OPTIMALKAN PENETAPAN BIOAYA

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAB 11
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas
Manajer menemukan informasi biaya yang berguna dalam membuat berbagai jenis
keputusan. Berapa harga jual produk/jasa yang seharusnya relatif terhadap biaya yang Tujuan Pembelajaran
dikeluarkan? Apakah harga pasar memungkinkan untuk menghasilkan keuntungan?
Seberapa jauh praktik alokasi biaya yang ada mencerminkan konsumsi sumber daya dari Setelah mempelajari bab ini, Anda
lini produk perusahaan yang berbeda? Sistem penetapan biaya yang sederhana seringkali diharapkan dapat:
tidak dapat menjawab pertanyaan seperti itu. Perubahan keadaan organisasi kadang-
- Jelaskan undercosting
kadang menyebabkan sistem akuntansi manajemen kehilangan efektivitasnya dalam
dan overcosting produk
memberikan penetapan biaya yang efektif. Investasi dalam teknologi padat modal,
- Sajikan tiga pedoman untuk
misalnya, dapat mengubah campuran biaya bahan/tenaga kerja/overhead produk
menyempurnakan sistem penetapan biaya
organisasi. Pengetahuan operasional tentang bagaimana sumber daya dikonsumsi
mungkin tidak sesuai dengan informasi yang dilaporkan oleh sistem penetapan biaya. - Bedakan antara pendekatan penetapan
Akibatnya, produk yang sulit dibuat mungkin menarik alokasi biaya yang sangat sedikit di biaya tradisional dan berbasis aktivitas
bawah sistem akuntansi yang berlaku yang mungkin sudah ketinggalan zaman. Demikian untuk merancang sistem penetapan
pula, umur suatu jenis produk mungkin semakin pendek karena persaingan yang lebih biaya
intensif oleh perusahaan yang didorong oleh teknologi. Dalam situasi seperti itu, manajer - Jelaskan hierarki biaya empat bagian
dapat menemukan diri mereka sendiri dengan informasi biaya yang disediakan oleh sistem
- Biaya produk atau layanan menggunakan
akuntansi yang mengandalkan asumsi kehidupan produk yang dengan cepat menjadi tidak
penetapan biaya berdasarkan aktivitas
tepat. Manajer bahkan dapat mengurangi harga jual produk yang merugi berdasarkan
- Gunakan sistem penetapan biaya berbasis
informasi biaya yang menunjukkan bahwa produk tersebut sangat menguntungkan.
Pendekatan penetapan biaya yang dibahas dalam Bab 3 dan 4 merupakan titik awal yang aktivitas untuk manajemen berbasis aktivitas
tepat untuk menjawab pertanyaan semacam itu. Namun, pembaruan sering dianggap perlu - Bandingkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas
ketika keadaan mendikte peningkatan kompleksitas informasi biaya dalam mengejar dan sistem penetapan biaya departemen
akurasi biaya yang lebih besar. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas dan sistem - Menghargai pentingnya masalah
manajemen berbasis aktivitas bertujuan untuk menyediakan perbaikan tersebut. Sistem
konteks organisasi dalam
akuntansi berbasis aktivitas telah diterapkan di banyak organisasi, termasuk Siemens, Ho??
desain dan implementasi sistem
man La Roche, Philips, Volvo, Ericsson, serta Royal Bank of Scotland, National Health Service
biaya/manajemen berbasis
dan BBC di Inggris. Penetapan biaya/manajemen berbasis aktivitas digunakan secara luas;
aktivitas
itu mengubah pandangan manajerial tentang biaya produk dan membantu organisasi
dalam pengambilan keputusan mereka dalam banyak cara yang sangat signifikan.
Undercosting dan overcosting 317
Undercosting dan overcosting

Kita mungkin menggunakan istilah perataan biaya untuk menggambarkan pendekatan penetapan biaya yang menggunakan rata-rata luas
untuk secara seragam membebankan biaya sumber daya ke objek biaya (seperti produk, layanan, atau pelanggan) ketika produk, layanan,
atau pelanggan individual sebenarnya menggunakan sumber daya tersebut dengan cara yang tidak seragam.
Perataan biaya dapat menyebabkan undercosting atau overcosting produk atau layanan:
- Pengurangan biaya produk. Sebuah produk mengkonsumsi tingkat sumber daya yang relatif tinggi tetapi dilaporkan
memiliki biaya total yang relatif rendah.
- Produk terlalu mahal. Sebuah produk mengkonsumsi tingkat sumber daya yang relatif rendah tetapi dilaporkan
memiliki biaya total yang relatif tinggi.
Perusahaan yang menurunkan biaya produk sebenarnya dapat melakukan penjualan yang mengakibatkan kerugian di bawah kesan yang
salah bahwa penjualan ini menguntungkan. Artinya, penjualan ini menghasilkan pendapatan yang lebih sedikit daripada biaya sumber
daya yang mereka gunakan. Perusahaan yang mengeluarkan biaya lebih tinggi dari produk menanggung risiko kehilangan pangsa pasar
dari pesaing yang sudah ada atau yang baru. Karena produk-produk ini sebenarnya lebih murah daripada yang dilaporkan kepada
manajemen, perusahaan dapat memotong harga jual untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar dan tetap memperoleh
keuntungan dari setiap penjualan.
Subsidi silang biaya produk

Subsidi silang biaya produk berarti bahwa setidaknya satu produk salah biaya mengakibatkan salah biaya produk
lain dalam organisasi. Contoh klasik muncul ketika biaya tersebar secara merata di beberapa pengguna tanpa
mengetahui tuntutan sumber daya mereka yang berbeda. Pertimbangkan biaya tagihan restoran untuk empat
rekan kerja yang bertemu sebulan sekali untuk membahas perkembangan bisnis. Setiap restoran memesan
makanan pembuka, makanan penutup, dan minuman yang terpisah. Tagihan restoran untuk pertemuan
terakhir adalah sebagai berikut:
Hidangan utama Hidangan penutup minuman Total
Emmanuelle €55 €0 €20 €75

Jean-Paul 100 40 70 210
Natalie 75 20 40 135
Christophe 70 20 30 120
Total €300 €80 €160 €540
Rata-rata €75 €20 €40 €135
Total tagihan restoran €540 menghasilkan biaya rata-rata €135 per makan malam. Pendekatan penetapan biaya
rata-rata luas ini memperlakukan setiap restoran dengan cara yang sama. Emmanuelle mungkin akan keberatan
membayar €135 karena biaya sebenarnya hanya €75. Memang, dia memesan hidangan dengan biaya terendah, tidak
memiliki makanan penutup, dan memiliki tagihan minuman terendah. Ketika biaya dirata-ratakan di keempat restoran,
baik Emmanuelle dan Christophe overcosted, Jean-Paul undercosted dan Nathalie dihitung biayanya secara akurat.
Contoh restoran sederhana dan intuitif. Jumlah subsidi silang biaya setiap restoran dapat dengan mudah dihitung
mengingat bahwa semua item biaya dapat dilacak sebagai biaya langsung ke setiap restoran. Masalah biaya yang lebih
kompleks muncul, bagaimanapun, ketika ada biaya tidak langsung. Kemudian sumber daya digunakan oleh dua atau
lebih pengunjung individu. Menurut definisi, biaya tidak langsung memerlukan alokasi – misalnya, biaya sebotol
anggur yang digunakan bersama oleh dua atau lebih pengunjung.
Untuk melihat pengaruh perataan biaya pada biaya langsung dan tidak langsung, kami mempertimbangkan sistem
penetapan biaya yang ada di Plastim Limited.
318 Bab 11 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas
Sistem penetapan biaya di Plastim Limited
Plastim Limited memproduksi lensa untuk lampu belakang mobil. Lensa, terbuat dari plastik hitam, merah,
oranye atau putih, adalah bagian lampu yang terlihat di eksterior mobil. Lensa dibuat menggunakan cetakan
injeksi. Operasi pencetakan terdiri dari menyuntikkan plastik cair ke dalam cetakan untuk memberikan lampu
bentuk yang diinginkan. Cetakan didinginkan untuk memungkinkan plastik cair mengeras, dan bagian tersebut
dilepas.
Di bawah kontraknya dengan Giovanni Motors, produsen mobil besar, Plastim membuat dua jenis
lensa: lensa kompleks, CL5, dan lensa sederhana, S3. Lensa kompleks adalah lensa besar dengan fitur
khusus seperti cetakan warna-warni (di mana lebih dari satu warna disuntikkan ke dalam cetakan) dan
bentuk kompleks yang membungkus sudut mobil. Pembuatan lensa ini lebih rumit karena berbagai
bagian dalam cetakan harus sejajar dan pas dengan tepat. Lensa sederhana lebih kecil dan memiliki
beberapa fitur khusus.
Proses desain, produksi dan distribusi

Urutan langkah-langkah merancang, memproduksi dan mendistribusikan lensa, baik yang sederhana maupun yang kompleks, adalah sebagai berikut:
1 Desain produk dan proses. Setiap tahun Giovanni Motors menetapkan beberapa modifikasi
pada lensa sederhana dan kompleks. Departemen Desain Plastim mendesain cetakan dari
mana lensa akan dibuat dan menentukan proses yang diperlukan (rincian operasi manufaktur).
2 Operasi manufaktur. Lensa dicetak, seperti dijelaskan sebelumnya, selesai, dibersihkan dan
diperiksa.
3 Pengiriman dan distribusi. Lensa yang sudah jadi dikemas dan dikirim ke Giovanni Motors.
Plastim beroperasi pada kapasitas dan menimbulkan biaya pemasaran yang sangat rendah. Karena
produknya yang berkualitas tinggi, Plastim memiliki biaya layanan pelanggan yang minimal. Lingkungan bisnis
Plastim sangat kompetitif sehubungan dengan lensa sederhana. Pada pertemuan baru-baru ini, manajer
pembelian Giovanni mengindikasikan bahwa pesaing baru, yang hanya membuat lensa sederhana,
menawarkan untuk memasok lensa S3 ke Giovanni dengan harga sekitar €53, jauh di bawah harga Plastim
sebesar €63. Kecuali Plastim menurunkan harga jualnya, Plastim akan terancam kehilangan bisnis Giovanni
untuk lensa sederhana, mirip dengan S3, untuk model tahun mendatang. Manajemen Plastim sangat prihatin
dengan perkembangan ini. Tekanan persaingan yang sama tidak ada untuk lensa kompleks, yang saat ini dijual
Plastim ke Giovanni dengan harga €137 per lensa.
Manajemen Plastim memiliki berbagai alternatif yang tersedia untuk mereka. Plastim dapat menghentikan bisnis
Giovanni dalam lensa sederhana jika tidak akan menguntungkan ini. Ini dapat mengurangi harga pada lensa
sederhana dan menerima margin yang lebih rendah atau secara agresif berupaya mengurangi biaya. Tetapi pertama-
tama, manajemen perlu memahami berapa biaya untuk membuat dan menjual lensa S3 dan CL5. Untuk memandu
keputusan harga dan manajemen biaya mereka, manajer Plastim membebankan semua biaya, baik manufaktur
maupun non-manufaktur, ke lensa S3 dan CL5. Jika fokusnya adalah pada penetapan biaya persediaan, mereka hanya
akan membebankan biaya produksi ke lensa.
Sistem pool biaya tidak langsung tunggal yang ada
Untuk biaya produk, Plastim saat ini menggunakan sistem job-costing dengan tarif biaya tidak langsung tunggal, mirip dengan
sistem yang dijelaskan pada Bab 3. Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut.
Langkah 1: Identifikasi objek biaya yang dipilih Objek biayanya adalah 60.000 lensa S3 sederhana, dan 15.000
lensa CL5 kompleks yang dibuat oleh Plastim. Tujuan plastim adalah untuk menghitungtotal biaya pembuatan
dan distribusi lensa ini. Plastim kemudian menentukan biaya unit setiap lensa dengan membagi total biaya
setiap lensa dengan 60.000 untuk S3 dan 15.000 untuk CL5.
Sistem penetapan biaya di Plastim Limited 319
Langkah 2: Identifikasi biaya langsung produk Plastim mengidentifikasi biaya langsung lensa
– bahan langsung dan tenaga kerja manufaktur langsung – sebagai berikut:
60.000 Lensa sederhana (S3) 15.000 lensa Kompleks (CL5)
Total Per unit Total Per unit Total

(1) (2) = (1) ÷ 60.000 (3) (4) = (3) ÷ 15.000 (5) = (1) + (3)
Material langsung €1 125 000 €18,75 €675.000 €45.00 €1 800 000

