CRITICAL BOOK REPORT

HUMAN CAPITAL

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Human Capital

Dosen Pengampuh Mata Kuliah : Lennti Susanna S.Pd., M.Si

KELOMPOK 6
1. SRI DIANA (7182240011)
2. HASAN RAHMAN NASUTION (7181240002)
3. DWI PUTRI SIMBOLON (7181240003)
4. HARISFRENSIUS TURNIP (7181240014)

FAKULTAS EKONOMI

PRODI ILMU EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

TP.2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan
rahmatnya penulis bisa menyelesaikan critical book Human Capital

Penyusunan critical book ini penulis menyadari bahwa kelancaran

penulisan critical book adalah berkat bantuan dan motivasi dari berbagai pihak.
Oleh karena itu penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada pihak-pihak
yang telah membantu dalam kelancaran penulisan critical book ini.

Dalam penulisan critical book ini, penulis telah berusaha menyajikan yang
terbaik. Penulis berharap semoga critical book ini dapat memberikan informasi
serta mempunyai nilai manfaat bagi semua pihak.

Medan, 20 September 2021

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.......................................................................................................i

DAFTAR ISI .....................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN..................................................................................................1

1.1 LATAR BELAKANG...................................................................................................1

1.2 MANFAAT...................................................................................................................1
1.3 TUJUAN........................................................................................................................2
BAB II IDENTITAS..........................................................................................................3
2.1 IDENTITAS BUKU I....................................................................................................3
2.2 IDENTITAS BUKU II..................................................................................................4

BAB III ISI BUKU............................................................................................................5

3.1 ISI BUKU I....................................................................................................................5

3.2 ISI BUKU II..................................................................................................................34

BAB IV PEMBAHASAN..................................................................................................39

4.1 KELEBIHAN DAN KELEMAHAN BUKU I..............................................................39

4.2 KELEBIHAN DAN KELEMAHAN BUKU II............................................................40

BAB V PENUTUP.............................................................................................................41

5.1 KESIMPULAN.............................................................................................................41
5.2 KRITIK DAN SARAN.................................................................................................31

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................42

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Modal manusia (Human Capital - HC) dari suatu perusahaan merupakan

bagian dari modal intelektual (intellectual capital) yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut, yang bersama-sama dengan modal keuangan (financial
capital) dapat memberikan nilai pasar (market value) bagi perusahaan
tersebut. Human capital merupakan aset berharga yang perlu diperhatikan oleh
perusahaan dengan melakukan pengembangan potensi dari karyawan secara
terus menerus sehingga dapat menciptakan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan dibanding dengan perusahaan lain yang sejenis. Pengembangan
potensi diri setiap karyawan diharapkan dapat memberikan timbal-balik
berupa kontribusi yang diberikan oleh karyawan, terkait kepada tujuan
perusahaan. Namun, hal itu tidak terlepas dari kemampuan dan kemauan
karyawan bersangkutan terhadap potensi pengembangan tersebut.

Beberapa model dan alat pengukuran sebagai sarana evaluasi telah

dilakukan oleh setiap perusahaan untuk mengetahui dan mengukur kinerja
karyawan terhadap pekerjaan yang telah dilakukan. Jika ditinjau dari satu sisi,
model evaluasi tersebut dapat memberikan hasil yang objektif dan feedback
yang dapat diterima oleh perusahaan dan karyawan. Namun, di sisi lain
seberapa besar kontribusi human capital secara keseluruhan terhadap
pencapaian tujuan perusahaan masih perlu dilakukan pengukuran lebih lanjut.
Selain itu, pengukuran ini diharapkan dapat memberikan informasi seberapa
besar tingkat efektifitas human capital di suatu perusahaan. Cabang Jakarta
LGI (JLI) adalah salah satu cabang dari perusahaan asuransi umum publik di
Indonesia. Di tahun 2007 dan 2008, JLI memiliki masing-masing 27 orang
dan 30 orang karyawan serta 289 orang dan 159 orang agen. Untuk tahun
2009, data karyawan dan agen JLI masing-masing sebanyak 29 orang dan 197
orang. Dalam tahun-tahun tersebut, JLI memberikan kontribusi tingkat
penjualan terbesar dalam skala cabang secara nasional sehingga perlu
diketahui lebih lanjut berapa besarnya kontribusi human capital JLI terhadap
tujuan perusahaan, yaitu profit.

1.2 MANFAAT
Penulisan critical book report ini diharapkan dapat memberikan manfaat
baik secara praktis maupun secara teoritis dalam pembelajaran HUMAN
CAPITAL

1
1.3 TUJUAN
Penulisan critical book report ini bertujuan untuk menambah wawasan
pembaca maupun penulis mengenai HUMAN CAPITAL yang meliputi
konsep dan  prinsip-prinsip pada pengantar manajemen.

2
 BAB II IDENTITAS BUKU

2.1 IDENTITAS BUKU I

Judul buku : THE ROI OF HUMAN CAPITAL

Penulis : JAC FITZ-ENZ

Penerbit : AMACOM, a division of American Management

Association

1601 Broadway, New York, NY 10019

ISBN-13 : 978-0-8144-1332-6

Tebal buku : 301 hlm

3
2.2 IDENTITAS BUKU 2

Judul buku : HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

STRATEGI DAN IMPLEMENTASI

Penulis : Dr. Adrie Frans Assa, S.E., M.M. dan Dr. Ir. Chandra
Suwondo, M.M.

Penerbit : Soeroengan Petjenongan 58

ISBN : 978-602-269-240-9

Halaman buku : 135 halaman

4
 BAB III ISI BUKU

3.1 ISI BUKU I

Bagaimana Mengukur Dan Menilai Hasil Inisiatif Peningkatan

kelahiran kembali bisnis AS

Meskipun hanya sedikit orang yang mengenalinya pada saat itu, bisnis AS
lahir kembali pada 1970-an. Setelah Perang Dunia II, kapasitas produksi Eropa
dan Asia hancur. Akibatnya, Amerika Serikat menguasai pasar dunia selama
sepuluh tahun ke depan. Akan tetapi, pada tahun 1960-an, pabrik-pabrik baru di
Eropa dan Asia yang lebih efisien, tingkat upah mereka yang relatif rendah, dan
motivasi mereka untuk membangun kembali ekonomi mereka membawa
persaingan baru yang sengit. Hanya setelah sebagian besar pasar produk
konsumen utama, orang Amerika bangun. Tanggapan awal kami adalah gerakan
produktivitas pada pertengahan 1970-an. Gerakan ini mengarah pada
pembangunan kembali pertama struktur manufaktur kami dan pengurangan staf
pertama. Dua dari organisasi layanan produktivitas yang lebih menonjol yang
dimulai pada periode itu adalah American Productivity Center (APC), kemudian
APQC, dan Productivity Inc. APC memperoleh uang awal dan sponsor dari
sejumlah perusahaan besar. Misi pusat ini adalah untuk melakukan penelitian dan
berbagi informasi tentang metode produktivitas. Productivity Inc.
menyelenggarakan seminar peningkatan produktivitas dan melakukan perjalanan
studi (baca benchmarking) ke Jepang untuk mempelajari metode manufaktur yang
lebih baik. Sejumlah organisasi lain ikut-ikutan ketika bisnis A.S. berusaha untuk
mendapatkan kembali pangsa pasar. Itu meletakkan dasar bagi gerakan kualitas,
yang diprakarsai oleh kertas putih televisi NBC berjudul, ''Jika Jepang Bisa,
Mengapa Kita Tidak?'' yang ditayangkan pada tahun 1980. Ini menampilkan karya
W. Edwards Deming, seorang Amerika yang metode pengendalian proses
statistiknya telah ditolak di Amerika Serikat tetapi diadopsi dengan sukses besar
di Jepang. Dari sinilah muncul “kualitas adalah gratis” karya Phillip Crosby dan
program Six Sigma yang dipopulerkan oleh General Electric dan Motorola.

5
Menjelang akhir dekade, perampingan perusahaan besar pertama dimulai. Pada
saat ini, semua orang menyadari sifat kompetitif pasar. Namun demikian,
beberapa masih tidak memahami bahwa itu adalah akhir dari model manufaktur
abad kesembilan belas dari Era Industri dan awal dari sebuah tatanan baru.

Era Baru

Akhirnya, pada 1980-an kami menyadari bahwa kami telah memasuki Era
Informasi, sebuah sistem yang tidak didominasi oleh pabrik dan barang-barang
keras tetapi oleh komputer, sistem komunikasi, dan layanan informasi. Lambat
laun, era baru ini mulai diterima karena semakin banyak eksekutif yang
menyatakan dengan keyakinan, ''Orang-orang adalah sumber daya terpenting
kami.'' Beberapa, tetapi tentu saja tidak semua, bersungguh-sungguh. Ini
membawa kami ke ambang generasi baru manajemen sumber daya manusia.

Saya menyampaikan bahwa kita telah melewati periode itu dengan cepat
dan sekarang berada di Era Intelijen. Ini adalah saat di mana kita tidak hanya
membutuhkan data tetapi juga alat dan pengetahuan untuk menganalisis dan
memprediksi. Akuntansi adalah sistem pengukuran dan pelaporan yang baik
ketika pasar stabil dan praktik industri konsisten. Itu tidak lagi terjadi. Hari ini,
aturan volatilitas dan ketidakpastian. Mereka yang dapat memahami apa yang
sedang terjadi dan dapat meramalkan masa depan pasti akan muncul sebagai
pemimpin.

