MAKALAH

INVENTORY MANAGEMENT, JUST IN TIME, AND SIMPLIFIED

COSTING METHODS
MANAJEMEN PERSEDIAAN, TEPAT WAKTU, DAN PENYEDERHANAAN
METODE PENETAPAN BIAYA
Ditujukan untuk memenuhi tugas kelompok dan diskusi kelas
Mata Kuliah : Akuntansi Manajemen 2 (Kelas E)
Dosen Pengampu : Atika Zarefar, SE., M. Ak.

Disusun Oleh:

Kelompok 6

Angel Agnes Lovina 2102135254

Irene Handewi 2102124369

Rodiah Rahmawati 2102134705

Wangi Zahratul Zakirah 2102113054

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
2023/2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadiran Allah SWT atas rahmat-Nya sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya. Adapun judul makalah ini “Manajemen
Persediaan, Tepat Waktu, dan Penyederhanaan Metode Penetapan Biaya”. Tujuan dari
penulisan makalah ini untuk memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen 2. Pada
kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih kepada ibu Atika Zarefar, SE., M. Ak.
sebagai dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen 2. Kami juga ingin mengucapkan terima
kasih kepada pihak-pihak yang turut membantu dalam pembuatan makalah ini. Penulisan
makalah ini masih terdapat kekurangan dikarenakan keterbatasan pengalaman dan
pengetahuan yang kami miliki. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran guna
penyempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi seluruh pembaca.

Pekanbaru, 17 Oktober 2023

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................................. 2

DAFTAR ISI............................................................................................................................. 3
BAB I ......................................................................................................................................... 4
PENDAHULUAN .................................................................................................................... 4
1.1 Latar Belakang .......................................................................................................... 4
1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................................... 5
1.3 Tujuan ........................................................................................................................ 5
BAB II ....................................................................................................................................... 6
PEMBAHASAN ....................................................................................................................... 6
2.1 MRP dan JIT System ................................................................................................ 6
2.2 Backflush costing ..................................................................................................... 10
2.3 Memahami Prinsip Lean Accounting .................................................................... 20
BAB III KESIMPULAN........................................................................................................ 25
3.1 Kesimpulan .............................................................................................................. 25
3.2 Saran......................................................................................................................... 25
Daftar Pustaka ....................................................................................................................... 26

3
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu fungsi manajerial yang sangat penting dalam operasional suatu
perusahaan adalah pengendalian persediaan (inventory control) karena kebijakan
persediaan secara fisik akan berkaitan dengan investasi dalam aktiva lancar di satu sisi
dan pelayanan kepada pelanggan di sisi lain. Pengaturan persediaan ini berpengaruh
terhadap semua fungsi bisnis (operation marketing dan finance). Berkaitan dengan
persediaan ini terdapat konflik kepentingan diantara fungsi bisnis tersebut. Finance
menghendaki tingkat persediaan yang rendah sedangkan Marketing dan operasi
menginginkan tingkat persediaan yang tinggi agar kebutuhan konsumen dan kebutuhan
produksi dapat dipenuhi.

Berkaitan dengan kondisi di atas maka perlu ada pengaturan terhadap jumlah
persediaan, baik bahan-bahan maupun produk jadi sehingga kebutuhan proses produksi
maupun kebutuhan pelanggan dapat dipenuhi. Tujuan utama dari pengendalian
persediaan adalah agar perusahaan selalu mempunyai persediaan dalam jumlah yang
tepat pada waktu yang tepat dan dalam spesifikasi atau mutu yang telah ditentukan
sehingga kontinuitas usaha dapat terjamin (tidak terganggu)

Usaha untuk mencapai tujuan tersebut tidak terlepas dari prinsip-prinsip ekonomi
yaitu jangan sampai biaya-biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi. Baik persediaan yang
terlalu banyak, maupun terlalu sedikit akan minimbulkan membengkaknya biaya
persediaan. Jika persediaan terlalu banyak maka akan timbul biaya-biaya yang disebut
carrying cost yaitu biaya-biaya yang terjadi karena perusahaan memiliki persediaan yang
banyak seperti biaya yang tertanam dalam persediaan biaya modal (termasuk biaya
kesempatan pendapatan atas dana yang tertanam dalam persediaan) sewa gudang, biaya
administrasi pergudangan, gaji pegawai pergudangan, biaya asuransi biaya pemeliharaan
persediaan, biaya kerusakan/kehilangan. Begitu juga apabila persediaan terlalu sedikit
akan menimbulkan biaya akibat kekurangan persediaan yang biasa disebut stock out cost
seperti: mahalnya harga karena membeli dalam partai kecil terganggunya proses
produksi tidak tersedianya produk jadi untuk pelanggan.

4
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana MRP dan JIT System?
2. Bagaimana Backflush costing?
3. Bagaimana Lean Accounting?

1.3 Tujuan
1. Mengetahui bagaimana MRP dan JIT System
2. Mengetahui bagaimana Backflush costing
3. Mengetahui bagaimana Lean Accounting

5
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 MRP dan JIT System
2.1.1 Materials Requirements planning (MRP)
Materials Requirements planning (MRP) atau sistem perencanaan kebutuhan
material adalah sistem “push-through” yang memproduksi barang jadi untuk persediaan
berdasarkan perkiraan permintaan. Untuk menentukan output pada setiap tahap produksi,
MRP menggunakan (1) perkiraan permintaan produk akhir; (2) bill of material yang
merinci bahan, komponen, dan sub-rakitan untuk setiap produk akhir; dan (3) informasi
tentang persediaan bahan, komponen, dan produk perusahaan. Dengan
mempertimbangkan waktu tunggu yang dibutuhkan untuk membeli bahan dan
memproduksi komponen serta produk, jadi, jadwal produksi induk menentukan kuantitas
dan waktu setiap barang yang akan diproduksi. Setelah produksi dimulai sesuai jadwal,
output dari setiap departemen didorong melalui jalur produksi.
Memelihara catatan inventaris dan biaya yang akurat sangat penting dalam sistem
MRP. Misalnya, setelah menyadari seluruh biaya pengangkutan inventaris barang jadi
dalam sistem MRP-nya, National Semiconductor mengontrak FedEx untuk mengirimkan
microchip-nya melalui udara dari lokasi pusat di Singapura ke lokasi pelanggan di seluruh
dunia alih-alih menyimpan chip tersebut di lokasi geografis. gudang yang tersebar secara
grafis.