Tenaga kerja manufaktur langsung
600.000 10.00 195 000 13.00 795 000
Total biaya langsung €1 725 000 €28.75 €870.000 €58.00 €2 595 000
Langkah 3: Pilih dasar alokasi biaya yang akan digunakan untuk mengalokasikan biaya tidak langsung ke produkSebagian besar
biaya tidak langsung terdiri dari gaji yang dibayarkan kepada supervisor, insinyur, staf pendukung manufaktur dan
pemeliharaan yang mendukung tenaga kerja manufaktur langsung. Oleh karena itu, Plastim menggunakan jam tenaga kerja
manufaktur langsung sebagai satu-satunya dasar alokasi untuk mengalokasikan semua biaya tidak langsung ke S3 dan CL5.
Pada tahun berjalan, Plastim menggunakan 39.750 jam kerja manufaktur langsung aktual.
Langkah 4: Identifikasi biaya tidak langsung yang terkait dengan setiap basis alokasi biaya Plastim mengelompokkan semua
biaya tidak langsung dengan total €2 385 000 ke dalam satu kumpulan biaya overhead.
Langkah 5: Hitung tarif per unit dari setiap basis alokasi biaya yang digunakan untuk mengalokasikan biaya
tidak langsung ke produk
Total biaya aktual dalam kumpulan biaya tidak langsung@

Tarif tidak langsung@biaya aktual =
Jumlah total aktual dari basis biaya@alokasi
€2 385000
= = €60 per tenaga kerja manufaktur langsung @jam
39 750 jam
Tampilan 11.1, Panel A, menunjukkan gambaran umum tentang sistem penetapan biaya Plastim yang ada.
Langkah 6: Hitung biaya tidak langsung yang dialokasikan untuk produk Plastim menggunakan total 30.000 jam kerja
manufaktur langsung untuk membuat lensa S3 sederhana dan 9750 jam kerja manufaktur langsung untuk membuat
lensa CL5 yang kompleks. Tampilan 11.1, Panel B, menunjukkan biaya tidak langsung sebesar €1 800.000 (€60 per
tenaga kerja manufaktur langsung @jam * 30.000) yang dialokasikan untuk lensa sederhana dan €585.000 (€60 per
tenaga kerja manufaktur langsung @jam * 9750) dialokasikan untuk lensa kompleks.
Langkah 7: Hitung total biaya produk dengan menambahkan semua biaya langsung dan tidak langsung yang
dibebankan kepada mereka Tampilan 11.1, Panel B, menyajikan biaya produk untuk lensa sederhana dan kompleks.
Biaya langsung dihitung pada langkah 2 dan biaya tidak langsung pada langkah 6. Perhatikan korespondensi antara
diagram ikhtisar sistem penetapan biaya (Exhibit 11.1, Panel A) dan biaya yang dihitung pada langkah 7. Panel A
menunjukkan dua kategori biaya langsung dan satu kumpulan biaya tidak langsung. Oleh karena itu, biaya setiap jenis
lensa pada langkah 7 (Panel B) memiliki tiga item baris: dua untuk biaya langsung dan satu untuk biaya tidak langsung
yang dialokasikan.
Manajemen Plastim mulai menyelidiki mengapa lensa S3 berharga €58,75, jauh di atas harga €53 yang
dikutip oleh pesaing Plastim. Apakah teknologi dan proses Plastim dalam pembuatan dan pendistribusian
pintar dalam
lensa S3 sederhana? Analisis lebih lanjut menunjukkan bahwa ketidaksesuaian tersebut kota
bukan alasannya. Plastim memiliki pengalaman bertahun-tahun dalam memproduksi dan mendistribusikan
lensa seperti S3. Karena Plastim sering melakukan perbaikan proses, manajemen yakin bahwa teknologi dan
proses pembuatan lensa sederhana mereka tidak kalah dengan pesaing mereka. Namun, manajemen kurang
yakin tentang kemampuan Plastim dalam memproduksi dan mendistribusikan lensa kompleks. Memang,
Plastim baru saja mulai membuat lensa jenis ini. Pengelolaan
terkejut mengetahui bahwa Giovanni Motors menganggap harga lensa CL5 sangat kompetitif. Sangat
membingungkan bahwa, bahkan pada harga ini, Plastim mendapatkan margin yang sangat besar pada
lensa CL5:

(1) (2) = (1) ÷ 60.000 (3) (4) = (3) ÷ 15.000 (5) = (1) + (3)
Pendapatan €3 780 000 €63.00 €2 055 000 €137,00 €5 835 000

Biaya 3 525 000 58.75 1 455 000 97.00 4 980 000
Laba usaha €255 000 €4,25 €600.000 €40.00 €855.000
Laba usaha ÷ Pendapatan 6,75% 29,20%
Pameran 11.1 Biaya produk di Plastim Ltd menggunakan kumpulan biaya overhead tunggal yang ada
Panel A: Ikhtisar sistem penetapan biaya Plastim yang ada
Semua biaya tidak langsung

Biaya tidak langsung
kolam €2 385 000
39 750
tidak langsung
langsung
alokasi biaya
manufaktur
basis
jam kerja
€60 per langsung

manufaktur
jam kerja
Objek biaya: Biaya tidak langsung

S3 dan CL5
Biaya langsung
lensa
Langsung Langsung
biaya Langsung
manufaktur
bahan
tenaga kerja
Panel B: Biaya produk menggunakan sistem penetapan biaya yang ada

(1) (2) = (1) ÷ 60.000 (3) (4) = (3) ÷ 15.000 (5) = (1) + (3)

Tenaga kerja manufaktur langsung 600.000 10.00 195 000 13.00 795 000
Total biaya langsung 1 725.000 28.75 870 000 58.00 2 595 000
Biaya tidak langsung yang 1 800 000 30.00 585 000 39.00 2 385 000
dialokasikan Total biaya €3 525 000 €58,75 €1 455 000 €97,00 €4 980 000
Menyesuaikan sistem penetapan biaya 321
Manajer Plastim terkejut bahwa margin rendah pada produk S3 di mana perusahaan memiliki kemampuan yang kuat,
sedangkan margin cukup tinggi pada produk CL5 yang lebih baru dan kurang mapan. Karena mereka tidak dengan sengaja
membebankan harga yang rendah untuk S3, mereka bertanya-tanya apakah sistem penetapan biaya membuat lensa S3 yang
sederhana terlalu mahal (menetapkan biaya yang berlebihan untuk itu) dan mengurangi biaya untuk lensa CL5 yang kompleks
(menetapkan biaya yang terlalu kecil untuk itu).
Manajemen Plastim cukup yakin tentang bahan langsung dan biaya tenaga kerja pembuatan langsung
lensa. Mengapa? Karena biaya ini dapat ditelusuri ke lensa dengan cara yang layak secara ekonomis. Mereka
kurang yakin tentang keakuratan sistem penetapan biaya dalam mengukur sumber daya overhead yang
digunakan oleh setiap jenis lensa. Pertanyaan kuncinya kemudian adalah: Bagaimana sistem pengalokasian
biaya overhead ke lensa dapat disempurnakan?
Memperbarui sistem penetapan biaya
A sistem biaya yang disempurnakan mengurangi penggunaan rata-rata yang luas untuk membebankan biaya sumber daya ke
objek biaya (seperti pekerjaan, produk, dan layanan) dan memberikan pengukuran yang lebih baik atas biaya sumber daya tidak
langsung yang digunakan oleh objek biaya yang berbeda – tidak peduli seberapa berbeda objek biaya yang berbeda digunakan
sumber daya tidak langsung. Penyempurnaan sistem penetapan biaya memerlukan pengumpulan, validasi, analisis, dan
penyimpanan data dalam jumlah besar. Kemajuan teknologi informasi telah secara drastis mengurangi biaya untuk melakukan
aktivitas ini
Banyak organisasi – seperti ABB, perusahaan listrik Swiss-Swedia; Otoritas Pelabuhan
Antwerpen; Kanthal, produsen elemen pemanas Swedia; Dewan Kota Barcelona; dan bank
NatWest di Inggris – telah menyempurnakan sistem penetapan biaya mereka. Apa yang
menyebabkan berbagai perusahaan yang beroperasi di berbagai belahan dunia melakukannya?
Ada tiga alasan utama:
- Peningkatan keragaman produk. Pelanggan menuntut produk yang lebih disesuaikan dan,
untuk membedakan diri dari pesaing, perusahaan memproduksi dan menjual lebih banyak
produk daripada di masa lalu. Kanthal, misalnya, memproduksi lebih dari 10.000 jenis kabel
pemanas listrik dan termostat. Rumah sakit menyelenggarakan banyak pelayanan kesehatan.
Bank menawarkan berbagai macam rekening dan layanan: rekening nasabah premium, ATM
dan kartu kredit, pembayaran elektronik, dan layanan investasi dan asuransi. Produk yang
berbeda ini membuat tuntutan yang berbeda pada sumber daya yang dibutuhkan untuk
memproduksinya karena perbedaan volume, proses dan kompleksitas. Sumber daya yang
diminta oleh produk yang berbeda ini tidak dapat diukur dengan sistem penetapan biaya
sederhana yang mengalokasikan biaya tidak langsung berdasarkan, katakanlah, jam kerja
manufaktur langsung.
- Kenaikan biaya tidak langsung. Kemajuan teknologi produk dan proses telah menyebabkan peningkatan biaya tidak langsung dan penurunan biaya langsung,
khususnya biaya tenaga kerja manufaktur langsung. Misalnya, teknologi organisasi yang fleksibel seperti manufaktur terintegrasi komputer (CIM), robot, dan
Pencetakan 3-D telah secara signifikan mengurangi biaya tenaga kerja manufaktur langsung produk. Komputer di lantai produksi memberikan instruksi untuk
menyiapkan dan menjalankan peralatan dengan cepat dan otomatis. Komputer secara akurat mengukur ratusan parameter produksi dan secara langsung
mengontrol proses manufaktur untuk mencapai output berkualitas tinggi. Mengelola teknologi yang lebih kompleks dan memproduksi produk yang sangat
beragam memerlukan komitmen sumber daya yang meningkat untuk berbagai fungsi pendukung, seperti penjadwalan produksi dan desain serta rekayasa
produk dan proses. Karena tenaga kerja manufaktur langsung bukan merupakan pendorong langsung biaya ini, pengalokasian biaya tidak langsung
menggunakan tenaga kerja manufaktur langsung sebagai proksi seringkali tidak secara akurat mengukur bagaimana sumber daya digunakan oleh produk yang
berbeda. Secara alami, organisasi berbasis layanan juga menggunakan teknologi komputer canggih dan otomatisasi cerdas secara ekstensif. Penyempurnaan
sistem penetapan biaya memerlukan lebih banyak pengumpulan data dan lebih banyak analisis dan membuat sistem penetapan biaya lebih rinci. Peningkatan
teknologi informasi dan penurunan biaya pelacakan data yang menyertainya membuatnya lebih hemat biaya untuk organisasi berbasis layanan juga
memanfaatkan secara ekstensif teknologi komputer canggih dan otomatisasi cerdas. Penyempurnaan sistem penetapan biaya memerlukan lebih banyak
pengumpulan data dan lebih banyak analisis dan membuat sistem penetapan biaya lebih rinci. Peningkatan teknologi informasi dan penurunan biaya pelacakan
data yang menyertainya membuatnya lebih hemat biaya untuk organisasi berbasis layanan juga memanfaatkan secara ekstensif teknologi komputer canggih dan
otomatisasi cerdas. Penyempurnaan sistem penetapan biaya memerlukan lebih banyak pengumpulan data dan lebih banyak analisis dan membuat sistem
penetapan biaya lebih rinci. Peningkatan teknologi informasi dan penurunan biaya pelacakan data yang menyertainya membuatnya lebih hemat biaya untuk
menerapkan penyempurnaan dalam sistem penetapan biaya. Sekarang lebih praktis untuk menciptakan sistem yang memiliki banyak
kumpulan biaya tidak langsung untuk mengalokasikan biaya ke produk.
- Persaingan di pasar produk. Ketika pasar menjadi lebih kompetitif, manajer merasa perlu untuk memperoleh
informasi biaya yang lebih akurat untuk membantu mereka membuat keputusan strategis yang penting, seperti
bagaimana menentukan harga produk dan produk mana yang akan dijual. Membuat keputusan penetapan harga
dan bauran produk yang tepat sangat penting dalam pasar yang kompetitif karena pesaing dengan cepat
memanfaatkan kesalahan perusahaan.
Bab ini menjelaskan tiga pedoman untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya:
- Penelusuran biaya langsung. Klasifikasikan sebanyak mungkin biaya total sebagai biaya langsung dari objek biaya yang
layak secara ekonomi. Pedoman ini bertujuan untuk mengurangi jumlah biaya yang tergolong tidak langsung.
- Pool biaya tidak langsung. Perluas jumlah kumpulan biaya tidak langsung hingga setiap
kumpulan lebih homogen. Di sebuahkumpulan biaya homogen, semua biaya memiliki
hubungan sebab-akibat (atau manfaat yang diterima) yang sama atau serupa dengan dasar
alokasi biaya. Misalnya, kumpulan biaya tidak langsung tunggal yang berisi biaya pemesinan
tidak langsung dan biaya distribusi tidak langsung yang dialokasikan ke produk menggunakan
jam mesin tidak homogen karena biaya pemesinan dan biaya distribusi tidak memiliki
hubungan sebab-akibat yang sama dengan mesin. -jam. Peningkatan jam mesin –
penyebabnya – berdampak pada peningkatan biaya pemesinan tetapi tidak pada biaya
distribusi. Sekarang, anggaplah biaya pemesinan dan biaya distribusi dibagi lagi menjadi dua
kelompok biaya tidak langsung yang terpisah menggunakan jam mesin sebagai dasar alokasi
biaya untuk kumpulan biaya pemesinan dan jumlah pengiriman sebagai dasar alokasi biaya
untuk kumpulan biaya distribusi. Setiap kumpulan biaya tidak langsung sekarang akan menjadi
homogen,
- Dasar alokasi biaya. Gunakan kriteria sebab-akibat, jika memungkinkan, untuk mengidentifikasi basis alokasi biaya
(penyebab) untuk setiap kumpulan biaya tidak langsung (dampak).
Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas
Salah satu pendekatan yang sering digunakan untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya adalah biaya
berdasarkan aktivitas. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) sistem menyempurnakan sistem penetapan biaya dengan
berfokus pada aktivitas individu sebagai objek biaya mendasar. NSaktivitas adalah suatu kejadian, tugas, atau unit kerja
dengan tujuan tertentu, misalnya merancang produk, menyiapkan mesin, mengoperasikan mesin, dan
mendistribusikan produk. Sistem ABC menghitung biaya aktivitas individu dan membebankan biaya ke objek biaya
seperti produk dan layanan berdasarkan aktivitas yang dilakukan untuk menghasilkan setiap produk atau layanan.
Kami menjelaskan ide-ide kunci dari sistem ABC dalam konteks contoh Plastim kami. Sistem ABC fokus pada biaya
tidak langsung karena biaya langsung dapat ditelusuri ke produk dan pekerjaan dengan relatif mudah. Langkah kunci
dalam menerapkan ABC di Plastim adalah mengidentifikasi aktivitas yang membantu menjelaskan mengapa Plastim
mengeluarkan biaya yang saat ini diklasifikasikan sebagai tidak langsung. Untuk menentukan kegiatan ini, Plastim
mengorganisir tim lintas fungsi dari desain, manufaktur, distribusi, dan akuntansi dan administrasi. Tim
mengidentifikasi aktivitas utama menggunakan diagram alur dari semua langkah dan proses yang diperlukan untuk
merancang, membuat, dan mendistribusikan lensa.
tugas ke
Objek biaya fundamental objek biaya lainnya
Biaya dari Biaya

