Modul SPM

MODUL
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Penyusun:
Heri Enjang Syahputra, S.E., M.Ak
Modul ini untuk dipergunakan oleh Program Studi Akuntansi

Universitas Sari Mutiara Indonesia
UNTUK MAHASISWA
PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS SARI MUTIARA INDONESIA
Jln. Kapten Muslim No 79 Medan
www.akuntansi.sari-mutiara.ac.id
Modul
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Penyusun:
HERI ENJANG SYAHPUTRA, S.E., M.Ak
Modul ini untuk dipergunakan oleh Program Studi Akuntansi
UNTUK MAHASISWA

UNIVERSITAS SARI MUTIARA INDONESIA
Jalan Kapten Muslim No. 79 Medan 20123

www.akuntansi.sari-mutiara.ac.id
VISI
“Menjadi program studi yang unggul, berkarakter, dan berdaya saing

global khususnya dalam bidang akuntansi perpajakan pada tahun 2038”
MISI
1. Menyelenggarakan pendidikan efektif yang mampu mengembangkan

ilmu pengetahuan, berbudaya, berkarakter dengan kompetensi lulusan
sesuai dengan level 6 Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI).
2. Menyelenggarakan penelitian ilmiah yang berkontribusi dalam
memberikan solusi atas berbagai persoalan di masyarakat serta
perkembangan ilmu pengetahuan dalam bidang ilmu akuntansi
khususnya perpajakan.
3. Melaksanakan kegiatan pengabdian kepada masyarakat untuk
memberikan pemahaman dan solusi masalah terkait akuntansi dan
perpajakan dalam upaya meningkatkan kesejahteraan masyarakat.
4. Mengembangkan kerjasama dengan berbagai pihak baik pemerintah,
swasta, masyarakat, institusi pendidikan, asosiasi profesi, maupun dunia
usaha dalam rangka mendukung terlaksananya tridarma perguruan
tinggi yang berkualitas.
UNIVERSITAS SARI MUTIARA INDONESISA
AK..
RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER
MATA KULIAH (MK) KODE Rumpun MK BOBOT (sks) SEMESTER Tgl Penyusunan
Sistem Pengendalian Manajemen Mata Kuliah Prodi T=3 P=0 5 Januari 2020
OTORISASI Pengembang RPS Koordinator RMK Ketua PRODI
Heri Enjang Syahputra, SE, M.AK
Capaian CPL-PRODI yang dibebankan pada MK

Pembelajaran (CP) S menunjukkan sikap bertanggungjawab atas pekerjaan di bidang keahliannya secara mandiri (S10)
mampu menerapkan prinsip-prinsip etika dalam profesi akuntansi dan keuangan (S12)
P Menguasai konsep dan prinsip tentang Sistem Pengendalian Manajemen (P2)
KU mampu mengambil keputusan secara tepat dalam konteks penyelesaian masalah berdasarkan hasil analisis informasi dan data
(KU5)
mampu mengkombinasikan kompetensi teknikal dan keahlian profesional untuk menyelesaikan penugasan kerja(KU10)
mampu mempresentasikan informasi dan mengemukakan ide dengan jelas, baik secara lisan maupun tertulis, kepada pemangku
kepetingan(KU11)
KK Mampu mendisain suatu sistem Pengendalian untuk mendukung pengendalian manajemen dan pengambilan keputusan organisasi
dengan menggunakan pendekatan Sistem Pengendalian Manajemen
Capaian Pembelajaran Mata Kuliah (CPMK)
CPMK 1 Mampu mengambil keputusan secara tepat dalam sistem pengendalian manajemen dalam suatua organisasi/perusahaan
CPMK 2 Mampu mengkombinasikan suatu sistem pengendalian manajemen
CPMK 3 Mampu mempresentasikan informasi dan mengemukakan konsep dan prinsip-prinsip Pengendalian Manajemen
CPMK 4 Mampu menjadi manajer yang menunjukan sikap bertanggung jawab atas pekerjaan di bidang keahlian secara mandiri
Deskripsi Singkat Memberikan pemahaman kepada Mahasiswa tentang kerangka konseptual sistem pengendalian manajemen, lingkungan bisnis global dan
MK perubahan paradigma manajemen, pembentukan mindset, perancangan struktur sistem pengendalian manajemen, jejaring informasi, sistem
penghargaan berbasis kinerja, perancangan proses sistem pengendalian manajemen, dan reskilling manajer.
Bahan Kajian / 1. Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen
Materi 2. Pengambilan Keputusan Pada Saat Krisis dan Perilaku dalam organisasi
Pembelajaran 3. Pusat Tangung Jawaban – Pusat Pendapatan
4. Analisa Laporan Keuangan
5. Strategi
6. Menyusun Anggaran
7. Pusat Biaya
8. Pusat Laba (Profit Center), Pusat Investasi (Investment Center) Dan Harga Transfer
9. Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas
10. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)
11. Balaced ScoreCard
12. Pengendalian Strategis yang Terdiferensiasi
Pustaka Utama :
Sistem Pengendalian Manajemen, pengukuran kinerja, evaluasi dan insintif (Salemba Empat)
Pendukung :
Dosen Pengampu Heri Enjang Syahputra, S.E., M.Ak

Matakuliah syarat Akuntansi Manajemen
Bentuk, Metode
Sub-CPMK Penilaian Pembelajaran & Bobot
Materi Pembelajaran
Mg Ke- (Kemampuan akhir tiap Penugasan Penilaian
[ Pustaka ]
tahapan belajar) [ Estimasi Waktu] (%)
Indikator Kriteria & Bentuk
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 Mahasiswa paham Memahami  Ketepatan menjelaskan tentang Ceramah 1.1 Perkenalan
akan konsep dasar gambaran secara konsep-konsep pembelajaran sistem 1.2 Silabus
tentang materi sistem keseluruhan konsep- pengendalian manajemen; 1.3 Kontrak Belajar
pengendalian konsep
manajemen pembelajaran sistem
pengendalian
manajemen
2 Mampu menjelaskan Mahasiswa paham 1. Ketepatan memahami Pengertian Penjelasan oleh dosen 2.1. Pengertian Sistem,
Karakteristik akan Karakteristik Sistem, Pengendalian, Dan ybs. Pengendalian, Dan 5
2 x 50 M = 1 Jam 40
Manajemen Manajemen
Menit
2
Sistem Pengendalian Sistem Pengendalian 2. Ketepatan memahami Batasan Dosen Centered 2. Batasan Pengendalian
Manajemen Manajemen Pengendalian Manajemen Learning Manajemen
& Studi Kasus
3. Ketepatan memahami Sistem 3. Sistem Pengendalian
Pengendalian Manajemen Manajemen
3 Mampu menjelaskan Mahasiswa Mampu 1. Ketepatan menjelaskan Kondisi Penjelasan oleh dosen 1. Kondisi yang mempengaruhi
Pengambilan dan paham yang mempengaruhi pengabilan ybs. pengabilan keputusan
2 x 50 M = 1 Jam 40
Keputusan Pada Saat Pengambilan keputusan 2. Prose Pengambilan
Menit
Krisis dan Perilaku Keputusan Pada Saat 2. Ketepatan menjelaskan Prose Dosen Centered Keputusan
dalam organisasi Krisis dan Perilaku Pengambilan Keputusan Learning 3. Gaya Pengambilan
dalam organisasi 3. Ketepatan menjelaskan Gaya & Studi Kasus Keputusan
Pengambilan Keputusan 4. Pengambilan Keputusan
5
4. Ketepatan menjelaskan Secara Kelompok
Pengambilan Keputusan Secara 5. Teknik-teknik pengambilan
Kelompok keputusan dalam kelompok
5. Ketepatan menjelaskan Teknik-
teknik pengambilan keputusan
dalam kelompok
4 Mampu menjelaskan Mahasiswa mampu 1. Ketepatan memahami Pengertian Penjelasan oleh dosen 1. Pengertian Pusat
Pusat Tangung menjelaskan Pusat Pusat Pertanggungjawaban ybs. Pertanggungjawaban
2 x 50 M = 1 Jam 40 2. Karakteristik Pusat
Jawaban – Pusat Tangung Jawaban – 2. Ketepatan memahami
Menit Pertanggungjawaban
Pendapatan Pusat Pendapatan Karakteristik Pusat Dosen Centered
Pertanggungjawaban 3. Hubungan Antara Input
Learning
3. Ketepatan memahami Hubungan & Studi Kasus Dan Output
Antara Input Dan Output 4. Pengukuran Input Dan
4. Ketepatan memahami Pengukuran Output
5. Efisiensi Dan Efektivitas 5
Input Dan Output
6. Jenis Pusat
5. Ketepatan memahami Efisiensi Pertanggungjawaban
Dan Efektivitas 7. Pusat Pendapatan
6. Ketepatan memahami Jenis Pusat
Pertanggungjawaban
7. Ketepatan memahami Pusat
Pendapatan
3
5 dan 6 Mampu menjelaskan Mahasiswa Mampu 1. Ketepatan menjelaskan Penjelasan oleh dosen 1. Pengertian Laporan
Analisa Laporan menjelaskan Analisa Pengertian Laporan Keuanagan ybs. Keuanagan
2 x 50 M = 1 Jam 40
Keuangan Laporan Keuangan 2. Ketepatan menjelaskan Tujuan 2. Tujuan Penyusun Laporan
Menit
Penyusun Laporan Keuanagan Dosen Centered Keuanagan
3. Ketepatan menjelaskan Prinsip- Learning 3. Prinsip-prinsip Laporan
prinsip Laporan Keuangan & Studi Kasus Keuangan
4. Ketepatan mengAnalisis Laporan 4. Analisis Laporan Keuangan 20
Keuangan 5. Jenis-jenis Rasio Keuanagan
5. Ketepatan mejelasakan Jenis-jenis 6. Pendekatan dengan sistem
Rasio Keuanagan Du Pont
6. Ketepatan menjelaskan
Pendekatan dengan sistem Du
Pont
7 Mampu menjelaskan Mahasiswa Mampu 1. Ketepatan menjelaskan Penjelasan oleh dosen 1. Pengertian Strategi
Strategi menjelaskan dan Pengertian Strategi ybs. 2. Konsep Strategi
2 x 50 M = 1 Jam 40
memahami Strategi 2. Ketepatan menjelaskan Konsep 3. Formulasi Strategi
Menit
Strategi Dosen Centered 4. Tingkatan Strategi
3. Ketepatan menjelaskan Formulasi Learning 5. Kompetensi Inti dan
Strategi & Studi Kasus Diversifikasi Perusahaan
4. Ketepatan menjelaskan Tingkatan 6. Keunggulan Kompetitif Unit
Strategi Bisnis 10
5. Ketepatan menjelaskan 7. Keunggulan Bersaing
Kompetensi Inti dan Diversifikasi Generik
Perusahaan
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Keunggulan Bersaing Generik
8 Evaluasi Tengah Semester / Ujian Tengan Semester
9 Mampu Menyusun Mahasiswa Mampu 1. Ketepatan menjelaskan Penjelasan oleh dosen 1. Pengertian Anggaran
Anggaran Menyusun Anggaran Pengertian Anggaran ybs. 2. Hubungan Anggaran
2 x 50 M = 1 Jam 40
2. Ketepatan menjelaskan Hubungan Dengan Strategic Planning
Menit 10
Anggaran Dengan Strategic Dosen Centered 3. Perbedaan Anggaran
Planning Learning Dengan Forecasting
& Studi Kasus (Peramalan)
4
3. Ketepatan menjelaskan 4. Manfaat Anggaran
Perbedaan Anggaran Dengan 5. Anggaran Operasional
Forecasting (Peramalan) 6. Anggaran Lainnya
4. Ketepatan menjelaskan Manfaat 7. Proses Anggaran
Anggaran 8. Aspek Perilaku
5. Ketepatan menjelaskan Anggaran 9. Teknik Kuantitatif
Operasional
6. Ketepatan menjelaskan Anggaran
Lainnya
7. Ketepatan menjelaskan Proses
Anggaran
8. Ketepatan menjelaskan Aspek
Perilaku
9. Ketepatan menjelaskan Teknik
Kuantitatif
10 Mampu menjelaskan Mahaiswa Mampu 1. Ketepatan menejelaskan Pusat Penjelasan oleh dosen 1. Pusat Biaya
Pusat Biaya menjelaskan Pusat Biaya ybs. 2. Pusat Administrasi Dan
2 x 50 M = 1 Jam 40
Biaya 2. Ketepatan menejelaskan Pusat Pendukung
Menit 10
Administrasi Dan Pendukung Dosen Centered 3. Pusat Penelitian Dan
3. Ketepatan menejelaskan Pusat Learning & Studi Kasus Pengembangan
Penelitian Dan Pengembangan
11 Mampu menjelakan Mahasiswa Mampu 1. Ketepatan menjelaskan Penjelasan oleh dosen 1. Pengertian Pusat Laba
Pusat Laba (Profit menjelakan Pusat Pengertian Pusat Laba ybs. 2. Keunnggulan Pusat Laba
2 x 50 M = 1 Jam 40
Center), Pusat Investasi Laba (Profit Center), 2. Ketepatan menjelaskan 3. Permasalahan Pusat Laba
Menit
(Investment Center) Pusat Investasi Keterbatasan Pusat Laba Dosen Centered 4. Pengukuran Laba
Dan Harga Transfer (Investment Center) 3. Ketepatan menjelaskan Learning & Studi Kasus 5. Pusat Investasi
Dan Harga Transfer Pengukuran Laba 6. Harga Transfer
10
4. Ketepatan menjelaskan Pusat 7. Tujuan Harga Transfer
Investasi 8. Keterbatasan Dalam
5. Ketepatan menjelaskan Harga Penentuan Sumber
Transfer
6. Ketepatan menjelaskan Tujuan
Harga Transfer
5
Keterbatasan Dalam Penentuan
Sumber
12 Mampu menjelaskan Mampu menjelaskan 1. Ketepatan menjelaskan Bagian Penjelasan oleh dosen 1. Bagian dari Sistem
Penetapan Biaya Penetapan Biaya dari Sistem Akuntansi Biaya ybs. Akuntansi Biaya
2 x 50 M = 1 Jam 40
Berdasarkan Aktivitas Berdasarkan 2. Ketepatan menjelaskan Masalah 2. Masalah dengan Metode
Menit
Aktivitas dengan Metode Akuntansi Biaya Dosen Centered Akuntansi Biaya Tradisional
Tradisional Learning & Studi Kasus 3. Alasan Menggunakan
3. Ketepatan menjelaskan Alasan Metode Biaya Berbasis
Menggunakan Metode Biaya Aktivitas
Berbasis Aktivitas 4. Pengertian dari Aktivitas,
4. Ketepatan menjelaskan Pengertian penentua atau pemicu dan
dari Aktivitas, penentua atau Pengukuran Aktivitas
pemicu dan Pengukuran Aktivitas 5. Volume Aktivitas
5. Ketepatan menjelaskan Volume 6. Hierarki Biaya Metode
Aktivitas Activity Based Costing
6. Ketepatan menjelaskan Hierarki 7. Keuntungan dan kelemahan
Biaya Metode Activity Based Metode Activity Based
Costing Costing
7. Ketepatan menjelaskan 9. Proses Penerapan Metode
Keuntungan dan kelemahan Activity Based Costing
Metode Activity Based Costing
8. Ketepatan menjelaskan Proses
Penerapan Metode Activity Based
Costing
13 Mampu menjelaskan Mampu menjelaskan 1. Ketepatan menjelaskan Pendapat Penjelasan oleh dosen 1. Pendapat tentang
Manajemen Mutu Manajemen Mutu tentang manajemenMutu terpadu ybs. manajemen Mutu terpadu
2 x 50 M = 1 Jam 40
Terpadu (Total Quality Terpadu (Total 2. Ketepatan menjelaskan Fokus 2. Fokus pada pelanggan
Menit
Management) Quality pada pelanggan Dosen Centered 3. Just in Time
Management) 3. Ketepatan menjelaskan Just in Learning & Studi Kasus 4. Metode Biaya Kaizen 10
Time 5. ISO
4. Ketepatan menjelaskan Metode 6. Manfaat Sertifikasi ISO
Biaya Kaizen 7. Hambatan dalam
5. Ketepatan menjelaskan ISO peningkatan Mutu
6
6. Ketepatan menjelaskan Manfaat
Sertifikasi ISO 9000
7. Ketepatan menjelaskan ISO 14000
8. Ketepatan menjelaskan Hambatan
dalam peningkatan Mutu
14 Mampu menjelaskan MMaahasiswa ampu 1. Ketepatam menjeleaskan Penjelasan oleh dosen 1. Pengertian Balaced Score
Balaced ScoreCard menjelaskan Balaced Pengertian Balaced Score Card ybs. Card
2 x 50 M = 1 Jam 40
ScoreCard 2. Ketepatam menjeleaskan 2. Perspektif
Menit
Perspektif Dosen Centered 3. Penerapan Balanced Score
3. Ketepatam menjeleaskan Learning & Studi Kasus card 5
Penerapan Balanced Score card 4. Faktor-faktor kegagalan
4. Ketepatam menjeleaskan Faktor- Balanced Score Card
faktor kegagalan Balanced Score
Card
15 Mampu menjelaskan Mahasiswa Mampu 1. Ketepatan menjelaskan Strategi Penjelasan oleh dosen 1. Strategi Korporat
Pengendalian Strategis menjelaskan Korporat ybs. 2. Strategi Unit Bisnis
yang Terdiferensiasi Pengendalian 2. Ketepatan menjelaskan Strategi 2 x 50 M = 1 Jam 40
3. Gaya Manajemen Puncak
Unit Bisnis Menit 5
Strategis yang 3. Ketepatan menjelaskan Gaya Dosen Centered
Terdiferensiasi Manajemen Puncak Learning & Studi Kasus
16 Evaluasi Akhir Semester / Ujian Akhir Semester
Catatan :
1. Capaian Pembelajaran Lulusan PRODI (CPL-PRODI) adalah kemampuan yang dimiliki oleh setiap lulusan PRODI yang merupakan internalisasi dari
sikap, penguasaan pengetahuan dan ketrampilan sesuai dengan jenjang prodinya yang diperoleh melalui proses pembelajaran.
2. CPL yang dibebankan pada mata kuliah adalah beberapa capaian pembelajaran lulusan program studi (CPL-PRODI) yang digunakan untuk
pembentukan/pengembangan sebuah mata kuliah yang terdiri dari aspek sikap, ketrampulan umum, ketrampilan khusus dan pengetahuan.
3. CP Mata kuliah (CPMK) adalah kemampuan yang dijabarkan secara spesifik dari CPL yang dibebankan pada mata kuliah, dan bersifat spesifik
terhadap bahan kajian atau materi pembelajaran mata kuliah tersebut.
4. Sub-CP Mata kuliah (Sub-CPMK) adalah kemampuan yang dijabarkan secara spesifik dari CPMK yang dapat diukur atau diamati dan merupakan
kemampuan akhir yang direncanakan pada tiap tahap pembelajaran, dan bersifat spesifik terhadap materi pembelajaran mata kuliah tersebut.
5. Indikator penilaian kemampuan dalam proses maupun hasil belajar mahasiswa adalah pernyataan spesifik dan terukur yang mengidentifikasi
kemampuan atau kinerja hasil belajar mahasiswa yang disertai bukti-bukti.
7
6. Kreteria Penilaian adalah patokan yang digunakan sebagai ukuran atau tolok ukur ketercapaian pembelajaran dalam penilaian berdasarkan
indikator-indikator yang telah ditetapkan. Kreteria penilaian merupakan pedoman bagi penilai agar penilaian konsisten dan tidak bias. Kreteria dapat
berupa kuantitatif ataupun kualitatif.
7. Bentuk penilaian: tes dan non-tes.
8. Bentuk pembelajaran: Kuliah, Responsi, Tutorial, Seminar atau yang setara, Praktikum, Praktik Studio, Praktik Bengkel, Praktik Lapangan, Penelitian,
Pengabdian Kepada Masyarakat dan/atau bentuk pembelajaran lain yang setara.
9. Metode Pembelajaran: Small Group Discussion, Role-Play & Simulation, Discovery Learning, Self-Directed Learning, Cooperative Learning,
Collaborative Learning, Contextual Learning, Project Based Learning, dan metode lainnya yg setara.
10. Materi Pembelajaran adalah rincian atau uraian dari bahan kajian yg dapat disajikan dalam bentuk beberapa pokok dan sub-pokok bahasan.
11. Bobot penilaian adalah prosentasi penilaian terhadap setiap pencapaian sub-CPMK yang besarnya proposional dengan tingkat kesulitan pencapaian
sub-CPMK tsb., dan totalnya 100%.
12. TM=Tatap Muka, PT=Penugasan terstruktur, BM=Belajar mandiri.
8
Pengertian 1 sks dalam BENTUK PEMBELAJARAN Jam
a Kuliah, Responsi, Tutorial
Tatap Muka Penugasan Terstruktur Belajara Mandiri
50 menit/minggu/semester 60 menit/minggu/semester 60 menit/minggu/semester 2,83
b Seminar atau bentuk pembelajaran lain yang sejenis
Tatap muka Belajar mandiri
100 menit/minggu/semester 70 menit/minggu/semester 2,83
c Praktikum, praktik studio, praktik bengkel, praktik lapangan, penelitian, pengabdian kepada
masyarakat, dan/atau bentuk pembelajaran lain yang setara
170 menit/minggu/semester 2,83
No Metode Pembelajaran Mahasiswa Kode

