TUGAS KELOMPOK

MATA KULIAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

JUDUL MAKALAH:
PEMBAYARAN BERDASARKAN KINERJA

OLEH
KELOMPOK III:
1. MUHAMMAD AMIN FERDYE (21 66 MM 01 075)
2. MUH. ABID ANSHARI (2166MM01043)
3. SULASMIYATUN
4. LM. RIKHZAL
5. HUSNA YANINI PIDANI
6. IRWAN

PASCA SARJANA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ENAM-ENAM
KENDARI
2021
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Dengan mengucapkan puji syukur kepada Allah SWT, yang mana kami

dapat menyelesaikan tugas makalah Manajemen Sumber Daya Manusia dengan

judul “Pembayaran Berdasarkan Kinerja”.

Makalah ini dibuat oleh kelompok III mahasiswa manajemen Sumber

Daya Manusia untuk memenuhi tugas kelompok dan mempermudah mahasiswa

dalam pemahaman materi mata kuliah tersebut. Mudah-mudahan makalah yang

sederhana ini dapat memberikan manfaat yang besar pada para mahasiswa/i.

Mohon maaf apabila masih terdapat kesalahan dalam penulisan atau

materinya. Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat dan wawasan yang

lebih luas kepada pembaca.

Wassalammu‟alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Kendari, 02 Desember 2021

Penyusun,

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………............ 1

1.1 Latar Belakang ………………………………………………………. 1
1.2 Rumusan Masalah ……………………………………………............... 2
1.3 Tujuan .............................................................................. 3
BAB II TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 4
BAB III METODE PENULISAN DAN PEMBAHASAN ………………………. 5
2.1 METODE PENULISAN ....................................................................... 6
2.2 PEMBAHASAN ............................................................................. 7
2.2.1 PEMBAYARAN BERDASARKAN KINERJA ...................................... 8
2.2.2 INSENTIF
A. Pengertian Insentif ......................................................................... 9
B. Tujuan Pemberian Insentif .....……......................................... 9
C. Bentuk-Bentuk Insentif ...............................................……......... 10
D. Langkah-Langkah Penentuan Insentif yang Efektif ....................... 11
E. Pengelompokan Pemberian Insentif .............................................. 12
F. Indikator Pemberian Insentif ............................................................. 13
2.2.3 KINERJA
A. Pengertian Kinerja ………............……………………………… 14
B. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja. .....................................
15
C. Indikator Kinerja Karyawan .............................................................. 16

BAB IV PENUTUP …………………..…………………………………. ........... 17

3.1 KESIMPULAN ……………………………………………………... 18

DAFTAR PUSTAKA ...............................……..…………………………….… 19

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Program pay for performance pertama kali dimulai disektor swasta di

Amerika Serikat. Pertama kali uji coba sistem pay for performance
datang pada akhir 1970-an. Pada tahun 1978 Presiden Jimmy Carter
memperkenalkan garis besar Pegawai Negeri Sipil Reformasi Undang-
Undang di Amerika Serikat (Milkovich dan Wigdor, 1991). Pay for
performance merupakan salah satu program kompensasi yang
membayar karyawan berdasarkan tingkat kinerjanya, dimana
karyawan yang berkinerja tinggi akan menerima pembayaran lebih
daripada karyawan yang berkinerja rendah atau rata-rata.

Penerapan sistem pay for performance pada umumnya telah banyak

diterapkan di beberapa perusahaan di Indonesia salah satunya pada
industri perbankan. Industri perbankan di Indonesia telah berkembang
pesat dalam beberapa tahun terakhir dan menawarkan beberapa
peluang terbaik untuk tumbuh sebagai professional baik dalam hal
kinerja maupun sistem kompensasi. Sebuah studi menunjukkan
bahwa pay for performance dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Seperti pada survey yang dilakukan oleh Crowe Horwath LLP (Reimink
dan Cole, 2016) tentang Motivating Employees for Better
Performance, didapati hasil bahwa bagaimana bank memotivasi
karyawannya untuk mencapai kinerja yang lebih baik2 tercermin pada
cara bank memilih dan menyusun paket kompensasi mereka yaitu
dengan pemberian insentif yang tepat.

Fenomena penerapan pay for performance di luar negeri pada

umumnya banyak diterapkan di perusahaan dengan kinerja tinggi.
Survey Forbes yang mengutip dari PayScale (Strauss, 2016),
menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang memberikan gaji,

1
 bonus dan insentif yang lebih tinggi merupakan perusahaan-
perusahaan berkinerja baik atau top performing companies, dengan
sampel sekitar hampir 7600 perusahaan-perusahaan berasal dari AS,
Kanada, Inggris, India dan negara-negara yang berbahasa Inggris.
Pada penelitian tersebut, 90% top performing companies memberikan
kenaikan gaji, sedangkan hanya 84% perusahaan yang berkinerja
rata-rata atau average companies yang memberikan kenaikan gaji.

Penggunaan pay for performance juga erat kaitannya pada salah satu
dimensi budaya yang dicanangkan oleh Hofstede (2010), yaitu
Masculinity versus Feminimity, dimana masyarakat yang cenderung
bersifat maskulin akan didorong oleh persaingan, prestasi dan
kesuksesan, dengan keberhasilan yang didefinisikan oleh pemenang
atau terbaik di lapangan. Masyarakat yang cenderung bersifat feminin,
nilai dominan dalam masyarakat adalah peduli pada orang lain dan
perhatian pada kualitas hidup. Dalam budaya feminin, kerjasama dan
kerendahan hati merupakan salah satu ciri karakter masyarakatnya.

