ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN, UKURAN

KINERJA, DAN KOMPENSASI MANAJEMEN

Makalah
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Kelompok
Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh :
Kelompok B

Tri Santoso - 1207215241

Duwi Sularsih - 1209216334
Dwi Agustina - 1209216366
Rahmalia Tri Novita - 1209216391
Andini Dwi Astuti - 1210215025
Irfan Perdana - 1210215063
Tri Widarti - 1210215121

PRODI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI – UNIVERSITAS PANCASILA
JAKARTA
2013
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah memberikan
segala rahmat dan karunia-Nya sehingga tugas makalah ini berhasil diselesaikan. Adapun
penulisan ilmiah ini berjudul “Analisis Laporan Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja, Dan
Kompensasi Manajemen”.
Diharapkan tulisan ini bermanfaat untuk menambah pengetahuan / informasi mengenai
tentang, analisis laporan kinerja keuangan, ukuran kinerja dan kompensasi manajemen.
Namun, selain itu penyusunan makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas akhir kelompok
mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
Pada kesempatan kali ini, penulis mengucapkan terima kasih atas pihak-pihak yang
terkait yang telah memberikan dukungan dan dorongan dalam bentuk apapun sehingga dapat
terlaksananya penyusunan makalah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para
pembaca.
Penyusunan makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis berterima
kasih atas saran dan kritik yang membangun agar dalam penyusunan makalah yang
selanjutnya dapat lebih disempurnakan. Sebelumnya, saya mengucapkan terima kasih.

Jakarta, Mei 2013

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI
Hal
Halaman Judul ………………………………………………………………… i
Kata Pengantar ………………………………………………………………… ii
Daftar isi ………………………………………………………………………… iii

BAB I ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

A. Menghitung Varians.................................................................................................1
B. Variasi dalam Praktik ………………………………...........………… 3
C. Keterbatasan Analisis Varians …...........……............................……. 6

BAB II UKURAN KINERJA

A. Pendahuluan ………………………………………………………… 7
B. Kinerja Organisasi ………………………………………………………… 7
C. Sistem Ukuran Kinerja ………………………..…………….….……… 7
D. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan ………………………... 8
E. Kesulitan Dalam Mengimplementasikan
Sistem Pengukuran Kinerja ……….………...……………………... 11
F. Pengendalian Interaktif ………………………………………………… 12

BAB III KOMPENSASI MANAJEMEN

A. Pendahuluan …………..………………………………………..…… 13
B. Temuan Riset Atas Insentif Organisasi ………………………………… 13
C. Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif ………………………… 14
D. Rencana Insentif Jangka Pendek ………………………………………… 14
E. Rencana Insentif Jangka Panjang ………………………………………… 15
F. Insentif untuk Pejabat Korporat ............................................................. 17
G. Insentif Bagi Manajer Unit Bisnis ………………………………………… 17
H. Perbedaan Prinsipal dan Agen ………………………………………… 22
I. Mekanisme Pengendalian ………………………………………………… 24
J. Kritik ………………………………………………………………… 26

PUSTAKA …………………………………………….………….………….…... 27
 BAB I
ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

A. Menghitung Varians
Analisis yang seksama mengidentifikasikan penyebab dari varians dan unit organisasi
yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efekif mengidentifikasikan varians yang
terjadi ke tingkat manajementerendah. Varians bersifat hierarkis sebagaimana ditampilkan
dalam gambar berikut :
Total
Varians

Biaya
Manufaktur

Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraan tertentu mengenai

kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, dan
struktur biayanya. Hasil dari perhitungan varians lebih "dapat ditindaklanjuti" bila perubahan
dalam hasil aktual dianalisis terhadap masing- masing perkiraan ini. Kerangka analisis yang
digunakan dalam analisis varans meliputi ide-ide berikut ini :
a) Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.
b) Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci
tersebut.
c) Fokus pada dampak laba dari variai dalam setiap faktor penyebab.
d) Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap
faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor
lainnya dinggap konstan.
e) Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat "akal
sehat" yang paling mendasar ("mengupas bawang").
f) Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan ditingkat yang
baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor
penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

Sistem Pengendalian Manajemen | 1

1. Varian Pendapatan
Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga,
volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk,
dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians.
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga
aktual dan harga standar dengan volume aktual.
a. Varians Bauran dan Volume
Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan gabungan dari
varians bauran dan volume adalah :
Varians bauran dan volume = (Volume aktual - Volume yangdianggarkan) * Kontribusi per unit yang
dianggarkan

b. Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini:

Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan) – (Volume penjualan aktual)]
*Kontribusi per unit yang dianggarkan

c. Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari
gabungan antara varians dan varians volume.
Varians volume = [(Total volume penjual aktual) * (Persentase yang dianggarkan)] - [(Penjualan yang
dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang dianggarkan)]

d. Penetrasi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran
dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume
industri. Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar
dari volume industri untuk varians bauran dan volume :

Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri)]*Penetrasi pasar yang dianggarkan *
Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians volume industri = (Volume industri aktual - Volume industri yang dianggarkan) * Penetrasi pasar yang
dianggarkan * Kontribusi per unit yang dianggarkan
 2. Varians Beban
a. Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari
pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan
maupun volume produksi.
b. Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional
dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan
dengan volume produksi aktual.

