STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PADA BENGKEL LAS JAYA

ABADI KECAMATAN KEBOMAS GRESIK DENGAN

MENGGUNAKAN METODE SWOT

PROPOSAL TA

Diajukan Sebagai Salah Satu Tugas Besar Metodologi Penelitian Program Sarjana
(S1) Pada Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas
Muhammadiyah Gresik

Disusun Oleh :

IGO RAMADHAN
190601137

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH GRESIK

2021
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang masalah

Di zaman yang modern seperti saat ini, setiap orang pasti menggunakan

bahan modern yang lebih kuat dibandingkan bahan tradisional. Bengkel las

merupakan suatu bisnis yang menggunakan bahan modern seperti besi dll. Sehingga

industri besi lebih banyak digunakan dibandingkan dengan industri berbahan dasar

kayu.

Di dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), arti kata bengkel

adalah tempat melakukan kegiatan dengan arah dan tujuan yang pasti. Arti lainnya

dari bengkel adalah pabrik kecil atau tempat tukang bekerja. Sedangkan arti las

dalam KBBI memiliki arti yaitu penyambungan (besi dan sebagainya) dengan cara

membakar atau pengelasan yang seluruh prosesnya dilakukan dengan tangan. Arti

lainnya yaitu menyambung besi dengan cara membakarnya (memanaskannya)

hingga menyatu atau proses, cara, perbuatan menyambung besi dengan membakar.

Sesuai dengan kebutuhan masyarakat akan produksi pengelasan, maka

mendorong tiap individu untuk memiliki produk hasil pengelasan seperti pagar,

kanopi, tangga besi, dll. Sehingga meningkatkan jumlah permintaan terhadap

produk hasil pengelasan di masyarakat.

Dengan demikian menunjukkan bahwa masyarakat memiliki keinginan agar

tempat tinggal yang dimiliki menggunakan bahan dasar besi, sehingga tersedianya

fasilitas tempat tinggal yang kuat dan tahan lama. Usaha bengkel las memberikan

peluang yang cukup besar dilihat dari tingginya tingkat kebutuhan masyarakat

terhadap produk hasil olahan besi, sehingga tidak sedikit orang yang mencoba untuk

memiliki produk tersebut.

 Definisi bengkel secara umum adalah tempat (bangunan atau ruangan)

untuk perawatan / pemeliharaan, perbaikan, memodifikasi alat dan mesin, tempat

pembuatan bagian mesin dan perakitan mesin. Bengkel, dalam hal ini khusus

terhadap proses pembuatan suatu produk yang terbuat dari bahan baku besi dengan

teknik pengolahan pengelasan. Kualitas suatu bengkel dapat dilihat dari jumlah

pelanggan yang datang untuk memesan produk yang akan dibeli pada setiap

bengkel buka atau beroperasi dan juga dapat dilihat dari jumlah peralatan dan

perlengkapan untuk memproduksi pagar, kanopi, tangga, dll yang disediakan.

Bengkel las adalah suatu usaha yang menyediakan jasa pengelasan berbagai jenis

logam. Bengkel las dapat dibagi menjadi bengkel las listrik dan las karbit. Bengkel

las listrik melakukan pekerjaannya dengan menggunakan sumber yaitu listrik.

Produk yang dihasilkan seperti pintu pagar, kanopi, tangga putar, dll. Bengkel las

karbit melakukan pekerjaannya dengan menggunakan sumber yaitu gas. Produk

yang dihasilkan seperti mengelas bodi mobil.

Salah satu bengkel las yang memanfaatkan peluang pada usaha pengelasan

adalah bengkel las Jaya Abadi yang terletak dijalan Dr. Wahidin SH. Gang 36 RT

08 RW 01, Kebomas, Gresik, Jawa Timur. Bengkel tersebut merupakan usaha

bengkel yang menerima dan mengerjakan macam – macam jenis besi mulai dari

pagar, pintu double kassa, tralis, tangga putar, dll. Usaha bengkel las Jaya Abadi

buka pada setiap harinya, setiap harinya yang berjumlah sekitar 5-10 pelanggan

pada setiap harinya dan usaha yang beroperasi mulai dari pukul 08.00 sampai

dengan 17.00 tersebut memiliki pelanggan yang melakukan pemesanan cukup

banyak pada khusus untuk memesan pagar, tralis, tangga putar, dll.
 Meskipun bengkel tersebut ramai dikunjungi pelanggan, masih terdapat

kekurangan yaitu pada Sumber Daya Manusia (SDM) yang belum memadai dari

pada karyawan atau teknisi yang bekerja pada bengkel tersebut. Hal tersebut

dikarenakan bengkel las Jaya Abadi belum memiliki karyawan yang

berpengalaman maupuun belum bersertifikat resmi seperti contohnya karyawan

atau teknisi yang sudah diberi pendidikan serta pelatihan terdahulu dan memiliki

sertifikat yang sesuai pada bidangnya.

Dengan tingginya tingkat persaingan pada usaha perbengkelan las, tidak

sedikit usaha bengkel yang kalah dalam bersaing, dan ada juga yang berkembang

pesat. Hal tersebut menunjukkan bahwa dengan persaingan bisnis yang ada

sekarang ini baiknya usaha bisnis menerapkan strategi bisnis untuk mendukung

perkembangan usahanya. Salah satu strategi bisnis yang baik diterapkan adalah

dengan strategi metode analisis SWOT (Strange, Weekness, Oportunity, Threads).