Mengukur Modal Baru

Istilah modal manusia yang diperkenalkan oleh Theodore Schultz dalam

bukunya tahun 1981, Investingin People: The EconomicsofPopulation Quality,1
tidak menarik perhatian dalam bisnis sampai tahun 1990-an. Sekarang ini adalah

6
label umum untuk orang-orang yang bekerja di organisasi. Saya tidak mencoba
menentukan nilai intrinsik kemanusiaan, tetapi saya membatasi ambisi saya pada
metode penilaian, evaluasi, atau pengukuran—istilah mana pun yang Anda sukai
—efek perilaku manusia pada proses organisasi dan oleh karena itu hasil dalam
istilah ekonomi. Saya menggunakan ekonomi untuk memasukkan nilai finansial
dan kemanusiaan. Singkatnya, saya mencari prosedur yang valid dan dapat
diandalkan untuk menentukan perbedaan apa yang dibuat orang dalam mengejar
tujuan organisasi serta mempelajari bagaimana kita dapat membuat manajemen
lebih efektif untuk elemen manusia dari suatu perusahaan.

Tersandung

Upaya pertama untuk mengevaluasi layanan di dunia baru ini masih

mentah. Mereka mencoba menerapkan pengukuran proses manufaktur. Ini bekerja
untuk transaksi administrasi rutin, tetapi tidak cocok untuk pekerjaan profesional
yang bervariasi dan yang outputnya seringkali lebih kualitatif daripada kuantitatif.
Kasus klasik awal mengukur programmer berdasarkan baris kode yang dihasilkan
daripada program bebas bug. Hasilnya jelas; banyak baris, banyak program yang
tidak efisien.

Metode harus ditemukan untuk mengukur pekerjaan kerah putih dengan

caranya sendiri. Saya mengalami masalah ini pada tahun 1969 ketika, setelah
sepuluh tahun dalam penjualan, saya bekerja untuk Wells Fargo Bank sebagai
pelatih manajemen. Saya segera menemukan bahwa fungsi personel dan pelatihan
tidak dihargai karena tidak tahu bagaimana mengekspresikan nilai tambah dalam
istilah keuangan. Fungsi itu dilihat secara ketat sebagai pusat pengeluaran yang
harus diminimalkan dan sebagian besar dihindari. Faktanya, orang yang
melakukan pekerjaan personalia tidak menganggap diri mereka sebagai penghasil
nilai. Selama belasan tahun berikutnya, di bank dan kemudian di perusahaan
komputer, saya mencoba berbagai metode penilaian dan akhirnya menemukan
proses dan aturan yang dijelaskan di seluruh buku ini. Hari ini, kita dihadapkan
pada tantangan yang berbeda. Ini adalah bagaimana mengevaluasi imperatif

7
manajemen utama yang mendorong bisnis di seluruh dunia ketika para eksekutif
mencoba untuk memposisikan ulang kelompok baru modal manusia untuk apa
yang saya yakini seharusnya disebut Era Intelijen. Contoh berikut dipilih dari
inisiatif paling umum yang dilakukan oleh manajemen pada umumnya dan oleh
sumber daya manusia secara khusus. Mereka melibatkan restrukturisasi,
keterlibatan karyawan, mengelola pekerja kontingen, merger dan akuisisi, dan
proyek benchmarking. Masing-masing berbeda, namun memiliki kesamaan tujuan
dan dapat menerapkan metodologi yang konsisten untuk meningkatkan nilai
tambah program. Saya menguraikan beberapa proses dan pengalaman dari
masing-masing inisiatif ini dan kemudian menunjukkan cara di mana Anda dapat
mengevaluasi keefektifan upaya secara kuantitatif.

Restrukturisasi

Sebut saja, restrukturisasi adalah salah satu langkah manajemen tertua.

Seiring dengan rekayasa ulang, yang merupakan mode awal 1990-an,
restrukturisasi telah menjadi alat manajer selamanya. Saya ingat kutipan dari
seorang jenderal Romawi terkenal yang mengatakan, "Setiap kali kami akhirnya
siap untuk bertindak, kami melakukan reorganisasi." Ketika organisasi berada di
bawah senjata untuk merestrukturisasi diri mereka sendiri untuk daya saing yang
lebih besar, semua unit di dalamnya telah untuk melakukan hal yang sama.
Biasanya, restrukturisasi di perusahaan manufaktur dimulai dengan proses
produksi. Berikutnya mungkin datang teknologi informasi karena posisinya yang
misi-kritis dan biaya tinggi. Pemasaran dan penjualan disadap segera setelah itu
dan membawa layanan pelanggan dan pusat panggilan ke dalam permainan.
Akhirnya, unit staf lain—keuangan dan sumber daya manusia—bergabung.
Namun, sejak penerbitan edisi pertama buku ini, restrukturisasi hampir tidak
terlihat seperti pada tahun 1990-an. Memang, restrukturisasi terus berlanjut tetapi
tidak secepat dekade terakhir. Tetap saja topik itu cukup penting sehingga kita
perlu membahasnya dari dua sudut pandang. Salah satunya adalah peran SDM
dalam restrukturisasi. Yang lainnya adalah bagaimana menilai hasil
restrukturisasi.

8
 Pertanyaan Utama Biasanya,

pertanyaan pertama dalam restrukturisasi adalah: Apa yang harus didesain

ulang? Saya mengajukan bahwa pertanyaan pertama seharusnya adalah: Mengapa
kita mempertimbangkan untuk mendesain ulang sesuatu? Dalam hal ini, semua
penelitian sebelumnya cenderung menemukan alasan yang sama.

Restrukturisasi dilakukan untuk mendapatkan daya saing dengan:

• Menurunkan struktur biaya

• Meningkatkan pelayanan

• Memanfaatkan kemajuan teknologi

Dalam melakukan hal ini, perusahaan biasanya:

• Perampingan

• Proses rekayasa ulang

• Pergeseran kontrol dengan memusatkan atau mendesentralisasikan

• Mengalihdayakan beberapa fungsi non-inti

Jadi, pertanyaan pertama adalah: Apa peran SDM dalam restrukturisasi?

Pertanyaan yang lebih tajam seharusnya: Apa yang ditawarkan SDM untuk
restrukturisasi? Jika kita benar-benar ingin menjadi mitra strategis, inilah
kesempatan kita. Apakah kita siap untuk menyumbangkan sesuatu yang berharga?
Biasanya, orang akan mengatakan bahwa SDM akan menambah nilai dengan
mempertimbangkan efek pada karyawan dari restrukturisasi dan itu benar. Tapi,
apakah ada lagi yang bisa kami tambahkan? Tidakkah kita tahu sesuatu tentang
manajemen proses, perencanaan tenaga kerja dari sudut pandang kemampuan,
struktur kompensasi dan insentif, keterlibatan, pelatihan ulang, pembinaan dan
konseling, dan pengukuran kinerja? Restrukturisasi tidak lebih dari sekadar
memindahkan kotak pada bagan organisasi. Ini menyentuh banyak aspek modal
organisasi, seperti struktural, relasional, dan manusia.

9
 Sudut kedua berfokus pada restrukturisasi fungsi SDM itu sendiri. Selama
beberapa dekade, pertanyaannya adalah: Apa peran SDM dalam organisasi?
Penelitian selama sepuluh tahun terakhir konsisten dalam mengklaim bahwa
sumber daya manusia memiliki peran yang signifikan. Ringkasan studi dari
pertanyaan ini menunjukkan bahwa untuk sebagian besar departemen SDM,
model penyampaian layanan baru diperlukan yang secara bersamaan
meningkatkan layanan pelanggan, menyediakan konsultasi strategis untuk bisnis
lini, dan mengurangi biaya administrasi SDM. , atau mengalihkan tanggung jawab
administratif dan transaksional kepada karyawan dan manajer. Bukan tanggung
jawab saya untuk menjelaskan sumber daya manusia dalam buku ini. Saya
percaya bahwa itu memiliki peran yang valid ketika itu menunjukkan bahwa itu
menambah nilai. Saya juga percaya, berdasarkan lebih dari delapan ratus
presentasi kepada kelompok-kelompok SDM di empat puluh lima negara dari
1978 hingga sekarang, lebih dari 50 persen departemen SDM di dunia tidak bisa
memenuhi potensi mereka. Tapi tunggu! Sebelum kita membuangnya—atau
memusnahkannya, seperti yang telah disarankan dalam beberapa artikel terkenal
—mari kita ingat siapa yang mempekerjakan mereka dan memberi mereka
perintah berbaris: CEO. Saya memperkirakan bahwa hanya 25 persen manajer
SDM yang memegang pekerjaan itu dan secara proaktif menunjukkan kepada
manajemen puncak bagaimana mereka dapat menambahkan nilai nyata. Saya akan
fokus pada bagaimana 25 persen ini merestrukturisasi departemen mereka untuk
memenuhi keadaan yang berubah.

Isu-Isu Restrukturisasi

Ada sejumlah kecil tapi kritis isu-isu yang penting bagi setiap rencana
restrukturisasi:

• Harapan Layanan: Apa yang harus kita capai?

• Kontrol: Di mana kontrol dan akuntabilitas berada?

• Kompetensi: Apakah kita siap untuk memberikan?

