Medco Energi

PT MEDCO ENERGI INTERNASIONAL, Tbk
1 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

BIODATA PENULIS
Nama : Eka Septriannisa

NIM : 17.01.031.029
Tempat, Tanggal Lahir : Bogor, 22 September
1999
Program Studi – Konsentrasi : Manajemen - Keuangan
Jabatan : Pimpinan Perusahaan dan
Divisi Keuangan
Nama : Ena Ayunda

NIM : 17.01.031.031
Tempat, Tanggal Lahir : Sumbawa, 24 April 1998
Program Studi – Konsentrasi : Manajemen – Keuangan
Jabatan : Manajer Keuangan
Nama : Gebrina Agustiani

NIM : 17.01.031.039
Tempat, Tanggal Lahir : Sumbawa, 23 Agustus
1998
Program Studi – Konsentrasi : Manajemen - Pemasaran
Jabatan : Manajer Pemasaran

Nama : Indah Nurratna Sari
NIM : 17.01.031.051
Tempat, Tanggal Lahir : Brebes, 16 januari 1999
Program Studi – Konsentrasi : Manajemen – Pemasaran
Jabatan : Manajer Operasional
Nama : J.A. Jefri Rawung

NIM : 17.01.031.055
Tempat, Tanggal Lahir : Bali, 17 Juli 1999
Program Studi – Konsentrasi : Manajemen - Pemasaran
Jabatan : Manajer Sumber Daya
Manusia
Nama : Titi Rismayanti

NIM : 17.01.031.120
Tempat, Tanggal Lahir : Cilacap, 27 Juni 1999
Program Studi – Konsentrasi : Manajemen-Keuangan
Jabatan : Vice Manajer Keuangan

I. PROFIL PERUSAHAAN
A. DATA PERSEROAN
Nama Perseroan : PT. Medco Energi Internasional, Tbk.
Kegiatan Usaha : Eksplorasi dan produksi minyak dan gas

bumi dan aktivitas energi lainnya, usaha
pengeboran darat dan lepas pantai, serta
melakukan investasi (langsung dan tidak
langsung) pada entitas anak.
Tanggal Pendirian : 9 Juni 1980
Dasar Hukum Pendirian : Akta Notaris No. 19 oleh Imas Fatimah, S.H.,
pada tanggal 9 Juni 1980. Akta pendirian ini
disetujui oleh Menteri Kehakiman Republik
Indonesia dengan Surat Keputusan
No.Y.A.5/192/4 tanggal 7 April 1981 dan
diumumkan dalam Berita Negara Republik
Indonesia No. 102, Tambahan No. 1020
tanggal 22 Desember 1981.
Kepemilikan Saham : PT Medco Daya Abadi Lestari 50,25%
Diamond Bridge Pte. Ltd. 21,49%
Public 28,26%
Modal Dasar : 38.000.000.000 shares
Modal Ditempatkan dan : 17.829.347.601 shares
Disetor Penuh
Pencatatan Di Bursa Efek : 12 Oktober 1994 Bursa Efek Jakarta(BEJ)
Indonesia (BEI) (sekarang, Bursa Efek Indonesia-BEI)
Kode Saham : MEDC-IDX
Alamat Kantor Pusat : The Energy Building, Lantai 53, SCBD lot
11A, Jl. Jenderal Sudirman, Jakarta 12190.
Sekretaris Perusahaan : Siendy K. Wisandana
Telepon : +6221 2995 3000

Faksimili : +6221 2995 3001
E-mail :
corporate.secretary@medcoenergi.com
B. SEJARAH PERSEROAN
Medco Energi Internasional Tbk (MEDC) didirikan tanggal 09 Jun 1980 dan
mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 13 Desember 1980. Kantor pusat
Medco terletak di Lantai 53, Gedung The Energy, SCBD lot 11A, Jl. Jenderal
Sudirman, Jakarta 12190 – Indonesia.
PT Medco Energi Internasional Tbk atau biasa dikenal dengan MedcoEnergi
merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang eksploitasi dan pengeboran
minyak dan gas pertama di Indonesia. Perusahaan ini merupakan salah satu unit
bisnis dari Medco Group yang membawahi bidang energi. Medco Group sendiri
merupakan perusahaan yang telah menaungi beberapa unit usaha yakni bidang
agribisnis dengan PT API METRA PALMA, bidang konstruksi dengan PT
MULTI FABRINDO GEMILANG, bidang keuangan dengan PT HIMPUNAN
BANK SAUDARA 1906 serta dalam bidang energi dengan PT Medco Energi
Internasional Tbk.
Induk usaha Medco adalah Encore Energy Pte. Ltd, sebuah perusahaan yang
didirikan di Singapura. Sedangkan pemegang saham induk usaha Medco adalah
Encore International Ltd, (60,60%) sebuah perusahaan yang didirikan di British
Virgin Islands dan Mitsubihi Corp. (39,40%), sebuah perusahaan yang didirikan
di Jepang.
Perkembangan MedcoEnergi hingga saat ini tidak terlepas dari usaha yang
dirintis pertama kali oleh sang pendiri MedcoEnergi yaitu pengusaha muda
bernama Arifin Panigoro. Bekerjasama dengan rekannya bernama Hertriono
Kartowisastro (sekarang menjadi Direktur Utama PT Apexindo Pratama Duta
Tbk.), dia mulai menggeluti usaha jasa pengeboran minyak dan gas. Eksplorasi
serta produksi minyak dan gas mulai dilakukan ketika perusahaan mengakuisisi
Tesoro yang berbasis di Kalimantan Timur pada tahun 1992. Selain itu
perusahaan juga mengakuisisi 100% saham PT Stanvac Indonesia dari Exxon dan
Mobil Oil pada tahun 1995. Selanjutnya perusahaan berhasil melakukan

penawaran umum perdana pada tahun 1994 untuk memperluas bisnis perusahaan
hingga merambah industri kimia. Sejak tahun 1997 perusahaan juga berhasil
menjalin kerjasama dengan Pertamina. Dalam kerjasama tersebut dihasilkan
sebuah Perjanjian Manajemen Operasi Bersama yang di tanda tangani bersama
dengan kesepakatan pengoperasian pabrik methanol milik Pertamina yang ada di
Pulau Bunyu, Kalimantan Timur.
Aktivitas MedcoEnergi di bidang eksplorasi dan produksi minyak dan gas
dimulai ketika MedcoEnergi mengakuisisi kontrak eksplorasi dan produksi Tesoro
di Kalimantan Timur (TAC dan PSC) pada tahun 1992, serta mengambil alih
100% saham PT Stanvac Indonesia dari Exxon dan Mobil Oil pada tahun 1995.
Pada tahun 2004, MedcoEnergi memperluas aktivitas hulu di bidang minyak
dan gas dengan mengakuisisi 100% saham Novus Petroleum Ltd., sebuah
perusahaan migas Australia yang tercatat sebagai perusahaan publik dan
beroperasi di Australia, Amerika Serikat, Timur Tengah, dan Asia Tenggara,
termasuk Indonesia. Pada tahun yang sama, MedcoEnergi mulai mengoperasikan
kilang LPG, yang mengolah gas ikutan dari produksi minyak di Lapangan Kaji
Semoga menjadi kondensat, lean gas, dan LPG. Secara bersamaan, MedcoEnergi
juga mulai memasuki bisnis pembangkit listrik tenaga gas.
Kini, wilayah operasi MedcoEnergi telah diperluas dari Indonesia ke Oman,
Yaman, Libya, dan Amerika Serikat. MedcoEnergi siap menaikkan tingkat
produksi saat ini sampai dua kali lipat di tahun 2015 dengan merampungkan
proyek-proyek pengembangan utama dan meningkatkan cadangan secara organik
maupun anorganik. Dalam rangka mendorong pertumbuhan dan ekspansi usaha di
dalam dan di luar negeri, MedcoEnergi senantiasa menegakkan standar tertinggi
dalam hal keselamatan, kesehatan kerja, dan lingkungan.
C. VISI, MISI dan TATA NILAI
Visi : Menjadi Perusahaan Energi Pilihan bagi investor, pemegang saham,

mitra kerja, pekerja serta masyarakat umum.
Misi : Mengembangkan sumber daya energi menjadi portofolio investasi yang

menguntungkan.

Tata Nilai :
Profesional Etis Terbuka Inovatif
Semua Semua karyawan Semua karyawan Semua karyawan
karyawan wajib wajib berperilaku wajib berupaya wajib memelihara
berperilaku etis, antara lain memajukan semangat inovasi,
profesional, dengan cara: transparansi, antara lain dengan
antara lain antara lain dengan cara:
dengan cara:  Menjalankan cara:
usaha secara  Membangun
 Kompeten
adil dengan  Mendorong budaya selalu
dalam
integritas informalitas ingin lebih
bidangnya;
moral yang dan maju;
 Memiliki tinggi; keterbukaan  Senantiasa
"semangat
 Menerapkan dalam mencari solusi
juara"; komunikasi di
standar etika inovatif demi
 Senantiasa tertinggi semua meraih hasil
berupaya setiap saat; tingkatan; yang lebih
meningkatka 
 Memahami Membangun baik, lebih
n suasana saling aman, lebih
dan menaati
kemampuan percaya di murah, dan
etika
diri; antara lebih cepat;
Perseroan
 Memiliki dan karyawan dan  Memiliki
kemampuan kebijakan manajemen kematangan
profesional Tata Kelola MedcoEnergi; intelektual.
dan Perusahaan  Saling
mengetahui yang Baik. menghormati,
batas berpikiran
kemampuan terbuka dan
diri memiliki etika
kerja yang
tinggi.

II. ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN
A. TATA KELOLA PERUSAHAAN& KODE ETIK
Tata Kelola Perusahaan (GCG)
MedcoEnergi mengimplementasikan tata kelola perusahaan yang baik (GCG)
dengan sistem manajemen yang beretika di semua anak perusahaan dan unit bisnis,
yang didukung oleh Prinsip-prinsip GCG dan juga ber kode etik.
Prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik di MedcoEnergi, sebagai berikut :
1. Transparansi : Menyediakan materi dan informasi-informasi yang relevan
yang mudah diakses dan mudah dipahami oleh para pemangku kepentingan.
2. Akuntabilitas : Di kelola sesuai dengan kepentingan perusahaan, pemegang
saham, dan juga para pemangku kepentingan lainnya.
3. Tanggung Jawab : Tunduk dan patuh terhadap semua peraturan dan
perundang-undangan yang berlaku, dan juga menunjukan kinerja yang
bertanggung jawab terhadap masyarakat dan lingkungan hidup.
4. Independensi : Di kelola dengan cara-cara independen, dan menghindari
intervensi dari pihak-pihak lain.
5. Keadilan : Diatur dalam kesesuaian dengan prinsip-prinsip keadilan dan
kesetaraan.
Perusahaan mengimplementasikan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan

yang baik (GCG) berdasarkan Undang-undang nomor 40 tahun 2007 tentang
Perseroan Terbatas, Undang-undang Pasar Modal No. 8/1995, Anggaran Dasar
Perusahaan, Peraturan Pasar Modal Indonesia dan Otoritas Jasa Keuangan,
Prinsip-prinsip yang ditetapkan oleh Organisasi untuk Kerjasama dan
Pengembangan Ekonomi (OECD), Panduan Tata Kelola Perusahaan di Indonesia
dan aturan lainnya.
Setiap individu di MedcoEnergi harus mengetahui dan
mengimplementasikan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik dan juga
kode etik untuk mencegah dan menghindari perilaku-perilaku yang tidak sesuai
dengan etika serta nilai-nilai tersebut. Apabila ada perbedaan dengan norma-

norma, perundang-undangan dan peraturan setempat, maka standar yang lebih
tinggilah yang akan diterapkan.
Pedoman GCG dan CoC perusahaan telah mengalami evaluasi dan revisi
secara berkala untuk mendukung perkembangan masa depan perusahaan dan
kebutuhan perusahaan sehingga prinsip dan pedoman tersebut tetap relevan dan
dapat diimplementasikan.
Kode Etik Perseroan
Sesuai komitmen Dewan Komisaris dan Direksi untuk menerapkan GCG
dengan standar tertinggi, Perseroan merumuskan Kode Etik dan Pedoman
Perilaku yang disusun berdasarkan Nilai-Nilai Perusahaan, yaitu Profesional, Etis,
Terbuka dan Inovatif, yang ditetapkan sejak tahun 2004. Penerapan GCG
merupakan salah satu kunci utama dalam mencapai visi Perseroan untuk menjadi
“Perusahaan Energi Pilihan” bagi karyawan, pemegang saham, investor, mitra
usaha, serta masyarakat umum.
Isi Kode Etik
MedcoEnergi telah melakukan penyesuaian terhadap peraturan dan
perundang-undangan tertentu yang mengatur perilaku Dewan Komisaris, Direksi,
dan seluruh karyawan Perseroan, demi kebaikan dan keselamatan seluruh pihak
serta demi keberlangsungan aktivitas operasional usaha yang efektif dan efisien.
Untuk itu, MedcoEnergi membuat pernyataan standar perilaku sesuai dengan
Nilai-Nilai Perseroan, yaitu Profesional, Etis, Terbuka dan Inovatif, yang menjadi
acuan bagi Dewan Komisaris, Direksi dan seluruh karyawan dalam menjalankan
tugas dan kewajibannya dengan mengedepankan perilaku yang jujur, bertanggung
jawab, dan akuntabel, secara konsisten. Pedoman Etika tersebut secara khusus
menjabarkan standar perilaku beretika dari Dewan Komisaris, Direksi dan seluruh
karyawan untuk mendukung kepentingan terbaik MedcoEnergi. Perilaku-perilaku
yang dapat mengganggu kegiatan operasional, merusak reputasi Perseroan, atau
integritas pribadi Dewan Komisaris, Direksi, pemasok atau pelanggan lain,
tidaklah dapat dibenarkan.
Integritas & Kepatuhan
MedcoEnergi berkomitmen untuk menerapkan integritas dan kepatuhan
dengan standar tertinggi dalam kegiatan operasional dan hubungannya dengan

Pedoman Tata Kelola Perusahaan dan Kode Etik. Perseroan telah menjalankan
sejumlah kegiatan untuk memastikan konsistensi implementasinya pada seluruh
unit bisnis.
Di tahun 2018, Perseroan telah mengadakan kegiatan kepatuhan sebagai
berikut: Pernyataan Kepatuhan 2018, Deklarasi Konflik Kepentingan Sosialisasi
Program Anti Korupsi (dalam bentuk diskusi kelas, role play, survei online) dan
pelatihan untuk karyawan kontraktor.
Tujuan MedcoEnergi yaitu beroperasi dengan mematuhi semua kebijakan,
perizinan, peraturan dan perundang-undangan, dan juga melibatkan pemerintah
daerah setempat. MedcoEnergi memiliki reputasi yang kuat sebagai sebuah
perusahaan publik yang memiliki rekam jejak yang baik dalam GCG.
MedcoEnergi pada saat ini aktif di organisasi Indonesian Petroleum Association
Ethics & Compliance Committee sebagai ketua, dan kami ingin menumbuhkan
budaya integritas di dalam industri migas termasuk penggunaan sistem
manajemen anti suap yang efektif. Kami terlibat secara aktif dalam kelompok
kerja anti korupsi dimana kami juga menyediakan bantuan teknis bagi industri
lainnya.
Kepatuhan Sosial-Ekonomi
MedcoEnergi melacak dan melaporkan semua denda dari dampak material
yang terjadi, dimana kami percaya bahwa transparansi merupakan hal yang
kritikal untuk memperlihatkan bagaimana kami membina hubungan dengan para
vendor, orang-orang pemerintahan, dan juga masyarakat setempat.Selama tahun
2014-2017, tidak ada penalti material atau sanksi yang dijatuhkan pada unit bisnis
Perusahaan terkait pelanggaran peraturan atau masalah kepatuhan.
Pada tahun 2017, kegiatan yang dilakukan oleh Perusahaan untuk mendukung
kepatuhan yaitu:
 Partisipasi MedcoEnergi dalam program Amnesti Pajak Pemerintah Indonesia
untuk memastikan kepatuhan perusahaan terhadap kewajiban pajak.
 Kampanye peningkatan kesadaran untuk masyarakat lokal dan mitra tentang
Etika dan Kepatuhan.
Ada pengaduan saluran internal dan eksternal yang tersedia untuk
memungkinkan karyawan dan pemangku kepentingan eksternal untuk

menyampaikan masalah etika secara rahasia. MedcoEnergi mempekerjakan dua
organisasi pihak ketiga untuk mengoperasikan mekanisme whistleblower guna
memungkinkan karyawan dan pemangku kepentingan eksternal secara rahasia
menyampaikan masalah etika atau kepatuhan secara langsung kepada Dewan
Direksi.
B. STRUKTUR TATA KELOLA PERUSAHAAN

Struktur Tata Kelola Perusahaan Struktur Tata Kelola Perusahaan disusun
sesuai dengan Anggaran Dasar Perseroan, POJK No. 21/POJK.04/2015 tanggal 16
November 2015 tentang Pelaksanaan Pedoman Tata Kelola Perusahaan Publik,
dan SEOJK No. 32/SEOJK.04/2015 tanggal 17 November 2015 tentang Pedoman
Tata Kelola Perusahaan Publik. Struktur ini menjelaskan pemisahan tugas di
antara organ-organ berikut: Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), Dewan
Komisaris, dan Direksi. Struktur ini juga menjelaskan tugas dan tanggung jawab
setiap organ serta menunjukkan mekanisme dan alur proses pengambilan
keputusan dalam Perseroan. Berikut Job description dari MedcoEnergy :
 Tugas Dewan Komisaris
Dewan Komisaris MedcoEnergi memiliki tugas utama yaitu mengawasi
dan memberikan nasihat kepada Direksi sesuai dengan Anggaran Dasar.
Sebagai bagian dari tugas pengawasannya, Dewan Komisaris mengelola
manajemen risiko dan pengendalian internal dalam Perseroan, serta
memastikan ketepatan pelaksanaan prinsip Tata Kelola Perusahaan yang Baik.
Dewan Komisaris juga memimpin RUPS, mengawasi pelaksanaan audit
internal dan eksternal, memastikan ketepatan pelaksanaan manajemen risiko di
seluruh aspek bisnis, melaksanakan evaluasi kinerja Dewan Komisaris dan
Direksi, serta merekomendasikan remunerasi untuk anggota Dewan Komisaris
dan Direksi. Untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan efektif, Dewan
Komisaris dibantu oleh Komite Audit, Komite Manajemen Risiko, serta
Komite Nominasi dan Remunerasi.
Struktur dan Anggota Dewan Komisaris Sesuai dengan POJK No.
33/POKL.04/2014 tanggal 8 Desember 2014 mengenai Direksi dan Dewan

Komisaris Emiten atau Perusahaan Publik, dan hasil RUPST tanggal 14 Mei
2018, komposisi Dewan Komisaris saat ini adalah:
 Komisaris Utama : Muhammad Lutfi
 Komisaris : Yani Y. Panigoro
 Komisaris : Yaser Raimi Arifin Panigoro
 Komisaris Independen : Marsillam Simandjuntak
 Komisaris Indeoenden : Bambang Subianto
PedomanDewan Komisaris dan Direksi Pedoman Pelaksanaan

Tata Kelola Perusahaan yang Baik, yang terdiri dari Pedoman dan Kode
Etik Dewan Komisaris dan Direksi, telah diterapkan sejak bulan Desember
2008 dan telah diperbarui pada bulan Oktober 2014. Sesuai dengan
perkembangan terkini dari peraturan yang terkait dengan Tata Kelola
Perusahaan yang dikeluarkan oleh Otoritas Jasa Keuangan (OJK) di tahun
2015, Dewan Komisaris Perseroan akan merevisi Pedoman Tata Kelola
Perusahaan yang terakhir dan menerbitkan Pedoman Dewan Komisaris dan
Direksi secara terpisah di tahun 2019.
Remunerasi Dewan Komisaris

Remunerasi Dewan Komisaris ditentukan dan direkomendasikan oleh
Komite Nominasi dan Remunerasi kepada Dewan Komisaris dan disetfujui
oleh para pemegang saham melalui RUPST. Komite Nominasi dan
Remunerasi memberikan rekomendasi berdasarkan tinjauan kinerja tahunan
dari setiap anggota Dewan Komisaris, lingkup kerja, serta tanggung jawab
setiap anggota Dewan Komisaris, dan juga perbandingan pelaksanaan tolok
ukur tahunan dengan praktik terbaik di industri.Jumlah remunerasi secara
keseluruhan yang diterima oleh Dewan Komisaris di tahun 2018 adalah
US$2,4 juta dalam bentuk uang tunai, dan 7.297.200 lembar saham.
 Tugas Direksi
Direksi bertanggung jawab untuk mengelola MedcoEnergi sesuai kepentingan
dan tujuan Perseroan, sebagaimana dinyatakan dalam Anggaran Dasar

Perseroan. Direksi harus melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan
itikad baik, bijaksana, dan bertanggung jawab. Tugas dan tanggung jawab
Direksi adalah:
- Memimpin dan mengelola MedcoEnergi sesuai dengan strategi dan tujuan
Perseroan.
- Mengelola aset Perseroan.
- Merumuskan strategi bisnis dan Program Kerja dan Anggaran Tahunan.
- Melaksanakan strategi bisnis dan Program Kerja dan Anggaran.
- Melaksanakan suatu proses manajemen risiko dan mengelola risiko-risiko
yang berpotensi timbul dari pelaksanaan strategi dan perencanaan bisnis
tersebut.
Struktur, Anggota, dan Tanggung Jawab Direksi Berdasarkan hasil RUPST
yang dilaksanakan tanggal 14 Mei 2018, struktur dan komposisi Direksi
Perseroan saat ini adalah:
- Direktur Utama : Hilmi Panigoro
- Direktur & Chief Executive Officer (CEO) : Roberto Lorato
- Direktur & Chief Financial Officer (CFO) : Anthony R. Mathias
- Direktur & Chief Operating Officer (COO) : Ronald Gunawan
- Direktur & Chief Human Capital & Business Support (CHCBSO) : Amri
Siahaan
Secara perorangan, setiap anggota Direksi memiliki tanggung jawab sebagai
berikut:
Direktur Utama
Ruang Lingkup Pekerjaan Direktur Utama, bekerja sama dengan CEO,
dengan memperhatikan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik,
mengoordinasikan seluruh aktivitas Perseroan, termasuk seluruh proses
pengembangan dan operasi usaha. Tanggung Jawab Tanggung jawab Direktur
Utama termasuk, antara lain, merencanakan, mengelola, dan mengendalikan
pengawasan manajemen Perseroan; melaksanakan perencanaan dan anggaran
kerja; memastikan kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku serta
bertanggung jawab terhadap kebijakan komunikasi Perseroan, hubungan
dengan pemerintah dan investor; aktivitas eksplorasi, produksi, pemasaran,

penjualan, serta keselamatan dan kesehatan kerja; program sosial dan
lingkungan; manajemen anggaran, kas, akuntansi, keuangan, aktivitas,
organisasi, dan proses bisnis pengembangan sumber daya manusia,
perencanaan strategis, pengembangan bisnis dan manajemen risiko.
Direktur & Chief Executive Officer (CEO)
Ruang Lingkup Pekerjaan Direktur dan CEO, dengan memperhatikan
prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik, mengkoordinasikan seluruh
aktivitas termasuk pengembangan dan operasi Perseroan. Direktur dan CEO
dibantu oleh Direktur lainnya dalam mengelola dan mengendalikan
pengawasan terhadap manajemen Perseroan. Tanggung Jawab Tanggung
jawab Direktur dan CEO termasuk, antara lain, dan bekerja sama dengan
Direktur Utama, merencanakan, mengelola, dan mengendalikan pengawasan
manajemen Perseroan, melaksanakan perencanaan dan anggaran kerja;
memastikan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku serta
bertanggung jawab terhadap kebijakan komunikasi Perseroan, hubungan
dengan pemerintah dan investor; aktivitas eksplorasi, produksi, pemasaran,
penjualan, serta keselamatan dan kesehatan kerja; program sosial dan
lingkungan; manajemen anggaran, perbendaharaan, akuntansi, keuangan
perusahaan, kegiatan pengelolaan sumber daya manusia, organisasi dan proses
bisnis, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan strategis,
pengembangan bisnis dan manajemen risiko.
Direktur & Chief Financial Officer
Ruang Lingkup Kerja Direktur dan CFO memiliki akuntabilitas untuk,
antara lain, untuk merencanakan, mengelola dan mengendalikan program
kerja dan anggaran untuk Direktorat Keuangan; untuk mengembangkan
kebijakan dan kegiatan yang berkaitan dengan perumusan dan evaluasi
rencana strategis Perusahaan; dan mengembangkan kebijakan penilaian
investasi dan hubungan investor serta menetapkan, mengelola dan
mengendalikan kebijakan perusahaan terkait dengan rencana kerja Direktorat
Keuangan dan anggaran perusahaan, perbendaharaan, organisasi kegiatan
akuntansi, penyusunan laporan keuangan, perpajakan, dan pengelolaan
keuangan.

Tanggung Jawab Tanggung jawab Direktur dan CFO meliputi, antara
lain, bertanggung jawab untuk merencanakan, mengelola, dan mengendalikan
program kerja dan anggaran serta mengevaluasi pencapaiannya; dan
mengembangkan kebijakan dan kegiatan yang berkaitan dengan perumusan
dan evaluasi rencana strategis Perusahaan, kebijakan penilaian investasi dan
analisis. Tanggung jawab tersebut meliputi, diantaranya merencanakan,
mengelola, dan mengendalikan program kerja keuangan dan anggaran serta
mengevaluasi pencapaiannya; dan mengembangkan kebijakan dan kegiatan
terkait dengan perbendaharaan Perusahaan, kebijakan akuntansi, laporan
keuangan dan perpajakan serta kebijakan yang berkaitan dengan pembiayaan
jangka panjang.
Direktur & Chief Operating Officer
Tanggung Jawab Kerja Direktur Operasi memiliki tanggung jawab,
antara lain, menetapkan, mengelola, dan mengendalikan kebijakan Perseroan
tentang operasi E&P, fasilitas pendukung serta perencanaan dan manajemen
aset minyak dan gas. Tanggung Jawab Tanggung jawab Direktur Operasi,
antara lain, merencanakan, mengelola, dan mengendalikan perencanaan dan
anggaran kerja untuk Direktorat Operasi dan mengevaluasi pencapaiannya;
dan mengembangkan kebijakan yang terkait dengan Operasi E&P, produksi
minyak dan gas serta penjualan dan pemasarannya, serta tanggung jawab
sosial Perseroan.
Direktur & Chief Human Capital & Business Support
Ruang Lingkup Kerja Direktur Human Capital dan Pendukung Usaha
memiliki tanggung jawab, antara lain, untuk menetapkan, mengelola, dan
mengendalikan kebijakan Perseroan tentang sumber daya manusia, pendidikan
dan pelatihan, organisasi, proses bisnis, dan budaya perusahaan. Direktur
Human Capital juga bertanggung jawab untuk memastikan pengembangan dan
pelaksanaan kebijakan dan program berkelanjutan dan manajemen risiko
Perseroan.
Tanggung Jawab Tanggung jawab Human Capital dan Pendukung
Usaha termasuk, antara lain, merencanakan, mengelola, dan mengendalikan
perencanaan dan anggaran kerja untuk Direktorat Human Capital dan

mengevaluasi pencapaiannya, dan mengembangkan kebijakan yang terkait
dengan perencanaan tenaga kerja, pengembangan dan pemberdayaan sumber
daya manusia, remunerasi dan hubungan industri serta pengembangan sistem
manajemen dan budaya perusahaan.
Remunerasi Direksi Komite
Nominasi dan Remunerasi menentukan dan merekomendasikan
remunerasi Direksi kepada Dewan Komisaris, dan mengajukan dalam RUPST
untuk disetujui oleh para pemegang saham. Komite Nominasi dan Remunerasi
melandaskan rekomendasinya pada hasil kinerja tahunan setiap anggota
Direksi, ruang lingkup kerja dan tanggung jawab setiap anggota Direksi, serta
perbandingan pelaksanaan tolok ukur tahunan dengan praktik terbaik di
industri.Kinerja tahunan Direksi dievaluasi berdasarkan Kontrak Kinerja dan
Indikator Kinerja Utama yang ditetapkan oleh Direksi dan disetujui oleh
Dewan Komisaris pada Rapat Anggaran Tahunan. Prosedur evaluasi kinerja
Direksi tahunan disajikan secara terinci dalam Laporan Komite Nominasi dan
Remunerasi.Jumlah remunerasi secara keseluruhan yang diterima oleh Direksi
pada tahun 2018 adalah US$6.8 juta dalam bentuk uang tunai, dan 38.796.800
lembar saham.
 Komite Lainnya
Komite Audit Tanggung jawab utama Komite Audit adalah membantu
Dewan Komisaris dalam menilai integritas laporan keuangan yang dibuat oleh
Direksi. Selain itu, Komite Audit juga mengidentifikasi pelanggaran terhadap
hukum danperaturan yangberlaku dalam MedcoEnergi dan entitas anak;
menilai kualitas fungsi Audit Internal; serta hasil dan efektivitas tindak lanjut
manajemen Perseroan berdasarkan temuan audit. Komite Audit juga
mengevaluasi kinerja audit eksternal dan memberikan rekomendasi kepada
Dewan Komisaris mengenai pemilihan dan penunjukan audit eksternal.
Anggota Komite Audit Berdasarkan hasil keputusan Dewan Komisaris
tanggal 22 Mei 2013, Komite Audit terdiri dari tiga anggota termasuk satu
komisaris independen dan dua non-komisaris yang berasal dari luar Perseroan.
Periode penunjukan anggota Komite Audit diperpanjang melalui Keputusan
Direksi tahun 2018.

