MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“SISTEM INSENTIF”

Dosen Pengampu : Mudrika Alamsyah Hasan, SE., M. Si., Ak.

Disusun oleh :

KELOMPOK 2

Nama Anggota :
Esra Tri Suci Sitorus 2102135187
Yayiq Rully Harnie 2102113062
Putri Mai Sarah 2102111170
Dara Vita 2102110657
David Seand Rafael Lubis 2102113045
Nurasifa Anisa Putri 2102136244
Hervivi Anggrey 2102113117
Caroline Losawene 2102113046

PRODI S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
2023
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, puji syukur
penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang mana atas segala limpahan rahmat dan karunia-Nya,
sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul “SISTEM INSENTIF” untuk
memenuhi tugas kelompok Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak Mudrika Alamsyah Hasan, SE., M.Si., Ak.
selaku dosen pengampu Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Berkat tugas yang telah
diberikan ini, dapat menambah wawasan penulis berkaitan dengan topik yang diberikan. Penulis juga
mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam proses penyusunan
makalah ini.
Penulis menyadari bahwasannya makalah ini belum sempurna. Maka dari itu penulis
mengharapkan kritik dan saran untuk pengembangan hasil tulisan penulis ke depannya. Semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis dan juga bagi pembaca.
Pekanbaru, 09 September 2023

Kelompok 2

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang ....................................................................................................... 1
1.2 Rumusan masalah.................................................................................................... 1
1.3 Tujuan ....................................................................................................... 1

BAB 2 PEMBAHASAN
2.1 Tujuan Insentif ....................................................................................................... 2
2.2 Insentif Keuangan.................................................................................................... 4
2.3 Desain System Insentif............................................................................................ 14
2.4 Kriteria Untuk Mengevaluasi Sistem Insentif......................................................... 16
2.5 Kelompok Imbalan.................................................................................................. 20
2.6 Studi Kasus ....................................................................................................... 21

BAB 3 KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan ....................................................................................................... 23
3.2 Saran........................................................................................................................ 24

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Tentu banyak orang sudah familiar dengan apa itu insentif, khususnya bagi yang
sudah lama bekerja sebagai karyawan sebuah perusahaan. Insentif menjadi salah satu kabar
gembira bagi karyawan yang telah bekerja keras di sebuah perusahaan. Melalui pemberian
insentif tersebut, setiap pekerja yang memiliki dedikasi tinggi akan merasa dihargai oleh
perusahaan tempatnya bekerja. Namun, pemberian insentif oleh perusahaan kepada
karyawannya bukan tanpa pertimbangan. Meski banyak orang mengira bahwa kinerja baik
karyawan memiliki andil besar dalam pemberian kompensasi tersebut, ada beragam hal lain
yang menjadi alasan perusahaan memberikannya. Bahkan pemberian insentif kepada
karyawan juga dapat memberikanm banyak manfaat kepada perusahaan yang bersangkutan.
Insentif tak hanya berguna bagi para pekerja, namun juga memberikan dampak positif bagi
kinerja perusahaan. Karena sifatnya yang penting dan saling menguntungkan, mengerti
tentang apa itu insentif dan penyebab perusahaan memberikan kompensasi tersebut patut
untuk dipelajari. Oleh karena itu, penulis akan membahas topic insentif lebih lengkap melalui
makalah yang disusun dengan baik dengan judul “Sistem Insentif”.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan Sistem Insentif?
2. Apa tujuan insentif?
3. Apa yang dimaksud insentif keuangan?
4. Bagaimana desain system insentif?

1.3 Tujuan Masalah

1. Untuk Mengetahui Pengertian Sistem Insentif
2. Untuk Mengetahui Tujuan Insentif
3. Untuk Mengetahui Insentif Keuangan
4. Untuk Mengetahui Desain System Insentif

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Tujuan Insentif

Kinerja tergantung pada imbalan atau insentif, memberikan dorongan untuk

penyesuaian bagi kepentingan diri karyawan sejalan dengan tujuan organisasi. Mereka
memberikan tiga tipe manfaat pengendalian manajemen. Pertama adalah informasi, Imbalan
menarik perhatian dan menginformasikan atau mengingatkan mereka terhadap kepentingan
relatif dari area hasil yang sering bersaing, seperti biaya, kualitas, layanan konsumen,
manajemen aset, dan pertumbuhan. Hanya dengan mengatakan kepada karyawan bahwa
pelayanan konsumen, sebagai contoh, adalah sebuah hal penting yang mungkin
mempengaruhi perilaku mereka. Akan tetapi, memasukkan pengukuran layanan konsumen
pada rencana bonus tahunan tampaknya meyakinkan mereka untuk lebih menekankan pada
layanan konsumen. Dengan kata lain, sinyal imbalan dalam area kinerja merupakan hal yang
penting dan membantu karyawan untuk memutuskan bagaimana mengarahkan usaha mereka.
Untuk alasan ini. aspek informal dari insentif sering kali juga merujuk sebagai tujuan usaha
secara langsung (effort directing purpose).

Tujuan memberikan informasi mengenai insentif berhubungan dengan ilustrasi pada

kasus Bob Dudley, CEO baru di BP yang berjanji untuk memperbaiki budaya keamanan BP
setelah mengambil alih kepemimpinan perusahaan minyak di laut dalam yang mengalami
bencana di Teluk Meksiko. Untuk melakukan hal ini, Bob Dudley mengumumkan bahwa
perusahaan telah memutuskan bonus untuk kuartal keempat pada tahun 2010 hanya
didasarkan pada kinerja karyawan dalam hal keamanan dan manajemen risiko. Selain itu,
seperti yang disampaikan oleh Dudley, BP akan menghargai kinerja yang ada sesuai kontrak
selama kuartal ketiga pada tahun ini, tetapi kinerja kuartal keempat akan diukur "hanya
berdasarkan kemajuan bisnis dalam mengurangi risiko operasi dan pencapaian keselamatan
yang baik serta memenuhi standar". Untuk melakukan hal tersebut, Mr. Dudley memberikan
sinyal terkait istilah ketidakpastian bahwa perusahaan yang "benar-benar jelas
keselamatannya, pemenuhan, dan pengoperasian manajemen risiko (menjadi) prioritas nomor
satu di BP, melebihi prioritas yang lain.

Manfaat kedua dari pengendalian adalah motivasi. Beberapa karyawan perlu insentif
untuk mendorong usaha ekstra yang diperlukan supaya melakukan tugas dengan baik, dalam
hal ini, untuk bekerja keras, melakukan pekerjaan dengan baik dan berhasil. Dengan kata
lain, tujuan dari insentif kadang kala juga disebut dengan tujuan menimbulkan usaha (effort-
inducing purpose). Terkadang, karyawan yang telah bekerja keras pun membutuhkan insentif
untuk mengatasi sifat alami berupa keengganan untuk mengatasi beberapa kesulitan atau
tindakan yang terlihat tidak menarik untuk kepentingan terbaik bagi organisasi, seperti
bekerja secara kooperatif dengan bagian lain untuk menyelesaikan keluhan konsumen,
membuat panggilan penjualan untuk mendapat bisnis yang lebih, mempersiapkan kertas
kerja, atau pelatihan karyawan.

2
 Manfaat pengendalian yang ketiga adalah menarik dan mempertahankan personel.
Imbalan bergantung pada kinerja adalah bagian penting bagi banyak karyawan sebagai paket
kompensasi total. Beberapa imbalan dijanjikan karena organisasi ingin meningkatkan proses
rekrutmen karyawan (seleksi) dan mempertahankan baik dengan cara menawarkan paket
yang sebanding atau yang terbaik seperti yang ditawarkan oleh para pesaing atau dengan
menghubungkan pembayaran pada keberlanjutan karyawan. Beberapa perusahaan juga
berterus terang menawarkan paket kompensasi yang rata-rata (pembayaran variabel) yang
memberikan kesempatan untuk memperoleh total kompensasi di rata-rata jika kinerjanya
sangat baik di masa yang akan datang. Paket ini cenderung menarik bag karyawan yang juga
merupakan pengusaha jika dibandingkan mereka harus menghindari risiko dan untuk mereka
yang percaya diri mengenai kemampuan sendiri untuk memperoleh hasil terbaik. Usaha
dalam menggunakan paket kompensasi untuk menarik dan mempertahankan kualitas yang
tinggi bag karyawan sering kali menjadi elemen kunci dari strategi pengendalian personel,
seperti yang kami bahas pada Bab 3.

Pada akhirnya, sistem insentif juga memiliki beberapa tujuan yang bukan merupakan
tujuan pengendalian (non-control purposes), Sistem insentif yang tergantung pada kinerja
membuat kompensi dengan lebih banyak variabel yang terkait dengan kinerja perusahaan.
Hal ini mengurangi pengeluaran kas ketika kinerja sedang buruk dan kemudian akan
pendapatan karena biaya kompensasi lebih rendah ketika laba menurun. Pilihan desain sistem
insentif juga dapat mempengaruhi pembayaran pajak perusahaan. Beberapa bentuk
kompensasi tidak dikurangi untuk tujuan pajak, dan beberapa pengurangan menjadi terbatas.
Sebagai contoh, Section 162 (m) dari US Internal Revenue Code 1986 membatasi
pengarangan kompensasi kelebihan dari pembayaran $1 miliar untuk karyawan kecuali kal
kualitas kompensasi memenuhi syarat "berdasarkan kinerja. Maksud dari undang-undang ini
w mencoba menghalangi pembayaran tinggi yang dijanjikan pada eksekutif pada situasi
ketika pemegang saham tidak memperoleh keuntungan.