Menurut Kurtz (2008,45), SWOT analisis adalah suatu alat perencanaan strategik

yang penting untuk membantu perencanaan untuk membandingkan kekuatan dan

kelemahan internal organisasi dengan kesempatan dan ancaman dari eksternal.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas, maka permasalahan yang

dapat dirumuskan antara lain:

1. Faktor apa saja yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan

usaha Bengkel Las Jaya Abadi?

2. Bagaimana strategi bisnis yang tepat dalam pengembangan usaha Bengkel

Las Jaya Abadi untuk menghadapi persaingan?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang dikemukakan di atas, adapun tujuan

penelitian antara lain:

1. Untuk mengetahui dan mendeskripsikan faktor-faktor yang menjadi

peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan sebagai strategi yang

diterapkan di usaha Bengkel Las Jaya Abadi.

2. Untuk menentukan strategi bisnis yang tepat dalam pengembangan usaha

Bengkel Las Jaya Abadi.

1.4 Manfaat penelitian

1. Bagi Program Studi

Peneliti ini dapat rmanfaat sebagai referensi bagi penulis lain untuk

digunakan sebagai bahan tambahan dan pertimbangan dalam penelitian

berikutnya.
2. Bagi usaha Bengkel Las Jaya Abadi

Penelitian ini dapat dijadikan sebagai masukan dan informasi akan peluang

dan ancaman serta kelemahan dan kekuatan dalam memberikan pelayanan

kepada para pelanggan. Selain itu, sebagai masukan dan informasi akan

strategi yang tepat dan dapat menerapkannya dalam kegiatan operasional

sehari-hari untuk meningkatkan pelayanan kepada para pelanggan.

3. Bagi Penulis

Penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk melatih, menerapkan,

meningkatkan dan menambah wawasan dan ilmu pengetahuan serta lebih

mengerti dan memahami teori-teori yang didapat selama proses perkuliahan.

Serta sebagai bekal bagi penulis untuk membuka usaha bengkel di masa

yang akan datang.

4. Bagi peneliti lain

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan ataupun referensi bagi

peneliti lain bila ingin melakukan penelitian dengan judul yang sama.
1.5 Batasan dan asumsi

Pembatasan masalah merupakan hal yang sangat penting untuk

menghindari kesimpangsiuran dalam pembahasan penelitian ini. Adapun yang

menjadi batasan masalah yang diteliti adalah:

1. Penelitian ini dilakukan pada usaha Bengkel Las Jaya Abadi, di Jalan Dr.

Wahidin SH. Gang 36 RT 08 RW 01, Kebomas, Gresik, Jawa Timur.

2. Penelitian ini dilakukan untuk merumuskan strategi dalam mengembangkan

usaha Bengkel Las Jaya Abadi agar dapat meningkatkan pendapatan bagi

pemilik usaha.

1.6 Sistematika penulisan

Proposal TA ini disusun dengan sistematika penulisan sebagai berikut :

BAB 1 PENDAHULUAN

Bab ini memuat uraian singkat tentang latar belakang masalah, rumusan

masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan dan asumsi, dan

sistematika penulisan.

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini menguraikan kajian literatur yang mendasari masalah yang

diteliti.

BAB 3 METODE PENELITIAN

Bab ini membahas mengenai objek penelitian tempat dan waktu,

sumber data, metode pengumpulan data, metode pengolahan data, dan diagram

alur penelitian.

LAMPIRAN

Berisi daftar pustaka dan lampiran

 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Strategi

2.1.1 Definisi Strategi

Hamel dan Prahalad (Rangkuti 2004:4) mendefinisikan strategi merupakan

tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus serta

dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para

pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa

yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan

inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti

(core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis

yang dilakukan”.

Strategi juga dapat diartikan sebagai kebijakan dan keputusan kunci yang

digunakan oleh manajemen untuk penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang

sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan

dalam mendapatkan keunggulan kompetitif perusahaan untuk mencapai tujuan

yang telah ditentukan oleh perusahaan.

2.1.2 Tipe-Tipe Strategi

Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi

yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis. (Rangkuti, 2014:6).

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen

dengan orientasi pengembagan strategi secara makro. Misalnya, strategi

pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi

pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

 2. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya

apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau

berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi

pengembangan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi dan

sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini

berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi

pemasran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi

organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

2.1.3 Jenis-jenis Strategi

1. Strategi-strategi Integrasi

a. Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk

memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau

peritel. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah

pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk

mendistribusikan produk atau jasa meraka. Bisnis dapat melakukan

ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang

muncul disebar di kalangan banyak individu.

 b. Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok

perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang

ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu

memenuhi kebutuhan perusahaan.

c. Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing

perusahaan. Integrasi horizontal menjadi sebuah strategi yang sangat efektif

ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu

wilayah tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintahan, ketika

organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang, ketika

meningkatnya skala ekonomi, ketika organisasi memiliki modal maupun

sumber daya manusia yang dibutuhkan, dan ketika pesaing melemah karena

kurangnya keterampilan manajerial.