Anggota Komite Audit Perseroan adalah:
- Ketua : Bambang Subianto (Komisaris)
- Anggota : Jul Azmi
- Anggota : Ida Anggrainy
Hak Komite Audit Komite Audit memiliki hak penuh untuk mengaudit
semua data dan dokumen personel Perseroan, termasuk fasilitas dan
pembiayaan yang berkaitan dengan Perseroan dalam melaksanakan tugas-
tugasnya. Dalam melaksanakan tugasnya, Komite Audit akan bekerja sama
secara intensif dengan Fungsi Audit Internal berdasarkan persetujuan Dewan
Komisaris. Komite Audit memiliki hak untuk menunjuk pihak ketiga untuk
melaksanakan tugas-tugas tersebut.
Tugas dan Tanggung Jawab
Seperti yang ditetapkan dalam Peraturan OJK No. 34/2014 dan diadopsi
dalam Pedoman Komite, Komite Nominasi dan Remunerasi harus
melaksanakan tugas-tugasnya secara independen dan bertanggung jawab
kepada Dewan Komisaris. Untuk fungsi nominasi, tugas Komite terdiri dari:
- Memberikan rekomendasi kepada Dewan Komisaris tentang komposisi
anggota Dewan Komisaris dan Direksi, kriteria proses nominasi untuk
kandidat yang dibutuhkan, dan kebijakan evaluasi kinerja untuk anggota
Dewan Komisaris dan Direksi.
- Membantu Dewan Komisaris dalam melakukan evaluasi kinerja anggota
Dewan Komisaris dan Direksi berdasarkan Indikator Kinerja Utama
masing-masing.
- Mengembangkan dan merekomendasikan kepada Dewan Komisaris
tentang suatu program pengembangan kompetensi bagi anggota Dewan
Komisaris dan Direksi.
- Mengusulkan kandidat yang memenuhi kriteria menjadi anggota Dewan
Komisaris dan/atau Direksi, untuk diajukan dalam RUPS.
Untuk fungsi remunerasi, tugas Komite terdiri dari:
- Memberikan rekomendasi kepada Dewan Komisaris tentang struktur,
kebijakan, dan jumlah remunerasi.

- Membantu Dewan Komisaris dalam melaksanakan evaluasi kinerja dan
penyesuaian nilai remunerasi setiap anggota Dewan Komisaris dan Direksi.
Komite harus terdiri dari paling sedikit tiga anggota, termasuk Komisaris
Independen, Komisaris, dan seorang Pejabat Administrasi Dewan. Ketua
Komite haruslah seorang Komisaris Independen, dan Sekretaris Komite harus
seorang Pejabat Adminitrasi Dewan. Periode penunjukan anggota Komite
tidak boleh lebih lama dari periode penunjukan anggota Dewan Komisaris,
namun dapat dipilih kembali. Sesuai dengan rapat Dewan Komisaris
komposisi anggota Komite telah ditetapkan sebagai berikut:
- Ketua : Marsillam Simandjuntak – Komisaris Independen
- Anggota : Muhammad Lutfi – Komisaris Utama
- Anggota : Yani Y. Panigoro –Komisaris
- Anggota : Yaser Raimi A. Panigoro – Komisaris
- Anggota/Sekretaris : Cisca W. Alimin – Lead of Board Administration
Office
C. CSR (Corporate Social Responsibility)

Tanggung jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility
(CSR) adalah suatu konsep bahwa organisasi, khususnya (namun bukan hanya),
perusahaan adalah memiliki berbagai bentuk tanggung jawab terhadap seluruh
pemangku kepentingannya, yang di antaranya adalah konsumen, karyawan,
pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala aspek operasional
perusahaan yang mencakup aspek ekonomi, sosial, dan lingkungan. Berikut
adalah program-program CSR dari MedcoEnergi, diantaranya adalah :
1) Pemberdayaan Perempuan Desa di Blok Rimau
MedcoEnergi mendukung pemberdayaan perempuan dalam inisiatif
pengembangan masyarakatnya. Para perempuan telah terlibat dalam budidaya
tanaman obat dan jamu melalui proyek Tanaman Obat Keluarga (TOGA) di
Sumatra Selatan, menjadi bagian dari evolusi Kelompok Tani Wanita di
sekitar Blok Rimau, serta Program Pembinaan Kesejahteraan Keluarga (PKK)
yang dimulai pada 2011. Kegiatan tersebut saat ini telah diperluas ke tujuh
desa di Musi Rawas dan Musi Banyuasin. Di tahun 2018, sejumlah kelompok

perempuan mulai memproduksi dan memasarkan beragam produk herbal yang
mereka tanam sendiri, misalnya sebagai bubuk dan es krim. Saat ini terdapat
23 kelompok perempuan dengan total anggota 297 orang, seluruhnya
diprakarsai oleh MedcoEnergi.
2) Dukungan Pendidikan Pertanian Ramah Lingkungan di Blok A Aceh
Di tahun 2018, MedcoEnergi berinvestasi dalam pembentukan sekolah
menengah kejuruan di Aceh Timur sebagai pusat pendidikan pembelajaran
pertanian ramah lingkungan, dan pusat pelatihan lokal fasilitator untuk
perluasan program pertanian ramah lingkungan. Program ini akan mendukung
terbukanya peluang kerja baru di daerah tersebut, serta menghasilkan
fasilitator desa.
Kerja sama Perusahaan dengan institusi pendidikan ini mendukung
pencapaian SDG 4 (Target 4.3 dan 4.4), memastikan kualitas pendidikan yang
inklusif dan adil serta kesempatan belajar sepanjang hidup bagi semua.
3) Menghadirkan Listrik di Desa Terpencil di Blok Sumatra Selatan
Program BRIGHT menghadirkan listrik ke banyak rumah tangga di lima
desa yang sebelumnya tidak memiliki akses ke jaringan listrik nasional di
sekitar Blok Sumatra Selatan. Antara tahun 2011 dan 2018, perluasan jaringan
listrik ini mencapai 696 rumah tangga di lima desa di Musi Rawas, Sumatra
Selatan. Listrik tersebut dihasilkan dari pembangkit bertenaga gas yang
tadinya hanya dibakar percuma (sebagai flare), sehngga turut mengurangi
emisi sekitar 872 ton CO2e (Konsentrasi CO2 yang akan menyebabkan
tingkat kekuatan radiasi yang sama (perbedaan antara sinar matahari yang
diserap oleh bumi dan energi yang dipancarkan kembali ke luar angkasa) dari
gas rumah kaca dengan jenis dan konsentrasi tertentu.) per tahun.
Program ini dimulai dalam bentuk kemitraan dengan Pemerintah
Kabupaten Musi Rawas dan BPMIGAS (nama sebelumnya dari SKK Migas),
yang merupakan badan pemerintah. Sebagai pengakuan atas keberhasilan
program BRIGHT, MedcoEnergi menerima Penghargaan Energi Pratama di
tahun 2015 dari Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM).
Medco E&P telah mempersiapkan transisi untuk pengalihan tanggung
jawab penyediaan listrik ke Pemerintah sejak 2016, dan mengalokasikan

Rp700 juta untuk memasang meteran listrik bagi 696 rumah tangga penerima
manfaat, sehingga mereka kini dapat terhubung ke jaringan listrik nasional.
Program ini memberikan kontribusi langsung terhadap pencapaian SDG 7
(Target 7.1 dan 7.b), SDG 9 (Target 9.1), serta SDG 17 (Target 17.17).
4) Pemberdayaan Bisnis Lebah Madu Berkelanjutan di Blok Lematang
Di Blok Lematang, program budidaya lebah madu telah berlangsung
sejak tahun 2016 dan saat ini telah terdapat kelompok pembudidaya di Sumaja
Makmur dan Aur Duri di Sumatra Selatan. MedcoEnergi berinvestasi dalam
pelatihan budidaya lebah madu, diversifikasi produk, fasilitas, dan peralatan
pengemasannya. Dukungan dari pemerintah lokal juga membantu
meningkatkan penanaman dan pemasaran madu di wilayah tersebut.
Program lebah madu ini berkontribusi terhadap konservasi hutan, dan
mendukung pencapaian SDG 2 (Target 2.3, 2,4, dan 2.a), SDG 4 (Target 4.3),
SDG 15 (Target 15.5), serta SDG 17 (Target 17.17) untuk melindungi,
memulihkan, dan meningkatkan pemanfaatan ekosistem darat secara
berkelanjutan, mengelola hutan secara berkelanjutan, memulihkan lahan rusak,
dan menghentikan kepunahan keanekaragaman hayati.
5) Pengelolaan Limbah di Blok Tarakan
Salah satu program unggulan Blok Tarakan adalah pengelolaan limbah,
termasuk keberadaan pengelolaan limbah industri “Sampah Semesta” dan
pendidikan berbasis lingkungan yang telah dilaksanakan sejak tahun 2006.
Melalui kerja sama dengan Pemerintah Kota Tarakan, program tersebut
membentuk pengelolaan limbah terintegrasi di Pasar Tenguyun, serta suatu
pusat pelatihan pertanian organik dan hidroponik. Perusahaan berinvestasi
dalam meningkatkan kapasitas manajerial, fasilitas pelatihan, dan
keberlanjutan program tersebut. Program ini mendukung pencapaian SDG 3
(Target 3.9), SDG 12 (Target 12.5), serta SDG 17 (Target 17.17).
6) Pemanfaatan Sinar Matahari dan Perbaikan Drainase Desa di Blok B
Natuna
Di Blok B Natuna, kebutuhan akan fasilitas umum untuk membantu
memenuhi kebutuhan dasar seperti air, listrik, dan transportasi masih menjadi

prioritas. Program-program ini mendukung pencapaian SDG 7 (Target 7.1, 7.2,
7.b), SDG 9 (Target 9.1), SDG 11 (Target 11.2), serta SDG 17 (Target 17.17).
Pencahayaan Bertenaga Surya Untuk Ruang Publik
Listrik untuk penerangan umum jarang ditemukan di daerah terpencil, di
mana belum ada jaringan listrik nasional. Desa-desa di sini terhubung ke
jaringan Tenaga Tistrik Diesel Desa selama 12–16 jam per harinya. Kabupaten
Kepulauan Anambas memiliki tiga sumber daya listrik: jaringan listrik
nasional PLN, Tenaga Diesel Desa, dan tenaga surya. Pencahayaan di
dermaga diperlukan untuk menerangi pintu masuk ke dermaga di malam hari,
dan sangat penting untuk keamanan nelayan. Selama 2017–2018, Blok B
Natuna memasang jaringan penerangan bertenaga surya, sebanyak 70 unit
untuk 20 desa di tiga pulau. Unit-unit tersebut berada di dermaga nelayan ikan,
jalan yang berisiko tinggi, dan ruang publik seperti masjid dan pusat kesehatan
masyarakat, dan dengan demikian berhasil meningkatkan keamanan bagi
masyarakat. Bantuan tersebut diberikan berupa hibah berbentuk barang, dan
masyarakat bertanggung jawab untuk memelihara panel dan baterainya. Blok
B Natuna juga memberikan bantuan pemasangan 64 rambu lalu lintas.
Sistem Drainase Desa
Payakmaram memiliki populasi 720 orang dan berdekatan dengan Basis
Operasi Matak. Tanpa sistem drainase yang layak, beberapa desa mengalami
banjir musiman, wabah nyamuk, dan penyakit yang disebabkan oleh air yang
kotor. Medco E&P membangun sistem drainase beton bertulang sepanjang
200 meter. Sistem drainase ini memiliki dua pintu kontrol yang dikelola oleh
masyarakat. Dengan drainase yang lebih baik, masyarakat tidak lagi
mengalami banjir, dan bahkan saat hujan lebat, air hujan dapat mengalir
langsung ke laut.
7) Bakau dan Kualitas Lingkungan di Riau
Di tahun 2018, MPI mendukung penanaman bakau, pembersihan
sampah, serta pemasangan lampu bertenaga surya ke grup kelompok Bakau
Merah di Tanjung Piayu Batam, Kepulauan Riau.
8) Budidaya Lebah Trigona di Area Reklamasi Batu Hijau

Di tahun 2018, AMNT memperkenalkan sebuah pendekatan tanggung
jawab sosial yang baru, yang berubah dari pendekatan filantropis dan
pembangunan infrastruktur menjadi kemandirian ekonomi yang berkelanjutan,
yang membantu masyarakat setempat untuk menjadi mandiri.
AMNT mendukung budidaya madu dengan lebah Trigona di area
reklamasi di Kecamatan Sekongkang. Budidaya madu merupakan indikator
keberhasilan proses reklamasi, sekaligus memberdayakan ekonomi
masyarakat lokal dengan menyediakan sumber pendapatan alternatif. Program
rintisan budidaya madu dimulai pada Mei 2018 dengan 50 kotak lebah
ditempatkan di area pembibitan selama enam bulan. Rata-rata, satu kotak
lebah Trigona dapat menghasilkan sekitar satu liter madu per tahun, dengan
harga sekitar Rp300.000 per liter, sehingga menciptakan sumber penghasilan
yang signifikan.
Budidaya madu di area reklamasi juga membantu proses penyerbukan
dan perbaikan kualitas ekosistem dan keanekaragaman hayati. Madu hutan
adalah komoditas khas dari daerah tersebut, tetapi hanya ditemukan di alam
liar, sedangkan madu Trigona dapat dibudidayakan oleh masyarakat. Lebah
Trigona adalah spesies lebah yang tidak menyengat dan tidak bergantung pada
serbuk sari bunga, sehingga dapat dikawinkan di lokasi manapun sepanjang
terdapat sumber damar atau karet dari pohon untuk menghasilkan propolis.
9) Tunisia
Pertanian Pengeboran sumur air dan pembentukan zona irigasi,
dukungan bagi petani, dan layanan pertanian. Serta Pendidikan & Kesehatan
Masyarakat Pendanaan bagi renovasi dan perbaikan pusat komputer untuk
para penyandang disabilitas.
10) Oman
Konstruksi & Infrastruktur Dukungan bagi perbaikan dan pembangunan
jalan untuk masyarakat. Serta Pendidikan Dukungan bagi acara Oman 1st
Commercial Week di Universitas Sultan Qaboos.

D. ANALISIS KINERJA KEUANGAN
Aset (Rp juta) Ekuitas (Rp Juta)
Kewajiban
(Rp)
Pendapatan (Rp Juta Triliun) Laba/Rugi (Rp Triliun)
a. Rasio Likuiditas
Rasio Likuiditas adalah rasio yang mengukur kemampuan perusahaan
untuk memenuhi kewajiban hutang jangka pendeknya saat jatuh tempo. Rasio
ini mengukur kemampuan perusahaan untuk melunasi kewajiban jangka

pendeknya saat jatuh tempo. Rasio Keuangan yang termasuk sebagai rasio
likuiditas ini diantaranya adalah rasio lancar (asset ratio), rasio cair (quick
ratio acid test) dan Rasio Kas (Cash Ratio). Adapun rumus-rumusnya adalah
sebagai berikut :
a) Current ratio = aktiva lancar : utang lancar
b) Quick ratio = (kas + efek + piutang) : utang lancar
c) Cash ratio = (kas + efek) : utang lancar
d) Working capital to total asset ratio = (aktiva lancar - utang lancar) : jumlah
aktiva
b. Rasio Solvabilitas/Laverage
Rasio Solvabilitas (Solvency Ratio) atau disebut juga dengan Rasio
Leverage (Leverage Ratio) adalah rasio keuangan yang mengukur kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka panjangnya seperti
pembayaran bunga atas hutang, pembayaran pokok akhir atas hutang dan
kewajiban-kewajiban tetap lainnya. Jenis-jenis Rasio Solvabilitas atau Rasio
Leverage yang sering digunakan adalah Rasio Hutang Terhadap Ekuitas (Debt
to Equity Ratio), Rasio Hutang (Debt Ratio) dan Times Interest Earned Ratio.
Adapun rumus-rumusnya adalah sebagai berikut :
a) Long term debt to equity ratio = utang jangka panjang : modal sendiri
b) Total debt to equity ratio = (utang lancar + utang jangka panjang) : jumlah
modal sendiri
c) Total debt to total capital asset = (utang lancar + utang jangka panjang) :
jumlah modal/aktiva
d) Times interest ear net ratio = EBIT : bunga utang jangka panjang
c. Rasio Aktivitas
Rasio Aktivitas atau sering juga disebut dengan Rasio Efisiensi adalah
jenis analisis Rasio Keuangan yang mengukur seberapa efektif perusahaan
memanfaatkan aset mereka untuk menghasilkan pendapatan. Yang tergolong
sebagai Analisis Rasio Aktivitas ini diantaranya adalah Rasio Perputaran
Persediaan (Inventory Turnover Ratio), Rasio Perputaran Total Aktiva (Total
Activa Turnover Ratio) dan Rasio Perputaran Aktiva Tetap (Fixed Asset
Turnover Ratio). Adapun rumus-rumusnya adalah sebagai berikut :

a) Total asset turnover = penjualan neto : jumlah aktiva
b) Working capital turnover = penjualan neto : (aktiva lancar - utang lancar)
c) Reveivable turnover = penjualan neto : piutang
d) Inventory turnover = harga pokok penjualan : inventory rata-rata
d. Rasio Profitabilitas
Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio) merupakan rasio yang
digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba
(profit) dari pendapatan (earning) yang berhubungan dengan penjualan, aset
dan ekuitas. Beberapa jenis rasio profitabilitas sering yang digunakan adalah
Margin Laba Kotor (Gross Profit Margin), Marjin Laba Bersih (Net Profit
Margin), Return on Assets (ROA), Return on Equity (ROE), Return on Sales
(ROS), Return on Capital Employed (ROCE). Adapun rumusnya adalah
sebagai berikut :
a) Gross profit margin = (penjualan neto - harga pokok penjualan - biaya
administrasi, penjualan, umum) : penjualan neto
b) Operating ratio = (harga pokok penjualan - biaya administrasi, penjualan,
umum) : penjualan neto
c) Net profit margin= Keuntungan neto setelah pajak/EAT : penjualan neto
d) Rate of return on net worth = Keuntungan neto setelah pajak/EAT :
jumlah modal sendiri.
Tabel Kinerja Keuangan

KINERJA 2016 2017 2018 INTERPRETASI
LIKUIDITAS
Current Ratiomengindikasikan
seberapa besar asset dapat
menanggung Rp1 hutang. Dalam
1. Current 1,318 1,526 1,66
hal ini, PT Medco Energi
Ratio % %7 %
Internasional Tbk memiliki asset
penjamin hutang yang naik setiap
tahunnya.
2. Quick Ratio 1,236 1,4580 1,60 Quick Ratio memperlihatkan

% % % seberapa cepat persediaan mampu
membayar per Rp1 hutang. Dalam
hal ini, PT Medco Energi
Internasional Tbk memiliki quick
ratio tertinggi pada tahun 2018.
Cash Ratio menunjukkan setiap
Rp.1 hutang lancar dijamin oleh
kas dan surat-surat berharga.
Dalam hal ini, PT Medco Energi
0,38
3. Cash Ratio 1,19% 0,37% Internasional Tbk dalam
%
kemampuannya membayar
kewajiban jangka pendek dengan
kas yang tersedia itu fluktuasi
setiap tahunnya.
Working Capital to Total Aset
Ratio adalah modal kerja bersih,
yakni sebagian dari aset lancar
yang real yang bisa digunakan
untuk membiayai operasional
perusahaan tanpa adanya gangguan
4. Working likuiditasnya. Dalam hal ini, PT
Capital To Medco Energi Internasional Tbk,
0,07 0,13 0,14
Total Aset working capital nya setiap tahun
Ratio meningkat, namun ada di bawah
angka 1, itu artinya kondisi
keuangan perusahaan dalam
bahaya. Jumlah hutang lebih
banyak dibandingkan dengan aset
yang dimiliki, sehingga perusahaan
kesulitan untuk membayar hutang.
PROFITABILITAS
1. Gross Profit 0,400 0,409 0,320 GPM menunjukkan laba bruto per

Margin(GPM) rupiah penjualan. PT Medco
Energi Internasional menghasilkan
laba bruto Rp0,40007,- per rupiah
penjualan pada 2016. Rp0,4095,-
per rupiah penjualan pada 2017.
Rp0,32,- per rupiah penjualan pada
2018. Berdasarkan perolehan
angka tersebut, dapat disimpulkan
pada 2016 ke 2017 mengalami
peningkatan dan pada 2017 ke
2018 mengalami penurunan.
Hasil analisis operating ratio
menunjukkan biaya operasi per
rupiah penjualan. Setiap rupiah
penjualan mempunyai biaya
operasi Rp0,7676,- pada 2016. Rp
0,7674,- pada 2017. Rp 0,35,- pada
2. Operating 0,767 0,35 2018. Semakin kecil angka
0,7674
Ratio 6 00 operating ratio, maka semakin
baik. Sejak 2016 hingga 2018,
angka operating ratio selalu
mengecil, dan ini artinya keadaan
yang baik bagi perusahaan karena
kecilnya biaya yang dikeluarkan
pada setiap penjualan.
Hasil analisis NPM menunjukkan
setiap rupiah penjualan
menghasilkan keuntungan neto.
3. Net Profit 0,320 0,00
0,1541 Pada 2016, setiap rupiah penjualan
Margin 8 2
menghasilkan keuntungan neto
sebesar Rp0,3208,-. Pada 2017,

sebesar Rp0,1541,-. Pada 2018,
sebesar Rp0,002,-. Setiap tahun
sejak 2016 hingga 2018,
MedcoEnergi mengalami
penurunan angka net profit margin,
sehingga setiap rupiah penjualan
yang menghasilkan keuntungan
neto selalu memburuk.
Hasil analisis rate of return on net
worth menunjukkan kemampuan
4. Rate Of
1,849 0,02 dari modal sendiri untuk
Return On Net 1,2063
1 1 menghasilkan keuntungan bagi
Worth
perusahaan. Dalam 3 tahun
terakhir mengalami penurunan.
SOLVABILITAS
Bagian dari setiap rupiah modal
sendiri yang dijadikan jaminan
untuk utang jangka panjang. Pada
2016 Rp0,1812 dari setiap rupiah
modal digunakan untuk modal
1. long term
18,24 22,554 25,2 jangka panjang. 2016 hingga 2018,
debt to equity
99% 7% 5% setiap tahun rasio ini selalu
ratio
mengalami kenaikan. Artinya
perusahaan baik, karena semakin
besar angkanya maka
menunjukkan modal yang dimiliki
pun meningkat.
2. total debt to 3,039 2,6792 2,79 Bagian dari setiap rupiah modal
equity ratio 4% % % sendiri yang dijadikan jaminan

untuk keseluruhan utang. Rp
3,0349 dari setiap rupiah modal
sendiri menjadi jaminan utang.
Rasio ini bersifat fluktuasi,
maksudnya pada 2017 mengalami
penurunan angka, sementara pada
2018 mengalami kenaikan angka.
Beberapa bagian dari keseluruhan
dana yang dibelanjai dengan utang
atau bagian dari aktiva yang
digunakan untuk menjamin utang.
3. total debt to Pada 2016 Rp 8,449 dari setiap
8,449 5,1915 6,990
total capital rupiah aktiva digunakan untuk
5% % %
asset menjamin utang. Rasio ini bersifat
fluktuasi, maksudnya pada 2017
mengalami penurunan angka,
sementara pada 2018 mengalami
kenaikan angka.
Besarnya jaminan keuntungan
untuk membayar bunga utang
jangka panjang. Setiap rupiah
bunga utang jangka panjang
4. Times
41,83 9,1443 15,6 dijamin oleh keuntungan Rp
Interest Ear
94% % 5% 41,8394 pada 2016. Rasio ini
Net Ratio
bersifat fluktuasi, maksudnya pada
2017 mengalami penurunan angka,
sementara pada 2018 mengalami
kenaikan angka.
AKTIVITAS
Kemampuan dana yang tertanam
1. Total Assets 0,162
0,1657 0,19 dalam keseluruhan aktiva berputar
Turnover 0
dalam suatu periode tertentu atau

kemampuan modal yang
diinvestasikan untuk menghasilkan
“revenue”. Dana yang tertanam
dalam keseluruhan aktiva rata-rata
dalam satu tahun berputar 0,16x
pada 2016. Dalam hal ini, PT
Medco Energi Internasional selalu
mengalami peningkatan disetiap
tahunnya.Semakin tinggi angkanya
maka semakin baik..
Kemampuan modal kerja (neto)
berputar dalam suatu periode
siklus kas (cash cycle) dari
perusahaan. Dana yang tertanam
2. Working
2,130 dalam modal kerja berputar rata-
Capital 1,2549 1,35
1 rata 2,13x dalam setahun selama
Turnover
2016. Rasio ini bersifat fluktuasi,
maksudnya pada 2017 mengalami
penurunan angka, sementara pada
2018 mengalami kenaikan angka.
dalam piutang berputar dalam
suatu periode tertentu. Dalam satu
3. Receivable 0,094
0,0152 0,013 tahun rata-rata dana yang tertanam
Turnover 5
dalam piutang berputar 0,094x
pada 2016. Rasio ini mengalami
penurunan angka.
dalam inventory berputar dalam
4. Inventory 4,976
5,6787 9,40 suatu periode tertentu, atau
Turnover 1
likuiditas dari inventory dan
tendensi untuk adanya

“overstock”. Dalam hal ini, setiap
tahunnya meningkat.
III. ANALISIS PROSES LINGKUNGAN

A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN
a) Analisa Fungsi Bisnis
1. Pemasaran
MedcoEnergi dalam menganalisa bisnisnya menggunakan marketing mix
seperti pada perusahaan lainnya. Berikut adalah marketing mix pada
MedcoEnergi :
 Produk
PT Medco Energi international Tbk bergerak dalam bidang
eksplorasi sumber daya alam yang berupa eksplorasi dan produksi
minyak dan gas bumi hingga ke pertambangan, LPG dan pembangkit
listrik, bahkan jasa-jasa penunjang lainnya, seperti pengeboran,
penyewaan dan pengoperasian rig, investasi dan distribusi. Walaupun
produk yang dihasilkan oleh perusahaan tidak secara langsung dapat
dipergunakan oleh konsumen atau masyarakat luas, atau dapat juga
disebut sebagai produk antara, tetapi sebenarnya sangat dibutuhkan
oleh masyarakat luas dalam memenuhi kebutuhannya sehari-hari
seperti listrik yang dipergunakan untuk penerangan di malam hari atau
LPG yang digunakan sebagai bahan bakar untuk memasak.
 Price
Harga dari produk perusahaan ini ditentukan melalui tender yang
dibuat dengan pemerintah. Karena merupakan suatu perusahaan yang
bergerak dalam bidang sumber daya energi, dan sebagian besar
produknya menguasai hajat hidup orang banyak maka pemerintah juga
turut andil dalam penetapannya, yang telah diatur oleh undang-undang.
Kenaikan harga minyak dunia menguntungkan PT. Medco
Energi Internasional Tbk. Setiap perubahan harga minyak 1 Dolar AS
akan mempengaruhi aliran dana tunai (cash flow) 2,3 juta dolar AS
sampai 3 juta dollar AS. Dalam menyusun anggaran, asumsi diambil

dari patokan harga terendah organisasi penghasil minyak dunia
(OPEC).
 Place
Karena merupakan suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang
sumber daya energi maka tentu saja lokasi perusahaan berada di daerah
tempat sumber daya energi tersebut berada. Karena banyak tempat
eksplorasi yang ditangani oleh PT Medco Energi international Tbk
maka cabang perusahaan tersebar di berbagai daerah. Akan tetapi
untuk memudahkan pengontrolan maka ditempatkan perusahaan atau
kantor pusat yang berada di Jakarta yang merupakan Ibukota Negara
Indonesia, sehingga akan memudahkan bagi perusahaan untuk
mengontrol sekian cabang perusahaan selain itu juga memudahkan
bagi calon konsumen yang ingin bertransaksi atau mengadakan kerja
sama dengan perusahaan karena kantor pusat lebih mudah diakses.
 Promosi
Karena produk yang dihasilkan oleh PT Medco Energi
International Tbk bukan merupakan produk jadi yang dapat secara
langsung dipergunakan oleh konsumen, maka tentu saja cara promosi
yang digunakan juga beda dengan perusahaan lain yang memproduksi
barang jadi yang secara langsung dapat digunakan oleh konsumen.
Konsumen dari PT Medco Energi international Tbk umumnya
merupakan perusahaan lain yang membutuhkan minyak, LPG atau
hasil tambang dalam jumlah besar yang digunakan untuk produksi
perusahaan mereka atau dapat juga perusahaan lain yang
membutuhkan bantuan pengeboran atau peminjaman alat-alat berat
yang belum dimiliki oleh suatu perusahaan tertentu dikarenakan
mungkin hanya akan digunakan sekali sehingga lebih memilih
menyewa daripada membeli peralatan tersebut. Oleh karena itu bentuk
promosi yang dilakukan oleh PT Medco Energi international Tbk
berupa megikuti lelang yang diadakan oleh suatu perusahaan untuk
mendapatkan atau memenangkan suatu proyek/tender tertentu dengan
mengadakan komunikasi atau negoisasi.