1 Small Group Discussion SGD
2 Role-Play & Simulation RPS
3 Discovery Learning DL
4 Self-Directed Learning SDL
5 Cooperative Learning CoL
6 Collaborative Learning CbL
7 Contextual Learning CtL
8 Project Based Learning PjBL
9 Problem Based Learning & Inquiry PBL
9
No Metode Pembelajaran Mahasiswa Kode
10 Atau metode pembelajaran lain, yang
dapat secara efektif memfasilitasi
pemenuhan capaian pembelajaran
lulusan.
10
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ......................................................................................................................... 2
BAB I KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ................................ 3
BAB II PENGAMBILAN KEPUTUSAN PADA SAAT KRISIS DAN PERILAKU DALAM

ORGANISASI................................................................................................................. 19
BAB III PUSAT TANGUNG JAWABAN – PUSAT PENDAPATAN ...................................... 28
BAB IV ANALISA LAPORAN KEUANGAN ............................................................................ 34
BAB V STRATEGI ..................................................................................................................... 67
BAB VI ANGGARAN .................................................................................................................. 75
BAB VII PUSAT BIAYA .............................................................................................................. 85
BAB VIII PUSAT LABA ................................................................................................................ 92
BAB IX PENETAPAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS ............................................ 116
BAB X MANAJEMEN MUTU TERPADU (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) ............ 128
BAB XI BALACED SCORE CARD .......................................................................................... 142
BAB XII PENGENDALIAN STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI ................................. 148
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................................... 161
KUMPULAN SOAL........................................................................................................................ 162
1|Modul Sistem Pengendalian Manajemen

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan kekuatan kepada tim penyusun
dalam menyelesaikan Modul Sistem Pengendalian Manajemen ini sesuai dengan yang
direncanakan. Modul Sistem Pengendalian Manajemen ini bertujuan untuk menyediakan panduan
dasar secara umum tentang Modul Sistem Pengendalian Manajemen. Modul Sistem Pengendalian
Manajemen Akuntansi Manajemen berorientasi pada penyajaian konsep, aplikasi dan pengukuran
kinerja. Sebagai suatu kelanjutan dari akuntansi Biaya dan akuntansi manajemen yang tengah
berkembang sedemikian rupa sehingga tujuan utama dari system tersebut adalah pada penyajian
kepentingan, yang pada gilirannya nanti dijadikan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan
manajemen. Materi dalam modul ini, dirangkai dengan merujuk pada beberapa sumber teks book
yang ada.
Modul ini diberikan kepada mahasiswa sebagai panduan dalam melaksanakan pembelajaran
akuntansi baik melalui kegiatan yang terstruktur bersama dosen/fasilitator/pakar, maupun secara
kelompok dan/atau mandiri. Melalui modul diharapkan mahasiswa menjadi berpengetahuan luas
(knowledgeable), terampil (skillfull), komunikator yang efektif (effective communicator), individu
yang berempati (empathetic individual), pemecah masalah yang efektif (effective problem-solver),
dan pembuat keputusan yang efisien (efficient decission-maker)
Kepada berbagai pihak yang terlibat dalam penyusunan modul ini, kami ucapkan terimakasih.
Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa menyertai kita.
Menyadari masih adanya berbagai kekurangan dalam modul ini, maka masukan/saran konstruktif
sangat diharapkan dari berbagai pihak untuk penyempurnaan di masa mendatang.
Medan, Januari 2019
ttd,
Heri Enjang Syahputra, S.E., M.Ak

BAB I
KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
A. Pokok Bahasan
1. Pengertian Sistem, Pengendalian, Dan Manajemen
2. Batasan Pengendalian Manajemen
3. Sistem Pengendalian Manajemen
B. Deskripsi Singkat Pokok Bahasan

Mampu menjelaskan Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen.
C. Kompetensi Umum
Mahasiswa paham akan Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen
D. Kompetensi Khusus
1. Memahami Pengertian Sistem, Pengendalian, Dan Manajemen
2. Memahami Batasan Pengendalian Manajemen
3. Memahami Sistem Pengendalian Manajemen
E. Metode Pembelajaran
Alokasi waktu: 2 x 50 M = 1 Jam 40 Menit
Petunjuk penggunaan:
1. Dosen memberikan pengantar tentang materi yang akan dibahas,
2. Dosen menjelaskan tentang karakteristik sistem pengendalian manajemen,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang karakteristik sistem pengendalian
manajemen,
4. Mahasiswa memberi tanggapan berupa pertanyaan,
5. Mahasiswa mengerjakan soal-soal latihan
F. Uraian Materi
Pendahuluan
Setelah Anda mengenal dan mempelajari Akuntansi Manajemen, maka Anda dapat mulai
mengikuti Sistem Pengendalian Manajemen. Pembahasan modul ini diawali dengan pengertian satu
per satu tentang apa yang dimaksud dengan: sistem, pengendalian, dan manajemen. Kemudian akan

dibahas definisi secara menyeluruh tentang sistem pengendalian manajemen. Pembahasan
selanjutnya adalah membedakan pengendalian manajemen dengan fungsi perencanaan dan
pengendalian lainnya, yaitu formulasi strategi (strategy formulation) dan pengendalian tugas (task
control). Terakhir, pembahasan mengenai gambaran umum lingkungan/
Struktur dan proses pengendalian manajemen dalam suatu organisasi.
Dengan mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat memahami konsep dasar sistem
pengendalian manajemen, baik pengertian secara parsial (sistem, pengendalian, dan manajemen)
maupun secara utuh serta menghubungkan pengendalian manajemen dengan aktivitas perencanaan
dan pengendalian lainnya, yaitu dengan formulasi strategi dan juga pengendalian tugas. Lebih dari
itu, Anda akan mampu memahami gambaran umum atau garis besar mengenai lingkungan/struktur
dan proses pengendalian manajemen.
Modul ini terdiri dari 2 kegiatan belajar, yaitu (1) Kegiatan Belajar 1: Konsep Dasar Sistem
Pengendalian Manajemen, (2) Kegiatan Belajar 2: Lingkungan/Struktur dan Proses Pengendalian
Manajemen. Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan:
1. Konsep dasar : Sistem Pengendalian Manajemen.

2. Batasan pengendalian manajemen dengan membedakan:
a. Penetapan Sasaran (objective setting) vs Formulasi Strategi (Strategy Formulation),
b. Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen (management control),
c. Pengendalian Tugas (task control) vs Pengendalian Manajemen.
3. Gambaran umum lingkungan/struktur pengendalian manajemen, mencakup struktur organisasi,
pusat pertanggungjawaban, dan perilaku organisasi.
4. Gambaran umum proses pengendalian manajemen secara keseluruhan, yaitu mencakup
perencanaan strategik, penyiapan anggaran, pengukuran kinerja, dan manajemen kompensasi.
Pengertian Sistem, Pengendalian, Dan Manajemen
Sebelum membahas tentang pengertian utuh sistem pengendalian manajemen, maka perlu dipahami
dahulu beberapa konsep dasar, yaitu sistem, pengendalian, dan manajemen. Konsep tersebut menjadi
acuan dasar bagi pembahasan selanjutnya di modul ini. Satu per satu penjelasan tentang sistem,
pengendalian, dan manajemen adalah sebagai berikut.
1. Sistem

Sistem adalah prosedur melaksanakan serangkaian aktivitas yang biasanya dilakukan secara
berulang. Karakteristik suatu sistem adalah runtut, terpola, terkoordinasi, dan terdiri dari beberapa
langkah yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem disusun untuk menyelesaikan
permasalahan yang mempunyai karakteristik yang sistematis. Manajemen, disisi lain diperlukan
untuk menyelesaikan permasalahan yang tidak sistematis. Peran manajemen dibutuhkan pada kondisi
dimana lingkungan tidak memiliki aturan jelas atau pada situasi yang sangat tidak umum, misalnya:
pabrik yang proses produksinya terotomatisasi tiba-tiba mengalami kegagalan sistem. Maka
manajemen harus masuk dengan mengambil kebijakan terbaik. Efektivitas tindakan manajemen
bergantung dari keahliannya menghadapi orang dan bukan hanya perannya dalam sistem tersebut.
Artinya ketepatan sistem itu sendiri tergantung pada kemampuan manajer mengatur seseorang dan
tidak lagi berdasarkan aturan yang ditentukan oleh sistem tersebut.
Sistem terdiri dari dua bentuk, yaitu sistem formal dan sistem informal. Sistem formal adalah sistem
yang memungkinkan pendelegasian otoritas dimana sistem formal memperjelas struktur kebijakan
dan prosedur, yang harus diikuti oleh anggota organisasi. Sistem dengan struktur, prosedur, dan
respons yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan mengelola strategi untuk
mencapai tujuan organisasi dengan tetap memperhatikan lingkungan yang ada. Sedangkan sistem
informal adalah sistem yang berdimensi hubungan antar pribadi yang tidak ditunjukkan dalam sistem
formal. Biasanya organisasi memiliki kedua bentuk sistem.
2. Pengendalian
Dalam suatu sistem pengendalian akan ditemukan minimal 4 (empat) elemen proses pengendalian,
yaitu:
a. Detector / Sensor
adalah alat untuk mengidentifikasi apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses pengendalian dalam
organisasi.
b. Assessor / Penilai
adalah alat untuk menilai signifikansi apa yang sedang terjadi (peristiwa actual) dalam proses
pengendalian. Pada umumnya yang dilakukan adalah membandingkan apa yang sedang terjadi
dengan yang seharusnya terjadi (standar).
c. Effector / Pelaksana

adalah alat yang mendorong perilaku atau tindakan tertentu jika assessor menyatakan bahwa realitas
tidak sesuai dengan ketentuan atau standar. Elemen tersebut kadang disebut “feedback” atau umpan
balik.
d. Communication Network / Jaringan komunikasi
adalah transmisi informasi dari detector dan assessor atau assessor dan effector.
Keempat elemen tersebut dapat digambarkan seperti tampak di Gambar 1.1. Dari gambar tersebut
tampak bagaimana lingkungan yang dikendalikan oleh detector diidentifikasi untuk apa saja yang
terjadi, kemudian informasi tersebut dibawa ke assessor untuk dibandingkan dengan standar atau
ketentuan yang berlaku. Jika sesuai dengan standar atau harapan, maka effector bertindak sesuai
prosedur yang ditentukan. Transmisi informasi dari detector ke assessor lalu ke effector
membutuhkan jaringan komunikasi yang baik agar menghasilkan pengendalian yang efektif.
Alat
Pengendalian 2.Assessor/ Penilai
3.Effector/ Pelaksana
1. Dektektor/Sensor
Lingkungan yang
dikendalikan
4. Communication Network/
Jaringan Komunikasi
Gambar: Elemen Proses Pengendalian
Jika keempat elemen pengendalian diterapkan dalam suatu organisasi, maka seorang detector
mempunyai tugas melakukan pengamatan atas apa yang terjadi, kemudian assessor membandingkan
apa yang terjadi dengan standar atau aturan yang berlaku. Kalau apa yang terjadi tidak sesuai dengan

standar maka effector akan melakukan tindakan tertentu agar sesuai yang diharapkan. Tentunya
ketiga elemen tersebut harus dihubungkan dengan jaringan komunikasi yang baik.
Pengendalian yang sederhana jika dianalogikan ke proses pengendalian yang kompleks maka contoh
aplikasinya (berdasarkan urutan kompleksitasnya) sebagai berikut.
Alat Detector Assessor Effector Communication

Network
Sistem Pendingin
AC Termometer Termostat Jaringan Kabel
Udara
Simpul Kelenjar Otot dan Organ
Suhu Tubuh Jaringan Syaraf
Syaraf Hypothalmus Tubuh
Pengendara Mobil Mata Otak Kaki, Tangan Jaringan Syaraf
3. Manajemen
Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan (goals)
organisasi, yaitu mencapai hasil tertentu. Tujuan organisasi sangat beragam, misalnya mencari laba,
produktivitas, moralitas tinggi, memberikan jasa ke publik, dan sebagainya. Dengan demikian, tidak
semua organisasi bertujuan mencari laba. Terdapat banyak organisasi nonprofit di Indonesia yang
tidak bertujuan mencari laba, misalnya: Palang Merah Indonesia, Lembaga Bantuan Hukum, Yayasan
Kanker Indonesia, Rumah Sakit, Perguruan Tinggi, dan lain-lain.
Manajemen adalah pimpinan dari organisasi, dan memiliki hierarki tertentu. Hierarki manajemen
adalah pembagian manajemen menjadi beberapa lapisan. Semakin kompleks organisasi maka
semakin banyak lapisan manajemen yang dibentuk. Secara garis besar hierarki manajemen dibagi
menjadi tiga level (Gambar 1.2), yaitu:
a. Manajemen Atas (Top Management),

b. Manajemen Tengah (Middle Management)
c. Manajemen Level Bawah (Lower Level Management).
Dikenal manajemen atas atau top management sebagai CEO (Chief Executive Officer), kemudian
dibawahnya adalah manajer bisnis unit, departemen, seksi, dan subunit lain yang berada dibawahnya
sesuai struktur organisasi perusahaan. CEO menentukan strategi yang hendak dilaksanakan untuk
mencapai tujuan organisasi, sedangkan manajer bisnis unit memformulasikan strategi unitnya untuk
mencapai tujuan. Tentunya dengan pengesahan CEO.
Selanjutnya perlu dikaji: Apa fungsi manajemen? Secara garis besar fungsi manajemen adalah:
a. Perencanaan (planning),
b. Pengarahan (directing),
c. Pengorganisasian (organizing),
d. Penyusunan staf (staffing),
e. Pengendalian (controlling), dan
f. Pengambilan keputusan (decision making).
Jadi manajemen mempunyai tanggung jawab atas kegiatan perencanaan, pengendalian, dan
pengambilan keputusan operasional perusahaan.
Pembagian tanggung jawab tampak jelas pada Gambar dibawah ini, yaitu manajemen atas melakukan
aksi: “Do the right things” dan manajemen level bawah/operasional melakukan aksi:“Do things right”
(istilah Peter Drucker). Yang dimaksud dengan “Do the right things” adalah tanggungjawab
manajemen atas untuk menentukan strategi yang tepat bagi organisasi untuk masa yang akan datang.
Manajemen level bawah atau operasional bertanggung jawab untuk “Do things right” , yaitu
melaksanakan tugas tepat waktu seperti terjadwal. Manajemen tengah, tentunya berdiri di bawah
manajemen atas dan di atas manajemen bawah/operasional, yaitu melakukan fungsi koordinasi.
Hubungan antarmanajemen dalam organisasi ditunjukkan dalam format Struktur Organisasi. Dengan
adanya struktur organisasi, maka anggota organisasi diatur hubungan satu dengan lainnya.
Manajemen level bawah/operasional memiliki karakteristik tidak bekerja sendirian, tetapi dengan
tanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan melalui supervisi langsung dengan usaha bersama
orang lain.