Pay for performance pada umumnya banyak diterapkan di negara-

negara yang masyarakatnya cenderung bersifat maskulin. Budaya
maskulin menuntut gaji yang sangat kompetitif. Karyawan bersedia
menerima rencana yang berisiko tinggi dengan prestasi individu,
terutama jika dikomunikasikan kepada organisasi (Di Misa, 2015).
B. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang di atas maka rumusan masalah dalam
penulisan ini adalah sebagai berikut:
1. Apa pengertian
2. Apa pengertian Kinerja ?
3. Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ?
4. Apa Indikator Kinerja Karyawan?
5. Apa Pengertian Insentif ?
6. Apa Tujuan Pemberian Insentif ?

2
 7. Apa Bentuk-Bentuk Insentif ?
8. Apa Indikator Pemberian Insentif ?

C. TUJUAN PENULISAN
Sesuai dengan perumusan masalah di atas, maka tujuan yang ingin
dicapai dari penyusunan makalah ini adalah untuk:
1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia;
2. Memahami tentang Pembayaran Berdasarkan Kinerja;
3. Untuk menambah wawasan Tentang Pembayaran Berdasarkan
Kinerja.

3
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Kinerja

Menurut Seymour dalam Swasto (1996),

kinerja merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan yang dapat
diukur.

Stoner (1986),
mendefiniskan kinerja sebagai kuantitas dan kualitas pekerjaan yang
dihasilkan oleh individu, kelompok atau organisasi.

Mitchell (1988), kinerja bisa ditunjukkan dalam berbagai cara:

1. Kinerja bisa menunjukkan perilaku yang sama yang berlangsung
sepanjang waktu (misalnya, rata-rata pukulan)
2. Kinerja bisa menunjukkan perilaku yang berbeda yang ditunjukkan
dengan tingkat konseptualisasi yang tinggi (misalnya, kehadiran)
3. Kinerja bisa menunjukkan perolehan-perolehan ( outcomes) yang
tidak erat kaitannya dengan tindakantindakan tertentu (misalnya,
penjualan)
4. Kinerja bisa didefinisikan dalam istilah yang umum yang
menunjukkan sifat-sifat global daripada perilaku spesifik (misalnya
ketegasan, keramah-tamahan)
5. Kinerja bisa didefinisikan sebagai hasil-hasil perilaku kelompok
daripada perilaku individu (seperti, kemenangan permainan)

As’ad (1998:47)
memberikan batasan bahwa prestasi kerja sebagai kesuksesan
seseorang dalam melaksanakan pekerjaan atau “successful role
achievement” dimana seseorang memperolehnya dari perbuatannya
sendiri. Artinya prestasi kerja merupakan hasil yang dicapai seseorang
menurut ukuran yang berlaku terhadap pekerjaan yang bersangkutan.

4
B. Penilaian Kinerja

Handoko (1987:135)
menyatakan bahwa penilaian kerja (performance appraisal) adalah
proses melalui mana organisasiorganisasi mengevaluasi atau menilai
prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-
keputusan personalia dan memberikan umpan-balik kepada para
karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Artinya penilaian kerja
merupakan suatu tahapan-tahapan yang dilakukan untuk melakukan
penilaian terhadap hasil kerja karyawan.

Alewine (Timpe,1999:244)
menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah untuk membuat karyawan
memandang diri mereka sendiri seperti adanya, mengenali kebutuhan
perbaikan kinerja kerja dan untuk berperan serta dalam membuat
rencana perbaikan kinerja.
C. Konpensasi
Menurut Hasibuan (2017:119) Kompensasi adalah semua pendapatan
yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang
diterima karyawan sebagai immbalan atas jasa yang diberikan kepada
perusahaan. Pembentukan sistem kompensasi yang efektif merupakan
bagian penting dari manajemen sumber daya manusia karena
membantu menarik dan mempertahankan pekerjaan–pekerjaan yang
berbakat. Selain itu sistem kompensasi perusahaan memiliki dampak
terhadap kinerja strategis.

Menurut Yani tahun 2012 (dalam Widodo, 2016:155). Kompensasi

adalah bentuk pembayaran dalam bentuk manfaat dan insentif untuk
memotivasi karyawan agar produktivitas kerja semakin meningkat.

Menurut Umar (2002:16) kompensasi adalah sesuatu yang diterima

karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Selain sebagai balas

5
 jasa juga bisa memotivasi mereka dalam mencapai tujuan dari
organisasi atau perusahaan.

D. Insentif

Robert L. Mathis – John H. Jackson, 2004)

Insentif adalah kompensasi yang dihubungkan pada kinerja individu,
tim, dan organisasional. Secara tradisional juga dikenal sebagai insentif
Penghasilan tidak tetap merencanakan usaha-usaha untuk memberikan
penghargaan yang nyata kepada para karyawan untuk kinerja diatas
rata-rata

Menurut Samsudin (2006 : 194) mendefinisikan insentif adalah

“pemberian upah atau gaji yang berbeda, bukan didasarkan pada
evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan prestasi kerja”.

menurut Panggabean (2004 : 89) “insentif merupakan penghargaan

dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja
melampaui standart yang telah ditentukan”

Menurut Simamora (2004 : 514) yang dimaksud insentif adalah suatu

program yang mengaitkan bayaran dengan produktivitas kerja.