 People
Prestasi dan keberhasilan yang terus menerus dari medco energi
hingga saat ini adalah hasil konstributif aktif dan dinamis dari para
karyawan medco energi sendiri, sasaran kami adalah dengan
mengandalkan kinerja yang baik dari karyawan saat ini maupun di masa
mendatang. Kriteria penilaian penghargaan ini meliputi progaram
pengembangan pekerja yang berkelanjutan,banyaknya kesempatan yang
di buka untuk pekerja magang di sektor minyak dan gas bumi serta
kontribusi perusahaan dalam mengembangkan SDM melalui program
program pemberdayaan masyarakat.
 Process
Medco Energi Internasional Tbk (Medco Energi) mendapatkan
produksi minyak perdana dari Proyek Pengembangan Fase 4B konsensi
Bualuang di Thailand. Blok migas tersebut sebelumnya dikelola oleh
Ophir Energy Plc. Produksi minyak didapatkan dari hasil pengeboran di
Teluk Thailand; Proyek pengembangan Fase 4B berhasil mencapai
produksi minyak pertama dengan kinerja pengeboran 70 hari lebih
cepat dari yang direncanakan Tingkat produksi awal dari proyek
tersebut mencapai 12.900 barel per hari (bopd) atau lebih dari target
perusahaan. Untuk meningkatkan produksi minyak, Medco tengah
menyelesaikan program pengeboran hingga pertengahan 2020.
Nantinya, produksi dari lapangan tersebut bisa naik hingga
mencapai lebih dari 14.000bopd. Produksi minyak dari Blok Bualuang
saat ini hanya berkisar 7 ribu bopd.Selainmendapatkan minyak,
produksi proyek Fase 4B menjadi momen penting bagi Medco dalam
menyelesaikan proses serah terima dari Ophir Energy Plc pada Mei
2019 lalu. Proses alih kelola berjalan dengan aman dan tanpa insiden
keselamatan atau gangguanIntegrasiMedcoEnergi dengan Ophir Energy
plc berjalan dengan baik, dengan potensi sinergi yangteridentifikasi
sekitar US$ 50 juta per tahun,” ujar Roberto.Blok Bualuang Fase 4b

diThailand merupakan salah satu proyek Ophir yang akhirnya
dikembangkan oleh MedcoEnergi.
Selain blok tersebut, Medco akan mengembangkan Blok Meliwis
di JawaTimur.Pengembangan proyek Meliwis ditargetkan produksi
pada kuartal II 2020. Blok
tersebut diproyeksi mampu memproduksi gas sekitar 33 BBTU per hari
dengan harga jualsekitar US$ 6,7 per mmbtu.
 Physical Evidence
Kapasitas terpasang pembangkit listrik perseroan melaui
pengembangam proyek-proyek pembangkit listrik perseroan adalah
sebesar 645 MW untuk tahun 2018 dan 526 MW untuk tahun
2017.produksi tenaga listrik perseroan dalah sebesar 2.136 GWh untuk
tahun 2018 dan 75,00% untuk tahun 2017. Sedangkan kapasitas
terpasang untuk O&M untuk tahun 2018 mencapai 2.489 MW dan
tahun 2017 sebesar 2.150 MW. ini adalah penunjang layanan jasa
kepada konsumen.
2. Keuangan
1) Return On Assets (ROA)
Merupakan imbal hasil atau tingkat pengembalian laba atas total
aset yang tertera di dalam neraca pembayaran. ROA merupakan
ukuran kinerja manajemen tingkat atas, karena melihat kemampuan
mengelola aset untuk mendapatkan laba. Terkait ini, PT MedcoEnergi
mengalami penurunan dari setiap tahunnya, mulai dari 5,1% pada 2016,
kemudian diikuti 2,5% pada 2017, dan diakhiri dengan -1,0% pada
2018.
ROA = (net profit : total asset) x 100%
2) Return On Equity (ROE)
Merupakan imbal hasil atau tingkat pengembalian laba atas total
ekuitas, yang menjadi ukutan kinerja perusahaan sekaligus pemegang

saham. ROE juga dijadikan sebagai tolak ukur seberapa besar akan
mendapatkan imbalan atas modal yang diinvestasikan. Terkait ini, PT
MedcoEnergi mengalami penurunan dari setiap tahunnya, mulai dari
20,8% pada 2016, diikuti 10,1% pada 2017, dan diakhiri dengan -4,2%
pada 2018.
ROE = (net profit : total equity) x 100%
3) Net Profit (loss) Margin
Merupakan perbandingan antara laba bersih dengan penjualan
atau pendapatan, dinyatakan dalam bentuk persen. Indikator ini
merupakan indikator yang menunjukkan efisiensi produk dari
perusahaan dalam menghasilkan laba. Terkait ini, PT MedcoEnergi
mengalami penurunan persentasi, mulai 32,9% pada 2016, 14,0% pada
2017, dan diakhiri -4,2% pada 2018.
Margin Laba Bersih =
4) Earning Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization
(EBITDA)
Adalah alat yang digunakan untuk mengukur performa keuangan
perusahaan. EBITDA dapat diartikan juga sebagai pendapatan
perusahaan sebelum dikurangi bunga, pajak, depresiasi dan amortisasi.
Catatan ini dapat digunakan untuk melihat profitabilitas perusahaan
secara sederhana. EBITDA berbeda dengan laba kotor yang dihitung
dengan laba/pemasukan dikurangi harga pokok penjualan (HPP) dan
sudah termasuk amortisasi serta depresiasi. Sedangkan EBITDA tidak
melibatkan hal tersebut. Terkait hal ini, PT MedcoEnergi selalu
mengalami peningkatan setiap tahunnya, mulai dari tahun 2016 yang
memperoleh angka US$ 267,7 juta, kemudian diikuti oleh tahun 2017
yang mendapati angka US$ 429,3 juta, dan diakhiri pada 2018 yang
mencapai US$ 582,0.
Uraian 2016 2017 2018

Return On Asset (ROA) % 5,1 2,5 -1,0
Return On Equity (ROE) % 20,8 10,1 -4,2

Net Profit (loss) Margin (%) 32,9 14.0 -4,2
EBITDA (US$ juta) 267,7 429,3 582,0
3. Operasional
Dalam operasional MedcoEnergi terdapat fungsi manajemen
operasional. Dalam operasionalnya, baik dalam operasional minyak dan
gas, ketenagalistrikan, dan pertambangan akan melibatkan operator pada
saat proyek berjalan. Serta wilayah kerja proyek MedcoEnergi terdapat
hampir di seluruh Indonesia.
1) Desain
MedcoEnergi menghasilkan bahan mentah berupa minyak dan
gas yang kemudian disalurkan ke anak perusahaan atapun rekan bisnis.
produk yang dihasilkan oleh perusahaan tidak secara langsung dapat
dipergunakan oleh konsumen atau masyarakat luas. Selain itu ada jasa-
jasa penunjang lainnya, seperti pengeboran, penyewaan dan
pengoperasian rig, investasi dan distribusi.
2) Kualitas
MedcoEnergi berkomitmen secara terus menerus untuk
meningkatkan standar kualitas produk dalam hal pengembangan
minyak dan gas. Serta Menggunakan alat yang canggih dan berstandar
dalam memproduksi minyak dan gas.
3) Proses dan Kapasitas
 Minyak dan Gas
MedcoEnergi mengelola kegiatan eksplorasi, pengembangan,
dan produksi secara langsung ataupun bersamaan dengan para
mitra di masing-masing lokasi operasional dengan kapasitas total
mencapai lebih dari 100.000 BOEPD.
 Ketenagalistrikan
Pada beberapa wilayah operasional anak perusahaan
MedcoEnergi mengoperasikan pembangkit listrik menggunakan
bahan bakar gas serta pembangkit listrik bertenaga minihidro. Total
kapasitas yang dihasilkan dari pembangkit listrik berbahan bakar

gas di masing- masing wilayah adalah 12 MW – 350 MW, Total
kapasitas dihasilkan dari pembangkit listrik berbahan batubara
adalah 2 x 660 MW, kemudian total kapasitas yang dihasilkan dari
pembangkit listrik bertenaga panas bumi sekitar 110 MW.
Sedangkan total kapasitas yang dihasilkan dari pembangkit listrik
bertenaga minihidro sekitar 9 MW – 15 MW (Tahap persiapan
konstruksi). Total kapasitas keseluruhan adalah lebih dari 3.100
MW.
 Pertambangan
Mengeksplorasi bagian tambang tembaga (ekstrasi) dan emas
di Batu Hijau serta eksplorasi di Blok Elang. Batu Hijau memiliki
fasilitas pengolahan dengan kapasitas 120.000 TPD, fasilitas
penggilingan, fasilitas pipa perakitan untuk pengelolaan tailing,
pergudangan, 158 MW powerplant batubara, pelabuhan dengan
terminal feri, layanan udara dan situs kota untuk perumahan dan
sekolah . Blok Elang dengan estimasi sumber daya 12,945 juta lbs
tembaga, 19,7 juta oz emas dengan potensi untuk menghasilkan
300-430 juta lbs tembaga dan 0,35-0,60 juta oz emas per tahun.
4) Wilayah
MedcoEnergi mengoperasikan kegiatannya di beberapa wilayah
Indonesia, seperti :
 Minyak dan Gas
Sumatera  1) Block A (Produksi & Eksplorasi)
2) South & Central Sumatera (Produksi)
3) Rimau (Produksi)
4) Lematang (Produksi)
Riau  1) South Natuna Sea Block B (Produksi)

2) South Sokang (Eksplorasi)
Kalimantan  1) Bengara (Eksplorasi)

2) Tarakan (Produksi)
3) Simenggaris (Produksi & Pengembangan)
4) Bangkanai (Produksi & Eksplorasi)
Jawa  1) Sampang (Produksi)

2) Madura (Produksi & Pengembangan)
Sulawesi  Senoro – Tolli (Eksplorasi, Pengembangan dan

Produksi)
 Ketenagalistrikan
1) Sarulla (Sumatera Utara)
2) Energi Prima Elektrika (Sumatera Selatan)
3) Multidaya Prima Elektrika (Sumatera Selatan)
4) Riau
5) Panaran I & II
6) Singa Power Plant (Lematang)
7) Sukabumi (Cianjur & Cibalapulang)
8) Sulawesi
9) Tanjung Jati B
10) Ijen, Jawa Timur
 Pertambangan
Pulau Sumbawa, Sumbawa Barat (Blok Batu hijau & Blok Elang)
5) Layout
Layout mesin atau peralatan produksi minyak dan gas seperti rig
(alat pengeboran) berada pada wilayah proyek yang melibatkan
teknologi seismik vibrator berupa truk dalam hal eksplorasi.
6) Manajemen Rantai Pasokan PT. Medco Energy Internasional
PEMASOK PRODUSEN KONSUMEN KONSUMENNYA

KONSUMEN

 Pemasok
PT. Medco Energi Internasional Tbk memasok minyak dan gas
mentah dengan melakukan pengeboran dari anak perusahaannya
sendiri. Beberapa perusahaan pemasok MEDC adalah Halliburton,
PT EON Chemicals Putra, PT Citra Tubindo, PT Tridaya Esa
Pakarti, Schumberger, dan Seamless Pipe Indonesia Jaya.
 Produsen
PT. Medco Energi Internasional Tbk menjadi produsen minyak dan
gas untuk perusahaan industry yang membutuhkan suppley minyak
dan gas untuk diolah menjadi minyak dan gas jadi.
 Konsumen (Pelanggan)
Konsumen PT. Medco Energi Internasional Tbk adalah perusahaan
industry yang membutuhkan minyak dan gas mentah dan jasa
pengeboran minyak dan penyewaan alat-alat berat yang dibutuhkan
oleh perusahaan lain. Beberapa pelanggan MEDC, diantaranya
adalah BP, Meppogen, Pertamina, Petro Diamond Company Ltd,
PLN Indralaya, dan PUSRI.
 Konsumennya konsumen
Yang dimaksud dengan konsumennya konsumen adalah dimana
perusahaan industry yang membeli minyak dan gas dari PT. Medco
Energi Internasional Tbk memproduksi kembali menjadi minyak
dan gas siap pakai sehingga dapat digunakan oleh masyarakat.
7) Penjadwalan
Penjadwalan operasi MedcoEnergy berdasarkan Biaya bahan
bakar. Biaya bahan bakar pada umumnya adalah biaya paling besar
yaitu kira-kira 60% dari biaya operasi keseluruhan. Pengendalian biaya
operasi ini merupakan hal yang pokok karena optimalisasi biaya bahan
bakar dapat menghemat biaya operasi serta dapat menghasilkan
keuntungan yang maksimal bagi perusahaan. Konfigurasi pembebanan
atau penjadwalan pembangkit yang berbeda dapat mengakibatkan
biaya operasi pembangkit yang berbeda pula, tergantung dari
karakteristik masing-masing unit pembangkit yang dioperasikan.

Penjadwalan pembangkit sangat penting bagi pengoperasian suatu
pembangkit, terutama pembangkit termal, karena berkaitan langsung
dengan biaya bahan bakar. Adapun kombinasi kerja unit pembangkit
yang paling ekonomis adalah untuk keluaran daya dengan beban
sebesar 40 MW, maka biaya bahan bakar paling ekonomis 801,76
dolar perjam.Untuk keluaran daya dengan beban sebesar 50 MW maka
biaya bahan bakar paling ekonomis 1124,38 dolar perjam. Untuk
keluaran daya sebesar 60 MW maka biaya bahan bakar paling
ekonomis 1314,22 dolar perjam. Untuk keluaran daya sebear 80 MW
maka biaya bahan bakar paling ekonomis 1617,5 dolar perjam.
8) Pemeliharaan
Cara medcoEnergy memproduksi produknya di beberapa industri
seperti minyak dan gas, ketenagalistrikan dan pertambangan dengan
menggunakan sejumlah mesin dan peralatanyang beroperasi selam 24
jam nonstop. Hal ini menyebabkan proses produksi perusahaan ini
sangat bergantung pada mesin. Selama perawatan mesin yang
dilakukan di perusahaan ialahRoutine Maintenance, Corrective
Maintenance, Preventive Maintenance, dan Breakdown Maintenance.
4. Sumber Daya Manusia

 Perekrutan
Perekrutan Ratusan pekerja telah direkrut sejak 2016 untuk
memenuhi permintaan akan pekerja berkualitas. MedcoEnergi
memberikan kesempatan setara kepada laki-laki dan perempuan, serta
merekrut karyawan berdasarkan keterampilan dan kemampuan setiap
individu. Pekerja laki-laki masih dipekerjakan dalam jumlah yang
lebih besar daripada perempuan, namun jumlah pekerja perempuan
yang direkrut juga meningkat. Banyak karyawan perempuan kini
memegang jabatan senior, atau ditugaskan sebagai insinyur teknis
ataupun bekerja secara non-teknis di banyak lokasi operasional
MedcoEnergi. MedcoEnergi juga mempekerjakan beberapa karyawan
perempuan yang memiliki posisi dalam badan tata kelola.

Perekrutan karyawan lokal merupakan prioritas MedcoEnergi,
sebagai bagian dari upaya MedcoEnergi untuk melibatkan masyarakat
lokal. Di lapangan, MedcoEnergi berupaya menyeimbangkan jumlah
pekerja lokal dan prioritas pengembangan dengan merekrut pekerja
non-lokal untuk mengisi posisi penting dan posisi yang membutuhkan
keterampilan khusus.
 Pelatihan dan Pengembangan
MedcoEnergi berkomitmen untuk memberikan kesempatan
mengembangkan karier yang jelas bagi karyawan MedcoEnergi,
berdasarkan prinsip kesetaraan dan objektivitas. MedcoEnergi
berupaya menciptakan lingkungan kerja yang mendorong karyawan
untuk senantiasa memperluas pengetahuan mereka. MedcoEnergi
memiliki kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi peluang belajar
dan menyediakan program pengembangan individu melalui pelatihan
terkait pengetahuan profesional, kepemimpinan, dan manajerial.
Pada tahun 2018, total investasi untuk pendidikan karyawan dan
pelatihan mencapai lebih dari US$2.000.000 (lebih dari US$750 per
karyawan), meningkat 15% dibandingkan dengan 2017. Untuk
memperkuat jalur suksesi kepemimpinan MedcoEnergi, MedcoEnergi
juga telah mengimplementasikan Program Pengembangan Talenta
MedcoEnergi, dengan beberapa kegiatan kunci sebagai berikut:
 Pemetaan Talenta dari 568 pemimpin potensial, untuk memetakan
kinerja dan potensi pertumbuhan mereka.
 Perencanaan Suksesi untuk mengidentifikasi potensi suksesor
untuk 42 posisi kunci.
 Program Perencanaan Pengembangan Individu untuk berdiskusi
dengan karyawan individu untuk menentukan aspirasi karier
mereka, kesenjangan pengembangan yang ada, dan tindakan yang
harus dilakukan untuk mengatasinya.
 Pemantauan Talenta untuk meninjau perkembangan dan hasil
untuk karyawan berpotensi besar dan untuk menyesuaikan program

pengembangan dengan beragam tantangan bisnis yang Perusahaan
hadapi.
MedcoEnergi menjalankan tiga jenis program pelatihan dan
pengembangan karyawan:
 Pengembangan Terakselerasi
MedcoEnergi melaksanakan empat program pengembangan
kompetensi yang terakselerasi di tahun 2018.
 Program Magang Keuangan dan Akuntansi Angkatan pertama
dan kedua, dengan total 8 karyawan baru, untuk
mempertahankan kualitas organisasi Keuangan dan Akuntansi
MedcoEnergi.
 Program Pengembangan Teknisi di Blok A Aceh Program
dengan total 40 peserta yang direkrut dari berbagai daerah di
Aceh, khususnya Aceh Timur, untuk mendukung kesiapan
operasional Blok A Aceh.
 Program Pengembangan Supervisor untuk Blok Rimau, Blok
Sumatra Selatan, dan Blok Lematang, yang telah melatih 17
Supervisor, serta Program Pengembangan MultiKeterampilan
Tarakan dengan 14 peserta, untuk secara spesifik mengatasi
kesenjangan kompetensi dalam organisasi MedcoEnergi di
lapangan.
 Kompetensi Kepemimpinan
MedcoEnergi melakukan tiga tingkat pelatihan
kepemimpinan untuk mengembangkan kemampuan kepemimpinan
karyawan pada tingkat individu, tim, dan bisnis. MedcoEnergi
sedang berupaya untuk melangkah lebih jauh mengembangkan
karyawan berpotensi besar untuk meningkatkan kemampuan
berpikir strategis dan berkolaborasi di bidang kepemimpinan, serta
membentuk Program Kepemimpinan Senior MedcoEnergi tahunan
bersama INSEAD Business School.
Pengembangan kepemimpinan karyawan juga menjadi bagian
dari program “Bela Negara” AMNT, sebuah program pertahanan

yang selaras dengan Rencana Pertahanan Nasional dari Presiden
untuk 2018–2019. Program ini dirancang untuk tak hanya
mengembangkan kepemimpinan, tetapi juga meningkatkan
profesionalisme dan dedikasi.
 Kompetensi Teknis
Penilaian kompetensi dalam teknik perminyakan, teknik
pengeboran, teknik rekayasa fasilitas permukaan, dan geosains
dilakukan untuk membuat rencana pengembangan individu,
melalui pembelajaran mandiri, pelatihan, pembinaan, dan
penugasan pada level domestik dan internasional.
Perusahaan sangat percaya bahwa karyawan yang kompeten
yang mencerminkan inti Nilai-Nilai MedcoEnergi adalah kunci
untuk mempertahankan pertumbuhan MedcoEnergi. MedcoEnergi
terus berinvestasi dalam kompetensi pengembangan karyawan
MedcoEnergi, baik pada bidang kepemimpinan maupun teknis. Di
tahun 2018, MedcoEnergi mencatat total 6.780 pelatihan orang
dengan tingkat partisipasi rata-rata sebanyak 2,57 % pelatihan per
karyawan.
Tabel IFAS (Internal Factor Analysis Summary) – PT Medco Energy

Internasional Tbk
Faktor – faktor Bobot Rating Bobot X Komentar
Strategi Internal Rating
Kekuatan
1. institusi publik/
umum 0,05 2 0,10 1. tidak perlu
2. banyak anak subsidi dari
perusahaan/ 0,10 3 0,30 pemerintah
3. wilayah 2. manajemen lebih
operasional 0,15 4 0,60 baik
international 3. peluang
maupun nasional pemasaran
4. kondisi keuangan global

baik 0,10 3 0,30 4. perusahaan lebih
5. pemenuhan bisa bertahan
kehidupan orang 0,15 4 0,60 terhadap krisis
banyak keuangan
5. tanggung jawab
sosial besar
Kelemahan
1. peralatan belum 1. perlu
dapat mencukupi 0,10 1 0,10 peningkatan
target produksi kapasitas alat
2. produk tidak 2. mayarakat tidak
langsung dipakai 0,10 4 0,40 mengenal
oleh kosumen perusahaan
akhir dengan baik
3. penjualan pada 3. monopoli oleh
pihak-pihak 0,05 2 0,10 konsumen
terbatas 4. kepercayaan
4. kurangnya publik menurun
kepedulian sosial 0,05 3 0,15 5. ancaman tidak
terhadap dapat
lingkungan berproduksi jika
5. produksi SDA telah habis
bergantung pada 0,15 3 0,45
SDA yang tidak
dapat terbaharui
Total 1 3,10

b) Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
1. Aktivitas Utama
1) Inbound Logistic
Medco Energi melibatkan pemasok lokal ataupun nonlokal
sebagai pemasok barang dan jasa, serta menjalin hubungan yang kuat
dan saling menguntungkan. Medco Energi menyampaikan kebijakan
dan peraturan terkait pengadaan kepada para pemasok lokal, agar
partisipasi mereka dalam proses penawaran dapat meningkat. Pemasok:
Halliburton, PT EON Chemicals Putra, PT Citra Tubindo, PT Tridaya
Esa Pakarti, Seamless Pipe Indonesia Jaya.
2) Operasional
a. Minyak & Gas
Eksplorasi dan produksi (E&P) minyak & gas merupakan
salah satu bisnis inti MedcoEnergi. Produksi harian pada tahun
2018 mencapai 85.000 barrel minyak per hari (BOEPD) dengan
kapasitas total mencapai lebih dari 100.000 BOEPD. Medco E&P
mengelola aktivitas eksplorasi, pengembangan, dan produksi
secara langsung atau secara bersama-sama dengan para mitra.
b. Ketenagalistrikan
Perseroan memegang kepemilikan efektif sebesar 88,6% di
Medco Power, dengan sisanya sebesar 11,4% dimiliki oleh
International Finance Corporation (IFC). Didirikan pada tahun
2004, Medco Power merupakan salah satu dari Independent Power

Producers (IPP) terkemuka dalam bidang energi bersih dan
terbarukan, sekaligus menjadi penyedia jasa Operasi dan
Pemeliharaan (O&M) di Indonesia. Saat ini, Medco Power
mengelola lebih dari 3.100 MW kapasitas terpasang kotor, dengan
645 MW di antaranya berupa IPP yang beroperasi, dan lebih dari
2.450 MW dalam kontrak O&M di hampir dua puluh lokasi
operasi di Indonesia.
Strategi Medco Power telah dirumuskan ulang untuk
menekankan empat platform bisnis: (1) IPP Gas ke Tenaga Listrik,
(2) O&M, (3) IPP Panas Bumi, dan (4) IPP Terbarukan Lainnya
(air, tenaga surya, dan angin). Dalam tiga tahun terakhir, Medco
Power telah berhasil mengembangkan empat fasilitas listrik bersih
dan terbarukan di Indonesia, termasuk pembangkit listrik tenaga
gas 76 MW di Batam, pembangkit listrik tenaga panas bumi 330
MW di Sarulla (pembangkit listrik tenaga panas bumi terbesar di
dunia di bawah satu kontrak) , dan dua pembangkit listrik mini-
hidro di Jawa Barat.
Memanfaatkan peluang di ketenagalistrikan Indonesia,
Medco Power diharapkan dapat terus tumbuh dan memperkuat
portofolionya. Di Riau saat ini untuk IPP Gas ke Tenaga Listrik,
sedang dibangun pembangkit listrik siklus gabungan berkapasitas
275 MW yang diharap beroperasi komersial pada tahun 2021.
Untuk panas bumi, Ijen di Jawa Timur telah berhasil mengebor
slim hole dan segera melanjutkan pengeboran eksplorasi dengan
tujuan membangkitkan listrik berkapasitas 110 MW pada 2023-
2024.
c. Pertambangan
MedcoEnergi mengakuisisi kepemilikan saham PT Amman
Mineral Nusa Tenggara (AMNT) di tahun 2016. AMNT
melakukan penambangan bijih mineral di tambang Batu Hijau di
Sumbawa. Di lokasi tambang Batu Hijau terdapat fasilitas
pengolahan, pembangkit listrik tenaga batu bara dengan kapasitas