Contohnya adalah kepala cabang suatu bank, untuk tentara setara letnan dua, serta kepala pabrik.
Fokus manajemen level tersebut adalah menyelesaikan tugas saat ini. Manajemen tengah adalah
seorang yang mensupervisi manajer lain dan bukan bagian suatu kelompok kerja. Cara pandang
kelompok tersebut dalam perencanaan biasanya untuk 3 – 12 bulan ke depan. Mereka juga
mempunyai otoritas atas anggaran, namun demikian tanggung jawabnya adalah menyesuaikan
aktivitas dengan anggaran dibandingkan menetapkan anggaran. Manajemen atas, misalnya Presiden
Direktur dan Wakil Direktur. Mereka memiliki cakrawala pandangan perencanaan tiga sampai
dengan lima tahun ke depan, untuk industri. Untuk segmen bisnis pakaian, cakupan perencanaannya
bisa kurang dari satu tahun. Namun akan berbeda untuk perusahaan farmasi, bisa sepuluh tahun atau
lebih perencanaan ke depan.
Perusahaan dapat diumpamakan sebagai sebuah piramid. Seorang di posisi puncak akan melihat
secara jelas ke bawah, demikian pula bagi yang berada di posisi bawah hanya mengenal fungsi
spesialis saja. Seperti dalam bisnis, seorang yang memiliki kelebihan atau spesialisasi fungsi, seperti
keuangan, marketing, produksi, dan teknik cenderung melihat persoalan dari sisi bidang
spesialisasinya. Hanya ketika orang tersebut mencapai posisi puncak, baru dapat melihat gambaran
keseluruhan persoalan.
Batasan Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah kegiatan perencanaan dan pengendalian dalam organisasi, yang
berada di antara dua kegiatan yaitu perumusan atau formulasi strategi yang dilakukan manajemen
atas dan pengendalian tugas yang dilakukan manajemen level bawah/operasional. Untuk dapat
memahami pengertian pengendalian manajemen, terlebih dahulu harus dapat dibedakan dari dua
aktivitas lainnya yaitu formulasi strategi dan pengendalian tugas. Selanjutnya dengan melihat
perbedaan antara aktivitas formulasi strategi dengan penetapan sasaran (objective setting),
pengendalian manajemen dengan perencanaan strategik maupun dengan pengendalian tugas.
Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas adalah:
1. Formulasi Strategi merupakan kegiatan yang jauh dari sistematik, sedangkan pengendalian tugas
merupakan kegiatan paling sistematik.
2. Formulasi strategi mencakup periode jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas lebih pada
cakupan waktu jangka pendek.
3. Aktivitas formulasi strategi lebih berkaitan dengan perencanaan, sedangkan pengendalian tugas
lebih pada pengendalian.

1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah proses menentukan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan
tersebut. Tujuan (goal) adalah apa yang hendak dicapai oleh seluruh organisasi sedangkan strategi
menjelaskan langkah spesifik untuk mencapai tujuan dalam kurun waktu tertentu. Tujuan biasanya
untuk jangka panjang, dan jarang sekali dirubah. Banyak perusahaan menetapkan tujuannya seperti:
pencapaian laba tertentu, mencapai pangsa pasar luas atau untuk bisnis non-profit: memberikan
pelayanan maksimum.
Strategi adalah rencana besar organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi biasanya untuk
jangka pendek. Apa yang tertuang dalam strategi adalah arah organisasi yang dikehendaki oleh
manajer senior sebagai responnya atas hambatan atau kesempatan yang dihadapi organisasi.
Hambatan, misalnya pada kasus terjadinya perubahan selera konsumen, adanya regulasi pemerintah
yang berubah atau tuntutan baru sebagai akibat aksi pesaing. Kesempatan, misalnya adanya persepsi
baru konsumen, inovasi produk, ataupun inovasi teknologi. Manajemen atas biasanya berpijak pada
hambatan dan kesempatan untuk menentukan strategi. Oleh karena itu sering kali terjadi perubahan
strategi organisasi secara besar ketika diangkat seorang manajer atas (top manager) baru.
2. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajemen mempengaruhi anggota organisasi untuk
mengimplementasikan strategi organisasi yang telah ditetapkan. Aktivitasnya meliputi:
a. Perencanaan, apa yang seharusnya dilakukan

b. Koordinasi, atas berbagai bagian dalam organisasi
10 | M o d u l S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n
c. Komunikasi, informasi
d. Evaluasi, informasi
e. Mengambil Keputusan, atas tindakan tertentu
f. Mempengaruhi, orang untuk merubah perilaku orang
Fokus utama pengendalian manajemen ada pada pelaksanaan strategi atau eksekusi, dan merupakan
salah satu alat dalam implementasi strategi. Alat lainnya adalah struktur organisasi, manajemen
sumber daya manusia, dan kultur. Struktur Organisasi meliputi peran spesifik dalam organisasi,
hubungan pelaporan, dan pembagian tanggungjawab, sedangkan manajemen sumber daya manusia
adalah proses seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan penghentian karyawan untuk membangun
keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan organisasi untuk mengimplementasikan strategi. Variabel
lain adalah kultur, mencakup norma, kepercayaan, perilaku yang secara implisit atau eksplisit
digunakan untuk melandasi segala keputusan manajemen. Jadi, agar strategi bisa menghasilkan
kinerja terbaik, maka alat seperti struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, kultur dan
pengendalian manajemen harus dirancang secara harmonis.
Sistem pengendalian manajemen membantu manajer menggerakkan organisasi ke sasaran stratejik,

sedangkan pengendalian manajemen berfokus pada implementasi strategi. Dalam industri yang
lingkungannya bergerak cepat, maka pengendalian manajemen dapat memberikan dasar untuk
menentukan strategi baru. Terutama menyangkut dimensi non-finansial, seperti kualitas produk,
pangsa pasar, kepuasan pelanggan , ketepatan waktu pengiriman, dan moral karyawan. Fungsi ini
dinamakan interactive control.
3. Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas tertentu telah dikerjakan secara efisien
dan efektif. Tugas tersebut harus mematuhi aturan atau standar yang berlaku. Bahkan kadang
kehadiran manusia sama sekali tidak dibutuhkan karena tugas 100% dikendalikan oleh mesin dan
teknologi. Hampir semua informasi di organisasi adalah informasi pengendalian tugas, misalnya :
jumlah produk selesai, jumlah produk terjual, jumlah produk cacat, bahan baku dipakai, jam kerja
karyawan, kas dikeluarkan, dan sebagainya. Banyak aktivitas organisasi di pusat merupakan sistem
pengendalian tugas, seperti: penjadwalan, logistik, sistem penerimaan barang, manajemen kas, dan
lain-lain.
a. Penetapan Sasaran (objective) vs Formulasi Strategi
Pemahaman atas sasaran (objective) menjadi syarat untuk merancang pengendalian apapun dalam
sistem pengendalian manajemen. Sasaran tidak perlu kuantitatif maupun bersifat keuangan, seperti
20% Return on Investment atau 10% Average Rate of Return. Organisasi yang non-profit mungkin
menetapkan sasaran seperti penyediaan tempat tinggal bagi anak terlantar atau penyediaan bahan
pangan bagi daerah bencana.
Kinerja Alternatif Sasaran
Menjadikan merk perusahaan nomor satu di

1. Posisi Pasar
kelompoknya dari sisi pangsa pasar.
Menjadi pemimpin dalam memperkenalkan
2. Inovasi produk baru dengan mengeluarkan tidak lebih
dari 7% untuk penelitian dan pengembangan.
Memproduksi semua produk secara efisien
3. Produktivitas
yang diukur dari produktivitas pekerja.
Mengamankan dan mengelola semua sumber
4. Fisik dan sumber daya
daya, peralatan, gedung, persediaan, dan dana.
Mencapai kembalian investasi rata-rata paling tidak
5. Profitabilitas
15%.
6. Prestasi dan tanggung jawab manajer Mengidentifikasi area kritis manajemen
Mempertahankan kepuasan karyawan yang
7. Prestasi dan perilaku pekerja
konsisten dengan tuntutan segmen industrinya.
Menanggapi secara tepat harapan masyarakat
8. Tanggung jawab sosial
dan kebutuhan lingkungan
Dalam setiap organisasi, karyawan harus memiliki pemahaman atas apa yang ingin dicapai
organisasi. Untuk hampir di setiap organisasi, karyawan mengerti sasaran organisasi, akan tetapi
karyawan mungkin tidak setuju atas bagaimana organisasi meletakkan skala prioritas sasaran kepada
para stakeholder (pemilik, debitur, karyawan, suplier, dan konsumen).
Strategi adalah suatu rencana organisasi tentang bagaimana organisasi menggunakan sumber daya
untuk mencapai sasaran (objectives). Atau dapat dilihat dari sisi lain, bagaimana manajemen memberi
batasan atas aktivitas yang harus difokuskan sehingga organisasi dapat melaksanakan usaha
terbaiknya, khususnya dalam menghadapi pesaing. Untuk organisasi yang kompleks, strategi dibagi
menjadi dua level, yaitu strategi level korporat dan level bisnis unit. Kedua strategi memfokuskan
pada bagaimana organisasi melakukan yang terbaik.
Formulasi strategi adalah proses untuk menentukan strategi dalam mencapai tujuan organisasi.
Tujuan organisasi menjelaskan secara luas apa yang ingin dicapai organisasi sedangkan sasaran
(objective) menjelaskan setiap langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu.
Contoh tujuan organisasi adalah laba yang memuaskan, mencapai pangsa pasar dominan,
memberikan servis secara maksimal, dan sebagainya.
b. Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen
Jika melihat hierarki manajemen-tiga level (gambar dibawah) maka manajemen dibagi menjadi tiga
level yaitu manajemen atas, manajemen tengah, dan manajemen level bawah/operasional. Jika
aktivitas perencanaan dan pengendalian dikaitkan dengan level manajemen maka manajemen atas
melakukan aktivitas formulasi strategi, manajemen tengah melakukan aktivitas pengendalian
manajemen, dan manajemen level bawah melakukan aktivitas pengendalian tugas. Secara luas, sistem
pengendalian dapat dilihat dari dua fungsi yaitu: pengendalian strategik dan pengendalian
manajemen.
Pengendalian strategik, melibatkan manajer dalam menjawab pertanyaan:
1) Apakah strategi perusahaan valid?

2) Lingkungan bisnis yang mana yang berubah cepat?
3) Apakah strategi perusahaan masih valid?
4) Apakah strategi tidak sebaiknya diubah?
Pengendalian manajemen, melibatkan manajer dalam menjawab pertanyaan:
Apakah karyawan perusahaan berperilaku seperti yang diinginkan perusahaan?
Pertanyaan seperti ini dapat di urai menjadi pertanyaan seperti:
1) Apakah karyawan mengetahui apa yang diharapkan perusahaan dari mereka?
2) Apakah karyawan akan melakukan tugasnya secara konsisten seperti yang diharapkan?
3) Apakah karyawan mampu melaksanakan tugas dengan baik?
Jika jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut: “tidak” maka manajemen harus memutuskan apa
yang harus dilakukan untuk menyelesaikan persoalan pengendalian manajemen.
Cara manajemen menyelesaikan persoalan pengendalian strategik akan berbeda dengan

pengendalian manajemen. Penyelesaian persoalan pengendalian strategik akan memfokuskan diri
pada lingkungan eksternal organisasi, bisa menyangkut industri atau lingkungan organisasi,
sedangkan persoalan pengendalian manajemen dengan memfokuskan diri pada lingkungan internal,
misalnya bagaimana mempengaruhi perilaku karyawan agar bergerak sesuai dengan keinginan
organisasi.
Salah satu bagian dari pengendalian strategik adalah formulasi strategi. Formulasi strategi
adalah proses menentukan strategi baru, sedangkan pengendalian manajemen adalah proses
implementasi strategi. Jadi formulasi strategi sangat tidak sistematik karena keputusan strategik yang
berhadapan dengan ancaman, kesempatan, dan ide baru tidak terjadi pada interval rutin di samping
melibatkan kebijakan estimasi angka yang kasar. Berlawanan dengan pengendalian manajemen, di
mana prosesnya melibatkan langkah- langkah teratur dengan menggunakan estimasi angka yang lebih
pasti. Keterlibatan pada analisis strategik melibatkan sedikit orang sebagai penyumbang ide (staf
kantor pusat, manajemen senior, dan lain-lain) dibandingkan pengendalian manajemen yang
melibatkan staf pada berbagai level dalam organisasi.
c. Pengendalian Tugas vs Pengendalian Manajemen
Perbedaan utamanya adalah bahwa pengendalian tugas sangat scientific sedangkan

pengendalian manajemen tidak. Pada pengendalian manajemen manajer berinteraksi dengan manajer
lain, pada pengendalian tugas kadang malah tidak berhubungan sama sekali dengan manusia,
sehingga pertimbangan manajer menjadi bagian dari pengendalian manajemen namun sedikit atau
hampir sama sekali tidak pada pengendalian tugas.
Tabel berikut mengidentifikasi perbedaan keputusan antara formulasi strategi, pengendalian

manajemen, dan pengendalian tugas melalui contoh nyata. Perhatikan hubungan antara keputusan
formulasi strategi dengan pengendalian manajemen dan pengendalian tugas. Keputusan strategi baru:
Membeli bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis utama membawa konsekuensi bagi manajer
tengah untuk memperkenalkan produk baru dalam product line dan selanjutnya manajer level
bawah/operasional untuk melakukan koordinasi order masuk. Contoh lain adalah keputusan strategi
baru: Membeli bisnis baru membawa konsekuensi bagi manajer tengah untuk melakukan ekspansi
pabrik dan selanjutnya manajer level bawah/operasional untuk melakukan penjadwalan produksi.
Penjadwalan produksi dilakukan agar tidak mengganggu produksi utama meskipun dilakukan
ekspansi pabrik.
Contoh keputusan formulasi strategi, pengendalian manajemen. dan pengendalian tugas
Formulasi Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

Membeli bisnis yang tidak Memperkenalkan produk baru Koordinasi
berhubungan dengan bisnis pada lini produk pesanan masuk
utama
Membeli bisnis baru Ekspansi pabrik Penjadwalan Produksi
Merubah DER Mengeluarkan Obligasi Mengatur arus kas
(Debt Equity Ratio)
Menambah penjualan langsung Menentukan anggaran Pesan iklan di
(direct selling) pemasaran media masa
Perencanaan kebijakan spekulasi Menentukan tingkat Pemesanan
persediaan persediaan kembali
persediaan
Mengambil keputusan Pengendalian organisasi Menjalankan
mengenai besaran dan arah penelitian proyek penelitian
penelitian individu
Sistem Pengendalian Manajemen
Menurut R.N. Anthony dan Vijay Govindarajan, sistem pengendalian manajemen adalah suatu
sistem yang dipergunakan manajemen untuk mengendalikan organisasi agar tujuan organisasi dapat
tercapai. Sistem Pengendalian Manajemen berbeda dengan pengendalian sederhana. Proses
pengendalian yang dipergunakan manajemen menggunakan elemen dasar pengendalian, yaitu
detector, assessor, effector dan communication network. Detector melaporkan apa yang sedang
terjadi di organisasi, assessor membandingkan antara apa yang terjadi (aktual) dengan standar,
effector melakukan tindakan jika ada perbedaan antara apa yang terjadi (aktual) dengan apa yang
diharapkan (standar). Namun ada perbedaan signifikan antara pengendalian manajemen dengan
proses pengendalian sederhana (thermostat, suhu tubuh, pengendara mobil).
Adapun perbedaannya sebagai berikut:
1. Standar pengendalian manajemen tidak dapat ditetapkan di muka. Standar lebih ditentukan oleh
hasil dari proses perencanaan yang berkesinambungan.
2. Pengendalian manajemen tidak otomatis, karena berkaitan dengan faktor manusia.
3. Pengendalian manajemen membutuhkan koordinasi antar individual.
4. Hubungan antara tindakan yang harus dilakukan dengan perilaku yang diharapkan tidak tegas.
5. Pengendalian yang optimal adalah pengendalian oleh diri sendiri (self control).
Dampak Internet pada Pengendalian Manajemen
Revolusi informasi dimulai sejak ditemukan pesawat telephone oleh Alexander Graham Bell tahun
akhir abad 19. Akhir tahun 1990, terjadi akselerasi informasi sebagai akibat perpaduan teknologi
telephone dan komputer yang berhasil melahirkan internet. Manfaat yang muncul dari internet adalah
: akses instant, multi- targeted communication, komunikasi biaya murah, memunculkan gambar, dan
pengendalian berpusat pada individu. Sehingga manfaat tersebut merubah aturan main dan permainan
bisnis ke konsumen (individual) – B to C (business to customer). Contoh: Amazon.com, toko buku
online yang menawarkan buku lewat internet. Toko tersebut memberikan kenyamanan, pilihan yang
lebih baik, harga lebih kompetitif. Kemudian Amazon bekerjasama dengan toko mainan Toys “R”
Us, Target (retail), dan pihak lainnya untuk mengatur referensi ketersediaan barang.
– B to B (business to business). Contoh: Cisco.com, perusahaan yang bergerak di communication

network (jaringan komunikasi). Website perusahaan memungkinkan konsumen merangkai produk
menggunakan “intelegent configurator” sehingga dapat menolak rangkaian yang tidak sama
(compatible). Untuk Cisco, internet berhasil mempercepat jasa, siklus produksi yang lebih cepat dan
penghematan.
Dampak internet signifikan terhadap sistem pengendalian manajemen, karena internet menyangkut
informasi, dan organisasi membutuhkan infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet
memfasilitasi pengendalian dan koordinasi informasi secara efisien dan efektif. Akan tetapi internet
tidak dapat mengganti proses dasar yang menyangkut pengendalian manajemen. Hal ini karena tidak
semua proses dapat diotomatiskan karena menyangkut kebijakan individu.
Rangkuman:
Sistem yang dipergunakan oleh manajemen untuk mengendalikan organisasi agar tujuan organisasi
dapat tercapai disebut sistem pengendalian manajemen (R.N. Anthony dan Vijay Govindarajan).
Tujuan organisasi menjelaskan secara luas apa yang ingin dicapai organisasi sedangkan sasaran
(objective) menjelaskan setiap langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu.
Untuk mencapai tujuan organisasi, maka dibutuhkan strategi. Strategi adalah suatu rencana organisasi
tentang bagaimana organisasi menggunakan sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives).
Terdapat tiga aktivitas pada tiga level manajemen, yaitu formulasi strategi, pengendalian manajemen,
dan pengendalian tugas. Pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi, dan produk akhir dari proses tersebut adalah implementasi strategi.
Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru, sedangkan pengendalian tugas adalah
proses memastikan bahwa tugas tertentu telah dikerjakan secara efisien dan efektif.
Formulasi strategi sangat tidak sistematik karena keputusan strategik yang berhadapan dengan
ancaman, kesempatan, dan ide baru tidak terjadi pada interval rutin di samping melibatkan kebijakan,
estimasi angka yang kasar. Berlawanan dengan pengendalian manajemen, di mana prosesnya
melibatkan langkah-langkah teratur dengan menggunakan estimasi angka yang lebih pasti.
Pengendalian tugas sangat scientific sedangkan pengendalian manajemen tidak. Pada pengendalian
manajemen manajer berinteraksi dengan manajer lain, pada pengendalian tugas kadang malah tidak
berhubungan sama sekali dengan manusia.
Latihan:
1) Apakah yang dimaksud dengan sistem?
Jawaban:
Sistem adalah prosedur melaksanakan serangkaian aktifitas yang biasanya dilakukan secara berulang.
Karakteristik suatu sistem adalah runtut, terpola, terkoordinasi,dan terdiri dari beberapa langkah yang
terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu
2) Elemen pengendalian apa saja yang harus dimiliki oleh suatu sistem pengendalian?
Jawaban:
Terdapat 4 (empat) elemen proses pengendalian, yaitu: Detector (Sensor), Assessor (Penilai), Effector
(Pelaksana) dan Communication Network (Jaringan komunikasi) .
3) Apakah yang dimaksud dengan manajemen?
Jawaban:
Manajemen adalah pimpinan dari organisasi. Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja
bersama-sama untuk mencapai tujuan (goals) organisasi.
4) Jelaskan hierarki manajemen dan jelaskan level manajemen mana yang seharusnya melakukan
aksi “Do the right things” dan “Do things right”? Jawaban:
Manajemen dibagi menjadi tiga level yaitu: Manajemen Atas (Top Management), Manajemen
Tengah (Middle Management), dan Manajemen Level Bawah (Lower Level Management).
Manajemen atas melakukan aksi: “Do the right things” dan manajemen level bawah/operasional
melakukan aksi :“Do things right” . Yang dimaksud dengan “Do the right things” adalah
tanggungjawab manajemen atas untuk menentukan strategi yang tepat untuk organisasi untuk masa
yang akan datang, sedangkan manajemen level bawah atau operasional bertanggungjawab untuk “Do
things right” , yaitu melaksanakan tugas tepat waktu seperti terjadwal.
5) Gambarkan kerangka implementasi strategi serta alat lainnya yang mendukung mekanisme
implementasi
Jawab: Kerangka Implementasi Strategi
BAB II
PENGAMBILAN KEPUTUSAN PADA SAAT KRISIS DAN PERILAKU
DALAM ORGANISASI
A. Pokok Bahasan
1. Kondisi yang mempengaruhi pengabilan keputusan
2. Prose Pengambilan Keputusan
3. Gaya Pengambilan Keputusan
4. Pengambilan Keputusan Secara Kelompok
5. Teknik-teknik pengambilan keputusan dalam kelompok