Kegiatan
kegiatan • Produk
• Melayani
• Pelanggan
Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas 323
Tim Plastim mengidentifikasi tujuh kegiatan utama:
1 Merancang produk dan proses.

2 Setel mesin cetak untuk memastikan cetakan dipegang dengan benar di tempatnya dan bagian-bagiannya disejajarkan
dengan benar sebelum produksi dimulai.
3 Mengoperasikan mesin untuk memproduksi lensa.
4 Memelihara dan membersihkan cetakan setelah lensa diproduksi.

5 Set-up batch lensa jadi untuk pengiriman.
6 Bagikan lensa ke pelanggan.
7 Mengadministrasikan dan mengelola semua proses di Plastim.
Dengan mendefinisikan aktivitas dan mengidentifikasi biaya untuk melakukan setiap aktivitas, sistem ABC mencari
tingkat detail yang lebih besar dalam memahami bagaimana organisasi menggunakan sumber dayanya. Saat kami
menjelaskan sistem ABC, ingatlah tiga fitur:
1 Sistem ABC menciptakan kumpulan biaya yang lebih kecil yang terkait dengan aktivitas yang berbeda. Plastim mempartisi
kumpulan biaya overhead tunggal aslinya menjadi tujuh kumpulan biaya terkait aktivitas.
2 Untuk setiap kumpulan biaya aktivitas, ukuran aktivitas yang dilakukan berfungsi sebagai dasar
alokasi biaya. Misalnya, Plastim mendefinisikan jam set-up sebagai ukuran aktivitas set-up dan meter
kubik paket yang dipindahkan sebagai ukuran aktivitas distribusi. Karena setiap kumpulan biaya
aktivitas berkaitan dengan kumpulan biaya yang sempit dan terfokus (misalnya pengaturan atau
distribusi), kumpulan biaya bersifat homogen – dari waktu ke waktu, biaya di setiap kumpulan biaya
memiliki hubungan sebab-akibat dengan dasar alokasi biaya. Di Plastim, dalam jangka panjang, jam
set-up adalah pemicu biaya biaya set-up, dan meter kubik paket yang dipindahkan adalah pemicu
biaya biaya distribusi.
3 Dalam beberapa kasus, biaya dalam kumpulan biaya dapat ditelusuri langsung ke produk. Dalam contoh Plastim,
kegiatan pembersihan dan pemeliharaan terdiri dari gaji dan upah yang dibayarkan kepada pekerja yang
bertanggung jawab untuk membersihkan cetakan. Mengikuti pedoman 1 untuk menyempurnakan sistem
penetapan biaya, biaya ini dapat ditelusuri langsung ke cetakan khusus yang digunakan untuk memproduksi lensa.
Penelusuran biaya langsung meningkatkan akurasi biaya karena tidak membuat asumsi tentang hubungan sebab-
akibat antara kumpulan biaya dan dasar alokasi biaya.
Logika sistem ABC adalah bahwa kumpulan biaya aktivitas yang lebih terstruktur dengan
basis alokasi biaya spesifik aktivitas, yang merupakan penggerak biaya untuk kumpulan
biaya, dianggap mengarah pada penetapan biaya aktivitas yang lebih akurat.
Mengalokasikan biaya ke produk dengan mengukur basis alokasi biaya dari aktivitas yang
berbeda yang digunakan oleh produk yang berbeda menghasilkan biaya produk yang lebih
akurat. Sebaliknya, pertimbangkan kasus ketika hubungan sebab-akibat antara biaya
overhead dan dasar alokasi biaya lemah. Misalnya, dalam sistem penetapan biaya yang ada,
Plastim menggunakan jam tenaga kerja manufaktur langsung sebagai dasar alokasi biaya
untuk semua biaya overhead, baik dalam set-up atau distribusi. Jam kerja manufaktur
langsung tidak mendorong biaya dalam kumpulan biaya aktivitas ini. Akibatnya,
Dengan berfokus pada aktivitas set-up, kami mengilustrasikan pengaruh pengalokasian semua biaya overhead ke
produk menggunakan jam kerja manufaktur langsung versus sistem ABC dengan penekanannya pada aktivitas
individu. Penyetelan sering kali memerlukan uji coba, penyetelan, dan penyesuaian. Pengaturan yang tidak tepat
menyebabkan masalah kualitas seperti goresan pada permukaan lensa. Sumber daya yang dibutuhkan untuk setiap
penyetelan bergantung pada kerumitan operasi manufaktur: lensa kompleks memerlukan lebih banyak sumber daya
penyetelan per penyetelan daripada lensa sederhana. Selain itu, lensa kompleks hanya dapat diproduksi dalam jumlah
kecil karena cetakan perlu dibersihkan lebih sering. Dibandingkan dengan lensa sederhana, lensa kompleks tidak
hanya menggunakan lebih banyak sumber daya per pengaturan, mereka juga membutuhkan pengaturan yang lebih
sering.
Data pengaturan untuk lensa S3 sederhana dan lensa CL5 kompleks adalah sebagai berikut:
S3 sederhana Kompleks
lensa lensa CL5 Total
1 Jumlah lensa yang diproduksi Jumlah 60.000 15.000