2.1.2 Just in Time (JIT)

Just in Time (JIT) atau produksi tepat waktu merupakan pendekatan “tarikan
permintaan”, yang juga disebut produksi ramping, adalah "sistem manufaktur tarikan
permintaan yang memproduksi setiap komponen dalam lini produksi segera, dan hanya
jika, diperlukan oleh langkah selanjutnya dalam lini produksi." Permintaan memicu setiap
langkah proses produksi, dimulai dengan permintaan pelanggan akan produk jadi di akhir
proses dan terus berlanjut hingga permintaan bahan langsung di awal proses. Dengan cara
ini, permintaan menarik pesanan melalui jalur produksi. Fitur penarik permintaan pada
sistem produksi JIT menghasilkan koordinasi yang erat antar stasiun kerja dan
memperlancar arus barang, meskipun jumlah persediaan rendah. Sistem produksi JIT
membantu perusahaan memenuhi permintaan produk berkualitas tinggi tepat waktu dan
dengan biaya serendah mungkin.
Ketika sistem informasi pelanggan menjadi semakin canggih dan kekuatan
komputasi memungkinkan perusahaan memproses dan menganalisis data dalam jumlah
besar, perusahaan dapat mengembangkan wawasan mendalam mengenai kebutuhan
pelanggan. Akibatnya, banyak perusahaan menggabungkan fitur-fitur terbaik dari sistem
MRP dan JIT – mengantisipasi perubahan permintaan sampai batas tertentu namun terus
mengoperasikan sistem produksi yang fleksibel untuk merespons fluktuasi permintaan
dengan cepat.

6
2.1.3 Fitur sistem produksi JIT
Sistem produksi JIT memiliki fitur berikut:
• Produksi diatur dalam sel manufaktur, yang merupakan area kerja dengan berbagai
jenis peralatan yang dikelompokkan bersama untuk membuat produk terkait. Material
berpindah dari satu mesin ke mesin lainnya, dan berbagai operasi dilakukan secara
berurutan, sehingga meminimalkan biaya penanganan material.
• Pekerja dipekerjakan dan dilatih untuk memiliki keterampilan multi-keterampilan dan
mampu melakukan berbagai operasi dan tugas, termasuk perbaikan kecil dan
pemeliharaan peralatan rutin.
• Cacat dihilangkan secara agresif. Karena hubungan yang erat antar stasiun kerja dan
minimalnya persediaan di setiap stasiun kerja, cacat yang timbul di satu stasiun kerja
dengan cepat mempengaruhi stasiun kerja lain di jalur tersebut. JIT menciptakan
urgensi untuk menyelesaikan masalah dengan segera dan menghilangkan akar
penyebab cacat secepat mungkin. Tingkat persediaan yang rendah memungkinkan
pekerja untuk menelusuri masalah dan menyelesaikan masalah di tempat kerja
sebelumnya dalam proses produksi, tempat kemungkinan besar masalah tersebut
berasal.
• Waktu penyiapan, waktu yang diperlukan untuk menyiapkan peralatan, peralatan, dan
bahan untuk memulai produksi suatu komponen atau produk, dan waktu siklus
produksi waktu sejak pesanan diterima oleh manufaktur hingga menjadi barang jadi,
menjadi berkurang. Biaya setup sesuai dengan biaya pemesanan P dalam model EOQ.
Mengurangi waktu penyiapan dan biayanya membuat produksi dalam jumlah kecil
menjadi ekonomis, yang pada gilirannya mengurangi tingkat persediaan. Mengurangi
waktu siklus produksi memungkinkan perusahaan merespons lebih cepat terhadap
perubahan permintaan pelanggan.
• Pemasok dipilih berdasarkan kemampuan mereka dalam mengirimkan bahan
berkualitas secara tepat waktu. Sebagian besar perusahaan yang menerapkan produksi
JIT juga menerapkan pembelian JIT Pabrik JIT mengharapkan pemasok JIT
melakukan pengiriman barang berkualitas tinggi tepat waktu langsung ke lantai
produksi.

2.1.4 Biaya dan Manfaat Produksi JIT

Produksi JIT jelas menurunkan biaya penyimpanan persediaan perusahaan. Namun
ada manfaat lain yaitu peningkatan penekanan pada peningkatan kualitas dengan
menghilangkan penyebab spesifik dari pengerjaan ulang, sisa, dan pemborosan, serta
penurunan waktu siklus produksi. Oleh karena itu, ketika menghitung manfaat dan biaya
yang relevan dari pengurangan persediaan dalam sistem produksi JIT, penting bagi
manajer untuk memperhitungkan semua manfaat dan semua biaya.
Sebagai contoh Hudson Corporation, produsen perlengkapan kuningan sedang
mempertimbangkan untuk menerapkan sistem produksi JIT Untuk mengimplementasikan
produksi JIT, Hudson harus mengeluarkan biaya peralatan tahunan sebesar $100.000
untuk mengurangi waktu penyiapan. Hudson memperkirakan bahwa produksi JIT akan
mengurangi persediaan rata-rata sebesar $500.000 dan biaya terkait asuransi,

7
penyimpanan, penanganan bahan, dan pengaturan akan turun sebesar $30.000 per tahun.
Tingkat pengembalian yang disyaratkan perusahaan atas investasi persediaannya adalah
10% per tahun. Haruskah Hudson menerapkan sistem produksi JIT? Berdasarkan
informasi yang diberikan, kita akan tergoda untuk mengatakan "tidak" karena total
penghematan biaya relevan tahunan berjumlah $80.000 (10% dari $500.000) + $30,000).
yang lebih kecil dari biaya peralatan tahunan tambahan sebesar $100.000.
Namun analisis ini tidak lengkap karena belum mempertimbangkan manfaat lain
dari penurunan persediaan yang terkait dengan produksi JIT Hudson memperkirakan
bahwa penerapan JIT akan meningkatkan kualitas dan mengurangi pengerjaan ulang 500
unit setiap tahun, sehingga menghasilkan penghematan sebesar $50 per unit. Selain itu,
kualitas yang lebih baik dan pengiriman yang lebih cepat akan memungkinkan Hudson
mengenakan biaya $2 lebih banyak per unit untuk 20.000 unit yang terjual setiap tahun.
Manfaat dan biaya tahunan yang relevan dari penerapan JIT adalah sebagai berikut.

Oleh karena itu, Hudson harus menerapkan sistem produksi JIT.