137,5 MW dan pembangkit listrik tenaga diesel dengan kapasitas
50 MW, pelabuhan laut dengan terminal feri, serta layanan
transportasi udara dan kota untuk perumahan.
Di tahun 2018, AMNT memproduksi 141,9 mlbs tembaga
dan 70,9 Koz emas dari timbunan bijih, dan memulai
pengembangan Tahap 7. Produksi pertama dari Tahap 7
diperkirakan akan dimulai di tahun 2020.AMNT juga membangun
fasilitas pengolahan hasil tambang (smelter) di lokasi sesuai
dengan prioritas Pemerintah Indonesia untuk mendorong
pertumbuhan regional. Outotec telah ditunjuk untuk
mengembangkan Front-End Engineering Design smelter ini.
d. Ophir Energy
Pada akhir tahun 2018, MedcoEnergi mengumumkan
rencananya untuk mengakuisisi Ophir Energy plc (Ophir), dan
dengan dukungan dari pemegang saham Ophir, proses transaksi
telah diselesaikan pada Mei 2019. Langkah ini akan
mengembangkan skala, diversifikasi, dan peluang pertumbuhan
sehingga menghadirkan nilai tambah bagi para pemangku
kepentingan MedcoEnergi, termasuk karyawan, mitra, dan negara-
negara di mana MedcoEnergi beroperasi.
MedcoEnergi mempelajari dan mengikutsertakan program
keberlanjutan Ophir dengan kebijakan emisi gas rumah kacanya,
serta uji coba pengukuran dan penghitungan emisi Cakupan 1
sampai 3, menggunakan pedoman yang dikembangkan oleh Ophir.
Langkah ini akan memajukan upaya MedcoEnergi untuk mencapai
tujuan dan rencana kerja keberlanjutan MedcoEnergi.
3) Outbound Logistic
a. Minyak & Gas
MedcoEnergi menjalankan bisnisnya melalui PT. Medco Gas
Indonesia yang mengoperasikan stasiun kompresi dengan 3
kompresor gas utama dan 10 fasilitas pipa di Gunung Megang,

Sumatera Selatan yang kemudian disalurkan kepada perusahaan
lokal ataupun diluar wilayah operasi yang terlibat dengan kontrak
kerjasama.
b. Pertambangan
MedcoEnergi menjalankan bisnisnya melalui PT. Amman
Mineral Nusa Tenggara yang mengoperasikan tambang tembaga
dan emas di Pulau Sumbawa, Nusa Tenggara Barat yang kemudian
disalurkan kepada perusahaan lokal ataupun diluar wilayah operasi
yang terlibat dengan kontrak kerjasama.
c. Ketenagalistrikan
MedcoEnergi menjalankan bisnisnya melalui Medco Power
Indonesia (MPI) dan Medco Power Generasi Indonesia yang
berpartisipasi pada proyek listrik 35.000 MW untuk Indonesia
yang kemudian disalurkan kepada perusahaan lokal ataupun diluar
wilayah operasi yang terlibat dengan kontrak kerjasama.
d. Ophir Energy
Pada tanggal 21 Mei 2019 Ophir Energy Plc diakuisisi oleh
MedcoEnergi melalui Medco Energi Global Pte Ltd. Di Indonesia,
Ophir memiliki lapangan eksplorasi lepas pantai, di perairan dalam
yakni Papua Barat IV dan Aru, di Palung Aru, Indonesia Timur.
Selain itu, Ophir juga memiliki tiga PSC di Kalimantan Tengah,
yang dikenal sebagai Bangkanai Raya. Ini termasuk pengembangan
ladang gas Kerendan di dalam Bangkanai PSC dan dua lapangan
eksplorasi yang berdekatan, yaitu Bangkanai Timur Laut dan
Bangkanai Barat. Serta ada di Pulau Madura dan Sampang, jawa
Timur. Hasil produksi tersebut disalurkan pada wilayah
operasional.
4) Sales & Marketing
Penjualan produk dari MedcoEnergi melalui sistem kontrak
dengan perusahaan lain sepertiPSC dan PSA singkatan dari Production
Sharing Contract atau Production Sharing Agreement, yaitu suatu
bentuk kerja sama dimana kontraktor dan pemerintah membagi total

produksi untuk setiap periode berdasarkan suatu rasio tertentu.
Kontraktor umumnya berhak untuk memperoleh kembali dana yang
telah dikeluarkan untuk biaya pencarian dan pengembangan, juga
biaya operasi, di setiap PSC/ PSA berdasarkan pendapatan yang
dihasilkan PSC/PSA setelah pengurangan first tranche petroleum
(FTP). Berdasarkan ketentuan FTP, tiap pihak berhak untuk
mengambil dan menerima minyak dan gas dengan persentase tertentu
setiap tahun, tergantung pada persyaratan kontrak dari total produksi di
tiap formasi atau zona produksi sebelum pengurangan untuk biaya
operasi, kredit investasi dan Biaya Produksi. FTP setiap tahun
umumnya dibagi antara Pemerintah dan kontraktor sesuai dengan
standar pembagian.
5) Services
 Dalam MedcoEnergi terdapat Badan Koordinasi Penanaman Modal
(BKPM) yang telah memperkenalkan aspek keterbukaan penuh dan
memprakarsai pelayanan terpadu satu pintu (PTSP) yang saat ini
menjadi sumber daya tarik bagi para investor asing. PTSP
berfungsi sebagai penambah nilai permohonan penanaman modal
asing.
 Dalam menjalankan bisnisnya MedcoEnergi menyediakan
pelayanan untuk perusahaan-perusahaan yang bergerak pada
bidang eksplorasi dan produksi migas (perlengkapan pengeboran)
melalui PT Exspan Petrogas Intranusa (EPI) dan PT Mitra Energi
Gas Sumatra.
2. Aktivitas Pendukung
1) Firm Infrastructure
MedcoEnergi melibatkan pihak pemerintah dan regulator melalui
berbagai cara, termasuk berkonsultasi dan bekerja sama dengan
lembaga pemerintah setempat untuk memperkuat kebijakan dan
kegiatan yang berkaitan dengan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan,
Lingkungan, Keamanan, dan Etika, serta untuk mengurangi dampak-

dampak yang merugikan terhadap lingkungan hidup, sosial, dan
kesehatan. MedcoEnergi juga berkonsultasi dengan pemerintah
mengenai masalah-masalah terkait kepegawaian, perekrutan, dan
pemutusan hubungan kerja.
Selain itu, MedcoEnergi bekerja sama dengan pemerintah untuk
mengelola arus migrasi tenaga kerja, meningkatkan kapasitas
masyarakat lokal, serta mengembangkan dan memberdayakan ekonomi
setempat.
2) Human Resource Management
Kompetensi dan keterlibatan penuh dari Sumber Daya Manusia
(SDM) yang mewakili nilai-nilai MedcoEnergi (Profesional, Etis,
Transparan, dan Inovatif) merupakan kunci keberhasilan Perseroan
dalam menjalankan agenda bisnisnya dan melanjutkan
pertumbuhannya. MedcoEnergi terus berinvestasi dalam perekrutan,
pelatihan dan pengembangan kompetensi karyawan, baik di bidang
kepemimpinan maupun teknis.
3) Technology Development
Pengembangan teknologi dalam MedcoEnergi sebelumnya pada
operasionalnya menggunakan Seismic Vibro Technology (perangkat
yang dipasang di truk atau yang dipasang di kereta yang mampu
menyuntikkan getaran frekuensi rendah ke bumi. Ini adalah salah satu
dari sejumlah sumber seismik yang digunakan dalam seismologi
refleksi atau untuk dapat mengetahui sifat-sifat batuan yang ada di
bawah permukaan bumi dari respon gelombang seismik refleksinya
(gelombang pantul). Metode refleksi ini membutuhkan sumber energi
sebagai sumber getarannya. Contoh sumber energinya seismik vibrator
atau yang biasa disebut dengan Vibroseis. Hasil dari pengukuran
seismik refleksi berupa penampang seismik yang memperlihatkan
penampang lapisan di bawah permukaan bumi beserta strukturnya.
Sumber energi seismik refleksi menghasilkan getaran yang menjalar di
bawah permukaan bumi yang kemudian akan terpantulkan kembali ke

atas permukaan melalui bidang reflektor yang berupa batas lapisan
batuan. Gelombang yang terpantulkan tersebut direkam dan diterima
oleh alat perekam gelombang bernama geophone yang terpasang di
permukaan.Truk getaran seismik terbesar di dunia, yang dikenal
sebagai 'Nomad 90', berbobot 41,5T dan memiliki kekuatan 90.000
lbf).
Teknologi yang sedang dikembangkan adalah dibidang sumber
daya manusia lebih tepatnya pada prosedur HSE (Health, Savety,
Environment) yang menggunakan ISRS7 dimana sistem ini berfungsi
mengukur efektivitas prosedur HSE yang berkaitan dengan kinerja
bisnis sebuah perusahaan). Dari sistem jaringan yang dinamakan
denganinternet of things dimana sistem ini akan membuat artificial
intelligence (kecerdasan buatan) yang berguna dalam kelancaran
proses kerja perusahaan. Serta pada operasional MedcoEnergi
menerapkan Process Claus (proses yang dapat mengurangi kandungan
H2S pada gas di wilayah proyek).
4) Procurement
MedcoEnergi memprioritaskan pemasok berskala kecil hingga
menengah untuk pengadaan yang nilainya mencapai US$1 juta. Sistem
Manajemen Kinerja Vendor dan platform e-Procurement MedcoEnergi
memastikan proses pengadaan yang transparan dan bertanggung jawab.
c) TIROCA (Tangible, Intangible Resource, & Organizational Capabilities

Analysis)
N0 Apakah sumber daya atau kapabilitas organisasi memiliki kriteria,
sbb :
Tangible Resources V R I N Daya Saing
Cash Account Y Y N N TCA
Financial Piutang Y Y N N TCA
Kapasitas Y N N N CP
meminjam
Kemoderan pabrik Y N N N CP

Physical dan fasilitas
1. Kestrategisan Y Y N N TCA
lokasi
Kecanggihan Y N N N CP
mesin/perlengkap
an
Rahasia Dagang Y N N N CP
Proses produksi Y N N N CP
Technological yang inovatif
Paten Y N N N CP
Hak atas kekayaan Y N N N CP
intelektual
Merek Dagang Y N N N CP
Keefektifan Y N N N CP
Organizational perencanaan
strategis
Keunggulan Y N N N CP
sistem
pengendalian
Keunggulan Y N N N CP
sistem evaluasi
Intangible Resources V R I N Daya Saing
Pengalaman dan Y Y N N TCA
Human Resources kapabilitas
Kemampuan Y Y N N TCA
untuk dipercaya
Keefektifan tim Y Y N N TCA
kerja
Keterampilan Y Y N N TCA
2. manajerial
Keahlian Ilmiah Y N N N CP
Innovation & Keahlian teknis Y N N N CP

Creativity Penciptaan ide Y N N N CP
kreatif
Nama merek Y Y N N TCA
Reputasi (dengan Y Y N N TCA
Reputation pemasok)
Reputasi (dengan Y Y N N TCA
customer)
Keandalan Y N N N CP
produk
Kinerja mutu Y N N N CP
produk
Organizational Capability V R I N Daya Saing
Adaptability to Pelayanan Y N N N CP
3. Consumer pelanggan yang
unggul
Kapabilitas Y N N N CP
Product pengembangan
Development produk yang
Process unggul
Keinovatifan Y N N N CP
produk dan jasa
HRM Process Kemampuan Y N N N CP
untuk merekrut,
memotivasi dan
mempertahankan
modal SDM
Keterangan :
V :Valuable (Bernilai)
I : In-imitable (Tidak dapat ditiru)
R : Rare (Langka)
N : Non-substituable (Tidak dapat digantikan)

Y : Yes
N : No
CDA : Competitive Disadvantage
CP :Competitive Parity
TCA : Temporary Competitive Advantage
SCA :Sustainable Competitive Advantage
Dalam tabel tersebut yang menyajikan TIROCA dari MedcoEnergi dapat

dilihat bahwa perusahaan ini memiliki Temporary Competitive Advantage (TCA)
dimana bila sumber daya perusahaanmemiliki kriteria bernilai, unik atau langka,
namun mudah ditiru, maka perusahaan dalam posisi memiliki daya saing yang
sementara. TCA terdapat pada bagian sumber daya nyata (tangible resources)
yang meliputi Cash account, piutang, dan kestrategisan lokasi. Kemudian pada
bagian sumber daya tidak nyata (Intangible resources) yaitu pada Pengalaman dan
kapabilitas, Kemampuan untuk dipercaya, Keefektifan tim kerja, Keterampilan
manajerial, Nama merek, Reputasi (dengan pemasok), dan Reputasi (dengan
customer).
Sedangkan poin lainnya dalam tabel tersebut perusahaan memiliki
Competitive Parity (CP) dimana bila sumber daya memiliki kriteria bernilai,
namun tidak memiliki keunikan, maka perusahaan dalam posisi sejajar dengan
pesaingnya.
B. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

a) Analisa Lingkungan Makro
1. Lingkungan Politik
Lingkungan Politik
Lingkup Peluang Ancaman
Undang - Undang-Undang Nomor 2 Undang-Undang Nomar 8
Undang Tahun 1962 tentang Tahun 1971 tentang
Kewajiban Perusahaan Perusahaan Pertambangan
Minyak Memenuhi Minyak dan Gas Bumi

Kebutuhan Dalam Negeri. Negara sudah tidak sesuai
Iagi dengan perkembangan
usaha pertambangan minyak
dan gas bumi.
Peraturan Perubahan Keputusan
Pemerintah Menteri Energi dan Sumber
Daya Mineral Nomor
1135K/81/MEM/2005
Tentang Penetapan Daerah
Penghasil dan Dasar
Perhitungan Bagian Daerah
Penghasil Minyak Bumi dan
Gas Bumi Serta
Pertambangan Umum Untuk
Tahun 2005.
Situasi Politik Dalam situasi politik Situasi politik sangat menjadi
perusahaan migas ancaman buat perusahaan
memiliki peluang yang migas karna para investor
tinggi diakibatkan lebih focus kedunia politik
banyaknya konsumen dari pada perusahaan migas
migas. sehingga investasi
perusahaan migas
menurun.
2. Lingkungan Ekonomi
Lingkungan Ekonomi
Tingkat Setiap tahun pertumbuhan Seiring perkembangan
Perekonomian penjualan perusahaan zaman dunia ekonomi
medco selalu bersaing untuk
mengalami peningkatan menciptakan inovasi,
karna sehingga MEDC terancam

akibat dari banyaknya memiliki pesaing dari
perusahaan industry yang berbagai negara yang
membutuhkan minyak mampu mengeksplorasi dan
mentah. memproduksi dengan
strategi ekonomi yang lebih
baik..
Tingkat Pajak Semakin tingginya Dalam pasal 4 ayat 1 setiap
kebutuhan negara dan perusahaan migas membagi
jumlah kemampuan hasil migas ke Negara.
MEDC dalam
mengeksplorasi serta
memproduksi migas,
tambang dan listrik. Maka,
tingkat pajak yang
disumbangkan pada negara
pun semakin tinggi.
3. Lingkungan Sosial dan Budaya

Lingkungan Sosial dan Budaya
Perubahan gaya Gaya hidup saat ini banyak MEDC terancam oleh
hidup yang sudah menggunakan para pelanggan yang lebih
gas mulai dari operasional memilih produk asing
perusahaan sampai karena dinilai lebih
konsumen akhir. Sehingga, berkualitas, dan/atau
memberikan peluang kepada perusahaan dalam negeri
MedcoEnergy. yang sudah ternama
karena dinilai lebih tepat
dan mudah ditemui.
Aktivitas Konsumen saat ini Konsumen yang masih
konsumen kebanyakan menghemat tinggal di daerah terpencil
waktu bekerjanya sehingga masih menggunakan cara

perusahaan migas memiliki tradisional sehingga akan
peluang yang tinggi. membuat perusahaan sulit
untuk memasarkan
produknya dalam hal
minyak dan gas.
Pertumbuhan Pasar yang semakin besar MEDC dapat terancam
populasi dan jika pertumbuhan
pertumbuhan konsumen populasi terus melonjak
yang yang artinya permintaan
makin meningkat membuat pasar meningkat, namun
kebutuhan makin tinggi. sumber daya alam tidak
mencukupi untuk
memenuhi seluruh
permintaan.
4. Lingkungan Teknologi
Lingkungan Teknologi
Pengembangan Pemanfaatan teknologi MEDC terancam oleh
inovasi dan informasi yang diterapkan perusahaan lain yang
Teknologi untuk keselamatan kerja mampu menciptakan dan
karyawan serta diterapkan menggunakan teknologi
untuk jalannya proses lebih canggih, yang artinya
kerja perusahaan. perusahaan lain dapat
memproduksi dalam jumlah
besar dan kualitas tinggi

Tabel EFAS (Eksternal Factor Analysis Summary) – PT Medco Energy
Internasional Tbk
Faktor – faktor Bobot Rating Bobot X Komentar
Strategi eksternal Rating
Peluang :
1. pemasaran global 0,15 3 0,45 1. peluang

2. penambahan 0,10 4 0,40 perluasan
/perluasan wilayah jaringan
operasional pemasaran
3. mencari sumber 0,15 4 0,60 2. menutupi
produksi lain yang celah agar
dapat tidak diisi
diperbaharui pesaing
4. peningkatan 0,05 4 0,20 3. perlu
produksi penelitian
5. pemenuhan 4. pengadaan alat
kebutuhan yang lebih
0,05 3 0,15
masyarakat canggih
banyak 5. perlu
perluasan
pangsa pasar
Ancaman :
1. pesaing-pesaing 0,15 2 0,30 1. perlu waspada
baru memasuki 2. majemen
pasar keuagan harus
2. harga minyak 0,10 2 0,20 solid
yang berfluktuasi 3. perlu anggaran
3. potensi bencana 0,05 3 0,15 khusus
alam 4. Menjalin
4. produksi oleh 0,10 3 0,30 hubungan baik
beberapa anak dengan

perusahaan masih perusahaan
tergantung oleh lain
pihak lain 5. Perlu
5. memburuknya 0,05 3 0,15 manajemen
ekonomi global perusahaan
yang baik
Total 1 3,15
b) Analisa Lingkungan Mikro

1. Customers
1) Minyak dan Gas
Minyak Mentah dan Kondensat
 Lukoil Asia Pacific Pte. Ltd
 PT. Pertamina (Persero)
Berdasarkan Peraturan Menteri ESDM Nomor 42 Tahun 2018
yang menyatakan minyak mentah bagian kontraktor kontrak kerja
sama (KKKS) diprioritaskan dijual ke Pertamina dan diolah di
kilang minyak dalam negeri.
Gas
 Perusahaan Daerah Mura Energi
 PD Petrogas Ogan Ilir
 PT Mitra Energi Buana
 Perusahaan Daerah Pertambangan dan Energi
 PT Sarana Pembangunan Palembang Jaya (SP2J)
 Perusahaan Daerah Pertambangan dan Energi (Jakabaring)
 PT Panca Amara Utama
 PT Donggi Senoro LNG
 Kontrak dengan PT PLN (Persero) untuk memasok 15,63 TBTU
gas dari Blok Senoro hingga Desember 2027.
 Kontrak dengan PT PLN (Persero) untuk memasok 21,6 BCF gas
dari Blok Simenggaris hingga Februari 2028.

 Kontrak dengan PT PGN Tbk untuk memasok Gas Kota di
Kabupaten Musi Banyuasin dari Blok Sumatra Selatan dengan
Jumlah Kontrak Total 871 BBTU efektif dari September 2017
hingga Juli 2027 dan Kota Tarakan dari Blok Tarakan dengan
Jumlah Kontrak Total 467,17 MMSCF efektif dari Januari 2016.
 Kontrak dengan PT Meppo-Gen sebesar 32.365,3 BBTU dari Blok
Sumatra Selatan dan Blok Lematang efektif dari Oktober 2014
hingga Desember 2027.
 Kesepakatan bersama dengan PT Pertamina (Persero) untuk
pasokan 123,40 MMSCF dari Blok Sumatra Selatan berlaku mulai
Januari 2019.
 Kontrak dengan PT Pupuk Sriwidjaja Palembang untuk memasok
1.375 BBTU dari Blok Lematang mulai April 2018 hingga
Desember 2018.
 Kesepakatan bersama dengan PT PGN Tbk sebesar 27.400 BBTU
dari Blok Sumatra Selatan dan Blok Lematang efektif dari Januari
2019 hingga Desember 2021.
2) Ketenagalistrikan
 PT Perusahaan Listrik Negara Distribusi Jawa Barat.
BJI (PT. Bio Jatropha Indonesia) mengoperasikan pembangkit
listrik tenaga mini-hidro 3x3 MW dengan hargaRp1.100/kWh
untuk 8 tahun pertama dan Rp. 850/KWh untuk sisa masa operasi.
 PT Pelayanan Listrik Nasional Batam
ELB (PT Energi Listrik Batam) mengoperasikan pembangkit listrik
2x35MW
 PT Perusahaan Listrik Negara (Persero)
MCG (PT Medco Cahaya Geothermal) mengoperasikan
pembangkit listrik tenaga panas bumi 2x55MW dengan
hargaAS$0,0858/KWh sesuai penyesuaian dalam perjanjian
 PT Perusahaan Listrik Negara Distribusi Jawa Barat
PPP (Public Private Partnership) mengoperasikan pembangkit
listrik tenaga mini-hidro 2x4,4 MW dengan hargaRp. 656 per KWh.

 PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Barat
NES mengoperasikan pembangkit listrik tenaga mini-hidro 2x3,8
MW dengan hargaRp. 787/ KWh/
 PT Prima Layanan Nasional Enjiniring (PT PLN-E) dan PT PLN
(Persero) WilayahSumatera Selatan, Jambi dan Bengkulu (PT PLN
WS2JB)Semua hak dan kewajiban PT PLN-E berdasarkan
Perjanjian Pembelian Tenaga Listrikyang ditandatangani antara PT
PLN-E dan PT PLN WS2JB dialihkan ke EPE. EPE (PT Energi
Prima Elektrika) diharuskan mendanai, membangun dan
mengoperasikan proyek Gas Turbin Generator
 Sarulla Operation, Ltd.
Perjanjian operasi dan pemeliharaan dengan SOL untuk
Pembangkit Listrik TenagaPanas Bumi Sarulla.
Berdasarkan data diatas, dapat di katakana bahwa PT. Medco
Energi Internasional Tbk.Dalam kegiatan penjualannya secara B2B
( yang menjual produknya tidak langsung kekonsumen melainkan
melalui distributor terlebih dahulu).
2. Competitor
1) Industri Analysis
Forces Rating Logic
Persaingan dengan High Persaingan minyak dan
industri lain gas di internasional
terbilang cukup ketat
ditengah banyaknya
perusahaan minyak dan
gas serta perusahaan
migas Negara.
Ancaman pendatang Medium Ancaman pendatang baru
baru tidak berpengaruh secara
signifikan karena
perusahaanlama yang

menjadi ancamanyang
utama.
Ancaman produk Low Produk-produk
Pengganti perusahaan ini sangat
monoton karena semua
Perusahaan minyak dan
gas hampir sama.
Ancaman regulasi Medium Regulasi pemerintah
Pemerintah berpengaruh terhadap
operasional migas dan
operasional harus sesuai
dengan ketentuan aturan
Negara.
2) Strategic Group
Petronas
Pertamina
MedcoEnergi
3) Key Succes Factor Analysis (KSFA)

Key Succes Weigh MedcoEnergi Petronas Pertamina
Factor t Weigh Ratin Weigh Ratin Weigh Ratin
t g t g t g
Strategi 0,3 0,2 2,5 0,4 4 0,3 3
Harga 0,1 0,5 5 0,2 2 0,4 4
Pengelolaa 0,3 0,3 3 0,5 5 0,3 3
n SDM
Kualitas 0,2 0,2 2 0,4 4 0,3 3
Layanan 0,1 0,3 3 0,5 5 0,4 4

Total 1,0 1,5 2,0 1,7
3. Collaborator
PT Api Metra Graha Perseroan memiliki 49% kepemilikan di AMG,
yang memiliki The Energy Building, sebuah gedung perkantoran setinggi
43 lantai di Kawasan Pusat Bisnis Sudirman Jakarta. Dibangun pada tahun
2008, bangunan Kelas A Premium ini menjadi kantor pusat Perseroan dan
anak Perseroan, serta beberapa Perseroan multinasional.
PT Exspan Petrogas Intranusa (EPI) Pada 2018 Perseroan
membatasi operasi EPI untuk dua rig yang saat ini dikontrak, dan menutup
operasi lainnya. PT Mitra Energi Gas Sumatra MEGS adalah anak
Perseroan yang sepenuhnya dimiliki oleh Perseroan yang memiliki dan
mengoperasikan jaringan pipa sepanjang 17,5 km yang terletak di Gunung
Megang, Muara Enim, Sumatra Selatan.
Dalam operasionalnya, MedcoEnergy menjalankan bisnis
Upstream(hulu)dan Downstream(hilir). Dalam industri Upstream,
MedcoEnergy menghasilkan minyak mentah dan kondensat yang nantinya
akan disalurkan pada produsen (anak perusahaan). Sedangkan dalam
industri DownStream, MedcoEnergy menghasilkan jasa eksplorasi
(pencarian,pengeboran/E&P), pemeliharan ketenagalistrikan (O&M)
melalui anak perusahaanya dan import HSD (High Speed Diesel).
Upstream
M
MedcoEnergy Anak Perusahaan
Downstream
Anak Perusahaan / mitra kerja PT. Medco Downstream
Indonesia (PT. Medco
Services Indonesia) ,
PT .Medco LPG Kaji, dan
PT. Medco Sarana Kalibaru