B. Variasi dalam Praktik

1. Periode Waktu dari Perbandingan
Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan
kinerja actual untuk satu tahun penuh memnunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis
memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut
sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun
terseut sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi
di bulan-bulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual
berada di bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat
diperkirakan akan berlanjut di bulan-bullan berikutnya, sehingga membuat angka akhir
berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior
membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh, baik karena hal itu
menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen, mendapatkan tambahan untuk kas,
atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner, maupun karena estimasi saat ini akan
kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak luar
lainnya.

2. Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya
diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer
pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor harga yang dianggarkan—yaitu,
penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu tidak akan
memiliki varians hargajual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode
inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan meiliki varians harga
jual. Melainkan, akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih
antara harga jual dengan biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi "margin kotor" untuk
"harga jual" dalam persamaan pendapatan. Margin kotoe adalah selisih antara harga jual
aktual dengan biaya produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus
mempertimbangkan perubahan dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan
dalam tarif upah dan harga bahan baku. Biaya standar terseebut, dan bukan biaya
aktualnya, digunakan agar inefisiensi produksi tidak memengaruhi kinerja dari organisasi
pemasaran.

3. Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam
eavaluasi laporan atas aktivitas dan terdiri atas tiga jenis, yaitu standar atau anggaran yang
telah ditetapkan sebelumnya, standar historis, dan standar ekstemal.
a. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara berhati-hati, maka merupakan
standar yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual
diperbandingkan di banyak perusahaan.
Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan
berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari
bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan
yang serius: (1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut
sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja
periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.
b. Standar Ekstemal
Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau
perusahaan-perusahaan laindalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor
cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan
lainnya.
c. Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika
ditumkan dari standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada
varians yang menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini
mengimplikasikan bahwa standar adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana
 kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan merupakan
estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi
tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua alasan: (1) standar
tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebut
ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang
berubah membuat standar tersebut menjadi usang.

4. Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya
overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per
unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian
dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan
dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.

5. Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total
kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga. Kemudian dalam menganalisis
varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar.

6. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians yang "menguntungkan" dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi
dari kinerja yang baik; yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal
ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai
memuaskan.
Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila
beban aktual hampir setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun
lebih rendah. Hai ini disebabkan karena varians yang menguntungkan dapat
mengindikasikan bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksankan dengan
mencukupi fungsi-fungsi yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa
elemen dalam pusat beban kebijakan secar fakta merupakan beban teknik, varians yang
menguntungkan adalah benar-benar menguntungkan untuk elemen-elemen ini.
C. Keterbatasan Analisis Varians
Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki
beberapa keterbatasan. Keterbatasan yang peling penting adalah bahwa walaupun
analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan
mengapa varians ini terjasi atau apa yang dilakukan mengenainya.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians
adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan
antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu ; teknik-teknik ini umumnya
disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.
Ketebatasn ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi
lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.
Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin
bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya.

Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; Laporan laba
bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus
dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera
setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan kesan umum bahwa manajer
senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.
 BAB II
UKURAN KINERJA

A. Pendahuluan
Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi
nonkeuangan, yang bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga
sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target
(keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.

B. Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi terdiri dari:
1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan
ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi
keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan
melakukan inovasi contoh:
 Pencapaian laba
 Ketersediaan kas, dan sebagainya
2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak
berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :
 Kehadiran pegawai
 Kualitas produk
 Kepadatan telepon dan lain sebagainya

C. Sistem Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja
harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran
kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan
masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat
pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini
ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan
dengan sukses.
D. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah
tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada
beberapa alasan yang mendasari:
a) Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai
dengan kepentinganjangka panjang perusahaan.
b) Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
c) Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi
komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
d) Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi
data.

 Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang
akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan - yang
diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen.

 Balanced Scorecard
Merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara
keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan.
Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan
diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini:
1. Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.
2. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).
3. Bisnis intemal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.
4. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.

Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran

strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar
bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi.
  Pertimbangan Tambahan
 Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators); yang
memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sedangkan, ukuran
pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators); yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan
suatu strategi.
 Ukuran Keuangan dan Non-keuangan
Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan
dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi.

Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan

ukuran keuangan, serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
 Ukuran Intemal dan Ekstemal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran ekstemal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis intemal seperti
produksi.
 Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya
untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya.
Ukuran dalam scorecard :
 spesifik untuk strategi tertentu,
 dikaitkan dari atas ke bawah,
 dikaitkan dengan target tertentu,
 menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut,
 dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan
 dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran "non keuangan" ataujuga

disebut "faktor kunci keberhasilan", terdiri dari:
a) Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan
 Pemesanan
 Pesanan tertunda
 Pangsa pasar
  Kepuasan pelanggan
 Retensi pelanggan
 Loyalitas pelanggan.
b) Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Intemal
 Utilisasi kapasitas
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas
 Waktu siklus

RUMUSNYA
Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

meliputi 4 (empat) langkah yaitu :
a) Mendefinisikan strategi ; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi
dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional
pada
suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit
dibawahnya.
b) Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi ; organisasi harus mengembangkan ukuran-
ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja, sehingga
manajemen
tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran
sebab-akibatnya.
c) Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen ; scorecard harus
diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan
praktek sumber daya manusia.
d) Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjau
secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi
organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategi
organisasi, perubahan ukuran Scorecard).
 Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:
 Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah
dilaksanakan
dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja
 Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
 Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu
berubah
 Memperbaiki pengukuran

E. Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

1. Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal ini
terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti
pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran
yang mewakili kinerja masa depan.
2. Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa
dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja
keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang
yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer
diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari
pada yang lainnya.
3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal
untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan
strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga
menimbulkan kemalasan.
4. Terlalu banyak pengukuran. Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti
seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya
adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal
dilakukan.
5. Kesulitan menerapkan trade-off. Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran
keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit
untuk melakukan trade off.
Praktik-praktik Pengukuran
Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas
tiga aspek, yaitu:
a) Jenis ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan
pelanggan, dan inovasi.
b) Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus
dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi,
terkini, sedang, ataukah buruk.
c) Hubungan ukuran. dengan kompensasi. Masing-masing jenis ukuran menghasilkan
perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.

F. Pengendalian Interaktif
Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang
menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa
masalah ataupun peluang.
Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang
mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.
Perbedaan key success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success
factor diturunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar
perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban.
Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :
 Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
 Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.
 Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.

Adapun karakteristik pengendalian interaktif , sebagai berikut :

 Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.
 Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
 Perhatian fokus pada output informasi.
 Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis
masa depan.
 Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.
 BAB III
KOMPENSASI MANAJEMEN

A. Pendahuluan
Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari system pengendalian
manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk mencapai citacita
tersebut. Manajer biasanya melakukan usaha yang lebih besar untuk aktivitas-aktivitas yang
dihargai dan lebih sedikit untuk aktivitas-aktivitas yang tidak dihargai. Ada banyak contoh
mengenai sistem kompensasi yang tidak menghargai perilaku yang mengarah pada cita-cita
organisasi atau yang meng- hargai perilaku yang berlawanan dengan cita-cita tersebut.

B. Temuan Riset Atas Insentif Organisasi

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku dalam sikap yang memajukan
tujuan organisasi terletak pada cara insentif organisasi yang menghubungkan dengan tujuan
individu. Insentif dapat digolongkan menjadi insentif positif atau "imbalan (reward)"
merupakan hasil yang menambah kepuasan dari kebutuhan individu, dan insentif negatif
atau "hukuman" adalah hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan individu. Imbalan
berupa insentif merupakan daya tarik untuk memuaskan kebutuhan mereka yang setiap
individu tidak dapat memperolehnya tanpa menjadi anggota organisasi tersebut. Hasil riset
terhadap insentif cenderung mendukung hal-hal sebagai berikut:
 Individu cenderung lebih termotivasi oleh potensi imbalan yang diperoleh daripada
oleh ketakutan hukuman, sehingga sistem pengendalian manajemen harus
berorientasi terhadap imbalan.
 Imbalan pribadi bersifat relatif atau situasional. Kompensasi moneter adalah alat
yang penting untuk memuaskan kebutuhan.
 Jika manajemen senior memberikan sinyal dengan tindakan-tindakannya bahwa
mereka menghargai pentingnya sistem pengendalian manajemen, maka para
manajer akan menjalankan perusahaan dengan menghargai pentingnya imbalan
tersebut.
 Setiap individu akan lebih termotivasi tinggi apabila menerima laporan atau umpan
balik kinerja mereka.
 Insentif menjadi kurang efektif apabila periode antara tindakan dan umpan balik
semakin lama.
  Motivasi akan melemah apabila insentif tidak akan tercapai atau terlalu mudah
tercapai.
 Insentif yang didasarkan anggaran atau laporan tujuan lain akan menghasilkan yang
terbaik apabila para manajer bekerja secara maksimum untuk mencapai jumlah
yang dianggarkan.

C. Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif

Total paket kompensasi untuk manajer terdiri dari tiga komponen yaitu : (1) gaji, (2)
tunjangan (pensiun, kesehatan dan lainnya), dan (3) kompensasi insentif. Tiga komponen itu
bersifat independen, tetapi yang ketiga berhubungan secara spesifik dengan fungsi
pengendalian manajemen..Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana insentif
jangka pendek dan rencana insentif jangka panjang.

D. Rencana Insentif Jangka Pendek (Short-Term Incentive Plans)

Rencana ini didasarkan pada kinerja tahun berjalan dan bonus manajer biasanya
dibayarkan secara tunai.
1. Kantong Total Bonus (The Total Bonus Pool)
"Kantong Bonus" adalah jumlah bonus yang dapat dibayarkan kepada kelompok
karyawan yang mempunyai kualifikasi dalam tahun tertentu. Ada beberapa cara untuk
membentuk kantong bonus :
 Bonus sama dengan persentase dari laba (metode yang paling sederhana). Banyak
perusahaan tidak menyukainya, karena berarti perusahaan harus membayar bonus,
meskipun ketika laba rendah.
 Bonus didasarkan kepada persentase laba per lembar saham
 Bonus didasarkan laba dari modal yang diinvestasikan
 Bonus didasarkan pada pertambahan laba dibandingkan laba tahun lalu.

2. Carryovers
Pada metode ini, pembayaran bonus ditetapkan pada kebijakan manajemen
(komite dewan direksi) setiap tahun. Metode ini lebih fleksibel, karena pembayaran tidak
ditentukan secara otomatis oleh formula.dan dewan direksi dapat melakukan penilaian,
namun kekurangannya adalah bonus kurang berhubungan langsung dengan prestasi
sekarang ini.
 3. Kompensasi Ditunda (Deferred Compensation)
Meskipun jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima
mungkin disebar ke suatu periode, biasanya lima tahun. Dalam sistem ini, eksekutif hanya
menerima seperlima dari bonus mereka di tahun di mana bonus tersebut diperoleh, Empat
per lima sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Dengan demikian, setelah
manajer tersebut bekerja selama lima tahun, maka bonusnya akan terdiri dari seperlima
bonus tahun berjalan plus seperlima dan bonus yang diterima di masing-masing tahun dan
empat tahun sebelumnya.
Di beberapa perusahaan, periode penundaan adalah tiga tahun. Metode penundaan
pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:
 Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan
tunai mereka untuk tahun mendatang.
 Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak
dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata- ratakan dalam pembayaran
tunai.
 Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah
tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan
keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun mungkin lebih
rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.
 Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir
secara jangka panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak
membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus
tersebut diperoleh. Karena pembayaran bonus dalam suatu tahun tidak berkaitan
dengan kinerja di tahun tersebut, maka para eksekutif mungkin akan bertindak
tanpa terlalu dipengaruhi oleh insentif.

E. Rencana Insentif Jangka Panjang (Long-Term Incentive Plans)

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentifjangka panjang adalah bahwa
pertumbuhan dalam nilai dan saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang
perusahaan tersebut. Ada beberapa jenis rencana semacam itu. Popularitas dari rencana-
rencana tersebut dipengaruhi oleh perubahan dalam hukum pajak penghasilan, perubahan
dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham, dan berbagai faktor lainnya.
Konsekuensinya, rencana yang berbeda populer pada waktu yang berbeda.
1. Pilihan Saham (Stoc & Option)
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau
setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah
disetujui pada tanggal pemberian opsi (biasanya harga pasar sekarang atau 95 persen dari
harga pasar sekarang). Manfaat motivasional utama dan rencana opsi saham adalah bahwa
rencana tersebut mengarahkan energy manajer ke ayah kinerja jangka panjang maupun
jangka pendek dan perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan memperoleh
keuntungan jika ia kemudian menjual saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang
dibayarkan untuk saham tersebut.

2. Saham Pantom (Phantom Shares)

Saham pantom memberikan sejumlah saham kepada para manajer, tetapi hanya
untuk tujuan pembukuan. Pada metode ini, perusahaan memberikan hak kepada karyawan
untuk menerima uang sejumlah kenaikan nilai saham sampai tanggal tertentu di masa
depan.