2.1.5 JIT di Industri Jasa

Metode pembelian dan produksi JIT juga dapat digunakan dalam industri jasa.
Misalnya, persediaan dan perlengkapan, serta biaya tenaga kerja yang terkait untuk
mengelolanya, mewakili lebih dari sepertiga biaya di sebagian besar rumah sakit. Dengan
menerapkan sistem pembelian dan distribusi JIT, Rumah Sakit Eisenhower Memorial di
Palm Springs, California, mengurangi inventaris dan pasokannya sebesar 90% dalam 18
bulan. McDonald's telah mengadaptasi praktik produksi JIT untuk membuat hamburger 3
Sebelumnya, McDonald's memasak sejumlah hamburger yang ditempatkan di bawah
lampu pemanas agar tetap hangat sampai dipesan. Jika hamburger tidak terjual dalam
jangka waktu tertentu, maka hamburger tersebut akan dibuang, sehingga menimbulkan
biaya penyimpanan persediaan dan biaya pembusukan yang tinggi. Selain itu, kualitas
hamburger akan menurun jika semakin lama didiamkan di bawah lampu pemanas.
Pelanggan yang memesan hamburger khusus (seperti hamburger tanpa keju) harus
menunggu hingga matang Sekarang McDonald's memasak hamburger hanya jika dipesan.
Dengan meningkatkan kualitas hamburger dan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk
pesanan khusus, JIT telah meningkatkan kepuasan pelanggan. Menanggapi kebutuhan
pelanggan muda, McDonald's memperkenalkan Create Your Taste yang memungkinkan
pelanggan menyesuaikan burger mereka dengan memilih daging, keju, topping, dan saus.
Tantangannya Pembuatannya memakan waktu lebih lama dan harganya lebih mahal.

8
2.1.6 Enterprise Resource Planning (ERP) Systems
Sistem perencanaan sumber daya perusahaan sering digunakan bersamaan dengan
produksi JIT. Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) adalah seperangkat
modul perangkat lunak terintegrasi yang mencakup akuntansi, distribusi, manufaktur,
pembelian, sumber daya manusia, dan fungsi lainnya.
Informasi real-time dikumpulkan dalam satu database dan secara bersamaan
dimasukkan ke dalam semua aplikasi perangkat lunak, memberikan visibilitas yang lebih
besar kepada personel ke dalam proses bisnis end-to-end perusahaan. Misalnya, dengan
menggunakan sistem ERP, tenaga penjualan dapat membuat kontrak untuk pelanggan di
Jerman, memverifikasi batas kredit pelanggan, dan melakukan pemesanan produksi.
Sistem kemudian akan menggunakan informasi yang sama untuk menjadwalkan produksi
di, misalnya, Brasil, meminta bahan dari inventaris, memesan komponen dari pemasok,
dan menjadwalkan pengiriman. Secara bersamaan, sistem mengkredit tenaga penjualan
dengan komisinya dan mencatat semua informasi akuntansi biaya dan keuangan. Sistem
ERP juga memungkinkan perusahaan untuk mengubah rencana manufaktur dan
distribusinya dengan cepat sebagai respons terhadap perubahan pasokan dan permintaan.
Perusahaan percaya bahwa sistem ERP sangat penting untuk mendukung inisiatif
JIT karena pengaruhnya terhadap waktu tunggu. Misalnya, dengan menggunakan sistem
ERP. Autodesk, pembuat perangkat lunak desain berbantuan komputer, mengurangi
waktu tunggu pesanan dari 2 minggu menjadi 1 hari. Tantangan saat menerapkan sistem
ERP adalah mencapai keseimbangan yang tepat antara biaya yang lebih rendah dan
keandalan sistem standar serta manfaat strategis yang diperoleh dari penyesuaian.

2.1.7 Pengukuran dan Pengendalian Kinerja dalam Produksi JIT

Manajer menggunakan ukuran finansial dan nonfinansial untuk mengevaluasi dan
mengendalikan produksi JIT, berikut ialah langkah-langkahnya dan dampak yang
diharapkan dari sistem JIT:
1. Ukuran kinerja keuangan, seperti rasio perputaran persediaan (harga pokok penjualan,
persediaan rata-rata), yang diperkirakan akan meningkat
2. Ukuran kinerja non keuangan atas persediaan, kualitas, dan waktu seperti berikut:
• Unit yang diproduksi per jam, diperkirakan akan meningkat
• Jumlah unit yang dibuang atau memerlukan pengerjaan ulang, diperkirakan
menurun
Jumlah total unit yang dimulai dan diselesaikan
• Waktu siklus produksi menurun
• Total waktu penyetelan untuk mesin , di perkirakan akan menurun
Total waktu produksi

9
 2.1.8 Pengaruh sistem JIT terhadap penetapan biaya produk
Dengan mengurangi penanganan material, pergudangan, dan inspeksi, sistem JIT
mengurangi biaya overhead. Sistem JIT juga membantu penelusuran langsung beberapa
biaya yang biasanya diklasifikasikan sebagai biaya tidak langsung. Misalnya, penggunaan
sel manufaktur menjadikan penelusuran biaya penanganan bahan, pengoperasian mesin,
dan inspeksi ke produk tertentu atau kelompok produk yang dibuat dalam sel ini menjadi
hemat biaya. Biaya-biaya ini kemudian menjadi biaya langsung produk-produk tersebut.
Selain itu, penggunaan pekerja multi-keterampilan di sel-sel ini memungkinkan biaya
pengaturan, pemeliharaan, dan pemeriksaan kualitas ditelusuri sebagai biaya langsung.
Perubahan ini telah mendorong beberapa perusahaan yang menggunakan JIT untuk
mengadopsi metode penetapan blaya produk yang disederhanakan yang sesuai dengan
produksi JIT dan lebih murah untuk beroperasi dibandingkan sistem penetapan biaya
tradisional.

2.2 Backflush costing

Mengorganisir manufaktur dalam sel, mengurangi cacat dan waktu siklus manufaktur,
dan memastikan pengiriman bahan tepat waktu memungkinkan pembelian, produksi, dan
penjualan perusahaan terjadi secara berurutan dengan persediaan minimal. Tidak adanya
persediaan membuat pilihan mengenal asumsi arus biaya (seperti rata-rata tertimbang
atau masuk pertama, keluar pertama) atau metode penetapan biaya persediaan (seperti
biaya penyerapan atau biaya variabel) menjadi tidak penting: Semua biaya produksi pada
suatu periode akuntansi mengalir langsung ke harga pokok penjualan. Konversi cepat
bahan langsung menjadi barang jadi yang segera dijual sangat menyederhanakan sistem
penetapan biaya.
2.2.1 Sistem Penetapan Biaya Normal atau Standar yang Disederhanakan
Sistem penetapan biaya normal atau standar tradisional (Bab 4,7,8, dan 17)
menggunakan pelacakan berurutan, yaitu sistem penetapan biaya di mana pencatatan
entri jurnal terjadi dalam urutan yang sama dengan pembelian aktual dan kemajuan
produksi. Biaya dilacak secara berurutan saat produk melewati empat tahap berikut:

Sistem penetapan biaya pelacakan berurutan memiliki empat titik pemicu, sesuai
dengan Tahapan A, B, C. dan D. Titik pemicu adalah tahapan dalam salus, mulai dari
pembelian bahan langsung dan timbulnya biaya konversi (Tahap A) hingga tahap
pertama, penjualan barang jadi (Tahap D), di mana entri jurnal dibuat dalam sistem
akuntansi. Entri jumal (dengan Dr. mewakili debit dan Cr. mewakili kredit) untuk setiap