Mampu menjelaskan Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen.
C. Kompetensi Umum
Mahasiswa paham akan Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen
1. Ketepatan menjelaskan Kondisi yang mempengaruhi pengabilan keputusan
2. Ketepatan menjelaskan Prose Pengambilan Keputusan
3. Ketepatan menjelaskan Gaya Pengambilan Keputusan
4. Ketepatan menjelaskan Pengambilan Keputusan Secara Kelompok
5. Ketepatan menjelaskan Teknik-teknik pengambilan keputusan dalam kelompok

2. Dosen menjelaskan tentang pengambilan keputusan pada saat yang kritis dalam suatu
oragniasi,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang pengambilan keputusan pada
saat yang kritis dalam suatu oragniasi,
F. Uraian Materi
Suatu keputusan tidak dapat terlepas dalam kehidupan kita sehari – hari, karena kita selalu
dihadapkan pada hal tersebut. Keputusan itu bersifat dari yang sederhana sampai pada keputusan
yang amat rumit dan sulit. Contoh yang sederhana, pada saat kita baru bangun tidurpun kita sudah
dihadapkan pada situasi yang diharuskan kita untuk mengambil keputusan, apakah kita akan segera
mandi atau duduk duduk dahulu dan membaca koran pagi.
Seorang pemimpin organisasi harus mampu mengambil keputusan, walaupun banyak faktor
lain yang sangat besar pengaruhnya terhadap keputusanya, karena seseorang pada saat tertentu
sudah mengambil keputusan, tetapi hal ini bisa berbeda keputusan disaat yang lain. Karena
sebagian fungsi terpenting dari seorang pemimpin adalah sebagai pengambil keputusan, sehingga
keputusan yang diambil oleh seorang pemimpin sangat berkenan dan menentukan terhadap
tindakan apa yang perlu dilaksanakan, siapa yang melakukan serta kapan, dimana, dan terkadang
bagaimana tindakan itu dilaksanakan. Misalnya seorang presiden perlu melakukan keputusan siapa
yang menjadi anggota kabinetnya ; seorang manager harus membuat keputusan tentang perlu
tidaknya mengangkat pegawai tambahan, pembelian mesin baru, atau memberhentikan
karyawanya. Karena suatu keputusan itu sangat penting maka kemampuan untuk membuat
keputusan yang sangat tepat dan berkwalitas menjadi suatu hal yang mutlak harus dimiliki seorang
pemimpin.
Kebanyakan pengambilan keputusan oleh seseorang berhubungan erat dengan pemecahan
masalah – masalah yang dihadapinya, seperti masalah pribadi, pekerjaan maupun sosial. Beberapa
pokok pemikiran penting tentang pengambilan keputusan, yaitu:
1. Pemecahan masalah oleh individu berkenaan dengan penggunaan strategi pencarian alternatip
yang relevan. Individu biasanya berusaha meminimalkan hambatan melalui pemilihan strategi
didalam memecahkan masalah.
2. Perilaku pemecahan masalah bersifat adaptif. Individu mengawalinya dengan pemecahan yang
tentatif, mencari informasi , memodifikasi solusi awal,dan melanjutkanya sampai terjadi
keseimbangan antara harapan dan realisasi hasil.
3. Betapapun terbatasnya situasi pemecahan masalah, factor kepribadian dan keinginan individu
akan memasuki pilihan strategi, penggunaan informasi dan keputusan akhir
Pada umumnya para individu cenderung menggunakan strategi yang sederhana, walau dalam
masalah serumit apapun guna mendapatkan penyelesaian yang diinginkan, karena penyelesaian itu
dibatasi oleh informasi yang kurang sempurna, factor waktu dan biaya, keterbatasan pikiran dan
tekanan psikologis yang dialami oleh pelaku pengambil keputusan.
Kondisi Yang Mempengaruhi Keputusan
Selain ketersediaan informasi yang sangat erat dengan hasil keputusan, juga hal – hal lain yang
mempengaruhi kondisi tersebut dan perlu diperhatikan, yaitu:
1. Kondisi Kepastian: Kondisi kepastian merupakan kondisi dimana pengambil keputusan

mempunyai informasi yang lengkap mengenai masalah yang dihadapi, alternatip pemecahan
masalah dan hasil yang mungkin diperoleh, sehingga pengambil keputusan dalam kondisi yang
pasti, jika dirinya dapat mengontrol dan mengantisipasi sepenuhnya terhadap kejadian yang akan
timbul.
2. Risiko: Risiko merupakan kondisi yang dapat diindentifikasi, didefinisikan, diprediksi
kemungkinan terjadinya dan kemungkinan hasil dari setiap alternatif yang diambil, biasanya
kondisi yang demikian itu timbul jika pengambil keputusan dalam keadaan keterbatasan
informasi yang berkaitan dengan keputusan yang akan ditetapkanya, sebaliknya , suatu risiko
tidak akan terjadi jika pengambil keputusan dapat merumuskan suatu kemungkinan secara
obyektif.
3. Kondisi Ketidakpastian: Merupakan kondisi dimana pengambil keputusan tidak memiliki
informasi yang diperlukan dalam pengambil keputusan. Dalam hal yang demikian , pengambil
keputusan juga tak mampu untuk menetapkan berbagai kemungkinan yang akan terjadi sebagai
hasil dari pemilihan alternatif yang diambilnya. Karena keputusan yang diambil bersifat
spekulatif, dan sering kali mengandalkan intuisi yang semata sebagai pedomanya.
Proses Pengambilan Keputusan
Kata proses pada dasarnya berkaitan dengan urutan langkah yang mengarah pada hasil tertentu,
sehingga didalam proses pengambilan keputusan tidak akan terlepas dari :
1. Intelligence (Penyelidikan), yaitu pencarian kondisi yang memerlukan keputusan.

2. Design (Rancangan), yaitu dengan pengembangan dan analisis terhadap berbagai kemungkinan
tindakan.
3. Choice (Pemilihan), yaitu yang berkenaan dengan pemilihan tindakan yang sesungguhnya.
Gaya Pengambilan Keputusan
Perilaku seseorang akan mendekati dalam melaksanakan pengambilan keputusan. Gaya

kepemimpinan dan gaya hidup adalah dua diantara contoh gaya yang mempengaruhi didalam
mengambil keputusan. Seperti halnya gaya ( perilaku ) kepemimpinan yang ditampilkan oleh
seseorang didalam melakukan pengambilan keputusanpun bermacam – macam. Menurut Carl Jung (
1923 ) seorang psikolog telah mengindentifikasikan empat fungsi dalam kaitanya dengan
pengambilan keputusan, yaitu:
1. Sensing (Pengideraan), yaitu yang berkaitan dengan tendensi untuk mencari fakta, bersifat
realistis, dan melihat sesuatu dalam perspektif yang obyektif. Karenanya fungsi ini menempatkan
nilai yang tinggi pada fakta yang dapat divertivikasi oleh penggunaan pancaindera , menyukai
rutinitas dan presisi.
2. Intuiting (Intuisi), yaitu berkaitan dengan tendensi untuk mencoba menyingkap kemungkinan –
kemungkinan baru guna mengubah cara menangani sesuatu. Menyukai situasi yang baru dan unik
, tidak menyukai hal – hal yang bersifat rutin, detail dan presisi.
3. Thinking (Pemikiran) adalah tendensi untuk mencari hubungan sebab akibat yang sistematik
untuk dianalisis secara utuh, dan membedakan dengan tegas antara yang benar dan yang salah,
dan pemikiranya bertumpu pada proses kognitif.
4. Feeling (Perasaan), yaitu tendensi untuk mempertimbangkan bagaimana perasaan diri sendiri dan
orang lain sebagai akibat dari keputusan – keputusan yang dibuat, dalam hal ini ada perbedaan –
perbedaan antara yang baik dan buruk, bernilai dan tak bernilai.dan ia menggantungkan diri pada
proses afektif.
Pengambilan Keputusan Secara Kelompok
Proses pengambilan keputusan kelompok adalah salah satu corak proses pengambilan
keputusan dalam organisasi. Ciri dari prosesnya ditandai dengan keterlibatan dan partisipasi orang
banyak. Sering kali keputusan semacam ini dianggap ideal dan dipergunakan secara luas dalam
organisasi . Namun, apakah hal ini berarti bahwa keputusan kelompok selalu lebih disukai dari pada
keputusan oleh individu sendiri ? pertanyaan ini tergantung dari berbagai faktor, yaitu keunggulan
dan kekurangan dari keputusan kelompok tersebut, yakni :
a. Keunggulan keputusan kelompok
Keputusan individual dan kelompok ini masing – masing memiliki kekuatan sendiri – sendiri,
karenanya masing – masing juga tidak selalu ideal untuk semua situasi. Namun beberapa
keunggulan keputusan kelompok dibandingkan dengan keputusan individual adalah sebagai
berikut:
1. Informasi dan pengetahuan lebih lengkap. Dalam menghimpun sumber daya dari sejumlah
individu , berarti lebih banyak masukan yang dipakai dalam proses pembuatan keputusan.
2. Keragaman pandangan lebih banyak. Selain masukan yang banyak, kelompok dapat
membawa serta heterogenitas mereka kedalam proses keputusan. Hal ini membuka peluang
bagi lebih banyak pendekatan dan alternatip yang akan menjadi pertimbangan.
3. Penerimaan keputusan lebih besar. Banyak solusi yang ternyata gagal setelah keputusan
diambil, karena orang – orang tidak dapat menerima hasil keputusan tersebut. Akan tetapi ,
bila orang yang akan dikenai oleh keputusan itu dan orang tersebut dapat ambil bagian dalam
proses pembuatanya, maka mereka lebih cenderung untuk menerimanya, dan bahkan akan
mendorong orang lain untuk menerimanya.
4. Legitimasi keputusan lebih kuat. Masyarakat kita menghargai metode – metode yang
demokratis. Proses pengambilan keputusan kelompok yang konsisten dengan sikap
demokratis dipandang lebih memiliki keabsahan dari pada keputusan yang dibuat oleh
seorang individu.
b. Kekurangan keputusan kelompok
Disamping keunggulan – keunggulanya. Sudah barang tentu keputusan kelompok juga

mengandung kelemahan. Beberapa kekurangan keputusan kelompok antara lain:
1. Memakan waktu.Untuk membentuk suatu kelompok sudah jelas membutuhkan waktu

tersendiri. Proses interaksi yang terjadi begitu kelompok terbentuk juga sering sekali tidak
efisien. Akhirnya kelompok membutuhkan waktu yang lebih lama untuk mencapai
kesepakatan terhadap sebuah solusi dari pada yang dapat dilakukan seorang individu. Hal ini
tentu saja membatasi kemampuan manajemen untuk bertindak cepat pada saat diperlukan.
2. Tekanan untuk sependapat. Keinginan anggota kelompok untuk diterima dan
dipertimbangkan sebagai aset bagi kelompok akan mengakibatkan adanya penekanan pada
pihak yang berbeda pendapat, dan mendorong persesuaian diantara sejumlah pandangan.
Keadaan seperti ini juga mmendorong terjadinya pemikiran kelompok ( groupthink ) akan
dimana tekanan kelompok mengarah pada menurunya efisiensi mental, minimnya uji realitas,
dan kurangnya pertimbangan moral.
3. Dominasi oleh minoritas.Boleh jadi didominasi oleh satu atau beberapa anggota Jika koalisi
dominasi ini juga terdiri anggota yang berkemampuan rendah dan menengah, maka
efektifitas kelompok secara keseluruhan akan mengalami gangguan.
4. Tanggung jawab yang kabur. Anggota kelompok sama berbagi ( share ) tanggung jawab,
tetapi tak jelas siapa yang bertanggung jawab, sedangkan pada keputusan kelompok tanggung
jawab dari setiap anggota diabaikan.
Teknik – Teknik Keputusan Dalam Kelompok
Bentuk yang paling lazim (tradisional) dalam proses pengambilan keputusan kelompok terjadi
dalam interaksi tatap muka. Dalam hal ini, teknik – teknik brainstorming (sumbang saran), nominal
group (kelompok nominal), dan delphi telah dianggap sebagai cara yang baik untuk meminimalkan
berbagai masalah yang timbul didalam interaksi kelompok tradisional itu.
1. Brainstorming
Teknik brainstorming adalah salah satu bentuk teknik kelompok. Pada pokoknya teknik ini untuk
menggali dan mendapatkan gagasan – gagasan dari anggota kelompok. Karena, teknik brainstorming
lebih berfokus pada penggalian gagasan daripada evaluasi gagasan. Semakin banyak gagasan yang
digali, maka semakin besar peluang untuk mendapatkan solusi kreatif atas sesuatu masalah yang
dihadapi. Namun demikian teknik ini mengandung beberapa kelemahan , Yaitu : a..Hanya dapat
diterapkan pada masalah – masalah yang sederhana b. Sangat memakan waktu dan biaya, c. Hanya
menghasilkan ide – ide yang dangkal.
2. Nominal group technique
Berbeda dengan brainstorming, nominal group technique (NGT) berkenaan dengan penggalian dan
evaluasi gagasan sekaligus. Pada mulanya gagasan – gagasan digali secara nominal ( tanpa interaksi
) guna menghindari hambatan dan permufakatan. Selanjutnya, pada waktu evaluasi atas gagasan,
interaksi dan diskusi dimungkinkan, namun dalam situasi yang terstruktur agar setiap gagasan
mendapatkan perhatian yang proporsional.
3. Delphi Technique
Teknik delphi sedikit berbeda dengan NGT, dalam mana prosesnya semata mata tergantung pada
kelompok nominal( para pakar ) sebagai partisipan yang kesemuanya tidak melakukan interaksi tatap
muka. Jadi, dengan teknik ini sangat mungkin kita dapatkan sejumlah pakar tanpa harus
mengumpulkan mereka pada disatu tempat pada waktu yang sama. Perlu ditekankan disini bahwa
para pakar tersebut tidaklah membuat keputusan akhir, tetapi lebih sebagai penyaji informasi bagi
pengambil keputusan dalam organisasi. Inti dari teknik ini pada penggunaan serangkaian kuisioner
yang dikirimkan kepada responden untuk mendapatkan masukan. Selanjutnya dari jawaban yang
mereka masukan diolah lagi oleh pihak pengambil keputusan untuk merumuskan rangkuman –
rangkuman yang kemudian akan digunakan sebagai bahan pengambilan keputusan. Sesungguhnya
teknik ini kelihatanya ilmiah dan secara teoritis dapat memanfaatkan pikiran para ahli yang bermutu
tinggi, akan tetapi teknik delphi juga mengandung kelemahan, seperti : a. memakan waktu lama, dan
b. Perlu ketrampilan bahasa yang tinggi untuk menyusun kuisioner yang baik dan sesuai dengan
masalah yang diangkat.
CONTOH KASUS:
Di awal-awal tahun, perusahaan Nike tidak memiliki sumber dana untuk membeli sebuah pabrik atau
mempekerjakan banyak karyawan. Modal yang dimiliki oleh Knight sangat kecil dan ia tidak bisa
membeli sepatu dari Asia. Sebenarnya Nike termasuk hollow corporation karena tidak memiliki
pabrik manufacture sendiri, Nike hanya perantara antara supplier dengan retailer.
Nike fokus pada menemukan inovasi sepatu terbaru. Kombinasi dari pekerja yang murah dan
perkembangan pasar yang baik memungkinkan perusahaan untuk bersaing dalam research and
development. Di awal 80-an, Nike menjadi produsen sepatu atletik nomor 1 di dunia. Untuk
memastikan bahwa supplier Nike memiliki kualitas yang tinggi, Knight menuntut mereka untuk
mempunyai hubungan dengan perusahaan lainnya. Jika supplier percaya dan bekerja sama dengan
Nike, Knight memastikan bahwa mereka akan puas dengan dirinya sendiri. Kemudian jika salah satu
supplier menjadi sangat mahal, Nike bisa mengganti supplier dengan tetap menjaga kualitas yang
ditetapkan.
Ditahun 1983, orang kepercayaan Knight melakukan kesalahan dalam pengelolaan Nike. Si
pelaksana ini melihat celah untuk ekspansi ke pasar sepatu biasa. Data statistic mereka menunjukkan
hampir 90 % pembeli sepatu Nike tidak menggunakan sepatu tersebut untuk atletik. Mereka percaya
bahwa sepatu casual akan diterima lebih baik oleh konsumen. Sayangnya, hal tersebut salah.
Pendatang baru, Reebok, berkembang karena sepatu aerobic dan mengambil posisi Nike sebagai
produsen sepatu atletik nomor satu, berdampak pada Nike untuk memberhentikan 350 karyawannya.
Melihat perusahaannya mengalami kekacauan, Knight kembali ke posisinya. Knight memutuskan
untuk mendapatkan kembali posisi produsen sepatu nomor satu melalui kecepatan penjualannya.
Seperti biasanya, Nike memiliki anggaran iklan yang sangat kecil, kebanyakan dari promosinya
dilakukan oleh para pengecernya. Knight sekarang mengubah pendekatannya dengan kampanye “Just
Do It” lewat televisi nasional dan majalah. Di bawah image baru Knight, superstar seperti Michael
Jordan dan Bo Jackson memberi merek sepatunya sendiri, kampanye “Air Jordan” dan “Bo Knows”
menunjukkan pada konsumen bahwa atlet terbaik di dunia memakai Nike.
Bagaimanapun suksesnya Nike, mereka akan selalu menghadapi kompetisi. Reebok adalah industri
nomor dua yang selalu menunggu kesempatan untuk menjadi nomor satu lagi. Jaringan supply di
Asia sekarang digunakan oleh pesaing Nike, tidak lama setelah perusahaan mendapat keuntungan
produksi. Jika Nike melanjutkan perkembangannya, Phil Knight dan staffnya harus melanjutkan
untuk mengembangkan inovasi sepatu terbaru yang sesuai dengan image atletik.
PERMASALAHAN
Nike adalah produsen sepatu nomor satu di dunia. Dengan permodalan yang sedikit, Nike tidak
mampu untuk membuat iklan untuk produknya. Nike kemudian hanya menggunakan image dari atlet
terkenal untuk menarik minat konsumen. Selain itu untuk menekan biaya yang besar, Nike membeli
sepatu dari supplier Asia. Para pekerja Asia yang terkenal murah bisa menekan harga yang
ditawarkansupplier sehingga Nike bisa membeli dengan harga yang lebih murah.
Sebagai contoh adalah supplier Nike yang berasal dari Indonesia yaitu PT.Pratama Abadi Industri.
PT. Pratama Abadi Industri adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang manufaktur sepatu lari
(running shoes). Perusahaan ini memproduksi berbagai tipe running shoes dalam berbagai jenis
ukuran baik untuk anak-anak maupun orang dewasa. Spesifikasi dari tiap tipe sepatu telah diberikan
oleh pihak Nike untuk kemudian diproduksi oleh PT. Pratama abadi Industri sesuai dengan syarat
spesifikasi yang telah ada. Hasil produksi yang telah dihasilkan oleh PT. Pratama abadi Industri,
tidak boleh dipasarkan di dalam negeri. Semua hasil produksi yang telah ada merupakan hak dari
pihak Nike yang ada di Beverton (USA) untuk kemudian akan diekspor lagi ke negara lain, seperti
Perancis, swedia, India, Belgia, Kanada, USA, Afrika Selatan, Argentina, Uruguay, Chillie.
Nike sangat memegang kendali karena mempunyai hak untuk memutuskan kerjasama bila harga dari
supplier terlalu mahal, hal ini bisa berdampak buruk bagi pekerja karena mereka tidak bisa menuntut
kehidupan yang lebih baik dengan peningkatan tunjangan pekerja otomatis akan menambah biaya
produksi yang mengakibatkan harga yang lebih mahal.Seperti yang terjadi di China, Vietnam,
Indonesia dan Meksiko. Nike dikritik karena berusaha menutupi kondisi kerja yang buruk serta
eksploitasi buruh. Nike juga adalah perusahaan besar yang tidak memiliki pabrik. Karena mereka
lebih senang untuk outsourcing kebutuhan-kebutuhan mereka terutama kepada sektor informal,
ataupun perusahaan lainnya, sehingga mengefisienkan dan meminimalisir ongkos produksi.
Knight tidak mampu mendelegasikan tugas dengan baik, sehingga di tahun 1983 Nike mengalami
kemunduran karena tidak tepatnya perencanaan dari pelaksana yang dipercaya oleh Knight waktu itu.
Waktu itu pengelola yang dipercaya Knight mengubah image Nike dari sepatu atletik menjadi sepatu
kasual. Padahal saingannya Reebok lebih dahulu mengembangkan sepatu untuk aerobik, sehingga
konsumen lebih percaya pada Reebok. Nike membutuhkan perencanaan baru untuk mengembalikan
posisi Nike sebagai produsen sepatu nomor satu dengan penjualan yang secepatnya.
BAB III
PUSAT TANGUNG JAWABAN – PUSAT PENDAPATAN
A. Pokok Bahasan
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
2. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban
3. Hubungan Antara Input Dan Output
4. Pengukuran Input Dan Output
5. Efisiensi Dan Efektivitas
6. Jenis Pusat Pertanggungjawaban
7. Pusat Pendapatan
8. Pusat Biaya
9. Pusat Administrasi Dan Pendukung
10. Pusat Penelitian Dan Pengembangan
11. Pusat Pemasaran