3. Hak Apresiasi Saham (Stock Appreciation Rights)

Suatu hak apresiasi Saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uangtunai
berdasarkan peningkatan dalam nilai Saham dari saat pemberian penghargaansampai suatu
tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi Saham dan Saham fantom adalah jenis bonus
tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dariharga pasar dari Saham
perusahaan. Kedua rencana tersebut memiliki keunggulan dari opsi saham. Dibandingkan
dengan bonus tunai yang dibayarkan Pada saat ini, keduanya melibatkan ketidakpastian-
dalam kedua arah-mengenai jumlah akhir yang dibayarkan.

4. Kinerja saham (Performance Shares)

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang
manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya
adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama
periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh harga
saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah bahwa
eksekutif dapat mengendalikan, paling tidak sebagian.
 5. Kinerja Unit (Performance unit)
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target
jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan
aspekaspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja. Rencana ini terutama berguna di
perusahaan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham yang
diperdagangkan secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara hati-hati agar
rencana ini dapat berhasil.

F. Insentif Untuk Pejabat Korporat

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk
menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh
masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Misalnya, bagaimana seseorang dapat
mengukur kontribusi terhadap laba yang dibuat oleh CEO atau wakil presiden sumber daya
manusia atau kepala penasihat perusahaan?

Kompensasi Untuk CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisatis
setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap
umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun
sangatlah jelas dan persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya
menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Tetapi, komite itu
mungkin memberikan tanda-tanda akan penilaian yang berbeda untuk kinerja CEO dengan
memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih rendah. Ini, mungkin lebih dan
pemyataan lainnya dari dewan komisaris, merupakansuatu tanda penting mengenai
bagaimana dewan komisaris menilai kinerja CEO tersebut.

G. Insentif Bagi Manajer Unit Bisnis

Insentif bisa berupa finansial dan psikologi. Insentif Keuangan, mencakup kenaikan
gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas. Sedangkan untuk Insentif Psikologis dan Sosial
meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi
geografis yang lebih baik, dan pengakuan
1. Besar Bonus Relatif Terhadap Gaji
Ada dua pemikiran tentang bagaimana komposisi imbalan tetap (gaji dan
tunjangan) dan variable (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer. Pemikiran
pertama, merekrut orang baik, membayar mereka dengan baik dan mengharap kinerja
baik. Pemikiran yang lain, kita merekrut orang baik, mengharap mereka bekerja dengan
baik dan membayar mereka dengan baik jika kinerja sesungguhnya baik.

2. Tingkat Batas.(Cutoff Levels)

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas
atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah
tingkat bawah di mana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas
tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diinginkan. Ketika, manajer unit
bisnis menyadari bahwa bonus maksimum dicapai atau tidak ada bonus sama sekali,
maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat.
Salah satu cara untuk mengurangi tindakan disfungsional semacam itu adalah
dengan membawa kelebihan atau kekurangan terse but ke tahun berikutnya-yaitu, bonus
yang tersedia untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh
selama tahun tersebut plus suatu kelebihan, atau minus kekurangan manapun, dari tahun
sebelumnya.