Peraturan pemerintah juga mempengaruhi perjanjian kompensasi dalam organisasi,

selly mendorong perhatian lain dari desain sistem insentif-penyesuaian. Terkait dengan
penyesalan yang meningkat setelah krisis keuangan pada tahun 2008, sebagai contoh,
kompensasi eksekutif pada perusahaan (bank) yang berpartisipasi dalam Troubled Asset
Relief Program (TARP) di Amerika Serikat secara langsung dilarang oleh hukum dalam
ukuran dan bentuk pembayaran. Sebagai konsekuensinya. Fargo, sebuah bank besar di
Amerika Serikat, melalui CEO John Stumpf mengatakan adanya pergeseran paket
kompensasi untuk penggajian pada tahun 2009, konon hal itu dikarenakan "perusahaan tidak
dapat memberikan imbalan yang layak pada kategori pembayaran lainnya disebabkan oleh
pelarangan yang berhubungan dengan TARP

Maksud dari peraturan TARP (seperti regulasi pada beberapa negara lain yang
ketinggalan zaman) bagi pemerintah adalah untuk mencoba membatasi (pelanggaran pada)
paket kompensasi yang menguntungkan (terlalu banyak) dalam perusahaan yang diuntungkan
dari apa yang disebut bailout pembayar pajak (taxpayer bailout). Memang peningkatan

3
pengawasan oleh pers dan aktivis dari paket pembayaran terutama yang dibayar dengan baik
oleh eksekutif puncak pada perusahaan besar, dan bank Khusus lainnya, telah menjadi hal
yang umum. Oleh karena itu, perusahaan harus mengambil langkah hati-hati dalam
mendesain sistem insentif yang efektif tanpa terlihat sebagai kelebihan atau dorongan
kemarahan. Hal ini dapat menjadi rumit, seperti contoh pada ilustrasi berikut. Ketika UBS
memes biaya kompensasi yang mendorong investasi unit perbankan pada tahun 2009, Kepala
Bagian Keuangan secara jujur menganalisis: "Kami adalah contoh hidup dari bank yang
berpengalaman dengan tidak menthayar orang (pada tingkat yang bersaing) dan hal tersebut
tidak berlangsung dengan baik pada tahun 2008; sebagai konsekuensinya, kami mengetahui
bahwa kami wajib membayar orang, sampai batas tertentu, tanpa memperhatikan kinerja
bank". Bagaimana kami menjelaskan tingginya kompensasi (untuk tujuan mempertahankan)
padahal menghadapi kinerja yang buruk? Beberapa bentuk kompensasi tidak dibayar
berdasarkan kinerja melainkan gaji mereka hanya ditangguhkan.

Sementara bab ini berfokus pada manfaat pengendalian manajemen pada insentif,
harus dia bahwa tujuan pengendalian dan bukan pengendalian dari sistem insentif dapat dan
harus, sering kali dipertukarkan melawan satu dengan yang lainnya. Konsekuensinya, praktik
insentif perusahaan yang diobservasi tentu tidak memberikan kunci definitif untuk insentif
yang mereka temukan sehingga menjadi yang paling efektif untuk tujuan pengendalian.

2.2 Insentif Keuangan

Uang adalah bentuk imbalan penting yang sering dikaitkan dengan kinerja, umumnya
pada tingkat manajemen dalam organisasi. Insentif uang tentu saja tidak hanya berbentuk
imbalan, dan mungkin tidak selalu yang terbaik, tetapi memang uang digunakan secara
umum. Ada tiga cara utama ketika insentif uang dapat disediakan, yaitu melalui kenaikan gaji
berbasis kinerja, rencana insentif jangka pendek, dan rencana insentif jangka panjang. Perlu
dicatat bahwa istilah “berbasis kinerja” adalah kunci untuk membedakan insentif dari hak.
Ketika kami menggunakan istilah insentif, kami menganggap hal itu berdasarkan prestasi
atau kinerja, malahan jumlah yang diberikan disesuaikan dengan biaya hidup atau
berdasarkan pada senioritas, kebiasaan (contohnya bonus liburan tergantung pada gaji
daripada kinerja) atau perjanjian bersama.
1. Kenaikan gaji
Semua organisasi memberi, atau paling tidak memerhatikan kenaikan gaji
untuk semua karyawan pada semua level organisasi yang biasa dilakukan setiap
tahun. Kenaikan gaji minimal disesuaikan dengan biaya hidup. Akan tetapi, hal ini
dapat juga dilihat sebagai insentif ketika paling tidak beberapa bagian dari total
meningkat bertepatan dengan kenaikan gaji berbasis kinerja (merit-based increases).
Kenaikan gaji biasanya memiliki proporsi sedikit dari gaji karyawan, tetapi mereka

4
 memiliki nilai yang cukup besar karena tidak hanya dibayar sekali waktu. Mereka
memberikan tunjangan hidup yang biasanya berlangsung selama beberapa tahun
karena jarang terjadi pengurangan gaji karyawan (meskipun di tahun penghematan,
kenaikan gaji mungkin bisa ditunda).

Kenaikan gaji dapat dilihat sebagai insentif ketika mereka diharapkan untuk
mendapat gaji melalui kinerja atau akuisisi keterampilan yang menjanjikan perbaikan
kinerja pada periode yang akan datang. Memang, gaji yang tinggi sering kali datang
dengan harapan yang tinggi ke depannya, sehingga siapa yang berkineria baik dapat
mengharapkan untuk memperoleh "pendapatan" yang meningkat tinggi, tetapi seiring
dengan hal tersebut, diharapkan kinerja baik akan terus berkelanjutan. Meskipun
Vatican telah memperkenalkan semua "elemen insentif untuk sistem gaji, karena
memperhitungkan hal seperti, dedikasi, profesionalisme, produktivitas, dan sopan
santun serta perilaku yang tepat (correctitude)" ketika kenaikan gaji diberikan.""

2. Insentif jangka pendek

Beberapa organisasi, khususnya yang melampaui ukuran minimal dalam

sektor komersial, tetapi juga meningkat pada sektor nonprofit pada sejumlah negara
berkembang, menggunakan inseritif jangka pendek, yang termasuk bonus, komisi,
dan pembayaran berdasarkan unit produk yang dihasilkan (piece-rate payments).
Sesungguhnya, insentif telah tersebar luas dan beberapa mengklaim bahwa mereka
digunakan secara berlebihan dan mereka "muncul sebagai jawaban pertama untuk
hampir semua masalah dalam sektor laba maupun nonlaba."
Hal yang paling rasional untuk pembayaran variabel adalah untuk pembedaan
pembayaran: hal ini untuk memberikan imbalan yang sesuai dengan kontribusi
karyawan pada organisasi, oleh sebab itu, dibuatlah gagasan pembayaran untuk
kinerja (pay-for-performance) atau pembayaran variabel (variable pay). Selain itu,
dengan memerhatikan kontribusi karyawan, organisasi bertujuan untuk lebih efektif
mendorong kinerja yang luar biasa; mereka mencoba mendorong karyawan
untuk bekerja “ekstra" untuk mendapat kompensasi “ekstra” pula. Karyawan (yang
bertipe kanan) mengapresiasi kesempatan untuk memberi imbalan bagi kinerja
mereka, sedangkan majikan mereka mengapresiasi pembayaran variabel sebagai ciri
dari “pembagian risiko” yang membuat biaya kompensasi lebih bervariasi dengan

5
 kinerja. Ciri lain yang dihargai oleh majikan yaitu pembayaran variabel yang
merupakan pembayaran satu kali jika dibandingkan dengan pembayaran tahunan.
Insentif jangka pendek biasanya memberikan pembayaran tunai didasarkan
pada pengukuran kinerja selama satu periode dalam jangka waktu setahun atau
kurang. Penghargaan itu sering kali disebut dengan pembayaran insentif tahunan atau
bonus. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja dari seseorang atau kelompok
tertentu yang memiliki banyak anggota: seperti kelompok kerja, pusat laba, atau
bahkan perusahaan sebagai sebuah kesatuan. Kemungkinan yang paling sering
digunakan adalah metrik kinerja dalam rencana bonus tahunan keuangan.
Ketika formula bonus pada rencana insentif tahunan melibatkan berbagai
dimensi kinerja, manajer (eksekutif) dapat memperoleh bonus, sering kali secara
kontroversial, karena pada satu atau beberapa area target kinerja tercapai meskipun
kinerjanya buruk pada beberapa area lain, seperti ketika entitas mereka (atau
perusahaan) membuat kerugian dan mengurangi pekerjaan. Perusahaan yang
memerhatikan mengenai kemungkinan ini dapat membuat pembayaran bonus
tergantung pada kinerja minimal sebagai patokan untuk semua komponen formula
perhitungan bonus dan menggunakan satu pengukuran kinerja sebagai kondisi atau
alat untuk memodifikasi bagi yang lain. Selain itu, kombinasi kemungkinan
menambah jumlah yang hampir tak terbatas untuk formula bonus.