Mangkunegara (2001 : 89) “suatu penghargaan dalam bentuk uang

yang diberikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar
mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam
mencapai tujuan – tujuan organisasi”.

Insentif juga diartikan oleh Swasta dan Ibnu Sukotjo (1995: 270)
adalah suatu dorongan kerja yang efektif bagi karyawan agar bekerja
dengan lebih produktif. Kemudian Ranupandojo dan Suad Husnan
(2002 : 161) juga mengartikan insentif adalah suatu bentuk motivasi
yang dinyatakan dalam bentuk uang.

6
 Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan 2008), insentif
adalah pengupahan yang memberikan imbalan yang berbeda karena
memang prestasi yang berbeda. Dua orang dengan jabatan yang sama
dapat menerima insentif yang berbeda karena bergantung pada
prestasi. Insentif adalah suatu bentuk dorongan financial kepada
karyawan atas prestasi karyawan tersebut. insentif merupakan
sejumlah uang yang di tambahkan pada upah dasar yang di berikan
perusahaan kepada karyawan.

Jadi pada dasarnya insentif merupakan suatu bentuk kompensasi yang

diberikan kepada karyawan yang jumlahnya tergantung dari hasil yang
dicapai baik berupa finasial maupun non financial. Hal ini dimaksudkan
untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat dan lebih baik sehingga
prestasi dapat meningkat yang pada akhirnya tujuan perusahaan dapat
tercapai.

E. Motivasi

Malayu S.P Hasibuan, (2009:141)

Motivasi berasal dari kata latin (movemore) yang berarti dorongan atau
menggerakkan. Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya
ditujukan pada sumber daya manusia pada umumnya dan bawahan
khususnya. Motivasi mempersoalkan bagai mana cara mengarahkan
daya potensi bawahan, agar mau bekerja sama produktif berhasil
mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan

Menurut Mangkunegara (2010:61) motivasi terbentuk dari sikap

(attitute) karyawan dalam menghadapi stuasi kerja diperusahaan
(situation). Motivasi merupakan kondisi atau energi yang
menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai
tujuan organisasi perusahaan.

F. Kepuasan Kerja

7
Milton dalam Soehardi Sigit (2003), menyebutkam adanya dimensi-
dimensi kepuasan kerja yang diperoleh dan studi dan penelitian,
sebagai berikut :
1. Kerja (work) : termasuk minat instrinsik, variasi, kesempatan untuk
belajar, kesulitan, banyaknya kegiatan, kesempatan untuk sukses,
dan penguasaan Iangkah dan metode. Pekerjaan yang terlalu
kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu
banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada
kondisi ini tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan
mengalami kesenangan dan kepuasan
2. Bayaran (pay) : banyaknnya bayaran, kelayakan atau adil, dan cara
pembayaran. Bila bayaran dilihat sebagai adil yang didasarlan pada
tuntutan pekerjaan, tingkah keterampilan, kemungkinan besar akan
menghasilkan kepuasan
3. Promosi (promotion) : kesempatan untuk promosi, kejujuran, dan
dasar untuk promosi
4. Pengakuan (recogniting) : pujian atas pelaksanaan, penghargaan
atas selesainya pekerjaan, dan kritik
5. Kondisi kerja (work conditions) : jam kerja, istirahat, peralatan,
temperatur, ventilasi, kelembaban, lokasi, dan layout fisik.
6. Teman-pekerja (co-worker) : kemampuan, kesukaanmenolong, dan
keramahan. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai
rekan kerja yang ramah dan mendukung menghantarkan ke
kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seseorang juga
merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi
menemukan bahwa kepuasan-kepuasan bawahan ditingkatkan bila
penyelia (supervisi) Iangsung bersikap ramah dan dapat
memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik,
mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat
pribadi pada mereka.

8
7. Perusahaan dan manajemen (company and management) :
perhatiannya terhadap karyawan, bayaran, dan kebijakan.

Adam (1963).
Kepuasan atau ketidak puasan seseorang akan dirasakan apabila ada
ketidakkeadilan (equity) dari tempat kerja atau dalam melaksanakan
pekerjaannya dan kondisi yang didapat dari tempat kerja atau
membandingkan dirinya dengan karyawan yang lainnya baik di
organisasi maupun di luar organisasi. Elemen elemen dari teori keadilan
antara lain :
1. Adil dalam Input artinya adanya tambahan/perkembangan yang
dirasakan oleh karyawan sehingga dapat mendorong pekerjaan
atau tugasnya misalnya tambahan pendidikan, pengalaman,
keterampilan, alatalat kerja dan sebagainya.
2. Adil dalam Out come artinya, karyawan merasakan hasil
pekerjaannya berupa gaji, bonus, pengakuan dan kesempatan
untuk berprestasi
3. Adil dalam Comparison artinya, karyawan dapat perlakuan yang
sama bila dibandingkan dengan karyawan yang lainnya baik di
dalam intern perusahaan maupun ekstern perusahaan.

Porter (1961).
Mengukur kepuasan kerja seseorang melalui perhitungan selisih antara
apa yang seharusnya diterima dengan kenyataan yang ia terima.