10
 Semua pertanyaan dan jawaban lainnya, masalah dan solusi, beralih dari
tiga masalah ini. Untuk membuat keputusan yang baik, ada baiknya mengetahui
lanskap. Secara eksternal dan internal, kekuatan apa yang berperan? Singkatnya,
apa yang terjadi atau akan terjadi yang menyebabkan seseorang meluncurkan
upaya restrukturisasi ini? Mulai dari luar, ada kekuatan pasar yang mendorong
kami untuk percaya bahwa kami perlu mengubah organisasi kami. Tanpa urutan
tertentu, mereka dapat mencakup ketersediaan bakat, produktivitas tenaga kerja
kita, kemajuan teknologi, rencana dan tindakan pesaing kita, merger dan akuisisi,
masuk ke pasar baru, dan, dalam beberapa kasus, keadaan ekonomi nasional atau
regional. Masing-masing faktor ini dan faktor lainnya membentuk masalah yang
kompleks dengan banyak konsekuensi. Cukuplah untuk mengatakan bahwa
beberapa kombinasi dari mereka adalah faktor eksternal yang paling umum yang
mendorong restrukturisasi. Secara internal, penelitian kami menemukan delapan
faktor yang mendorong dan masih mendorong sebagian besar restrukturisasi
departemen SDM. Gambar 81 menunjukkan berat relatif masing-masing.
Peningkatan layanan, pengurangan biaya, dan visi direktur SDM menjadi
pendorong utama. Cukup sering, kami menemukan bahwa CEO
memutuskanbahwa sumber daya manusia perlu dijalankan secara berbeda. Para
eksekutif tersebut mempekerjakan direktur SDM baru dengan piagam untuk
mengubah sumber daya manusia menjadi fungsi yang memberi nilai tambah.
Cukup sering, seperti yang ditunjukkan dalam artikel Wall Street Journal baru-
baru ini, CEO memilih orang-orang dari luar profesi untuk menjalankan sumber
daya manusia. Alasannya adalah karena mereka percaya, dengan beberapa
pembenaran, bahwa orang-orang HR tidak memiliki pengetahuan atau apresiasi
yang luas terhadap isu-isu bisnis secara umum.

Gambar 8-1. Alasan restrukturisasi fungsi SDM (%).

Peningkatan layanan 96

Pengurangan biaya 88

Visi direktur SDM 77

11
Benchmarking 69

Metode pembaruan 58

Perampingan 54

Visi CEO 50

Merger/diakuisisi 35

Faktor Sukses Studi

Lebih dari tujuh puluh lima restrukturisasi di Amerika Serikat dan Inggris
menemukan enam faktor yang memisahkan yang sukses dari yang tidak berhasil.
Keenam keajaiban tersebut adalah sebagai berikut:

1. Fokus Bisnis. Pertama, dan yang paling penting, harus ada alasan bisnis yang
kuat untuk perubahan tersebut. Hal ini membutuhkan kesadaran akan visi, nilai,
dan misi organisasi. Seiring dengan itu tersirat pengetahuan rinci tentang cara
kerja organisasi. Sumber daya manusia perlu terbiasa dengan proses operasi klien
internalnya. Ini mengarah pada pemahaman tentang kebutuhan klien—baik
karyawan maupun manajemen.

2. Perencanaan. Rencana yang efektif mencakup beberapa komponen. Ini

menghasilkan strategi yang jelas untuk melakukan perubahan, bersama dengan
serangkaian tujuan dan target kinerja yang eksplisit. Rencana komunikasi harus
ada untuk mengartikulasikan alasan perubahan dan nilai-nilai yang akan
diperoleh. Poin yang sering diabaikan adalah bagaimana perubahan akan
dilakukan secara bertahap. Selain itu, harus ada program untuk menangani
dampak restrukturisasi terhadap departemen sumber daya manusia dan pelanggan
korporatnya. Akhirnya, perlu ada metode untuk menilai dan mengevaluasi hasil.

3. Komunikasi. Ini sangat penting sehingga tidak bisa terlalu ditekankan.

Perusahaan terbaik percaya bahwa Anda tidak dapat berkomunikasi terlalu

12
banyak. Ini benar dua kali lipat pada saat kesal, yang merupakan restrukturisasi.
Pergeseran daya, perubahan kontrol, dan proses didesain ulang. Hampir tidak ada
yang tidak tersentuh. Orang-orang harus terus mendapatkan informasi terbaru
tentang apa yang terjadi. Kegagalan untuk berkomunikasi melahirkan ketakutan
dan ketakutan mengarah pada perilaku disfungsional.

4. Kerja tim. Perubahan skala besar membutuhkan keterlibatan. Beberapa proyek

organisasi dilakukan oleh individu. Tim membuat sebagian besar restrukturisasi
terjadi. Karena restrukturisasi mempengaruhi semua orang yang dilayani oleh HR,
serta semua orang yang memasukkan data ke HR, harus ada banyak kerja tim.
Kolaborasi dengan orang-orang di luar departemen membangun dukungan untuk
perubahan, rasa kepemilikan bersama, dan ketekunan melalui hari-hari
implementasi yang sulit.

5. Komitmen. Manajemen puncak harus secara aktif dan nyata menunjukkan

dukungan dan komitmen pribadi terhadap perubahan. Ketika tidak, orang-orang
percaya bahwa restrukturisasi hanyalah permainan manajemen lainnya.
Kepemimpinan proyek sangat penting. Organisasi harus berkomitmen pada
individu yang unggul untuk memimpin proyek. Ini adalah seseorang yang
dihormati, menginginkan pekerjaan, dan kreatif, mengemudi dengan keras, dan
berpengaruh dengan orang lain.

6. Pembandingan. Tiga dari empat perusahaan melaporkan bahwa mereka terlibat

dalam sejumlah benchmark eksternal sebelum meluncurkan proyek mereka. Ide,
peringatan, dan metodologi yang efektif berasal dari latihan pembandingan yang
baik. Baik praktik maupun metrik dapat dipelajari dan digabungkan sebagaimana
mestinya. Perhatiannya adalah mempelajari dasar-dasar perusahaan yang Anda
tolok ukur. Kemudian, pastikan bahwa pembelajaran apa pun yang Anda adopsi,
Anda sesuaikan dengan keadaan Anda.

13
Perubahan Sumber Daya Manusia

Studi ini menemukan bahwa restrukturisasi menghasilkan salah satu dari

dua hasil yang sangat berbeda. Dalam kasus pertama, departemen menemukan
cara baru untuk mengelola transaksi dan mengembangkan serta mengelola
program. Nilai biasanya ditemukan dalam pengurangan biaya dan kemudahan
administrasi. Dalam beberapa kasus, restrukturisasi juga memudahkan karyawan
untuk berinteraksi dengan fungsi SDM. Hasil kedua menggeser departemen ke
modus operandi baru. Alih-alih pada prinsipnya sebagai penyedia layanan, ia
bergerak lebih sebagai mitra bisnis bagi klien manajemennya. Beberapa dari
tanda-tanda perubahan adalah bahwa pada sepertiga kasus, fungsi kepegawaian
mengalami perombakan besar-besaran.

Beberapa fungsi rekrutmen dan penempatan dialihdayakan ke perusahaan

penempatan, beberapa didelegasikan ke manajemen lini, dan yang lainnya masuk
ke pusat layanan bersama. Semua ini membantu mengalihkan perhatian staf SDM
ke masalah bisnis strategis. Fungsi SDM lain yang sangat terpengaruh adalah
pelatihan. Hanya sekitar seperempat dari perusahaan yang merespons berencana
untuk mempertahankan pelatihan dalam bentuknya yang sekarang. Universitas
korporat, sistem belajar mandiri, dan jaringan elektronik telah diperkenalkan.
Secara keseluruhan, fungsi pelatihan perlahan-lahan beralih dari SDM ke
desentralisasi dan pemanfaatan pelatih dan konsultan kontrak. Pengalihdayaan
tunjangan, penggajian, dan beberapa program hubungan karyawan meningkat. Ini
melepaskan pekerjaan transaksi dan merangkul kemitraan strategis.

Restrukturisasi

Ketika semua dikatakan dan dilakukan, kita perlu mengetahui apakah kita
telah mencapai tujuan restrukturisasi kita. Jelas, untuk menilai itu dan mengukur
ROI proyek, kita harus memiliki tujuan yang jelas di awal. Pertanyaan dasar yang
dijawab oleh penilaian adalah apa yang ingin kami tingkatkan: layanan, kualitas,

14
produktivitas, kemudahan administrasi, proses dan hubungan lintas fungsi, atau
apa? Data kuantitatif dapat diperoleh sebelum dan sesudah restrukturisasi untuk
menentukan apakah kita mencapai tujuan tersebut. Gambar 8-2 adalah garis besar
elemen dalam laporan spreadsheet yang memberikan gambaran umum tentang apa
yang kami lakukan. Poin-poin utamanya adalah:

• Masalah pendorong

• Kinerja dasar pada saat restrukturisasi dimulai

• Tingkat kinerja target

• Poin kemajuan triwulanan

Merencanakan hasil restrukturisasi merangsang orang untuk bertahan.

Orang membutuhkan umpan balik atas upaya mereka. Mereka membutuhkan
penguatan yang mengatakan, ''Anda berhasil,'' atau, ''Anda perlu melakukan yang
lebih baik.'' Dengan metode ini, mereka dapat melihat seberapa cepat dan
seberapa jauh mereka telah melangkah. Beberapa perubahan akan terjadi dengan

15
cepat; lain akan memakan waktu. Misalnya, permintaan per perekrut tidak akan
berubah sampai Anda memiliki waktu untuk merekayasa ulang proses perekrutan
dan mungkin memasang sistem pelacakan pelamar otomatis. Saat Anda melihat
perubahan dari kuartal ke kuartal, Anda dapat menghitung nilainya. Dalam hal
rasio perekrut terhadap permintaan, jika Anda mengurangi jumlah perekrut yang
dibutuhkan untuk beban permintaan tertentu, Anda menghemat waktu staf untuk
melamar pekerjaan yang lebih bernilai tambah di sumber daya manusia; Anda
dapat mentransfer perekrut ke pekerjaan lain atau mengurangi fungsi.