10
tahap ditampilkan di bawah kotak untuk tahap tersebut (seperti dijelaskan dalam Bab 4).
Pendekatan alternatif untuk pelacakan sekuensial adalah penetapan biaya backflush,
Penetapan biaya backflush adalah sistem penetapan biaya yang menghilangkan
pencatatan beberapa entri jurnal yang berkaitan dengan tahapan mulai dari pembelian
bahan langsung hingga penjualan barang jadi. Ketika entri jurnal untuk satu tahap atau
lebih dihilangkan, entri jurnal untuk tahap berikutnya menggunakan biaya normal atau
standar untuk bekerja mundur untuk "menghilangkan biaya dalam siklus dimana entri
jurnal tidak dimasukkan. Ketika persediaan minimal, seperti dalam sistem produksi JIT,
penetapan biaya backflush menyederhanakan sistem penetapan biaya tanpa kehilangan
banyak informasi dibuat.
Perhatikan data berikut untuk bulan April untuk Silicon Valley Computer (SVC),
yang memproduksi keyboard untuk komputer pribadi.
• Tidak ada persediaan awal bahan langsung dan tidak ada pekerjaan awal atau
akhir. persediaan dalam proses.
• SVC hanya memiliki satu kategori biaya produka langsung (hahan langsung
dan satu kategori biaya produksi tidak langsung (biaya konversi. Semua biaya
tenaga kerja manufaktur termasuk dalam biaya konversi
• Dari bill of material dan daar operas (deskripal operasi yang akan dilakukan),
SVC menentukan bahwa biaya bahan langsung standar per unit keyboard
adalah $19 dan biaya konversi standar adalah $12.
• SVC membeli bahan langsung senilai $1.950.000, Untuk fokus pada konsep
dasar, kami berasumsi BVC tidak memiliki variam malarial langsung. Biaya
konversi sebenarnya sama dengan $1.260.000. SVC memproduksi 100.000
unit keyboard bagus dan terjual 99.000 unit.
• Biaya konversi yang kurang dialokasikan atau dilokasikan secara keseluruhan
dihapuskan ke harga pokok penjualan pada akhir bulan April

Kami menggunakan tiga contoh untuk menggambarkan biaya backflush. Mereka

berbeda dalam jumlah dan penempatan pemicu.
Contoh 1: Tiga titik pemicu untuk antri jurnal adalah Pembelian bahan langsung
(Tahap A).Penyelesaian unit produk jadi (Tahap C), dan Penjualan barang jadi (Tahap
D).
Panel A, merangkum entri jurnal untuk Contoh 1 dengan tiga titik pemicu: Pembelian
bahan langsung dan timbulnya biaya konversi, Penyelesaian unit produk jadi yang baik,
dan Penjualan barang jadi (dan mengakui kekurangan atau keseluruhan lokasinya),
biaya). Untuk setiap tahap, entri biaya backflush untuk SVC ditampilkan di sebelah kiri.
Entri yang dapat dibandingkan dalam pelacakan berurutan (penetapan biaya) ditampilkan
di sebelah kanan.
Pertimbangkan terlebih dahulu entri untuk pembelian bahan langsung dan timbulnya
biaya konversi (Tahap A). Seperti dijelaskan sebelumnya, akun persediaan dengan
perhitungan biaya backflush menggabungkan bahan langsung dan barang dalam proses.
Katika bahan baku dibeli, biaya ini meningkat (didebitkan ke) akun Pengendalian
Persediaan Bahan dan Dalam Proses. Dalam pendekatan pelacakan sekuensial, akun

11
bahan langsung dan barang dalam proses dipisahkan, sehingga pembelian bahan
langsung didebit ke Pengendalian Persediaan Bahan. Biaya konversi aktual dicatat
sebagai biaya yang terjadi dalam perhitungan biaya backflush, sama seperti dalam
pelacakan berurutan, dan biaya tersebut meningkat (didebitkan ke) Pengendalian Biaya
Konversi.
Selanjutnya pertimbangkan entri untuk produksi yang menghasilkan barang dalam
proses (TahapB). Ingatlah bahwa 100.000 unit mulai diproduksi pada bulan April dan
biaya standar untuk unit yang diproduksi adalah $31 ($19 bahan langsung+ $12 biaya
konversi) per unit. Dalam perhitungan biaya back-flush, tidak ada antri yang dicatat pada
Tahap 8 karena persediaan barang dalam proses sangat sedikit dan semua unit dengan
cepat dikonversi menjadi barang jadi. Dengan pelacakan sekuensial, persediaan barang
dalam proses meningkat ketika produksi terjadi dan kemudian menurun ketika produksi
selesai dan produk menjadi barang jadi. Eneri untuk mancatat penyelesaian unit harang
jadi (Tahap C) dibari nama biaya backflush. Biaya-biaya tersebut belum dicatat secara
berurutan dengan aliran produk sepanjang jalur produksinya melalui barang dalam proses
dan barang jadi. Sebaliknya, titik pemicu keluaran mencapai kembali dan menarik
("manghapus") blaya bahan langsung standar dari Pengendalian Persediaan Bahan dan
Dalam Proses serta biaya konversi standar untuk pembuatan barang jadi. Berdasarkan
pendekatan pelacakan sekuensial. Pengendalian Barang Jadi didebit (ditambahkan) dan
Pengendalian Barang Dalam Proses dikredit (dikurangi) saat produksi selesai dan barang
jadi diproduksi. Pengaruh bersih Tahap B dan C dalam pelacakan sekuensial sama
dengan pengaruh dalam penetapan biaya backflush (kecuali untuk nama akun
persediaan).
Terakhir, pertimbangkan entri ntuk mencatat penjualan barang jadi (dan biaya
konversi yang ditempatkan di bawah atau keseluruhan) (Tahap D). Biaya standar 99.000
unit yang terjual pada bulan April sama dengan $3.069.000 (99.000 unit $31 per unit).
Entri untuk mencatat harga pokok penjualan sama persis dengan perhitungan biaya
backflush dan pelacakan berurutan.
Biaya konversi sebenarnya mungkin kurang dialokasikan atau dialokasikan secara
keseluruhan dalam suatu periode akuntansi. Sebelumnya kita pernah membahas berbagai
cara untuk membuang biaya overhead pabrik yang kurang dialokasikan atau ditempatkan
secara keseluruhan. Perusahaan yang menggunakan penetapan blaya backflush biasanya
memiliki persediaan yang rendah, sehingga memprorata blaya konversi yang tidak
dialokasikan atau dialokasikan secara keseluruhan antara barang dalam proses, barang
jadi, dan harga pokok penjualan jarang diperlukan. Umumnya, perusahaan menghapus
biaya konversi yang kurang dialokasikan atau dialokasikan secara keseluruhan ke harga
pokok penjualan hanya pada akhir tahun fiskal. Perusahaan lain, seperti SVC, mancatat
penghapusan setiap bulan. Entri jumal untuk membuang selisih antara biaya konversi
aktual yang terjadi dan biaya konversi standar yang dialokasikan sama persis dengan
perhitungan biaya blackflush.