9
 BAB III
METODE PENULISAN DAN PEMBAHASAN

2.1 METODE PENULISAN

Penulisan makalah ini menggunakan metode Quantitatif dengan

pengumpulan data dari berbagai literature dan pengamatan
fenomena yang terjadi. Dalam mengumpulkan data penulis
mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan Kinerja, Penilaian
Kinerja, Konpensasi, Insentif, Motivasi dan Kepuasan Kinerja.

2.2 PEMBAHASAN

2.2.1 Pembayaran Berdasarkan Kinerja

Frederick Taylor pada akhir tahun 1800-an mempopulerkan

penggunaan insentif keuangan yang diberikan pada pekerja yang
memproduksi melebihi suatu standar yang telah ditentukan. Namun
Taylor mengkhawatirkan hal ini membuat terbentuknya “systematic
soldiering” dimana pekerja cenderung bekerja pada fase selambat-
lambatnya dan memproduksi produk pada level minimum. Padahal
pekerja tersebut memiliki kemampuan yang lebih dari itu. apabila
kita dapat memanfaatkan kemampuan tersebut, maka perusahaan
dapat mencapai produktivitas yang lebih tinggi lagi.
Karena menganggap insentif keuangan pada saat itu tidak efektif,
Taylor membuat 3 kontribusi. Yang pertama fair day’s work ;
standar output standar yang dirancang secara ilmiah, kemudian ada
scientific management movement yaitu pendekatan
manajemen yang dikembangkan melalui observasi dan analisa. Dan
memakai pembayaran insentif sebagai penghargaan kepada
pekerja yang memproduksi di atas standar. Secara ringkas:

Insentif keuanganmeningkatkan performa pekerja

produktivitas meningkat

10
 Dalam prakteknya, program insentif ini malah gagal memotivasi
karyawan. Banyak karyawan yang bertindak seenaknya, atau
sebagian karyawan memang termotivasi dengan kegiatan insentif
tersebut namun yang sebagiannya lagi tidak. Untuk itu para
manajer harus dapat memahami dasar-dasar motivasi untuk
menyusun perencanaan insentif.

Beberapa teroi motivas yang ada memiliki relevansi khusus untuk

merancang rencana insetif, berikut teori-teori tersebut:
1) THE HIERARCY OF NEEDS –ABRAHAM MASLOW
Ada lima hirarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut:
Kebutuhan psikologi, (sandang, papan, pangan), Kebutuhan
keamanan, (keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman,
perampasan, atau pemecatan), Kebutuhan sosial, (cinta,
persahabatan, dan kasih sayang), Kebutuhan penghargaan,
(status, reputasi, respect) Kebutuhan aktualisasi diri, (pemenuhan
diri) Sesuai dengan teori Maslow,kebutuhan tiap orang harus dipenuhi
dari layer terbawah. Contohnya: bila seorang kehilangan pekerjaannya
maka pada saat tersebut ia sedang sangat termotivasi untuk mencari
pekerjaan baru (ketika musim PHK, mungkin saja pekerja professional
mengambil pekerjaan yang levelnya rendah untuk mencapai
kebutuhannya yaitu mencari kerja). Lain lagi ketika seorang karyawan
di sebuah perusahaan mulai termotivasi untuk membangun relasi di
dalam lingkungan kerjanya, mendapat penghormatan, atau
meneruskan studi supaya bisa naik ke pangkat yang lebih tinggi lagi.
Jangan mencoba memotivasi seseorang dengan timbal balik atau
bayaran yang tidak sepadan.
2) MOTIVATORS –FREDERICK HERZBERG
Herzberg mengatakan cara terbaik memotivasi seseorang adalah
dengan mengatur pekerjaan sehingga ketika melakukannya ada
umpan balik dan tantangan yang membantu memenuhi kepuasan

11
 seseorang dalam mencapai kebutuhannya misalnya prestasi atau
pengakuan. Jadi, pengakuan dan pekerjaan yang menantang dapat
menjadi generator motivasi. Memuaskan kebutuhan “lower-level”
seperti upah yang sesuai dan kondisi bekerja yang baik untuk
menjauhkan orang dari rasa tidak puas.
Ada faktor hygiene (extrinsic job factor; working condition, gaji,
bayaran insentif, hubungan antar pribadi, dll) dan motivator (intrinsic
job factor; prestasi kerja, pengakuan, penghargaan, promosi, dll).
Namun, daripada berfokus pada faktor hygiene, manager harusnya
lebih berfokus pada faktor intrinsic dari pekerjaan itu sendiri seperti
mengembangkan pekerjaan suapay lebih menantang, dan dengan
menyediakan umpan balik dan pengakuan, hal itu dapat membuat
karyawan termotivasi melakukan pekerjaanya dengan senang hati
( intrinsic motivation). Makanya, akan menjadi hal yang beresiko
apabila kita hanya berfokus pada insentif finansial. Manager juga
harus memberikan pengakuan dan pekerjaan yang menantang yang
kebanyakan orang inginkan.
3) DEMOTIVATORS – EDWARD DECI
Deci mengatakan bahwa suatu saat bisa saja terjadi downside ketika
kita selalu mengandalkan imbalan ekstrinsik yang dapat berakibat
boomerang. Dalam penelitiannya, ia menemukan bahwa imbalan
ektrinsik bisa mengurangi motivasi intrinsic orang tersebut.
Contohnya: ketika seseorang menyelamatkan ibu-ibu dari bahaya
yang sangat bahaya, dan setelah itu sang ibu-ibu bilang ”terima kasih
ya sudah tolong, ini uang sebagai imbalan”. Maka bisa saja seseorang
tersebut menjadi tersinggung. Maka, berhati-hatilah dalam merancang
upah insetif bagi karyawan yang bermotivasi tinggi, jangan sampai
kita tidak sengaja merendahkan dan mengurangi keinginan mereka
dalam melakukan pekerjaan dari rasa tanggung jawab.