3. Insentif jangka panjang

Penghargaan insentif jangka panjang didasarkan pada pengukuran kinerja

selama periode lebih dari satu tahun. Tujuan utamanya adalah untuk memberi imbalan
pada karyawan terhadap peran mereka dalam menciptakan nilai jangka panjang.
Sebagai tambahan untuk memotivasi karyawan supaya berkontribusi pada
keberhasilan jangka panjang perusahaan, imbalan insentif jangka panjang juga
bertujuan untuk menarik dan mempertahankan orang yang bertalenta dengan
membuat kompensasi total yang diharapkan lebih menarik, dengan mendorong
kepemilikan karyawan (melalui ciri berdasarkan ekuitas perencanaan) dan dengan
mencoba membayar insentif untuk periode jasa yang diperlukan (untuk mengatasi
masalah retensi). Imbalian insentif jangka panjang sering kali terbatas untuk level
manajemen yang relatif tinggi didasarkan pada pendapat bahwa pembuatan keputusan
eksekutif pada level ini sebagian besar berpengaruh langsung pada keberhasilan

6
jangka panjang organisasi, meskipun beberapa objek pada pendapat ini dan disebut
sebagai penggantinya untuk mendistribusikan pertanggungjawaban keberhasilan
dalam jangka panjang pada setiap orang dalam organisasi.
Rencana insentif jangka panjang-long-term incentive plans (LTIP) datang
dalam berbagai bentuk. Umumnya LTIP berlangsung 3-4 tahun dengan target kinerja
yang diberikan untuk dicapai pada akhir periode. Beberapa LTIP mengukur kinerja
dalam pengukuran akuntansi, seperti pendapatan per lembar saham (EPS). Target
pada metrik ini dapat dikumulatifkan pada periode LTIP (seperti EPS yang
dibutuhkan dalam rentang yang diberikan per tahun dari periode kinerja yang
ditambahkan untuk memenuhi target pada akhir periode) atau bukannya ditetapkan
sebagai target pada akhir periode (ketika rencana hanya dibutuhkan untuk target EPS
yang dicapai pada kesimpulan dari periode kinerja tanpa memerhatikan fluktuasi yang
sesungguhnya dalam EPS selama periode tesebut). Beberapa perusahaan
mengimplementasikan secara berurutan (end-to-end) LTIP, dalam arti bahwa siklus
baru dimulai hanya apabila menyelesaikan siklus sebelumnya. Pilihan lain untuk
siklus kinerja yang tumpang tindih (overlapping), ketika rencana baru dimulai setiap
tahun dan berbagai rencana berjalan secara bersamaan, membuatnya lebih mudah
untuk meningkatkan target jangka panjang, atau memilih metrik setiap tahun.
Tumpang tindihnya LTIP juga memfasilitasi daftar baru karyawan yang memenuhi
syarat dan merekrut karyawan baru setiap tahun.
Rencana berdasarkan ekuitas (Equity-based plans) adalah bentuk umum
lainnya untuk memberikan insentif dalam jangka panjang. Rencana ini memberikan
imbalan didasarkan pada perubahan dalam nilai salam perusahaan. Rencana
berdasarkan ekuitas ada dalam banyak bentuk
 Rencana Opsi Saham
Rencana opsi saham memberi karyawan hak untuk membeli sejumlah saham
perusahaan pada harp yang ditetapkan (contohnya harga eksekusi-exercise/strike
price) selama periode waktu tertentu (setelah pilihan dilimpahkan tetapi sebelum
berakhir validitasnya)Meskipun istilah opsi saham sangat bervariasi pada berbagai
perusahaan, sebagian besar pilihan dijamin impas-at the money (harga exercise sama
dengan harga saham pada hari pemberian hibah) dengan 3-5 tahun kurs vesting
(sepertiga, seperempu atau seperlima dari pilihan yang dijamin, berturut-turut pada
akhir tiga, empat, atau lima tahun pertama) dan 10 tahun masa jatuh tempo

7
(kesempatan berakhir 10 tahun setelah diberikan). Ketika harga saham berada di atas
pilihan harga eksekusi-yaitu ketika opsi saham mengalami keuntungan-karyawan
dapa melaksanakan vested option dan tetap mempertahankan saham atau menjualnya
lagiBagaimanapun juga, ketika harga eksekusi dari opsi vest lebih tinggi dari harga
saham, pilihan dikatakan underwate Daripada memiliki pengaruh motivasi, pilihan
underwater sering menjadi sumber masalah moral dan retensikhususnya jika harga
saham perusahaan dianggap bertahan.

Sementara karyawan mungkin menginginkan opsi saham karena ukuran dari

keuntungan potensial opsi saham juga memiliki beberapa ciri yang menarik bagi
perusahaan. Dari perspektif insentif, karyawan hanya memperoleh manfaat ketika
harga saham naik, sehingga opsi saham memotivasi karyaw untuk menaikkan harga
saham perusahaan. Perbaikan insentif keselarasan sebagai karyawan hanya
menguntungkan apabila pemegang saham beruntung, yakni ketika harga saham naik
dan barangkal nilai dapat diciptakanLebih lanjut, potensi untuk pembagian
kepemilikan dikaitkan dengan opsi saham juga memengaruhi kesesuaian mengikat
dengan kesehatan karyawan untuk masa depan perusahaan Pada akhirnyajadwal
vesting dapat digabungkan dengan pembatasan berdasarkan layanan (service based
restriction) yang menyebabkan karyawan mengorbankan opsi unvested ketika mereka
meninggalkan perusahaan yang percaya bahwa peningkatan fokus karyawan dalam
jangka panjang pada bisnis sama baiknya dengan retensi. Hal itu membuat opsi
saham membiarkan karyawan untuk berpikir sepert pemilik sementara meningkatkan
retensi bakatnya. Opsi saham memungkinkan perusahaan untuk memberikan
kompensasi insentif tanpa cash outlays yang membuat opsi saham biasanya menarik
bagi perusahaan yang memiliki kendala Keuangan seperti pada kenyataannya, opsi
saham menciptakan aliran kas positif untuk perusahaan ketika karyawan
menggunakan opsi (tidak hanya disebabkan oleh pembelian sahamtetapi juga oleh
pajak dikurangi biaya kompensasi dalam jumlah yang berbeda antara penggur.aan
harga dari opsi dan harga pasar dari saham). Hingga tahun 2005, sebagian besar
pemberian opsi saham tidak mewajibkan perusahaan untuk mengambil laba.
Kekurangan dalam aturan akuntansi ini memberikan insentif yang bermanfaat bagi
perusahaan untuk memberikan pilihan dibandingkan menggunakan bentuk lain dari
kompensasi yang memerlukan pembiayaan. Seperti pada tahun 2006, sebagian besar
umumnya mengaplikasikan peraturan akutansi di seluruh dunia, termasuk

8
International Financial Reporting Standard (IFRS) dan Prinsip Akuntansi Berlaku
Umum (PABU) di Amerika Serikatyang mewajibkan bahwa nilai yang wajar dari opsi
saham pada hari pemberian diestimasikan menggunakan model option
pricingPembahasan lengkap dari implikasi nonpengendalian dari saham ada di luar
lingkup buku ini.

Selain keuntungan, opsi saham juga memiliki beberapa kelemahan. Pemberian

opsi saham merujuk pada potensi penerbitan saham pada masa yang akan datangyang
menciptakan dilusi dan mendorong penurunan harga saham. Opsi saham juga sering
kali memotivasi manajer untuk mengambil strategi bisnis yang lebih berisiko karena
manajer diberi imbalan untuk keur tungan, tetapi bukan pinalti untuk kerugian.
Perilaku berani mengambil keputusan dapat meningkatkan harga saham yang
berubah- ubahOpsi saham juga telah dikritik karena menghasilkan kompensasi
windfall yang disebabkan oleh perbaikan harga saham yang tersebar di pasar
dibandingkan dengan kinerja perusahaan yang menguat. Sebaliknya, opsi saham dapat
juga jatuh dalam keadaan underwater disebabkan karena kondisi pasar saham yang
berat dibandingkan dengan kinerja perusahaan yang buruk dan karena masalah moral
dan retensiKetika perusahaan berkinerja buruk dan harga pasar lemah, opsi saham
sedikit bernilai, dan cenderung meningkatkan motivasi untuk bertindak. Ironisnya, hal
itu terjadi pada saat penting yakni ketika CEO dan karyawan harus lebih dimotivasi
lagi. Lebih lanjut lagi, mengingat likuid:tas yang relatif tinggi dari opsi saham (karena
periode vesting yang pendek) dan sering kali, jumlah besar dari opsi saham yang
dilakukan, pihak CEO mungkin didorong untuk mengambil tindakan yang mendorong
harga pasar dalam jangka pendek tetapi merugikan pemegang saham dalam jangka
panjang setelah pilihan telah dicairkan. Terkait dengan isu tersebut, alasan bahwa opsi
saham memberi kontribusi untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham masih
diperdebatkan, khususnya pada masa sekarang ini.