4. Creditor
Berikut merupakan daftar kewajiban jangka pendek dan jangka
panjang MedcoEnergy dan Entitas Anak dalam bentuk utang bank serta
efek bersifat utang :
Perseroan
1) PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. (“BNI”)
Pada tanggal 23 Januari 2015, Perseroan menandatangani
pejanjian pinjaman fasilitas berjangka dengan BNI dengan jumlah
maksimum USD52.500.000. Perjanjian fasilitas telah diubah beberapa
kali sebagaimana diubah terakhir kali pada tanggal 28 September 2015
(“Fasilitas BNI I”). Fasilitas BNI I jatuh tempo pada tanggal 22 Januari
2020 dan tidak dijaminkan dengan aset tertentu dari Perseroan.
Pada tanggal 28 September 2015, Perseroan menandatangani
perjanjian pinjamanan fasilitas berjangka dengan jumlah maksimum
USD100.000.000 (“Fasilitas BNI II”). Fasilitas BNI II jatuh tempo
pada tanggal 27 September 2020 dan tidak dijaminkan dengan aset
tertentu dari Perseroan.
Berdasarkan fasilitas BNI, Perseroan wajib mematuhi janji-janji
yang disepakati, yaitu (i) memelihara current ratio 1.25:1, (ii)
memelihara debt to equity ratio tidak melebihi 3:1, (iii) memelihara
debt service coverage dengan nilai minimum (debt service coverage
berarti rasio antara EBITDA dan kewajiban-kewajiban pembayaran
bertahap dan bunga sesuai dengan laporan keuangan yang telah diaudit
dari Perseroan) atas 100%, dan (iv) beberapa pembatasan yang
memerlukan persetujuan tertulis dari BNI, seperti (i) setiap
penggabungan atau konsolidasi yang dapat memberikan dampak yang
merugikan kepada keberlanjutan kegiatan usaha Perseroan, (ii)
menanam modal atau membuat investasi berjangka panjang dengan
menggunakan sumber pembiayaan yang berjangka pendek, (iii)
menyediakan setiap pinjaman kepada pihak-pihak kecuali sebagaimana
diperbolehkan dalam obligasi, termasuk obligasi Rupiah Perseroan,
obligasi berkelanjutan Dolar Amerika Serikat, medium term notes atau

bentuk obligasi yang lain, (iv) mengubah status perusahaan dan
anggaran dasarnya, kecuali perubahan-perubahan tersebut yang
dibutuhkan berdasarkan hukum sehubungan dengan pengalihan saham
dalam bentuk penurunan modal, (v) membuka kegiatan usaha baru,
kecuali sehubungan dengan kegiatan usaha yang mendukung kegiatan
usaha yang ada, dan (vi) bertindak selaku pemberi jaminan kecuali
sehubungan dengan kegiatan usahanya, jaminan yang masih ada
pembiayaan proyek dan jaminan yang diperbolehkan dibawah
perjanjian pembiayaan yang ada, atau jaminan sehubungan dengan
obligasi, termasuk obligasi dalam Rupiah, Dolar Amerika Serikat,
medium term notes atau obligasi dalam bentuk lain Perseroan.
2) PT Bank Mandiri (Persero) Tbk (“Mandiri”)
Fasilitas Pinjaman Transaksi Khusus VI
Pada tanggal 21 Agustus 2015, Perseroan telah menandatangani
perjanjian pinjaman fasilitas kredit non-revolving dengan Mandiri
dengan jumlah pokok maksimum USD100.000.000. Fasilitas ini tidak
dijaminkan dengan aset tertentu dari Perseroan dan jatuh tempo pada
tanggal 20 Agustus 2020. Pada tanggal 21 Februari 2018, Perseroan
melakukan pelunasan sebagian dipercepat atas fasilitas ini sebesar
USD54.650.000.
Fasilitas Pinjaman Transaksi Khusus VIII
Pada tanggal 28 September 2017, Perseroan telah
menandatangani perjanjian pinjaman fasilitas kredit non-revolving
dengan Mandiri dengan jumlah pokok maksimum USD85.000.000.
Fasilitas ini dijaminkan dengan saham pada PT Medco Power
Internasional dan gadai atas rekening dan jatuh tempo pada tanggal 23
Desember 2020.
Berdasarkan perjanjian-perjanjian pinjaman fasilitas tersebut di
atas dengan Mandiri, Perseroan wajib untuk mematuhi beberapa janji-
janji, termasuk (i) memelihara current ratio 1.25:1, (ii) memelihara
debt to equity ratio tidak melebihi 3:1, (iii) memelihara rasio EBITDA
terhadap biaya keuangan bersih dengan nilai 1:1. Selain itu, Perseroan

perlu untuk mematuhi pembatasanpembatasan beikut diaman tanpa
persetujuan secara tertulis terlebih dahulu dari Mandiri, Perseroan
tidak diperbolehkan untuk (i) setiap penggabungan atau konsolidasi
dengan perusahaan lain yang dapat mengakibatkan disolusi Perseroan
atau akan memiliki dampak yang merugikan secara material atas
kegiatan usaha Perseroan, (ii) mengurangi modal dasar, modal
ditempatkan atau modal disetor, (iii) memberikan pinjaman kepada
setiap pihak kecuali untuk pinjaman yang masih ada, pinjaman kepada
karyawan, pinjaman kepada entitas anak, dan pinjaman yang
dikecualikan dalam perjanjian pinjaman yang masih ada dan obligasi,
termasuk obligasi dalam Rupiah Perseroan, obligasi berkelanjutan
dalam dollar Amerika Serikat, obligasi berkleanjutan Rupiah, atau
instrumen hutang lain, (iv) memberikan jaminan atas atau pembebanan
atas setiap asetaset atau pendapatan Perseroan kecuali untuk (1) setiap
jaminan atau pembebanan atas asetaset yang telah ada sebelum
perjanjian-perjanjian di atas dengan Mandiri, (2) setiap jaminan atau
pembebanan sehubungan dengan pinjaman fasilitas baru untuk
refinancing, dan (3) setiap jaminan atau pembebanan sebagaimana
diperlukan untuk kegiatan usaha Perseroan, termasuk jaminan atau
pembebanan yang diperbolehkan untuk fasilitas pinjaman yang masih
ada dan obligasi, termasuk obligasi dalam Rupiah Perseroan, obligasi
berkelanjutan dalam Dolar Amerika Serikat, obligasi berkelanjutan
Rupiah, atau instrumen hutang lainnya, (v) pengalihan lebih dari 10%
dari jumlah aset tetap Perseroan dalam satu atau beberapa transaksi
dalam tahun terkait, (vi) mengubah kegiatan usaha Perseroan, (vii)
mendapatkan pinjaman dari pihak(-pihak) ketiga yang melanggar
ketentuan(-ketentuan) dalam perjanjian atau perjanjian sehubungan
dengan obligasi yang masih ada sebelum pelaksanaan perjanjian,
kecuali untuk setiap pinjaman yang diperbolhekan di bawah perjanjian
pinjaman yang masih ada, dan obligasi, termasuk obligasi dalam
Rupiah Perseroan, obligasi berkelanjutan dalam Dolar Amerika Serikat,
obligasi berkelanjutan Rupiah, atau alat hutang lainnya, (viii) likuidasi

atau mengajukan pailit atau permohonan penundaan pembayaran
hutang, (ix) melakukan pembagian dividen kepada para pemegang
saham Perseroan yang dapat mengakibatkan rasio pembayaran dividen
melebihi 50% dan (x) distribusi atau menyatakan dividen kepada para
pemegang saham Perseroan yang dapat mengakibatkan, secara negatif,
kemampuan Perseroan untuk membayar hutangnya.
3) PT Indonesia Infrastructure Finance (“IIF”)
Pada tanggal 10 April 2017, Perseroan telah menandatangani
perjanjian pinjaman fasilitas berjangka dari IIF untuk sejumlah
Rp157.500.000.000. Fasilitas ini tidak dijaminkan dengan aset tertentu
dari Perseroan dan jatuh tempo pada tanggal 10 April 2020. Dalam
perjanjian, Perseroan wajib untuk mematuhi dengan janji-janji
keuangan sebagai berikut: (i) memelihara current ratio 1.25:1, (ii)
memelihara rasio debt to equity tidak melebihi 3:1, dan (iii)
memelihara rasio EBITDA terhadap biaya bunga sebesar 1:1.
Perjanjian ini memberikan batasan-batasan kepada Perseroan
dimana Perseroan tidak diperkenankan untuk (i) menjual, mengalihkan,
atau dengan cara lain melepaskan atas setiap piutang dengan ketentuan
recourse, (ii) mengikatkan diri terhadap setiap ketentuan retensi/hak
kepemilikan, (iii) menjual, menyewakan, memindahtangankan atau
membuang aset-asetnya kecuali atas aset yang tidak melebihi 10% dari
jumlah aset tetap, pengalihan aset-aset antara anggota Kelompok
(sebagaimana dijelaskan dalam perjanjian fasilitas) untuk kebutuhan
sehariharinya, (iii) melakukan konsolidasi atau penggabungan dengan
perusahaan lain, (iv) mengubah kegiatan usaha utama Perseroan, (v)
memberikan jaminan-jaminan atau bertanggung jawab atas tanggung
jawab keuangan, baik untuk cadangan atau lainnya, kecuali untuk (1)
rekening rekening yang harus dibayarkan dalam kegiatan usaha seperti
biasanya, (2) jaminan-jaminan yang dapat menjadi efektif sebelum
perjanjian, (3) setiap penanggungan, jaminan, atau pembebanan
sehubungan dengan pinjaman fasilitas baru untuk tujuan pembiayaan
ulang, (4) setiap penjaminan untuk kepentingan anak perusahaan

Perseroan, (5) setiap jaminan korporasi, (6) setiap jaminan atau
pembebanan sehubungan dengan cadang-cadangan yang didasarkan
dari pinjaman, (7) setiap penanggungan korporasi untuk karyawan
dan/atau koperasi, (8) setiap jaminan atau pembebanan untuk
pembiayaan pengambilalihan aset-aset.
4) PT Bank DBS Indonesia (“DBS”)
Pada 28 Desember 2017, Perseroan telah menandatangani
perjanjian fasilitas kredit dengan DBS dengan jumlah pokok
maksimum USD50.000.000. Fasilitas tidak dijaminkan dengan aset
Perseroan dan jatuh tempo pada tanggal 28 Desember 2021.
Berdasarkan perjanjian kredit ini, Perseroan diwajibkan untuk
tunduk pada pembatasan keuangan berikut: (i) menjaga fixed charge
coverage ratio atas setiap penambahan hutang sebesar 2,5x sebelum 31
Desember 2018 dan 3x untuk 31 Desember 2018 dan setelahnya; (ii)
Net leverage ratio di bawah 5x pada dan setelah 1 Juli 208 setiap
triwulan. Lebih lanjut, berdasarkan fasilitas ini, Perseroan, tanpa
persetujuan dari DBS tidak akan (i) mengajukan permohonan untuk
dinyatakan pailit atau permohonan penundaan pembayaran; (ii)
mengubah kepemilikan dan/atau pengendali Perseroan sebagaimana
dimaksud dalam Surat Utang USD 2017 (sebagaimana didefinisikan di
bawah); dan (iii) mengubah jenis usaha Perseroan yang tercantum di
dalam anggaran dasar Pereroan.
Entitas Anak
1) MEP Tomori
Pada tanggal 24 November 2015 MEP Tomori menandatangani
perjanjian fasilitas aman berjangka dengan (antara lain) PT Bank ANZ
Indonesia, PT Bank DBS Indonesia, Bank Mandiri, Standard
Chartered Bank (“SCB”) dan Sumitomo Mitsui Banking Corporation,
secara bersama sebagai mandated lead arrangers dan SCB sebagai
koordinator global, dengan fasilitas pinjaman berjangka sebesar
USD200.000.000 (“Fasilitas Senoro 2015”). Sebagai penjamin dan
peminjam di bawah Fasilitas Senoro 2015, Perseroan diwajibkan untuk

memenuhi pembatasan keuangan sampai kondisi tertentu dipenuhi
pada Completion Test Date, karena istilah tersebut ditetapkan dalam
Fasilitas Senoro 2015.
Pada bulan September 2016, Completion Test Date terjadi.
Akibatnya, Perseroan telah dibebaskan dari semua kewajiban dan
tanggung jawab sebagai penjamin dan peminjam di bawah Fasilitas
Senoro 2015, termasuk perjanjian keuangan di dalamnya. Fasilitas
Senoro 2015 memberlakukan pembatasan tertentu terhadap MEP
Tomori termasuk, antara lain, pembatasan pelepasan aset dan
keterbatasan dalam menimbulkan atau menciptakan jaminan atau ganti
rugi sehubungan dengan kewajiban orang lain. Keterbatasan ini
mencakup keterbatasan pada MEP Tomori yang membayar dividen,
untuk melakukan distribusi saham atau modal saham lainnya, mulai
dari membayar pinjaman atau uang muka (termasuk kepada Perseroan
dan anak perusahaan) dan mengalihkan setiap aset atau harta benda
kepada orang lain termasuk kepada Perseroan dan anak
perusahaannya).
Dana dari Fasilitas Senoro 2015 akan digunakan untuk antara
lain pembayaran kembali pinjaman intra-grup tertentu dan pendanaan
dari rencana umum perusahaan MEP Tomori. Fasilitas Senoro 2015
dijamin dengan saham dalam MEP Tomori dan aset tertentu MEP
Tomori (termasuk rekening bank, aset bergerak dan piutang). Tanggal
jatuh tempo terakhir dari Fasilitas Senoro 2015 adalah 30 Juni 2021.
2) MEP Malaka
Pada tanggal 14 Juli 2017, MEP Malaka menandatangani
perjanjian fasilitas pinjaman berjangka dengan jangka pendek dengan
(antara lain) Australia dan New Zealand Banking Group Limited, ING
Bank N.V., Cabang Singapura dan Societe General, secara bersama
sebagai mandated lead arranger, untuk fasilitas pinjaman berjangka
sebesar USD360.000.000 (“Fasilitas Malaka 2017”).
Perseroan sebagai penjamin dan peminjam di bawah Fasilitas
Malaka 2017, diwajibkan untuk memenuhi pembatasan keuangan

tertentu sampai kondisi tertentu dipenuhi pada Completion Date
(sebagaimana didefinisikan dalam Fasilitas Malaka 2017). Sampai
dengan diterbitkannya Informasi Tambahan ini Completion Date
belum terjadi. Fasilitas Malaka 2017 memberlakukan pembatasan
tertentu terhadap MEP Malaka termasuk, antara lain, pembatasan
pelepasan aset dan keterbatasan dalam menimbulkan atau menciptakan
jaminan atau ganti rugi sehubungan dengan kewajiban orang lain.
Keterbatasan ini termasuk keterbatasan pada MEP Malaka yang
membayar dividen, dari pembuatan distribusi lain atas saham atau
modal sahamnya, mulai dari membayar pinjaman atau uang muka
(termasuk kepada Perseroan dan anak perusahaan) dan mengalihkan
setiap aset atau harta benda kepada orang lain (termasuk kepada
Perseroan dan anak perusahaannya).
Tujuan dari Fasilitas Malaka 2017 adalah untuk pembayaran
biaya sehubungan dengan pengembangan Blok A, Aceh, antara lain.
Fasilitas Malaka 2017 dijamin dengan jaminan atas saham dalam MEP
Malaka dan jaminan atas aset tertentu MEP Malaka dan Perseroan
(termasuk rekening bank, asuransi, aset bergerak, piutang dan
perjanjian lindung nilai). Tanggal jatuh tempo terakhir dari Fasilitas
Malaka 2017 adalah 30 Juni 2024.
3) PT Medco Power Indonesia (“MPI”)
a. The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LTD. (“BTMU”)
Pada tanggal 9 Maret 2017 sebagaimana dinyatakan kembali
pada tanggal 8 Juni 2018, MPI menandatangani perjanjian kredit
dengan BTMU dimana BTMU setuju untuk menyediakan kepada
MPI suatu fasilitas kredit komitmen (“Fasilitas”) melalui
mekanisme dana yang ditarik di muka (cash advance) pada tidak
lebih dari satu kesempatan pada setiap hari kerja Jakarta selama
jangka waktu ketersediaan (“Pinjaman”), dengan ketentuan bawah
jumlah pokok Pinjaman tidak akan melebihi sebesar USD
20.000.000.

Fasilitas ini jatuh tempo pada tanggal 31 Maret 2019. Selama
jangka waktu Fasilitas, MPI berjanji dan menyetujui bahwa selama
masih terdapat jumlah berapapun yang tersedia atau belum dilunasi
berdasarkan perjanjian, MPI tidak akan, tanpa persetujuan tertulis
terlebih dahulu dari BTMU: (i) menjual, menyewakan,
memindahkan atau dengan cara lain melepaskan, kecuali dalam
rangka menjalankan kegiatan usahanya sehari-hari; (ii)
memperoleh setiap aset dengan cara membeli, menyewa atau
dengan cara lainnya, kecuali dalam rangka menjalankan kegiatan
usahanya sehari-hari; (iii) membagikan atau membayar dividen
kepada para pemegang saham MPI, kecuali tidak terdapat kejadian
kelalaian berdasarkan perjanjian; (iv) bergabung atau melebur
dengan pihak lainnya manapun atau mengubah susunan
permodalan, pemegang sahamnya atau kepemilikan-kepemilikan
saham mereka, atau mengubah Anggaran Dasarnya yang
memerlukan persetujuan Menkumham; atau (v) bertindak sebagai
penjamin atau melakukan tindakan apapun yang memiliki dampak
sejenis sehubungan dengan kewajiban-kewajiban pihak ketiga
manapun.
b. PT Bank DBS Indonesia (“DBS”)
Pada tanggal 10 Desember 2014 sebagaimana diubah terakhir
kali pada tanggal 22 November 2017, MPI menandatangani
perjanjian kredit dengan DBS dimana DBS setuju untuk
menyediakan kepada MPI suatu Fasilitas Perbankan dalam bentuk
sebagai berikut (i) uncommitted omnibus facility dengan jumlah
fasilitas tersedia hingga maksimum sebesar USD 70.000.000
(Fasilitas Omnibus), dengan sub-sub fasilitas berupa fasilitas
pembiayaan impor berupa uncommitted import letter of credit (L/C)
facility berupa transaksi-transaksi usance L/C dan uncommitted
surat kredit berdokumen dalam negeri (SKBDN) usance dengan
jumlah fasilitas tersedia maksimum hingga masing – masing
sebesar USD 15.000.000 dengan tenor 9 bulan, (ii) uncommitted

surat kredit berdokumen dalam negeri (SKBDN) usance dengan
jumlah fasilitas tersedia maksimum hingga sebesar USD
15.000.000 atau ekuivalennya dalam mata uang Rupiah, dengan
tenor maksimum SKBDN adalah 9 bulan dan tenor usance
maksimum 9 bulan, (iii) uncommitted bank guarantee (B/G)
facility dengan jumlah fasilitas tersedia maksimum hingga sebesar
USD 70.000.000 atau ekuivalennya dalam mata uang lainnya yang
disetujui oleh DBS, dengan jangka waktu B/G maksimal adalah 1
tahun ditambah 1 bulan jangka waktu klaim, dan (iv) uncommitted
revolving credit facility dengan jumlah fasilitas tersedia hingga
maksimum sebesar USD 4.000.000 atau ekuivalennya dalam mata
uang Rupiah dengan jangka waktu untuk setiap penarikan
maksimum 1 tahun ditambah 1 bulan jangka waktu klaim.
Fasilitas ini jatuh tempo pada 24 September 2018. Fasilitas
ini dijamin dengan (i) jaminan kebendaan fidusia atas mesin-mesin
dan peralatan yang termasuk Gas Turbine Generator (Singa Central
processing Plant); (ii) jaminan kebendaan fidusia atas
tagihan/piutang milik MPI dari proyek Tanjung Jati B dan Singa
Power Plant yang dibiayai oleh MPI; (iii) pemberian gadai atas
deposito milik MPI yang disimpan di DBS; dan (iv) perjanjian
pengalihan hak secara cessie atas rekeningrekening bank milik
MPI yang dibuka di DBS.
Selama jangka waktu Fasilitas Perbankan, MPI berjanji dan
menyetujui bahwa selama masih terdapat jumlah berapapun yang
tersedia atau belum dilunasi berdasarkan perjanjian, MPI tidak
akan, tanpa persetujuan tertulis terlebih dahulu dari DBS: (i)
mengubah bentuk dan/atau status hukum MPI, melikuidasi,
meleburkan, menggabungkan dan/atau melakukan hal lain untuk
kepentingan krediturnya (selain DBS) kecuali investasi MPI di
bawah USD 10.000.000; (ii) memindahkan sebagian besar aset
(major asset) atau aset penting (material asset) atau perusahaan
dalam bentuk atau dengan nama apapun juga dan dengan maksud

apapun juga kepada pihak ketiga, dimana (a) pemindahan aset yang
dimaksud didefinisikan sebagai pemindahan aset di atas 5% dari
total aset MPI dalam semua laporan keuangan MPI (tidak termasuk
divestasi proyek Sarulla); (b) dengan kondisi tidak terdapat
perubahan material dalam perjanjian Operation & Maintenance
atas Tanjung Jati B yang dapat menimbulkan dampak negatif
terhadap MPI; (iii) menerima kredit dan/atau pinjaman baru
dan/atau tambahan dari DBS atau pihak ketiga lainnya kecuali
pinjaman kas dengan nilai di bawah USD 1.000.000. ketentuan ini
tidak berlaku bagi trade-related surety instrument (L/C/
BG/SKBDN atau produk trade lainnya); (iv) mengikatkan diri
sebagai penjamin (borg) terhadap pihak ketiga kecuali MPI
mengikatkan diri dengan jumlah di bawah USD 20.000.000; (v)
mengubah susunan pemegang saham MPI dimana persetujuan akan
diberikan, kecuali jika alasan yang tidak wajar menurut DBS; (vi)
membayar utangnya kepada para pemegang saham MPI dalam
bentuk apapun juga yang sekarang telah ada maupun yang akan
timbul di kemudian hari dengan ketentuan bahwa persyaratan ini
berlaku dalam hal MPI masih mempunyai utang kepada DBS dan/
atau MPI berada dalam peristiwa cidera janji; (vii) membagikan
dan/atau membayar dividen dalam bentuk apapun juga kepada para
pemegang saham MPI jika MPI berada dalam peristiwa cidera janji
ataupun berpotensial terjadinya peristiwa cidera janji; atau (viii)
mengubah jenis usaha MPI.
c. PT Bank Mega Tbk (“Bank Mega”)
Pada tanggal 17 April 2018 sebagaimana diubah terakhir kali
pada tanggal 7 Juni 2018, MPI menerbitkan Obligasi Medco Power
Indonesia I Tahun 2018 (Obligasi MPI”) dan Sukuk Wakalah
Obligasi Medco Power Indonesia I Tahun 2018 (“Sukuk Wakalah
MPI”). Jumlah pokok Obligasi MPI adalah jumlah pokok pinjaman
MPI kepada pemegang Obligasi MPI, yang ditawarkan dan
diterbitkan Perseroan melalui penawaran umum, berdasarkan

Obligasi MPI yang tertutang dari waktu ke waktu bernilai nominal
sebesar Rp 600.000.000.000 yang terdiri dari 3 seri obligasi.
Jumlah dana modal investasi yang harus dikembalikan/dibayarkan
oleh Perseroan kepada pemegang Sukuk Wakalah MPI, yang
ditawarkan dan diterbitkan Perseroan melalui penawaran umum,
dalam jumlah dana modal investasi sebesar Rp600.000.000.000
yang terdiri dari 3 seri sukuk wakalah.
Tanggal jatuh tempo Obligasi MPI berbeda-beda sesuai
dengan tanggal dimana jumlah pokok obligasi masing-masing seri
obligasi menjadi jatuh tempo dan wajib dibayar kepada pemegang
Obligasi MPI, yaitu:
 Tanggal pelunasan pokok Obligasi seri A jatuh tempo 3 tahun
sejak tanggal emisi, yaitu 4 Juli 2021.
 Tanggal pelunasan pokok Obligasi seri B jatuh tempo 5 tahun
 Tanggal pelunasan pokok Obligasi seri C jatuh tempo 7 tahun
Tanggal jatuh tempo Sukuk Wakalah MPI menjadi jatuh tempo
berbeda-beda sesuai dengan tanggal dimana jumlah dana modal
investasi masing-masing seri sukuk wakalah menjadi jatuh tempo
dan wajib dibayar kepada pemegang Sukuk Wakalah MPI, yaitu:
 Tanggal pelunasan pokok Sukuk Wakalah seri A jatuh tempo 3
tahun sejak tanggal emisi, yaitu 4 Juli 2021.
 Tanggal pelunasan pokok Sukuk Wakalah seri B jatuh tempo 5
 Tanggal pelunasan pokok Sukuk Wakalah seri C jatuh tempo 7
4) PT Dalle Energi Batam (“DEB”)
Fasilitas Kredit Investasi Ekspor
Pada tanggal 25 September 2015, DEB telah menandatangani
perjanjian kredit investasi ekspor dengan Indonesia Eximbank, dimana
Indonesia Eximbank telah menyetujui untuk menyediakan fasilitas

kredit kepada DEB dengan nilai fasilitas maksimal Rp
320.000.000.000 (tiga ratus dua puluh miliar Rupiah) (“Fasilitas”)
untuk jangka waktu selama 84 (delapan puluh empat) bulan terhitung
sejak tanggal penandatangan perjanjian kredit sampai dengan tanggal
23 September 2022.
Fasilitas tersebut dipergunakan untuk melakukan pembiayaan
kembali (refinancing) pembangkit listrik tenaga gas uap milik DEB
dan general purposes. Fasilitas kredit tersebut dijamin dengan antara
lain, aset, pabrik dan peralatan DEB berdasarkan pengaturan yang
mencakup sewa, hak atas piutang terhadap Projek GTG, gadai saham
oleh MPI dalam DEB, hak asuransi atas proyek dan seluruh rekening
di Bank Mandiri terkait dengan proyek.
Selama jangka waktu Fasilitas dan kewajiban-kewajiban DEB
berdasarkan perjanjian kredit ini belum diselesaikan, DEB wajib untuk
(i) menggunakan Fasilitas Kredit sesuai dengan tujuan penggunaan
kredit; dan (ii) memelihara rasio-rasio keuangan yang terdiri dari (a)
Debt Equity Ratio (DER), (b) Net Debt to EBITDA, dan (c) Debt
Service Coverage Ratio, dan berjanji untuk tidak melakukan tindakan-
tindakan (i) merger atau akuisisi; (ii) penjualan atau pemindahtanganan
atau melepaskan hak atas sebagian atau seluruh hak atas harta
kekayaan DEB selain untuk kegiatan usaha sehari-hari, kecuali
menurut kebijakan Pemerintah; (iii) memperoleh pinjaman baru
dengan nilai lebih dari Rp 10.000.000.000 yang mengakibatkan DEB
menjadi berutang baik secara langsung ataupun tidak langsung; (iv)
mengajukan permohonan pailit atau dalam keadaan penundaan
kewajiban pembayaran hutang; (v) bertindak sebagai penanggung atau
penjamin dalam bentuk dan dengan nama apapun juga dan/atau
menjaminkan atau mengagunkan harta kekayaan DEB kepada pihak
lain,; (vi) menjual atau memindahtangankan atau melepaskan sebagian
atau seluruh harta kekayaan DEB; (vii) Melakukan transaksi dengan
suatu pihak manapun dengan cara-cara di luar kebiasaan transaksi
usaha yang lazim; (viii) meminjamkan uang kepada siapapun termasuk

namun tidak terbatas kepada perusahaan afiliasinya; (ix) menyerahkan
sebagian atau seluruh hak dan/atau kewajiban DEB atas Fasilitas
Kredit kepada pihak lain; (x) melakukan pengikatan yang akan
berdampak pada terhambatnya kewajiban DEB kepada Indonesia
Eximbank; (xi) melakukan konsolidasi usaha, penyertaan modal dan
pembelian saham perusahaan lain; (xii) membagikan dividen atau
keuntungan kepada pemegang sahamnya atau pemilik modalnya,
kecuali telah memenuhi mekanisme cash sweep; (xiii) mengubah atau
memperbolehkan struktur permodalannya diubah kecuali untuk tujuan
penambahan modal dan telah mendapatkan persetujuan tertulis dari PT
PLN Batam; (xiv) mengubah komposisi pemegang saham atau pemilik
modal DEB, kecuali tujuan penambahan modal dan telah mendapatkan
persetujuan tertulis dari PT PLN Batam; (xv) menggunakan Fasilitas
Kredit selain daripada untuk tujuan penggunaan fasilitas; dan (xvi)
melunasi hutang kepada pemegang saham sebelum kewajiban kepada
Indonesia Eximbank lunas, kecuali rasio-rasio keuangan yang
dipersyaratkan dipenuhi.
5) PT Mitra Energi Batam (“MEB”)
Pada tanggal 24 Desember 2014 sebagaimana diubah pada
tanggal 23 Januari 2015 dan 24 April 2015, MPI menandatangani
perjanjian pembiayaan dengan PT Sarana Multi Infrastruktur (“SMI”)
dimana SMI setuju untuk menyediakan kepada MPI suatu fasilitas
pembiayaan kepada MEB dengan jumlah pokok sampai sejumlah
maksimum sebesar Rp 365.000.000.000 (“Fasilitas Pembiayaan
Investasi”). Sifat Pembiayaan ini adalah non-revolving.
Tujuan penggunaan pembiayaan adalah untuk pelunasan
pinjaman MEB dari Kreditur Eksisting dan pelunasan sebagian/seluruh
utang pemegang saham dalam rangka pembiayaan investasi untuk
pembangunan infrastruktur proyek pembangunan infrastruktur berupa
Pembangkit Tenaga Gas Uap (PLTGU) Panaran dengan yang berlokasi
di Kelurahan Tembesi, Kecamatan Sagulung, Kota Batam, Provinsi
Kepulauan Riau (“Proyek”).