Mahasiswa mampu menjelaskan Pusat Tangung Jawaban – Pusat Pendapatan.
C. Kompetensi Umum
Pusat Tangung Jawaban – Pusat Pendapatan
1. Ketepatan memahami Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
2. Ketepatan memahami Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban
3. Ketepatan memahami Hubungan Antara Input Dan Output
4. Ketepatan memahami Pengukuran Input Dan Output
5. Ketepatan memahami Efisiensi Dan Efektivitas
6. Ketepatan memahami Jenis Pusat Pertanggungjawaban
7. Ketepatan memahami Pusat Pendapatan
8. Ketepatan memahami Pusat Biaya
9. Ketepatan memahami Pusat Administrasi Dan Pendukung
10. Ketepatan memahami Pusat Penelitian Dan Pengembangan
11. Ketepatan memahami Pusat Pemasaran
2. Dosen menjelaskan tentang Pusat Tangung Jawaban – Pusat Pendapatan,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang Pusat Tangung Jawaban – Pusat
Pendapatan,
F. Uraian Materi
Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Pusat Pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manager yang
bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan pada dasarnya merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam
bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut selanjutnya membentuk suatu hierarki. Pada
tingkat terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil
lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi
yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan
secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan
unit-unit dalam perusahaan.
Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang
disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal dan manajer senior menetapkan
strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam suatu organisasi
membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan pusat
pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai objective-nya , maka
goal organisasi akan tercapai.
Kegiatan
Sumber Daya Barang atau

yang digunakan jasa
Pusat pertanggungjawaban menerima masukan atau input, dalam bentuk bahan baku, tenaga
kerja dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja (contohnya persediaan dan piutang), peralatan,
perlengkapan pabrik dan aset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk
mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Hasil atau output tersebut
kemudian diserahkan ke pusat pertanggungjawaban yang lain (sebagai input pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan) atau pusat pertanggungjawaban melemparnya ke pasar
sebagai output organisasi secara keseluruhan.
Hubungan Antara Input Dan Output
Manajemen memiliki tanggung jawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan
output. Pada beberapa pusat tanggung jawab input dan output bersifat timbal balik dan langsung,
contohnya pada departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada
produk jadi. Pengendalian difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal untuk
menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar kualitas yang
ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan.
Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya, biaya
promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan penjualan
dipengaruhi beberapa faktor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan
peningkatan pendapatan sulit dijelaskan.
Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi
dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah
biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.
Pengukuran Input Dan Output
Pengukuran input dan output memberikan informasi kuantitatif pada informasi kualitatif.
Input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Sebagian besar input yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik (jam kerja, liter minyak, rim kertas, kwh listrik dan lain-lain).
Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter (nilai
uang). Nilai uang dari input tertentu dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga
per unit.
Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input. Sebagai contoh, penjualan
yang dicapai suatu periode adalah output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi angka tersebut tidak
menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan
promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun yang bersangkutan.
Efisiensi Dan Efektivitas
Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas.
Efisien adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit
input yang digunakan. Misalnya pusat pertanggungjawaban A dikatakan lebih efisien disbanding
pusatpertanggungjawaban B apabila:
1. Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban B untuk
menghasilkan output yang sama
2. Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat pertanggung jawaban B untuk
menghasilkan output yang lebih banyak
Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan antara biaya
sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi untuk menghasikan
output yang ditetapkan.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendeknya (objectives). Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan yang ditetapkan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Secara
ringkas, suatu pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat,
dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
Peran Laba
Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. Sehingga laba merupakan
pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah selisih antara penjualan (pengukur output)
dan biaya (pengukur input), jadi laba juga merupakan pengukur efisiensi. Sehingga laba merupakan
pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila kedua pengukur input dan output dapat dilakukan, maka
efisiensi dan efektifitas dapat ditentukan. Akan tetapi apabila yang dapat diukur hanya salah satunya
(input atau output saja) maka pengukur kinerjanya dihubungkan dengan efisiensinya atau
efektifitasnya saja.
Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Untuk tujuan pengendalian, terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yang diklasifikasikan sesuai
dengan pengukuran input dan outputnya yaitu: Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat Laba dan Pusat
Investasi.
Pusat Biaya Teknik
Kegiatan
Pusat Biaya Kebijakan
Kegiatan
Pusat Pendapatan
Kegiatan
Pusat Laba
Kegiatan
Pusat Investasi
Modal yang
digunakan
Pada Pusat pendapatan, output diukur dalam satuan moneter, pada pusat biaya input yang diukur
dalam satuan moneter, pada pusat laba input dan outputnya diukur dalam satuan moneter dan pada
pusat investasi, pengukuran dilakukan pada hubungan ntara laba daan investasi yang digunakan.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan system perencanaan dan pengendalian yang
berbeda.
Pusat Pendapatan
Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan) diukur dalam
satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). Contoh dari pusat pendapatan
adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual. Penjualan yang
dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau target penjualan yang harus dicapai,
manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan untuk penjualan.
BAB IV
ANALISA LAPORAN KEUANGAN
A. Pokok Bahasan
1. Pengertian Laporan Keuanagan
2. Tujuan Penyusun Laporan Keuanagan
3. Prinsip-prinsip Laporan Keuangan
4. Analisis Laporan Keuangan
5. Jenis-jenis Rasio Keuanagan
6. Pendekatan dengan sistem Du Pont
7. Ringkasan Rasio-rasio Keuanagan

Mampu menjelaskan Analisa Laporan Keuangan
B. Kompetensi Umum
Mahasiswa Mampu menjelaskan Analisa Laporan Keuangan
C. Kompetensi Khusus
1. Ketepatan menjelaskan Pengertian Laporan Keuanagan
2. Ketepatan menjelaskan Tujuan Penyusun Laporan Keuanagan
3. Ketepatan menjelaskan Prinsip-prinsip Laporan Keuangan
4. Ketepatan mengAnalisis Laporan Keuangan
5. Ketepatan mejelasakan Jenis-jenis Rasio Keuanagan
6. Ketepatan menjelaskan Pendekatan dengan sistem Du Pont
7. Ketepatan menjelaskan Ringkasan Rasio-rasio Keuanagan
D. Metode Pembelajaran
2. Dosen menjelaskan tentang analisis laporan keuangan,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang analisis laporan keuangan,
E. Uraian Materi
Pengertian Laporan Keuangan
Berikut ini saya sajikan pengertian Laporan Keuangan menurut para ahli:
#01: Menurut buku I (pertama) Principles of Accounting – Indonesia Adaptation

Definisi Laporan Keuangan adalah laporan yang disiapkan untuk para pengguna setelah transaksi
transaksi dicatat dan dirangkum.
Masih menurut penjelasan dalam buku tersebut, Laporan Keuangan terdiri dari:
 Laporan Laba Rugi

 Laporan Ekuitas Pemilik
 Neraca
 Laporan Arus Kas
#02: Menurut buku Essentials of Financial Management karya Eugene F. Brigham
Dalam buku tersebut dituliskan bahwa:
Definis Laporan Keuangan perusahaan adalah beberapa lembar kertas dengan angka-angka yang
tertulis di atasnya, tetapi penting juga untuk memikirkan aset-aset nyata yang berada di balik angka-
angka tersebut”
Jika kita dapat memahami bagaimana dan mengapa akuntansi ada serta bagaimana laporan keuangan
digunakan.
Kita akan dapat membayangkan dengan lebih baik apa yang sedang terjadi dan mengapa informasi
akuntansi memiliki arti yang begitu penting.
#03: Menurut buku Intermediate Accounting, karya Dr. Zaki Baridwan, Msc. Ak dosen
Fakultas Ekonomi Universitas Gajah Mada (UGM) Yogyakarta
Pengertian Laporan Keuangan adalah:
Masih dalam buku ini, menjelaskan bahwa laporan ini dibuat oleh manajemen dengan tujuan untuk
mempertanggungjawabkan pekerjaan yang dibebankan kepadanya oleh para pemilik perusahaan.
Selain itu, laporan ini juga digunakan sebagai laporan kepada pihak-pihak di luar perusahaan.
Ada juga Laporan Keuangan Konsolidasian, di mana menurut Keputusan Ketua Bapepam dan
LK Nomor: Kep-347/BL/2012 tanggal 25 Juni 2012, adalah: Laporan keuangan konsolidasi adalah
laporan keuangan suatu kelompok usaha yang disajikan sebagai suatu entitas ekonomi tunggal yang
menggabungkan seluruh entitas yang dikendalikan oleh emiten atau perusahaan publik, termasuk
entitas bertujuan khusus (EBK).
Tujuan Laporan Keuangan

(a): Definisi Tujuan Laporan Keuangan
Apa tujuan laporan keuangan?
Tujuan Laporan Keuangan adalah untuk memberikan informasi yang menyeluruh mengenai:
 posisi keuangan,
 kinerja keuangan, dan

 arus kas perusahaan
Informasi-informasi tersebut sangat penting dan bermanfaat bagi pihak-pihak terkait untuk
mendukung proses pengambilan keputusan ekonomi penting dan strategis. Tujuan adalah ke arah
mana segala upaya, tindakan, dan pertimbangan dicurahkan. Oleh karena itu, penentuan tujuan
Laporan Keuangan adalah langkah yang paling krusial dalam perekayasaan akuntani. Tujuan laporan
keuangan menentukan konsep-konsep dan prinsip-prinsip yang relevan yang akhirnya menentukan:
 Bentuk
 Isi
 Jenis
 Dan susunan Laporan Keuangan.
Untuk menurunkan tujuan laporan keuangan, pihak yang dituju dan kepentingannya harus
diidentifikasi dengan jelas. Sehingga informasi yang dihasilkan laporan keuangan dapat memuaskan
kebutuhan pihak yang dituju. Pada gilirannya, pihak yang dituju akan melakukan tindakan atau
mengambil keputusan yang mengarah ke pencapaian tujuan . Dengan demikian, diharapkan tujuan
laporan keuangan yang lebih luas akan tercapai pula.
#1: Tujuan Laporan Keuangan Menurut Para Ahli

Tujuan laporan keuangan menurut para ahli yang tergabung dalam komite yang diketuai oleh Robert
M.Trueblood menunjukkan 4 aspek yang melekat pada setiap tujuan laporan keuangan adalah:
1. Informasi tentang apa
2. Siapa yang dituju
3. Untuk apa informasi digunakan
4. Hierarki tujuan dengan tujuan lainnya.
Selengkapnya perhatikan tabel berikut ini:
Tujuan Laporan Keuangan versi Komite Trueblood
Tujuan laporan keuangan yang diajukan Komite Trueblood seperti di atas rinci dan mengidentifikasi
aspek-aspek tujuan. Dua hal penting yang ditekankan oleh Komite Trueblood adalah daya/
kemampuan menghasilkan laba (earning power) dan elemen aliran kas (cash flows).
#2: Tujuan Laporan Keuangan Menurut AAA (American Accounting Association)
Tujuan Laporan Keuangan menurut AAA yang dituangkan dalam dokumen A Statement Of Basic
Accounting Theory adalah:
 Membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan penggunaan sumber daya alam, fisik,
manusia dan finansial yang jumlah terbatas.
 Mengarahkan dan mengendalikan sumber daya manusia (SDM) fisik suatu organisasi secara
efektif.
 Memelihara dan malaporkan pengelolaan sumber daya yang dipercayakan kepada manajemen
perusahaan.
 Memberi kemudahan berjalannya fungsi dan pengendalian sosial.
#3: Tujuan Laporan Keuangan menurut The Accounting Principles Board (APB)
Menurut The Accounting Principles Board tujuan Laporan Keuangan adalah:
The basic purpose of financial accounting and financial statements is to provide financial information
about individual business enterprises that is useful in making economic decisions
The Accounting Principles Board membuat dua tujuan laporan keuangan, yaitu tujuan umum dan
tujuan karakteristik kualitatif. Tujuan di atas adalah tujuan umum yang dijadikan dasar untuk
menentukan kandungan informasi akuntansi atau “apa yang harus dilaporkan”.
#4: Tujuan Laporan Keuangan Menurut FASB
Menurut FASB tujuan laporan keuangan adalah “ to provide information that is useful in making
business and economic decision”
FASB mendasarkan penyusunan tujuan pelaporan keuangan pada 3 aspek landasan pikiran, yaitu:
1. Tujuan Laporan Keuangan adalah ditentukan oleh lingkungan ekonomi, hukum, politis, dan
sosial tempat akuntansi diterapkan.
2. Tujuan pelaporan dipengaruhi oleh karakterisitik dan keterbatasan laporan keuangan/
informasi yang dapat disampaikan melalui mekanisme pelaporan keuangan.
3. Tujuan pelaporan memerlukan fokus untuk menghindari terlalu umumnya informasi akibat
terlalu banyaknya pihak pemakai yang ingin dipenuhi kebutuhan informasinya.
Jadi, tujuan laporan keuangan menurut kerangka konseptual akuntansi keuangan adalah sebagai
berikut:
Tujuan #1:
Pelaporan Keuangan harus menyediakan informasi yang bermanfaat bagi para investor dan kreditor
serta pemakai lain. Baik berjalan maupun potensial, dalam membuat keputusan-keputusan investasi,
kredit, dan semacamnya yang rasional. Informasi harus dapat dipahami bagi mereka yang mempunyai
pengetahuan yang memadai tentang berbagai aktivitas bisnis dan ekonomi. Serta bersedia untuk
mempelajari informasi dengan cukup tekun.
Tujuan #2:
Laporan Keuangan harus menyediakan informasi untuk membantu para investor dan kreditor serta
pemakai lain, baik berjalan, maupun potensial. Dalam menilai (assessing) jumlah, saat terjadi, dan
ketidakpastian penerimaan kas mendatang dan dividen atau bunga. Dan perolehan kas mendatang
dari penjualan, penebusan, atau jatuh temponya sekuritas atau pinjaman. Dengan cara lain, pelaporan
keuangan harus menyediakan informasi untuk membantu para investor dan kreditor. Serta pemakai
lain dalam menilai jumlah, saat terjadi, dan ketidakpastian aliran kas bersih ke badan usaha
bersangkutan.
Tujuan #3:
Pelaporan Keuangan harus menyediakan informasi tentang sumber daya ekonomi suatu badan usaha.
Klaim terhadap sumber-sumber tersebut (kewajiban badan usaha untuk mentransfer sumber daya
ekonomi ke entitas lain dan ekuitas pemilik). Dan akibat-akibat dari transaksi, kejadian dan keadaan
yang mengubah sumber daya badan usaha dan klaim terhadap sumber daya tersebut. Inilah tujuan
dan manfaat utama dari laporan keuangan bagi investor dan kreditor serta pemakai lain
(b): Tujuan Laporan Keuangan Entitas Non-Bisnis
Pembahasan tujuan laporan keuangan di atas adalah untuk organisasi atau badan usaha bisnis.
Dengan penalaran yang sama dapat dierapkan pada organisasi non bisnis. Karena aspek lingkungan,
karakteristik informasi, dan lingkup informasi yang berbeda dengan organisasi bisnis, tujuan laporan
keuangan untuk organisasi non bisnis berbeda dengan organisasi bisnis. Tujuan laporan keuangan
untuk organisasi non bisnis dimasukkan sebagai salah satu komponen kerangka konseptual. FASB
berpendapat bahwa secara konseptual perlakuan akuntansi (pengukuran, penilaian, penyajian dan
pengungkapan) terhadap komponen laporan keuangan dasar antara organisasi non bisnis mirip
dengan perlakuan akuntansi untuk organisasi bisnis.
Berikut ini contoh organisasi non bisnis:
 Unit-unit kepemerintahan
 Organisasi amal dan keagamaan
 Institusi sosial
 Organisasi swasta non profit
Tujuan Pelaporan Keuangan Organisasi Non-Bisnis
#1: Tujuan Utama (Primary Objective)