2. Strategi-strategi Intensif

a. Penetrasi Pasar

Penatrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan

peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini

melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi

penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk

iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau

pelipatgandaan secara ekstensf, atau pelipatgandaan upaya-upaya

pemasaran.
 b. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produksi

atau jasa yang ada saat ini ke wilayah- wilayah geografis yang baru. Strategi

ini sangat efektif ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat

diandalkan, tidak mahal dan berkualitas baik; ketika organisasi sangat

berhasil dalam bisnis yang dijalankannya; ketika organisasi mempunyai

modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola

perluasan operasi.

c. Pengembangan Produk

Pengembangan produk (produk development) adalah sebuah strategi yang

mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk

biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan

pengembangan.

3. Strategi Diversifikasi

a. Diversifikasi Terkait

Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian

strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Strategi diversifikasi

terkait berupaya menstransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips

dan trik teknologi, atau kapablitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain;

memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam

satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah;

memanfaatkan nama merk yang sudah dikenal luas; kerja sama lintas bisnis

untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai

secara kompetitif.
 b. Diversifikasi Tak Terkait

Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih fortofolio bisnis yang sangup

memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-

alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara

bisnis. Divertifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan

mangakuisisi perusahan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau

scara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan

tinggi namun kekurangan modal investasi.

4. Strategi Defensif

a. Penciutan

Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan

pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya aset untuk membalik

penjualan dan laba yang menurun. Penciutan dirancang untuk memperkuat

kompetinsi khusus dasar suatu organisasi. Penciutan bisa melibatkan

penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan,

memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan,

menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah

karyawam, dan mebangun sistem pengendalian beban.

 b. Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatau organisasi disebut dengan

divestai (divestitur). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal

guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi

bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi

dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak

modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan

yang lain.

c. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan

berwujud disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan

kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit

secara emosional. Naamun demikian lebih baik menghentikan operasi

daripada terus menerus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.

(Fred R. David, 252, 2012)

2.1.4 Strategi Bisnis

Menurut Jatmiko (2004:135), strategi bisnis adalah serangkaian komitmen

dan implemantasi yang menyatu secara utuh dan terkoordinasi untuk memberrikan

nilai yang lebih tinggi bagi pelanggan dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan

dengan tujuan mengekploitasi yang dimiliki dalam menghailkan barang dan jasa.

Strategi bisnis adalah strategi yang menekankan pada peningkatan posisi

kompetitif dari produk atau jasa perusahaan dalam industri yang spesifik atau

segmen pasar yang dilayani oleh unit bisnis tersebut (Wheelen dan Hunger,

2011:13)
 Strategi bisnis (business strategy) merupakan strategi yang dibuat pada level

unit bisnis dan strateginya lebih ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing

produk atau jasa perusahaan di dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu

(Solihin 2012:196) Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis secara

fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen,

seperti strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi,

strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

Pengembangan perencanaan pada level bisnis mencakup, sebagai berikut:

a. Tujuan jangka panjang dari unit bisnis

b. Pembuatan strategi dan struktur pengendalian pada bisnis.

Strategi pada tingkat bisnis bertujuan untk mengembangkan suati bisnis yang

akan memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif atas

pesaingnya dalam suatu pasar atau industri. Porter dalam Solihin (2012:196)

menyebutkan ada tiga strategi pada unit bisnis, yaitu:

1. Kepemimpinan biaya (Cost Leadership)

Strategi ini dipilih oleh perusahaan yang memiliki cakupn persaingan (competitive

scope) yang luas. Dalam strategi ini perusahaan berusaha mencapai biaya paling

rendah dibandingkan perusahaan lain yang berada dalam satu industri. Keungula

biaya perusahaan dapat berasal dari penerapan teknologi produksi yang tepat,

memiliki akses terhadap bahan baku yang lebih menguntungkan dibandingkan

pesaing, dan sebagainya. Manfaat yang diperoleh dari penerapan strategi ini adalah

menghambat masuknya pesaing potensial yang ingin memasuki industri yang sama.
2. Diferensiasi (differentiation)

Perusahaan yang memilih strategi ini harus berusaha untuk memiliki keunikan

pada dimensi tertentu dari produk yang mereka hasilkan, dimana keunikan

tersebut dianggap bernilai bagi konsumen. Diferensiasi yang dilakukan oleh

perusahaan dapat berasal dari produk itu sendiri, sistem pengataran pesanan,

pendekatan pasaran, dan sebagaimananya.

3. Fokus (focus)

Perusahaan akan memilih satu atau beberapa kelompok segmen dalam suatu

industri kemudian mereka akan mengembangkan strategi yang sesuai untuk

segmen tersebut yang tidak bisa dilayani dengan baik oleh pesaing lain yang

memiliki cakupan pasar lebih luas. Strategi fokus terbagi dua jenis yaitu fokus

pada biaya (cost focus) dan fokus pada diferensiasi (differentiation focus).

Perusahaan yang berfokus pada biaya akan berusaha untuk meraih pelanggan

yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya lebih rendah dalam suatu

industri yang tidak dapat dilayani dengan baik oleh perusahaan lain yang

memiliki cakupan pasar lebih luas. Sedangkan perusahaan yang berfokus pada

diferensiasi akan berusaha meraih pelangan yang tidak terlayani dengan baik

oleh perusahaan lain dengan cara menawarkan produk atau layanan yang

berbeda dengan pesaing.