3. Basis Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba
korporat atau Pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk
mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut
lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan Pada unit bisnis yang
lain. Tetapi, pendekatan semacam itu dapat sangat menghambat kerja sama antarunit.
Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung
satu sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerja
sama antarunit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi, di pihak lain, unit bisnis
biasanya bersifat otonom. Dalam konteks semacam itu, akan menjadi kontraproduktif jika
mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada laba perusahaan. Hal ini akan
melemahkan kaitan antara kinerja dan penghargaan. Sistem semacam itu menciptakan
masalah free-rider. Beberapa manajer akan bersikap santai dan tetap masih memperoleh
bonus berdasarkan us aha orang lain, yaitu manajer yang lebih rajin.
4. Kriteria Kinerja (Performance Criteria)
Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif untuk manajer unit bisnis
adalah untuk memutuskan kriteria mana yang sebaiknya digunakan untuk
menentukan bonus.
 Kriteria Keuangan (Financial Criteria)
Jika unit bisnis berupa pusat laba, maka criteria keuangan meliputi laba
kontribuisi, laba langsung, laba terkendali, laba sebelum pajak dan laba bersih.
Jika unit bisnis berupa pusat investasi, keputusan didasarkan tiga hal : (1) definisi
laba (2) definisi investasi, dan (3) pilihan antara ROI dan EVA.
 Penyesuaian Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan.
Selain memilih kriteria keuangan, perusahaan harus menentukan
penyesuaian apa yang akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan, Biasanya, mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh.
Penyesuaian yang satu menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan
yang dibuat oleh eksekutif di atas tingkat unit bisnis. Penyesuaian yang lain
menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh "kejadian alam"
(kebakaran, gempa bumi, banjir) dan kecelakaan yang tidak disebabkan oleh
kelalaian manajer tersebut
 Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.
Adalah gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis
ke pencapaian target keuangan tahunan (setelah membuat penyisihan untuk
kejadian yang tidak dapat dikendalikan). Hal itu mendorong manajer untuk
mencari cara -cara baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan
aktivitas baru guna memenuhi target keuangan.
Tetapi, hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan
beberapa dampak disfungsional Pertama-tama, hal terse but akan mendorong
tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan (misalnya, kurangnya pemeliharaan atas peralatan). Kedua, manajer
tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan
hasil keuangan jangka pendek. Ketiga, manajer mungkin termotivasi untuk
memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.
 Mekanisme untuk Mengatasi Penyimpangan Jangka Pendek.
Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat
mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Misalnya,
 suatu perusahaan mungkin mendasarkan sebagian dari bonus manajernya
berdasarkan kinerja multi tahun (yaitu, kinerja selama periode tiga sampai lima
tahun). Meskipun ini memiliki keunggulan yang jelas dari perluasan horizon
waktu manajer, ada beberapa kelemahan yang pasti. Pertama, manajer memiliki
kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan mereka dalam skema
penghargaan multitahun, yang mengurangi dampak motivasional dan
penghargaan semaeam itu. Kedua, jika seorang manajer pensiun atau ditransfer
selama periode multitahun tersebut, penerapan reneana semaeam itu menjadi
lebih kompleks. Ketiga, kemungkinan besar faktor-faktor di luar kendali manajer
tersebut akan memengaruhi peneapaian dari target jangka panjang.
Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dan kriteria keuangan
adalah mengembangkan score card yang memasukkan satu atau lebih kriteria
nonkeuangan, seperti pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kepuasan
pelanggan, kualitas produk, pengembangan produk baru, pengembangan
karyawan, dan tanggung jawab publik, Masing-masing faktor ini akan
memengaruhi laba jangka panjang. Manajemen senior dapat meneiptakan
orientasi laba jangka panjang versus jangka pendek pada manajer unit bisnis dan
memperhitungkan faktor-faktor yang tidak dicerminkan dalam ukuran keuangan
dengan memilih kriteria keuangan dan nonkeuangan seeara selektif dan
memberikan bobot yang sesuai untuk masing-masing kriteria tersebut.
Mekanisme lain untuk mengoreksi bias jangka pendek adalah untuk
mendasarkan sebagian dan bonus manajer unit bisnis pada rencana insentif
jangka panjang, seperti opsi saham, saham fantom, dan saham kinerja. Rencana
ini me.mfokuskan manajer unit bisnis pada (1) kinerja tingkat perusahaan dan (2)
kinerja jangka panjang. Keuntungan dan keterbatasan dan rencana-rencana ini
telah dibahas sebelumnya.

 Tolak Ukur untuk Perbandingan.

Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan
hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalli, atau kinerja pesaing.
Praktik yang umum adalah mengevaluasi manajer unit bisnis terhadap anggaran
laba. Sebagaimana yang didiskusikan di Bab 9, pertimbangan berikut ini adalah
penting ketika rnenggunakan anggaran laba sebagai alat motivasional: (1)
 Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan anggaran laba dan (2)
anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai.

5. Pendekatan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan
menggunakan rumus yang ketat, seperti persentase dan laba operasi unit bisnis, atau
dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu
gabungan antara keduanya.
Hanya mengandalkan cara rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan
yang jelas. Sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit
ketidakpastian atau ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat
menggunakan bias atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan.Tetapi, salah
satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan
mendorong manajer untuk kurang memerhatikan kinerja dan unit bisnis mereka di dimensi-
dimensi yang penting tetapi sulit dikuantifikasi. Oleh karena itu, sebagian subjektivitas
dalam menentukan bonus lebih dipilih dihampir semua unit, terutama ketika kendali pribadi
seorang manajer alas kinerja suatu unit adalah rendah. Dalam situasi semacam itu, indikator
numerik dari kinerja unit bisnis itu menjadi ukuran yang kurang valid atas kinerja manajer
itu. Jenis situasiini kemungkinan besar terjadi dalam kondisi- kondisi berikut ini:
 Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya,
 Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain dengan unit lain, dan oleh
karena itu, kinerjanya dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individuindividu
di luar:
 Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada keprihatinan
jangka panjang (seperti dalam kasus di mana suatu unit bisnis secara agresif
membangun pangsa pasar atau unit bisnis dalam industri yang berubah dengan
pesat).