Fasilitas ini akan jatuh tempo pada setelah 12 tahun terhitung
sejak tanggal penandatanganan Perjanjian Pembiayaan, termasuk Masa
Tenggang pembayaran angsuran utang pokok selama 1 tahun sesuai
dengan Daftar Angsuran.
Fasilitas ini dijamin dengan: (i) Pernyataan dan Kesanggupan
MEB untuk melakukan penambahan dana (top up fund) yang
disebabkan oleh hal-hal, termasuk namun tidak terbatas pada, antara
lain: (a) pengambilalihan mesin/peralatan/aset pendukung pembangkit
listrik yang digunakan sersamasama dengan DEB; dan (b) terjadinya
kekurangan dana tunai (cash deficit/shortage cashflow) dan kesulitan
likuiditas MEB yang mengakibatkan tidak memenuhi kewajiban utang
pada SMI, kewajiban pemenuhan biaya operasional MEB, dan/atau
kewajiban pemenuhan saldo minimal DSRA dan saldo minimal MA
selama masa tenggang fasilitas pembiayaan, atau sampai dengan
diperolehnya kontrak take or pay atas chiller dan CCPP, mana yang
lebih dahulu diperoleh; (ii) Jaminan Fidusia atas seluruh hak,
kepemilikan, kepentingan dan keuntungan MEB atas tagihan atau
pembayaran dari pihak ketiga; (iii) Jaminan Fidusia Mesin-mesin MEB;
(iv) Jaminan Fidusia atas polis-polis asuransi; (v) Gadai atas
Rekening-Rekening Bank; (vi) Surat Kuasa untuk Gadai Rekening
Bank; (vii) Perjanjian Pengalihan Hak untuk Penjaminan pembayaran
dan pelunasan utang secara tepat waktu; (viii) Gadai Saham-saham
Milik MPI dalam MEB; (ix) Surat Kuasa untuk Menjual Saham; (x)
Surat Kuasa sehubungan dengan gadai saham; (xi) Gadai Saham atas
Saham-saham Milik MEM di dalam MEB; (xii) Surat Kuasa untuk
Menjual Saham.
6) PT Energi Prima Elektrika (“EPE”)
Pada tanggal 28 Maret 2013 dan 8 April 2013 sebagaimana
diubah terakhir kali pada tanggal 1 Agustus 2017, EPE memperoleh
fasilitas pembiayaan Line Facility dalam jenis pembiayaan Qardh wal
Murabahah dari PT Bank Syariah Mandiri (“BSM”) dengan limit
pembiayaan Rp 71.000.000.000 atau sesuai dengan outstanding pokok

terakhir. Fasilitas ini bertujuan untuk take over pembiayaan. Fasilitas
ini sebagai investasi pengadaan 2 unit mesin gas berikut aksesori dan
seluruh kelengkapannya untuk pembangkit listrik tenaga mesin gas
(“PLTMG”). Fasilitas ini akan jatuh tempo pada 28 April 2020. Pada
tanggal 28 Juli 2016 sebagaimana diubah terakhir kali pada tanggal 1
Agustus 2017, BSM setuju untuk melakukan realisasi Pencairan
Fasilitas Pembiayaan Kafalah (“Fasilitas Kafalah”) kepada EPE
dengan limit pembiayaan USD$ 702.120,00. Fasilitas ini sebagai
jaminan pembayaran gas kepada PT Pertamina EP (“Pertamina”).
Perjanjian ini akan tahun tempo dalam waktu 12 bulan.
Sehubungan dengan fasilitas yang diberikan oleh BSM, untuk
menjamin tertibnya pembayaran kembali atau pelunasan utang secara
tepat waktu, EPE memberikan jaminan berupa: (i) bidang tanah beserta
segala sesuatu yang menjadi turutannya termasuk bangunan diatasnya
yang telah diikat dengan Hak Tanggungan Peringkat I; (ii) mesin-
mesin/peralatan PLTMG yang telah diikat secara fidusia; (iii) piutang
usaha PLTMG milik EPE kepada PT PLN (Persero) wilayah Sumatera
Selatan, Jambi dan Bengkulu yang telah diikat secara fidusia; (iv)
seluruh saham milik MPI pada EPE, yang telah diikat secara gadai;
dan (v) perjanjian dan kuasa pendebetan atas dana di rekening EPE
berupa escrow account, debt service account dan debt reserve account.
7) PT Multidaya Prima Elektrindo (“MPE”)
Pada tanggal 28 Maret 2013, MPE memperoleh fasilitas
pembiayaan Line Facility dalam jenis pembiayaan Qardh wal
Murabahah dari PT Bank Syariah Mandiri (“BSM”) dengan limit
pembiayaan Rp 75.000.000.000 atau sesuai dengan outstanding pokok
terakhir. Fasilitas ini digunakan untuk Untuk Take Over pembiayaan
MPE senilai maksimal Rp 53.000.000.000 dan pembiayaan MPI
maksimal sebesar Rp 22.000.000.000 dari PT Bank CIMB Niaga Tbk.
Fasilitas ini akan jatuh tempo pada 28 April 2020 (“Akad Line
Facility No. 28/2013”). pengadaan 2 Unit Mesin Gas (Gas Engine)
merek Wartsila tipe 18V34SG yang berkapasitas 2x6 Megawatt

berikut aksesori dan seluruh kelengkapannya untuk Pembangkit Listrik
Tenaga Mesin Gas (“PLTMG”) yang berlokasi di Sako, Kecamatan
Kalidoni, Palembang, Sumatera Selatan. Fasilitas ini akan jatuh tempo
pada tanggal 28 Maret 2020 (“Akad Pembiayaan Al-Murabahah No.
15/2013”).
Sehubungan dengan fasilitas yang diberikan oleh BSM
berdasarkan Akad Line Facility No. 28/2013 dan Akad Pembiayaan
Al-Murabahah No. 15/2013, untuk menjamin tertibnya pembayaran
kembali atau pelunasan utang secara tepat waktu, MPE dengan ini
memberikan jaminan berupa: (i) bidang tanah beserta segala sesuatu
yang menjadi turutannya yang telah diikat dengan Hak Tanggungan
Peringkat I; (ii) mesin-mesin/peralatan PLTMG yang telah diikat
secara fidusia; (iii) piutang usaha PLTMG milik MPE kepada PT PLN
(Persero) wilayah Sumatera Selatan, Jambi dan Bengkulu yang telah
diikat secara fidusia; (iv) seluruh saham milik MPI pada MPE, yang
telah diikat secara gadai; dan (v) perjanjian dan kuasa pendebetan atas
dana di rekening MPE berupa escrow account, debt service account
dan debt reserve account.
8) PT Energi Listrik Batam (“ELB”)
Pada tanggal 30 Desember 2016, ELB telah menandatangani (i)
Akta Perjanjian Pembiayaan Berdasarkan Prinsip Musyarakah
Mutanaqishah No. 89 tanggal 30 Desember 2016 antara ELB dengan
PT Bank Syariah Mandiri (“BSM”), (ii) Akta Perjanjian Line Facility
Pembiayaan Berdasarkan Prinsip Musyarakah No. 94 tanggal 30
Desember 2016 antara ELB dengan BSM, dan (iii) Akta Perjanjian
Line Facility Pembiayaan Berdasarkan Prinsip Kafalah Bil Ujrah No.
95 tanggal 30 Desember 2016 antara ELB dengan BSM, ketiganya
dibuat di hadapan Efran Yuniarto, S.H., M.Kn., Notaris di Jakarta
(“Perjanjian-Perjanjian Pembiayaan”). Berdasarkan
PerjanjianPerjanjian Pembiayaan, BSM memberikan (i) pembiayaan
berdasarkan prinsip musyarakah mutanaqishah dengan nilai
pembiayaan sebesar USD51.000.000, (ii) line facility berdasarkan

prinsip musyarakah dengan nilai plafon pembiayaan sebesar
USD4.000.000, dan (iii) lince facility berdasarkan prinsip kafalah bil
ujrah dengan nilai plafon pembiayaan sebesar USD10.000.000.
9) PT Bio Jatropha Indonesia (“BJI”)
Pada tanggal 31 Oktober 2016, BJI telah menandatangani (i)
Akta Akad Al-Qardh No. 3808 antara BJI dengan PT Bank Muamalat
Indonesia Tbk (“BMI”), (ii) Akta Pembiayaan Murabahah No. 3809
antara BJI dengan BMI, dan (iii) Akta Perjanjian Pemberian Line
Facility antara BJI dengan BMI, ketiganya dibuat di hadapan
Muhammad Taufiq, S.H., M.Kn., Notaris di Jakarta
(“PerjanjianPerjanjian Pembiayaan”).
Berdasarkan Perjanjian-Perjanjian Pembiayaan, BMI
memberikan (i) fasilitas Al-Qardh dengan nilai pembiayaan sebesar Rp
67.694.826.167,83, (ii) fasilitas Murabahah dengan nilai utang
Murabahah sebesar Rp 115.902.416.252,94, dan (iii) Line Facility
dengan nilai plafon pembiayaan sebesar Rp 70.000.000.000.
Perjanjian-Perjanjian Pembiayaan dijamin dengan (i) Hak
Tanggungan atau Surat Kuasa Membebankan Hak Tanggungan
(“SKMHT”) dan atau Akta Pembebanan Hak Tanggungan (“APHT”)
atas Tanah dan Bangunan terhadap tanah-tanah yang berlokasi di
Waringinsari dan Wargasari dengan beralaskan Sertifikat Hak Guna
Bangunan yang terdaftar atas nama BJI, (ii) gadai atas seluruh saham
SAL pada BJI, (iii) gadai atas seluruh saham SHS pada BJI, (iv)
fidusia atas tagihan-tagihan keuangan, (v) surat sanggup dari MPI, (vi)
perjanjian subordinasi oleh SAL dan SHS, (vii) perjanjian dan kuasa
pencairan dana atas rekening penampungan dan (viii) Pernyataan
Kesanggupan (Letter of Undertaking) yang diberikan oleh MPI.
10) PT Pembangkitan Pusaka Parahiangan (“PPP”)
Pada tanggal 1 September 2014 sebagaimana terakhir diubah
pada tanggal 14 Agustus 2017, PPP telah menandatangani Akta
Pembiayaan Line Facility (Murabahah, Wakalah) secara sindikasi No.
13 antara PPP dengan BSM dan BMI (BSM-BMI) dibuat di hadapan

Efran Yuniarto, S.H., M.Kn., Notaris di Jakarta (“Perjanjian-Perjanjian
Pembiayaan”). Berdasarkan Perjanjian Pembiayaan, BSM-BMI
memberikan fasilitas kredit dengan nilai pembiayaan sebesar Rp
141.396.323.493.82, Fasilitas ini akan jatuh tempo pada 15 September
2025.
Perjanjian Pembiayaan dijamin dengan (i) Bidang – bidang tanah
berikut seluruh aktiva diatasnya diikat secara Hak Tanggungan, (ii)
gadai atas seluruh saham MPI pada PPP, (iii) fidusia atas tagihan-
tagihan keuangan, (iv) surat sanggup dari MPI, (v) perjanjian dan
kuasa pencairan dana atas rekening penampungan dan (vi) Pernyataan
Kesanggupan (Letter of Undertaking) yang diberikan oleh MPI dan
(vii) pengalihan PJBTL.
C. STRATEGIC FACTOR ANALYSIS SUMMARY (SFAS)

Tabel SFAS
Durasi
Faktor-Faktor B R S Small Medium Long Keteranga
n
 Kekuatan
- Wilayah Peluang
oprasional 0,15 4 0,6  pemasaran
mencakup global
nasional dan
internasional.
- Pemenuhan 0,15 4 0,6  Tanggung
kebutuhan jawab sosial
masyarakat. besar
 Kelemahan :
- Produk tidak Masyarakat
langsung dipakai 0,1 4 0,4  tidak
oleh konsumen mengenal
akhir. perusahaan

dengan baik
- Produksi Tidak dapat

bergantung pada 0,15 3 0,4  berproduksi
SDA yang tidak 5 jika SDA
dapat telah habis
diperbaharui.
 Peluang : Peluang
- Pemasaran 0,15 3 0,4  perluasan
global 5 jaringan
pemasaran
- Peningkatan  Pengadaan
Produksi 0,15 4 0,6 alat yang
lebih
canggih
 Ancaman :
- Pesaing baru Perusahaan
memasuki pasar 0,15 2 0,3  harus
waspada
- Produksi masih Menjalin
bergantung pada 3 0,3  hubungan
pihak lain 0,1 degan baik
dengan
perusahaan
lain

IV. ANALISIS PEMETAAN STRATEGI PERUSAHAAN
CORPORATE FOCUS HORIZONTAL

STRATEGI (EXPAND)
BUSINESS COMPETITIVE
STRATEGI STRATEGI
COOPERATIVE
FUNCTIONAL STRATEGI
STRATEGI
MARKETING
FINANCING
OPERATING
HRM
A. CORPORATE STRATEGI
Corporate strategy directional strategy dari perusahaan ini adalah sedang
melakukan expantion/growth dengan concentration jenis horizontal dan expand.
Berdasarkan data yang diperoleh bahwa PT Medco Internasional Tbk. (MEDC)
mengalokasikan belanja modal sebesar US$340 juta pada 2020 untuk ekspansi
bisnis minyak dan gas (migas) serta kelistrikan. Dalam bahan paparan investor per
September 2019 yang dipublikasikan Senin (13/1/2020), manajemen
mengungkapkan rencana bisnis ke depan. Secara garis besar, ada tiga lini bisnis
Medco, yakni migas, kelistrikan, dan pertambangan logam. MEDC
mengalokasikan belanja modal sebesar US$340 juta pada 2020, turun tipis dari
2019 senilai US$350 juta. Perincian penggunaan capex tahun ini adalah bisnis
migas US$280 juta dan bisnis kelistrikan S$60 juta.
Untuk operasional bisnis migas, perusahan menargetkan komposisi
produksi minyak dan gas berbanding 43% dan 67% pada 2020. Adapun, pada
2019 komposisi minyak sebesar 31%, gas 55%, dan produksi dari Ophir 25%. Di
bisnis migas, perusahaan sudah melakukan produksi sebesar 117 Million Barrel
Oil of Equivalent Per Day (MBOEPD). Ongkos per unit ditekan hingga US$9,5

per barrel oil equivalent (boe). Selain itu, pada Desember 2019, Medco sudah
melakukan produksi minyak perdana di Bualuang Phase 4B, Thailand, sebesar
12.900 barel per hari (bopd), atau di atas ekspektasi.
Di bisnis kelistrikan, melalui entitas usahanya Medco Power, perusahaan
melakukan penjualan daya 1.870 GWh. Unit Pembangkit Swasta (IPP) Riau sudah
mencapai kesepakatan pendanaan dengan kemajuan konstruksi 46%. Diharapkan
proyek itu dapat menghasilkan pada kuartal II/2021. Adapun, di bisnis
pertambangan logam, melalui PT Amman Mineral Nusa Tenggara, Medco
memiliki persediaan 96 juta pon tembaga dan 42 kilo troy ounces emas. Saat ini
perseroan tengah melakukan pengembangan fase-7 Tambang Batu Hijau dan front
end engineering design (FEED) smelter. Proses FEED sudah mencapai 70%.
B. BUSINESS STRATEGI
a) Competitive Strategi
Competitive Strategi merupakan bentuk strategi dimana perusahaan
yang satubersaing dengan perusahaandalam industry. Ada beberapa pesaing
perusahaan dalam industri yang sama sebagai berikut :
1. Chevron pacific indonesia, wilayah kerja rokan dengan produksi minyak
224,3 ribu bph.
2. PT Pertamina EP, wilayah kerja di seluruh indonesia, dengan produksi
minyak 77,5 ribu
3. Petronas Cari Gali Ketapang , wilayah kerja Ketapang , dengan produksi
minyak 16,8 ribu bph.
4. Vico,wilayah kerja sanga –sanga , dengan produksi minyak 14 ribu bph
5. CNOOC SES, wilayah kerja SE sumatera dengan produksi minyak 31,5
bph
 Taktic Timing
Late : PT Medco termasuk late karena PT Medco bukan perusahaan
pertama kaliMinyak, gas dan listrik
 Market Tactic
PT medco melakukan perang secara diam diam tanpa perlu membuat
suatu iklan.

b) Cooperative Strategi
Cooperative Strategi merupakan strategi aliansi berupa kontrak
manufaktur bekerja sama dengan satu negara dimana negara memproduksi
seluruh produk. Berikut perusahaan yang bekerja sama dengan MedcoEnergi :
PT Pertamina (Persero) dengan PT Medco EP Simenggaris, anak usaha PT
Medco E&P bertindak selaku penjual gas bumi. Pasokan gas diproduksi dari
lapangan south Sembakung di wilayah kerja kerja production sharing contract
(PSC) Simenggaris yang merupakan lapangan kerjasama joint operation body
(JOB) antara Pertamina Hulu Energi (PHE)-Medco SP Simenggaris.
Sementara perusahaan yang bertindak sebagai pembeli gas juga anak usaha
kedua raksasa migas ini, PT Pertamina Gas (Pertagas), anak usaha Pertamina
(Persero) dan PT Medco Gas Indonesia, anak usaha PT Medco E&P.Realisasi
kontrak kerjasama akan dimulai pada 2011 mendatang, dengan besarnya
volume aliran gas sekitar 20 ribu british thermal unit per day (BBTUD).
Lamanya masa kontrak sekitar 11 tahun. Secara total besarnya nilai transaksi
jual beli gas sekitar US$215 juta.Dari kontrak jual beli gas ini, gas kemudian
akan dialirkan ke Kilang Methanol yang dikelolah PT Medco Ethanol di pulau
Bunyu. Hingga saat ini dikabarkan kilang Methanol in belum beroperasi
secara maksimal lantaran terjadi kekurangan pasokan gas. Namun dengan
adanya kerjasama ini diharapkan Kilang Methanol Bunyu dapat beroperasi
secara penuh.
C. FUNCTIONAL STRATEGI
a) Marketing
Menggunakan STP (Segmenting, Targeting, Positioning). Berikut uraiannya :
Segmentasi Targeting Positioning
1. Segmentasi Geografis PT. Medco Energy PT. Medcoo Energy

PT. Medco Energy Internasional. Tbk Internasional. Tbk
Internasional Tbk pasar memiliki target pasar mempromosikan
local ( hampir seluruh local dan internasional. perusahaannya sebagai
wilayah indonesia ) dan Target utama PT. Medco penyedia minyak dan
internasional. Energy Internasional. gas yang menyediakan
Tbk adalah perusahaan layanan yang sesuai
yang membutuhkan kebutuhan perusahaan

minyak,LPG atau lain dan sebagai
methanol dalam jumlah perusahaan jasa yang
besar dan perusahaan memiliki alat-alat yang
yang membutuhkan berteknologi canggih
bantuan pengeboran dan sehingga PT. Medco
peminjaman alat-alat Energy Internasional.
berat. Tbk memenuhi
keinginan perusahaan
lain.
2. Segmentasi
Demografis PT. Medco
Energy Internasional
Tbk ditujukan untuk
perusahaan lain yang
membutuhkan minyak,
LPG atau ketenaga
listrikan serta produk
pertambangan dalam
jumlah besar yang
digunakan untuk
produksi perusahaan
mereka atau dapat juga
perusahaan lain yang
membutuhkan bantuan
pengeboran atau
peminjaman alat-alat
berat.
3. Segmentasi
Psikografis PT. Medco
Energy Internasional
Tbk adalah Nilai-nilai
yang digunakan
perusahaan adalah
menjaga kepercayaan
konsumen. Sehingga
perusahaan selalu
menjaga kepercayaan

konsumen dan
memberikan pelaynan
yang terbaik kepada
mitranya.
b) Financing
 Investasi
PT Medco Energi Internasional Tbk (MEDC) meningkatkan
portofolio melalui akuisisi dengan Ophir Energy Ltd. Keputusan untuk
mengakuisisi merupakan langkah perusahaan untuk menggenjot kontribusi
perusahaan terhadap perekonomian nasional. Akuisisi ini juga untuk
meningkatkan kemampuan hulu minyak dan gas perseroan melalui
integrasi operasi lepas pantai kelas dunia.
Selain melakukan akuisisi, PT Medco Energi Internasional Tbk
(MEDC) juga melakukan kegitan investasi lainnya yaitu dengan membeli
aset minyak dan gas aset tetap lainnya, serta investasi properti. Dibawah
ini akan dijabarkan kas yang digunakan untuk kegiatan investasi dari tahun
2016, 2017 dan 2018.
Arus Kas Dari Kegiatan Investasi 2016
Penambahan aset minyak dan gas Rp. 87.858.518
Penambahan aset eksplorasi dan evaluasi Rp. 325.942
Penambahan aset lain Rp. 21.127.908
Penambahan properti investasi Rp. 373.831
Perolehan aset tetap Rp. 128.988
Pengurangan piutang pihak berelasi Rp. 29.620.713
Penerimaan bunga Rp. 4.629.175
Penambahan investasi jangka pendek Rp (63.000.000)
Dividen kas dari entitas asosiasi Rp. 750.000
Investasi pada ventura bersama Rp. ( 404.000.000)
Akuisisi entitas setelah dikurangi kas yang diperoleh Rp. (261.521.269)

Total kas untuk kegiatan investasi Rp. 584.434.632
Arus Kas Dari Kegiatan Investasi 2017
pencairan investasi jangka pendek Rp. 43.024.398
Penerimaan dari invetasi proyek jeruk Rp. 25.217.205
Penerimaan dari pelepasan entitas Rp. 10.821.392
Penambahan piutang pihak berelasi Rp. (1.306.670)
Penambahan aset lain Rp. (1.908.202)
Penambahan investasi jangka pendek Rp. (2.665.000)
Perolehan aset tetap Rp. (4.000.833)
Penambahan aset konsesi Rp. (9.971.265)
Penambahan aset eksplorasi dan evaluasi Rp. (28.105.415)
Akuisisi bisnis Rp. (93.179.667)
Penambahan aset minyak dan gas Rp. (184.894.894)
Arus Kas Dari Kegiatan Investasi Tahun 2018
Penerimaan dari pelepasan entitas anak Rp. 16.863.355
Uang muka dari pihak berelasi Rp. 10.000.000
Penerimaan atas penjualan aset tetap Rp. 769.000
Penambahan piutang dari pihak berelasi Rp. (144.775)
Perolehan aset tetap Rp. (4.000.833)
Penambahan aset lain-lain Rp. (5.844.080)
Penambahan aset eksplorasi dan evaluasi Rp. (12.987.667)
Penambahan aset konsesi Rp. (56.810.503)
Penambahan aset minyak dan gas Rp. (228.544.492)

 Kebijakan Deviden
Operasi Working Capital
Kebijakan dividen :
Program Kepimilikan Saham untuk karyawan, Direksi dan Dewan
Komisaris dan Program Bagi Hasil Manajemen (ESAP dan MSAP).
Perseroan mulai mengimplementasikan Program Kepemilikan Saham
untuk Karyawan (ESAP) dan Program Bagi Hasil Manajemen (MSAP) di
tahun 2017. Direksi menyetujui syarat dan ketentuan ESAP pada
Keputusan Direksi tanggal 9 Juni 2017, dan MSAP pada Keputusan
Direksi tanggal 24 Juli 2017.
Syarat dan Ketentuan Berikut adalah syarat dan ketentuan yang lebih detil
mengenai program tersebut:
a. Program Bagi Hasil Karyawan (ESAP) Kelayakan.
ESAP berlaku untuk karyawan Perseroan yang memenuhi syarat, baik
mereka yang bekerja di Perseroan atau MEPI, entitas anak yang
dimiliki sepenuhnya atau yang diperbantukan pada entitas anak atau
entitas asosiasi Grup.
- Masa Pemberian Hibah.
Perseroan akan menghibahkan ESAP dalam periode tiga tahun.
Pada periode pertama.
- Masa Tunggu. Setiap bagian ESAP akan dinilai dalam periode tiga
tahun dengan jadwal sebagai berikut: 30% setelah 1 tahun, 30%
setelah 2 tahun dan 40% setelah 3 tahun.
- Kepemilikan Saham.
Sebelum periode pembagian hasil, saham yang mendasari ESAP
akan tetap berada dalam kepemilikan Perseroan. Setelah masa
tunggu, saham yang mendasari ESAP akan dikonversi menjadi
saham dengan mentransfer jumlah yang setara dari saham
Perseroan ke masing-masing akun karyawan. Dividen yang
dihasilkan dari saham tersebut sepenuhnya menjadi milik
karyawan.
- Hak Suara dan Dividen

Sebelum masa tunggu, saham tidak memiliki hak suara
maupundividen. Setelah masa tunggu, saham akan sepenuhnya
menjadi milik karyawan dan memilikihak suara dan dividen saat
diumumkan.
- Pajak
Perseroan akan memberikan sahamnya secara neto. Setiap pajak
penghasilan yangdihasilkan dari pembagian saham akan
sepenuhnya dibayarkan oleh Perseroan.
b. Program Bagi Hasil Manajemen (MSAP)
MSAP adalah bagian dari Kompensasi Variabel,yang akan diberikan
sebagai:
a) Program Retensi dan atau
b) Bagian dari Bonus Insentif Kinerja.
Modal MSAP, Modal MSAP ekuivalen dengan jumlah saham saham
Perseroan yangditawarkan. Bila telah memenuhi kriteria, MSAP akan
dikonversikan menjadikepemilikansaham Perseroan.
- Masa Pemberian Hibah. Perseroan akan menghibahkan MSAP
dalam periode tiga tahun periode pertama.
- Masa Tunggu.
a) Program Retensi MSAP: Masa Tunggu akan efektif pada
periode akhir perjanjian
b) Bonus Insentif Kinerja MSAP: tidak ada masa tunggu.
- Kepemilikan Saham
a) Program Retensi MSAP
Saham yang mendasari MSAP akan dikonversi menjadi
sahamdengan mentransfer jumlah yang setara dari saham
Perseroan kepada penerima yangmemenuhi syarat namun akan
diblokir sampai akhir perjanjian. Saham yang dihasilkanakan
diblokir dan dimiliki sepenuhnya oleh anggota Direksi hingga
akhir perjanjian.

b) Insentif Kinerja MSAP
Saham yang mendasari MSAP akan dikonversi menjadisaham
dengan mentransfer jumlah yang setara dari saham Perseroan
kepada penerima yangmemenuhi syarat pada tanggal
pemberian yang efektif.
- Dividen dan Hak Suara
a) Program Retensi MSAP
Saham memiliki hak suara dan dividen. Namun, dividen
akandigabungkan ke dalam rekening bersama antara Persero
dan masing-masing penerimaindividu. Pada akhir perjanjian,
semua dividen yang dibayarkan akan diberikan
kepadapenerima;
b) Bonus Insentif Performa MSAP
Setelah transfer, saham akan sepenuhnya dimiliki
olehkaryawan dan memiliki hak suara dan dividen, ketika
diumumkan. Pajak. Perusahaan akanmemberikan saham secara
neto. Setiap pajak penghasilan yang dihasilkan dari saham
akandibayar penuh oleh Perseroan.
 Pendanaan
Analisis Anggaran Modal Proyek Ekspansi Gas Sumatra Selatan,
Kontrak Bagi Hasil antara PT Pertamina dan PT Medco Energi
Internasional, Tbk
Kontrak Bagi Hasil (production sharing contract). Analisis anggaran
modal dilakukan untuk mengetahui fisibilitas proyek ekspansi gas Sumatra
Selatan milik PT Exspan Nusantara, dimana PT Exspan Nusantara
merupakan lembaga perwujudan kontrak bagi hasil (production sharing
contract) antara PT Medco Energi Internasional Tbk. dan PT Pertamina.
Ekspansi ini bertujuan untuk menjaga keseimbangan kepentingan
kontraktor dan pemerintah yang berbeda.
Dengan adanya production sharing contract maka analisis anggaran
modal proyek ini maka membuka kemungkinan adanya pembagian laba
untuk pemerintah dan kontraktor, pajak penghasilan.