2.2 Pengembangan Bisnis

2.2.1 Definisi Bisnis

Menurut Suryatama (2008: 1) Bisnis dalam ilmu ekonomi merupakan suatu

organisasi yang menjual barang atau jasa kepada konsumen untuk mendapatkan

keuntungan atau laba. Istilah bisnis berasal dari bahasa inggris yaitu business, yang

berasal dari kata dasar busy yang berarti “sibuk” dalam konteks individu,

komunitas, ataupun masyarakat.

Menurut Huat dalam Suryatama (2008: 3) kata bisnis didalam artian yang

luas istilah yang bersifat umum yang menunjukkan semua institusi dan kegiatan

yang memproduksi jasa dan barang dalam kehidupan sehari-hari masyarakat. Bisnis

menjadi sebuah sistem yang memproduksi jasa dan barang untuk memenuhi

kebutuhan masyarakat luas.

Dari bebrapa definisi diatas dapat disimpulkan bisnis adalah segala kegiatan

yang dilakukan manusia dalam menghasilkan barang dan jasa untuk memenuhi

kebutuhan manusia dengan tujuan mendapatkan keuntungan.

2.2.2 Definisi Pengambangan Bisnis

Menurut Solihin (2006: 26) pengembangan bisnis (business development)

yang seorang wirausaha pada umumnya akan melakukan kegiatan usaha melalui

tahap-tahap pengembangan bisnis sebagai berikut :

1. Memiliki ide bisnis

Usaha appun yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan, pada mulanya

berasal dari ide bisnis. Ide usaha yang dimiliki seorang wirausahawan dapat berasal

dari berbagai sumber. Ide tersebut dapat muncul setelah melihat keberhasilan orang

lain atau karena adanya sense of business yang kuat dari wirausahawan.

2. Penyaringan ide/konsep usaha

Ide usaha masih merupakan gambaran yang kasar mengenai bisnis yang akan

dikembangkan oleh seorang wirausahawan. Pada tahap selanjutnya, wirausahawan

akan menterjemahkan ide tersebut dalam konsep usaha yang lebih spesifik. Dengan

memperjelas ide usaha menjadi konsep usaha, maka hal tersebut akan semakin

memudahkan wirausahawan dalam melakukan seleksi ide-ide usaha karena ide

usaha tersebut akan semakin jelas wujud bisnisnya.

3. Pengembangan rencana usaha

Wirausahawan adalah orang yang melakukan penggunaan sumber daya untuk

memperoleh keuntungan. Komponen utama yang harus dikembangkan oleh

seorang wirausahawan adalah perhitungan laba rugi dari bisnis tersebut.

kecenderungan pasar saat ini maupun yang akan datang juga harus direncanakan,

rencana usaha tersebut akan menjadi panduan bagi pelaksanaan usaha.

4. Implementasi rencana usaha pada pengndalian usaha

Rencana usaha yang telah dibuat kemudian diimplementasikan dalam pelaksanaan

usaha. Dalam kegiatan implementasi rencana usaha, seorang wirausahawan akan

mengerahkan berbagai sumber daya yang dibutuhkan seperti modal, material dan

tenaga kerja untuk menjalani kegiatan usaha. Setelah itu dilakukan proses evaluasi

dengan membandingkan hasil pelaksanaan usaha dengan target usaha yang telah

dibuat dalam perencanaan usaha. Melalui pelaksanaan kegiatan usaha, seorang

pengusaha juga akan memperoleh umpan balik yang dapat digunakan untuk

melakukan perbaikan dalam pelaksanaan kegiatan usaha, penetapan tujuan dan

strategi baru atau melakukan tindakan koreksi.

Menurut Anoraga (2007: 66) Pengembangan usaha pada dasarnya adalah

tanggung jawab dari setiap pengusaha/wirausaha. Dalam pengembangan usaha

termasuk bagi industri rumah tangga saat ini sangat membutuhkan pandangan

kedepan (akan dijadikan seperti apa usaha tersebut), motivasi dan tentu saja

kreativitas. Jika ini dapat dilakukan oleh setiap wirausaha, maka besarlah harapan

untuk dapat menjadikan usaha yang semula kecil menjadi skala menengah atau

bahkan menjadi sebuah usaha besar.

2.2.3 Cara Pengembangan Bisnis

Menurut Humaizar (2010) dalam Ade Soraya (2015:25), disebutkan bahwa

ada tiga cara pengembangan bisnis yaitu:

1. Perluasan ke hulu atau ke hilir

pengembangan usaha disesuaikan dengan posisi usaha anda saat ini, jika usaha

tersebut berada di hilir, maka pengembangannya kearah hulu. Kelebihan:

pengembangan pada posisi ini lebih muda, karena telah mengetahui pasar, sumber

material, dan teknologi, kekurangan jika terjadi permintaan produk pada bisnis ini

melemah, maka tingkat penjualan akan menurun.

2. Diversifikasi Usaha

Diversifikasi usaha adalah mengembangkan usaha keberbagai jenis usaha.

Kelebihan: jika salah satu jenis usaha mengalami penurunan permintaan pasar

(rugi), maka usaha yang lain masih dapat menutupi kerugiannya. Kekurangan:

pengembangan cara ini cukup sulit dilakukan karena harus mempelajari dari awal

baik pasar, sumber material, ataupun teknologinya dan sebagainya.