Pelaporan keuangan organisasi non bisnis harus menyediakan informasi yang bermanfaat bagi para
penyedia dana. Dan pemakai lain dalam membuat keputusan-keputusan rasional tentang alokasi dana
ke organisasi tersebut.
#2: Tujuan-tujuan Spesifik (Speciffic Objectives)

Tujuan Spesifik #1:
Laporan Keuangan harus menyediakan informasi untuk membantu para penyedia dana. Dan pemakai
lain, dalam menilai jasa-jasa yang disediakan organisasi dan kemampuannya untuk terus
menyediakan jasa-jasa tersebut.
Tujuan Spesifik #2:
Laporan keuangan harus menyediakan informasi yang bermanfaat bagi para penyedia. Dan pemakai
lain dalam menilai bagaimana para manajer organisasi non bisnis telah melaksanakan tanggung jawab
kepengurusan dan aspek-aspek lain kinerjanya.
Tujuan Spesifik #3:
Pelaporan Keuangan harus menyediakan informasi tentang sumber daya, kewajiban. Dan akibat-
akibat dari transaksi, kejadian dan keadaan yang mengubah sumber daya dan hak atas sumber daya
tersebut.
Tujuan Spesifik #4:
Pelaporan keuangan harus menyediakan informasi tentang kinerja organisasi selama suatu periode.
Pengukuran priodik perubahan-perubahan jumlah dan sifat aset bersih organisasi non bisnis. Dan
informasi tentang upaya-upaya dan hasil jasa organisasi secara bersama menunjukkan informasi yang
paling bermanfaat dalam menilai kinerja organisasi.
Tujuan Spesifik #5:

Pelaporan keuangan harus menyediakan informasi:
 tentang bagaimana organisasi mendapatkan dan membelanjakan kas atau sumber likuid lain,
 tentang pinjaman dan pelunasannya, dan
 tentang faktor lain yang dapat mempengaruhi likuiditas organisasi.
Tujuan Spesifik #6:
Pelaporan keuangan harus mencukupi penjelasan-penjelasan dan interpretasi-interpretasi untuk
membantu para pemakai memahami informasi keuangan yang disediakan.
(c): Penentuan Tujuan Laporan Keuangan
Penentuan Tujuan Laporan Keuangan adalah berhubungan dengan:
 siapa yang dituju,

 apa saja kepentingannya,
 seberapa luas informasi yang dibutuhkan,
 apa saja sumber informasi yang telah tersedia, dan
 seberapa banyak informasi dapat dilayani melalui Laporan Keuangan.
Kepentingan pemakai beragam, tidak hanya antar kelompok pemakai tetapi juga di dalam kelompok
pemakai.
Kepentingan-kepentingan itu antara lain:
 pertangungjawaban,
 kebermanfaatan keputusan,
 riset keuangan dan pasar,
 penentuan tarif,
 penentuan pajak,
 pengendalian sosial,
 pengendalian alokasi sumber daya ekonomi, dan
 pengukuran kinerja perusahaan.
Karakteristik pemakai laporan keuangan juga harus dipertimbangkan dalam penentuan tujuan laporan
keuangan.
Karakteristik pemakai antara lain kedudukan pemakai terhadap entitas pelapor (akses terhadap
informasi).
Dan tingkat pengetahuan pemakai tentang bisnis dan ekonomi.
Dari uraikan di atas, ada dua pendekatan/metode dalam penentuan penyediaan laporan keuangan,
yaitu:
Metode #1:
Menyediakan informasi untuk pemakai umum yang mempunyai bermacam-macam kepentingan
keputusan. Dalam metode ini, laporan keuangan diarahkan untuk menghasilkan laporan keuangan
lengkap untuk berbagai pemakai dan kepentingan. Pemakai menyusun dan mengolah kembali data
tersebut menjadi informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan atau kepentingannya. Dengan
kata lain, pemakai harus melakukan analisis untuk menyerap informasi semantik yang ada di balik
data akuntansi. Metode ini sekarang banyak digunakan. Dan karena bersifat umum, seperangkat
laporan keuangan bersifat ringkasan umum yang tidak terlalu rinci dengan konsekuensi kepentingan
spesifik atau kelompok tertentu harus dikorbankan. Walaupun bersifat umum, masih perlu
diidentifikasi kelompok yang dianggap menjadi fokus. Atau sasaran informasi dengan harapan
kelompok yang lain masih dapat dimasukkan dalam laporan keuangan tersebut. Hal ini perlu
dilakukan karena proses akuntansi harus menentukan apa yang dilaporkan, atau apa isi seperangkat
laporan keuangan. Sehingga manfaat dan relevansi informasi dapat dievaluasi. Yang dijadikan fokus
adalah bagian aktivitas ekonomi dan bisnis. Bila fokus tidak ditentukan, proses akuntansi tidak dapat
menentukan isi, bentuk, dan susunan laporan keuangan. Dan akuntansi akan menciptakan data
akuntansi dasar dalam bentuk statistik keuangan. Pendekatan seperti ini disebut pendekatan basis data
(database approach). Perhatikan gambar berikut yang meng-ilustrasikan metode ini:
Kelompok pemakai (1) dapat diperlakukan sebagai fokus, sementara kelompok pemakai lain dapat
dipandang sebagai pemakai pengikut.
Metode #2:
Menyediakan informasi untuk kelompok pemakai tertentu yang mempunyai kepentingan tertentu
yang diketahui (teridentifikasi). Metode ini berasumsi bahwa kebutuhan informasi dan model
pengambilan keputusan para pemakai diketahui dengan pasti. Sehingga dapat disusun laporan khusus
untuk melayani berbagai keperluan pengambilan keputusan tiap pemakai laporan keuangan. Dasar
pemikiran metode ini adalah “beda tujuan beda angka” (different fugures for different purpose).
Sebagai konsekuensi, seperangkat laporan keuangan berisi berbagai jenis laporan keuangan rinci.
Karena berbagai jenis atau model pengambilan keputusan harus dilayani. Dengan metode ini,
seperangkat laporan keuangan jumlah halamannya banyak (tebal). Perhatikan penjelasan metode ini
dalam gambar berikut ini:
Untuk pendekatan (2), kelompok pemakai meliputi pemakai eksternal dan internal, sehingga
beberapa laporan tidak harus berupa laporan keuangan.
(d): Tujuan Laporan Keuangan Menurut Jenisnya
#1: Aspek Sosial Tujuan Laporan Keuangan
Sebagai teknologi, laporan keuangan dalam suatu negara harus dibuat sehingga tujuan sosial dan
ekonomi negara tercapai. Tujuan nasional dapat tercapai bila kegiatan individual dengan berbagai
motivasi untuk mencapai tujuan individualnya, juga memaksimumkan tujuan negara. Dengan kata
lain, terjadi keselarasan antara tujuan/ perilaku ekonomi individual yang membentuk masyarakat dan
tujuan ekonomi negara. Bila akuntansi harus berperan dalam hal ini, maka tujuan laporan keuangan
harus dipertimbangkan dalam konteks tujuan aktivitas sosial atau masyarakt dalam suatu negara. Bila
tujuan masyarakat harus dicapai, tujuan siapa yang harus dipertimbangkan? Berkaitan dengan ini,
para ahli seperti Robert Bloom dan Peter T Elgers dalam Foundations of Accounting Theory and
Policy mendeskripsikan 3 (tiga) macam tujuan kegiatan sosial/ masyarakat.
Dan implikasinya terhadap penentuan tujuan laporan keuangan, yaitu:

1. Tujuan fungsional (functional objectives)
2. Tujuan bersama (common objectives)
3. Tujuan kelompok dominan (dominant group objectives)
Mari dibahas satu-per-satu…
#1: Tujuan Fungsional

Tujuan fungsional adalah tujuan masyarakat atau organisasi secara keseluruhan tanpa memperhatikan
tujuan/ motivasi masing-masing individual di dalam. Tujuan individual tidak dapat diamati.
Sedangkan tujuan fungsional dapat diidentifikasi dengan mengamati konsekuensi-konsekuensi dari
aktivitas masyarakat atau organisasi yang nyatanya terjadi. Selain itu, tujuan fungsional juga dapat
merupakan konsekuensi-konsekuensi sebagai hasil ketetapan atau harapan penguasa, misalnya
pemerintah. Dengan demikian, tujuan fungsional adalah tujuan normatif yang menjadi pedoman
dalam pembuatan kebijakan di tingkat nasional atau organisasi. Sebagai kegiatan sosial (social
activity), tujuan fungsional Laporan Keuangan dapat ditetapkan, antara lain:
 Mengalokasikan sumber daya ekonomi secara efisien.
 Membantu perusahaan memperoleh dana untuk ekspansi.
 Membantu pemerintah untuk menarik pajak secara adil dan efisien.
 Membantu para manajer dalam keputusan investasi.
 Mempertanggungjawabkan pengelolaan keuangan negara.
 Memfasilitasi fungsi dan pengendalian sosial.
 Mengarahkan perilaku manajer untuk mengambil keputusan yang selaras dengan tujuan sosial
dan ekonomi negara.
 Mengurangi atau mencegah konflik kepentingan antara manajer, auditor, dan pemegang
saham.
Tujuan fungsional akuntansi dapat terdiri atas satu atau beberapa tujuan yang berkaitan. Walaupun
tujuan/ motif individual tidak diketahui dan dipertimbangkan. Diharapkan bahwa tujuan fungsional
yang ditetapkan selaras dengan sebagian atau bahkan seluruh tujuan individual. Berikut ini ilustrasi
yang menggambarkan tujuan ini:
#2: Tujuan Bersama
Tujuan individual umumnya tidak hanya mempunyai satu tujuan tetapi banyak motif. Tujuan bersama
adalah satu atau beberapa tujuan individual yang sama dengan tujuan individual lainnya. Kalau tujuan
fungsional disusun tanpa memperhatikan tujuan-tujuan individual. Tujuan bersama ditentukan
dengan mengidentifikasi dahulu tujuan-tujuan individual. Kemudian memilih tujuan individual yang
sama untuk dijadikan tujuan aktivitas sosial. Seandainya, semua individu mempunyai sekumpulan
tujuan yang sama, tujuan bersama sama dengan tujuan fungsional. Ada kemungkinan tujuan bersama
itu tidak ada karena bervariasinya tujuan individual dan tidak ada satupun tujuan-tujuan individual
yang berimpitan. Penentuan tujuan sosial akuntansi atas dasar tujuan bersama merupakan proses yang
sangat kompleks. Karena dalam kenyataanya terdapat berbagai kelompok pemakai yang
tujuan/motifnya berbeda. Serta model pengambilan keputusan tiap kelompok pemakai atau tiap
anggotanya juga sulit diidentifikasi.Dan berikut ini gambar yang menjelaskan tujuan bersama:
#3: Tujuan Kelompok Dominan

Bila tujuan dan model pengambilan keputusan semua individual atau kelompok (grup) individual
dapat diidentifikasi. Tujuan beberapa individual atau beberapa kelompok individual yang dominan
dalam suatu kegiatan masyarakat dapat dijadikan tujuan aktivitas sosial dan ekonomi masyarakat
bersangkutan. Kelompok dominan adalah kelompok yang konsekuensi keputusan atau tindakannya
mempengaruhi secara kuat semua anggota masyarakat. Tujuan kelompok non dominan menjadi tidak
relevan atau dianggap terlalu lemah untuk mempengaruhi kegiatan sosial. Kalau akuntansi sebagai
kegiatan sosial harus menentukan tujuan atas dasar kelompok dominan. Harapannya adalah sebagian
tujuan-tujuan kelompok non dominan ada yang selaras dengan tujuan kelompok dominan. Dengan
kata lain, terdapat tujuan bersama antara kelompok dominan dan non dominan. Dengan demikian,
jika informasi akuntansi ditujukan kepada kelompok dominan, kelompok non dominan dapat menjadi
penumpang pakai (free-riders). Perhatikan gambar yang menjelaskan tujuan kelompok dominan
berikut ini:
(e): Perkembangan Tujuan Pelaporan Keuangan
Atas dasar aspek sosial di atas, tujuan laporan keuangan dalam profesi akuntansi mengalami semacam
evolusi. Perkembangan terjadi karena pergeseran kesepakatan dalam hal:
 siapa kelompok yang dituju,
 apa kepentingannya, dan
 apa model pengambilan keputusan yang digunakan.
Pergantian penyusunan dan pergeseran orientasi juga mempunyai dampak terhadap pengembangan
tujuan pelaporan keuangan.
Prinsip-Prinsip Laporan Keuangan

Laporan keuangan mempunyai sifat dan prinsip dasar yang harus dipahami oleh setiap analisis dalam
rangka melakukan analisa laporan keuangan. Prinsip yang mendasari setiap sifat dari cirri laporan
keuangan dan output akuntansi lainnya adalah sebagai berikut :
a. Accounting Entity
Yang menjadi focus akuntansi adalah entity tertentu yang harus jelas memisahkan hak dan kewajiban
pemilik atau pihak lain dengan entity perusahaan. Keduanya terpisah dari bahan entity yang lain,
sehingga transaksi dicatat untuk kepentingan dan dari sudut posisi perusahaan tertentu yang terpisah
dari pemiliknya.
b. Going Concern
Dalam penyusunan laporan keuangan harus dianggap bahwa perusahaan yang dilaporkan pada masa
yang akan dating, kecuali dinyatakan lain. Sehingga nilai yang dilaporkan tidak akan sama dengan
nilai sekarang / liquiditas.
c. Measurement
Akuntansi adalah media pengukur kekayaan ekonomi (Ekonomic Resources) dan
kewajiban (Liability) beserta perubahannya.
d. Time Period
Laporan keuangan menyajikan informasi untuk suatu waktu atau periode tertentu. Harus ada batas
waktunya bukan tanpa batas. Akuntansi memang mencatat keadaan perusahaan yang dianggap terus
beroperasi. Karena itu pemakai laporan keuangan harus menetapkan cutoff atau periodenya.
e. Monetary Unit
Pengukuran dalam akuntansi adalah bentuk yang mempunyai ukuran uni moneter misalnya; Rupiah,
Dolar, Peso, Ringgit bukan kuran kuantitatif lainnya.
f. Accural
Penentuan pendapatan dan biaya dari posisi harta dan kewajiban ditatapkan tanpa melihat apakah
transaksi kas telah dilakukan.
g. Exchange Price
Nilai yang terdapat dalam laporan keuangan umumnya didasarkan pada harga pertukaran yang timbul
dari interaksi dua pihak pada suatu kejadian.
h. Approximation
Dalam akuntansi tidak dapat dihindarkan penaksiran-penaksiran separti penaksiran umum, taksiran
harga, pemilihan prinsip pencatatan, penggunaan asset, dan sebagainya.
i. Judgement
Dalam penyusunan laporan keuangan banyak diperlukan pertimbangan-pertimbangan berdasarkan
keahlian akuntansi, baik pertimbangan pemilihan alternative prinsip maupun pemilihan cara
penyajian lainnya.
j. General Purpose
Informasi yang disajikan dalam laporan keuangan yang dihasilkan akuntansi keuangan ditujukan buat
pemakai secara umum, bukan pemakai khusus atau pemakai tertentu.
k. Interelated Statement
Neraca daftar laba rugi, dan laporan sumber dan penggunaan dana atau laporan
keuangan lainnya mempunyai hubungan yang erat yang tidak dapat dipisahkan antara satu dengan
yang lainnya dalam penentuan pengambilan keputusan.
l. Substance Over Form
Akuntansi lebih menekankan kenyataan ekonomis suatu kejadian daripada bukti legalnya, misalnya
dalam Akta Notaris Modal telah dinyatakan dan disetor penuh tetapi kenyataan setoran (transaksi)
belum ada maka akuntansi berpihak pada kenyataan yang sebenarnya.
m. Materiality
Laporan keuangan hanya memuat informasi yang dianggap penting. Dan didalam setiap
pertimbangan yang dilakukan tetap melihat signifikasinya yang diukur dari pengaruh informasi
kepada pengambilan keputusan.
Disamping sifat-sifat tersebut sebenarnya juga ada sifat-sifat lain yang terkadang dalam akuntansi
keuangan antara lain:
a. Laporan Historis
Laporan keuangan pada hakekatnya mencatat informasi yang sudah terjadi, tidak mencatat transaksi
yang akan terjadi.
b. Classification
Informasi melalui laopra keuangan sesuai dengan kepentingan pemilik, kreditur, dan pemakai
lainnya.
c. Summarization
Transaksi dan kejadian yang sama dalam perusahaan dikelompokkan dan diiktisarkan menurut
metode tertentu sesuai dengan pola yang sudah mapan dalam akuntansi.
d. Measurement Basis
Dasar pengukuran yang dilakukan dalam akuntansi ada bermacam-macam seperti; cost, market,
LOCOM (Lower of Cost is Market), Net Realizable Value, Discounted Value, Replacement cost, dan
lain-lain.
e. Veriability
Setiap informasi dalam laporan keuangan dapat dibuktikan melalui bukti-bukti yang sah disebut juga
objectivity.
f. Conservatism
Perusahaan biasanya memiliki kejadian-kejadian yang tidak pasti (Uncerfainly) atau yang belum
terjadi. Dalam hal seperti ini laporan keuangan memilih angka yang kurang menguntungkan. Laporan
keuangan memilih dan menilai asset dan pendapatan yang paling minimal. Misalnya rugi yang belum
direalisir tapi sudah ada dasar yang dapat dicatat, sedang laba yang belum direalisir sudah ada ibdikasi
laba belum dapat dicatat sebagai laba.
g. Technical Terminologi
Banyak istilah yang digunakan dalam laporan keuangan mampukan tekhnisi akuntansi yang
dimilikinya dan punya pengertian dibidangnya yang berlaku khusus untuk akuntansi berbeda dengan
umum yang harus dipahami oleh pembaca.
h. Audience
Pemakai laporan keuangan dianggap sebagai dunia bisnis, dan mereka yang sudah dianggap tahu
istilah akuntansi dan bisnis.
Analisis Laporan Keuangan