Sebelum menjadi rebutan, cpsi saham adalah bentuk paling umum insentif
berbasis saham selama tahun 1990-an di Amerika Serikat, khususnya dalam industri
tertentu (yaitu tekrologi tinggi). Meskipun opsi saham tetap digunakan, pada tahun
2003 dan 2004 mulai menunjukkan penurunan, menaikkan tingkat harga eksekusi,
dan menurunkan kelayakan perusahaan yang meningkatkan alternatif terhadap
rencana pilihan yang standar, biasanya untuk level eksekutif, manajemen di bawah."

9
Penurunan popularitas opsi saham selama ini, khususnya di Amerika Serikat,
bertepatan dengan perubahan dalam aturan akuntansi yang mewajibkan opsi saham
sebagai biaya. Akan tetapi ada beberapa alasan lain yang dapat membantu
menjelaskan penurunan opsi saham, seperti harga saham yang ada di Amerika Serikat
yang mendorong beberapa opsi saham berada dalam keadaan underwater, seperti
aktivis investor melawan kepura-puraan kelebihan pembayaran sehingga opsi saharn
membantu selama terjadinya ledakan. Investor juga dicemooh karena efek dilusi dari
sejumlah besar opsi saham yang digaransi.
Perbedaan dalam penggunaan opsi saham tetap ada dan terus berlangsung di
berbagai negara. Sebagai contoh, perusahaan di Inggris dan Prancis menggunakan
opsi saham, sedangkan pada perusahaan lain di Eropa memiliki preferensi untuk nilai
penuh harga saham (lihat di bawah). Dikatakan bahwa penggunaan opsi saham tidak
pernah terlalu tersebar di Eropa seperti di Amerika dan tampak juga mengalami
penurunan pada banyak negara." Dengan penurunan penggunaan opsi saham, bentuk
lain dari kompensasi berdasarkan ekuitas menjadi lebih menonjol, termasuk saham
terbatas dan khus penghargaan kinerja.

 Rencana Saham Terbatas

Kelayakan karyawan untuk saham terbatas tidak harus mengeluarkan uang

tunai untuk memperoleh saham, tetapi menjual saham yang mereka berikan terbatas
pada periode waktu tertentu tahun) dan hal ini tergantung pada kelangsungan
pekerjaanSaham terbatas jelas memberikan imbalan untuk kenaikan harga saham,
meskipun saham itu sendiri juga memiliki nilai ketika harga saham tetap atau
mungkin menurun (tidak seperti opsi saham yang memberikan imbalan ketika harga
saham melebihi harga eksekusi). Oleh karena nilai penuh penghargaan saham hampir
sama terbatas yang kurang berisiko bila dibandingkan dengan opsi saham, perusahaan
dapat menerbitk saham lebih sedikit, tidak seperti pada saat penggunaan opsi saham
yang menyebabkan pengurangan dilusiDi sisi lain, saham terbatas disebut sebagai
giveaway atau pay for pulse (dibandingkan dengan pembayaran berdasarkan kinerja)
karena saham memiliki beberapa nilai (meskipun jika harga saham menurun) dan
pembatasan pada penjualan saham menghilang bersama dengan bagian waktu dar
kelangsungan pekerjaan. Untuk alasan ini, saham terbatas dika:akan lebih baik untuk

10
tujuan rete dan manfaat yang berasal dari kepemilikan, dibandingkan dengan
motivasi.

 Saham Kinerja atau Saham Opsi

Untuk menghilangkan persepsi giveaway pada saham terbatas dan menonjolkan
pembayarar. berdasarkan kinerja, beberapa perusahaan telah memperbaiki
penghargaan kinerja dengan membuat pemberian saham mereka tergantung pada
pencapaian dari saham atau nonsaham selama beberapa tahun periode kinerjaDi
bawah ini adalah contoh dari Coca Cola Company.25

Unit Kinerja Saham. Pada tahun 2008, kami menjamin unit kinerja saham
sebanyak kurang lebih untuk 4.600 karyawan. Jumlah ini umumnya sama dengan
karyawan yang menerima opsi saham. Unit kinerja saham memberikan kesempatan
pada karyawan untuk menerima saham terbatas jika kriteria kinerja sesuai dengan
kinerja selama tiga tahun [...] Untuk periode kinerja pada tahun 2008-2010, kriteria
kinerja digabungkan dengan pertumbuhan laba ekonomi tahunan. Laba ekonomis
adalah laba bersih operasi kami setelah laba dikurangi penggunaan modal yang
digunakan dalam bisnis kamiKomite Kompensasi memilih ukuran ini dan percaya
bahwa pertumbuhan ekonomi adalah metrik kunci untuk keberlangsungan
pertumbuhan dalam jangka panjang. Dari waktu ke waktu pertumbuhan laba ekonomi
terbukti memiliki hubungan yang tinggi dengan kinerja harga sahan kami.

Untuk kinerja pada tahun 2008-2010, Komite Kompensasi menentukan target

pengukuran kinerja pada 9% pertumbuhan laba ekonomi gabungan. Pedoman
penghargaan membutuhkan 6,5% pertumbuhan dan maksimum penghargaan
memperoleh 11% pertumbuhan. Jika pengukuran minimum kinerja tidak terpenuhi,
tidak ada saham yang akan diperoleh. Dalam menentukan target minimum dan tingkat
pertumbuhan laba ekonomi maksimum, Komite Kompensasi memerhatikan keadaan
yang dihadapi oleh perusahaan untuk periode kinerja yang khusus. Pemberian yang
sesungguhnya, apabila ada, berjarak antara 50% dan 150% dari target jumlah unit
kinerja saham yang diberikan.
Pada Februari 2008, Komite Kompensasi dan Komite Audit mengesahkan hasil
kinerja periode 2005-2007 yang didasarkan pada pertumbuhan tahunan cibandingkan

11
dengan pendapatan per lembar saham. Target 5% dari pertumbuhan tahunan
dibandingkan dengan pendapatan per lembar saham dan penghargaan maksimum
memperoleh 7% pertumbuhan tahunan dibandingkan pendapatan perlembar saham.
Target kinerja dicapai pada tingkat maksimum dan 150% dari penghargaan target bisa
diperoleh.
Pada Februari 2009, Komite Kompensasi dan Komite Audit mengesahkan hasil
kinerja periode 2006-2008Target 8% dari pertumbuhan tahunan dibandingkan dengan
pendapatan per lembar saham dan penghargaan maksimum memperoleh 10%
pertumbuhan tahunan dibandingkan dengan pendapatan per lembar saham. Target
kinerja dicapai pada tingkat maksimum dan 150% dari penghargaan target bisa
diperoleh.
Pilihan kinerja merupakan tipe lain dari penghargaan kinerjaPilihan kinerja
berasal dari alternatif pilihan saham yang membuat vesting atau pilihan eksekusi
tergantung pada perbaikan tujuan pada saham atau nonsahamPilihan kinerja datang
dari bentuk yang berbedaPremium option memiliki harga eksekusi lebih besar
dibandingkan dengan harga saham pada saat pemberianIndexed option memiliki
harga eksekusi tergantung pada kinerja relatif pada teman kerja dalam kelompok
perusahaan. Performance-vested option berhubungan dengan vesting dari pilihan
target pencapaian kinerja, seperti return on equity (ROE), pendapatan per lembar
saham, atau pengukuran keuangan atau operasi lainnya (contohnya yaitu pertumbuhan
penjualan)

Di bawah ini ada contoh lain. Pada tahun fiskal 2004, James
NStanardpemimpin sekaligus CEO dari Renaissance Re Holding (RenRe), sebuah
perusahaan re-asuransi di Bermuda, diberikan 2,5 juta opsi premium, separuhnya
terletak pada harga eksekusi $74,24lebih tinggi 50% dari harga pasar saham pada hari
pemberian, dan separuh yang lain terletak pada harga eksekus: sebesar $98,98, yaitu
ketika harga pasar dua kali lipat dari harga pada saat hari pemberian. Pilihan yang
dilakukan pada tahun 2009 ini, jelas memberikan insentif signifikan bagi Stanard
untuk memperbaiki harga saham perusahaan selama lima tahun berikutnya.26 Saat
ini, harga pasar perusahaan tidak pernah diperdagangkan meskipun berada di bawah
dua ambang batas sehingga meninggalkan opsi underwater. Pada beberapa kejadian,
opsi tidak pernah mencapai tujuan sehingga Stanard mengundurkan diri pada 2005
diikuti dengan penyelidikan peraturan reinsurance. (Pada tahun 2009dia ditemukan

12
bersalah dengan tuntutan penipuan sehubungan dengan transaksi palsu yang
ditangguhkan lebih dari $26 juta dari pendapatan Ren Re dari tahun 2001 hingga
periode berikutnya.)"