12
4) EXPECTANCY THEORY – VICTOR VROOM
Seseorang tidak ingin mengejar reward yang mereka anggap tidak
menarik. Menurut Victor Room, motivasi seseorang tergantung dari:
ekspektasi(E) seseorang, perantara(I), dan nilai(V) yang diartikan
seseorang terhadap reward akhir.
MOTIVATION= (E x I x V)
Ketika salah satu komponennya 0, maka motivasi tidak ada.
Teori Victor Room ini memiliki 3 implikasi dalam bagaimana manager
mendesain perencanaan insentif:
 Pertama, ketika karyawan tidak tau bahwa usahanya akan
menghasilkan kinerja, maka tidak aka nada motivasi. Untuk itu para
manager harus memastikan bahwa karyawannya memiliki
keterampilan untuk melakukan pekerjaan dan percaya bahwa
mereka bisa melakukannya. Keyakinan ini dapat dibangun melalui
adanya job description, pelatihan serta confidence building.
 Kedua, Victor Room theory menyarankan bahwa karyawan harus
melihat perantara dari usaha mereka. Mereka harus yakin bahwa
performa yang berhasil akan menggiring mereka kepada reward.
Manager dalam hal ini dapat melakukan hal seperti penerapan
perencanaan insentif yang mudah dimengerti
 Ketiga, reward tersebut harus bernilai bagi orang yang
menerimanya. Idealnya, manager harus mempertimbangkan
preferensi individu karyawan.
5) BEHAVIOUR MODIFICATION/REINFORCMENT – B.F SKINNER
Menerapkan insentif juga mengasumsikan bahwa anda tau segala
konsekuensi langsung dari perilaku. Manajer menerapkan prinsip-
prinsip Skinner dengan menggunakan modifikasi perilaku. Modifikasi
perilaku adalah mengubah perilaku melalui penghargaan atau
hukuman. Tergantung pada kinerjanya. Manajer bisa membuat
seseorang merubah perilakunya dengan memberlakukan reward and
punishment yang jelas.

13
 Jenis Rencana Insentif
Para manager sering menggunakan 2 (dua) istilah secara bersamaan
dengan rencana insentif. Secara tradisional, pembayaran insentif
adalah rencana pembayaran sesuai kinerja. Pembayaran variable
adalah yang lebih spesifik. Pembayaran variabel adalah rencana
insentif kelompok yang menghubungakan pembayaran dengan suatu
ukuran keuntungan keseluruhan perusahaan . Rencana pembagian
keuntungan adalah salah satu contohnya. Namun ada pula rencana
pembagian insentif untuk individu yang akan dijelaskan lebih lanjut
lagi. Ada 5 (lima) insentif bagi perorangan/program penghargaan,
program sales compensation, team based variable pay programs,
organizationwide incentive programs, dan executive incentive
compensation programs.

Pay for Performance adalah besaran uang yang diberikan kepada

karyawan bergantung kepada prestasi atau kinerja setiap individu,
biasanya berbentuk bonus prestasi. Dalam menjalankan konsep ini
sebaiknya perusahaan membuat metode perhitungan yang jelas.
Misalnya, untuk menentukan standar penggajian di setiap posisi atau
jabatan, perusahaan harus mempergunakan indikator- indikator yang
spesifik, misalnya kompetensi yang dipersyaratkan, tingkat risiko
kerja, besarnya tanggung jawab, dan sebagainya (Antariksa, 2009).

2.2.2 Insentif
A. Pengertian Insentif
Mangkunegara mengemukakan bahwa insentif adalah suatu bentuk
motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang atas dasar kinerja
yang tinggi dan juga merupakan rasa pengakuan dari pihak
organisasi terhadap kinerja karyawan dan kontribusi terhadap
organisasi (perusahaan).
Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan, insentif
adalah pengupahan yang memberikan imbalan yang berbeda

14
 karena memang prestasi yang berbeda. Dua orang dengan jabatan
yang sama dapat menerima insentif yang berbeda karena
bergantung pada prestasi. Insentif adalah suatu bentuk dorongan
financial kepada karyawan atas prestasi karyawan tersebut. insentif
merupakan sejumlah uang yang di tambahkan pada upah dasar
yang di berikan perusahaan kepada karyawan.

B. Bentuk-bentuk Insentif.
Sistem insentif dapat diterapkan pada semua jenis pekerjaan dan
pekerja, mulai dari para pekerja kasar sampai pekerja-pekerja
profesional, manajerial dan eksekutif. Berikut ini adalah beberapa
bentuk insentif antara lain yaitu:
1) Piecework (upah potong) adalah sistem insentif yang memberi
imbalan bagi pekerja atas tiap unit keluaran yang dihasilkan.
2) Production bonus (bonus produksi) adalah insentif yang
dibayarkan kepada pekerja yang melebihi sasaran keluaran
(output) yang ditetapkan.
3) Commission (komisi) adalah insentif dalam bentuk komisi
diberikan atas dasar jumlah unit yang terjual.
4) Maturity Curve. Bentuk insentif ini kurva kematangan diberikan
untuk mengakomodasikan para pekerja yang memiliki kinerja
tinggi dilihat dari aspek produktivitas atau pekerja yang telah
berpengalaman.
5) Merit Raise adalah kenaikan gaji/ upah yang diberikan sesudah
penilaian kinerja.
6) Nonmonetary Incentives. Insentif biasanya berarti uang, tetapi
insentif bagi kinerja bisa juga diberikan dalam bentuk lain.
7) Executives Incentives. Bentuk-bentuk insentif bagi eksekutif
antara lain bonus uang tunai, stock options (hak untuk membeli
saham perusahaan dengan harga tertentu, di masa yang akan
datang, dalam periode waktu yang ditentukan), stock