2 lensa yang diproduksi per batch 240 50
3 = 112 , 122 Jumlah batch 4 250 300
Waktu pengaturan per batch 2 jam 5 jam
5 = 132 * 142 Total jam penyiapan 500 jam 1500 jam 2000 jam
Plastim mengidentifikasi total biaya set-up (terutama terdiri dari biaya yang dialokasikan untuk insinyur
proses, supervisor dan peralatan set-up) sebesar €300.000. Tabel berikut menunjukkan bagaimana biaya set-up
dialokasikan untuk lensa sederhana dan kompleks menggunakan langsung manufaktur jam kerja dan set-up-
jam, masing-masing, sebagai dasar alokasi. Biaya set-up per jam tenaga kerja manufaktur langsung sama
dengan €7.547171€300.000, 39 7502. Biaya set-up per jam set-up sama dengan €150(€300.000, 2000 jam set-
up).
Sederhana Kompleks
lensa S3 lensa CL5 Total
Biaya yang dialokasikan menggunakan manufaktur langsung
jam kerja
€7.54717 * 30.000; €7.54717 * 9750 Biaya yang €226 415 €73 585 €300.000
dialokasikan menggunakan jam set-up
€150 * 500; €150 * 1500 €75 000 €225.000 €300.000
Basis alokasi mana yang harus digunakan Plastim? Plastim harus mengalokasikan biaya set-up berdasarkan
jam set-up. Mengapa? Karena, mengikuti panduan 2 dan 3, ada hubungan sebab-akibat yang kuat antara biaya
overhead terkait set-up dan jam set-up, tetapi hampir tidak ada hubungan antara biaya overhead terkait set-up
dan manufaktur langsung. jam kerja. Sistem ABC yang menggunakan waktu yang tersedia (jam set-up dalam
contoh kita) untuk menghitung biaya sumber daya dan mengalokasikan biaya ke objek biaya kadang-kadang
disebutsistem penetapan biaya berbasis aktivitas (TDABC) yang digerakkan oleh waktu. Mengikuti pedoman 2 dan 3, kita
melihat bahwa lensa CL5 menggunakan jam pengaturan yang jauh lebih banyak daripada lensa S3 (1500 jam,
2000 jam = 75% dari total jam pengaturan) karena CL5 memerlukan lebih banyak set-up (batch) dan setiap set-
up lebih menantang dan membutuhkan lebih banyak set-up-jam. Oleh karena itu, sistem ABC mengalokasikan
lebih banyak biaya set-up secara signifikan ke CL5 daripada ke S3. Ketika jam kerja manufaktur langsung
daripada jam set-up digunakan untuk mengalokasikan biaya set-up dalam sistem penetapan biaya sederhana,
lensa S3 dialokasikan bagian yang sangat besar dari biaya set-up karena lensa S3 menggunakan proporsi yang
lebih besar. jam kerja manufaktur langsung (30.000 jam, 39.750 jam = 75,47%). Akibatnya, sistem penetapan
biaya yang sederhana membuat lensa S3 terlalu mahal sehubungan dengan biaya pengaturan.
Kita akan melihat nanti di bab bahwa sistem ABC memberikan informasi berharga kepada manajer di
luar biaya produk yang lebih akurat. Misalnya, mengidentifikasi jam penyiapan sebagai pemicu biaya
dengan benar mengarahkan upaya pengurangan biaya manajer pada pengurangan jam penyiapan dan
biaya per jam penyiapan. Perhatikan bahwa jam pengaturan terkait dengan kumpulan (atau kelompok)
lensa yang dibuat, bukan jumlah lensa individu. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas mencoba
mengidentifikasi hubungan sebab-akibat yang paling relevan untuk setiap kelompok aktivitas tanpa
membatasi pemicu biaya menjadi unit output atau variabel yang terkait dengan unit output (seperti jam
tenaga kerja manufaktur langsung). Seperti yang diilustrasikan oleh diskusi kita tentang pengaturan,
membatasi basis alokasi biaya hanya pada unit output melemahkan hubungan sebab-akibat antara
basis alokasi biaya dan biaya dalam kumpulan biaya.hierarki biaya. Biaya set-up tergantung pada jumlah
batch dan kompleksitas set-up dan karenanya jam set-up mendorong biaya set-up. Lensa S3 sederhana
menarik lebih banyak biaya penyetelan ketika biaya dialokasikan berdasarkan jam kerja manufaktur
langsung. Hal ini terjadi karena lebih banyak manufaktur langsung
Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas 325
jam kerja diperlukan untuk memproduksi lensa S3. Namun, jam kerja manufaktur langsung yang
dibutuhkan oleh lensa S3 dan CL5 tidak ada hubungannya dengan jam pengaturan yang diminta oleh
lensa S3 dan CL5. NShierarki biaya membedakan biaya dengan apakah pemicu biaya adalah unit output
(atau variabel seperti jam mesin atau jam tenaga kerja manufaktur langsung yang merupakan fungsi
dari unit output), atau kelompok unit produk (seperti batch dalam kasus biaya set-up), atau produk itu
sendiri (seperti kerumitan cetakan dalam hal biaya desain).
Hirarki biaya
A hierarki biaya mengkategorikan biaya ke dalam kumpulan biaya yang berbeda berdasarkan jenis pemicu biaya
(atau dasar alokasi biaya) yang berbeda atau tingkat kesulitan yang berbeda dalam menentukan hubungan
sebab-akibat (atau manfaat yang diterima).
Sistem ABC biasanya menggunakan hierarki biaya empat bagian – biaya tingkat unit keluaran, biaya tingkat batch,
biaya pemeliharaan produk dan biaya pemeliharaan fasilitas – untuk mengidentifikasi basis alokasi biaya yang lebih
disukai sebagai pemicu biaya biaya dalam biaya aktivitas kolam renang.
Biaya tingkat unit keluaran adalah sumber daya yang dikorbankan pada aktivitas yang dilakukan pada setiap
unit individu dari suatu produk atau layanan. Biaya operasi manufaktur (seperti energi, penyusutan mesin, dan
perbaikan) yang terkait dengan aktivitas menjalankan mesin cetak otomatis adalah biaya tingkat unit keluaran.
Mengapa? Karena biaya aktivitas ini meningkat dengan setiap tambahan unit output yang dihasilkan (atau jam
kerja mesin).
Misalkan dalam contoh Plastim kami, setiap lensa S3 membutuhkan 0,15 jam mesin cetak.
Kemudian lensa S3 membutuhkan total 9000 jam mesin cetak10,15 jam * 60.000 lensa2.Demikian
pula, misalkan lensa CL5 membutuhkan 0,25 jam mesin cetak. Kemudian lensa CL5 membutuhkan
3750 jam mesin cetak10,25 jam * 15.000 lensa2. NS total biaya mesin cetak yang dialokasikan
untuk S3 dan CL5 bergantung pada jumlah setiap jenis lensa yang diproduksi, terlepas dari jumlah
batch pembuatan lensa. Sistem ABC Plastim menggunakan jam mesin, basis alokasi biaya tingkat
unit keluaran, untuk mengalokasikan biaya operasi manufaktur ke produk.
Biaya tingkat batch adalah sumber daya yang dikorbankan untuk aktivitas yang terkait dengan sekelompok
unit produk atau layanan daripada setiap unit produk atau layanan individu. Dalam contoh Plastim, biaya set-
up adalah biaya tingkat batch. Sumber daya penyetelan digunakan setiap kali mesin cetak disetel untuk
menghasilkan sekumpulan lensa. Lensa S3 membutuhkan 500 jam pengaturan (2 jam per pengaturan * 250
batch). Lensa CL5 membutuhkan 1500 set-up-jam (5 jam per set-up * 300 batch). NStotal biaya penyetelan yang
dialokasikan untuk S3 dan CL5 bergantung pada total jam penyetelan yang diperlukan oleh setiap jenis lensa,
bukan pada jumlah unit S3 dan CL5 yang diproduksi. Sistem ABC Plastim menggunakan jam set-up, basis
alokasi biaya tingkat batch untuk mengalokasikan biaya set-up ke produk.
Di perusahaan yang membeli berbagai jenis bahan langsung (Plastim membeli terutama pelet
plastik), biaya pengadaan bisa menjadi signifikan. Biaya pengadaan meliputi biaya menempatkan
pesanan pembelian, menerima bahan, dan membayar pemasok. Biaya ini adalah biaya tingkat
batch karena terkait dengan jumlah pesanan pembelian yang ditempatkan daripada kuantitas
atau nilai bahan yang dibeli.
Produk-mendukung (atau layanan-mendukung) biaya adalah sumber daya yang dikorbankan pada aktivitas yang
dilakukan untuk mendukung produk atau layanan individual. Dalam contoh Plastim, biaya desain adalah biaya
pendukung produk. Biaya desain untuk setiap jenis lensa sangat bergantung pada waktu yang dihabiskan oleh
desainer untuk merancang dan memodifikasi produk, cetakan, dan proses. Biaya ini adalah fungsi dari
kerumitan cetakan, diukur dengan jumlah bagian dalam cetakan dikalikan dengan luas (dalam meter persegi)
di mana plastik cair harus mengalir (12 bagian * 2,5 meter persegi atau 30 bagian meter persegi). untuk lensa
S3, dan 14 bagian * 5 meter persegi atau 70 bagian meter persegi untuk lensa CL5). NStotal biaya desain yang
dialokasikan untuk S3 dan CL5 tergantung pada kompleksitas cetakan, terlepas dari jumlah unit atau batch unit
yang diproduksi. Biaya desain tidak dapat dikaitkan dengan cara sebab-akibat apa pun ke unit produk
individual atau batch produk individual. Sistem ABC Plastim menggunakan bagian-meter persegi, basis alokasi
biaya yang menopang produk, untuk mengalokasikan biaya desain ke produk. Contoh lain dari biaya penopang
produk adalah biaya rekayasa yang dikeluarkan untuk mengubah desain produk, meskipun perubahan seperti
itu jarang terjadi di Plastim.
Biaya penunjang fasilitas adalah sumber daya yang dikorbankan untuk aktivitas yang
tidak dapat dilacak ke produk atau layanan individu tetapi yang mendukung organisasi
secara keseluruhan. Dalam contoh Plastim, biaya administrasi umum (termasuk sewa
dan keamanan gedung) adalah biaya penunjang fasilitas. Biasanya sulit untuk
menemukan hubungan sebab-akibat yang baik antara biaya-biaya ini dan dasar alokasi
biaya. Kurangnya hubungan sebab-akibat ini menyebabkan beberapa perusahaan tidak
mengalokasikan biaya ini ke produk dan malah menguranginya dari pendapatan
operasional. Perusahaan lain, seperti Plastim, mengalokasikan biaya pendukung
fasilitas ke produk atas dasar tertentu – misalnya, jam kerja manufaktur langsung –
karena manajemen percaya semua biaya harus dialokasikan ke produk.
Menerapkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas
Sekarang setelah kami memahami konsep dasar ABC, kami menggunakannya untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya
Plastim yang ada. Kami kembali mengikuti pendekatan tujuh langkah untuk penetapan biaya yang disajikan di awal bab dan tiga
pedoman untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya (meningkatkan penelusuran biaya langsung, menciptakan
kumpulan biaya tidak langsung yang homogen, dan mengidentifikasi basis alokasi biaya yang memiliki penyebab dan-
hubungan efek dengan biaya dalam kumpulan biaya).
Langkah 1: Identifikasi objek biaya yang dipilih Objek biaya adalah lensa S3 dan CL5. Artinya, objek
biayanya adalah 60.000 S3 dan 15.000 lensa C5 yang akan diproduksi oleh Plastim. Manajer Platim
ingin tahutotal biaya merancang, membuat, dan mendistribusikan lensa ini dan kemudian biaya
per unit.
Langkah 2: Identifikasi biaya langsung produk Plastim mengidentifikasi biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja
manufaktur langsung, dan biaya pembersihan cetakan dan pemeliharaan sebagai biaya langsung lensa. Dalam sistem
penetapan biaya yang ada, Plastim mengklasifikasikan biaya pembersihan dan pemeliharaan cetakan sebagai biaya
tidak langsung dan mengalokasikannya ke produk menggunakan jam tenaga kerja manufaktur langsung. Namun,
biaya ini dapat ditelusuri langsung ke lensa karena setiap jenis lensa hanya dapat diproduksi dari cetakan tertentu.
Perhatikan bahwa karena pembersihan cetakan dan biaya perawatan terdiri dari upah pekerja untuk membersihkan
cetakan setelah setiap batch lensa diproduksi, biaya pembersihan dan perawatan adalah biaya tingkat batch langsung.
Lensa kompleks memerlukan lebih banyak biaya pembersihan dan perawatan daripada lensa sederhana karena
Plastim menghasilkan lebih banyak kumpulan lensa kompleks daripada lensa sederhana dan karena cetakan lensa
kompleks lebih sulit dibersihkan. Jam kerja manufaktur langsung tidak memenuhi permintaan yang diberikan lensa
kompleks dan sederhana pada pembersihan cetakan dan sumber daya pemeliharaan.
Biaya langsung plastim adalah sebagai berikut:
60.000 Sederhana 15.000 Kompleks

lensa (S3) lensa (CL5)
Hirarki biaya Total Per unit Per unit

Keterangan kategori (1) (2)+(3)÷60 000 Jumlah (3) (4)=(3)÷15 000 Total (5)=(1)+(3)
Material langsung Unit keluaran €1 125 000 €18,75 €675.000 €45.00 €1 800 000
tingkat
mfg langsung Unit keluaran 600.000 10.00 195 000 13.00 795 000
tenaga kerja tingkat
Membersihkan dan tingkat batch

pemeliharaan 120.000 2.00 150.000 10.00 270.000
Total langsung €1 845 000 €30,75 €1 020 000 €68.00 €2 865 000
biaya
Menerapkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas 327
Langkah 3: Pilih dasar alokasi biaya yang akan digunakan untuk mengalokasikan biaya tidak langsung ke
produkPlastim mengidentifikasi enam kegiatan – desain, pengaturan mesin cetak, operasi manufaktur,
pengaturan pengiriman, distribusi dan administrasi – untuk mengalokasikan biaya tidak langsung ke produk.
Tampilan 11.2, kolom 4, menunjukkan dasar alokasi biaya dan kuantitas dasar alokasi biaya untuk setiap
aktivitas.
Pameran 11.2 Tarif biaya aktivitas untuk kumpulan biaya tidak langsung Plastim
Penjelasan singkat tentang
(Langkah 3) Kuantitas sebab-dan-akibat??dll

Hirarki biaya (Langkah 4) Total alokasi biaya (Langkah 5) Overhead hubungan yang memotivasi
Aktivitas kategori biaya basis tingkat alokasi pilihan basis alokasi (6)
(1) (2) (3) (4) 152 = 132 ÷ 142
Desain Produk- €450 000 100 bagian-persegi €4500 per Cetakan kompleks (lebih banyak bagian
menopang meter bagian-persegi dan luas permukaan lebih besar)
meter membutuhkan Desain yang lebih besar
Sumber daya departemen
Pengaturan dari tingkat batch €300.000 2000 jam set-up €150 per Biaya overhead dari aktivitas set-
cetakan jam set-up up meningkat seiring dengan
mesin peningkatan jam set-up
Manufaktur Output-unit €637 500 12 750 cetakan €50 per cetakan Plastim memiliki sebagian besar
operasi tingkat jam mesin jam mesin cetakan otomatis

mesin.
Overhead manufaktur
biaya mendukung mesin
cetak otomatis dan
maka meningkat dengan
penggunaan mesin cetak
Pengiriman tingkat batch €81 000 200 pengiriman €405 per pengiriman Biaya yang dikeluarkan untuk
mempersiapkan mempersiapkan batch untuk pengiriman
meningkat dengan jumlah

