Nama : Edward Partogi Lumban Raja

Nim : 7193510038

Kelas : Manajemen B’19

Semester : 3

Prodi : Manajemen

Mk : Teori Prilaku dan Organisasi

Studi Kasus
SCHNEIDER NATIONAL

Schneider National adalah sebuah perusahaan trahsportasi dan logistik yang bermarkas di
Green Bay, Wisconsin. Mulai berdiri tahun 1935, perusahaan swasta ini kini
mengoperasikan 14.000 truk dan 40.000 trailer yang mengangkut muatan sejauh 5 juta
mil per hari. Pendapatannya kurang lebih 2,4 miliar dolar per tahun. Perusahaan itu baru
memiliki tiga orang pemimpin. Pertama adalah sang pendiri; yang kedua putranya,
Donald; dan pada bulan Agustus 2002, anggota nonkeluarga pertama memimpin ketika
Chris Lofgren diangkat menjadi CEO menggantikan Schneider yang berusia 67 tahun.
Tetapi, ini bukan seolah-olah perusahaan itu tidak melakukan persiapan untuk
kepemimpinan eksekutif. Don Schenider memberitahu dewan direksinya pada 1988
bahwa tugas utama mereka adalah mencari seorang penerus. Lofgren bergabung dengan
perusahaan itu pada 1994 sebagai seorang wakil presiden dan menjadi direktur operasi
(chief operating officer) pada 2000. Setelah diangkat menjadi COO, Lofgren mulai
meletakkan kerangka kerja bagi kelompok eksekutif yang terdiri atas enam orang yang
saat ini berbagi banyak tanggung jawab strategis perusahaan. Setiap orang yang
mengenal Don Schneider mengakui bahwa ia adalah aturan yang kuat untuk diikuti. “Don
adalah sebuah ikon,” kata seorang eksekutif puncak Schneider lainnya. “Barangkali ia
mendominasi lebih banyak penghormatan dalam transportasi dan logistik dibanding siapa
pun dalam industri ini." Kata Lofgren, “Pendekatan kami adalah menyatu dalam sebuah
tim eksekutif yang memiliki sekumpulan keterampilan, perspektif, dan pengalaman yang,
ketika Anda kumpulkan tim itu, lebih luas dan lebih besar dibanding Don Schneider.”
Intinya, menurut Lofgren, adalah memiliki individu-individu dengan fokus lini produk
atau fungsional, dan sambil mempertahankan pengawasan mereka terhadap bidang-
bidang itu, yang mengembangkan rasa tanggung jawab atas kinerja keuangan dari seluruh
perusahaan. “Jika Anda memiliki orang-orang yang tidak menerima solusi usaha, satu-
satunya peran mereka adalah fungsi mereka atau bisnis mereka, kemudian pada akhirya
peran itu harus berpindah ke seseorang yang akan menengahi titiktitik ketegangan,” kata
Lofgren. Dan, Lofgren tidak memiliki maksud untuk memainkan peran penengah itu.
Untuk menengahi titik-titik konflik, kelompok eksekutif itu harus belajar bagaimana
bekerja bersama. Mereka bahkan telah memasukkan sarang saran dari luar untuk
membantu mendengarkan secara lebih baik serta saling memahami dan memfokuskan
perdebatan pada isuisu kritis. "Konflik antarorang atau antarkelompok orang tidak positif.
Konflik seputar isu-isu bisnis adalah hal yang paling sehat dan bagus,” kata Lofgren.
"Bisnis apa pun tanpa ketegangan akan jatuh ke tingkat kinerja yang paling bawah.”

Pertanyaan

1. Pandangan apa menyangkut konflik yang didukung Lofgren. Jelaskan

Jawab:

Lofgren mendukung Pandangan aliran hubungan kamanusiaan. Pandangan ini

menganggap bahwa konflik adalah hal biasa dalam interaksi antara individu dan
kelompok dalam organisasi, yang adakalanya berguna bagi organisasi. Di sini,
konflik mengangkat kinerja kelompok. Lofgren menyatakan bahwa bisnis apapun
tanpa ketegangan akan jatuh ke tingkat kinerja yang paling bawah.

2. Jelaskan mengapa transisi kepemimpinan dari Don Schneider ke Lofgren relative

bebas konflik.
Jawab:

Lofgren awal mulanya bergabung di perusahaan itu adalah sebagai wakil presiden
dan menjadi direktur operasi dengan meletakkan kerangka kerja bagi kelompok
eksekutif yang terdiri atas enam orang yang saat ini berbagi banyak tanggung jawab
strategis perusahaan. Para eksekutif telah memasukkan saran dari luar untuk
mendengarkan secara lebih baik serta saling memahami dan memfokuskan
perdebatan pada isu kritis. Sehingga pada transisi kepemimpinan, posisi Lofgren
sebagai pemimpin dapat diterima dengan baik karena pada sebelumnya para anggota
kelompok eksekutif sudah mengetahui bagaimana sistem kerja yang dibuat oleh
Lofgren.
3. Bagaimana organisasi kelompok eksekutif itu menciptakan konflik? Bagaimana
organisasi itu mengurangi konflik?
Jawab:
Kelompok eksekutif itu menciptakan konflik dengan menciptakan isu-isu dan
ketidakpahaman bagaimana bekerja sama.
Mengurangi konflik :

 Mempertegas atau menciptakan tujuan bersama. Perlunya dikembangkan

tujuan kolektif di antara dua atau lebih unit kerja yang dirasakan bersama dan
tidak bisa dicapai suatu unit kerja saja. 
 Membentuk forum bersama untuk mendiskusikan dan menyelesaikan masalah
bersama. Pihak-pihak yang berselisih membahas sebab-sebab konflik dan
memecahkan permasalahannya atas dasar kepentingan yang sama. 
 Meningkatkan intensitas interaksi antar unit-unit kerja, dengan demikian
diharapkan makin sering pihak-pihak berkomunikasi dan berinteraksi, makin
besar pula kemungkinan untuk memahami kepentingan satu sama lain
sehingga dapat mempermudah kerjasama. 

4. Bagaimana Lofgren mengelola konflik?

Jawab:

Lofgren menyatakan bahwa pendekatan adalah menyatu dengan sebuah tim eksekutif
yang memiliki keterampilan, perspektif dan pengalaman kerja. Dan ketika sudah
bersama, maka organisasi itu akan jauh lebih besar dan baik untuk untuk
kedapannya. Untuk menengahi titik konflik itu, kelompok eksekutif harus mampu
bagaimana bekerja sama.