Contoh-contoh yang ada dapat beragam, seperti rencana opsi kinerja saham
yang terdiri atas premium pricing dan performance vestingTanpa memerhatikan
variasi, ide kunci di balik alternatif rencana opsi saham memberikan insentif yang
lebih kuat untuk memaksimalkan nilai pemegang saham dengan menaikkan garis
perbaikar. harga saham sebelum opsi dilakukan (dalam kasus cption premium dan
indexed option) atau dengan menaikkan garis kondisi vest, dan menghasilkan saham
(seperti dalam kasus option performance-vested). Akan tetapi, benar bahwa semua
rencana insentif membutuhkan penentuan target kinerja, pendorong, atau tingkatan
melakukan dengan efektif adalah kunci dari tantangan ini. Ketika kondisi kinerja
ditentukan terlalu toleran, kinerja saham atau rencana opsi hanya akan terlihat sebagai
penyediaan giveawayAkan tetapi, ketika mereka ditentukan terlalu sulit, mereka dapat
memperoleh konsekuensi lain yang tidak diinginkan, seperti pengambilan risiko yang
keputusasaan dan/atau perputaran. berlebihan,

Ada beberapa instrumen insentif lain pada jangka panjang, tetapi sebagian besar
variasi dari opsi saham, merupakan saham terbatas, atau kinerja saham/rencana
saham. Sebaga: contoh, Stock Appreciation Right (SAR) hampir sama dengan pilihan
yang memberi manfaat bagi karyawan dari apresiasi pada harga saham perusahaan.
Mereka berbeda karena karyawan tidak mengeluarkan uang tunai untuk memperoleh
saham. Akan tetapi, seperti opsi saham, karyawan umumnya dapat melakukan SAR
pada beberapa poin selama jangka waktu tertentu (umumnya 0 tahun) setelah
beberapa periode khusus vesting. Ketika SAR dilakukan, perusahaan membayar tuna:
pada karyawan (kas SAR), saham (saham SAR) atau kombinasi keduanya dalam
jumlah yang sama dengan apresiasi saham pada saat tanggal pemberian.

Sebuah analisis yang dilakukan oleh Aon Hewitt pada tahun fiskal 2010
mengisi Fortune 250 perusahaan menemukan bahwa yang paling umum adalah LTIP
campuran terdiri atas 40% saham kinerja atau opsi dan 20% saham terbatasHal kedua
yang paling sering adalah campuran untuk mengalokasikan LTIP pada ketiga
komponen. Lebih lanjut lagi, analisis mengungkapkan bahwa yang lazim adalah

13
 saham kinerja atau rencana opsi yang tetap meningkat selama hampir tujuh tahun
terakhir, dari 18% pada tahun 2003 sampai 35% pada 2009Hal ini mendorong
semakin banyaknya perusahaan yang berpindah dari pemberian terbatas dan
membangun rencana kinerja yang mewajibkan eksekutif untuk mencap tujuan khusus
untuk pembayaran. David Hofrichter, pemilik dan pemimpin pengembangan bisnis
dan Hewitt's Executive Compensation Consulting, menyebutkan bahwa sesungguhnya
"Komite Kompensas sekarang ingin sesuatu (pemberian LTIP)(yang) mereka
ekspresikan [....]) melalui rencana target kund kinerja metrik dan mendukung strategi
perusahaan."

2.3 Desain system insentif

Tiga desain pilihan yang berhubungan dengan sistem desain, sejauh ini
imbalan ditentukan dengan formula, bentuk dari fungsi insentif--kinerja, dan ukuran
dari pembayaran insentif.

Formula insentif
Tipe dari imbalan yang diberikan dan didasarkan pada apa yang biasanya
dikomunikasikan untuk pengambil bagian dalam rencana insentif pada formula insentif dan
menjelaskan kontrak insentif yang mungkin ditulis secara detail. Ini biasanya terjadi pada
kasus rencana bonus tahunan pada sebagian besar organisasi. Bagaimanapun juga, formula
insentif dan detail kontrak sering kali ditinggalkan atau sebagian bersifat implisit, hal itu
membuat imbalan ditugaskan secara subjektif. Subjektivitas hampir pasti memainkan peran
untuk keputusan promosi dan penugasan kerja. Akan tetapi, subjektivitas dapat juga menjadi
bagian dari penugasan bonus tahunan dalam beberapa cara, yaitu (1) semua atau sebagian
dari bonus dapat didasarkan pada penilaian subjektif mengenai kinerja; (2) bobot pada
beberapa atau semua pengukuran kuantitatif dapat ditentukan secara subjektif, atau (3)
ambang kinerja subjektif dapat digunakan atau dikesampingkan, dalam kasus penilaian
subjektif menentukan apakah pembayaran bonus dilakukan atau tidak.

Bentuk kontrak secara implisit dapat ditinggalkan dengan sejumlah alasan. Mungkin
sulit untuk menjelaskan dasar dari imbalan dan/atau bobot dari sejumlah besar penentuan
kriteria investasi sebelumnya untuk periode kinerja. Tetap menjaga kontrak yang fleksibel
dapat mengurangi motivast karyawan yang diarahkan pada karyawan yang sudah tidak layak
lagi karena kondisi yang berubah. Ketika kontrak tidak fleksibel, karyawan didorong untuk
tetap melakukan yang terbaik dan tidak menyerah dalam menghadapi target kinerja yang
tidak mungkin, atau sebaliknya, setelah target tercapai. Selain itu, tetap menjaga dasar dari
imbalan yang samar-samar dapat mengurangi kecenderungan karyawan untuk memanipulasi
pengukuran kinerja."

14
 Penggunaan subjektivitas dalam kontrak dapat memengaruhi risiko karyawan. Hal ini
dapat menurunkan risiko jika hal ini memungkinkan penyesuaian bagi pengaruh faktor yang
ada di luar pengendalian karyawan (kami membahas lebih detail di Bab 12). Akan tetapi,
penggunaan subjektivitas dapat juga menaikkan risiko karyawan. Pertama, dengan kontrak
implisit, karyawan memperoleh risiko bahwa pengevaluasi mereka mungkin mengevaluasi
pada dasar yang berbeda dibandingkan dengan apa yang mereka asumsikan ketika membuat
keputusan; evaluasi subjektif cenderung untuk handsight biases, Kedua, jika karyawan tidak
percaya pada pengevaluasi yang memberikan informasi dan penilaian kinerja yang tidak bias,
mereka dapat menghasilkan karyawan yang frustasi, tidak termotivasi,perselisihan. Pada
akhirnya, ketika evaluasi bersifat subjektif, karyawan secara tidak tepat mungkin mencoba
untuk memengaruhi pengevaluasi mereka sehingga akan menghasilkan evaluasi yang lebih
baik. Masalah ini akan berkurang jika karyawan dan pengevaluasi mengembangkan
hubungan saling percaya yang telah terbukti penting untuk efektivitas implementasi dari
evaluasi kinerja subjektif yang Ingkap atau parsial."

Bentuk fungsi insentif

Ketika imbalan yang dijanjikan diformulasikan, hubungan antara imbalan dan dasar
penghargaan sering kali ditentukan oleh imbalan-hasil atau fungsi insentif kinerja. Seperti
yang diilustrasikan dalam penentuan anggaran pada Bab 8 (Gambar 8.3) menunjukkan bahwa
bonus umumnya dijanjikan hanya dibatasi oleh rentang kinerja; fungsi menjadi lebih rendah
dan lebih tinggi dari penggal imbalan yang bentuknya linier (meskipun sering kali berbelit-
belit) antar-penggalnya."

Pada tingkat pusat laba, sebagian besar perusahaan menentukan batas bawah atau
ambang yang lebih rendah pada kontrak insentif jangka pendek. Di bawah ini beberapa fraksi
yang signifikan (sekitar 80%) dari kinerja tahunan yang ditentukan (umumnya anggaran),
manajer tidak menjanjikan insentif kompensasi bagi kinerja. Organisasi menentukan batas
yang lebih rendah karena mereka tidak ingin membayar bonus untuk kinerja yang mereka
anggap biasa-biasa saja atau buruk. Fraksi dari penentuan target pada limit rendah bervariasi,
antara lain dengan kemampuan memprediksi target, cenderung menjadikan fraksi menjadi
lebih rendah. Batas yang lebih tinggi atau pembayaran insentif cap on yang biasanya juga
digunakan, berarti bahwa tidak ada imbalan ekstra diberikan untuk kinerja tambahan di atas
batas yang ada. Cap biasanya menentukan persentase target kinerja tahunan, seperti 150%
dari anggaran. Batas atas dapat dipertimbangkan untuk beberapa alasan, termasuk:

1. kekhawatiran dari pembayaran insentif yang tinggi mungkin tidak layak karena
windfall gains (keberuntungan yang tidak terduga);
2. kekhawatiran bahwa karyawan menjadi terlalu dimotivasi untuk mengambil tindakan
yang akan menaikkan kinerja saat ini pada biaya untuk jangka panjang dengan kata
lain, menghasilkan hasil yang tidak berkelanjutan:
3. keinginan untuk tidak membayar karyawan yang secara hierarki merupakan bawahan
lebih tinggi daripada karyawan atau manajer, sehingga tetap menjaga kompensasi
secara vertikal;

15
 4. keinginan untuk tetap menjaga kompensasi total sedikit konsisten sepanjang waktu
sehingga karyawan dapat menjaga keberlanjutan hidupnya, dan untuk mengurangi
"feast or famine" volatilitas pembayaran dari tahun ke tahun; dan
5. kekhawatiran mengenai kemungkinan kesalahan rencana yang didesain, risiko yang
lebih besar pada rencana yang baru.

Ukuran pembayaran insentif

Oleh karena karyawan hampir selalu menilai uang, pembayaran variabel yang
proporsinya signifikan. seharusnya dapat memotivasi mereka untuk mencapai tujuan kinerja.
Lebih jauh lagi, paket kompensasi yang menawarkan pembayaran lebih signifikan tergantung
pada kinerja (pada risiko pembayaran atau pembayaran untuk kinerja) tampaknya menarik
karyawan yang percaya diri mengenai kemampuan mereka untuk membuat hasil dan/atau
keinginan lebih untuk menerima risiko. Dalam hal ini, tipe paket kompensasi yang
ditawarkan memenuhi peran seleksi karyawan.