URAIAN KETERANGAN
Payback Period 2 tahun 10 bulan 24 hari
Deiscounted Payback Period 3 tahun 6 bulan 23 hari
Net Present Value US$ 56,31 juta
Profitability Index 2,1638
Internal Rate of Return 45,56%
Modified Internal Rate of Return 25,61%
1) Payback Period (PP) /Periode Pembayaran Kembali

Periode pembayaran kembali adalah estimasi jumlah tahun yang
dibutuhkan untuk mendapatkan kembali (recover) investasi semula.
Berdasarkan data analisis payback period pada tesis yang sudah ter-
publish di Perpustakaan Pusat Jakarta. PT MedcoEnergi dalam
menjalankan proyek kontrak bagi hasil (production sharing contract) PT
Expan Nusantara dengan PT Pertamina, mendapati forecasting 2 tahun 10
bulan 24 hari untuk dapat mengembalikan investasi yang semula ditanam.
2) Discounted Payback Period
Merupakan salah satu rumus PP yang berfungsi untuk
memperhitungkan nilai waktu dari uang atau time value of money. Metode
ini tak seperti PP yang tidak memperhitungkan cost of capital, karena pada
metode ini memperhitungkan cost of capital sebagai discounted. Metode
ini dapat dikatakan kurang baik, dan kurang efisien untuk digunakan
sebagai faktor penentu, karena metode ini cenderung mengabaikan semua
arus kas/ cash flow keluar masuk setelah periode pengembalian.
Namun, metode ini dapat mempertimbangkan risiko dari arus masuk
di masa mendatang yang nantinya akan digunakan sebagai pengembalian
modal investasi. Berdasarkan data analisis discounted payback period pada
tesis yang sudah ter-publish di Perpustakaan Pusat Jakarta. PT
MedcoEnergi dalam menjalankan proyek kontrak bagi hasil (production
sharing contract) PT Expan Nusantara dengan PT Pertamina, mendapati
forecasting 3 tahun 6 bulan 23 hari untuk dapat mengembalikan investasi
yang semula ditanam.

3) Net Present Value (NPV)
Merupakan selisih antara pengeluaran dan pemasukan yang telah
didiskon dengan menggunakan social opportunity cost of capital sebagai
diskon faktor, atau dengan kata lain merupakan arus kas yang diperkirakan
pada masa yang akan datang yang didiskonkan pada saat ini. Berdasarkan
data analisisNPV pada tesis yang sudah ter-publish di Perpustakaan Pusat
Jakarta. PT MedcoEnergi dalam menjalankan proyek kontrak bagi hasil
(production sharing contract) PT Expan Nusantara dengan PT Pertamina,
mendapati angka US$ 56,31 juta.
4) Profitability Index (PI)
Adalah teknik penganggaran modal untuk mengevaluasi proyek-
proyek investasi untuk kelangsungan hidup atau profitabilitas mereka.
Teknik arus kas diskonto yang digunakan dalam mencapai indeks
profitabilitas. Ia juga dikenal sebagai rasio manfaat-biaya. Perhitungan
indeks profitabilitas mungkin dengan rumus sederhana dengan input
sebagai – tingkat diskonto, arus kas masuk dan arus keluar. PI lebih besar
dari atau sama dengan 1 ditafsirkan sebagai kriteria baik dan dapat
diterima. Terkait hal ini, berdasarkan data analisisPI pada tesis yang sudah
ter-publish di Perpustakaan Pusat Jakarta. PT MedcoEnergi dalam
menjalankan proyek kontrak bagi hasil (production sharing contract) PT
Expan Nusantara dengan PT Pertamina, mendapati angka PI 2,1638 yang
artinya termasuk kriteria sangat baik dan sehat.
5) Internal Rate of Return (IRR)
Internal rate of return adalah discount rate yang menyamakan nilai
sekarang (present value) dari arus kas masuk dan nilai investasi suatu
usaha, dengan kata lain IRR adalah discount rate yang menghasilkan NPV
=0.
Jika biaya modal suatu usaha lebih besar dari IRR, maka NPV
menjadi negatif, sehingga usaha tsb tidak layak untuk diambil. Jadi,
semakin tinggi IRR dibandingkan dengan biaya modalnya ( WACC ),
semakin baik usaha tersebut untuk dipilih. Sebaliknya, jika IRR lebih kecil
daripada biaya modalnya, proyek tersebut tidak akan diambil. Jadi biaya

modal maksimum yang dapat ditanggung suastu usaha adalah sebesar IRR.
Berdasarkan data analisisIRR pada tesis yang sudah ter-publish di
Perpustakaan Pusat Jakarta. PT MedcoEnergi dalam menjalankan proyek
kontrak bagi hasil (production sharing contract) PT Expan Nusantara
dengan PT Pertamina, mendapati angka 45,56%.
6) Modified Internal Rate of Return (MIRR)
Tingkat pengembalian internal yang dimodifikasi (MIRR) adalah
metrik pembiayaan yang digunakan dalam penganggaran modal bisnis.
Manfaat utamanya adalah membantu menghindari beberapa asumsi dan
distorsi bermasalah dalam tingkat pengembalian internal klasik (IRR).
Perhitungan IRR normal melebih-lebihkan tingkat di mana arus kas dapat
diinvestasikan kembali, yang dapat menyebabkan masalah pembiayaan
yang parah di jalan. MIRR memungkinkan manajer proyek menetapkan
tingkat reinvestasi yang realistis dan hasil idealnya menghasilkan hasil
setara tahunan yang lebih akurat.Tingkat Pengembalian Internal (IRR)
untuk rencana investasi adalah tingkat yang sesuai dengan nilai sekarang
dari arus kas masuk yang diantisipasi dengan arus kas keluar awal. Di sisi
lain, Tingkat Pengembalian Internal yang Dimodifikasi, atau MIRR adalah
IRR aktual, di mana tingkat reinvestasi tidak sesuai dengan IRR.
Berdasarkan data analisisMIRR pada tesis yang sudah ter-publish di
Perpustakaan Pusat Jakarta. PT MedcoEnergi dalam menjalankan proyek
kontrak bagi hasil (production sharing contract) PT Expan Nusantara
dengan PT Pertamina, mendapati angka 25,61%.
Struktur Modal

c) Operating
 Respon
MedcoEnergi terus mengembangkan pendekatan manajemen
berkelanjutan yang terintegrasi. Perseroan menetapkan tiga pilar yang
merupakan bagian dari kebijakan berkelanjutan: 1) Kepemimpinan dari
dan oleh Pekerja, 2) Pembangunan Sosial dan Lingkungan Hidup, serta 3)
Penghidupan Berkelanjutan dan Pengembangan Masyarakat.
1) Kepemimpinan dari dan oleh Karyawan
Karyawan adalah aset Perseroan yang paling berharga. Mereka
adalah kunci dasar operasi dan kesuksesan masa depan MedcoEnergi.
Karena itu, Perseroan harus merekrut talenta yang beragam dari semua
latar belakang yang memiliki keahlian dan nilai-nilai etika yang tepat.
MedcoEnergi berkomitmen untuk mempertahankan tempat kerja yang
sehat dan aman yang dibangun di atas budaya saling menghormati.
Untuk mencapai kesuksesan, MedcoEnergi akan mengembangkan
kapasitas semua karyawan dengan mengakui dan menghargai kinerja
individu dan mengharapkan akuntabilitas pribadi. Semua tingkatan
manajemen Perseroan diharapkan dapat memahami dengan jelas
seluruh ekspektasi MedcoEnergi dan berupaya untuk mencapainya.
2) Pembangunan Sosial dan Lingkungan Hidup
Sebagai warga negara dan perusahaan yang bertanggung jawab,
MedcoEnergi berkomitmen untuk mematuhi semua hukum, peraturan
yang berlaku, dan menyelaraskan manajemen kesehatan, keselamatan,
dan lingkungan MedcoEnergi dengan praktik terbaik industri dan
standar internasional yang relevan.
- Kesehatan, Keselamatan Kerja dan Lindung Lingkungan
(K3LL)
Untuk memitigasi risiko keselamatan dan kesehatan personel
serta lingkungan operasionalnya, Perseroan menerapkan Sistem
Manajemen Kesehatan, Keselamatan Kerja dan Lindung
Lingkungan . Selama 2018, tingkat insiden yang tercatat berhasil
dikurangi dari 0,72 menjadi 0,62 pada 2018 (untuk operasi E&P),

namun satu fatalitas tercatat di aset domestik. Program investigasi
dan peningkatan telah diterapkan secara ketat untuk mencegah
terulangnya kembali insiden tersebut di masa depan.
Perseroan melakukan penilaian risiko kesehatan terhadap
proses, kondisi lingkungan, dan peralatan kerja yang dapat
memengaruhi kesehatan pekerja dan mengukur parameter
kebersihan industri untuk memastikan lingkungan kerja tetap aman
dan sehat.
- Sistem Manajemen Lingkungan dan Sosial
Selain Sistem Manajemen Lingkungan Keselamatan
Kesehatan, beberapa entitas anak juga memiliki dan menerapkan
Sistem Manajemen Lingkungan & Sosial terintegrasi yang didasari
oleh persyaratan Equator Principles dan Standar Kinerja IFC.
Audit Sistem Manajemen Lingkungan & Sosial dilakukan pada
tahun 2018 untuk mengukur dan meningkatkan efektivitas
implementasi sistem tersebut.
Pada tahun 2018, beberapa rencana manajemen seperti
Rencana Keterlibatan Pemangku Kepentingan, Mekanisme
Penanganan Keluhan, serta Rencana Demobilisasi telah
dilaksanakan di Blok A Aceh dan menghasilkan demobilisasi
tenaga kerja serta persiapan operasi yang lebih lancar tanpa
permasalahan kemasyarakatan yang besar.
- Studi Lingkungan & Kajian Dampak Sosial (AMDAL/ESIA)
Perseroan melakukan studi lingkungan, baik penilaian
dampak lingkungan (AMDAL/ESIA) maupun studi pemantauan
lingkungan sebelum berjalannya setiap proyek pembangunan.
Penilaian ini melibatkan pemangku kepentingan lokal sebagai
bagian dari pendekatan inklusif MedcoEnergi serta pengungkapan
informasi mengenai kondisi dasar lingkungan untuk bergerak
menuju operasi yang ramah lingkungan.
Potensi dampak lingkungan dan sosial yang komprehensif
dan mitigasinya dicatat dalam Daftar Komitmen. Manajemen

lingkungan dan sosial yang terintegrasi serta pemantauannya
dilakukan untuk memastikan kepatuhan terhadap peraturan
pemerintah dan standar yang relevan, seperti Standar Kinerja IFC.
3) Penghidupan Berkelanjutan dan Pengembangan
Perseroan merespon atau membuat keputusan investasi
kemasyarakatan yang berkaitan dengan penghidupan berkelanjutan
melalui cara yang strategis, adil, dan transparan, usaha ini dilakukan
untuk memberdayakan dan mendukung penciptaan komunitas mandiri
yang sesuai dengan Tujuan Pembangunan Berkelanjutan. Pada tahun
2018, lebih dari US$1 juta diinvestasikan untuk program CSR di
daerah-daerah operasional mulai dari Aceh Timur (Aceh), Anambas
(Kepulauan Riau), Banyuasin, Empat Lawang, Lahat, Musi Rawas,
Musi Banyuasin, Muara Enim, Penukal Abab dan Lematang Ilir
(Sumatera Selatan), serta Tarakan (Kalimantan Utara).
Perseroan memahami bahwa keberhasilan dalam bisnis
mensyaratkan bahwa kualitas hidup dan mata pencaharian masyarakat
sekitar juga harus mendapatkan manfaat dari kehadiran Perseroan.
Program-program komunitas MedcoEnergi difokuskan pada
pemberdayaan dan kewirausahaan, pemanfaatan sumber daya lokal,
kearifan lokal, dan masyarakat setempat untuk mengembangkan pilar-
pilar pendukung ekonomi mandiri.
d) Sumber Daya Manusia

 Pengadaan
MedcoEnergi mengakui sumber daya manusia sebagai salah satu
kunci penentu dalam usaha menjadi perusahaan minyak dan gas nasional
terkemuka. Sejalan dengan ini, kami melihat pengembangan sumber daya
manusia sebagai prioritas kami selama ini. Sumber Daya Manusia kami
berkomitmen untuk menjadi profesional, etis, terbuka, dan inovatif.
Dalam mengelola salah satu aset perusahaan yang paling penting,
Human Capital, kami menekankan pada rekrutmen dan retensi personil
berkualitas atau yang disebut sebagai Talent Management. Dengan ini,

MedcoEnergi melakukan pengembangan yang berkesinambungan dan
tetap mempertahankan kinerja berkaliber tinggi dari Human Capital.
MedcoEnergi, bersama dengan anak perusahaannya, mendukung salah
satu strategi perusahaan untuk mendorong tersebarnya budaya berorientasi
kinerja.
 Pengembangan
Pengembangan di MedcoEnergi dibagi ke dalam tiga program besar:
1) Program Percepatan Pembangunan
Program ini merupakan program pengembangan lulusan baru
yang berpeluang untuk mengambil bagian dalam mengisi posisi kunci
Perusahaan, struktural maupun non-struktural. Target MedcoEnergi
adalah lulusan dari universitas ternama untuk berpartisipasi dalam
proses rekrutmen ketat yang menghasilkan sumber daya manusia muda
yang kompeten dan percaya diri.
2) Program Pengembangan Kompetensi Kepemimpinan
Program ini difokuskan untuk tingkat supervisor dan manajerial,
ditujukan untuk meningkatkan keahlian manajemen tim, implementasi
visi perusahaan, serta etika bisnis dan pengembangan karakter
kepemimpinan.
3) Program Pengembangan Kompetensi Teknis
Permintaan yang besar terhadap ahli petro-technical mendorong
Perusahaan untuk mendedikasikan lebih banyak perhatian dan upaya
untuk mengembangkan karir mereka. Perusahaan telah melakukan
asesmen kompetensi petro-technical yang melibatkan lebih dari 250
ahli di bulan Agustus - November sejak 2011 lalu. Selain itu,
Perusahaan mengembangkan Program Pembangunan Kompetensi
Teknis yang terbagi ke dalam studi individu, pelatihan, program
pendampingan, dan penempatan di aset dalam negeri maupun
internasional.
 Pemeliharaan
Pemeliharaan sumber daya manusia dalam MedcoEnergi berupa
sistem remunerasi yang didasarkan pada filosofi “pay for performance”,

yaitu menghargai Karyawan yang memberikan kontribusi dan prestasi
kerja yang tinggi. Kami menerapkan kebijakan sistem remunerasi gaji
bersih, yang meminimalkan bermacam jenis tunjangan dan meningkatkan
daya saing gaji pokok untuk meningkatkan kinerja karyawan, sebagai
usaha Perusahaan untuk tunduk terhadap Peraturan Tenaga Kerja dan
menyederhanakan sistem administrasi remunerasi.
V. ANALISIS PENENTUAN STRATEGI

A. BOSTON CONSULTING GRUP(BCG) MATRIX
PT Medco Energi Internasional, Tbk berada pada posisi cash cows, dimana
produk migas dan minyak bumi lainnya (seperti batu hijau) yang ditargetkan ke
pangsa pasar ini cukup tinggi, namun pertumbuhan industrinya lambat.
Berdasarkan laporan keuangan MEDC, laba bersih semester I pada 2018 PT
Medco Energi Internasional Tbk (MEDC) turun 48,63% menjadi US$ 41,44 juta
dari periode yang sama tahun lalu US$ 80,63 juta.
Penyebab utama penurunan laba atribusi induk tersebut adalah menanjaknya
beban pajakpenghasilan yang harus ditanggung perusahaan. Beban pajak tersebut
naik 58,55% menjadiUS$ 96,17 juta dari sebelumnya US$ 69,66 juta.Pos dalam
pajak penghasilan tersebut yang paling melonjak adalah beban pajak

tangguhananak usaha yang naik empat kali lipat, tepatnya naik 312,44% menjadi
US$ 29,36 juta darisebelumnya hanya US$ 7,12 juta.
Kewajiban pajak tangguhan (deferred tax liabilities) adalah jumlah pajak
penghasilan yangterutang untuk periode mendatang sebagai akibat perbedaan
temporer kena pajak (taxabletemporary differences).Selain itu, faktor pembalikan
dari untung besar menjadi turun adalah total pendapatan(beban) lain-lain yang
naik tiga kali lipat yaitu 244% menjadi US$ 172,56 juta darisebelumnya hanya
US$ 50,11 juta.
Dari pendapatan (beban) tersebut, perubahan signifikan terjadi pada beban
pendanaan yangnaik 50% menjadi US$ 90,09 juta dan pendapatan lain-lain yang
turun 89% menjadi US$2,88 juta dari sebelumnya US$ 27,36 juta.Dari kinerja
kuartalan, pendapatan perusahaan hanya mampu tumbuh tipis, yaitu
0,26%menjadi US$ 289,66 juta dari sebelumnya US$ 288,91 juta. Namun,
perusahaan mampumembukukan efisiensi beban pokok penjualan dan beban
langsung 11,61% menjadi US$121,41 juta dari sebelumnya US$ 137,36 juta.
Penyebab kinerjanya yang turun adalah rugi dari proyek PT Amman Mineral Nusa
Tenggara(AMNT).
Harga saham perseroan berada pada Rp 990, turun 30 poin (2,94%) dari
posisi kemarin.Posisi harga itu membentuk kapitalisasi pasarnya Rp 17,56
triliun.Maka, strategic yang sedang dijalankan adalah divestasi aset. Divestasi aset
di Libya, hal itudisebabkan oleh politik lokal.
B. GE MATRIX
I II III
Tumbuh Vertikal Tumbuh Horizontal Tumbuh Selektif
IV Va VI
Stabilitas Tumbuh Horizontal Tumbuh Terbatas
Vb
Tunda/Tetap
VII VIII IX
Melindungi Aset/ Stabil Kelola Profit Bangkrut

Disertifikasi
Keterangan :
Sisi kiri kolom EFAS (Daya tarik industri)
Sisi bawah kolom IFAS (Kekuatan bisnis)
Berdasarkan EFAS dan IFAS, jika digambarkan dengan GE Matriks maka
PT Medco Energi Internasional Tbk (MEDC) berada di tumbuh III selektif
karena skor efasnya 3,15 dan ifasnya 3,10. Sehingga dalam hal ini PT Medco
Energi Internasional Tbk (MEDC) mempunyai kekuatan bisnis dan daya tarik
industri yang baik. Strategi yang dapat dilakukan adalah peningkatan kualitas dan
memperluas daerah pemasaran.
C. TOWS MATRIX
IFAS Strengths Weaknesses
Faktor-faktor kekuatan Faktor-faktor kelemahan

internal eksternal
EFAS
Opportunities Startegi SO Strategi WO
Faktor-faktor 1. Dengan cakupan 1. Dengan kebutuhan produksi

peluang wilayah nasional yang bergantung pada SDA
eksternal maupun internasional yang tidak dapat
berpeluang manjadi diperbaharui berpeluang
market leader pasar mengolah SDA yang dapat
global. diperbaharui.
2. Dengan kondisi 2. Saat ini pemasaran terbatas

keuangan yang baik pada pihak-pihak tertentu
perusahaan bepeluang sehingga masih berpeluang
dapat meningkatkan untuk memperluas
produsi. pemasaran ke tingkat
global.

Threats Strategi ST Strategi WT
Faktor-faktor  merupakan perusahaan 1. Jika produksi perusahaan

ancaman non pemerintah terus bergantung kepada
eksternal sehingga apabila terjadi SDA yang tidak dapat
penurunan kondisi diperbaharui, maka apabila
keuangan, maka tidak SDA tersebut telah habis
ada subsidi dari perusahaan tidak dapat
pemerintah. melakukan produksi lagi.
 Dengan wilayah 2. Dengan kurang

pemasaran yang luas terpenuhinya target
maka akan ada para produksi, pesaing dapat
pesaing-pesaing lain mengambil alih permintaan
yang mungkin lebih pasar.
kompeten
VI. IMPLEMENTASI STRATEGI

A. PELAKSANAAN PROGRAM
Strategi Terpilih
No. Pro Kontra
(Strategi SO)
1. Menjadi market leader Bisa menjadi quality Mengeluarkan
pasar global superior karena biaya yang cukup
perusahaan yang superior besar dan butuh
dalam kualitas tidak waktu yang cukup
mudah tergeser. lama.
2. Peningkatan Produksi Meningkatkan profit Peralatan belum
perusahaan dapat mencukupi
target produksi
3. Perluasan Wilayah Usaha berjalan optimal Mengeluarkan
Operasional dan menjadi investasi biaya yang cukup

jangka panjang bagi tinggi
perusahaan.
B. PENJADWALAN PELAKSANA PROGRAM

1. Market Leader
Proposed Program
a) Pengembangan Pasar
b) Literasi keuangan
c) Peningkatan kinerja dan Pengembangan SDM
N PIC/DI Month
Program Budget
o. C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Pengemban Marketi 258.142.
1 gan Pasar ng 000
1. Literasi Financi 15.000.0
2 Keuangan ng 00
1. Peningkata HRM 200.000.
3 n kualitas 000
SDM
Optimal Success Parameter : Distinctive Compentencies :
- Marketing ; Relationship Menjadi pionir yang memiliki standar
marketing baru
- Financing ; Support
Finance
- HRM ; Kinerja berkaliber
tinggi
- Operational ; Kejelasan
SOP
2. Peningkatan produksi
Proposed program :
 Pengembangan Teknologi
 Balanced Drilling

 Enhanced Oil Recovery (EOR)
N Program PIC/DIC Month Budg
o. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 et
0 1 2
2. Pengemban Developm 578.6
1 gan ent 70.00
Teknologi 0
2. Balanced Operasion 2.639.
2 Drillling al & 470.6
Developm 00
ent
2. Enhanced Operasion 637.0
3 Oil al & 60.62
Recovery Developm 0
(EOR) ent
Optimal Success Parameter : Distinctive Compentencies :
- MMenjadi perusahaan yang memiliki
arketing ; - keunggulan dalam bidang
- Fteknologi
inancing ; support finance
- H
RM ; Training SDM
- O
perational ;Kejelasan fungsi
teknologi serta dukungan
perencanaan manajemen operasi
3. Perluasan Wilayah Operasional

Proposed Program
 Eksplorasi
 Akuisisi Selektif
No Program PIC/DIC Month Budge

. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 t
0 1 2
3.1 Eksploras Eksploras 365.00
i i 0.000
cadangan
3.2 Akuisisi Direktur 7.000.
Selektif utama 000.00
0.000
Optimal Success : Distinctive Compentencies :
- Memilikikemampuan
M menganalisis
arketing ; Partner knowledge patner bisnis yang bagus
- F
inancing ; Support Finance
- H
RM ;
- O
perational ;Dukungan
fasilitas perencanaan
operasi, dan MoU.
VII. EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

A. PENGUKURAN KUANTITATIF
1. Indikator Keuangan
a) Rasio Likuiditas
Rasio Likuiditas adalah rasio yang mengukur kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban hutang jangka pendeknya saat
jatuh tempo. Rasio ini mengukur kemampuan perusahaan untuk melunasi
kewajiban jangka pendeknya saat jatuh tempo. Rasio Keuangan yang
termasuk sebagai rasio likuiditas ini diantaranya adalah rasio lancar (asset
ratio), rasio cair (quick ratio acid test), rasio kas (Cash Ratio), dan modal
kerja bersih (working capital to total aset ratio). PT Medco Energi
Internasional Tbk dalam kemampuannya membayar kewajiban jangka

pendek terlihat menurun, dan ini perlu dievaluasi serta dijaga kestabilan
kasnya, agar rasio likuiditas dari sisi cash ratio tetap baik. Dalam hal ini
tingginya rasio likuiditas pada PT Medco Energi Internasional Tbk berada
di tahun 2016 sebesar 0,9535 %.
b) Rasio Profitabilitas
Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio) merupakan rasio yang
digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk menghasilkan
laba (profit) dari pendapatan (earning) yang berhubungan dengan
penjualan, aset dan ekuitas. Beberapa jenis rasio profitabilitas sering yang
digunakan adalah gross profit margin, operating ratio, net income margin,
dan rate of return on net worth. Berdasarkan informasi keuangan yang
diperoleh, MEDC mengalami penurunan angka dari sisi gross profit
margin, dan rate of return on net worth yang artinya turunnya kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan laba dan turunnya pula kemampuan
perusahaan mengelola modal sendiri untuk menghasilkan keuntungan.
Tentunya hal ini menjadi bahan evaluasi.Dalam hal ini rasio profitabilitas
pada PT Medco Energi Internasional Tbk setiap tahunnya selalu menurun
angka terendahnya mencapai 0,168%.
c) Rasio Solvabilitas
Rasio Solvabilitas (Solvency Ratio) atau disebut juga dengan Rasio
Leverage (Leverage Ratio) adalah rasio keuangan yang mengukur
kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka panjangnya
seperti pembayaran bunga atas hutang, pembayaran pokok akhir atas
hutang dan kewajiban-kewajiban tetap lainnya. Jenis-jenis Rasio
Solvabilitas atau Rasio Leverage yang sering digunakan adalah Rasio
Hutang Terhadap Ekuitas (Total debt to equity Ratio), rasio hutang
terhadap modal (total debt to total capital), rasio hutang terhadap aset
(total debt to total assets) dan Times Interest Earned Ratio. Berdasarkan
informasi keuangan yang diperoleh, MEDC mengalami kenaikan angka
dari 6,52% (2017) menjadi 7,24% (2018).
d) Rasio Aktivitas
Rasio Aktivitas atau sering juga disebut dengan Rasio Efisiensi

adalah jenis analisis Rasio Keuangan yang mengukur seberapa efektif
perusahaan memanfaatkan aset mereka untuk menghasilkan pendapatan.
Yang tergolong sebagai Analisis Rasio Aktivitas ini diantaranya adalah
rasio perputaran modal (total assets turnover ratio), rasio perputaran
tenaga kerja (working capital turnover ratio), (receivable turnover ratio),
rasio perputaran persediaan (inventory turnover Ratio).Berdasarkan
informasi keuangan yang diperoleh, MEDC mengalami penurunan angka
dari 7,1145 (2017) menjadi 2,7382 (2018).
 Finance Summary
Secara finansial, keadaan MEDC sempat mengalami keadaan
terpuruk pada 2018, hal tersebut disebabkan oleh penurunan laba atribusi
induk sebesar 48,63%, yang awalnya US$ 80,63 juta pada semester I 2017,
menjadi US$ 41,44 juta pada 2018. Hal tersebut terjadi karena beban pajak
penghasilan yang harus ditanggung perusahaan. Beban pajak naik 58,55%
menjadi US$ 96,17 juta dari sebelumnya US$ 69,66 juta.
Penyebab kedua adalah perubahan signifikan terjadi pada beban
pendanaan yang naik 50% menjadi US$ 90,09 juta dan pendapatan lain-
lain yang turun 89% menjadi US$ 2,88 juta dari sebelumnya US$ 27,36
juta. Naiknya kewajiban pajak pun salah satunya disebabkan oleh akuisisi
AMNT, yang mana hanya memberi pertumbuhan 0,26%, yang
sebelumnya US$ 288,91 juta menjadi US$ 289,66 juta.
Harga saham perusahaan berada pada Rp 990, turun 30 poin (2,94%)
dari posisi kemarin.Pendapatan MEDC pada tahun 2018 meningkat
menjadi Rp 17,6 triliun yang awalnya Rp 12,5 triliun. Namun, MEDC
mengalami ketugian sebesar Rp 0,74 triliun pada 2018.
Dengan keadaan ekonomi yang sedang bergejolak, strategi yang
sedang dijalankan untuk mengendalikan perusahaan adalah melalui
strategi organik dan strategi anorganik pada 2020. Divestasi aset adalah
strategi yang tepat untuk dilakukan perusahaan, untuk menjaga
keseimbangan aset perusahaan, artinya aset harus bernilai ekonomi.