pengiriman
Distribusi Unit keluaran €391 500 67 500 kubik €5,80 per kubik Biaya overhead dari aktivitas
tingkat meter meter distribusi meningkat dengan
meter kubik
paket dikirim
Fasilitas Administrasi- €255 000 39 750 langsung €6.4151 per langsung Sumber daya Departemen
menopang manufaktur manufaktur Administrasi mendukung jam
jam kerja jam kerja tenaga kerja manufaktur langsung
karena permintaan akan sumber
daya ini meningkat seiring dengan
jam tenaga kerja manufaktur
langsung
Basis alokasi biaya sangat penting dalam menentukan jumlah kumpulan aktivitas dalam sistem ABC.
Misalnya, daripada mendefinisikan aktivitas desain desain produk, desain proses, dan pembuatan prototipe
sebagai aktivitas terpisah, Plastim mendefinisikan aktivitas ini sebagai bagian dari aktivitas desain gabungan.
Mengapa? Karena kompleksitas cetakan merupakan pemicu biaya yang sesuai untuk biaya yang dikeluarkan di
ketiga subaktivitas desain.
Pertimbangan kedua dalam memilih basis alokasi biaya adalah ketersediaan data dan ukuran yang
dapat diandalkan. Pertimbangkan, misalnya, masalah memilih basis alokasi biaya untuk aktivitas desain.
Penggerak biaya desain, biaya penopang produk, adalah kompleksitas cetakan – cetakan yang lebih
kompleks membutuhkan lebih banyak waktu untuk mendesain. Dalam sistem ABC-nya, Plastim
mengukur kompleksitas dalam hal jumlah bagian dalam cetakan dan luas permukaan cetakan. Jika data
ini sulit diperoleh, atau jika kesalahan pengukuran besar, Plastim mungkin terpaksa menggunakan
beberapa ukuran kerumitan lain, seperti jumlah material yang mengalir melalui cetakan. Masalahnya
kemudian adalah bahwa kuantitas aliran material mungkin tidak cukup mewakili kompleksitas kegiatan
desain.
Langkah 4: Identifikasi biaya tidak langsung yang terkait dengan setiap basis alokasi biaya Pada
langkah ini, biaya overhead yang dikeluarkan oleh Plastim dibebankan ke aktivitas, sejauh
mungkin, berdasarkan hubungan sebab-akibat antara biaya aktivitas dan basis alokasi biaya
untuk aktivitas tersebut. Misalnya, biaya dalam kumpulan biaya distribusi memiliki hubungan
sebab-akibat dengan meter kubik paket yang dipindahkan. Tentu saja, kekuatan hubungan sebab-
akibat antara biaya suatu aktivitas dan basis alokasi biaya masing-masing bervariasi di seluruh
kumpulan biaya. Misalnya, hubungan sebab-akibat antara biaya aktivitas administrasi dan jam
kerja manufaktur langsung tidak sekuat hubungan antara biaya aktivitas set-up dan set-up-hours.
Beberapa biaya dapat langsung diidentifikasi dengan aktivitas tertentu. Misalnya, gaji yang dibayarkan
kepada insinyur desain secara langsung diidentifikasi dengan aktivitas desain. Biaya lain perlu dialokasikan di
seluruh aktivitas. Misalnya, berdasarkan wawancara atau catatan waktu, insinyur dan supervisor manufaktur
mengidentifikasi waktu yang dihabiskan untuk aktivitas desain, aktivitas set-up mesin cetak, dan operasi
manufaktur. Waktu yang dihabiskan untuk aktivitas ini berfungsi sebagai dasar untuk mengalokasikan biaya
gaji insinyur manufaktur dan supervisor ke berbagai aktivitas. Jadi, jika seorang insinyur manufaktur
menghabiskan 15% waktunya untuk desain, 45% waktunya mengelola pengaturan mesin cetak, dan 40%
waktunya untuk operasi pencetakan, perusahaan akan mengalokasikan gaji insinyur manufaktur untuk setiap
aktivitas ini secara proporsional. terhadap waktu yang dihabiskan. Demikian pula, biaya lain dialokasikan ke
kumpulan biaya aktivitas menggunakan dasar alokasi yang paling menggambarkan biaya yang dikeluarkan
untuk aktivitas yang berbeda. Misalnya, biaya ruang dialokasikan berdasarkan meter persegi yang digunakan
untuk aktivitas yang berbeda. Namun, basis alokasi yang dipilih terkadang dibatasi oleh ketersediaan data
yang andal.
Poin kuncinya di sini adalah bahwa semua biaya tidak sesuai dengan kategori aktivitas. Seringkali, biaya
mungkin perlu dialokasikan terlebih dahulu ke aktivitas sebelum biaya aktivitas dapat dialokasikan ke produk.
Langkah 5: Hitung tarif per unit dari setiap basis alokasi biaya yang digunakan untuk mengalokasikan biaya
tidak langsung ke produk Tampilan 11.2 merangkum perhitungan tarif biaya aktivitas menggunakan dasar
alokasi biaya yang dipilih pada langkah 3 dan biaya tidak langsung dari setiap aktivitas yang dihitung pada
langkah 4. Tampilan 11.3, Panel A, menyajikan gambaran umum sistem ABC.
Langkah 6: Hitung biaya tidak langsung yang dialokasikan untuk produk Tampilan 11.3, Panel B, menunjukkan biaya
tidak langsung sebesar €1 153 953 dialokasikan untuk lensa sederhana dan €961 047 dialokasikan untuk lensa
kompleks. Untuk menghitung biaya tidak langsung setiap lensa, jumlah total dasar alokasi biaya yang digunakan untuk
setiap aktivitas oleh setiap jenis lensa (menggunakan data yang disediakan oleh personel operasi Plastim) dikalikan
dengan tingkat alokasi biaya yang dihitung pada langkah 5 (lihat Tampilan 11.2, kolom 5). Misalnya, dari 2000 jam
aktivitas penyetelan (Gambar 11.2, kolom 4), lensa S3 menggunakan 500 jam penyetelan dan lensa CL5 menggunakan
1500 jam penyetelan. Oleh karena itu, total biaya aktivitas pengaturan yang dialokasikan untuk lensa S3 adalah €75 000
(500 jam pengaturan * €150, tingkat pengaturan yang dihitung dalam Tampilan 11.2, kolom 5) dan untuk lensa CL5
adalah € 225.000 (1500 jam penyiapan * €150). Pengaturan
Menerapkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas 329
biaya per unit kemudian dapat dihitung sebagai €1,25 1€75 000 , 60.000 unit2 untuk lensa S3 dan sebagai €151
€225.000, 15.000 unit2 untuk lensa CL5.
Langkah 7: Hitung total biaya produk dengan menambahkan semua biaya langsung dan tidak langsung yang
dibebankan kepada mereka Tampilan 11.3, Panel B, menyajikan biaya produk untuk lensa sederhana dan kompleks.
Biaya langsung dihitung pada langkah 2 dan biaya tidak langsung pada langkah 6. Ikhtisar sistem penetapan biaya
berbasis aktivitas di Tampilan 11.3, Panel A, menunjukkan tiga kategori biaya langsung dan enam kumpulan biaya
tidak langsung. Oleh karena itu, biaya setiap jenis lensa dalam Tampilan 11.3, Panel B, memiliki sembilan item baris,
tiga untuk biaya langsung dan enam untuk biaya tidak langsung. Perbedaan dalam biaya produk ABC dari S3 dan CL5
yang dihitung dalam Tampilan 11.3, Panel B, menyoroti bagaimana produk ini menggunakan jumlah biaya langsung
yang berbeda dan jumlah sumber daya yang berbeda di setiap area aktivitas.
Kami menekankan dua fitur utama dari sistem ABC. Pertama, sistem ini mengidentifikasi semua biaya yang digunakan
oleh produk, apakah biaya variabel atau tetap dalam jangka pendek. Mengapa? Karena fokus sistem ABC adalah pada
keputusan jangka panjang ketika lebih banyak biaya dapat dikelola dan lebih sedikit biaya dianggap sebagai tetap dan
diberikan. Oleh karena itu, sistem ABC mengidentifikasi semua sumber daya yang digunakan oleh produk terlepas dari
bagaimana biaya individu berperilaku dalam jangka pendek. Kedua, seperti yang telah kami jelaskan, mengenali
hierarki biaya sangat penting ketika mengalokasikan biaya ke produk. Paling mudah menggunakan hierarki biaya
untuk menghitungtotal biaya. Untuk alasan ini, kami sarankan untuk menghitung biaya total terlebih dahulu. Biaya per
unit kemudian dapat dengan mudah dihitung dengan membagi biaya total dengan jumlah unit yang diproduksi.
Pameran 11.3 Biaya produk di Plastim Ltd menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas
im's'saacctitvivitiyty-b- baseseddccoostsitningg
PPaanneel lAA: :OOvveervrvieiewwoof fPPlalastsitm
Manufaktur Pengiriman
Desain Mempersiapkan Distribusi Administrasi
Biaya tidak langsung operasi mempersiapkan
aktivitas aktivitas aktivitas aktivitas
kolam aktivitas aktivitas
€450 000 €300.000 €391 500 €255000
€637 500 €81.000
39 750
tidak langsung 100 12750 67 500
2000 200 langsung
alokasi biaya bagian- cetakan kubik
jam set-up pengiriman manufaktur
basis meter persegi jam mesin meter
jam kerja
€4500 €50 per €6.4151 per

€150 per €405 per €5,80 per
per bagian- cetakan manufaktur langsung
jam set-up pengiriman kaki kubik
meter persegi jam mesin jam kerja
Objek biaya:
S3 dan CL5
lensa Biaya langsung
Langsung
biaya Langsung Cetakan

Langsung
manufaktur membersihkan dan
bahan
tenaga kerja pemeliharaan
Pameran 11.3 lanjutan
Panel B: Biaya produk menggunakan sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas
60.000 15.000
Lensa sederhana (S3) Lensa kompleks (CL5)
Deskripsi Biaya dan Kuantitas
Aktivitas yang Digunakan oleh Total Per unit Total Per unit Total
Setiap Jenis Lensa (1) (2) = (1) ÷ 60.000 (3) (4) = (3) ÷ 15.000 (5) = (1) + (3)
Biaya langsung

Tenaga kerja manufaktur langsung 600.000 10.00 195 000 13.00 795 000
Pembersihan cetakan langsung dan
biaya perawatan 120.000 2.00 150.000 10.00 270.000
Total biaya langsung 1 845 000 30,75 1 020 000 68.00 2 865 000
Biaya aktivitas desain ⎫

S3, 30 bagian persegi ⎪
135000 2.25 ⎪
meter * €4500 ⎬ 450 000
CL5, 70 bagian persegi ⎪
meter * €4500 315 000 21.00 ⎪
⎭
Biaya aktivitas pengaturan
S3, 500 set@up @ ⎫

jam * €150 75 000 1.25 ⎪ 300.000
CL5, 1500 set@up @ ⎬
⎪
jam * €150 225.000 15.00
⎭
Operasi manufaktur
biaya aktivitas
S3, 9000 cetakan ⎫
mesin@jam *€50CL5, 450 000 7.50 ⎪ 637 500
3750 cetakan ⎬
⎪
mesin@jam *€50Aktivitas 187 500 12.50 ⎭
pengaturan pengiriman
S3, 100 pengiriman ⎫
* €405 40 500 0,67 ⎪ 81.000
CL5, 100 pengiriman ⎬
⎪
* €405 40 500 2.70 ⎭
Kegiatan distribusi
S3, 45 000 kubik ⎫
meter * €5.80 261.000 4.35 ⎪ 391 500
CL5, 22 500 kubik ⎬
⎪
meter * €5.80 130 500 8.70 ⎭
kegiatan administrasi
S3, 30.000 langsung ⎫
manufaktur ⎪
⎪
tenaga kerja@jam ⎪
* €6.4151 192 453 3.21 ⎪ 255000
⎬
CL5, 9750 langsung
⎪
manufaktur ⎪
⎪
tenaga kerja@jam
⎪
* €6.4151 ____________ ________ 62 547 4.17 ⎭ ____________
Total biaya tidak langsung 1 153 953 19.23 961 047 64.07 2 115000
Biaya total €2 998 953 €49,98 €1 981 047 €132,07 €4 980 000
Membandingkan sistem biaya alternatif 331
Membandingkan sistem biaya alternatif
Tampilan 11.4 membandingkan fitur utama dan perbedaan yang dihasilkan dari sistem kumpulan biaya tidak langsung
tunggal Plastim yang ada (Gambar 11.1) dan sistem ABC (Gambar 11.3). Kami menekankan tiga poin dalam Tampilan
11.4: (1) sistem ABC melacak lebih banyak biaya sebagai biaya langsung; (2) Sistem ABC menciptakan lebih banyak
kumpulan biaya yang terkait dengan aktivitas yang berbeda; dan (3) untuk setiap kumpulan biaya aktivitas, sistem ABC
mencari basis alokasi biaya yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan biaya dalam kumpulan biaya.
Kumpulan biaya yang homogen dan pilihan basis alokasi biaya, yang terkait dengan hierarki biaya,
memberikan kepercayaan yang lebih besar kepada manajer Plastim dalam aktivitas dan angka biaya produk
dari sistem ABC. Mengalokasikan biaya ke lensa hanya menggunakan basis alokasi tingkat unit keluaran, jam
tenaga kerja manufaktur langsung, seperti dalam sistem kumpulan biaya tidak langsung tunggal yang ada,
Pameran 11.4 Membandingkan sistem biaya alternatif
Single yang sudah ada
kumpulan biaya tidak langsung sistem ABC Di??erensi

sistem (1) (2) 132 = 122 112
Kategori biaya langsung 2 3 1

Material langsung Material langsung
Tenaga kerja manufaktur langsung Tenaga kerja manufaktur langsung Tenaga
kerja pembersihan dan pemeliharaan langsung
Total biaya langsung €2 595 000 €2 865 000 €270.000

Kumpulan biaya tidak langsung 1 6 5
Kumpulan biaya tidak langsung tunggal Kumpulan biaya desain yang dialokasikan
yang dialokasikan menggunakan direct menggunakan meter persegi bagian
jam kerja manufaktur Kumpulan biaya set-up mesin cetakan

yang dialokasikan menggunakan jam set-
up Pool biaya operasi manufaktur yang
dialokasikan menggunakan jam mesin
Kumpulan biaya set-up pengiriman
yang dialokasikan menggunakan
jumlah pengiriman
Kumpulan biaya distribusi yang

dialokasikan menggunakan meter kubik
paket yang dikirim
Kumpulan biaya administrasi yang
dialokasikan menggunakan jam kerja
manufaktur langsung
Total biaya tidak langsung €2 385 000 €2 115 000 (€270.000)
Total biaya yang dibebankan ke
lensa sederhana (S3) €3 525 000 €2 998 953 (€526 047)

Biaya per unit sederhana
(S3) lensa €58,75 €49,98 (€8,77)
Total biaya yang dibebankan ke
lensa kompleks (CL5) €1 455 000 €1 981 047 €526 047