a. Pengertian Analisis Laporan Keuangan Horizontal
Pengertian Analisis Laporan Keuangan Horizontal (horizontal analysis) adalah analisis persentase
untuk kenaikan dan penurunan dalam pos-pos terkait di laporan keuangan komparatif. Jumlah
masing-masing pos di laporan keuangan terakhir dibandingkan dengan pos-pos terkait di laporan
keuangan satu periode sebelumnya atau lebih. Jumlah kenaikan dan penurunan dalam pos tersebut
daftarnya, bersama-sama dengan persentase kenaikan atau penurunannya. Analisis horizontal dapat
membandingkan dua laporan keuangan. Dalam hal in, laporan periode sebelumnya digunakan sebagai
dasar. Analisis laporan keuangan horizontal juga dapat membandingkan tiga laporan keuangan atau
lebih. Dalam hal ini, tanggal atau periode yang lebih awal dapat digunakan sebagai dasar
perbandingan untuk seluruh tanggal atau periode-periode sebelumnya. Perhatikan contoh analisis
laporan keuangan perusahaan – teknik horizontal berikut ini:
Tabel berikut yang memperlihatkan neraca komparatif singkat untuk periode dua tahun dari PT
Manajemen Keuangan Network dengan analisis horizontal.
Signifikansi dari kenaikan dan penurunan dalam pos-pos yang ditunjukkan pada tampilan di atas tidak
dapat sepenuhnya di-evaluasi tanpa informasi tambahan. Meskipun total aset pada akhir tahun 2017
adalah sebesar Rp 91.000.000 (7,4%) lebih rendah dibandingkan pada awal tahun. Kewajiban
berkurang sebesar Rp 133.000.000 (30%), dan ekuitas pemegang saham meningkat sebesar Rp
42.000.000 (5,3%). Kelihatannya pengurangan sebesar Rp 100.000.000 dalam kewajiban jangka
panjang diperoleh terutama melalui penjualan investasi jangka panjang Neraca yang ditampilkan di
atas dapat diperluas untuk memasukkan perincian dari berbagai kategori aset dan kewajiban. Salah
satu pilhan adalah dengan menyajikan perincian dalam tabel terpisah. Perhatikan tabel berikut sebagai
tabel pendukung dengan analisis laporan keuangan horizontal:
Tabel komparatif aset lancar – analisis horizontal
Penurunan dalam piutang dapat disebabkan karena perubahan dalam persyaratan kredit atau
perbaikan kebijakan penagihan. Demikian pula, penurunan dalam persediaan selama periode ketika
penjualan meningkat dapat menunjukkan perbaikan dalam manajemen persediaan. Perubahan dalam
aset lancar yang disajikan dalam tabel di atas kelihatannya menguntungkan.
Penilaian ini didukung oleh kenaikan dalam penjualan sebesar 24,8% di tabel berikut:
Laporan Laba Rugi Komparatif – Analisis horizontal
Kenaikan dalam penjualan bersih mungkin saja tidak memiliki pengaruh yang menguntungkan
terhadap kinerja operasi. Persentase kenaikan dalam penjualan bersih PT Manajemen Keuangan
Network disertai dengan persentase kenaikan yang lebih besar dalam harga pokok penjualan.
Hal ini berdampak pada turunnya lab kotor sebagai persentase penjualan. Beban penjualan meningkat
secara signifikan, dan beban administrasi sedikit meningkat.
Secara keseluruhan, beban operasi meningkat 20,7%, sedangkan laba kotor meningkat hanya 19,7%.
Kenaikan dalam laba operasi dan dalam laba bersih bersifat menguntungkan. Akan tetapi, studi
mengenai beban dan analisis serta perbandingan tambahan baru dilakukan sebelum mencapai
kesimpulan mengenai penyebabnya.
Tampilan berikut ini menggambarkan laporan laba ditahan komparatif dengan analisis horizontal.
Laporan Laba Ditahan Komparatif – Analisis Horizontal
Laporan tersebut menunjukkan laba ditahan tahun tersebut meningkat sebesar 30,5% karena laba
bersih tahun berjalan sebesar Rp 91.000.000 dikurangi dengan dividen sebesar Rp 49.000.000.
b. Pengertian Analisis Laporan Keuangan Vertikal

Pengertian Analisis Laporan Keuangan Vertikal (vertical analysis) adalah jenis analisis laporan
keuangan yang menggunakan persentase untuk menunjukkan hubungan masing-masing komponen
terhadap jumlah total dalam satu laporan. Seperti analisis laporan keuangan horizontal, laporan
keuangan dapat disiapkan dalam format terperinci atau singkat. Dalam format yang singkat, tambahan
perincian perubahan dalam pos-pos individual dapat disajikan dalam tabel pendukung. Dalam tabel
tersebut, analisis persentase dapat dibuat berdasarkan jumlah total dalam tabel maupun jumlah total
di laporan keuangan. Meskipun analisis vertikal terbatas pada laporan individual, signifikansi dari
analisis tersebut dapat ditingkatkan dengan menyiapkan laporan perbandingan. Dalam analisis
vertikal terhadap neraca, masing-masing pos aset dinyatakan sebagai persentase dari total kewajiban
dan ekuitas pemegang saham.
Perhatikan contoh analisis laporan keuangan perusahaan – vertikal berikut: Tampilan tabel berikut
merupakan neraca komparatif singkat dengan analisis vertikal untuk PT Manajemen Keuangan
Network:
Neraca Komparatif – Analisis Vertikal

Perubahan persentase yang utama dalam aset PT Manajemen Keuangan Network adalah dalam
kategori aset lancar dan investasi jangka panjang. Aset lancar naik dari 43,3% menjadi 48,3% dari
total aset, dan investasi jangka panjang turun dari 14,4% menjadi 8,3% dari total aset. Pada bagian
kewajiban dan ekuitas pemegang saham, perubahan persentase terbesar terjadi pada kewajiban jangka
panjang dan laba ditahan. Ekuitas pemegang saham meningkat dari 64% menjadi 72,8% dari total
kewajiban dan ekuitas pemegang saham tahun 2017. Terdapat penurunan yang dapat dibandingkan
dengan kewajiban. Dalam analisis vertikal untuk laporan laba rugi, masing-masing pos dinyatakan
sebagai persentase dari penjualan bersih.
Perhatikan tabel berikut yang menyajikan laporan laba rugi komparatif singkat dengan analisis
vertikal untuk PT Manajemen Keuangan Network.
Laporan Laba Rugi Komparatif – Analisis Vertikal
Kita harus berhati-hati saat menilai signifikansi dari perbedaan persentase antara kedua tahun
tersebut. Sebagai contoh, penurunan laba kotor dari 31,7% pada tahun 2016 menjadi 30,4% pada
tahun 2017 hanyalah 1,3%. Akan tetapi dalam bentuk rupiah terhadap potensi laba kotor, penurunan
tersebut mencerminkan penurunan sebesar Rp 19.500.000 (1,3% X Rp 1.498.000.000)
Dan perhatikan satu contoh berikut ini:

Persentase laba kotor dan laba bersih terhadap penjualan untuk tahun fiskal untuk perusahaan A dan
B adalah sebagai berikut:
Perbandingan Laba Terhadap Penjualan
Perusahaan B secara signifikan memiliki persentase margin laba kotor yang lebih rendah
dibandingkan perusahaan A, yang kemungkinan disebabkan karena strategi penetapan harga yang
agresif oleh perusahaan B. Keunggulan margin laba perusahaan A menyusut saat membandingkan
rasio laba bersih terhadap penjualan. Perusahaan A pasti memiliki beban penjualan dan administrasi
terhadap penjualan yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan B. Meskipun demikian, laba bersih
terhadap penjualan untuk perusahaan A masih 0,25% lebih baik dibandingkan laba bersih terhadap
penjualan untuk perusahaan B.
c. Teknik Laporan Ukuran Sama (Common Size) dalam Analisis Laporan Keuangan
Pengertian Analisis Laporan Keuangan Ukuran Sama (Common Size) berguna adalah laporan untuk
membandingkan periode berjalan dengan periode sebelumya, antar sebuah perusahaan, atau antar
sebuah perusahaan dengan persentase industri. Analisis Laporan Keuangan vertikal dan horizontal
baik dalam nilai rupiah dan persentase berguna dalam menilai hubungan dan tren dalam kondisi
keuangan dan operasi sebuah perusahaan. Analisis vertikal baik dalam nilai rupiah dan persentase
juga berguna dalam membandingkan dalam satu perusahaan dengan yang lain atau dengan rata-rata
industri.
Perbandinga semacam ini lebih mudah dibuat dengan menggunakan laporan ukuran sama. Di laporan
ukuran sama (common size statement) seluruh pos dinyatakan dalam persentase. Data industri
seringkali tersedia dari asosiasi dagang dan jasa informasi keuangan. Perhatikan contoh laporan
keuangan – laba rugi ukuran sama komparatif untuk dua perusahaan:
Laporan Laba Rugi – Common Size
Pada laporan laba rugi yang disajikan di atas, menunjukkan bahwa PT Manajemen Keuangan
Network memiliki tingkat laba kotor sedikit di atas PT Siklus Akuntansi Network. Akan tetapi
keunggulan berkurang lebih banyak bagi PT Manajemen Keuangan Network karena persentase beban
penjualan dan administrasi yang lebih tinggi. Akibatnya, laba operasi milik PT Manajemen Keuangan
Network adalah sebesar 10,7% dari penjualan bersih, dibandingkan dengan 14,4% untuk PT Siklus
Akuntansi Network, atau selisih sebesar 3,7% yang tidak menguntungkan.
d. Metode Ukuran Analitis Lainnya dalam Analisis Laporan Keuangan
Sebagai tambahan dari analisis laporan keuangan sebelumnya, hubungan lainnya dapat dinyatakan
dalam rasio dan persentase. Pos-pos tersebut seringkali diambil dari laporan keuangan dan dengan
demikian merupakan jenis analisis laporan keuangan vertikal. Membandingkan pos-pos tersebut
dengan pos-pos dari periode sebelumnya adalah jenis analisis laporan keuangan horizontal.
Jenis-Jenis Keuangan dan Rumusnya
Jenis-jensi Rasio Keuangan Rasio keuangan menjelaskan suatu hubungan antara suatu jumlah
tertentu dengan jumlah yang lain dalam suatu laporan keuangan. Tujuan analisis rasio keuangan
dimaksudkan agar perbandingan-perbandingan yang dilakukan terhadap pos-pos dalam laporan
keuangan merupakan suatu perbandingan yang logis, dengan menggunakan ukuran-ukuran tertentu
yang memang telah diakui mempunyai manfaat tertentu pula, sehingga hasil analisisnya layak dipakai
sebagai pedoman pengambilan keputusan.
Pada dasarnya rasio keuangan itu banyak macamnya dan dapat dibuat sesuai kebutuhan penganalisis.
Berdasarkan sumbernya, rasio keuangan digolongkan menjadi tiga, yaitu:
 Pertama, Rasio-rasio neraca (Balance Sheet Ratio), yakni rasio-rasio yang disusun dari data dalam
neraca.
 Kedua, Rasio-rasio laporan rugi-laba (Income Statement Ratio), yakni rasio-rasio yang disusun
dari data dalam laporan rugi laba.
 Ketiga, Rasio-rasio antar laporan (Intern Statement Ratio), yaitu rasio-rasio yang disusun dari
data yang berasal dari neraca dan data lainnya yang berasal dari laporan rugi laba.
 Berdasarkan tujuan analisis angka-angka rasio dibagi menjadi 4 yakni: rasio likuiditas, rasio
solvabilitas, rasio rentabilitas, dan rasio aktivitas yang dapat dijelaskan berikut ini:
a. Rasio Likuiditas
Rasio likuiditas adalah rasio yang menggambarkan kemampuan suatu perusahaan untuk melunasi
semua kewajiban yang harus segera dipenuhi (hutang jangka pendeknya). Perusahaan yang
mempunyai cukup kemampuan untuk membayar hutang jangka pendek disebut perusahaan yang
likuid sedang bila tidak disebut ilikuid. Rasio likuiditas yang umum dipergunakan untuk mengukur
tingkat likuiditas suatu perusahaan antara lain:
1. Current Ratio
Rasio ini membandingkan aktiva lancar dengan hutang lancar. Current Ratio memberikan informasi
tentang kemampuan aktiva lancar untuk menutup hutang lancar. Aktiva lancar meliputi kas, piutang
dagang, efek, persediaan, dan aktiva lainnya. Sedangkan hutang lancar meliputi hutang dagang,
hutang wesel, hutang bank, hutang gaji, dan hutang lainnya yang segera harus dibayar (Sutrisno,
2001:247). Rumus current ratio adalah:
Semakin besar perbandingan aktiva lancar dengan hutang lancar, semakin tinggi kemampuan
perusahaan menutupi kewajiban jangka pendeknya. Apabila rasio lancar 1:1 atau 100% berarti bahwa
aktiva lancar dapat menutupi semua hutang lancar. Jadi dikatakan sehat jika rasionya berada di atas
1 atau diatas 100%. Artinya aktiva lancar harus jauh di atas jumlah hutang lancar (Harahap, 2002:301)
2. Quick Ratio
Quick ratio disebut juga acid test ratio, merupakan perimbangan antara jumlah aktiva lancar dikurangi
persediaan, dengan jumlah hutang lancar. Persediaan tidak dimasukkan dalam perhitungan quick ratio
karena persediaan merupakan komponen aktiva lancar yang paling kecil tingkat likuiditasnya. Quick
ratio memfokuskan komponen-komponen aktiva lancar yang lebih likuid yaitu: kas, surat-surat
berharga, dan piutang dihubungkan dengan hutang lancar atau hutang jangka pendek (Martono,
2003:56). Jadi rumusnya:
Jika terjadi perbedaan yang sangat besar antara quick ratio dengan current ratio, dimana current ratio
meningkat sedangkan quick ratio menurun, berarti terjadi investasi yang besar pada persediaan. Rasio
ini menunjukkan kemampuan aktiva lancar yang paling likuid mampu menutupi hutang lancar.
Semakin besar rasio ini semakin baik. Angka rasio ini tidak harus 100% atau 1:1. Walaupun rasionya
tidak mencapai 100% tapi mendekati 100% juga sudah dikatakan sehat (Harahap, 2002:302).
3. Cash Ratio
Rasio ini membandingkan antara kas dan aktiva lancar yang bisa segera menjadi uang kas dengan
hutang lancar. Kas yang dimaksud adalah uang perusahaan yang disimpan di kantor dan di bank
dalam bentuk rekening Koran. Sedangkan harta setara kas (near cash) adalah harta lancar yang dengan
mudah dan cepat dapat diuangkan kembali, dapat dipengaruhi oleh kondisi ekonomi Negara yang
menjadi domisili perusahaan bersangkutan. Rumus untuk menghitung cash ratio adalah:
Rasio ini menunjukkan porsi jumlah kas + setara kas dibandingkan dengan total aktiva lancar.
Semakin besar rasionya semakin baik. Sama seperti Quick Ratio, tidak harus mencapai 100%
(Harahap, 2002:302).
b. Rasio Solvabilitas
Rasio solvabilitas adalah rasio yang menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi segala
kewajibannya baik jangka pendek maupun jangka panjang apabila perusahaan dilikuidasi.
Perusahaan yang mempunyai aktiva/kekayaan yang cukup untuk membayar semua hutang-hutangnya
disebut perusahaan yang solvable, sedang yang tidak disebut insolvable. Perusahaan yang solvabel
belum tentu ilikuid , demikian juga sebaliknya yang insolvable belum tentu ilikuid. Macam-
macam rasio keuangan berkaitan dengan rasio solvabilitas yang biasa digunakan adalah:
1. Total Debt to Total Assets Ratio
Rasio yang biasa disebut dengan rasio hutang (debt ratio) ini mengukur prosentase besarnya dana yang berasal
dari hutang. Hutang yang dimaksud adalah semua hutang yang dimiliki oleh perusahaan baik yang berjangka
pendek maupun yang berjangka panjang. Kreditor lebih menyukai debt ratio yang rendah sebab tingkat
keamanan dananya menjadi semakin baik (Sutrisno, 2001:249). Untuk mengukur besarnya rasio hutang ini
digunakan rumus:
Rasio ini menunjukkan sejauh mana hutang dapat ditutupi oleh aktiva. Semakin kecil rasionya
semakin aman (solvable). Porsi hutang terhadap aktiva harus lebih kecil (Harahap, 2002:304).
2. Debt to Equity Ratio
Rasio hutang dengan modal sendiri (debt to equity ratio) adalah imbangan antara hutang yang dimiliki
perusahaan dengan modal sendiri. Semakin tinggi rasio ini berarti modal sendiri semakin sedikit
dibanding dengan hutangnya. Bagi perusahaan sebaiknya, besarnya hutang tidak boleh melebihi
modal sendiri agar beban tetapnya tidak terlalu tinggi. Semakin kecil rasio ini semakin baik.
Maksudnya, semakin kecil porsi hutang terhadap modal, semakin aman. Rumusnya:
c. Rasio Rentabilitas
Rasio rentabilitas atau profitabilitas adalah rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan suatu
perusahaan dalam mendapatkan laba (Baca pula: pengertian dan analisis rasio profitabilitas).
Perhatian ditekankan pada rasio ini karena hal ini berkaitan erat dengan kelangsungan hidup
perusahaan. Ada beberapa ukuran rasio rentabilitas yang dipakai, yakni:
1. Profit Margin
Rasio ini menghitung sejauh mana kemampuan perusahaan menghasilkan laba bersih pada tingkat
penjualan tertentu. Rasio ini bisa dilihat langsung pada analisis common size untuk laporan rugi laba
(baris paling akhir). Rasio ini bisa diintepretasikan juga sebagai kemampuan perusahaan menekan
biaya-biaya (ukuran efisiensi) di perusahaan pada periode tertentu (Hanafi dan Halim, 2000:84).
Rasio profit margin bisa dihitung sebagai berikut:
Rasio ini menunjukkan berapa besar persentase pendapatan bersih yang diperoleh dari setiap
penjualan. Semakin besar rasionya semakin baik, karena dianggap kemampuan perusahaan dalam
mendapatkan laba cukup tinggi (Harahap, 2002:304).
2. Gross Profit Margin