12
Entri Jurnal dan ikhtisar Buku Besar untuk Penetapan Biaya Backflush dan Entri
Jurnal untuk Pelacakan Berurutan dengan Tiga Thik Pemicu: Pembelian Bahan
Langsung, Penyelesaian Barang Unit Produk Jadi, den Penjualan Barang Jadi (Contoh
1)

Ikhtisar Buku Besar Umum untuk Penetapan Biaya Blackflush

Saldo persediaan akhir tanggal 30 April dengan perhitungan biaya backflush adalah
sebagai berikut:

13
 Saldo persediaan akhir tanggal 30 April berdasarkan pelacakan berurutan akan sama
parsis kecuali akun persediaannya adalah Pengendalian Inventaris Bahan. Tampilan 20-
7, Panel B (halaman 858), memberikan gambaran umum buku besar versi perhitungan
biaya backflush ini.
Penghapusan akun Pengendalian Barang Dalam Proses pada umumnya mengurangi
jumlah detail dalam sistem akuntansi. Unit pada lini produksi masih dapat dilacak secara
fisik, namun "tidak ada pembebanan biaya" pada pesanan kerja tertentu sat unit tersebut
berada dalam siklus produksi. Faktanya, tidak ada perintah kerja atau catatan waktu karja
dalam sistem akuntansi.
Tiga titik pemicu untuk membuat entri jurnal pada Contoh 1 akan mengarahkan sistem
penetapan biaya backflush SVC untuk melaporkan biaya yang serupa dengan biaya yang
dilaporkan dalam pelacakan berurutan katika SVC memiliki persediaan barang dalam
proses yang minimal. Dalam Contoh 1, tap persediaan bahan langsung atau barang jadi
diakui dalam sistem penetapan biaya backflush SVC pada saat persediaan tersebut
diperoleh atau diproduksi (seperti yang akan dilakukan dalam sistem penetapan biaya
dengan menggunakan pelacakan berurutan. Perusahaan Kertas Internasional
menggunakan metode yang mirip dengan Contoh 1 di pabrik kertas khususnya.

2.2.2 Akuntansi Varians

Penghitungan varians antara biaya aktual dan biaya standar pada dasarnya sama dalam
semua sistem penetapan biaya standar. Prosedurnya dijelaskan dalam Bab 7 dan 8.
Misalkan dalam Contoh 1. SVC mempunyai varian harga bahan baku langsung yang
tidak menguntungkan sebesar $42.000. Maka entri jurnalnya adalah sebagai berikut:
Pengendalian Persediaan Bahan dan Dalam Proses 1.950.000
Varians Harga Bahan Langsung 42.000
Pengendalian Hutang Usaha 1.992.000
Biaya bahan langsung seringkali merupakan bagian besar dari total biaya produksi,
terkadang mencapai 60%. Akibatnya, banyak perusahaan mengukur varians efisiensi
bahan langsung secara total dengan membandingkan secara fisik apa yang tersisa dalam
persediaan bahan langsung dengan apa yang soharusnya tersisa berdasarkan output
barang jadi untuk periode akuntansi. Dalam contoh kita, misalkan perbandingan tersebut
menunjukkan varian efisiensi bahan yang tidak menguntungkan sebesar $30.000. Entri
jurnalnya adalah sebagai berikut:
Varians Efisiensi Bahan Langsung 30.000
Pengendalian Persediaan Bahan dan Dalam Proses 30.000
Biaya konversi yang kurang dialokasikan atau dialokasikan secara keseluruhan dibagi
menjadi berbagai varian overhead (varian pengeluaran, varian efisiensi, dan varian
volume produksi), sebagaimana dijelaskan pada Bab 8. Tiap varian ditutup pada akun
Harga Pokok Penjualan, jika tidak material dalam jumlah.

14
 Contoh 2: Dua trigger point adalah Pembelian bahan langsung (Tahap A) dan
Penjualan barang jadi (Tahap D).
Contoh ini menggunakan data SVC untuk mengilustrasikan penetapan biaya
backflush yang lebih berbeda dari pelacakan sekuensial dibandingkan penetapan biaya
backflush pada Contoh 1. Contoh ini dan Contoh 1 memiliki titik pemicu pertama yang
sama, yaitu pembelian bahan langsung dan timbulnya biaya konversi. Namun trigger
point kedua pada Contoh 2 adalah penjualan, bukan penyelesaian barang jadi. Perhatikan
bahwa tidak ada entri jurnal untuk Produksi yang menghasilkan barang dalam proses
(Tahap B) dan Penyelesaian unit produk jadi yang baik (Tahap C) karena metode ini
digunakan ketika persediaan barang dalam proses dan barang jadi sangat sedikit (unit
yang dimulai dengan cepat diubah menjadi barang jadi yang segera dijual). Dalam
contoh ini, hanya ada satu akun persediaan: bahan langsung, apakah bahan tersebut
berada di gudang, dalam proses, atau dalam barang jadi.
Jenis Judul Akun
Menggabungkan persediaan bahan langsung dan Kontrol Inventaris
bahan langsung apa pun dalam persediaan barang
dalam proses dan barang jadi
Gambar 20-8, Panel A, merangkum entri jurnal untuk Contoh 2 dengan dua titik
pemicu: Pembelian bahan langsung dan timbulnya biaya konversi dan Penjualan barang
jadi (dan mengakui biaya yang dialokasikan di bawah atau keseluruhan). Seperti pada
Contoh 1, untuk setiap tahap, entri biaya backflush untuk SVC ditampilkan di sebelah
kiri. Entri yang sebanding dalam pelacakan berurutan ditampilkan di sebelah kanan.
Ayat jurnal untuk pembelian bahan langsung dan biaya konversi yang terjadi (Tahap
A) sama seperti pada Contoh 1, kecuali bahwa akun persediaan disebut Pengendalian
Persediaan. Seperti pada Contoh 1, tidak ada entri yang dibuat untuk mencatat produksi
persediaan barang dalam proses (Tahap B) karena persediaan barang dalam proses
minimal. Ketika barang jadi telah selesai (Tahap C), tidak ada entri yang dicatat karena
unit yang telah selesai diperkirakan akan terjual dengan cepat dan persediaan barang jadi
diharapkan minimal. Saat barang jadi terjual (Tahap D), harga pokok penjualan dihitung
sebagai 99.000 unit terjual $31 per unit = $3.069.000, yang terdiri dari biaya bahan
langsung (99.000 unit $19 per unit = $1.881.000) dan biaya konversi dialokasikan
(99.000 unit * $12 per unit = $1.188.000). Ini adalah Harga Pokok Penjualan yang sama
yang dihitung berdasarkan pelacakan berurutan seperti yang dijelaskan dalam Contoh 1.
Dalam metode penetapan biaya backflush ini, biaya konversi tidak diinventarisasi karena
tidak ada entri yang dicatat ketika barang jadi diproduksi pada Tahap C. Artinya,
dibandingkan dengan penelusuran sekuensial, Contoh 2 tidak membebankan $12.000
($12 per unit 1.000 unit) con -biaya versi terhadap persediaan barang jadi yang
diproduksi tetapi tidak dijual. Dari $1.260.000 biaya konversi, $1.188.000 dialokasikan
pada biaya standar ke unit yang terjual. Sisa biaya konversi sebesar $72.000
($1.260.000-$1.188.000) tidak dialokasikan dibandingkan dengan $60.000 pada
pelacakan berurutan. Entri (D2) menyajikan entri jurnal jika SVC, seperti banyak
perusahaan, menghapuskan biaya-biaya yang kurang dialokasikan ini setiap bulan
sebagai penambahan pada akun H Saldo akhir akun Kontrol Inventaris tanggal 30 April