15
 appreciation (pemberian uang tunai kepada karyawan yang
didasarkan atas peningkatan nilai saham) (Marwansyah,2012)
C. Langkah-langkah Penentuan Insentif yang Efektif

Menurut Cascio mengemukakan bahwa langkah-langkah penentuan

insentif yang efektif meliputi:
1) Menentukan standar prestasi kerja yang tinggi.
2) Mengembangkan sistem penilaian prestasi yang tepat,
3) Melatih penyedia dalam melakukan penilaian prestasi dan dalam
memberikan umpan balik kepada bawahannya,
4) Mengaitkan penghargaan secara ketat dengan prestasi kerja, dan
5) Mengupanyakan agar peningkatan penghargaan bagi karyawan
(Mutiara, 2002)
D. Penggolongan Pemberian Insentif.
Menurut Harsono, proses pemberian insentif dapat dibagi menjadi dua,
yaitu:
1) Proses pemberian insentif berdasarkan kelompok.
Pembayaran insentif kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka
juga melebihi standar yang telah ditetapkan. Menurut Oangbean,
pemberian insentif terhadap kelompok dapat diberikan dengan
cara:
a) Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan
yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya.
b) Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama
dengan pembayaran yang diterima oleh karyawan yang paling
rendah prestasinya.
c) Semua anggota menerima pembayaran yang sama dengan
rata-rata pembayaran yang diterima oleh kelompok.
2) Proses pemberian insentif berdasarkan individu.
Rencana insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan
tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai

16
 standar prestasi tertentu. Insentif individu bisa berupa upah per-
output (misalnya menggunakansatuan potong) dan upah per waktu
(misalkan menggunakan jam) secara langsung. Pada upah per
potong terlebih dahulu ditentukan berapa yang harus dibayar untuk
setiap unit yang dihasilkan (Rivai, 2004)

Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan, sifat dasar

pengupahan agar proses pemberian insentif berhasil:
1) Pembayaran hendaknya sederhana sehingga dapat dimengerti dan
dihitung oleh karyawan itu sendiri.
2) Penghasilan yang diterima karyawan seharusnya langsung menaikkan
output.
3) Pembayaran dilakukan secepat mungkin.
4) Standar kerja ditentukan dengan hati-hati. Standar kerja yang terlalu
tinggi maupun rendah dapat berakibat buruk.
5) Besarnya upah normal dengan standar jam karja hendaknya cukup
merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat.
E. Indikator Pemberian Insentif
Beberapa indikator insentif menurut Sondang P. Siagian antara lain
sebagai berikut :
1) Kinerja
Sistem insentif dengan cara ini langsung mengaitkan besarnya
insentif dengan kinerja yang telah ditunjukan oleh karyawan yang
bersangkutan. Berarti besarnya insentif tergantung pada banyak
sedikitnya hasil yang dicapai dalam waktu kerja pegawai. Cara ini
dapat diterapkan apabila hasil kerja diukur secara kuantitatif,
memang dapat dikatakan bahwa dengan cara ini dapat mendorong
karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif dalam
bekerjanya. Di samping itu juga sangat menguntungkan bagi
pegawai yang dapat bekerja cepat dan kemampuan tinggi.
2) Lama Karyawan Bekerja

17
 Besarnya insentif ditentukan atas dasar lamanya karyawan
melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Sistem
pemberian insentif dalam hal lamanya kerja mempunyai
kelebihannya yaitu dapat mencegah hal-hal yang kurang diinginkan
seperti pilih kasih, diskriminasi maupun kompetisi yang kurang
sehat, menjamin kepastian penerimaan insentif secara periodik,
tidak memandang rendah pegawai yang cukup lanjut usia.
3) Senioritas
Sistem insentif ini didasarkan pada masa kerja atau senioritas
karyawan yang bersangkutan dalam suatu organisasi. Dasar
pemikiranya adalah pegawai senior, menunjukan adanya kesetiaan
yang tinggi dari karyawan yang bersangkutan pada organisasi di
mana mereka bekerja. Semakin senior seorang pegawai semakin
tinggi loyalitasnya pada organisasi, dan semakin mantap dan
tenangnya dalam organisasi.
4) Keadilan
Sistem insentif bukanlah harus sama rata tanpa pandang bulu,
tetapi harus terkait pada adanya hubungan antara pengorbanan
(input) dengan (output), makin tinggi pengorbanan semakin tinggi
insentif yang diharapkan, sehingga oleh karenanya yang harus
dinilai adalah pengorbanan yang diperlukan oleh suatu jabatan.
Input dari suatu jabatan ditunjukan oleh spesifikasi yang harus
dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena
itu semakin tinggi pula output yang diharapkan. Output ini
ditunjukan oleh insentif yang diterima para Karyawan yang
bersangkutan, di mana di dalamnya terkandung rasa keadilan yang
sangat diperhatikan sekali oleh setiap karyawan penerima insentif
tersebut.
5) Kelayakan
Disamping masalah keadilan dalam pemberian insentif tersebut
perlu pula diperhatikan masalah kelayakan. Layak pengertiannya