Bagaimanapun juga, hal yang paling penting berhubungan dengan tingginya

penggunaan pembayaran variabel adalah jika kinerja tidak sepenuhnya dapat dikendalikan
oleh karyawan, sistem Insentif pasti membebani risiko mereka (karena istilah pembayaran
berdasarkan risiko). Karyawan akanmeminta kompensasi untuk pengambilan risiko yang
telah mereka ambil; kompensasi mereka diharapkan harus lebih tinggi dibandingkan dengan
apabila mereka ditawari gaji tetap. Jika organisasi gagal untuk menyediakan risiko premium,
maka akan ada biaya tambahan kompensasi; hal ini akan ditemukan pada mereka yang tidak
dapat bersaing dengan bakat-bakat yang ada di pasar tenaga kerja

2.4 Kriteria Untuk Mengevaluasi Sistem Insentif

Untuk mengevaluasi sistem insentif, harus diperhatikan kriteria berikut. Pertama,

imbalan haruslah memiliki nilai. Imbalan uang tidak bernilai tidak akan memberikan
motivasi. Bagaimanapun juga, selera terkait imbalan bervariasi pada masing - masing orang.
Dibandingkan dengan manajer puncak, manajer pada tingkat yang lebih rendah mungkin
lebih tertarik pada perlindungan otonomi mereka dan perbaikan kemungkinan untuk promosi
dan sebagai tambahan adalah ukuran pendapatan dalam jangka pendek (setelah gaji pokok
mereka terjamin). Bagi karyawan, yang penting bagi karier ke depan dan mungkin yang lebih
diperhatikan adalah keamanan kerja dan masih banyak hal lainnya. Secara keseluruhan, studi
menyarankan bahwa alasan orang bergabung dan tinggal dalam organisasi adalah lebih luas
dari sekedar kompensasi, termasuk kepuasan yang berasal dari pekerjaan mereka dan peran
yang mereka miliki, kesempatan dalam jangka panjang untuk pengembangan dan kemajuan,
serta perasaan memiliki organisasi yang didambakan yang membagikan nilai mereka.
Imbalan yang dirasakan juga beragam pada berbagai negara bergantung pada banyak faktor,

16
termasuk budaya, tingkat pembangunan ekonomi, dan perbedaan dalam hal pajak dan
peraturan, meskipun bukti menyatakan bahwa perbedaan ini menurun dan bahwa dunia mulai
mengusahakan ketika tiba saat untuk pembayaran insentif. Namun, beberapa perbedaan
dalam berbagai level masih tetap ada. Jika organisasi dapat merancang sendiri paket imbalan
mereka untuk karyawan, mereka mungkin dapat memberikan pengendalian manfaat dari
insentif secara lebih efektif. Oleh karena proses pengadaptasian tersebut membutuhkan biaya
mahal, perusahaan sering kali memilih untuk menggunakan sistem insentif yang digunakan
secara luas oleh sebuah organisasi (atau sebagian besar untuk beberapa sistem).

Kedua, imbalan seharusnya memiliki pengaruh yang cukup besar. Jika imbalan yang
bernilai disediakan dalam jumlah yang kurang akan berdampak kontraproduktif. Karyawan
dapat merasa terhina dan bereaksi dengan emosi sebagai bentuk penghinaan dan kemarahan.
Imbalan mungkin memberikan pengaruh. Jika imbalan dapat terlihat oleh orang lain,
pengaruh motivasi dapat meningkatkan perasaan bangga dan pengakuan. Ketiga, imbalan
seharusnya dapat dimengerti. Karyawan seharusnya bisa memahami dengan baik untuk
alasan apa imbalan diberikan dan nilai dari imbalan tersebut. Organisasi dapat dikenakan
biaya yang cukup dalam menyediakan imbalan yang bernilai potensial, tetapi jika karyawan
tidak memahami dengan baik, biaya tidak akan menghasilkan pengaruh motivasi yang
diinginkan. Keempat, imbalan seharusnya tepat waktu. Penundaan pemberian imbalan setelah
kinerja dilakukan akan melemahkan pengaruh motivasi bagi karyawan. Imbalan yang
diberikan dengan segera juga akan menaikkan tingkat pembelajaran yang dapat diambil dari
penerimaan imbalan dan berhubungan dengan kinerja yang diberikan. Kelima, pengaruh dari
imbalan seharusnya tahan lama. Imbalan seharusnya lebih besar nilainya jika perasaan yang
dihasilkan dengan pemberian imbalan bertahan lama jika karyawan terus mengingatnya.
Keenam, imbalan seharusnya tidak dapat dibatalkan, pengevaluasi kinerja sering kali
membuat kesalahan dan beberapa keputusan imbalan sulit untuk diperbaiki dibandingkan
yang lain. Sebagai contoh, promosi adalah hal yang sulit untuk dibatalkan. Jadi, imbalan
seharusnya berbiaya efisien, semua hal yang lain tetap sama, insentif seharusnya mencapai
motivasi yang diinginkan pada biaya yang minimal.

Insentif keuangan dan kriteria evaluasi

Seberapa baiknya imbalan uang yang diberikan beberapa organisasi memuaskan
kriteria evaluasi kinerja? Imbalan uang dapat memberikan pengaruh yang ampuh pada
perilaku karyawan karena sangat jelas tampak bahwa setiap orang menghargai uang. Uang
dapat digunakan untuk membeli barang dan jasa yang dapat memuaskan keinginan yang
paling mendesak bagi setiap karyawan. Seorang wakil direktur pada perusahaan konsultan
sumber daya manusia menunjukkan keunggulan ini dengan cara yang penuh warna. "kamu
tidak dapat membayar tagihan perawatan gigi dengan kristal yang berasal dari Waterford
(perusahaan pembuat kristal ternama). Uang juga merupakan nilai simbolik yang penting.
Uang merefleksikan pencapaian dan keberhasilan, serta memberikan gengsi pada orang dan
sering kali kekuasaan; hal ini kadang menyediakan kewenangan untuk beberapa perkiraan
orang mengenai harga diri. Bagaimanapun juga, pengamatan karyawan hampir tanpa
pengecualian nilai uang tidak diperlukan untuk menyatakan secara tidak langsung bahwa
insentif yang tinggi diperlukan untuk membawa pada kinerja yang tinggi. Studi baru - baru

17
ini menyatakan bahwa ada hubungan bentuk U terbalik antara tingkat usaha dan intensitas
insentif. Hal itu mengindikasikan bahwa tingginya insentif mungkin sesungguhnya berujung
pada penurunan kinerja.

Beberapa imbalan uang gagal memengaruhi kriteria. Kenaikan nilai biasanya

berukuran kecil bagi sebagian besar karyawan, sehingga total kenaikan terlihat kecil pada
saat inflasi rendah. Lebih lanjut lagi, evaluasi kinerja ketika kenaikan nilai biasanya
dirahasiakan atau dikomunikasikan pada karyawan dalam jangka waktu yang cukup jelas
sehingga meninggalkan ambisi mereka (hal itu memengaruhi saling pengertian) dan mungkin
gagal untuk memberikan perasaan dihargai. Masalah umum lainnya yang muncul adalah
ketika perusahaan gagal pada saat kondisi pembayaran yang berat, sengaja atau tidak. Oleh
karena sulit untuk memotong gaji karyawan, kinerja yang buruk, dan tidak ada kenaikan
pembayaran dan bonus, pinalti untuk karyawan menjadi rendah. Akan tetapi, menurunkan
pembayaran untuk yang berkinerja paling baik akan menyakitkan, sering kali akan membawa
pada persepsi ketidakadilan, motivasi yang rendah, dan meningkatnya pengkhianatan, dan
tidak saling membantu di antara karyawan yang paling berharga tersebut.

Di sisi lain, beberapa bentuk insentif uang seperti opsi saham, telah dikatakan
memiliki pengaruh yang "sangat banyak". Opsi saham sering kali merupakan pemberian
dalam jumlah yang besar, khususnya, untuk karyawan dengan level yang tinggi atau
eksekutif. Oleh karena jumlah opsi saham biasanya banyak dan umumnya diberikan pada
eksekutif puncak dan diperburuk oleh waktu pemberian vesting yang relatif pendek, eksekutif
mungkin didorong untuk melakukan tindakan yang memengaruhi harga pasar dalam jangka
pendek tetapi merugikan pemegang saham pada jangka panjang. Sebagai contoh, sebuah
tindakan yang dapat memengaruhi sedikit harga saham menjadi turun pada saat opsi saham
diberikan, atau mendorong harga saham pada saat opsi saham diberikan, rapat membuat
perbedaan besar untuk opsi saham setelah itu menjadi yang atau menghasilkan keuntungan
yang lebih besar dari pembayaran saat diberikan, berturut - turut, ketika pemberian opsi
saham digunakan dalam jumlah yang sangat besar. Dengan kata lain, pembayaran
berpengaruh signifikan dalam pergerakan jangka pendek pada harga saham, sehingga
mendorong eksekutif untuk mengambil ukuran yang memengaruhi harga saham
dibandingkan dengan memaksimalkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang (ketika
waktu mungkin telah meninggalkan perusahaan). Dalam hal ini, disebabkan pengaruh
potensial jangka pendek pada harga saham mungkin memiliki nilai yang mereka maksud--
agar pihak eksekutif fokus pada tujuan jangka panjang dibandingkan dengan pengambilan
tindakan yang berpengaruh pada jangka pendek. Hal ini menggambarkan bahwa memang
pengaruh adalah kriteria yang sangat kuat untuk insentif yang dimiliki, tetapi sama halnya
ketika pengaruh yang kuat secara langsung menunjukkan pada perilaku buruk yang coba
untuk diluruskan--ini dapat menjadi hal yang merusak.