15
adalah $69.000 ($1.950.000-$1.881.000). Saldo ini mewakili $50.000 bahan langsung
yang masih ada + $19.000 bahan langsung yang terkandung dalam 1.000 unit jadi yang
diproduksi tetapi tidak terjual selama periode tersebut. Persediaan barang jadi dalam
pelacakan berurutan adalah: bahan langsung, $19.000 + biaya konversi, $12.000 dengan
total $31.000. Gambar 20-8, Panel B, memberikan ikhtisar buku besar Contoh 2.
Pendekatan yang dijelaskan dalam Contoh 2 mendekati biaya yang dihitung
menggunakan pelacakan berurutan ketika perusahaan memiliki persediaan barang dalam
proses dan barang jadi yang minimal.
Sistem akuntansi biaya Toyota di pabriknya di Kentucky mirip dengan contoh ini.
Dua keuntungan dari sistem ini adalah (1) sistem ini menghilangkan insentif bagi
manajer untuk memproduksi persediaan karena biaya konversi dicatat sebagai biaya
periode dan bukan biaya persediaan dan (2) sistem ini memfokuskan manajer pada
penjualan.
Contoh 3: Dua titik pemicunya Penjualan barang jadi (Tahap D) adalah
Penyelesaian unit produk jadi (Tahap C)
Contoh ini memiliki dua titik pemicu. Berbeda dengan Contoh 2, titik pemicu pertama
dalam Contoh 3 ditunda hingga Tahap C, penyelesaian unit produk jadi yang baik oleh
SVC. Perhatikan bahwa tidak ada entri jurnal untuk Pembelian bahan langsung dan
timbulnya biaya konversi (Tahap A) dan Produksi yang menghasilkan barang dalam
proses (Tahap B) karena metode ini digunakan ketika bahan langsung dan barang dalam
proses sangat sedikit. persediaan proses (bahan langsung yang dibeli dengan cepat
dimasukkan ke dalam produksi dan kemudian dengan cepat diubah menjadi barang jadi).
Gambar 20-9, Panel A, merangkum entri jurnal untuk Contoh 3 dengan dua titik
pemicu: Penyelesaian unit produk jadi dan Penjualan barang jadi (dan mengenali biaya
yang dialokasikan di bawah atau keseluruhan). Seperti pada Contoh 1 dan 2, untuk setiap
tahap, entri biaya backflush untuk SVC ditampilkan di sebelah kiri. Entri yang sebanding
dalam pelacakan berurutan ditunjukkan di sebelah kanan.

Tidak ada entri yang dibuat untuk pembelian bahan langsung sebesar $1,950,000 (Tahap
A) karena perolehan bahan langsung bukan merupakan titik pemicu dalam bentuk
penetapan biaya backflush ini. Seperti pada Contoh 1 dan 2, biaya konversi aktual
dicatat pada saat terjadinya.

16
 Entri dibuat untuk mencatat produksi yang menghasilkan persediaan barang dalam
proses (Tahap B). Biaya 100.000 unit barang jadi yang diselesaikan (Tahap C) dicatat
pada biaya standar sebesar $31 ($19 bahan langsung + $12 biaya konversi) per unit
seperti pada Contoh 1 kecuali Pengendalian Hutang Usaha dikreditkan (bukan Bahan
dan Persediaan Dalam Proses Kontrol) karena tidak ada entri yang dibuat ketika bahan
langsung dibeli di Tahap A. Perhatikan bahwa pada akhir bulan April, $50.000 bahan
langsung yang dibeli belum dimasukkan ke dalam produksi ($1.950.000-$1.900.000
$50.000), begitu pula biaya bahan langsung tersebut telah dimasukkan ke dalam sistem
penetapan biaya persediaan. Penetapan biaya backflush versi Contoh 3 cocok untuk
sistem produksi JIT di mana persediaan bahan langsung dan persediaan barang dalam

17
proses minimal. Saat barang jadi terjual (Tahap D), harga pokok penjualan dihitung
sebagai 99.000 unit terjual * $31 per unit = $3.069.000. Ini adalah Harga Pokok
Penjualan yang sama yang dihitung berdasarkan pelacakan berurutan. Akun
Pengendalian Barang Jadi memiliki saldo sebesar $31.000 berdasarkan bentuk penetapan
biaya backflush dan pelacakan berurutan.
Entri jurnal untuk membuang selisih antara biaya konversi aktual yang terjadi dan
biaya konversi standar yang dialokasikan adalah sama dalam penetapan biaya backflush
dan pelacakan berurutan. Satu-satunya perbedaan antara bentuk penetapan biaya
backflush dan pelacakan berurutan adalah bahwa persediaan bahan langsung sebesar
$50.000 (dan Pengendalian Hutang Usaha yang terkait) tidak dicatat, yang tidak menjadi
masalah jika persediaan bahan langsung minimal. Gambar 20-9, Panel B, memberikan
ikhtisar buku besar Contoh 3.
Memperluas Contoh 3, sistem penetapan biaya backflush dapat menggunakan
penjualan barang jadi sebagai satu-satunya titik pemicu. Versi penetapan biaya backflush
ini paling cocok untuk sistem produksi JIT dengan persediaan bahan langsung, barang
dalam proses, dan barang jadi yang minimal. Itu karena sistem penetapan biaya
backflush ini tidak mengelola akun persediaan.