Dengan masalah biaya, lebih mudah untuk melihat nilai tambah, karena
ada pengurangan langsung dalam biaya perekrutan yang ditargetkan. Peningkatan
layanan kepada karyawan jelas membantu keterlibatan, yang pada gilirannya akan
berdampak positif pada produktivitas dan pergantian. Diperlukan seperempat atau
lebih agar efeknya dapat dirasakan dan diakui oleh karyawan. Selama Anda
memiliki sistem pelacakan untuk memantau kemajuan Anda, Anda akan dapat
menunjukkan pengembalian tepat waktu dan uang yang diinvestasikan dalam
restrukturisasi. Singkatnya, dengan mempelajari proyek-proyek restrukturisasi,
kita dapat dengan jelas melihat fokus yang bergeser dari spesialisasi SDM ke
layanan yang berpusat pada bisnis, dari manajemen departemen SDM ke
manajemen sumber daya manusia, dan dari aktivitas proses dan kebijakan ke
manajemen perencanaan dan operasi.

Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan karyawan adalah fenomena manajemen baru-baru ini.

Premisnya adalah bahwa ini adalah pendekatan magnetis dan bukan paksaan
untuk meyakinkan orang agar mau melakukan apa yang diperlukan untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Human Capital Institute
melaporkan bahwa keterlibatan umumnya ditandai dengan:

• Tingkat upaya yang tinggi

• Kegigihan pada tugas-tugas sulit dari waktu ke waktu

16
• Membantu orang lain (termasuk pelanggan)

• Menyatakan rekomendasi untuk perubahan guna meningkatkan berbagai hal

• Beradaptasi dan memfasilitasi perubahan

• Melampaui norma atau harapan untuk mewujudkan hal-hal baik

• Mengambil inisiatif untuk memastikan tim/unit efektif

Pendorong Keterlibatan

Sama seperti definisi istilah, pendorong keterlibatan memiliki pendukung

yang datang dari berbagai sudut. Bergantung pada pendekatannya—kognitif,
emosional, atau perilaku—kita melihat penekanan yang berbeda. Namun, ketika
semua sudut pandang dipertimbangkan, ada konsistensi yang luar biasa dalam
setidaknya beberapa pembalap top. Seperti dilaporkan dalam Laporan Intelijen
Tenaga Kerja Juli 2006, The Great Place to Work Institute mengklaim bahwa
kepercayaan adalah satu-satunya faktor terpenting dalam manajemen sumber daya
manusia. Lembaga menunjukkan bahwa kepercayaan adalah fungsi dari
kredibilitas, rasa hormat, keadilan, kebanggaan, dan persahabatan.

Selama lima tahun terakhir, selusin penelitian independen telah

diterbitkan untuk mengidentifikasi dua puluh enam faktor terpisah yang telah
terbukti memiliki beberapa efek pada keterlibatan. Gambar 8-3 menunjukkan
frekuensi kejadian. Kedelapan pengemudi ini muncul di beberapa dari dua belas
studi. Apa yang luar biasa bagi saya adalah paralel antara data ini dan teori
motivasi Fred Herzberg yang diterbitkannya pada tahun 1959.

Beberapa hal, seperti sifat manusia, tidak pernah berubah.8-3

menunjukkan frekuensi kejadian. Kedelapan pengemudi ini muncul di beberapa
dari dua belas studi. Apa yang luar biasa bagi saya adalah paralel antara data ini
dan teori motivasi Fred Herzberg yang diterbitkannya pada tahun 1959.

17
 Struktur Organisasi

Manajemen puncak memiliki peran untuk dimainkan dalam keterlibatan

dan itu datang dari sudut yang mungkin tidak langsung terlihat. Garis pandang
antara kontribusi individu dan tujuan organisasi merupakan variabel keterlibatan
yang penting. Jika orang tidak dapat melihat peran yang mereka mainkan dalam
berkontribusi pada kesuksesan organisasi, kecil kemungkinan mereka akan
termotivasi untuk tampil atau berkomitmen untuk tetap tinggal. Meratakan
hierarki manajerial dan struktur pengambilan keputusan secara alami mengarah
pada keterlibatan.

Dengan struktur yang lebih sederhana, karyawan mengalami lebih banyak

kebebasan untuk bertindak. Tanggung jawab pribadi secara alami diperluas. Pada
akhirnya, karyawan memahami dampak dari kontribusi mereka karena output
mereka lebih dekat dengan hasil akhir. Ada lebih sedikit filter informasi yang
turun dan output yang meningkat melalui organisasi. Hal ini membutuhkan
komunikasi yang tajam dan to the point dan otoritas untuk bertindak
didelegasikan. Struktur adalah bagian penting dari program keterlibatan karyawan
multi bagian.

Efek Keterlibatan Pengukuran

keterlibatan adalah latihan dalam metrik makro. Ukuran keterlibatan yang

paling jelas dan berguna adalah finansial. Wajar untuk mengharapkan bahwa
tenaga kerja yang terlibat lebih produktif secara keseluruhan daripada yang tidak.
Namun, apakah ada data yang mendukung asumsi tersebut? Pada awal tahun
2006, Information Systems Research (ISR) mensurvei 664.000 karyawan dari
seluruh dunia dan menganalisis tiga ukuran kinerja keuangan perusahaan mereka
selama tahun kerja sebelumnya: pendapatan operasional, laba bersih, dan laba per
saham.5 Survei tersebut menemukan kesenjangan yang besar dari 52 persen

18
dalam pendapatan operasional antara perusahaan dengan karyawan yang sangat
terlibat dan mereka yang memiliki skor keterlibatan rendah:

Terlibat kenaikan = 19,2 persen Non-terlibat penurunan = 32,7 persen

Pada pertumbuhan laba bersih, pola serupa muncul:

Terlibat kenaikan =13,2 persen Non-terlibat penurunan = 3,8 persen

Pada laba per saham, tren berlanjut:

Terlibat kenaikan = 27,8 persen Non-terlibat penurunan = 11,2 persen

Sebuah studi sebelumnya dari empat puluh satu perusahaan oleh ISR
selama periode tiga tahun mengungkapkan perbedaan positif 5,8 persen

dalam marjin operasi dan perbedaan positif 3,4% dalam marjin laba bersih
pada perusahaan dengan keterlibatan tinggi dibandingkan dengan perusahaan
dengan keterlibatan rendah. Mungkin hasil terburuk dari keterlibatan yang rendah
adalah momok tersembunyi dari pekerja yang ''berhenti dari pekerjaan.'' Menurut
berbagai penelitian, bukan hal yang aneh bagi 15 persen hingga 20 persen tenaga
kerja untuk putus tanpa keluar.

Manajemen Tenaga Kerja Kontingen: Tantangan Sumber Daya

Manusia Baru

Tenaga kerja sementara telah tumbuh dan berkembang secara dramatis

sejak tahun 1990-an sehingga kami harus memberi nama untuk itu. Nama itu
kontingen. Kamus mendefinisikan kata contingentas:''Keberadaan, kejadian,
karakter, dll bergantung pada sesuatu yang belum pasti; bersyarat.’’ Saya yakin
itulah yang dirasakan banyak pekerja kontingen: belum pasti. Alasan untuk
beralih ke tenaga kerja kontingen yang lebih besar dari sisi korporasi adalah
fleksibilitas. Dari sisi karyawan, ini adalah masalah keseimbangan kehidupan
kerja. Manajemen dapat dengan cepat menambah atau mengurangi tenaga kerja
tanpa harus melalui kampanye rekrutmen besar-besaran atau PHK yang tidak
nyaman. Setelah sepuluh tahun perampingan skala besar dan terus-menerus,

19
kebanyakan orang bosan dengan tekanan yang dialami semua orang—yang
selamat, staf, dan mereka yang diberhentikan. Argumennya adalah bahwa
menggunakan pekerja tidak tetap adalah cara yang tidak terlalu menyakitkan
untuk mengelola tenaga kerja dan pada akhirnya menghemat uang perusahaan.
Namun, tidak semua orang setuju dengan itu.

Jeffrey Pfeffer, seorang profesor Stanford yang blak-blakan, berpendapat:

“Jika kesuksesan kompetitif dicapai melalui orang—jika tenaga kerja

memang merupakan sumber keunggulan kompetitif yang semakin penting—maka
penting untuk membangun tenaga kerja yang memiliki kemampuan untuk
mencapai kesuksesan kompetitif dan yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh
orang lain. Agak ironis, tren baru-baru ini menuju penggunaan bantuan sementara,
pekerja paruh waktu, dan pekerja kontrak, terutama ketika pekerja tersebut
digunakan dalam kegiatan inti, menghadapi perubahan dasar keberhasilan
kompetitif.”

Logikanya, dia benar. Namun, terlepas dari logika dan validitasnya,

ekonomi akan berkuasa, seperti biasa. Selama para eksekutif tidak tahu bagaimana
mengukur nilai ekonomi orang, mereka akan terus memperlakukan mereka
sebagai beban, bukan sebagai kekuatan yang menghasilkan nilai, dan percaya
bahwa mereka menghemat uang dengan menggunakan persentase besar kontingen
pekerja. Fakta yang menarik adalah bahwa hanya sedikit yang telah melakukan
studi longitudinal yang sistematis tentang titik pengembalian yang semakin
berkurang ketika menggunakan pekerja tidak tetap. Jadi sekali lagi, tanpa data,
apa yang kita pikir kita kelola?