3. Menjual bisnis (Franchise)

Arti dari menjual bisnis disini adalah menjual hak patennya. Ini dilakukan ketika

usaha tersebut sudah memiliki hak paten atas produk atau jasa dan konsep

pemasarannya.
2.2.4 Tahapan Pengembangan Bisnis

Tahap 1 : Identifikasi Peluang Usaha

Peluang usaha perlu diidentifikasi dan dirinci. Untuk itu diperlukan data dan

informasi. Informasi itu biasanya diperoleh dari berbagai sumber, seperti:

2.2.4.1 Rencana perusahaan

2.2.4.2 Saran dan usul manajemen usaha kecil

2.2.4.3 Program pemerintah (misalnya sistem subkontrak)

2.2.4.4 Hasil berbagai riset peluang usaha

2.2.4.5 Kadin atau asosiasi usaha sejenis

2.2.4.6 Temuan konsultan usaha kecil, dll.

Tahap 2 : Merumuskan Alternatif Usaha

Setelah informasi terkumpul dan dianalisis, maka pimpinana perusahaan

atau manajer usaha dapat merumuskan saha apa saja yang mungkin dapat dibuka.

Tahap 3: Seleksi Alternatif

Alternatif yang banyak selanjutnya harus dipilih satu atau beberapa alternatif

yang terbaik (prospektif). Untuk usaha yang prospektif dasar pemilihannya antara

lain dapat menggunakan kriteria sebagai berikut:

a. Ketersedian pasar

b. Resiko kegagalan

c. Harga

Tahap 4 : Pelaksanaan Alternatif Terpilih

Setelah penentuan alternatif terpilih, maka tahap selanjutnya pelaksanaan

usaha yang terpilih tersebut.

Tahap 5 : Evaluasi

Evaluasi dimaksudkan untuk memberikan koreksi dan perbaikan terhadap

usaha yang dijalankan, disamping itu juga diarahkan utuk dapat memberikan

masukan bagi perbaikan pelaksanaan usaha selanjutnya. (Anoraga, 2007:90).

2.3 Analisis SWOT sebagai Alat Formulasi Strategis

Menurut Rangkuti (2014:19), Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai

faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan

peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis

selalu berkaitan dengan pengembangan misi tujuan srategi dan kebijakan

perusahaan. Dengan demikian, perencana strategis (Strategic planner) harus

menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang,

dan ancaman ) dalam kondisi yang ada saaat ini. Hal ini disebut dengan analisis

situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.

2.3.1 Analisisis Lingkungan Internal

Terdapat beberapa faktor-faktor yang menjadi kunci lingkungan internal di bidang

fungsional perusahaan, antara lain:

1. Aspek Pemasaran

Pemasaran dapat diidentifikasikan sebagai proses penentuan pengantisipasian,

penciptaan, dan pemenuhan keinginan dan kebutuhan pelanggan atas produk atau

jasa.

2. Aspek Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran yang terbaik

kekuatan atau posisi persainganperusahaan dan menjadi daya tarik utama bagi para

investor.
3. Aspek Produksi/ Operasi dan Penelitian Pengembangan

Fungsi produksi/operasi suatu perusahaan terdiri dari semua aktivitas yang

merubah masukan (input) menjadi barang atau jasa . Manajemen produksi/ operasi

memperlakukan masukan (input), mentransformasi, dan keluaran (output) sangat

beragam diantara industri-industri dan pasar. Operasi perusahaan manufaktur

merubah masukan seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas

lainnya menjadi barang jadi dan jasa.

4. Aspek Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia dalam perusahaan merupakan faktor lingkungan internal

yang menjalankan aktivitas- aktivitas perusahaan. Perusahaan dapat bekerja dengan

baik jika sumber daya manusia memiliki daya saing, kapabilitas, dan manajemen

yang baik.

5. Aspek Sistem Informasi

Sistem informasi merupakan suatu istilah yang berhubungan dengan mekanisme

formal dan informal dimana setiap organisasi sebaiknya menggunakan sistem

informasi untuk memperoleh informasi tentang lingkungan eksternal yang relevan

dan tentang kapabilitas internal organisasi itu sendiri. Fokus dari sistem informasi

ditentukan oleh karakteristik misi organisasi karena itu setiap sistem informasi

sebaiknya mempunyai karakteristik tersendiri yang unik. (Jatmiko, 2004:68).

2.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas lingkungan eksternal

makro dan lingkungan eksternal mikro.

1. Lingkungan eksternal makro

a. Lingkungan Fisik

Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan

lingkungan hidupnya atau ekologinya.

b. Lingkungan Ekonomi

Faktor ekonomi berhubungan dengan sifat dan arah ekonomi dimana suatu

perusahaan beroperasi. Sebab pola konsumsi masyarakat secara relatif dipengaruhi

oleh tren sektor ekonomi dan pasar, sehingga dalam perencanaan strategiknya

setiap organisasi-perusahaan harus mempertimbangkan arah tren atau pasar.

c. Lingkungan Politik dan Hukum

Arah dan stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi para

manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Lingkungan politik dan

hukum mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh pemerintah. Unsur dalam

parameter utamanya adalah ideologi politik pemerintahan, stabilitas pemerintahan,

jumlah dan kekuatan partai politik, program kerja partai politik, sikap pemerintah

terhadap dunia industri, kelompok-kelompok , hukum dan peraturan perundangan,

dan semua peraturan yang harus dipatuhi dan dijalankan oleh perusahaan.
 d. Lingkungan Sosial-Budaya