18
 membandingkan besarnya insentif dengan perusahaan lain yang
bergerak dalam bidang usaha sejenis. Apabila insentif didalam
perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dibandingkan
perusahaan lain, maka perusahaan/instansi akan mendapatkan
kendala yakni berupa menurunya kinerja pegawai yang dapat
diketahui dari berbagai bentuk akibat ketidak puasan pegawai
mengenai insentif tersebut (Hasibuan, 2002).
F. Tujuan Pemberian Insentif
Fungsi utama dari insentif adalah untuk memberikan tanggung jawab
dan dorongan kepada karyawan. Insentif menjamin bahwa karyawan
akan mengarahkan usahanya untuk mencapai tujuan organisasi.
Sedangkan tujuan utama pemberian insentif adalah untuk
meningkatkan produktifitas kerja individu maupun kelompok. Tujuan
pemberian insentif dapat dibedakan dua golongan yaitu:
1. Bagi perusahaan
Tujuan dari pelaksanaan insentif dalam perusahaan khususnya
dalam kegiatan produksi dalah untuk meningkatkan
produkstivitas kerja karyawan dengan jalan mendorong/
merangsang agar karyawan:
a) Bekerja lebih bersemangat dan cepat.
b) Bekerja lebih disiplin.
c) Bekerja lebih kreatif.
2. Bagi karyawan
Dengan adanya pemberian insentif karyawan akan dapat
mendapat keuntungan:
a) Standar prestasi dapat diukur secara kuantitatif.
b) Standar prestasi di atas dapat digunakan sebagai dasar
pemberian balas jasa yang diukur dalam bentuk uang.
Karyawan harus lebih giat agar dapat menerima uang lebih besar
(Handari Nawawi, 1998)

19
2.2.2 KINERJA
A. Pengertian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata job perfomance atau actual
perofrance (prestasi kerja atau prestasi kerja sesungguhnya yang
dicapai oleh seseorang). Pengertian kerja menurut Mangkunegara
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang karyawan dalam melakukan tugasnya dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2000). Serta
pendapat Armstrong mengenai kinerja adalah tentang melakukan
pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut (Nawawi,
2013).
Kinerja merupakan pekerjaan yang ditampilkan setiap orang
sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
peranya dalam perusahaan. Salah satu cara yang dapat digunakan
untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara
melihat hasil penilaian kinerja (Rivai, 2006). Gilbert mendefinisikan
kinerja adalah apa yang dapat dikerjakan oleh seorang sesuai
dengan tugas dan fungsinya. Bahwa kinerja (perfomence) adalah
hasil kerja yang dapat ditampilkan atau penampilan kerja seorang
karyawan. Dengan demikian kinerja seorang karyawan dapat di
ukur dari hasil kerja, hasil tugas atau hasil kegiatan dalam kurun
waktu tertentu (Notoatmodjo, 2009).

B. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

Mangkunegara mengkatagorikan berbagai faktor yang mempengaruhi
pencapaian kinerja yaitu antara lain sebagai berikut:
1) Pengetahuan (knowledge)
Pengetahuan yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih
berorientasi pada intelejensi dan daya pikir seta penguasaan ilmu

20
 yang luas yang dimiliki oleh karyawan. Pengetahuan seseorang dapat
dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, media dan informasi yang
diterima.
2) Ketrampilan (Skill)
Kemampuan dan penguasaan teknik operasional dibidang tertentu
yang dimiliki karyawan. Seperti ketrampilan konseptual (conceptual
skill) ketrampilan manusia (human skill) dan ketrampilan teknik
(technical skill).
3) Kemampuan (Ability)
Kemampuan yang terbentuk dari sejumlah kompetisi yang dimiliki
oleh karyawan yang mencakup loyalitas, kedisiplinan, kerja sama dan
tanggung jawab.
4) Faktor motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan suatu sikap (Attitude) pimpinan dan karyawan
terhadap situasi kerja di lingkungan perusahaan. Mereka yang
bersikap positif terhadap situasi kerjanya akan menunjukan motivasi
kerja yang tinggi sebaiknya jika mereka bersifat negative terhadap
situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah.
Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja,
fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pemimpinan, pola kepemimpinan
kerja dan kondisi kerja (Mangkunegara, 2002).

C. Indikator kinerja karyawan

Hasibuan berpendapat bahwa kinerja pegawai dapat dikatakan baik
atau buruk dapat dinilai beberapa hal, yaitu sebagai berikut:
1) Kesetiaan, yaitu penilain menilai kesetiaan pekerja terhadap
pekerjaannya, jabatannya dan organisasi.
2) Prestasi kerja, yaitu penilai menilai hasil kerja baik kualitas
maupun kuantitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan tersebut
dari uraian pekerjaannya.