6. Teori Agensi
Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk
memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha
untuk menggambarkan faktor-faktor utamayang sebaiknya dipertimbangkan dalam
merancang kontrak insentif. Suatu kontrak insentif, sebagaimana yang digunakan dalam
 teori agensi, adalah sama dengan pengaturan kompensasi insentif yang didiskusikan
dalam bab ini. Teori agensi berusaha untuk menyatakan hubungan-hubungan ini dalam
model matematis. Pendahuluan ini membahas ide umum dari teori agensi tanpa
memberikan model yang aktual

7. Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain
(agen) untuk melaksanakan suatu jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan
wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Dalam suatu korporasi,
pemegang saham merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham
menyewa CEO dan mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka. Di
tingkat yang lebih rendah, CEO adalah prinsipal dan manajer unit bisnis adalah agennya.
Tantangannya menjadi bagaimana cara untuk memotivasi agen sedemikian rupa sehingga
mereka akan menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen
memiliki preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi
perbedaan preferensi ini.

H. Perbedaan Prinsipal dan Agen

Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan
mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi
keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu
luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub, dan jam kerjayang
fleksibel. Misalnya saja, beberapa agen lebih memilih waktu luang dibandingkan kerja atau
usaha keras. Waktu luang diasumsikan sebagai lawan dari usaha. Us aha manajer
meningkatkan nilai dari perusahaan, semen tara waktu luang tidak. Preferensi seorang agen
akan waktu luang atas usaha disebut dengan keengganan kerja. Dengan sengaja tidak
melakukan pekerjaan disebut kelalaian.
Prinsipal (yaitu, pemegang saham), di pihak lain diasumsikan hanya tertarik pada
pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
Agen dan prinsipal juga berbeda dalam hal preferensi risiko. Teori agensi
mengasumsikan bahwamanajer memilih lebih banyak daripada lebih sedikit kekayaan, tetapi
bahwa utilitas marginal, atau kepuasan, menu run dengan semakin banyaknya kekayaan yang
diakumulasikan. Agen biasanya memiliki sebagian besar dari kekayaan mereka terikat
dengan kekayaan perusahaan. Kekayaan ini terdiri baik dari kekayaan keuangan mereka
maupun modal manusia mereka. Modal manusia, nilai manajer sebagaimana dipandang oleh
pasar yang dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Karena semakin menurunnya utilitas atas
kekayaan dan besarny jumlah modal agen yang bergantung pada perusahaan, agen
diasumsikan akan bersifat enggan menghadapi risiko (risk averse) : Mereka menilai
peningkatan dari investasi berisiko lebih rendah dibandingkan dengan perkiraan nilai (nilai
aktuarial) dari investasi tersebut.
Di pihak lain, saham perusahaan dipegang oleh banyak pemilik, yang rnenguran risiko
mereka dengan mendiversifikasi kekayaan mereka dan memiliki saharn di banyak
perusahaan. Oleh karena itu, pemilik tertarik dengan perkiraan nilai dan investasi mereka dan
bersifat netral terhadap risiko (risk neutral). Manajer tidak sernudah itu mendiversifikasi
risiko ini, yang menyebabkan mengapa mereka enggan rnenghadapi risiko.

Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala
prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Pemegang saham tidak berada
dalam posisi untuk memantau aktivitas CEO setiap harinya untuk memastikan bahwa ia
bekerja untuk kepentingan mereka. Secara serupa, CEO tidak berada dalam posisi untuk
memantau aktivitas manajer unit bisnis setiap harinya.
Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen,
prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen rnernberikan kontribusi pada
hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi. Asimetri ini dapat
mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang mengetahui apakah ia
bekerja untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut lagi, agen tersebut mungkin tahu lebih
banyak mengenai tugas tersebut dibandingkan dengan prinsipal. Tambahan informasi yang
mungkin dimiliki oleh agen disebut dengan informasi pribadi.
Perbedaan preferensi antara prinsipal dan agen, dan informasi pribadi agen, dapat
menyebabkan agen tersebut salah menyajikan informasi kepada prinsipal. Salah penyajian ini
adalah sedemikian rupa sifatnya sehingga istilah bahaya moral telah diberikan atas situasi di
mana seorang agen yang dikendalikan termotivasi untuk salah menyajikan informasi karena
sifat sistem pengendalian.
I. Mekanisme Pengendalian
Ahli teori agensi menyatakan 2 cara mekanisme pengendalian, yaitu monitoring dan
insentif. Secara keseluruhan adalah sebagai berikut:
1. Monitoring
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen,
menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal. Suatu contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan
diaudit. Laporan keuangan dihasilkan mengenai kinerja perusahaan, diaudit oleh pihak
ketiga, dan kemudian dikirimkan kepada pemilik.
Teori agensi telah mencoba untuk menjelaskan mengapa hubungan agensi yang
berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Misalnya saja, pemantauan adalah
lebih efektif jika tugas agen tersebut terdefinisi dengan baik atau mudah dipantau,
sehingga kontrak insentif menjadi lebih menarik sebagai alat pengendalian. Pemantauan
dan insentif bukanlah merupakan alternatif yang berdiri sendiri-sendiri. Di kebanyakan
perusahaan, CEO memiliki kontrak insentif beserta laporan keuangan diaudit yang
bertindak sebagai alat pemantauan. Contoh dari sistem monitoring adalah laporan
keuangan yang diaudit.