Faktor sosial budaya yang dapat mempengaruhi aktivitas dan kinerja perusahaan

mencakup keyakinan, nilai-nilai, sikap, pandangan serta gaya hidup manusia

sebagai akibat perkembangan dan perubahan kondisi kebudayaan, bahasa, ekologi,

demografi, keberagaman, pendidikan, suku bangsa, dan ras serta mobilitas

penduduk, lembaga-lembaga sosial, simbol status dan keyakinan agama.

e. Lingkungan Teknologi

Teknologi merupakan pendorong utama dibalik pengembangan berbagai produk

dan pasar baru, tetapi terkadang juga menjadi alasan utama menurunnya berbagai

produk dan pasar. Teknologi dapat mempunyai pengaruh penting pada kinerja

industri.

f. Lingkungan Demografi

Evolusi atau perubahan populasi penduduk merupakan faktor kunci lingkungan

bagi perusahaan. Penduduk secara langsung berdampak pada pasar konsumen dan

mepengaruhi kekuatan-kekuatan ekonomi lainnya (Jatmiko, 2004:38).

2. Lingkungan Eksternal Mikro

a. Ancaman Pendatang Baru (Threat of Enrty)

Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa dan menambah kapasitas

baru, keinginan mendapatkan pangsa pasar (market share), dan juga sumberdaya

baru.

b. Kekuatan Pemasok (Powerful of Suppliers)

Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi

barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. Organisasi di dalam

satu industri bersaing antar satu dengan lainnya untuk mendapatkan input seperti

tenaga kerja, bahan baku, dan modal.

 c. Kekuatan Pembeli/ Pelanggan (Power of Buyers)

Pembeli atau pelanggan disini terdiri dari pelanggan individual dan pelanggan

organisasi. Dalam industri tertentu mungkin terdapat beberapa perantara pelanggan

antar industri atau perusahaan yang menjual secara langsung kepada konsumen

akhir.

d. Ancaman Produk Pengganti

Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan/pembeli dan akan

mengurangi keuntungan perusahaan.

e. Analisis Pesaing

Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi

tersebut dapat bersaing dengan sukses di dalam suatu pasar yang memberikan

peluang-peluang keuntungan.
2.4 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.4 Struktur Kerangka Pemikiran

Bengkel Las
Jaya Abadi

Observasi

Matriks IFAS Matriks AFAS

Analisis SWOT

Kuadran I Kuadran II Kuadran III Kuadran IV

Strategi

Sumber: Penulis

2.5 Defenisi Konsep

Konsep adalah suatu abtraksi dari kejadian yang menjadi objek

penyelidikan. Konsep juga dapat diartikan sebagai sebagai ide, penggambaran

sesuatu hal atau benda atau gejala yng dinyatakan dalam kata-kata atau istilah.

Ogden dan Richard dalam Soewadji (2012: 98) mendefenisikan konsep sebagai ide-

ide atau bayangan mental mengenai dunia nyata/fakta.

 1. Strategi Bisnis

Menurut Jatmiko (2004:135), strategi bisnis adalah serangkaian komitmen dan

implementasi yang menyatu secara utuh dan terkoordinasi untuk memberikan nilai

yang lebih bagi pelanggan dankeunggulan kompetitif bagi perusahaan dengan

tujuan mengekploitasi kompetensi yang dimiliki delam menghasilkan barang dan

jasa.

2. Pengembangan Bisnis

Menurut Solihin (2006: 26) pengembangan bisnis (business development) yang

seorang wirausaha pada umumnya akan melakukan kegiatan usaha melalui tahap-

tahap pengembangan bisnis sebagai berikut :

a. Memiliki Ide Bisnis

Ide bisnis merupakan tahapan awal dari usaha yang dikembangkan oleh

wirausahawan. Ide usaha yang dimiliki seorang wirausahawan dapat berasal

dari berbagai sumber. Ide tersebut dapat muncul setelah melihat keberhasilan

orang lain atau karena adanya sense of business yang kuat dari wirausahawan.

b. Ide/Konsep Usaha

Ide usaha masih merupakan gambaran yang kasar mengenai bisnis yang

akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan. Pada tahap selanjutnya,

wirausahawan akan menterjemahkan ide tersebut dalam konsep usaha yang

lebih spesifik. Dengan memperjelas ide usaha menjadi konsep usaha, maka

hal tersebut akan semakin memudahkan wirausahawan dalam melakukan

seleksi ide-ide usaha karena ide usaha tersebut akan semakin jelas wujud

bisnisnya.
c. Pengembangan Rencana Usaha

Wirausahawan adalah orang yang melakukan penggunaan sumber daya

untuk memperoleh keuntungan. Dngan demikian, komponen utama yang

harus dikembangkan oleh seorang wirausahawan adalah perhitungan laba

rugi dari bisnis tersebut. Selain itu, yang juga harus diperhatikan adalah

kecenderungan pasar saat ini maupun yang akan datang. Rencana usaha

tersebut akan menjadi panduan bagi pelaksanaan usaha.

d. Implementasi Rencana Usaha Pada Pengendalian Usaha

Rencana usaha yang telah dibuat kemudian diimplementasikan dalam

pelaksanaan usaha. Dalam kegiatan implementasi rencana usaha, seorang

wirausahawan akan mengerahkan berbagai sumber daya yang dibutuhkan

seperti modal, material dan tenaga kerja untuk menjalani kegiatan usaha.