Alasan Pertumbuhan

Angka jumlah tenaga kerja kontingen menjadi kacau karena beberapa

alasan. Pertama, tidak ada definisi yang konsisten tentang apa yang disertakan.
Komponen yang mungkin adalah karyawan paruh waktu dengan gaji, pekerja

20
sementara dan di luar gaji, kontraktor, dan wiraswasta yang menjalankan bisnis
mereka sendiri. Sampai ada konsensus atau setidaknya definisi umum, kita tidak
dapat berbicara dengan andal tentang ukuran tenaga kerja kontingen. Angka
tersebut bervariasi dari sedikit di atas 10 persen pada pertengahan tahun 1999
hingga klaim sebanyak 25 hingga 30 persen pada awal tahun 2003.

Perkiraan terbaik pada saat ini adalah, tidak termasuk wiraswasta yang
menjalankan usaha kecil yang mempekerjakan orang lain, sekitar satu dari lima
orang bekerja secara kontingen. Segmen kontingen kemungkinan akan terus
tumbuh, mungkin mencapai sepertiga pada awal dekade kedua abad kedua puluh
satu. Kecuali trauma dalam ekonomi, perusahaan akan terus memenuhi kebutuhan
saat ini dengan kontingen. Pertumbuhan ini akan didorong sebagian oleh
pertumbuhan ekonomi jasa. Sejak pertengahan 1970-an, jasa sebagai persentase
dari total ekonomi telah berlipat ganda. Layanan tidak dapat ditimbun untuk
pengiriman nanti, jadi pekerja layanan harus tersedia saat permintaan meningkat
dan berkurang. Restoran tidak dapat menghasilkan makanan selama seminggu dan
kemudian memasukkannya ke dalam lemari es menunggu pelanggan (walaupun
dalam beberapa kasus makanan mungkin terasa seperti itu).

Ada aliran alami pelanggan di siang hari, dengan jeda di antaranya. Ini
membutuhkan tenaga kerja yang fleksibel. Pekerja kerah putih sekarang mewakili
lebih dari 65 persen angkatan kerja. Karena banyak pekerjaan administrasi kerah
putih masih dipandang oleh banyak orang sebagai biaya lebih dari nilai, kontingen
akan menjadi pilihan manajemen biaya yang menarik. Program perampingan
tahun 1990-an menghilangkan banyak pekerja yang lebih tua yang sekarang
kembali sebagai kontingen untuk bekerja paruh waktu. Beberapa suka
menghasilkan uang tambahan untuk menambah pendapatan pensiun mereka yang
dihancurkan oleh skandal perusahaan. Yang lain hanya ingin tetap sibuk dan
merasa bahwa mereka masih berkontribusi sebagai anggota masyarakat.
Perusahaan menyukai pekerja yang lebih tua ini karena mereka dapat diandalkan,
adalahsudah akrab dengan dunia bisnis, dan dapat langsung melangkah ke
produktivitas penuh.

21
 Akhirnya, lebih banyak orang memilih lebih sedikit uang dan lebih banyak
waktu untuk keluarga atau hobi. Mereka menikmati mengerjakan proyek selama
beberapa bulan dan kemudian memiliki waktu istirahat untuk hal-hal lain dalam
hidup mereka. Selama mereka bekerja, gaji rata-rata mereka kadang-kadang lebih
besar daripada yang mereka peroleh sebagai karyawan tetap, sehingga dalam
jangka panjang mereka cukup baik secara finansial. Ini terutama berlaku untuk
orang-orang dengan keterampilan teknologi. Itu tidak hanya mencakup analis
sistem tetapi juga perawat, teknisi lab, apoteker, ahli mesin, beberapa insinyur
layanan lapangan, dan posisi berketerampilan tinggi lainnya. Singkatnya, suka
atau tidak suka, pekerjaan kontingen akan tetap menjadi segmen angkatan kerja
yang signifikan.

Penggunaan Kontingen yang Cerdas

Stanley Nollen dan Helen Axel menyatakan bahwa tanpa strategi, kita
tidak dapat memutuskan struktur yang paling efektif.7 Tanpa rencana bisnis dan
pemasaran, tidak ada cara yang efisien untuk menentukan bagaimana
menggunakan pekerja kontingen. Karena pelaporan keuangan jangka pendek
mendorong banyak eksekutif, mereka bereaksi berlebihan terhadap perubahan
pasar. Perampingan sering dilakukan dengan kapak daripada pisau bedah. Hal ini
sering membuat korpus perusahaan mengalami pendarahan dan lumpuh, yang
mengharuskan perusahaan untuk membawa kembali beberapa pekerja yang di-
PHK atau mempekerjakan orang luar lainnya di bidang kompetensi inti. Seperti
yang diilustrasikan berkali-kali dalam buku ini, semuanya harus dimulai dengan
tujuan perusahaan. Meskipun ini mungkin terdengar terlalu rumit dan
menghambat, itulah yang kami temukan dalam studi penelitian kami yang sedang
berlangsung tentang perusahaan-perusahaan berkinerja terbaik. Semuanya
bertumpu pada komitmen terhadap visi jangka panjang, terhubung dengan strategi
yang fleksibel dan gagasan yang jelas tentang posisi pasar jangka panjang.

Anda dapat memilih untuk menjadi pemimpin harga tinggi, kualitas tinggi
atau pedagang margin rendah, volume tinggi. Posisi apa pun yang ingin diduduki

22
perusahaan di pasar menentukan setiap keputusan dari visi melalui merek dan
budaya. Komitmen terhadap visi dan posisi mendorong merek dan budaya yang
sesuai. Budaya menentukan seberapa dekat orang-orang bekerja sama, seberapa
besar pengambilan risiko dimaafkan, dan bagaimana komunikasi terjadi. Etika
yang mendasarinya adalah pandangan perusahaan terhadap karyawannya. Itu pada
akhirnya mempengaruhi bagaimana staf kontingen akan digunakan.

Keuntungan dan Kerugian

Ada dua sisi untuk setiap pertanyaan. Untuk setiap keuntungan, seringkali
ada kerugian yang sesuai. Begitu pula dengan penggunaan kontingen. Gambar 8-4
adalah daftar singkat dari kedua belah pihak. Penggunaan pekerja kontingen
membutuhkan lebih banyak keterampilan manajemen daripada yang diperkirakan
semula.

Keuntungan dan kerugian menggunakan pekerja kontingen.

Keuntungan:

 Memungkinkan fleksibilitas dalam menentukan ukuran tenaga kerja.

 Mengurangi biaya tetap untuk gaji dan tunjangan karyawan.
 Mengurangi mempekerjakan, memberhentikan, dan pekerjaan dan biaya
pencatatan.
 Mengurangi risiko pelanggaran peraturan ketenagakerjaan
 Mengalokasikan kembali staf reguler ke tenaga kerja. fungsi penambah
nilai
 Memberikan akses ke keterampilan khusus yang berbiaya tinggi
berdasarkan kebutuhan.

Kekurangan

 membatasi kumpulan dari mana untuk menarik manajer besok.

23
  Membawa orang-orang yang tidak terbiasa dengan budaya dan kebijakan
perusahaan.
 Mungkin memerlukan tindakan pencegahan keamanan khusus
 Tidak menimbulkan loyalitas dan motivasi.
 Menciptakan tenaga kerja dua tingkat yang terbagi.
 Membutuhkan penggunaan yang bijaksana untuk menghindari '' kontingen
merayap '' yang pada akhirnya menghabiskan biaya lebih dari staf biasa

Mungkin salah satu masalah yang paling sulit dengan tenaga kerja kontingen
yang besar adalah tenaga kerja yang terbagi. Dengan beberapa orang menikmati
tingkat keamanan kerja dan menerima manfaat bekerja bersama orang lain yang
tidak memiliki keduanya, pasti akan ada masalah. Isu penyertaan dalam segala hal
mulai dari informasi perusahaan hingga pesta dan piknik dapat mengganggu
proses kerja. Kontingen profesional pulang pada jam lima atau dibayar untuk jam
kerja tambahan. Profesional reguler diharapkan bekerja lebih dari delapan jam
sehari. Harga diri, kecemburuan, ketakutan, keegoisan, dan bahkan keserakahan
mempengaruhi produktivitas dan hubungan rekan kerja.

Bagaimana Mengukur Efektivitas Biaya

Untuk mengukur efektivitas biaya, Anda perlu mengumpulkan data tentang

gaji, tunjangan, pelatihan, pengawasan, dan produktivitas.

1. Gaji

Karyawan tetap penuh waktu mungkin memiliki gaji per jam atau bulanan
yang lebih tinggi daripada pekerja tidak tetap yang melakukan pekerjaan yang
sama, karena mereka telah bekerja lebih lama. Ada pengecualian untuk aturan ini.
Jika kontingen tinggal untuk waktu yang lama, mereka biasanya mendapatkan
kenaikan gaji. Selain itu, jika pekerja tidak tetap berasal dari suatu agen, agen
tersebut akan menaikkan gajinya untuk menutupi biaya dan margin
keuntungannya. Jadi, pada akhirnya, seorang agen dapat menghabiskan biaya
sebanyak atau lebih dari seorang karyawan.

24
 2. Tunjangan

Karyawan penuh waktu reguler memiliki tunjangan yang mungkin tidak

diterima oleh pekerja paruh waktu, tergantung pada jumlah jam mereka bekerja.
Kontingen dapat memperoleh manfaat melalui lembaga mereka.