2.2.3 Pertimbangan Khusus dalam Penetapan Biaya Backflush

Prosedur akuntansi yang dillustrasikan dalam Contoh 1, 2, dan 3 tidak sepenuhnya
mematuhi Prinsip Akuntansi yang Diterima Secara Umum (GAAP). Misalnya,
persediaan barang dalam proses, yang merupakan aset, ada tetapi tidak diakui dalam
sistem akuntansi keuangan. Namun, para pendukung penetapan biaya backflush
mengutip prinsip akuntansi materialitas yang diterima secara umum untuk mendukung
berbagai versi penetapan biaya backflush. Seperti yang diilustrasikan dalam tiga contoh,
penetapan biaya backflush dapat memperkirakan biaya yang akan dilaporkan dalam
pelacakan berurutan dengan memvariasikan jumlah titik pemicu dan lokasinya. Jika
terdapat persediaan bahan langsung atau persediaan barang jadi dalam jumlah yang
signifikan, jurnal penyesuaian dapat dimasukkan (seperti yang dijelaskan selanjutnya).
Misalkan terdapat perbedaan material dalam pendapatan operasional dan persediaan
perusahaan berdasarkan sistem penetapan biaya backflush dan sistem penetapan biaya
standar pelacakan berurutan. Entri jurnal dapat dicatat untuk menyesuaikan nomor
backflush agar sesuai dengan GAAP. Misalnya, entril backflush dalam Contoh 2
mengakibatkan pembebanan seluruh biaya konversi ke akun Harga Pokok Penjualan
($1.188.000 pada biaya standar+ $72.000 penghapusan biaya konversi yang berlokasi di
bawah = $1.260.000). Namun misalkan biaya konversi dianggap cukup material dalam
jumlah untuk dimasukkan ke dalam akun Pengendalian Persediaan. Maka entri (D2)
pada Contoh 2, penutupan akun Biaya Konversi, akan berubah sebagai berikut:

18
 Kritikus mengatakan penetapan biaya backflush tidak meninggalkan jejak audit-
kemampuan sistem akuntansi untuk menentukan penggunaan sumber daya pada setiap
langkah dalam proses produksi. Namun, tidak adanya persediaan bahan baku, persediaan
barang dalam proses, dan persediaan barang jadi dalam jumlah besar berarti manajer
dapat melacak operasi melalui pengamatan pribadi, pemantauan computer, dan
pengukuran non-finansial. Apa implikasi sistem penetapan biaya JIT dan backflush
terhadap sistem penetapan biaya berbasis aktivitas (ABC)? Menyederhanakan proses
produksi, seperti yang dilakukan sistem JIT, menghasilkan lebih banyak keuntungan.
Entri Jurnal dan Ikhtisar Buku Besar untuk Penetapan Biaya Backflush dan Entri
Jurnal untuk Pelacakan Berurutan dengan Dua Titik Pemicu: Penyelesaian Unit Produk
Jadi yang Baik dan Penjualan Barang Jadi (Contoh 3)

19
 Dari biaya langsung dan mengurangi tingkat alokasi biaya overhead. Sistem ABC
sederhana seringkali memadai untuk perusahaan yang menerapkan JIT. Sistem ABC
sederhana ini bekerja dengan baik dengan penetapan biaya backflush. Biaya dari sistem
ABC menghasilkan biaya konversi per unit yang dianggarkan lebih akurat untuk
berbagai produk dalam sistem penetapan biaya backflush. Informasi biaya berdasarkan
aktivitas juga berguna untuk penetapan biaya produk, pengambilan keputusan, dan
manajemen biaya.

2.3 Memahami Prinsip Lean Accounting

Lean Accounting adalah metode penetapan biaya yang berfokus pada aliran nilai,
yang dibedakan dari produk atau departemen individual, sehingga menghilangkan
pemborosan dalam proses akuntansi. Jika sebuah perusahaan membuat beberapa produk
terkait dalam satu aliran nilai, perusahaan tidak menghitung produk biaya keseluruhan
untuk masing-masing produk. Sebaliknya, akan ditelusuri banyak biaya actual langsung
ke tiap produk. Lebih banyak biaya dapat ditelusuri sebagai biaya langsung ke aliran nilai
karena perusahaan menggunakan akuntansi ramping sering mendedikasikan sumber daya
untuk aliran nilai individu.

Berikut contoh ilustrasi lean accounting, dimana Manuela Corporation

memproduksi kartrid toner dan kartrid tinta untuk digunakan printer. Manuela membuat
dua model kartrid toner dalam satu sel produksi dan dua model kartrid tinta di sel
manufaktur lain. Tabel berikut mencantumkan pendapatan, operasional biaya, pendapatan
operasional, dan informasi lain untuk produk yang berbeda.

20
 Dengan menggunakan prinsip akuntansi ramping, manajer Manuela menghitung
biaya operasional aliran nilai dan pendapatan operasional untuk kartrid toner dan kartrid
tinta, bukan model individual, sebagai berikut:

Sistem Lean Accounting Manuela, seperti kebanyakan Lean Accounting system,

membandingkan biaya aliran nilai dengan biaya yang mencakup biaya semua pembelian
bahan. Hal ini membuat perusahaan tetap fokus pada pengurangan bahan langsung dan
inventaris barang dalam proses (work in process inventory).

21
 Manuela mengalokasikan biaya fasilitasnya (seperti depresiasi, pajak properti, dan
sewa) ke aliran nilai berdasarkan luas lahan yang digunakan setiap aliran nilai. Hal ini
mendorong manajer untuk menggunakan lebih sedikit ruang untuk produksi dan untuk
menyimpan serta memindahkan inventaris. Perhatikan bahwa Manuela mengecualikan
biaya fasilitas yang tidak terpakai ketika menghitung biaya overhead produksi value
stream karena biaya fasilitas yang tidak terpakai tidak menambah nilai pada value stream.
Sebaliknya, mereka menandai biaya-biaya ini sebagai biaya pabrik atau unit bisnis.
Meningkatkan visibilitas biaya kapasitas yang tidak terpakai akan menciptakan insentif
untuk mengurangi biaya-biaya tersebut atau mencari alternatif penggunaan kapasitas
perusahaan.

Manuela juga mengecualikan biaya pengerjaan ulang ketika menghitung biaya

aliran nilai dan pendapatan operasional karena biaya-biaya ini merupakan biaya yang tidak
memberikan nilai tambah. Perusahaan juga mengecualikan biaya-biaya umum dari biaya
aliran nilai seperti biaya perusahaan atau biaya departemen pendukung yang tidak dapat
secara wajar dimasukkan ke dalam aliran nilai.