Setelah itu dilakukan proses evaluasi dengan membandingkan hasil

pelaksanaan usaha dengan target usaha yang telah dibuat dalam perencanaan

usaha. Melalui pelaksanaan kegiatan usaha, seorang pengusaha juga akan

memperoleh umpan balik yang dapat digunakan untuk melakukan perbaikan

dalam pelaksanaan kegiatan usaha, penetapan tujuan dan strategi baru atau

melakukan tindakan koreksi.

 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Bentuk Penelitian

Pada penelitian ini, bentuk penelitian yang dilakukan adalah penelitian

deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Penelitian deskriptif merupakan penelitian

yang bertujuan untuk menjelaskan suatu variabel secara mandiri. Penelitian

deskriptif berkaitan dengan pengumpulan data untuk memberikan gambaran atau

penegasan suatu konsep atau gejala juga menjawab pertanyaan- pertanyaan

sehubungan dengan status subyek penelitian saat ini.

Menurut Bodgan dan Taylor dalam Basrowi dan Suwandi, (2008:21)

menjelaskan bahwa penelitian kualitatif sebagai prosedur penelitian yang

menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang

dan perilaku yang dapat diamati.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada Bengkel Las Jaya Abadi yang berlokasi di

jalan Dr. Wahidin SH. Gang 36 RT 08 RW 01, Kebomas Gresik, Jawa Timur. Usaha

Bengkel Las ini berada pada daerah permukiman warga, yang merupakan lokasi

yang mudah dijangkau bagi pelanggan. Penelitian ini dilakukan selama 2 bulan.
3.3 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data

sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh dengan pengamatan/ observasi

langsung dilapangan, wawancara langsung dengan pemilik Bengkel Las Jaya

Abadi. Data primer menyangkut data pemilik, data tenaga kerja dan data lainnya.

Data sekunder adalah data yang diperoleh dari dokumen - dokumen Bengkel Las

Jaya Abadi, buku-buku, literatur, majalah dan penelitian terdahulu yang berkaitan

dengan penelitian ini.

3.5. Informan Penelitian

Untuk memperoleh dan mendapatkan informasi pada penelitian ini, peneliti

mendapatkan informasi melalui informan. Informan adalah Interviewee (yang

diwawancarai atau sumber data informasi) yang dapat memberikan data atau

keterangan atas keadaan orang dari orang lain, disituasi-situasi lingkungannya.

Informan dalam penelitian ini adalah :

1. Informan Kunci (key Informan)

Informan kunci (key informan) yaitu orang yang mengetahui dan memiliki berbagai

informasi pokok yang diperlukan dalam penelitian. Pada penelitian ini yang

menjadi informan kunci ialah Bapak Kasiman selaku pemilik usaha Bengkel Las

Jaya Abadi.

2. Informan Utama

Informan utama adalah mereka yang terlibat langsung dalam interaksi sosial yang

diteliti. Pada penelitian ini yang menjadi informan utama adalah karyawan dan

konsumen yang datang ke Bengkel Las Jaya Abadi. Jumlah informan utama pada

penelitian ini akan disesuaikan dengan kebutuhan, penentuan informan utama

dilakukan secara aksidental yaitu penentuan informasi secara kebetulan.

3.6. Teknik Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan fakta, data dan ketrangan-keterangan yang dibutuhkan

peneliti dalam melakukan penelitian maka dilakukan teknik pengumpulan data

sebagai berikut:

1. Teknik Pengumpulan Data Primer

Pengumpulan data yang dilakukan dengan cara observasi langsung pada

lokasi penelitian untuk mencari fakta atau keterangan yang berhubungan

dengan masalah yang dibahas dengan menggunakan metode wawancara,

yaitu suatu teknik pengumpulan data dengan cara percakapan tatap muka

(face to face) antara pewawancara dengan sumber informasi, dimana

pewawancara bertanya langsung tentang suatu objek yang diteliti dan telang

dirancang sebelumnya.

2. Pengumpulan Data Sekunder

Pengumpulan data sekunder yaitu pengumpulan data yang dilakukan

melalui pengumpulan kepustakaan yang dapat mendukung data primer.

Pengumpulan data sekunder dapat dilakukan dengan dua cara antara lain:

a. Studi Kepustakaan, yaitu pengumpulan data yang didapatkan dari

berbagai literatur-literatur seperti buku-buku, jurnal, artikel dan majalah

yang memiliki hubungan dengan masalah yang diteliti.

b. Studi Dokumentasi, yaitu pengumpulan data dengan

mendokumentasikan dan melihat data-data tertulis, foto atau benda yang

berkaitan dengan masalah yang diteliti dan dapat didapatkan dari lokasi

penelitian.
3.7. Teknik Analisis Data

Analisis data adalah mengumpulkan, menginterprestasikan data-data yang

telah didapatkan dari lokasi penelitian dan diolah untuk mendapatkan informasi dan

fakta. Teknik analisis yang dilakukan dalam penelitian adalah menggunakan

dengan pendekatan kualitatif. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan deksripsi

tentang usaha bengkel pada Bengkel Las Jaya Abadi.

3.7.1. Analisis Deskriptif

Analisis Deskriptif merupakan teknik menganalisis dengan menyajikan

fakta agar medapatkan informasi mengenai gambaran suau situasi ataupun kondisi

di bengkel pada Bengkel Las Jaya Abadi.