3. Pelatihan

Karyawan reguler biasanya menerima beberapa pelatihan, tetapi setiap orang

harus dilatih hanya sekali pada tugas yang diberikan. Jika baru karyawan masuk
atau pekerja kontingen tiba, mungkin harus ada pelatihan tambahan. Dalam kasus
pekerja tidak tetap, biaya pelatihan hilang setelah orang tersebut menyelesaikan
tugasnya. Ketika kontingen berikutnya masuk, siklus itu berulang.

4. Pengawasan

Karyawan tetap dan kontingen baru membutuhkan pengawasan lebih dari staf
reguler lama. Berapa banyak tergantung pada individu, tetapi secara umum,
pekerja baru atau kontingen akan menyerap lebih banyak waktu supervisor untuk
setidaknya beberapa minggu pertama, jika tidak lebih lama.

5. Produktivitas

Tidak mungkin untuk mengklaim perbedaan produktivitas antara kedua

kelompok. Sebuah kasus dapat dibuat untuk kedua jenis pekerja. Karyawan
jangka panjang harus lebih produktif karena mereka tahu pekerjaan dan budaya
dan seharusnya berkomitmen pada perusahaan. Atau mereka mungkin bosan atau
marah dan dengan sengaja tampil di bawah kemampuan mereka, tetapi tidak
cukup buruk untuk diberhentikan. Kontingen mungkin melihat pekerjaan itu
hanya sebagai tiket makan, atau mereka mungkin bekerja keras, berharap untuk
mengesankan manajemen dan ditawari posisi tetap. Sebagian besar perbedaannya

25
tergantung pada bagaimana kedua jenis pekerja tersebut diperlakukan oleh
penyelia mereka.

Untuk menentukan biaya setiap faktor, Anda perlu melacak pengeluaran dan
tingkat produktivitas. Dalam kasus teknisi atau profesional tingkat tinggi, data
kinerja keras mungkin tidak mudah dibuat. Dengan rumus :

Dalam kasus pekerjaan profesional, pengukuran produktivitas lebih subjektif.

Profesional sering harus bekerja dengan orang lain dalam proyek tim serta
melakukan tugas mereka sendiri. Jadi, produktivitas atau, lebih tepatnya, nilai
tambah adalah fungsi dari beberapa perilaku. Saat menilai seorang profesional
kontingen, Anda dapat mengamati seberapa banyak yang dilakukan orang tersebut
dalam waktu tertentu dan menentukan apakah itu sebagus rata-rata staf
profesional reguler Anda.

Ajukan pertanyaan berikut tentang pekerja tidak tetap:

• Apakah mereka menyelesaikan proyek, dan apakah mereka selesai secepat yang
Anda harapkan?

• Berapa biaya dari awal hingga akhir proyek untuk gaji, pelatihan, dan waktu
pengawasan yang dibutuhkan?

• Bagaimana kualitas pekerjaan mereka dibandingkan dengan staf reguler Anda?

• Jika mereka berada di posisi kontak, apakah ada keluhan atau pujian dari
pelanggan, rekan kerja, atau staf dari departemen lain?

26
 Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini akan membantu Anda membuat
penilaian tentang efektivitas biaya kontingen versus staf reguler.

Faktor-Faktor Keberhasilan Penting

Dari perencanaan hingga integrasi pasca-kesepakatan, Clemente dan

Greenspan menawarkan sepuluh faktor penentu keberhasilan yang berbasis
SDM.10 Perhatian terhadap faktor-faktor ini sangat meningkatkan kemungkinan
merger atau akuisisi akan berjalan lancar tanpa hambatan.

1. Mengatasi masalah SDM selama pengembangan strategi. Dengan mengetahui

praktik industri mengenai insentif kompensasi, pengakuisisi dapat menyusun
penawaran dengan insentif ekuitas yang mempertahankan personel kunci.

2. Libatkan SDM dalam pemeriksaan perusahaan target. Pengumpulan intelijen di

pasar dapat mengungkap masalah yang tidak muncul di neraca tetapi dapat
memengaruhi operasi dan penjualan sesudahnya.

3. Sertakan faktor SDM dalam kontrak pra-kesepakatan. Mengizinkan akses HR

ke catatan karyawan dan orang-orang dapat membantu mengidentifikasi potensi
masalah, serta menyoroti personel kunci untuk dipertahankan setelah kesepakatan.

4. Fokuskan uji tuntas SDM pada kompatibilitas budaya. Di luar kebijakan dan
praktik, pengakuisisi harus memahami budaya perusahaan yang akan digabung.
Bentrokan budaya telah menyoroti beberapa kegagalan besar di masa lalu.

5. Sertakan SDM di meja untuk perencanaan integrasi. SDM seringkali memiliki

perasaan yang lebih baik tentang bagaimana mengintegrasikan orang daripada
pemasaran atau produksi, yang fokusnya tidak berpusat pada orang.

27
6. Hindari keputusan tergesa-gesa tentang perampingan pasca-kesepakatan.
Dengan tergesa-gesa untuk memotong biaya penghentian untuk akuisisi, pihak
yang dominan sering memberhentikan sekelompok besar orang yang nantinya
akan dibutuhkan untuk melakukan transisi.

7. Melakukan penginderaan karyawan selama proses integrasi. Sangat menggoda

untuk mengambil denyut nadi karyawan sekali dan menganggap bahwa setiap
orang merasa nyaman dan memiliki pengetahuan tentang apa yang terjadi.

8. Merancang pelatihan untuk mendukung tujuan gabungan. Dalam beberapa

kasus, orang-orang dari masing-masing pihak akan berurusan dengan masalah
operasional atau penjualan yang berasal dari pihak lain. Keduanya membutuhkan
pelatihan dalam prosedur atau produk baru.

9. Pilih orang-orang terbaik untuk posisi kepemimpinan yang baru. Hindari

godaan berpikir bahwa '' milik pemenang adalah milik rampasan '' dan
memberikan semua pekerjaan teratas kepada pengakuisisi.

10. Menjaga komunikasi karyawan yang berkelanjutan. Kegagalan untuk

melakukan komunikasi yang berkelanjutan dapat menghambat upaya integrasi.
Orang-orang membutuhkan jawaban atas pertanyaan mereka dan perlu terus
mendapatkan informasi terbaru melalui seluruh integrasi pasca-kesepakatan.

Isu-Isu Utama yang Harus Ditangani

Ada banyak persoalan penting yang harus ditangani dalam penggabungan

dua perusahaan, antara lain sebagai berikut:

• Isu-isu struktural terkait bagaimana berbagai fungsi akan digabungkan atau tidak

• Kompensasi, yang selalu menjadi perhatian utama semua orang yang terlibat

• Produk garis yang sering harus diubah atau digabungkan

• Hubungan pelaporan, yang merupakan atau dapat menjadi hal yang sensitif

• Teknologi untuk dipelajari atau diadaptasi

28
 Salah satu dari masalah ini dapat menjadi sumber masalah yang tersisa
atau meledak, tetapi ada tiga masalah yang tampaknya muncul dari semua
masalah lain: komunikasi, budaya, dan moral. Komunikasi telah dibahas
sebelumnya, karena komunikasi adalah yang paling meresap dari semua aktivitas
manusia. Itu adalah inti dari semua yang kita lakukan dengan orang lain. Dalam
penelitian kami tentang perusahaan berkinerja terbaik, hasrat mereka untuk
berkomunikasi dengan karyawan terlihat jelas. Mereka menyatakan, ''Anda tidak
bisa berkomunikasi terlalu banyak.''

Budaya adalah faktor lain yang menyelubungi. Itu ada di mana-mana dan
tidak ada di mana-mana. Kadang-kadang begitu kuat sehingga Anda bisa
melihatnya dimainkan berulang-ulang. Di lain waktu, itu sangat halus sehingga
Anda merasakannya tetapi tidak dapat benar-benar menggambarkannya. Tapi
jangan salah, itu adalah tanda tangan sebuah organisasi. Itu yang membuatnya
berbeda dari yang lainnya. Mencoba melawan arus budaya seperti berenang di
jeram. Budaya adalah kekuatan yang kuat yang mengalir ke satu arah yang jelas.
Positif atau negatif, itu ada. Budaya kedua belah pihak harus dipahami dalam
istilah mereka sendiri dan dalam hal satu sama lain jika ingin integrasi berhasil.

Mengabaikan budaya telah menenggelamkan banyak merger. Semangat

adalah hasil dari bagaimana merger awalnya dikomunikasikan dan apa yang
sebenarnya terjadi setelah kesepakatan dilakukan. Siapa pun yang datang dan
mengatakan bahwa tidak akan ada perubahan adalah naif atau pembohong. Saya
telah terlibat dalam beberapa M&A, dan saya belum pernah melihat yang tidak
mengubah banyak praktik, struktur, dan orang. Jika moral merosot, produksi
menderita, pelanggan diabaikan, dan orang-orang saling menabrak mencoba
keluar dari pintu. Semangat dapat dikelola dengan komunikasi yang jujur, tepat
waktu, dan pengakuan atas efek merger pada budaya pihak yang diakuisisi.

Key Success Indicators

Bagaimana Anda mengevaluasi merger atau akuisisi? Cara yang baik

untuk mengetahuinya adalah dengan bertanya: Apa tujuan modal manusia yang

29
ingin Anda capai dalam M&A? Ada sejumlah tujuan umum untuk 90 persen
M&A. Gambar 8-5 adalah daftar tipikal. Ini mencakup tujuan, program, dan
ukuran yang mencakup retensi, produktivitas, kepuasan kerja, motivasi, kinerja
tingkat profesional, kepuasan pelanggan, dan penjualan. Retensi bakat adalah
masalah modal manusia yang paling umum dibahas dalam M&A. Ada banyak
cara untuk mempertahankan orang-orang berbakat setelah merger atau akuisisi.
Ini dimulai dengan program komunikasi yang jujur dan berkelanjutan. Ini
termasuk komunikasi umum ke pangkat dan arsip serta sesi individu dengan bakat
utama.