Biaya per unit
lensa kompleks (CL5) €97,00 €132,07 €35.07
membebani lensa S3 sederhana dan mengurangi biaya lensa CL5 yang kompleks. Lensa CL5 (S3)
menggunakan jumlah output-unit-level, batch-level dan produk-produk yang tidak proporsional lebih
besar (lebih kecil) daripada yang diwakili oleh basis alokasi biaya jam kerja manufaktur langsung.
Manfaat sistem ABC muncul sebagian dari penggunaan informasi ABC dalam upaya membuat
keputusan yang berbeda dari keputusan tanpa adanya ABC. Tetapi manfaat ini harus ditukar
dengan biaya pengukuran dan implementasi serta tantangan sistem ini. Kami fokus pada masalah
ini selanjutnya.
Mayo Clinic menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas yang digerakkan oleh waktu untuk mengurangi biaya dan
Konsep dalam aksi
meningkatkan perawatan
Pada tahun 2024, $1 dari setiap $5 yang dibelanjakan di Amerika Serikat akan digunakan untuk perawatan kesehatan. Beberapa pusat medis, seperti Mayo Clinic di
Rochester, Minnesota, menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas yang digerakkan oleh waktu (TDABC) untuk membantu menghadirkan praktik
pengukuran biaya dan nilai yang akurat ke dalam sistem pemberian perawatan kesehatan.
TDABC membebankan semua biaya sumber daya organisasi ke objek biaya menggunakan kerangka kerja yang memerlukan dua set
perkiraan. TDABC terlebih dahulu menghitung biaya penyediaan kapasitas sumber daya, seperti waktu dokter. Total biaya sumber daya –
termasuk personel, pengawasan, asuransi, penggunaan ruang, teknologi dan persediaan – dibagi dengan kapasitas yang tersedia – waktu
yang tersedia bagi dokter untuk melakukan pekerjaan mereka – untuk mendapatkan tingkat biaya kapasitas. Selanjutnya, TDABC
menggunakan tingkat biaya kapasitas untuk mengarahkan biaya sumber daya ke objek biaya, seperti jumlah pasien yang dilihat, dengan
memperkirakan permintaan kapasitas sumber daya (waktu) yang dibutuhkan objek biaya.
Pusat kesehatan yang menerapkan TDABC telah berhasil mengurangi biaya. Untuk prosedur ortopedi di Mayo Clinic,
proses modifikasi TDABC menghasilkan masa inap yang lebih pendek bagi pasien, penurunan 24% pasien yang
dipulangkan ke fasilitas perawatan terampil yang mahal, dan penurunan biaya sebesar 15%. Perbaikan lanjutan termasuk
mendapatkan hasil yang dilaporkan pasien dari tablet dan smartphone dan menghilangkan variasi besar dalam biaya
prostesis dan persediaan lainnya.
Secara lebih luas, penyedia layanan kesehatan yang menerapkan TDABC telah menemukan bahwa hasil yang lebih baik untuk pasien
sering kali berjalan seiring dengan biaya total yang lebih rendah. Misalnya, pengeluaran lebih banyak untuk deteksi dini dan diagnosis
penyakit yang lebih baik mengurangi penderitaan pasien dan seringkali mengarah pada perawatan yang tidak terlalu rumit dan lebih murah.
Dengan wawasan dari TDABC, penyedia layanan kesehatan dapat memanfaatkan staf medis, peralatan, fasilitas dan sumber daya
administrasi jauh lebih efisien; merampingkan jalur pasien melalui sistem; dan pilih pendekatan pengobatan yang meningkatkan hasil
sementara menghilangkan layanan yang tidak.
Sumber: Derek A. Haas, Richard A. Helmers, March Rucci, Meredith Brady dan Robert S. Kaplan (2015) 'The Mayo Clinic model for running a valueimprovement
program', HBR.org (22 Oktober 2015) (https://hbr .org/2015/10/the-mayo-clinic-model-for-running-a-value-improvement-program); Dan Mangan (2015) '$1 dari
setiap $5 yang dihabiskan di AS akan digunakan untuk perawatan kesehatan', CNBC, (28 Juli 2015) (www.cnbc.com/2015/07/28/1-of-every-5-spent- in-us-will-beon-
health-care.html); Robert S. Kaplan dan Michael E. Porter (2011) 'Bagaimana mengatasi krisis biaya dalam perawatan kesehatan',Ulasan Bisnis Harvard, September
2011 (https://hbr.org/2011/09/how-to-solve-the-cost-crisis-in-health-care); Robert S. Kaplan dan Steven R. Anderson (2007) 'Inovasi penetapan biaya berdasarkan
aktivitas yang digerakkan oleh waktu',Jurnal Manajemen Biaya, 21(2) (Maret–April): 5–15.
Dari penetapan biaya berbasis aktivitas hingga manajemen berbasis aktivitas
Penekanan dari bab ini sejauh ini adalah pada peran sistem ABC dalam memperoleh perubahan aktivitas dan biaya
produk. Perusahaan menggunakan informasi ABC untuk penetapan harga, bauran produk, dan keputusan manajemen
biaya.Manajemen berbasis aktivitas (ABM) menggambarkan keputusan manajemen yang menggunakan informasi
penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk memuaskan pelanggan dan mengelola profitabilitas. Meskipun ABM
memiliki banyak definisi, kami mendefinisikannya secara luas untuk memasukkan keputusan penetapan harga dan
bauran produk, keputusan pengurangan biaya dan perbaikan proses, dan keputusan desain produk.
Dari penetapan biaya berbasis aktivitas hingga manajemen berbasis aktivitas 333
Keputusan penetapan harga dan bauran produk
Sistem ABC memberikan manajemen wawasan tertentu ke dalam struktur biaya untuk membuat dan menjual produk yang
beragam. Akibatnya, manajemen dapat membuat keputusan penetapan harga dan bauran produk. Misalnya, sistem ABC
menunjukkan bahwa Plastim dapat menurunkan harga S3 ke kisaran €53 dan tetap menghasilkan keuntungan, karena biaya
ABC S3 adalah €49,98. Tanpa informasi ABC ini, manajemen Plastim mungkin salah menyimpulkan bahwa mereka akan
mengalami kerugian pengoperasian pada lensa S3 dengan harga €53. Kesimpulan yang salah ini dapat menyebabkan Plastim
mengurangi bisnisnya dalam lensa sederhana dan fokus pada lensa kompleks, di mana sistem pool biaya tidak langsung
tunggal yang ada menunjukkan bahwa hal itu sangat menguntungkan.
Berfokus pada lensa kompleks akan menjadi kesalahan. Sistem ABC menunjukkan bahwa biaya pembuatan lensa
kompleks jauh lebih tinggi (€132,07 versus €97 di bawah sistem biaya berbasis tenaga kerja manufaktur langsung yang
ada dari Plastim). Seperti yang telah dipikirkan oleh staf operasi Plastim selama ini, Plastim tidak memiliki keunggulan
komparatif dalam membuat lensa CL5. Dengan harga €137 per lensa untuk CL5, margin terlihat sangat kecil. Karena
Plastim menurunkan harga pada lensa sederhana, mungkin harus menegosiasikan harga yang lebih tinggi untuk lensa
kompleks.
Keputusan pengurangan biaya dan perbaikan proses

Personil manufaktur dan distribusi menggunakan sistem ABC untuk memfokuskan upaya pengurangan biaya.
Manajer menetapkan target pengurangan biaya dalam hal mengurangi biaya per unit dari basis alokasi biaya
di area aktivitas yang berbeda. Misalnya, supervisor area aktivitas distribusi di Plastim dapat memiliki target
kinerja untuk menurunkan biaya distribusi per meter kubik produk yang dikirim dari €5,80 menjadi €5,40
dengan mengurangi biaya tenaga kerja distribusi dan sewa gudang.
Melakukan analisis biaya aktivitas penting (kumpulan biaya aktivitas) dan faktor-faktor yang menyebabkan
terjadinya biaya ini (penggerak biaya dan basis alokasi biaya) mengungkapkan banyak peluang untuk
meningkatkan efisiensi. Manajemen dapat mengevaluasi apakah aktivitas tertentu dapat dikurangi atau
dihilangkan dengan meningkatkan proses. Setiap dasar alokasi biaya tidak langsung dalam sistem ABC adalah
variabel non-keuangan (jumlah jam waktu set-up, meter kubik yang dikirim, dan seterusnya). Mengontrol
barang-barang fisik seperti jam set-up atau meter kubik yang dikirim sering kali merupakan cara paling
mendasar bagi personel operasi untuk mengelola biaya. Misalnya, Plastim dapat menurunkan biaya distribusi
dengan mengemas lensa sedemikian rupa sehingga mengurangi pengiriman yang terlalu besar.
Tabel berikut menunjukkan pengurangan biaya distribusi lensa S3 dan CL5 sebagai hasil dari peningkatan
proses dan efisiensi yang menurunkan biaya per meter kubik (dari €5,80 menjadi €5,40) dan total meter kubik
pengiriman (dari 45.000 hingga 40.000 untuk S3 dan 22.500 hingga 20.000 untuk CL5).
60.000 lensa S3 15.000 lensa CL5
Total Per unit Total Per unit
(1) (2) = (1) ÷ 60.000 (3) (4) = (3) ÷ 15.000
Biaya distribusi per unit (dari €261.000 €4,35 €130 500 €8,70
Tampilan 11.3, Panel B) Biaya
distribusi sebagai akibat dari 216.000 3.60
perbaikan proses
S3, 40.000 meter kubik * €5,40
CL5, 20 000 meter kubik * €5,40 108.000 7.20
Penghematan biaya distribusi dari ________ _____ ________ _____
perbaikan proses €45 000 €0,75 €22 500 €1,50
Keputusan desain
Manajemen dapat mengidentifikasi dan mengevaluasi desain baru untuk meningkatkan kinerja dengan
mengevaluasi bagaimana desain produk dan proses mempengaruhi aktivitas dan biaya. Perusahaan kemudian
dapat bekerja dengan pelanggan mereka untuk mengevaluasi biaya dan harga dari pilihan desain alternatif.
Misalnya, keputusan desain kreatif yang mengurangi kompleksitas cetakan mengurangi biaya desain, bahan,
tenaga kerja, set-up, operasi mesin cetak, dan pembersihan dan pemeliharaan cetakan.
Jika Plastim menggunakan sistem berbasis jam kerja manufaktur langsung yang ada untuk memilih di antara
desain alternatif, pilihan desain mana yang akan disukai Plastim? Desain-desain yang paling banyak mengurangi jam
kerja manufaktur langsung. Mengapa? Karena sistem biaya akan memberikan sinyal yang salah bahwa pengurangan
jam kerja manufaktur langsung mengurangi biaya overhead. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh diskusi kita
tentang sistem ABC, jam kerja manufaktur langsung berdampak kecil pada biaya overhead Plastim.
Merencanakan dan mengelola kegiatan