Imbalan uang beragam dalam ketepatan waktu mereka. Tingkat harga dalam beberapa
penentuan produksi mungkin tepat waktu. Komisi penjualan mungkin sudah mendekati.
Periode yang paling umum untuk kajian kinerja, bagaimanapun juga, seperti kenaikan gaji
dan bonus, dilakukan tahunan Penghargaan insentif jangka panjang, yang didasarkan pada

18
kinerja multitahunan, paling tidak tepat waktu. Telah disarankan bahwa mental karyawan
mengenal tingkat diskon yang diberikan untuk menunda imbalan lebih besar dibandingkan
dengan nilai waktu uang. Atau seperti Peter Boreham, direktur Hay Group, yang menyatakan
bahwa "Sekali Anda melampaui tiga tahun (hal ini umum pada kasus rencana insentif jangka
panjang), mental diskon yang diletakkan eksekutif pada perolehan imbalan sangat besar,
lebih lama lagi dan itu akan menjadi tiket lotre" Oleh karena kelebihan horison waktu
insentif, yang telah meningkat disebut untuk meningkatkan fokus pada jangka panjang, hal
ini tidak memerlukan biaya mahal dibandingkan dengan besarnya mental diskon yang
menimpa orang pada penundaan pembayaran.

Mengikuti krisis keuangan pada tahun 2008, kecenderungan umum untuk perubahan
menyarankas supaya menunda pembayaran bonus: "Penundaan pembayaran bonus akan
membantu perusahaan untuk mengendalikan jangka pendek" kata Vicki Elliot, kolega di
Mercer, "Hal ini berarti bahwa proporsi pembayaran bonus pada karyawan dengan angsuran
didasarkan pada perusahaan selanjutnya dan/atau serangkaian kinerja unit bisnis perusahaan.
Pendekatan claw-back ini mengirimkan pesan bahwa porsi bonus bukanlah penentu akhir
sampai perusahaan atau kinerja unit bisnis ditopang." Dengan kata lain, penundaan
pembayaran beberapa bonus seharusnya mencegah bonus karyawan ketika mereka
tampaknya salah melakukan hal yang benar ketika perusahaan berturut-turut mengalami atau
mungkin bangkrut, seperti pada kasus beberapa bank yang mengalami krisis keuangan,
bahkan orang dalam bersedia untuk mengakui. "Ada terlalu banyak fokus pembayaran yang
berpusat pada jangka pendek orang yang mengambil biaya untuk keuntungan jangka pendek,
tanpa memerhatikan biaya untuk gangguan jangka panjang," kata Stephen Green, Direktur
HSBC, sebuah bank global. Menggarisbawah kecenderungan skema kompensasi jangka
panjang pada Wall Street, Bank of America (BofA) mengikat bonus CEO 2010 pada kinerja
bank selama lebih dari empat tahun. Khususnya, CEO BofA, BrianMoynihan, yang akan
menerima $9,1 juta dari saham terbatas hanya jika keuntungan bank tetap di atas 0,80% dari
aset tahun 2011 sampai 2015,

Cara lain yang mungkin untuk mengurangi fokus jangka pendek dari beberapa sistem
insentif sambil mencari jalan pembiayaan "mental diskon" penundaan pembayaran harus
memerhatikan penyesuaian pengukuran risiko sebagai dasar bagi penentuan bonus. Akan
tetapi, mayoritas sebagian besar bank (dan kemungkinan perusahaan nonfinansial juga)
mengakui dalam studi haru-baru ini bahwa "mereka tetap bidak memiliki metode yang
reliabel untuk mengukur risiko yang terjadi" dan "mereka tetap bekerja supaya bagaimana
membuat kompensasi secara bertahap untuk memastikan hal ini mencerminkan take yang
diambil pada jangka panjang Seperti yang kami lihat pada bab berikutnya, sesungguhnya ada
solusi yang tidak mudah untuk mengatasi masalah myopia.

Sebagian besar imbalan uang, khususnya yang kecil sama sekali tidak bernilai. Pada
beberapa kasus, akan gaji "hilang pada cek gaji". Sama dengan hal tersebut, beberapa bonus
karyawan dibelanjakan dengan cepat dan dilupakan. Sebuah survei menemukan bahwa 29%
karyawan yang memperoleh bonus menggunakan bonus tersebut untuk membayar tagihan,
18% mengakui mereka tidak dapat mengingat kemana perginya uang mereka. Laporan

19
menyimpulkan bahwa sebagian besar karyawan menganggap bahwa "bonus (tunai) tidak
memiliki nilai yang abadi" Ketidakawetan mungkin dapat diperbaiki jika penghargaan
diberikan tetapi dibatasi pada periode waktu, seperti pada imbalan saham terbatas, karena
karyawan dapat melihat imbalan serta menilainya, bukan untuk dibelanjakan. Manfaat
keawetan ini juga akan diterapkan untuk skema bonus yang tertunda yang dipertimbangkan
perusahaan, sehingga keterlibatan tradeoff menghadapi biaya yang mungkin disebabkan oleh
mental discounting Kebalikannya, beberapa penghargaan bukan uang seperti promosi, adalah
hal yang cukup bertahan lama (meskipun mereka cenderung untuk tidak dapat dibatalkan).

Sesungguhnya, imbalan uang juga bervariasi dalam hal yang dapat dibalik.
Penghargaan berupa bonus dapat dibatalkan karena mereka biasanya tergantung pada kinerja
pada satu periode waktu. Di sisi lain, kenaikan gaji memberikan garansi tunjangan seumur
hidup. Akan tetapi, timbul beberapa pertanyaan apakah bonus benar-benar dapat dibatalkan.
Karyawan mengharapkannya, dan jika tidak ada pembayaran, mereka akan menjadi frustasi,
khususnya hal ini terjadi jika perusahaan tidak berjalan dengan baik. Hal ini menjadi alasan
mengapa manajer pada Svenska Handelsbanken, salah satu bunk paling berhasil di Eropa
Utara, menjadi skeptis (tidak hanya pada anggaran seperti yang kita bahas pada Bab 8, tetapi
juga) bonus lama sebelum krisis keuangan. "Bukanlah sebuah hal yang masuk akal untuk
membayar bonus pada saat yang baik dan kemudian pada masa yang buruk mengatakan
(pada karyawan) mereka harus bekerja keras untuk kurang dari 30% uang," kata Pat Boman,
CEO bank tersebut biaya langsung bagi perusahaan. Beberapa bentuk imbalan lainnya seperti
gelar, penghargaan, penugasan Jadi, imbalan dalam bentuk uang cenderung mahal. Nilai yang
diberikan pada karyawan adalah pekerjaan yang menarik, atau tempat parkir yang tidak
mahal, yang dapat memiliki nilai bagi karyawan. meskipun tentu saja, untuk parafrasenya
"Anda tidak dapat membayar tagihan dengan landa peringatan pada dindingmu."

Meskipun imbalan uang tidak memuaskan semua kriteria evaluasi, tidak semua
kriteria sama pentingnya. Seperti misalnya, imbalan uang kemungkinan lebih efektif untuk
memuaskan pada sebagian besar kriteria penting. Secara umum, uang bernilai tinggi,
sehingga penghargaan menarik perhatian karyawan. Tidak dapat dikatakan bahwa imbalan
uang sering kali tidak berlebihan atau mereka tidak dapat didesain lebih baik." Seperti yang
kami tunjukkan, beberapa desain mempertimbangkan kepastian akan melibatkan tradeoff
antara berbagai kriteria.

2.5 Kelompok Imbalan

Kelompok atau grup imbalan pastinya memiliki keunggulan, seperti yang telah
dibahas pada Bab 3 sebagai salah satu metode ketika pengendalian personel/budaya dapat
diimplementasikan. Akan tetapi, mereka juga memiliki beberapa kelemahan yang signifikan.
Hal yang penting, kelompok imbalan sering kali tidak memberikan pengaruh langsung dan
insentif yang kuat. Mereka memberikan insentif langsung hanya jika individu yang diberi
imbalan dijanjikan menerima bahwa mereka dapat memengaruhi kinerja ketika imbalan
didasarkan pada tingkat kepentingan. Ketika imbalan didasarkan pada kinerja dari kelompok
yang besar (kinerja perusahaan) bukan pada individu kecuali mungkin ketua kelompok (tim
eksekutif puncak) tampaknya memiliki pengaruh material pada kinerja. Untuk sebagian besar

20
anggota kelompok lainnya, imbalan kelompok memberikan pengaruh motivasi dilusi bagi
yang terbaik. Kelompok imbalan dapat menciptakan potensi pengaruh bagi free rider. Dalam
kelompok yang lebih besar, beberapa anggota kelompok dapat mengendur dan mengalami
sedikit pengaruh pada imbalan yang diperoleh; para free raider memberikan usaha di bawah
anggota kelompok lainnya.