Cara lain Anda mempertahankan individu-individu berbakat itu adalah

dengan penugasan mereka yang berwawasan luas ke pos-pos penting. Ini adalah
orang-orang yang memiliki dampak paling besar dan oleh karena itu layak
mendapat perhatian paling besar. Perhatian itu harus dimulai sesegera mungkin
setelah Anda menilai mereka dan terus berlanjut sampai mereka benar-benar
berkomitmen untuk tetap tinggal. Insentif seperti opsi saham dan bonus kinerja
biasanya diperlukan di jajaran manajerial dan profesional.

Gambar 8-5. Tujuan modal manusia, program, langkah-langkah dalam merger

dan akuisisi.

Objektif Program Ukuran

1. Retensi bakat utama 1. Diskusi individu 1. Tingkat perputaran

tentang peluang
2. Pemeliharaan 2. Tingkat produktivitas

30
produktivitas umum 2. Program komunikasi 3. Diskusi kepuasan kerja
karyawan
3.Pemanfaatan bakat 4. Tingkat kinerja
secara optimal 3. Penugasan cerdas
5. Kepuasan pelanggan
personel kunci
4. Motivasi personel
6. Tingkat penjualan
kunci 4. Program kompensasi
insentif
5. Pemeliharaan layanan
pelanggan 5. Asimilasi dua budaya

6. Peningkatan penjualan 6. Program pelatihan dan

penjualan silang

Alexandra Reed Lajoux membuat pernyataan tegas bahwa pertahanan

terkuat pihak pengakuisisi terhadap pembelotan karyawan adalah reputasi yang
baik sebagai pemberi kerja, didukung oleh tindakan yang konsisten dengan
reputasi tersebut. Secara khusus, dia menyatakan: ''Pemilik baru harus
menunjukkan dengan segera dan jelas kepada semua karyawan perusahaan baru di
semua tingkatan bahwa masa depan mereka cerah secara individu dan
kolektif.''Istilah operatif di sini adalah mendemonstrasikan. Berbicara itu murah.
Semua orang di kedua belah pihak bertanya-tanya bagaimana merger akan
berjalan. Skeptisisme dan ketakutan berlimpah. Hanya tindakan yang dipercaya.

Pemeliharaan produktivitas dan kepuasan pelanggan sangat penting.

Mengakuisisi perusahaan yang kehilangan pangsa pasar karena inefisiensi atau
layanan pelanggan yang buruk bukanlah hal yang baik. Kinerja yang
berkelanjutan tergantung pada program komunikasi umum yang efektif dan
berkelanjutan. Orang perlu merasa bahwa mereka dihargai. Ini sangat penting bagi
pihak yang diakuisisi. Seringkali pembeli datang seperti tentara penakluk. Selama
akuisisi Netscape oleh AOL pada tahun 1999, sikap manajer yang mengakuisisi
adalah, ''Mereka seharusnya bersyukur bahwa kami menyelamatkan mereka.''
Masalahnya adalah bahwa pihak yang diakuisisi tidak merasa perlu untuk

31
diselamatkan. Mereka berpikir bahwa mereka melakukannya dengan cukup baik,
terima kasih. Akibatnya, dalam waktu kurang dari sembilan puluh hari, ada
kehilangan besar bakat. Sampai hari ini, pengakuisisi tidak dapat memahami
mengapa orang baik pergi.

Mengingat kesalahan yang dibuat AOL sejak merger dengan Time Warner, ada
alasan untuk kecewa. Motivasi, dan karena itu produktivitas, sangat bergantung
pada seberapa nyaman perasaan seseorang dalam suatu lingkungan. Dalam
kesepakatan baru, Anda memiliki dua budaya utama dan biasanya sejumlah
subkultur. Mengasimilasi orang ke dalam budaya pemain dominan adalah
masalah sensitif. Dibutuhkan waktu, rasa hormat, komunikasi, dan seringkali
bentuk pengakuan khusus. Langkah terakhir ini adalah cara yang efektif untuk
menunjukkan bahwa pengakuisisi menghargai karyawan yang diakuisisi. Sebuah
tepukan di punggung sering senilai atau lebih dari kenaikan gaji. Semua orang
ingin dihargai. Sosialisasi adalah kebutuhan tingkat tinggi daripada keamanan.
Setelah jelas bahwa seseorang masih memiliki pekerjaan, langkah selanjutnya
adalah meyakinkan dia bahwa pengakuisisi peduli. Ini adalah dasar untuk harga
diri. Orang yang merasa tidak dicintai sering kali mengembangkan sikap negatif
dan terkadang perilaku kontraproduktif.

Menjual adalah fungsi dari pengetahuan, keterampilan, dan motivasi.

Tenaga penjualan secara inheren termotivasi untuk menjual, tetapi mereka
mengharapkan imbalan jangka pendek. Untuk membantu mereka menjual, mereka
membutuhkan pelatihan di lini produk baru. Pelatihan ini sering kali mencakup
beberapa pembinaan dan dukungan berkelanjutan sampai mereka memahami
bagaimana menyajikan produk yang tidak dikenal. Dalam banyak kasus, tenaga
penjualan harus belajar menjual tingkat produk yang berbeda kepada kelompok
pelanggan yang berbeda. Membangun kepercayaan diri mereka melalui pelatihan
dan pembinaan adalah pendekatan yang paling efektif. Kesimpulannya, merger
berhasil jika mempertahankan talenta kunci, mempertahankan tingkat
produktivitas dan layanan pelanggan yang dapat diterima, menjaga moral tetap
optimis, memperoleh kinerja terbaik dari manajernya, dan mencapai target

32
penjualan. Semua ini relatif mudah diukur baik secara kuantitatif maupun
kualitatif.

Pendekatan Nilai Tambah

Dalam mempersiapkan bagian ini, saya melihat kembali buku saya

Benchmarking Staff Performance, yang diterbitkan pada tahun 1993.13 Pada saat
itu, saya mengatakan bahwa benchmarking masih merupakan ide yang agak baru.
Hari ini, saat kita berbaris melalui tahun-tahun awal abad baru, benchmarking
adalah aktivitas yang populer tetapi menua. Tetap saja, itu harus disikapi karena
popularitasnya. Namun, saya perlu mengingatkan Anda bahwa volatilitas pasar,
deregulasi industri, globalisasi, dan faktor makro lainnya telah membuat
benchmarking menjadi latihan yang sulit. Stabilitas yang kami alami di tahun
1980-an ketika saya adalah salah satu pelopor dalam benchmarking sudah lama
berlalu. (Kami meluncurkan laporan pertama kami empat tahun sebelum buku
populer Robert Camp, Benchmarking, keluar.) Sekarang, sedikit sekali dapat
dibandingkan di seluruh perusahaan. Intinya adalah bahwa kita harus
menghabiskan lebih banyak upaya untuk menggali konteks perusahaan yang
dijadikan acuan daripada yang pernah kita lakukan sebelumnya.

Pendekatan saya terhadap benchmarking dan saya telah melakukannya

dengan perusahaan di setidaknya selusin negara adalah untuk memulai dengan
tujuan perusahaan dan deskripsi nilai yang diinginkan dari proyek tersebut.
Manakah dari nilai-nilai berikut yang ada dalam pikiran Anda?

• Manusiamembantu orang menjadi lebih produktif, mengurangi stres, dan lebih

puas dengan pekerjaan mereka

• Produksi—meningkatkan layanan, kualitas, atau produktivitas

• Keuangan—meningkatkan ROI, aset, atau ekuitas

• Pemasaran—mendapatkan informasi tentang perilaku pelanggan atau ceruk

pasar

33
3.2 ISI BUKU II

A. PENGUKURAN HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Terdapat 4 (empat) prinsip utama dalam pengukuran

HCM:

Human Capital harus dipandang sebagai konsep menjembatani yang

menghubungkan strategi bisnis dan praktik Sumber Daya Manusia.
Human Capital adalah aset genting — mobilitas potensial dari
masing-masing karyawan dapat merusak kemampuan organisasi
untuk menyampaikannya.
Human Capital adalah aset paradoks — kualitas yang dimiliki
individu, terutama fleksibilitas, mobilitas dan komitmen pribadi,
faktor yang sama yang menciptakan nilai kompetitif, adalah
beberapa tindakan yang paling sulit diukur.
Pengukuran modal manusia (Human Capital) bergantung pada
konteks. Ukuran tindakan yang spesifik kurang penting daripada
proses pengukuran dan penggunaan informasi yang dikumpulkan.
Fokus pada pelaporan internal daripada eksternal, karena yang terakhir
tidak mungkin dilakukan tanpa informasi internal yang solid.
Terdapat 3 (tiga) prinsip utama di balik HCM yang efektif:
o Bertahan pada sistem berpikir.
o Mendapatkan fakta yang 'benar'.
o Berfokus pada nilai.

B. PENGUKURAN DAN PELAPORAN HC

Petunjuk Pengukuran dan Pelaporan HC:
Tujuan dari panduan ini adalah untuk membantu organisasi bergerak
maju dengan pengukuran dan pelaporan Human Capital untuk internal
perusahaan, dengan memberikan informasi praktis dan menetapkan
suatu proses yang jelas untuk diikuti. Proses ini memiliki lima tahap
kunci dan setiap bagian panduan akan mencakup masing-masing tahap
ini secara bergantian.