21
 3) Kejujuran, yaitu penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan
tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya maupun
orang lain seperti kepada bawahannya.
4) Kedisiplinan, yaitu penilai menilai karyawan dalam mematuhi
peraturan-peraturan yang ada dan mengerjakan pekerjaannya
sesuai dengan intruksi yang diberikan kepadanya.
5) Kreativitas, yaitu penilai menilai kemampuan karyawan dalam
mengembangkan kreasivitasnya untuk menyelesaikan
pekerjaannya.
6) Kerja sama, yaitu penilai menilai kesediaan karyawan
berpartisipasi dan berkerja sama dengan karyawan lainnya.
7) Kepemimpinan, yaitu penilai menilai kemampuan untuk
memimpin, berpengaruh dan dapat memotivasi orang lain.
8) Kepribadian, yaitu penilai menilai sikap prilaku, kesopanan,
periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan
sikap yang baik dan penampilan simpatik dan wajar.
9) Prakarsa, yaitu penilai menilai kemampuan berfikir yang original
dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai,
menciptakan, memberi alasan, mendapatkan kesimpulan dan
membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapi.
10)Kecakapan, yaitu penilai menilai kecakapan karyawan dalam
menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang
semuanya terlibat didalam penyusunan kebijaksanaan dan
didalam situasi manajemen.
11)Tanggung jawab, yaitu penilai menilai kesediaan karyawan dalam
mempertanggung jawabkan kebijaksananya. Pekerjaan dan hasil
kerjanya sarana dan prasarana yang digunakan, prilaku dan hasil
kerjanya (Hasibuan, 2000).

Selain Pay for Performance dalam konsep 3P dikenal juga Pay for Positon,
Pay for Person/Competence, atau dalam istilah Bahasa Indonesia di kenal

22
dengan konsep 3K yakni Kedudukan, Kompetensi, dan Kinerja (Antariksa,
2009). Konsep ini lahir dari ketidakpuasan sistem kompensasi dimana
dalam sistem tersebut titik beratnya masih bertumpu pada pay for
positon. Hal ini membuat implementasinya di lapangan terkadang
membingungkan dan tidak mampu memuaskan berbagai pihak terutama
bagi mereka yang merasa mempunyai kontribusi yang besar pada
perusahan.
a) Pay for Person
Pay for Person adalah jumlah uang yang diberikan kepada pekerja
bergantung kepada keunggulan-keunggulan yang dimiliki oleh
karyawan, misalnya, karyawan itu memiliki keahlian khusus sehingga
mendapatkan tunjangan khusus. Hal tersebut biasanya dilakukan
untuk memberikan fasilitas kepada talentatalenta khusus supaya
betah bekerja di perusahaan tersebut dan tidak pindah. Untuk bisa
menerapkan hal ini, tentu saja perusahaan harus mendefinisikan dulu
apa-apa saja yang termasuk keahlian khusus. Harus ada standar atau
definisi yang jelas mengenai apa saja yang termasuk dalam talenta
atau keahlian khusus.
b) Pay for Position
Pay for Position adalah jumlah uang yang diberikan kepada karyawan
bergantung kepada posisi dan jabatan. Besaran jumlah gaji pada
posisi dan jabatan ini tentu telah dihitung dengan rumus-rumus
tertentu dan biasanya berupa gaji pokok serta tunjangan-tunjangan
tertentu untuk posisi dan jabatan tersebut.

23
 BAB IV
PENUTUP

KESIMPULAN

Kinerja merupakan pekerjaan yang ditampilkan setiap orang sebagai

prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan peranya
dalam perusahaan. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat
perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian
kinerja. Dengan demikian kinerja seorang karyawan dapat di ukur dari
hasil kerja, hasil tugas atau hasil kegiatan dalam kurun waktu tertentu.
sedangkan insentif merupakan suatu bentuk kompensasi yang diberikan
kepada karyawan yang jumlahnya tergantung dari hasil yang dicapai baik
berupa finasial maupun non financial. Hal ini dimaksudkan untuk
mendorong karyawan bekerja lebih giat dan lebih baik sehingga prestasi
dapat meningkat yang pada akhirnya tujuan perusahaan dapat tercapai.

22
 DAFTAR PUSTAKA

http://learning.upnyk.ac.id/pluginfile.php/8815/mod_resource/content/1/P
ertemuan-10.pdf
http://etheses.iainkediri.ac.id/519/3/BAB%20II.pdf
https://media.neliti.com/media/publications/98189-ID-pengaruh-insentif-
individu-terhadap-kine.pdf
http://eprints.mercubuana-yogya.ac.id/2153/3/BAB%202.pdf
Suhariadi, Fendy. 2013. Manajemen sumber Daya Manusia (Dalam
Pendekatan Teoritis-Praktis). Surabaya:Airlangga University
Press
Marnis, Priyono. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya:
Sifatama Publisher
Handari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: Gadjah
Mada University Press, 1998), 236.
Marwansyah, Manajemen Sumber Daya Manusia (Bandung: Alfabeta,
2012), 295.
Mutiara Sibarani Panggabean, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta:
Ghalia Indonesia, 2002), 89.
Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2004),
387.
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi
Kedua,( Yogyakarta: BPFE-UGM,2002), 269.
Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan (Bandung: PT Remaja Rosda karya, 2000), 67.
Ismail Nawawi, Budaya Organisasi Kepemimpinan dan Kinerja (Jakarta: PT
Fajar Interpratama Mandiri, 2013), 211.
Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2006),
309.
Soekidjo Notoatmodjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia (Jakarta: PT
Rineka Cipta, 2009), 124-125.
Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia
(Bandung: Remaja Rosdakarya, 2002), 67.
Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Bumi
Aksara, 2000), 95.

23
24