Total biaya kartrid toner berdasarkan pembelian bahan langsung dan bukan bahan
langsung yang digunakan dari baris (e) tabel sebelumnya dan termasuk biaya kapasitas
yang belum terpakai dan biaya pengerjaan ulang adalah $1.296.000 ($597.000 +
$699.000). Biaya aliran nilai yang menggunakan akuntansi lean adalah $1.174.000 (yaitu
90,6% * $1.296.000). Selisih $122.000 ($1.296.000 - $1.174.000) mewakili peluang untuk
meningkatkan profitabilitas Perusahaan dengan mengurangi biaya fasilitas dan pengerjaan
ulang yang tidak terpakai dan dengan membeli bahan langsung hanya jika diperlukan
untuk produksi. Melakukan perbaikan sangatlah penting karena pendapatan operasional
Manuela saat ini untuk kartrid toner hanya 2,6% [($13.000 + $21.000) ,1.300.000] dari
pendapatannya. Kartrid tinta Manuela memberikan gambaran yang berbeda.

Total biaya kartrid tinta berdasarkan pembelian bahan langsung dan bukan bahan
langsung yang digunakan dari baris (e) tabel sebelumnya dan termasuk biaya kapasitas
yang tidak terpakai dan biaya pengerjaan ulang adalah $1.267.000 ($741.000 + $526.000).
Biaya aliran nilai yang menggunakan akuntansi lean adalah $1.175.000 (yaitu 92,7% *
$1.267.000). Aliran nilai kartrid tinta memiliki fasilitas yang tidak terpakai dan biaya
pengerjaan ulang yang lebih rendah, namun pembelian bahan langsungnya jauh lebih
tinggi dibandingkan bahan langsung yang dibutuhkan dan digunakan. Selain itu,

22
pendapatan operasional Manuela saat ini dari kartrid tinta bahkan setelah
memperhitungkan biaya non-nilai tambah adalah 8,7% [($79.000 + $39.000) ,1.350.000].
Tentu saja, para manajer Manuela ingin mengurangi biaya yang tidak memberikan nilai
tambah untuk kedua aliran nilai tersebut.

Lean Accounting jauh lebih sederhana daripada penetapan biaya produk

tradisional. Mengapa? Karena menghitung biaya produk aktual berdasarkan aliran nilai
memerlukan alokasi overhead yang lebih sedikit. Konsisten dengan JIT dan produksi
ramping, Lean Accounting menekankan perbaikan rantai nilai dari pemasok hingga
pelanggan. Lean Accounting mendorong praktik seperti mengurangi bahan langsung dan
inventaris barang dalam proses, meningkatkan kualitas, menggunakan lebih sedikit ruang,
dan menghilangkan kapasitas yang tidak terpakai dan hal tersebut mencerminkan tujuan
produksi JIT.

Kritik terhadap akuntansi lean menyatakan bahwa akuntansi lean tidak menghitung
biaya masing-masing produk, sehingga kurang berguna dalam pengambilan keputusan.
Para pendukung akuntansi lean berpendapat bahwa kurangnya biaya produk individual
tidak menjadi masalah karena sebagian besar keputusan dibuat pada tingkat lini produk
daripada pada tingkat produk individual dan bahwa keputusan penetapan harga didasarkan
pada nilai yang diciptakan untuk pelanggan (harga pasar) dan bukan biaya produk.

Kritik lain terhadap lean accounting adalah tidak menyertakan biaya dukungan
tertentu dan biaya kapasitas yang tidak terpakai. Akibatnya, keputusan yang didasarkan
pada biaya aliran nilai yang lebih rendah menyebabkan manajer memberikan harga yang
lebih rendah pada produk. Para pendukung lean accounting berpendapat bahwa metode ini
mengatasi masalah ini dengan menambahkan markup yang lebih besar pada biaya aliran
nilai untuk mengkompensasi beberapa biaya yang tidak termasuk ini. Selain itu, dalam
pasar yang kompetitif, harga pada akhirnya akan ditetapkan pada tingkat yang mewakili
kenaikan yang wajar diatas biaya aliran nilai suatu produk karena pelanggan tidak bersedia
membayar biaya yang tidak memberikan nilai tambah. Oleh karena itu, tujuannya adalah
untuk menghilangkan biaya-biaya yang tidak memberikan nilai tambah.

Kritik terakhir terhadap akuntansi lean adalah, seperti penetapan biaya backflush,
akuntansi ini tidak menilai persediaan secara tepat berdasarkan Prinsip Akuntansi yang
Diterima Secara Umum (GAAP). Namun, para pendukung metode ini dengan cepat

23
menunjukkan bahwa dalam lingkungan lean accounting, persediaan barang dalam proses
dan barang jadi tidak penting dari perspektif akuntansi.

24
 BAB III
KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan
Salah satu fungsi manajerial yang sangat penting dalam operasional suatu
perusahaan adalah pengendalian persediaan (inventory control) karena kebijakan
persediaan secara fisik akan berkaitan dengan investasi dalam aktiva lancar di satu sisi
dan pelayanan kepada pelanggan di sisi lain. Pengaturan persediaan ini berpengaruh
terhadap semua fungsi bisnis (operation marketing dan finance). Materials Requirements
planning (MRP) atau sistem perencanaan kebutuhan material adalah sistem “push-
through” yang memproduksi barang jadi untuk persediaan berdasarkan perkiraan
permintaan. Just in Time (JIT) atau produksi tepat waktu merupakan pendekatan “tarikan
permintaan”, yang juga disebut produksi ramping, adalah "sistem manufaktur tarikan
permintaan yang memproduksi setiap komponen dalam lini produksi segera, dan hanya
jika, diperlukan oleh langkah selanjutnya dalam lini produksi." Lean Accounting adalah
metode penetapan biaya yang berfokus pada aliran nilai, yang dibedakan dari produk atau
departemen individual, sehingga menghilangkan pemborosan dalam proses akuntansi.
Jika sebuah perusahaan membuat beberapa produk terkait dalam satu aliran nilai,
perusahaan tidak menghitung produk biaya keseluruhan untuk masing-masing produk.
Sebaliknya, akan ditelusuri banyak biaya actual langsung ke tiap produk. Lebih banyak
biaya dapat ditelusuri sebagai biaya langsung ke aliran nilai karena perusahaan
menggunakan akuntansi ramping sering mendedikasikan sumber daya untuk aliran nilai
individu.

3.2 Saran
Dari uraian pembahasan di atas penulis menyarankan kepada pembaca sekalian
agar manfaat dari pembahasan penctapan harga dan maanjemen biaya dapat memberikan
wawasan positif. Dimana sisi positif dari uraian tersebut bisa dijadikan sebagai bahan
untuk menambah pengetahuan tentang bagaiaman menetapakan harga tersebut dan sisi
kurang baiknya bisa dijadikan sebagai bahan pembelajaran untuk menjadi lebih baik lagi.
Untuk itu, penulis sangat mengharapkan saran dari pembaca.

25
 Daftar Pustaka
Horngren Charles T., Datar Srikant M., Rajan M.V. (2015) “Cost Accounting. A
Managerial Emphasis”, Sixteenth Edition.

26