34
Gambar 4.1. Pengukuran dan Pelaporan HC Internal

Lima tahap kunci dalam proses ini meliputi:

Menetapkan Manajemen Human Capital sesuai
Konteksnya.

Mulai Mengumpulkan dan Menyusun Data. Mengukur Human

Capital dengan Alat dan Metodologi.
Melaporkan Data dari Pelaporan Internal ke Eksternal.
Mengembangkan Peta Rute untuk Pelaporan Human Capital.

Dengan penjelasan sebagai berikut:

Menetapkan Manajemen Human Capital sesuai Konteksnya:

o Mendefinisikan apa itu HC dan hubungannya dengan strategi

bisnis.
o Memberikan gambaran umum kerangka kerja dan model HCM
dan pengukuran yang diperlukan.
o Menentukan manajemen Human Capital dalam organisasi.
o Mengartikulasikan strategi Human Capital untuk mendukung
tujuan bisnis.
o Menghasilkan rencana Human Capital.
o Pilih manajemen dan pengukuran Human Capital manusia untuk
menunjukkan hubungan antara orang dan kinerja.

35
Mulai Mengumpulkan dan Menyusun Data:
o Memberikan panduan tentang sifat dan sumber informasi yang
relevan untuk pelaporan Human Capital.
o Tindakan dan kategori apa yang mungkin dilaporkan dan
bagaimana informasi ini dapat disusun untuk membangun
platform pengukuran Human Capital.
o Mulai mengumpulkan dan menyusun data Human Capital
memerlukan pemahaman jenis, analisis, dan penggunaan. Begitu
data yang relevan telah diidentifikasi, kita dapat membangun
platform pengukuran dan mulai menafsirkan informasinya, maka
akan siap untuk menunjukkan hubungan antara praktik
pengelolaan modal manusia dan tujuan bisnis dan kinerja.
Langkah ini termasuk:
 Mengumpulkan fakta yang benar dan tepat.
 Menilai sumber data dan sistem informasi.
 Mengidentifikasi dan mengumpulkan data yang relevan.
 Membangun database pengukuran Human Capital.
Mengukur Human Capital dengan Alat dan Metodologi:

o Menyajikan spektrum teknik pengukuran untuk HC,

memperkenalkan metodologi statistik yang dapat digunakan
untuk memanfaatkan platform pengukuran, menunjukkan
bagaimana mengomunikasikan hasil secara internal dan
memilih metrik kunci untuk memandu keputusan
tentang modal manusia.
o Mengidentifikasi teknik pengukuran untuk diterapkan
pada analisis Human Capital.
o Merumuskan dan menguji hipotesis dengan
membangun kausalitas.
o Menginterpretasikan analisis dan komunikasikan hasilnya.
o Memantau dan melaporkan metrik utama.
Melaporkan Data, dari Pelaporan Internal ke Eksternal:
o Bersiaplah untuk melaporkan HCM.
o Lihat rekomendasi pelaporan HCM dari
Accounting for People (AfP) Task Force.
o Pertimbangkan harapan investor.
o Tetapkan sistem pengumpulan data untuk mengisi kerangka ini
yang menghubungkan informasi sumber daya manusia internal.
o Tangani tautan ke masalah terkait persyaratan pelaporan
eksternal, jenis informasi yang diharapkan investor, dan usulkan
kerangka pelaporan eksternal.

36
o Satuan Tugas CIPD (The Chartered Institute of Personnel and
Development) Accounting for people (AfP) dibentuk untuk
melihat pengelolaan modal manusia dan pelaporan eksternal.
o Menurut AfP, HCM memiliki dampak langsung terhadap kinerja
dan karenanya harus
dimasukkan ke dalam kendaraan pelaporan utama ini.
• Tinjauan Operasi dan Keuangan (OFR =
Operating and Financial Review) harus memberi
para pemegang saham rincian tujuan, strategi,
kinerja masa lalu, dan prospek masa depan,
termasuk:
• kebijakannya terhadap
karyawan, pelanggan, dan pemasok.
• dampaknya terhadap lingkungan.
• dampak sosialnya.
• dampaknya terhadap masyarakat luas.
• Para OFR (Operating and Financial Review) harus
mempertimbangkan informasi tentang kebijakan
dan praktik ketenagakerjaan dan harus dievaluasi
dengan menggunakan laporan satuan tugas AfP
tentang pengukuran pengelolaan Human Capital.
• AfP (Accounting for people) merekomendasikan
kerangka kerja luas yang harus digunakan perusahaan
dalam menyusun laporan mereka (masing-masing
organisasi menentukan tindakan mana yang sesuai untuk
mereka):
Hadirkan fokus strategis.
• Memberikan informasi tentang praktik tenaga
kerja di lima bidang:
• Ukuran dan komposisi tenaga kerja;
• Retensi dan motivasi karyawan;
 Keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk sukses dan
pelatihan untuk mencapainya;
 Remunerasi dan praktik lapangan kerja yang adil;
 Perencanaan kepemimpinan dan suksesi.
o HCM harus seimbang dan obyektif, mengikuti proses yang rentan
ditinjau oleh auditor.
o Pelaporan harus memberikan informasi yang memungkinkan
perbandingan dari waktu ke waktu.
o Direksi perusahaan yang memproduksi OFR harus memasukkan
informasi tentang pengelolaan modal manusia atau harus menjelaskan
mengapa hal itu tidak materiil.

37
Informasi yang diharapkan oleh Investor:
o Profil tenaga kerja dan keragamannya.
o Remunerasi eksekutif senior.
o Kualitas kepemimpinan dan kekuatan manajemen.
o Seberapa baik biaya tenaga kerja dikelola dari waktu ke waktu.
o Bukti strategi orang kuat dan koheren yang dipetakan ke strategi bisnis
yang disebutkan selama tiga tahun ke depan.
o Bukti bahwa praktik manajemen orang saat ini mempengaruhi kinerja
organisasi dan bisnis.
o Saat ini dan perkiraan pengembalian investasi masyarakat.
o Penilaian aset modal manusia saat ini dan investasi masa depan.

38
 BAB IV

PEMBAHASAN

4.1 KELEBIHAN DAN KELEMAHAN BUKU 1

KELEBIHAN BUKU 1

1. Pada buku tersebut, materi yang disajikan cukup jelas sesuai dengan
pembelajaran yang sedang dilaksanakan.
2. Disajikan secara lengkap pembahasan mengenai human capital sehingga
pemahaman lebih mendalam mengenai materi pembahasan.
3. Penggunaan tanda baca, ketikan, paragraph sudah cukup rapi, sehingga
pembaca tidak mudah bosan dalam membacanya.
4. Pembaca semakin berwawasan luas ketika membaca buku ini, karena
materi yang disajikan sudah cukup sesuai dengan perkembangan saat ini.
5. Ada rangkuman di setiap bab.
6. Dalam buku juga terdapat daftar pustaka yang jelas sehingga pembaca
tahu darimana materi itu didapatkan.

KELEMAHAN BUKU 1

1. Bukunya menggunakan bahasa inggris sehingga pembaca yang kurang pasih

dalam bahasa inggris merasa kesulitan untuk memahami materi.

4.2 KELEBIHAN DAN KELEMAHAN BUKU 2

KELEBIHAN BUKU 2

1. Pada buku tersebut, materi yang disajikan cukup jelas sesuai dengan
pembelajaran yang sedang dilaksanakan.

39
 2. Disajikan secara lengkap pembahasan mengenai hukum dagang Indonesia
sehingga pemahaman lebih mendalam mengenai materi pembahasan.
3. Pembaca semakin berwawasan luas ketika membaca buku ini, karena
materi yang disajikan sudah cukup sesuai dengan perkembangan saat ini
4. Dalam buku juga terdapat daftar pustaka yang jelas sehingga pembaca
tahu darimana materi itu didapatkan.

5. Bukunya menggunakan bahasa indonesia sehingga pembaca dapat dengan

mudah memahami materi.

KELEMAHAN BUKU 2

1. Didalam buku tidak rangkuman dan juga soal

2.Materinya lebih sedikit dibangding buku utama

40
 BAB V

PENUTUP

5.1 KESIMPULAN

Buku 1 menyajikan materi tentang Humna Capital dimana materi yang disajikan
cukup jelas dan lengkap sehingga mudah untuk dipahami oleh pembaca. Buku 2 berjudul
Human Capital Management Strategi dan Implementasi”dimana isi yang terdapat didalam kedua
buku ini sudah baik, sesuai dengan materi atau apa yang menjadi pokok pembahasan materi
didalam buku tersebut. Sehingga pembaca diharapkan mendapatkan pemahaman atau informasi
yang lebih banyak setelah membaca buku tersebut, Disamping memiliki kelebihan, kedua buku
ini pastinya juga memiliki kelemahan, dimana saya sendiri sebagai penulis telah mencantumkan
kelebihan serta kelemahan buku tersebut pada BAB IV dibagian PEMBAHASAN.

5.2 KRITIK DAN SARAN

Agar sebaiknya kedua buku ini memperbaiki segala kelemahan-kelemahannya hingga

dapat menjadi buku yang baik dan bermanfaat bagi para pembacanya.

41
 DAFTAR PUSTAKA

Assa, Adrie Frans. 2018. Human Capital Management Strategi dan Implementasi.
Jakarta Barat: Halaman Moeka Publishing

Enz, Jac Fitz. 2009. The ROI Of Human Capital. New York: American
Management Association

https://media.neliti.com/media/publications/167642-ID-mengukur-
kontribusi-human-capital-terhad.pdf

42