Seperti rencana berdasarkan saham, salah satu bentuk yang menonjol dari kelompok
imbalan adalah penyediaan insentif langsung hanya untuk sejumlah kecil dari manajer yang
ada pada posisi paling atas yang bertanggung jawab terhadap perusahaan yang agaknya dapat
memengaruhi harga saham perusahaan dengan cara yang berarti. Ketika karyawan pada level
yang lebih rendah masuk dalam rencana berdasarkan saham, kompensasi mereka dibuat lebih
dapat berubah dan tidak pasti tetapi motivasi mereka secara proporsional tidak terpengaruh.
Hanya dengan pengecualian, seperti ilmuwan penelitian yang membuat penemuan, meskipun
pekerja dengan level yang lebih bawah tetapi memiliki kinerja yang heroik, usaha mereka
tidak akan memiliki pengaruh yang signifikan bagi harga pasar.

Kelompok imbalan dapat menghasilkan manfaat dari pengendalian budaya. Anggota

kelompok mungkin memonitor dan sangsi dengan perilaku satu dengan yang lain dan
menghasilkan perbaikan hasil. Komentar seperti: "Ayo bekerja; kamu membuat rugi profit
sharing-ku, adalah bukti dari pengendalian budaya-saling memonitor-bekerja. Manfaat ini
dan pencegahan dari beberapa pengaruh disfungsi dari imbalan individual yang dapat
diberikan oleh kelompok imbalan.

Beberapa perusahaan telah menggunakan kelompok imbalan dengan sangat efektif

pada periode yang lama. Sebagai contoh. 70.000 karyawan (atau "kolega, seperti yang
disebut oleh perusahaan) pada John Lewis, sebuah pengecer besar di Inggris, membagikan
keuntungan perusahaan, pada tahun 2009 (selama masa berat resesi) yang berjumlah sekitar
delapan minggu gaji untuk masing-masing karyawan. "Hasil hari ini memengaruhi kerja
keras kolektif rekan kami," kata Charlie Mayfield, Direktur John Lewis."Sementara tidak ada
obat yang mujarab secara universal, (kinerja kolektif kami-menjadi dasar bagi rencana bonus)
dan hal itu jelas mendasari kinerja bersama," dia menambahkan."

2.6 Studi Kasus

A. Profil Perusahaan
Harwood Medical Instruments PLC (HMI), bertempat di luar Birmingham Inggris,
memanufaktur alat medis kusus dan menjual dalam market miche yang menjadi sangat
kompetitif dan sensitif akan harga karena adanya tekanan untuk mengurangi biaya perawatan
kesehatan. HMI dikelola dalam sembilan divisi yang masing-masing di jalankan oleh seorang
manajer umum. Semua divisi HMI menjual produk medis untuk rumah sakit, laboratorium
dan dokter sehingga kebutuhan akan kualitas dan reabilitas produk tergolong tinggi.

B. Masalah
1. Manajer pelaksana HMI menetapkan bonus untuk manajer umum divisi 1% dari

21
 2. laba operasi divisi, sehingga jika perhitungan bonus negatif maka manajer umum
divisi tidak mendapatkan bonus.
3. Divisi alat operasi (SDI) memproduksi barang yang memiliki pasar yang cukup
sempurna, sehingga pertumbuhan pada divisi ini cenderung lambat.

C. Solusi

1. Agar manajer dapat menerima bonus laba yang diperoleh divisi harus meningkat.
Untuk meningkatkan laba manajer harus membuat kinerja divisinya
meningkat. Agar kinerja divisi meningkat, manajer dapat melakukan:
a) Pemberian Insentif jangka pendek.
Imbalan dapat diberikan sesuai dengan kontribusi karyawan pada
organisasi, dengan memperhatikan kontribusi karyawan maka karyawan
terdorong untuk melakukan kinerja yang luar biasa karena karyawan akan
terpacu dengan imbalan yang akan diberikan.
b) Kenaikan Gaji.
Manajer dapat menjanjikan kenaikan gaji bagi karyawan jika karyawan
dapat meningkatkan kinerjanya dalam divisi. Kenaikan gaji sangat diharapkan
oleh karyawan untuk kehidupannya, sehingga ini dapat memacu kinerja
dan produktivitas karyawan.
2. Dalam kasus divisi SDI manajer dapat menggunakan:
a) kelompok imbalan untuk meningkatkan kreativitas para karyawan untuk
melakukan inovasi pada produk yang dihasilkan, inovasi pada produk sangat
diperlukan oleh divisi SDI untuk meningkatkan penjualan divisi.Inovasi ini
berguna agar produk yang diciptakan berbeda dari produk yang dihasilkan
oleh para pesaing. Jika divisi dapat melakukan inovasi pada produk yang
dihasilkan maka divisi dapat diberikan imbalan atas kinerja yang telah
diberikan oleh divisi tersebut.
b) Insentif jangka panjang juga dapat digunakan untuk meningkatkan kreativitas
divisi SDI, karena pemberian insentif jangka panjang ini diberikan atas dasar
apa kontribusi yang diberikan karyawan terhadap divisi atau perusahaan, maka
karyawan dapat terpacu untuk berkontribusi bagi kemajuan perusahaan.

22
 BAB 3

KESIMPULAN

Insentif adalah bagian penting dari penyusunan pengendalian hasil yang digunakan
untuk mengarahkan perilaku karyawan secara langsung. Imbalan yang dapat dihubungkan
dengan pengukuran kinerja atau tujuan evaluasi kinerja memiliki berbagai bentuk. Secara
luas tetapi tidak universal, dipercaya bahwa imbalan uang penting untuk motivasi."
Bagaimanapun jangkauan yang luas dari bentuk imbalan lain, seperti pujian, gelar,
pengakuan, promosi, dan lain-lainnya, juga dapat menjadi motivator ampuh dengan biaya
yang efisien dan memiliki keunggulan dalam arti memuaskan berbagai kriteria evaluasi
lainnya seperti yang kami bahas.
Kontrak insentif yang didesain menunjukkan masalah lebih besar dibandingkan dengan
sekadar pemilihan imbalan. Sebagai contoh, imbalan yang dibuat sendiri untuk pilihan
individual karyawan tampaknya efektif, tetapi harus dipertimbangkan manfaatnya lagi untuk
dipertentangkan dengan potensi bagi persepsi karyawan mengenai ketidakadilan dan
administrasi biaya kontrak. Hal yang sama telah dikenal bahwa paket total kompensasi
organisasi harus kompetitif untuk menarik dan menahan karyawan yang berbakat. Jika porsi
paket kompensasi, seperti gaji pokok yang tidak kompetitif. mungkin karena uang tunai
bukanlah penawaran jangka pendek selama tahap awal dari perusahaan baru, kemudian
fungsi insentif-kinerja untuk porsi variabel pembayaran yang mungkin harus diambil untuk
mengimbangi, atau bentuk alternatif dari kompensasi seperti opsi saham mungkin harus
diberikan.

Mungkin saran yang aman yang dapat ditawarkan adalah bahwa insentif seharusnya
cukup berarti untuk mengimbangi motif lain karyawan yang bertindak dengan cara yang
bertentangan dengan keinginan terbaik dari organisasi, tetapi penghargaan seharusnya tidak
lebih besar dari yang diperlukan untuk memberikan motivasi yang diperlukan. Sistem insentif
tidak menciptakan nilai untuk organisasi kecuali jika ada kenalkan nilai dari peningkatan
kinerja yang dihasilkan oleh kelebihan insentif yang dikaitkan dengan kompensasi dan biaya
administrasi. Organisasi juga memiliki ketakutan mengenai implementasi sistem insentif
yang mendorong perilaku pada hasil yang tidak diinginkan. Beberapa sistem Insentif
memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan yang sungguh-sungguh dapat menghancurkan

23
nilai, seperti dengan mendorong hasil yang memaksimalkan pembayaran insentif dalam
jangka pendek sementara membahayakan kemampuan jangka panjang organisasi. Dalam
kasus ini, mungkin lebih baik tidak memiliki sistem insentif daripada memiliki sistem insentif
yang buruk. Literatur yang diberikan telah disaring dengan contoh ketika insentif memiliki
konsekuensi yang tidak diinginkan. Hal ini menyesatkan, pernyataan bahwa insentif bisa
bekerja-hal ini mendorong karyawan untuk memberikan hasil. Akan tetapi, jika sistem
insentif yang didesain buruk mendorong karyawan untuk membuat hasil yang salah dan
melakukan sesuatu yang salah dengan cara yang salah, insentif yang kuat hanya akan
membawa organisasi keluar jalur, dan sering kali mengganggu stabilitas perusahaan lebih
cepat.

SARAN
penulis menyadari adanya kekurangan dalam pembuatan makalah ini, maka dari itu kami
berharap kritik dan saran yang membangun kesempurnaan isi Makalah ini, dengan begitu
kami dapat meningkatkan motivasi dan pengetahuan kami.

24