3.7.2. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats),

(Rangkuti, 2014:19). Analisis SWOT didasarkan atas pengamatan faktor internal

strategi dan faktor internal strategi.

3.7.3. Matriks Faktor Strategi Internal

Setelah faktor-faktor startegis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu

tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk

merumuskan faktor-faktor strategi internal dalam kerangka Strength dan Weakness

perusahaan, tahapnya adalah:

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan

perusahaan dalam kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot

tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (Outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)

dengan membadingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing

utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotanpada kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan utnuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai

dari 4.0 )outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya

dihitung.
 f. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-

faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

Tabel 3.1. Matriks Internal Strategi Factors Analysis Summary (IFAS)

Faktor-Faktor Bobot Rating Bobot x Rating

Strategi Internal
Kekuatan

1.... 0,00 0 0,00

2.... 0,00 0 0,00

3.... 0,00 0 0,00

4.... 0,00 0 0,00

5.... 0,00 0 0,00

Kelemahan

1.... 0.00 0 0,00

2.... 0,00 0 0,00

3.... 0,00 0 0,00

4.... 0,00 0 0,00

5.... 0,00 0 0,00

Total 0,00 0 0,00

Sumber : (Rangkuti, 2014:27)
 Kriteria Bobot: Kriteria Rating:

Paling Penting : 0,16 – 0,20 Sangat Baik :4

Penting : 0,11 – 0,15 Baik :3

Cukup Penting : 0,06 – 0,10 Cukup Baik :2

Kurang Penting : 0,01 – 0,05 Kurang Baik :1

Tidak Penting : 0,00

3.7.4. Matriks Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui

terlebihdahulu Eksternal Factors Analysis Summary (EFAS). Berikut ini adalah

cara –cara penenruan faktor strategi eksternal:

a. Susnlah pada kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

b. Beri bobot masing-masing faktor dalam koom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting ) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut

kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif

(peluang yang semangkin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya

kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah

kebalikannya.
 d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai

dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor trtentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang brsangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-

faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

Tabel 3.2. Matriks Eksternal Factors Analysis Summary (EFAS)

Faktor-Faktor Bobot Rating Bobot x Rating

Strategi Eksternal

Peluang

1.... 0,00 0 0,00

2.... 0,00 0 0,00

3.... 0,00 0 0,00

4.... 0,00 0 0,00

5.... 0,00 0 0,00

 Ancaman

1.... 0.00 0 0,00

2.... 0,00 0 0,00

3.... 0,00 0 0,00

4.... 0,00 0 0,00

5.... 0,00 0 0,00

Total 0,00 0 0,00

Sumber : (Rangkuti, 2014:26)

Kriteria Bobot: Kriteria Rating:

Paling Penting : 0,16 – 0,20 Sangat Baik :4

Penting : 0,11 – 0,15 Baik :3

Cukup Penting : 0,06 – 0,10 Cukup Baik :2

Kurang Penting : 0,01 – 0,05 Kurang Baik :1

Tidak Penting : 0,00

3.7.5. Matriks SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusus faktor-faktor strategis perusahaan adalah

matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang

dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat

set kemungkinan alternatif strategis.

 Tabel 3.3. Matriks SWOT
IFAS STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

Tentukan 5-10 Faktor- Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan Internal faktor kelemahan

EFAS internal

OPPORTUNIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO

Tentukan 5-10 faktor- Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

faktor peluang menggunakan kekuatan meminimalkan

eksternal untuk memanfaatkan kelemahan untuk

peluang memanfaatkan peluang

TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Tentukan 5-10 faktor- Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

faktor ancaman menggunakan kekuatan meminimalkan

eksternal untuk mengatasi ancaman kelemahan dan

menghindari ancaman

Sumber: (Rangkuti, 2014:83)

Keterangan

a. Strategi SO

Stretegi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

 c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemnfaatan peluang yang ada dengan

cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

3.7.6. Diagram SWOT

Diagram SWOT bertujuan untuk mengetahui kuadaran berapa dan menentukan

strategi apa tepat yang dapat diterapkan di perusahaan sesuai penilaian yang telah

dilakukan sebelumnya.

Gambar 3.4. Diagram Analisis SWOT

PELUANG

Strategi Trun – Around III I Strategi Agresif

KELEMAHAN KEKUATAN

Strategi Defensif IV II Strategi Diversifikasi

ANCAMAN

Sumber: (Rangkuti, 2009: 19)

Kuadran I : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini

adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth

oriented strategy)
Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini memiliki

kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan kekuaan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang

dengan cara strategi deversifikasi (produk/pasar).

Kuadran III: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain

pihak, ia menghadapi beberapa kendala/ kelemahan nternal.

Kondisi bisnis pada kuadran 3 mirip dengan Question Mark pada

BCG Matrix. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan

masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut

peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

 DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Hardjanto, Imam. 2005. Pengantar Bisnis. Yogyakarta: Graha

Ilmu
Rangkuti, Freddy. 2014. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Jakarta: PT. Gramedia.
Solihin, Ismail. 2012.Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga

Chatarine, Vivi Angelin. 2012. “Strategi Pengembangan Bisnis Buah Semangka

Pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi Lampung”.

Dapartemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut

Pertanian Bogor. Bogor.

Anonymous http://glosarium.org/arti/?k=diversifikasi (Diakses pada tanggal 03

November 2021. Pukul 20:13 WIB)