoo Sachet Clear Shampoo Sachet Pantene

2 DS 2 DS
Q= Q=
H H

2.1200.100 2.1300.50
= =
5 5

= 219,09 juta sachet = 161,24 juta sachet

Silahkan kunjungi: http://Bahterashare.com – Tempat Sharing Ilmu Ekonomi dan Bisnis