2. Indikator Pemasaran
1) Matriks Penjualan
Sasaran pasar untuk produk perusahaan MedcoEnergy adalah pasar
lokal dan pasar internasional. Pertumbuhan Penjualan MedcoEnergy setiap
tahunnya mengalami peningkatan dilihat dari penjualan minyak dan gas
pada tahun 2016 sebanyak 583.027.141, 2017 sebanyak 834.614.358 dan
2018 sebanyak 980.150.245. Pertumbuhan penjualan tenaga listrik dan
jasa juga mengalami peningkatan selama 3 tahun terakhir dilihat dari tahun
2016 sebanyak 17.324.587, 2017 sebanyak 67.500.171 dan 2018 sebanyak
235.856.950.
2) Matriks Pelanggan
MedcoEnergy dalam menciptakan kepuasan pelanggan berusaha
menerapkan sistem Greening Business Management (Bisnis Hijau)
masyarakat atau pelanggan akan lebih memilih perusahaan yang bisa
diasosiasikan dengan bisnis hijau. Pembangkit yang ramah lingkungan
justru bisa jadi paling mahal. Medco Energi sebagai produsen
minyakharus membangun pembangkit 5000 megawatt yang bersih untuk
menghapus jejak karbon mereka pelan-pelan.
3) Matriks Distribusi
Jalur distribusi MedcoEnergy melalui entitas anak perusahaannya yang
meliputi :
a. Minyak dan Gas
1. PT Medco E&P Indonesia
2. PT Medco E&P Simenggaris
3. PT Medco E&P Malaka
4. PT Medco E&P Tarakan
5. PT Medco E&P Rimau
6. PT Medco E&P Lematang
7. PT Medco E&P Bangkanai
8. Bangkanai Petroleum (L) Bhd.
9. PT Medco E&P Kampar
10. PT Medco E&P Kalimantan

11. PT Medco E&P Merangin
12. PT Medco E&P Nunukan
13. PT Medco E&P Sembakung
14. PT Medco E&P CBM Indonesia
15. PT Medco CBM Sekayu
16. PT Medco CBM Pendopo
17. PT Medco CBM Lematang
b. LNG MINING DOWN STREAM SERVICES
1. PT Medco LNG Indonesia
2. PT Donggi Senoro LNG
3. PT Amman Mineral Internasional
4. PT Amman Mineral Industri
5. PT Amman Mineral Nusa Tenggara
6. PT Amman Mineral Energi
7. PT Medco Downstream Indonesia
8. PT Medco Service Indonesia
9. PT Medco LPG Kaji
10. PT Medco Methanol Bunyu
11. PT Medco Ethanol Lampung
12. PT Exspan Petrogas Intranusa
13. PT Mitra Energi Gas Sumatra
14. PT Api Metra Graha
15. PT Medco Power Indonesia
c. TRADINGFINANCIAL SPV
1. PT Medco Niaga Internasiona lMEI Euro Finance Ltd.
2. PT Medco Energi Nusantara
3. PT Medco E&P Tomori Sulawesi
4. PT Medco E&P Bengara
5. PT Medco Energi Natuna
6. PT Medco Daya Sentosa
7. PT Medco Sarana Balaraja
8. PT Satria Raksa Buminusa

9. PT Musi Raksa Buminusa
10. PT Mahakam Raksa Buminusa
Rata-rata volume pengadaan dari industri minyak dan gas sepanjang 2018
sebesar 85 MBOEPD serta memiliki kapasitas untuk pengiriman hingga
100 MBOEPD, tergantung pada permintaan dari pelanggan gas.
Sedangkan pada ketenagalistrikan sekitar 2.795 megawatt (MW). Serta
kapasitas pertambangan sekitar 120.000 ton per hari. Untuk total anak
perusahaan dari PT Medco Energi Internasional seluruhnya berjumlah 42
perusahaan.
4) Matriks Komunikasi
Tingkat brand awareness PT. Medco Energi Internasional Tbk adalah
top of mind dan brand recognitional. PT. Medco Energi Internasional Tbk
memiliki tingkat brand awareness top of mind karna ketika perusahaan
industry ingin mengelola atau mencari minyak mentah perusahaan tersebut
akan memikirkan kembali perusahaan yang menghasilkan minyak mentah
dengan kualitas terbaik PT. Medco Energi Internasional Tbk memiliki
tingkat brand awareness brand recognitional karna ketika perusahaan lain
melihat produk minyak dan gas ketika itu juga perusahaan itu akan
mengingat produk PT. Medco Energi Internasional Tbk. Jangkauan iklan
PT. Medco Energi Internasional Tbk hanya dikenal oleh perusahaan atau
investor yang mencari minyak dan gas atau produk lainnya dan jasa
pengeboran dan alat-alat berat mengingat sistem pnejualannya melalui
sistem kontrak kerjasama dengan perusahaan lain.
3. Indikator SDM
a) Turnover
Tingkat turnover pekerjanya pada tahun 2018 tercatat sebanyak
4,07% dengan jumlah pekerja yang mengundurkan diri mencapai 33orang
dari total pekerja akhir tahun 2018 sebesar 821 orang.
b) Produktivitas
Pelatihan

a. Program Magang Keuangan dan Akuntansi Angkatan pertama dan
kedua, dengan total 8 karyawan baru, untuk mempertahankan kualitas
organisasi Keuangan dan Akuntansi MedcoEnergi.
b. Program Pengembangan Teknisi di Blok A Aceh Program dengan total
40 peserta yang direkrut dari berbagai daerah di Aceh, khususnya Aceh
Timur, untuk mendukung kesiapan operasional Blok A Aceh.
c. Program Pengembangan Supervisor untuk Blok Rimau, Blok Sumatra
Selatan, dan Blok Lematang, yang telah melatih 17 Supervisor, serta
Program Pengembangan Multi Keterampilan Tarakan dengan 14
peserta, untuk secara spesifik mengatasi kesenjangan kompetensi
dalam organisasi MedcoEnergi di lapangan.
c) Tingkat Absen
Tingkat absen pada karyawan medco yang bolos itu sangat rendah
karena setiap karyawan pusat maupun karyawan site mendapatkan uang
transportasi. Dan apabila karyawan yang bolos/mangkir atau yang
terlambat lebih dari 4 jam tanpa alasan apapun tidak akan mendapatkan
uang transportasi.
4. Indikator Operasional
Cara medcoEnergy memproduksi minyak buminya dengan
menggunakan sejumlah mesin dan peralatanyang beroperasi selam 24 jam
nonstop. Hal ini menyebabkan proses produksi perusahaan ini sangat
bergantung pada mesin. Selama perawatan mesin yang dilakukan di
perusahaan ialah Routine Maintenance dan Corrective Maintenance,
berdasarkan informasi dari produsen mesin, buku panduan mesin, serta
laporan pekerja. Denganmelakukan kebijakan tersebut ternyata masih sering
terdapatdowntime losses padamesin-mesin produksi. Mesin Gas Compressor
merupakan mesin dengan totaldowntime losses terbesar, yakni sebesar 5,156
menit selama 25 bulan.
Mengingat pentingnya fungsi mesin tersebut sebagaiGas Lift
(mengangkat minyak dari dalam bumi) oleh karena itu, perlu adanya
perawatanyang dapat meminimasi downtime tersebut.Alat analisis yang

digunakan antara lain ialah OEE (Overall Equipment Effectiveness), kemudian
dicari penyebab kerusakan dan efek yang ditimbulkan dengan fault diagnosis
dan FMECA. Dari analisis kritis FMECA diperoleh komponen Spring
pada Valve Suction termasuk pada level kritis, dan dari langkah pertama
perhitungan preventive (pareto) diketahui bahwa komponen Spring Suction
tersebut memiliki nilai downtime yang terbesar. Dari identifikasi distribusi
ternyata waktu antar kerusakan berdistribusi Lognormal dan waktu antar
perbaikan berdistribusi Weibull.
Untuk mengetahui keberhasilan tindakan usulan (preventive
maintenance), selain dilakukan perhitungan availability dan reliability, juga
dilakukan perhitungan biaya.Variabel - variabel yang digunakan dalam
perhitungan biaya antara lain, waktu standar perawatan,biaya kehilangan
produksi, biaya komponen dan biaya tenaga kerja. Setelah melakukan
perhitungan, ternyata efektifitas mesin Gas Compressor yang sebesar 71.14%
masih dapat dioptimalkan menjadi minimal 85% dengan melakukan tindakan
penggantian pencegahanterhadap komponen Spring pada ValveSuction setiap
1,400 jam atau 58 hari sekali dan pemeriksaan setiap 364.8 jam.
Denganmelakukan tindakan tersebut komponen Spring Suction tersebut akan
mengalami peningkatan reliability sebesar 57.23% dengan nilai availibility
sebesar 99.72%.
Dalam industri listrik, MedcoEnergy menggunakan perawatan mesin
yang dinamakan dengan:
 Preventive Maintenance
merupakan suatu pengamatan secara sistematik yang disertai dengan
analis teknis – ekonomis untuk menjamin berfungsinya suatu peralatan
produksi dan memperpanjang umur peralatan industri.
Analyst : Melakukan analisa dan evaluasi langsung terhadap mesin atau
peralatan listrik
Recording : pencatatan terhadap berbagai hal atau kegiatan atas
pemeriksaan mesin dan peralatanlistrik.Pencatatan yang diperlukan, antara
lain:
- Petunjuk pengoperasian mesin atau peralatan listrik

- Petunjuk instruksi perawatan
- History card Machineries (Histori perbaikan dan perawatan)
- Data penggantian komponen atau suku cadang
- Data kegiatan harian, jam jalan (Hour meter)
- Data kerusakan yang pernah terjadi.
- Data life time, atau usia mesin dan komponen
- Prediksi kerusakan yang mungkin terjadi
- Data pelaksanaan inspeksi
- Data rencana penggantian mesin
- Data tingkat akurasi atau kehandalan
 Corrective Maintenance Electrical

Corrective maintenance electrical adalah perawatan mesin atai
perawatan listrik yang bersifat memperbaiki atau merubah untuk fungsi
yang lebih handal.Yang termasuk dalam Corrective Maintenance
Electrical, antara lain:
- Merubah fungsi mesin atau perawatan listrik terhadap proses produksi
atau pengolahan.
- Melakukan perencanaan rancangan terhadap mesin atau komponen
yang sering mengalami kerusakan atau kegagalan.
- Melakukan penggantian mesin atau komponen dengan yang lebih
handal.
- Meningkatkan frekuensi perawatan untuk mesin-mesin tertentu yang
beroperasi dalam kondisi diatas normal (ekstrim).
- Melakukan analisa kembali terhadap mesin atau peralatan listrik yang
memiliki kinerja maksimal terhadap beban yang ditanggungnya,
dengan alternatif menambah kapasitas mesin atau peralatan listrik
tersebut.
- Pada tahap ini, juga termasuk melakukan Improvement atau Inovation,
dengan mengubah mesin yang sudah baik untuk mendapatkan
peningkatan kinerja atau hasil yang lebih baik lagi.
 Break Down Maintenance Electrical

Break down maintenance electrical adalah perbaikan yang dilakukan
pada saat mesin atau tersebut mengalami kegagalan atau
kerusakan.Tentunya hal ini sebisamungkin tidak terjadi atau dihindari,
karena jika kerusakan terjadi saat mesin atau peralatan listrik tersebut
beroperasi dapat mengakibatkan berbagai kerugian dan gangguan terhadap
kelancaran atau hasil proses produksi atau pengolahan.Kegiatan yang
termasuk di dalam Break down maintenance electrical adalah melakukan
perbaikan, penggantian, penyetelan dan lainnya pada saat mesin atau
peralatan tersebut sedang beroperasi, dengan tujuan untuk mengembalikan
kondisi normal mesin tersebut.
Dalam industri pertambangan, terdapat pengolahan Stockpile jangka
panjang. Pengolahan dalam batubara sebagai bahan utama untuk pembangkit
listrik. Stockpile Batubara adalah tempat penumpukan atau bahan yang
ditumpuk untuk diambil, diolah, dipasarkan atau dimanfaatkan
kemudian.Stockpile berfungsi sebagai penyangga antara pengiriman
dan proses,sebagai persediaan strategis terhadap gangguan yang bersifat
jangka pendek atau jangka panjang. Stockpile juga berfungsi sebagai proses
homogenisasi dan atau pencampuran batubara untuk menyiapkan kualitas
yang dipersyaratkan. Stockpile juga merupakan tempat
penyimpanan/ penumpukan hasil tambang batubara. Stockpile juga digunakan
untuk mencampur batubara supaya homogenisasi bertujuan untuk menyiapkan
produk dari satu tipe material dimana fluktuasi di dalam kualitas batubara dan
distribusi ukuran disamakan.
Dalam pemeliharaan alat berat tambangnya, terdapat beberapa perawatan
seperti :
 preventive maintenance
Perawatan seperti :
- Pengecekan dan mengganti komponen secara berkala, misalnya air
filter tiap 250 sampai 500 jam operasi.
- Melumasi komponen secara berkala
- Membersihkan komponen secara berkala.

- Memeriksa peralatansecara menyeluruh secara berkala misalnya setiap
1000 atau 2000 jam operasi
 Sampling Oil secara terjadwal
Tujuan dari sampling oli secara terjadwal adalah untuk
mengetahuikondisi mesin suatu peralatan. Keuntungan dari adanya
perawatanpreventif adalah kerusakan mesin yang minor dapat dideteksi
lebih dini sebelumterjadi kerusakan fatal, umur komponen dapat diprediksi
lebih akuratmenghindari perbaikan yang tidak perlu dan mengurangi
waktuperbaikan, Downtimemesin dapat dijadwalkan.Beberapa contoh aksi
dari sampling oli secara terjadwal adalah :
- Tapping oli dari mesin secara periodik
- Menghitung jumlah partikelyang ada dalam oli yang diambil dari
mesin.
- Mendeteksi adanyamaterial non metal dari oli yang diambil dari mesin.
 Inpeksi Periodik
Tujuan dari inspeksi periodic adalah mendeteksi permasalahan
yangpotensial sebelum terjadi kerusakan fatal. Keuntungan dari
inspeksiperiodik adalah :perbaikan dan perawatan peralatan dapat
dijadwalkan denganbaik, merencanakan dan mengontrol biaya dan
downtime. Beberapa contoh aksi dari inspeksi periodic adalah :
- Pengamatan Visual dan uji operasi mesin, termasuk juga S-O-S
- Merecord kondisimesin dan komponennya secara periodik.
- Inspeksi komponen yangterkategorikan dalam suatu checklist
B. PENGUKURAN KUALITATIF
1. Best Indonesian High Yield Bonds untuk notes 2025 senilai US$500 juta dari
The Asset Triple A Country. Perjanjian ini memungkinkan Perseroan untuk
merestrukturisasi utang jangka pendek dan mempepanjang profil jatuh tempo
dengan biaya yang menarik.
2. Patra Nirbhaya Karya Madya for South Sumatra Block and Lematang dari
Kementrian Energi dan Sumber Daya Mineral mencapai 2.500.000 jam kerja
tanpa kecelakaan.

3. Patra Nirbhaya Karya Pratama for Tarakan dari Kementrian Energi dan
Sumber Daya Mineral mencapai 5.000.000 jam kerja tanpa kecelakaan.
4. Best Clean and Renewable Energy Company dari Majalah Listrik Indonesia.
Penghargaan bagi perusahaan yang mengembangkan bisnis yang berfokus
pada energi bersih dan terbarukan secara konsisten dalam gas, panas bumi,
mini hidro dan panel surya.
5. Best New Comer Power Plant untuk Pembangkit Listrik Panas Bumi Sarulla
330 MW dari The Indonesia National Energy Council dengan kategori
Teknologi dalam operasi panas bumi.
6. Indonesia Best Electricity Award 2018 – The Best Power Plant Company <
200 MW dari Majalah Listrik Indonesia. Sebuah penghargaan untuk
perusahaan IPP terbaik dibawah 200 MW.
7. PROPER (Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan) Emas untuk
Rimau dari Kementrian Lingkungan Hidup dan Kehutanan Menerima
penghargaan Emas delapan kali berturut-turut. Penghargaan Emas adalah
penghargaan tertinggi dalam penilaian PROPER.
8. PROPER (Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan) Hijau untuk
South Sumatra, Senoro dan AMNT dari Kementrian Lingkungan Hidup dan
Kehutanan. Penghargaan ini sebagai bukti nyata Perseroan senantiasa
melakukan kegiatan bisnis dengan etika tertinggi dan standar lingkungan.
Sumatra Selatan dari Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan.
Penghargaan ini sebagai bukti nyata Perseroan senantiasa melakukan kegiatan
bisnis dengan etika tertinggi dan standar lingkungan.
MPI Tanjung Jati B dari Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan
menerima penghargaan PROPER Hijau enam kali berturut-turut.
11. Deal of The Year dari Asia Pacific Energy & Infrastructure Forum. Proyek
ini merupakan proyek aset greenfield dengan struktur pembiayaan khusus,
karena penentuan ukurannya didasarkan pada hak partisipasi 100% dalam
asset tersebut (pembiayaan untuk Blok A Aceh)

12. APAC Upstream Oil & Gas Deal of the year dari IJ Global Awards dengan
kategori Fasilitas pembiayaan pinjaman berbasis cadangan untuk Blok A Aceh
dan Senoro
13. Salah satu anak perusahaan MedcoEnergy yaitu PT Medco E&P Malaka,
perusahaan yang melakukan eksplorasi dan produksi minyak dan gas bumi
(migas) di Kabupaten Aceh Timur, berhasil meraih prestasi "pencapaian
empat juta jam kerja selamat" dan mampu menyelesaikan tahapan "Long Term
Production Test (LTPT)" selama 90 hari. (2019)
C. BALANCE SCORE CARD (BSC)
Pertumbuhan Berkurangnya
Financial perspective pendapatan biaya
Meningkatnya
Customer perspective loyalitas
konsumen
Internal perspective Meningkatnya

Meningkatnya
kualitas produk
pelayanan
Learning & growth strategy Pelatihan SDM
Strategy Objective Strategi Measurement Target

Category
1. Financial Berkurangnya Salah satu target PT Medco Meningkatka
Perspective biaya serta Energi Internasional yaitu n EBIT

meningkatkan menjadi perusahan yang
pendapatan / laba menghasilkan keuntungan,
sehingga dapat
meningkatkan kemampuan
pembiayaan kegiatan
investasi perusahaan, serta
melakukan strategi efesiensi
untuk menurunkan biaya
bisnisnya.
2.Costumer Meningkatkan Perusahaan mengidentifikasi Mempertaha
Perspektive loyalitas pelanggan dan segmen pasar nkan
konsumen dimana merka akan pelanggan
berkompetisi, karena elemen melalui
yang paling penting dalam Marker
bisnis adalah kebutuhan Share di
pelanggan. PT Medco sector ritel
Energi Internasional sebagai
penyedia produk minyak
dan gas yang menerapkan
standar pelayanan dan safety
tinggi kepada pelanggan
3. Internal Meningkatkan Perspektif ini berfokus pada Meningkatka
Perspektive pelayanan serta operasi internal yang n valuable
meningkatkan menciptakan nilai bagi product
kualitas produk costumer yang nantinya
akan mempengaruhi
perspektif keuangan. Dalam
melakukan peningkatan
keunggulan operasional ini
PT Medco Energi
Internasional melakukannya
dengan cara memiliki unit-

unit pengolahan dengan
tingkat kehandalan,
efisiensi, dan daya saing
tinggi. Perusahaan juga
berusaha menerapkan sistem
keselamatan dan kesehatan
kerja dan lingkungan yang
berstandar tinggi
4. Learning Pelatihan SDM Salah satu strategi Menciptakan

& Growth perusahaan ialah memiliki SDM yang
Strategi SDM yang unggul. Hal ini berkualitas.
diwujudkan PT Medco
Energi Internasional dengan
cara melakukan
pengembangan terhadap
SDM dari perusahaan,
menerapkan budaya kinerja,
meningkatkan kemampuan
dan efisiensi organisasi,
serta menjadi tempat kerja
pilihan bagi SDM
berkualitas.

Lampiran.
STRUKTUR ORGANISASI PT MEDCO ENERGI INTERNASIONAL, Tbk

Penghargaan
2006 - The Best Annual Report 2007 - “No Lost Time Accident” Award
Laporan Tahunan terbaik dalam Penghargaan “No Lost Time Accident” dari
Penghargaan Laporan Tahunan 2005 Pemerintah untuk beberapa aset termasuk
blok Tarakan dan Rimau
2006 – MAKE Award 2007 – Social Empowerment Award

One of Indonesia’s Most Admired Social Empowerment Award from the
Knowledge Enterprises (MAKE) 2006 Coordination Ministry of Peoples Welfare
(Menko Kesra) in 2007
2006 - GCG Award
2006 – MAKE Award

One of Indonesia’s Most Admired
Knowledge Enterprises (MAKE) 2006
The best of top 10 Companies at GCG

Perception Index by IICG and SWA Magazine
2007 – Social Empowerment Award 2007 – MAKE Award

Social Empowerment Award from the One of Indonesia’s Most Admired
Coordination Ministry of Peoples Welfare Knowledge Enterprises (MAKE) 2007
(Menko Kesra) in 2007

2008 - Zero Accident Award Zero Accident 2009 – Annual Report Award 2008
Award for PT Medco LPG Kaji from Annual Report Award 2008 as first runner-up in
Department of Manpower RI the category of private non-financial public and
listed company
2008 - Environmental Management & 2008 - Green Corporate

Monitoring Award Environmental Management Green Corporate
& Monitoring Award for Medco Power Indonesia
from Ministry of Environment of Indonesia
2009 - GCG Award

2010 – MDGs Award
Millennium Development Goals Award from
Metro TV for category of Environmental
Sustainability
GCG Award-Best Overall 2009 from Indonesian

Institute for Corporate Directorship
2009 – MDGs Award

Millennium Development Goals Award from 2010 – Green Proper Award
Metro TV for category Improvement Gender Green PROPER for Rimau Block, South
Equality and Women Empowerment through its Sumatra Extension and Kampar from Ministry
community development program of Organic of Environment of Indonesia.
System of Rice Intensification (SRI)

2011 – GCG Award
GCG Award – The Best Non-Financial from
Indonesian Institute for Corporate Directorship
2010 - GCG Award 2012 - Gold PROPER Award
Shareholders from the Indonesian Institute for Mendapatkan PROPER Emas untuk Blok Rimau
Corporate Directorship selama dua tahun (di 2011 dan 2012).
2013 - Gold PROPER Award

2012 – Best Booth Award
Best Booth Award – Achieved best booth at
Indonesian Petroleum Association Exhibition
2012
Mendapatkan Proper Emas untuk Blok Rimau tiga

kali berturut-turut yaitu 2011, 2012 dan 2013.
Tahun 2012 merupakan tahun yang membanggakan

bagi MedcoEnergi. PT Medco E&P Indonesia
melalui Rimau Asset untuk kedua kalinya kembali
meraih PR OPER Emas, penghargaan tertinggi yang
diberikan oleh Kementerian Lingkungan Hidup
dalam pengelolaan lingkungan.
Mendapatkan PROPER Emas untuk Blok Rimau

empat kali berturut-turut yaitu 2011, 2012, 2013 dan
2014.

2016 - Gold PROPER Award 2017 - Indonesia Best Electricity Award
Memperoleh penghargaan Pelayanan terbaik
di sektor listrik dan terbaik di operasi
pembangkit listrik kategori 10-100MW untuk
Mitra Energi Batam dan penghargaan
Perusahaan Pembangkit Listrik Pendatang
Baru Terbaik untuk PLTU Sarulla dari Dewan
Energi Nasional.

yang enam kali berturut-turut sejak 2011 hingga 2017 - Gold PROPER Award
2016.
2015 - Sustainability Reporting Awards

Penghargaan Best Disclosure on Greenhouse
Gas Emission dalam Laporan Keberlanjutan
(Sustainability Report) di ajang Penghargaan
Sustainability Reporting Awards 2015 yang
diselenggarakan oleh National Center for
Sustainability Reporting (NCSR).
yang tujuh kali berturut-turut sejak 2011 hingga
2015 - Best Project Financing 2017.
Pada bulan April 2015, Pendanaan PLTP
Sarulla mendapatkan penghargaan dari Finance
Asia Japan Awards for Achievement 2015 2018 - Gold PROPER Award
dengan kategori “Best Project Financing” di
Asia.

Mendapatkan PROPER Emas untuk Blok
Rimau yang kelima kali berturut-turut yaitu
2011, 2012, 2013, 2014 dan 2015.
Mendapatkan PROPER Emas untuk Blok Rimau yang

delapan kali berturut-turut sejak 2011 hingga 2018.
2017 - APAC Deal of The Year

Penghargaan dari Oil & Gas Council untuk
kesuksesan Perseroan dalam mengakuisisi
South Natuna Sea Block B.

-Halaman Dikosongkan-

Medco Energi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Medco Energi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PT MEDCO ENERGI INTERNASIONAL, Tbk

1 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

Nama : Eka Septriannisa

Nama : Ena Ayunda

Nama : Gebrina Agustiani

2 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

Nama : J.A. Jefri Rawung

Nama : Titi Rismayanti

3 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

Kegiatan Usaha : Eksplorasi dan produksi minyak dan gas

4 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

5 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

C. VISI, MISI dan TATA NILAI

Visi : Menjadi Perusahaan Energi Pilihan bagi investor, pemegang saham,

Misi : Mengembangkan sumber daya energi menjadi portofolio investasi yang

6 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

7 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

Perusahaan mengimplementasikan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan

8 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

9 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

10 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

B. STRUKTUR TATA KELOLA PERUSAHAAN

11 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

PedomanDewan Komisaris dan Direksi Pedoman Pelaksanaan

Remunerasi Dewan Komisaris

12 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

13 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

14 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

15 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

16 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

17 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

C. CSR (Corporate Social Responsibility)

18 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

19 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

20 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

21 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

22 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

Aset (Rp juta) Ekuitas (Rp Juta)

Pendapatan (Rp Juta Triliun) Laba/Rugi (Rp Triliun)

23 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

24 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

Tabel Kinerja Keuangan

2. Quick Ratio 1,236 1,4580 1,60 Quick Ratio memperlihatkan

25 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

26 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

27 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

28 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

29 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

30 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

III. ANALISIS PROSES LINGKUNGAN

31 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

32 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

33 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

34 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

Uraian 2016 2017 2018

35 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

36 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

Riau  1) South Natuna Sea Block B (Produksi)

Kalimantan  1) Bengara (Eksplorasi)

37 |PT. Medco Energi Internasional, Tbk.

Jawa  1) Sampang (Produksi)

Sulawesi  Senoro – Tolli (Eksplorasi, Pengembangan dan