Seperti halnya dengan Plastim, sebagian besar perusahaan yang menerapkan sistem ABC untuk pertama kalinya menganalisis biaya aktual
untuk mengidentifikasi kumpulan biaya aktivitas dan tarif biaya aktivitas. Banyak perusahaan kemudian menggunakan sistem ABC untuk
merencanakan dan mengelola aktivitas. Mereka menentukan biaya yang dianggarkan untuk aktivitas dan menggunakan tarif biaya yang
dianggarkan untuk menghitung biaya produk menggunakan penetapan biaya normal. Pada akhir tahun, biaya yang dianggarkan dan
biaya aktual dibandingkan untuk memberikan umpan balik tentang seberapa baik kegiatan dikelola. Penyesuaian juga dilakukan untuk
biaya tidak langsung yang kurang atau keseluruhan dialokasikan untuk setiap area aktivitas menggunakan metode yang dijelaskan dalam
Bab 3 (pendekatan tingkat alokasi yang disesuaikan, prorata atau penghapusan terhadap harga pokok penjualan).
ABC dan sistem penetapan biaya departemen
Perusahaan sering menggunakan sistem penetapan biaya yang memiliki fitur sistem ABC - seperti beberapa kumpulan
biaya dan beberapa basis alokasi biaya - tetapi itu tidak menekankan aktivitas individu. Banyak perusahaan telah
memperluas sistem penetapan biaya mereka dari menggunakan sistem tarif biaya tidak langsung tunggal, menjadi
menggunakan tarif biaya tidak langsung terpisah untuk setiap departemen (misalnya, desain, manufaktur, distribusi,
dan sebagainya) atau sub-departemen (misalnya, permesinan). dan departemen perakitan dalam manufaktur).
Mengapa? Karena pemicu biaya sumber daya di setiap departemen atau sub-departemen berbeda dari basis alokasi
biaya tunggal di seluruh perusahaan. Sistem ABC adalah penyempurnaan lebih lanjut dari sistem penetapan biaya
departemen. Pada bagian ini, kami membandingkan sistem ABC dan sistem kalkulasi biaya departemen.
Pertimbangkan kembali ilustrasi Plastim kami. Tingkat biaya tidak langsung untuk aktivitas desain, pada
kenyataannya, adalah tingkat biaya tidak langsung Departemen Desain. Plastim menghitung tingkat aktivitas
desain dengan membagi total biaya Departemen Desain dengan ukuran kompleksitas cetakan (penggerak
biaya Departemen Desain). Plastim merasa tidak berguna untuk menghitung tingkat aktivitas terpisah di dalam
Departemen Desain. Mengapa? Karena kompleksitas cetakan merupakan dasar alokasi biaya yang sesuai untuk
biaya yang dikeluarkan untuk semua aktivitas desain – biaya Departemen Desain adalah homogen.
Sebaliknya, di Departemen Manufaktur (juga di Distribusi), Plastim mengidentifikasi dua kumpulan biaya
aktivitas – kumpulan biaya set-up dan kumpulan biaya operasi manufaktur – daripada menggunakan satu
kumpulan biaya tidak langsung Departemen Manufaktur. Mengapa? Karena dua alasan. Pertama, masing-
masing aktivitas dalam manufaktur ini menimbulkan biaya yang signifikan dan memiliki pemicu biaya yang
berbeda. Kedua, lensa S3 dan CL5 tidak menggunakan sumber daya dari dua area aktivitas ini dalam proporsi
yang sama. Misalnya, CL5 menggunakan 75%11500 , 20002 dari set-up-jam tetapi hanya 29,4%13750 , 12 7502
dari jam mesin. Dengan hanya menggunakan jam mesin, katakanlah, untuk mengalokasikan semua biaya
Departemen Manufaktur di Plastim akan mengakibatkan CL5 dibiayai lebih rendah karena tidak akan
dikenakan biaya untuk sumber daya penyiapan signifikan yang sebenarnya digunakannya.
Diskusi sebelumnya menyarankan berikut ini. Menggunakan tarif biaya tidak langsung departemen untuk
mengalokasikan biaya ke produk menghasilkan biaya produk yang sama dengan tarif biaya aktivitas jika (1)
aktivitas tunggal menyumbang sebagian besar biaya departemen, atau (2) biaya signifikan dikeluarkan pada
Menerapkan sistem ABC 335
aktivitas yang berbeda dalam suatu departemen tetapi setiap aktivitas memiliki basis alokasi biaya yang sama, atau (3)
biaya signifikan dikeluarkan untuk aktivitas yang berbeda dengan basis alokasi biaya yang berbeda dalam suatu
departemen tetapi produk yang berbeda menggunakan sumber daya dari area aktivitas yang berbeda dalam proporsi
yang sama .
Jika salah satu dari ketiga kondisi ini berlaku, menggunakan tarif biaya tidak langsung departemen daripada tarif
aktivitas seringkali memadai. Di perusahaan di mana tidak satu pun dari kondisi ini berlaku, sistem penetapan biaya
departemen dapat disempurnakan menggunakan ABC. Menekankan aktivitas mengarah ke kumpulan biaya yang lebih
terfokus dan homogen, dan membantu dalam mengidentifikasi basis alokasi biaya aktivitas yang memiliki hubungan
sebab-akibat yang lebih baik dengan biaya dalam kumpulan biaya aktivitas. Tetapi manfaat dari sistem ABC harus
seimbang dengan biaya dan keterbatasannya.
Menerapkan sistem ABC

Manajer memilih tingkat perincian dalam sistem penetapan biaya mereka dengan mengevaluasi biaya sistem terhadap
manfaat yang diperoleh dari penggunaan sistem ini sambil juga mempertimbangkan konteks di mana sistem tersebut
akan beroperasi. Ada tanda-tanda 'cerita' yang menunjukkan kapan sistem ABC kemungkinan besar akan memberikan
manfaat. Kami mencantumkan beberapa sinyal di sini:
1 Sejumlah besar biaya tidak langsung dialokasikan hanya dengan menggunakan satu atau dua kumpulan biaya.
2 Semua atau sebagian besar biaya tidak langsung diidentifikasi sebagai biaya tingkat unit keluaran (yaitu sedikit biaya tidak langsung
yang digambarkan sebagai biaya tingkat batch, biaya penunjang produk atau biaya penunjang fasilitas).
3 Produk membuat tuntutan beragam pada sumber daya karena perbedaan dalam volume, langkah proses, ukuran
batch atau kompleksitas.
4 Produk yang dibuat dan dijual oleh perusahaan menunjukkan keuntungan yang kecil, sedangkan produk yang kurang cocok
untuk diproduksi dan dijual oleh perusahaan menunjukkan keuntungan yang besar.
5 Produk kompleks tampak sangat menguntungkan, dan produk sederhana tampak

merugi.
6 Staf operasi memiliki perbedaan pendapat yang signifikan dengan staf akuntansi tentang biaya
produksi dan pemasaran produk dan layanan.
Bahkan ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk menerapkan ABC, itu harus membuat pilihan penting tentang tingkat
detail. Haruskah ia memilih banyak aktivitas yang dispesifikasikan dengan baik, pemicu biaya dan kumpulan biaya, atau apakah
beberapa saja sudah cukup? Misalnya, Plastim dapat menentukan tingkat jam mesin cetak yang berbeda untuk setiap jenis
mesin cetak yang berbeda. Dalam membuat pilihan seperti itu, manajer mempertimbangkan konteks, biaya, dan keterbatasan
menyempurnakan sistem penetapan biaya.
Sistem ABC memerlukan manajemen untuk memperkirakan biaya kumpulan aktivitas dan untuk
mengidentifikasi dan mengukur pemicu biaya untuk kumpulan ini sebagai dasar alokasi biaya. Bahkan sistem
ABC dasar memerlukan banyak perhitungan untuk menentukan biaya produk dan jasa. Pengukuran ini mahal.
Tarif biaya aktivitas juga perlu diperbarui secara berkala. Sistem ABC yang sangat rinci mahal untuk
dioperasikan dan sulit dipahami.
Dalam sistem ABC yang sangat rinci, alokasi yang diperlukan untuk menghitung biaya aktivitas
sering kali menghasilkan kumpulan biaya aktivitas yang diukur dengan kesalahan. Kadang-
kadang, perusahaan juga dipaksa untuk menggunakan basis alokasi pengganti yang datanya
sudah tersedia daripada basis alokasi yang disukai. Misalnya, sebuah perusahaan mungkin
terpaksa menggunakan jumlah muatan yang dipindahkan, alih-alih kompleksitas dan jarak
pemindahan muatan yang berbeda sebagai dasar alokasi untuk biaya penanganan material
karena yang pertama lebih mudah diukur. Ketika kesalahan pengukuran besar, informasi biaya
aktivitas dapat menyesatkan. Misalnya, jika biaya per beban yang dipindahkan menurun,
perusahaan dapat menyimpulkan bahwa mereka telah menjadi lebih efisien dalam operasi
penanganan materialnya. Faktanya,
Manajer selalu menukar manfaat yang diharapkan dari merancang sistem ABC yang lebih
rinci dan akurat dengan pengukuran yang diharapkan dan biaya implementasi sistem.
konsentrasi jasa?
sumber utama profitabilitas di bank ritel adalah penyebaran bunga

(selisih antara tingkat di mana bank menemukan atau
menginvestasikan uang dan tingkat yang dibayarkan kepada deposan).
nks menggunakan selisih suku bunga ini untuk menutupi biaya
layanan 'gratis' yang diberikan kepada pelanggan, seperti persamaan
'gratis' dan cerukan 'gratis'. Banyak bank menggunakan aktivitas
berbasis sengatan (ABC) untuk menentukan biaya banyak layanan
individu mereka. Ini melibatkan pemeriksaan bagaimana setiap
layanan (seperti rekening koran) menggunakan sumber daya bank.
Beberapa bank percaya bahwa mereka telah kehilangan uang pada
pelanggan yang memegang saldo kecil dan sering menggunakan banyak
layanan 'gratis'. Sebaliknya,
nasabah yang memiliki saldo besar dan menggunakan layanan 'gratis' secara terbatas sangat menguntungkan bank. Pelanggan ini
mensubsidi silang mereka yang memiliki saldo kecil. Situasi ini secara khusus telah mempengaruhi bank-bank dengan kehadiran ritel fisik
jalan raya. Demikian juga, layanan e-banking membutuhkan sumber daya yang lebih sedikit daripada penyediaan layanan perbankan
offline. Bank yang menawarkan keduanya juga mungkin mengalami beberapa tingkat subsidi silang. Pertimbangkan, misalnya,
bagaimana bank HSBC di Inggris membedakan tarif bersih yang dibayarkan kepada penabung pada akun 'Penghemat Bonus Online'
versus 'Penghemat Mudah' – keduanya dengan beberapa variasi tetapi Akun Penghemat Online hanya mengizinkan pembukaan akun
online dan mengelolanya secara online atau melalui aplikasi bank:
Akun 'Penghemat Bonus Online' Akun 'Penghemat Fleksibel'
0,45% AER/Variabel Kotor 0,10% AER/Variabel Kotor
Banyak bank telah menanggapi persaingan yang meningkat dengan menetapkan serangkaian biaya terperinci untuk layanan seperti berikut
ini:
- cerukan yang tidak disetujui melebihi batas yang telah ditentukan
- persiapan draft bankir

- permintaan pernyataan khusus
- periksa permintaan penghentian pembayaran
- cek dikembalikan karena dana di rekening tidak mencukupi.
Biaya ini dapat diturunkan setelah analisis aktivitas yang mendasari setiap layanan. Misalnya, mengembalikan cek karena
kekurangan dana menghabiskan lebih banyak sumber daya daripada memberlakukan penghentian pembayaran pada
cek. Informasi ABC memungkinkan diketahui besarnya biaya (dan subsidi silang). Ini berguna bagi manajer dalam
memahami efek penetapan harga dengan biaya.
Accenture (2018) melaporkan bahwa harga adalah alasan utama mengapa konsumen berpindah bank. Dalam studi mereka, hampir dua dari lima
pelanggan mengatakan mereka beralih lembaga keuangan karena alasan harga. Kami mempertimbangkan penetapan harga secara lebih panjang di
Bab 12. Untuk saat ini, penting untuk diketahui bahwa bagi bank atau perusahaan mana pun, memiliki pemahaman tentang biaya produk berguna
karena hal ini biasanya menjadi masukan dalam keputusan penetapan harga.
Sumber: www.hsbc.co.uk/1/2/savings-accounts/online-bonus-saver/apply-online-savings; Accenture (2018) 'The Financial Brand' (https://the??

nancialbrand.com/69957/personalization-dynamic-pricing-ai-banking-analytics/).
Perbaikan dalam teknologi informasi dan penurunan biaya teknologi yang menyertainya telah
memungkinkan ABC menjadi sistem penetapan biaya yang praktis di banyak organisasi. Memahami
konteks organisasi penting untuk setiap perubahan sistem akuntansi. Ini dibahas selanjutnya.
ABC dan konteks organisasi 337
ABC dan konteks organisasi