2. Kontrak Insentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung
pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk
memperbaiki ukuran. Oleh karena itu, prinsipal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja
sedemikian rupa sehingga hal tersebut memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk
mencapai hal ini disebut dengan keselarasan tujuan. Ketika kontrak yang diberikan
memotivasi agen untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut
dianggap selaras dengan tujuan.
Suatu skema kompensasi yang tidak memasukkan kontrak insentif merupakan,
masalah agensi yang serius. Misalnya saja, jika CEO diberikan gaji yang tetap, mereka
mungkin tidak termotivasi untuk bekerja serajin jika kompensasi terdiri atas gaji plus
bonus. Yang terakhir memotivasi CEO untuk bekerja lebih keras guna meningkatkan
laba, meningkatkan kompensasi mereka dan pada saat yang bersamaan, memberikan
manfaat kepada prinsipal. Oleh karena itu, kontrak yang menyelaraskan kepentingan
antara kedua pihak ditulis dengan memasukkan suatu fitur insentif yaitu, prinsipal
menulis suatu kontrak yang manajemen untuk memperoleh bagian dari kekayaan ketika
nilai perusahaan meningkat.

3. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham

Perusahaan yang membayar CEO berupa bonus dalam bentuk opsi saham
menawarkan contoh biaya agensi yang melekat dalam kompensasi insentif. Salah satu
biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara pemilikdan CEO. Agen itu, sudah siap
untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika gajinya didasarkan pada
kinerja harga saham. Untuk mengompensasi CEO tersebut karena engambilrisiko ini,
kontrak itu harus menaikkan jumlah perkiraan gaji. Selain itu, untuk meminimalkan
potensi penurunan yang mungkin, agen tersebut mungkin tidak mengambil proyek yang
berisiko tinggi/ tingkat pengembalian tinggi yang mungkin diinginkan oleh prinsipal.
Masalah kedua dengan rencana bonus kepemilikan saham adalah kurangnya
hubungan sebab akibat yang langsung antara usaha agen dan perubahan dalam harga
saham. Harga saham dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali agen tersebut
(misalnya, kondisi perekonomian secara umum, intervensi pemerintah). Jika faktor. faktor
ini menyebabkan harga saham naik, maka agen tersebut menerima kenaikan gaji alas
beban pemilik tanpa tambahan usaha. Di pihak lain, harga saham dapat turun' meskipun
jika agen tersebut bekerja keras.
Meskipun ada dua masalah ini, kontrak insentif kepemilikan saham lebih disukai
dibandingkan dengan kontrak yang tidak memiliki fitur insentif. Sebagaimana
ditunjukkan sebelumnya, gaji yang tetap diasosiasikan dengan biaya agensi yang lebih
besar.

4. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh
dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah sulit untuk
mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan
dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin
mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisn tersebut. Tetapi,
kontrak insentif ini masih memiliki biaya agensi yang serupa dengan yang dibahas dalam
rencana kepemilikan saham riil CEO.
Misalnya, permintaan pasar untuk suatu produk bisa turun karena adanya produk
substitusi baru, tetapi manajer tersebut tetap berkinerja baik di dalam pasar baru yang
 lebih kecil. Tetapi, jika bonus tersebut didasarkan hanya pada laba bersih melalui
manipulasi akuntansi yang tidak memengaruhi nilai perusahaan. Salah satu contoh dari
hal ini adalah penjualan aktiva tetap yang memiliki nilai pasar melebihi nilai buku.
Sementara kontrak yang didasarkan pada laba bersih unit bisnis mungkin memiliki biaya
agensi yang lebih rendah dibandingkan dengan gaji tetap, biaya ini tidak menjadi nol.

J. Kritik
Bagi perusahaan yang tidak mencari laba, sulit menerapkan teori agensi berupa
kompensasi insentif. Beberapa orang yang telah mempelajari teori agensi menyatakan:
 Menghindari bahwa model-model tidak lagi merupakan pernyataan dari fakta yang
jelas yang diekpresikan dalam symbol matematika.
 Menyataka bahwa elemen didalam model-model tak dapat diukur.
 Bahwa model-model itu terlalu mempermudah hubungan dunia nyata antara atasan
dan bawahan.
 PUSTAKA

Anthony, Robert N. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control System).

Jilid ke 2 – ed 11. Jakarta : Salemba Empat.