Sepanjang buku ini kami telah menekankan perlunya mempertimbangkan masalah
akuntansi manajemen teknis dalam konteks organisasi. Organisasi tunduk pada
berbagai pengaruh sosial dan perilaku. Aspirasi seorang manajer akan berbeda dari
pengejaran manajer lainnya pada tingkat pribadi. Individu yang berbeda cenderung
dimotivasi dengan cara yang berbeda oleh kriteria penghargaan yang sama. Selain itu,
individu berperilaku berbeda ketika bekerja dalam tim dibandingkan dengan beroperasi
secara individu. Organisasi memiliki budaya dan sub-budaya yang berbeda dan,
seringkali, pengaruh politik di tingkat perusahaan terkait dengan 'milik' kelompok atau
klik tertentu atau hanya ditentukan oleh spesialisasi fungsional. Penting untuk diketahui
bahwa penerapan pendekatan manajemen biaya baru dapat, sebagian,
Sering terjadi bahwa hubungan antara akuntan manajemen dan manajer operasional meningkat
secara signifikan setelah penerapan penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Mungkin ini sebagian
disebabkan oleh sistem ABC yang mengharuskan akuntan manajemen untuk mengintegrasikan
informasi operasional berdasarkan pengamatan langsung dan diskusi dengan individu di berbagai
departemen, fungsi, dan aktivitas dalam perusahaan. Namun demikian, resistensi terhadap perubahan
sistem akuntansi sering hadir. Obatnya tidak selalu manajemen pendidikan.
Selain budaya organisasi dan faktor kontekstual terkait, kemungkinan besar sikap dan preferensi terhadap praktik manajemen biaya dipengaruhi oleh faktor
yang lebih luas yang dapat berakar secara nasional. Misalnya, metode penetapan biaya penuh tradisional Prancis sangat mirip dengan ABC. Oleh karena itu, banyak
manajer Prancis merasakan sedikit atau tidak ada manfaat tambahan dari memperkenalkan ABC di perusahaan mereka. Bahasa juga mungkin menjadi kendala,
terutama karena tidak ada terjemahan yang tepat dalam bahasa Prancis untuk konsep ABC. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas telah dikembangkan di AS dan
didasarkan pada sistem kontrak yang secara jelas menetapkan kinerja yang diharapkan dari setiap manajer di setiap departemen. Sistem ini konsisten dengan gaya
tradisional 'mengelola dengan angka' yang lazim di banyak organisasi bisnis Amerika. Logika gaya manajemen ini menetapkan bahwa setiap orang yang bertanggung
jawab atas anggaran harus dinilai sesuai dengan tujuan yang ditetapkan dengan jelas yang dinegosiasikan sebelumnya. Karena ABC mengidentifikasi aktivitas dan
pemicu biaya, ABC juga mendefinisikan aktivitas di mana manajer memiliki kebebasan penuh untuk bermanuver dan kemajuan yang menjadi tanggung jawab
manajer secara individu atau bersama. Ada kemungkinan bahwa kekhususan budaya Prancis dapat menjelaskan mengapa penerapan metode ABC lebih lambat di
Prancis daripada di negara-negara Anglo-Saxon. itu juga mendefinisikan kegiatan di mana manajer memiliki kebebasan penuh untuk bermanuver dan kemajuan yang
manajer secara individu atau bersama-sama bertanggung jawab. Ada kemungkinan bahwa kekhususan budaya Prancis dapat menjelaskan mengapa penerapan
metode ABC lebih lambat di Prancis daripada di negara-negara Anglo-Saxon. itu juga mendefinisikan kegiatan di mana manajer memiliki kebebasan penuh untuk
bermanuver dan kemajuan yang manajer secara individu atau bersama-sama bertanggung jawab. Ada kemungkinan bahwa kekhususan budaya Prancis dapat
menjelaskan mengapa penerapan metode ABC lebih lambat di Prancis daripada di negara-negara Anglo-Saxon.
Terkadang, tujuan yang dimaksudkan dari sistem ABC atau ABM tidak sepenuhnya terwujud dan, memang,
berbagai konsekuensi yang tidak terduga muncul. Perubahan dalam sistem akuntansi jarang menghasilkan
efek yang sepenuhnya diantisipasi sejak awal. Perubahan sistem akuntansi cenderung menjadi terjerat dengan
interaksi antara individu, proses, teknologi, pasar dan faktor kelembagaan lainnya, dengan cara yang sering
tidak terduga. Implementasi sistem akuntansi yang baik adalah yang mengenali keadaan organisasi yang
berubah-ubah di mana ia beroperasi. Yang jelas adalah bahwa banyak pengalaman sistem ABC yang
digunakan dalam organisasi menunjukkan bahwa implementasi yang sukses membutuhkan lebih dari sekadar
pemahaman tentang teknis ABC. Lalu apa sajakah masalah perilaku yang harus diperhatikan oleh akuntan
manajemen? Berikut ini memberikan beberapa petunjuk:
1 Dapatkan dukungan dari manajemen puncak: ini membutuhkan akuntan manajemen untuk
menjabarkan visi proyek ABC dan mengomunikasikan dengan jelas manfaat strategisnya (misalnya,
peningkatan yang dihasilkan dalam desain produk dan proses). Ini juga membutuhkan penjualan ide
kepada pengguna akhir dan bekerja dengan anggota departemen lain sebagai mitra bisnis manajer di
berbagai bidang yang dipengaruhi oleh proyek ABC.
2 Buat koalisi manajer yang mendukung melalui rantai nilai: sistem mengukur bagaimana sumber daya
organisasi digunakan. Manajer yang bertanggung jawab atas sumber daya ini memiliki pengetahuan
terbaik tentang aktivitas dan pemicu biaya. Mendapatkan manajer untuk bekerja sama dan mengambil
inisiatif untuk menerapkan ABC sangat penting untuk mendapatkan keahlian yang dibutuhkan, kredibilitas
yang tepat, dan kepemimpinan yang diperlukan. Mendapatkan partisipasi yang lebih luas di antara manajer
memiliki manfaat lain. Manajer yang merasa lebih terlibat dalam proses cenderung berkomitmen lebih
banyak waktu dan kurang skeptis terhadap upaya ABC. Melibatkan manajer di seluruh rantai nilai juga
menciptakan peluang yang lebih besar untuk koordinasi dan kerja sama lintas fungsi yang berbeda,
misalnya, desain dan manufaktur.
3 Menyebarkan informasi tentang ABC ke seluruh organisasi: ini memungkinkan pekerja di semua bidang bisnis
untuk menggunakan pengetahuan mereka tentang ABC untuk melakukan perbaikan. Beberapa perusahaan
berbagi informasi ABC dengan para pekerjanya dan juga membuat rencana insentif yang memberi karyawan
persentase penghematan biaya. Hasilnya bisa dramatis karena karyawan menjadi diberdayakan dan termotivasi
untuk mengimplementasikan banyak proyek penghematan biaya.
4 Cari perbaikan kecil pada awalnya: terlalu sering, manajer dan akuntan manajemen mencari hasil besar
dan perubahan besar terlalu cepat. Dalam banyak situasi, sulit untuk mencapai perubahan yang signifikan
dalam semalam. Namun, menunjukkan bagaimana informasi ABC membantu meningkatkan proses dan
menghemat biaya, meskipun hanya dengan cara kecil, memotivasi tim untuk tetap berada di jalur dan
membangun momentum. Kredibilitas yang diperoleh dari kemenangan kecil mengarah pada perbaikan
tambahan dan lebih besar yang melibatkan lebih banyak orang dan bagian yang berbeda dari organisasi.
Akhirnya, ABC dan ABM menjadi berakar dalam budaya organisasi. Berbagi kesuksesan jangka pendek juga
dapat membantu memotivasi karyawan untuk menjadi inovatif.
5 Jangan terlalu banyak menjual ABC: akuntan manajemen harus membantu manajer untuk mengenali nilai dan
keterbatasan ABC dan tidak menjualnya secara berlebihan. Komunikasi yang terbuka dan jujur tentang ABC memastikan
bahwa manajer menggunakan ABC dengan cermat untuk membuat keputusan yang baik. Penilaian kritis kemudian dapat
dibuat tanpa permusuhan, dan pertanyaan sulit dapat diajukan untuk membantu mendorong keputusan yang lebih baik
tentang sistem
Ringkasan
Poin-poin berikut ini terkait dengan tujuan pembelajaran bab ini.
1 Undercosting (atau overcosting) produk terjadi ketika suatu produk atau layanan mengkonsumsi tingkat sumber daya yang relatif tinggi (rendah),
tetapi dilaporkan memiliki biaya yang relatif rendah (tinggi). Perataan biaya, penyebab umum dari under atau overcosting, adalah hasil dari
penggunaan rata-rata luas yang secara seragam membebankan (menyebarkan) biaya sumber daya ke produk ketika masing-masing produk
menggunakan sumber daya tersebut dengan cara yang tidak seragam. Subsidi silang biaya produk terjadi ketika satu atau lebih produk dengan
biaya lebih rendah (overcosted) mengakibatkan satu atau lebih produk lainnya menjadi terlalu mahal (undercosted).
2 Memperbaharui sistem penetapan biaya berarti membuat perubahan yang menghasilkan angka biaya yang lebih baik mengukur cara objek biaya
(seperti pekerjaan) secara berbeda menggunakan sumber daya organisasi. Perubahan ini dapat memerlukan penelusuran biaya langsung
tambahan, pilihan kumpulan biaya tidak langsung yang lebih banyak, atau penggunaan basis alokasi biaya yang berbeda.
3 Pendekatan ABC berbeda dari pendekatan tradisional dengan fokus fundamentalnya pada aktivitas. Pendekatan ABC biasanya menghasilkan (a)
lebih banyak kumpulan biaya tidak langsung daripada pendekatan tradisional, (b) lebih banyak pemicu biaya yang digunakan sebagai dasar alokasi
biaya, dan (c) lebih sering menggunakan variabel non-keuangan sebagai dasar alokasi biaya.
4 Hirarki biaya adalah kategorisasi biaya ke dalam kumpulan biaya yang berbeda berdasarkan kelas pemicu biaya yang berbeda atau
tingkat kesulitan yang berbeda dalam menentukan sebab-akibat (atau manfaat yang diterima) hubungan. Empat tingkat biaya adalah
biaya tingkat unit keluaran, biaya tingkat batch, biaya pemeliharaan produk, dan biaya pemeliharaan fasilitas.
5 Dalam ABC, biaya aktivitas digunakan untuk membebankan biaya ke objek biaya lain seperti produk atau jasa.
6 Manajemen berbasis aktivitas (ABM) menjelaskan keputusan manajemen yang menggunakan informasi ABC untuk memuaskan
pelanggan dan meningkatkan laba. Informasi ABM dapat membantu dalam keputusan mengenai penetapan harga, bauran produk,
pengurangan biaya, peningkatan proses, desain ulang proses atau produk, dan aktivitas perencanaan atau pengelolaan.
7 Sistem penetapan biaya departemen mendekati sistem ABC hanya ketika setiap departemen memiliki aktivitas tunggal atau basis alokasi
tunggal untuk aktivitas yang berbeda atau ketika produk yang berbeda menggunakan aktivitas departemen dalam proporsi yang sama.
8 Masalah organisasi dan perilaku karyawan mempengaruhi keputusan untuk mengadopsi ABC serta konsekuensinya dan keberhasilan
yang dirasakan.

OPTIMALKAN PENETAPAN BIOAYA

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

OPTIMALKAN PENETAPAN BIOAYA

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Undercosting dan overcosting

memiliki biaya total yang relatif rendah.

memiliki biaya total yang relatif tinggi.

keuntungan dari setiap penjualan.

Subsidi silang biaya produk

Hidangan utama Hidangan penutup minuman Total

Emmanuelle €55 €0 €20 €75

Sistem penetapan biaya di Plastim Limited

Proses desain, produksi dan distribusi

Sistem pool biaya tidak langsung tunggal yang ada

60.000 Lensa sederhana (S3) 15.000 lensa Kompleks (CL5)

Total Per unit Total Per unit Total

Material langsung €1 125 000 €18,75 €675.000 €45.00 €1 800 000

Total biaya aktual dalam kumpulan biaya tidak langsung@

60.000 Lensa sederhana (S3) 15.000 lensa Kompleks (CL5)

Total Per unit Total Per unit Total

Pendapatan €3 780 000 €63.00 €2 055 000 €137,00 €5 835 000

Panel A: Ikhtisar sistem penetapan biaya Plastim yang ada

Semua biaya tidak langsung

kolam €2 385 000

€60 per langsung

Objek biaya: Biaya tidak langsung

Panel B: Biaya produk menggunakan sistem penetapan biaya yang ada

60.000 Lensa sederhana (S3) 15.000 lensa Kompleks (CL5)

Total Per unit Total Per unit Total

Material langsung €1 125 000 €18,75 €675.000 €45.00 €1 800 000

Memperbarui sistem penetapan biaya

kumpulan biaya tidak langsung untuk mengalokasikan biaya ke produk.

Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas

Biaya dari Biaya

Tim Plastim mengidentifikasi tujuh kegiatan utama:

1 Merancang produk dan proses.

3 Mengoperasikan mesin untuk memproduksi lensa.

4 Memelihara dan membersihkan cetakan setelah lensa diproduksi.

1 Jumlah lensa yang diproduksi Jumlah 60.000 15.000

Biaya yang dialokasikan menggunakan manufaktur langsung

Menerapkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas

Biaya langsung plastim adalah sebagai berikut:

60.000 Sederhana 15.000 Kompleks

Hirarki biaya Total Per unit Per unit

Membersihkan dan tingkat batch

Penjelasan singkat tentang

(Langkah 3) Kuantitas sebab-dan-akibat??dll

menopang meter bagian-persegi dan luas permukaan lebih besar)

meter membutuhkan Desain yang lebih besar

Sumber daya departemen

operasi tingkat jam mesin jam mesin cetakan otomatis

mempersiapkan mempersiapkan batch untuk pengiriman

meningkat dengan jumlah

€4500 €50 per €6.4151 per

biaya Langsung Cetakan

Pameran 11.3 lanjutan

Panel B: Biaya produk menggunakan sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas

Material langsung €1 125 000 €18,75 €675.000 €45.00 €1 800 000

Biaya aktivitas desain ⎫

S3, 500 set@up @ ⎫

Membandingkan sistem biaya alternatif

Pameran 11.4 Membandingkan sistem biaya alternatif

Single yang sudah ada

kumpulan biaya tidak langsung sistem ABC Di??erensi

Kategori biaya langsung 2 3 1