Gross Profit Margin merupakan perbandingan antara laba kotor yang diperoleh perusahaan dengan
tingkat penjualan yang dicapai pada periode yang sama. Rasio ini mencerminkan atau
menggambarkan laba kotor yang dapat dicapai setiap rupiahpenjualan. Semakin besar rasionya berarti
semakin baik kondisi keuangan perusahaan (Munawir, 2001:89). Rasio ini dirumuskan sebagai
berikut:
Rasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba yang akan menutupi biaya-biaya
tetap atau biaya operasi lainnya. Dengan pengetahuan atas rasio ini dapat mengontrol pengeluaran
untuk biaya tetap atau biaya operasi sehingga perusahaan dapat menikmati laba. Semakin besar
rasionya semakin baik (Harahap, 2002:306).
3. Net Profit Margin

Net Profit Margin atau Margin Laba Bersih digunakan untuk mengukur rupiah laba bersih yang
dihasilkan oleh setiap satu rupiah penjualan dan mengukur seluruh efisien, baik produksi,
administrasi, pemasaran, pendanaan, penentuan harga maupun manajemen pajak. Semakin tinggi
rasionya menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba yang tinggi pada tingkat penjualan
tertentu. Tetapi jika rasionya rendah menunjukkan penjualan yang terlalu rendah untuk tingkat biaya
tertentu, atau biaya yang terlalu tinggi untuk tingkat penjualan tertentu, atau kombinasi dari kedua
hal tersebut (Prastowo dan Juliaty, 2003:91). Rasio ini dapat dihitung dengan rumus:
Rasio ini mengukur jumlah rupiah laba bersih yang dihasilkan oleh setiap satu rupiah penjualan.
Semakin tinggi rasionya semakin baik, karena menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan
laba yang tinggi pada tingkat penjualan tertentu.
4. Return On Investment (ROI)

Return On Investment merupakan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang
akan digunakan untuk menutup investasi yang dikeluarkan. Laba yang digunakan untuk mengukur
rasio ini adalah laba bersih setelah pajak atau EAT (Sutrisno, 2001:255). Rasio ini dihitung dengan
rumus:
Rasio ini mengukur jumlah rupiah laba bersih (setelah pajak) yang dihasilkan oleh setiap satu rupiah
investasi yang dikeluarkan. Semakin besar rasionya semakin baik (Sutrisno, 2001:255).
5. Return On Assets
Rasio ini disebut juga rentabilitas ekonomis, merupakan kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan laba dengan semua aktiva yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam hal ini laba yang
dihasilkan adalah laba sebelum bunga dan pajak atau EBIT (Sutrisno, 2001:254).Rasio ini dihitung
dengan rumus:
Rasio ini mengukur tingkat keuntungan (EBIT) dari aktiva yang digunakan. Semakin besar rasionya
semakin baik (Sutrisno, 2001:254).
d. Rasio Aktivitas
Rasio ini melihat pada beberapa asset kemudian menentukan berapa tingkat aktivitas aktiva-aktiva
tersebut pada tingkat kegiatan tertentu. Aktivitas yang rendah pada tingkat penjualan tertentu akan
mengakibatkan semakin besarnya dana kelebihan yang tertanam padaaktiva-aktiva tersebut. Dana
kelebihan tersebut akan lebih baik bila ditanamkan pada aktiva lain yang lebih produktif. Beberapa
rasio aktivitas yang digunakan adalah:
1. Perputaran Piutang
Rasio ini mengukur berapa kali, secara rata-rata piutang yang dikumpulkan dalam satu tahun. Rasio
ini mengukur kualitas piutang dan efisiensi perusahaan dalam pengumpulan piutang dan kebijakan
kreditnya. Rasio ini biasanya digunakan dalam hubungan dengan analisis terhadap modal kerja,
karena memberi ukuran seberapa cepat piutang perusahaan berputar menjadi kas. Angka jumlah hari
piutang, menggambarkan lamanya suat u piutang bisa ditagih (jangka waktu pelunasan). Semakin
lama jangka waktu pelunasannya,semakin besar pula resiko kemungkinan tidak tertagihnya piutang
(Prastowo dan Juliaty, 2003:82). Rasio ini dapat dihitung dengan rumus:
Rasio ini mengukur efektivitas peng elolaan piutang. Semakin tinggi tingkat perputarannya semakin
efektif pengelolaan piutangnya (Sutrisno, 2001:252).
2. Perputaran Persediaan
Seperti halnya perputaran piutang, rasio ini juga menggambarkan likuiditas perusahaan, yaitu dengan
cara mengukurefisiensi perusahaan dalam mengelola dan menjual persediaan yang dimiliki oleh
perusahaan. Perputaran persediaan yang tinggi menandakan semakin tingginya persediaan berputar
dalam satu tahun. Hal ini menandakan efektivitas manajemen persediaaan. Sebaliknya, jika
perputaran persediaan rendah menunjukkan pengendalian atas persediaan kurang efektif (Hanafi dan
Halim, 2000:80). Rumus perhitungannya adalah:
Rasio ini mengukur efektivitas pengelolaan persediaan. Semakin tinggi tingkat perputarannya
semakin efektif pengelolaan persediaanya (Sutrisno, 2001:251).
3. Perputaran Aktiva Tetap

Rasio ini mengukur sejauh mana kemampuan perusahaan menghasilkan penjualan berdasarkan aktiva
tetap yang dimiliki perusahaan. Rasio ini memperlihatkan sejauh mana efektivitas perusahaan
menggunakan aktiva tetapnya. Semakin tinggi rasio ini berarti semakin efektif proporsi aktiva tetap
tersebut. Pada beberapa industri seperti industri yang mempunyai proporsi aktiva tetap yang tinggi,
rasio ini cukup penting diperhatikan. Sedangkan pada beberapa industri yang lain seperti industri jasa
yang mempunyai proporsi aktiva tetap yang kecil, rasio ini barangkali tidak begitu penting untuk
diperhatikan (Hanafi dan Halim, 2000:81). Perputaran aktiva tetap dapat dihitung dengan rumus
sebagai berikut:
Rasio ini mengukur efektivitas penggunaan aktiva tetap dalam mendapatkan penghasilan. Semakin
tinggi tingkat perputarannya semakin efektif penggunaan aktiva tetapnya (Sutrisno, 2001:253).
4. Perputaran Total Aktiva

Rasio yang terakhir untuk komponen rasio aktivitas adalah rasio perputaran total aktiva. Sama seperti
halnya rasio perputaran aktiva tetap, rasio ini menghitung efektivitas penggunaan total aktiva. Rasio
yang tinggi biasanya menunjukkan manajemen yang baik, sebaliknya rasio yang rendah harus
membuat manajemen mengevaluasi strategi, pemasarannya, dan pengeluaran investasi atau modalnya
(Hanafi dan Halim, 2000:81). Rasio perputaran total aktiva menggunakan rumus:
Rasio ini merupakan ukuran efektivitas pemanfaatan aktiva dalam menghasilkan penjualan. Semakin
tinggi tingkat perputarannya semakin efektif perusahaan memanfaatkan aktivanya (Sutrisno,
2001:253).
Pendekatan dengan sistem Du Pont
Dupont Analysis. Dupont Analysis adalah rasio keuangan yang digunakan untuk menganalisis
kemamuan perusahaan untuk meningkatkan pengembalian atas ekuitas, atau Return on
Equity (ROE). Sejatinya, Dupont Analysis merupakan alat analisis yang digunakan untuk
menganalisis laba dari perusahaan atau bisnis.
Dupont Analysis merupakan metode analisis yang dicetuskan oleh DuPont Corporation.
Pengembangan metode Dupont Analysis dilaksanakan pada tahun 1920 oleh perusahaan
tersebut. Dupont Analysis dinilai berguna untuk menghindari kesimpulan yang menyesatkan dalam
hal analisis keuntungan perusahaan.
Perhitungan Dupont Analysis mempunya satu dasar indikator yang fundamental, yaitu Return
on Equity (ROE). Pada indikator ROE sendiri, ada tiga indikator keuangan yang mempengaruhinya.
Indikator-indikator tersebut adalah efisiensi operasi, efisiensi penggunaan aset,
dan leverage keuangan. Efisiensi operasi diwakili oleh margin laba bersih atau laba bersih dibagi
dengan total penjualan atau pendapatan, efisiensi penggunaan aset diukur dengan rasio perputaran
aset, sedangkan leverage diukur dengan pengganda ekuitas.
Jika digambarkan, tiga komponen utama ROE ada di bawah ini:
Sebagaimana Dupont Analysis berhubungan erat dengan ROE, maka Dupont Analysis juga
berhubungan erat dengan ketiga indikator utama pada ROE. Indikator-indikator tersebut adalah:
Net Profit Margin (Marjin Laba Bersih)

Rasio margin laba, juga disebut rasio laba atas penjualan atau rasio laba kotor, adalah rasio
profitabilitas yang mengukur jumlah laba bersih yang diperoleh dengan setiap nilai penjualan yang
dihasilkan dengan membandingkan laba bersih dan penjualan bersih suatu perusahaan. Dengan kata
lain, rasio margin laba menunjukkan persentase penjualan yang tersisa setelah semua biaya dibayar
oleh bisnis. Kreditor dan investor menggunakan rasio ini untuk mengukur seberapa efektif suatu
perusahaan dapat mengubah penjualan menjadi laba bersih. Investor ingin memastikan laba cukup
tinggi untuk membagikan dividen, sementara kreditor ingin memastikan perusahaan memiliki cukup
laba untuk membayar kembali pinjamannya. Dengan kata lain, pihak-pihak luar ingin tahu efisiensi
dari perusahaan.
Total Asset Turnover (Total Perputaran Aset)

Rasio perputaran aset adalah rasio efisiensi yang mengukur kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan penjualan dari asetnya dengan membandingkan penjualan bersih dengan rata-rata total
aset. Dengan kata lain, rasio ini menunjukkan seberapa efisien suatu perusahaan dapat menggunakan
asetnya untuk menghasilkan penjualan.
Rasio perputaran total aset menghitung penjualan bersih sebagai persentase aset untuk
menunjukkan berapa banyak penjualan yang dihasilkan dari setiap nilai aset perusahaan. Misalnya,
rasio 0,5 berarti bahwa setiap 1 rupiah aset menghasilkan 0,5 rupiah penjualan.
Financial Leverage (Leverage Keuangan)

Rasio leverage keuangan, yang umumnya disebut rasio ekuitas atau utang, adalah rasio yang
mengukur nilai ekuitas dalam suatu perusahaan dengan menganalisis gambaran utangnya secara
keseluruhan. Rasio ini digunakan untuk membandingkan utang atau ekuitas dengan aset serta saham
yang beredar untuk mengukur nilai sebenarnya dari ekuitas dalam bisnis. Atas dasar itu,
rasio leverage keuangan berguna untuk mengukur beban utang perusahaan secara keseluruhan dan
membandingkannya dengan aset atau ekuitas. Rasio ini menunjukkan seberapa banyak aset
perusahaan milik pemegang saham daripada kreditor. Ketika pemegang saham memiliki sebagian
besar aset, perusahaan dikatakan memiliki leverage rendah. Ketika kreditor memiliki mayoritas aset,
perusahaan dianggap memiliki leverage tinggi. Semua pengukuran ini penting bagi investor untuk
memahami seberapa berisiko struktur modal suatu perusahaan dan jika perlu berinvestasi.
Sejatinya, Dupont Analysis memang didasarkan pada perhitungan ROE, dimana perhitungan
ROE dirumuskan sebagai:
ROE = Proft Margin × Total Asset Turnover × Financial Leverage
Untuk lebih rincinya, rumus ROE ditulis sebagai:
ROE = (NetIncome/NetSales) x (NetSales/AverageTotalAssets) x (Total Assets/Total Equity)
Sebenarnya, nilai ROE dapat dirumuskan sebagai
ROE = Laba bersih / Ekuitas pemegang saham
Namun dalam Dupont Analysis, rumus tersebut diperluas. Perluasan rumus tersebut berguna untuk
analisis di tiap komponen penghasil laba pada perusahaan.
Contoh Perhitungan
Seorang investor telah mengamati dua perusahaan, yaitu SuperCo dan GearInc. Investor tersebut
ingin mengetahui mana diantara kedua perusahaan tersebut yang memiliki peluang lebih baik untuk
investor tersebut menanamkan modal. Investor tersebut memilih Dupont Analysis untuk melihat nilai
ROE dari kedua perusahaan. Nilai ROE tersebut kemudian digunakan untuk dasar analisis bagi
investor.Hasil perhitungan ROE serta komponen lain dari perusahaan terangkum pada tabel di bawah
ini:
Setelah melakukan Dupont Analysis, bagaimana keputusan yang diambil investor tersebut?
Jawab:
Seperti yang terlihat di tabel, SuperCo meningkatkan marjin laba dengan meningkatkan laba bersih
dan mengurangi total asetnya. Perubahan SuperCo meningkatkan margin keuntungan dan perputaran
aset. Investor juga dapat menarik kesimpulan bahwa SuperCo juga mengurangi sebagian utangnya
karena rata-rata ekuitas tetap sama.
Sementara itu, pada GearInc, investor dapat melihat bahwa seluruh perubahan ROE disebabkan oleh
peningkatan leverage keuangan. Ini berarti GearInc. meminjam lebih banyak uang, yang mengurangi
ekuitas rata-rata. Sementara itu, pinjaman tambahan dinilai tidak mengubah laba bersih perusahaan,
pendapatan atau margin laba, dimana hal ini menandakan bahwa leverage tidak menambah nilai riil
bagi perusahaan.
Atas dasar hasil Dupont Analysis, dapat disimpulkan bahwa investor memilih menanamkan modal
kepada Perusahaan SuperCo daripada GearInc, karena keadaan kinerja ekonomi dan perkembangan
laba yang telah dijabarkan dari Dupont Analysis.
Setelah mencerna contoh perhitungan, tentu dapat diketahui bahwa Dupont Analysis merupakan
suatu analisis yang digunakan untuk mengevaluasi indikator-indikator utama dari ROE beserta ROE-
nya. Hal ini membuat investor mengetahui kegiatan keuangan apa yang paling berkontribusi terhadap
perubahan ROE pada perusahan tersebut. Atas dasar itu, seorang investor menjadi dapat
membandingan efisiensi operasional dari dua perusahaan.
Selain berguna untuk investor, Dupont Analysis juga berguna untuk seorang manajer perusahaan.
Perhitungan Dupont Analysis yang merinci berbagai komponen keuangan yang mempengaruhi
kinerja perusahaan dalam memperoleh laba membuat manajer mengetahui kekuatan dan kelemahan
dari indikator komponen keuangan perusahaan. Hal ini dapat digunakan manajer untuk mengambil
kebijakan dalam mengelola perusahaannya agar operasinya ebih efisien.
BAB V
STRATEGI
A. Pokok Bahasan
1. Pengertian Strategi
2. Konsep Strategi
3. Formulasi Strategi
4. Tingkatan Strategi
5. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Perusahaan
6. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
7. Keunggulan Bersaing Generik

Mampu menjelaskan Strategi
C. Kompetensi Umum
Mahasiswa mampu dan mengerti Strategi
1. Ketepatan menjelaskan Pengertian Strategi
2. Ketepatan menjelaskan Konsep Strategi
3. Ketepatan menjelaskan Formulasi Strategi
4. Ketepatan menjelaskan Tingkatan Strategi
5. Ketepatan menjelaskan Kompetensi Inti dan Diversifikasi Perusahaan
6. Ketepatan menjelaskan Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
7. Ketepatan menjelaskan Keunggulan Bersaing Generik
2. Dosen menjelaskan tentang strategi,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang strategi,
F. Uraian Materi
Pengertian Strategi
Strategi adalah cara atau rencana yang dipilih untuk mencapai tujuan organisasi.Tujuan adalah
pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi, tujuan menunjukkan arah
menyeluruh yang akan dituju oleh organisasi, seperti meningkatkan pendapatan, penjualan, atau laba,
melindungi pangsa pasar, mendiversifikasi, atau meningkatkan kualitas.
Beberapa Arti Tujuan :
1. Goals
Tujuan perusahaan ditentukan oleh pimpinan manajamen puncak perusahaan yang bersangkutan
dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior, dan selanjutnya
diratifikasi oleh dewan direksi.
2. Profitability
Dalam bisnis profitability menjadi tujuan utama perusahaan, profitability dalam arti yang paling luas
melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio :
 Profit Margin Percentege (PML)

 Investment Turnover (ITO)
3. Memaksimumkan nilai pemegang saham
ROI = Persentase margin laba x Investasi turnover
Nilai pemegang saham ditentukan oleh harga saham, harga saham ditentukan oleh supplay and
demand. Agar suatu organisasi dapat bertahan (survive), maka organisasi tersebut harus memenuhi
kebutuhan masyarakat, serta harus memiliki kinerja yang baik dan etis dalam melaksanakan
usahanya.
4. Risiko
Risiko adalah penyimpangan dari harapan dalam kondisi ketidakpastian. Atau dalam pengertian yang
lain risiko adalah konsekuensi dari suatu inovassi yang dilakukan oleh suatu organisasi, dimana jika
inovasi tersebut berhasil maka suatu organisassi bisa mendapatkan keuntungan yang besar, namun
jika gagal maka risiko juga akan besar.
Berbagai pendekatan stakeholder
5. Organisasi berpartisipasi pada tiga pasar yaitu :
a. Capital market
b. Product market
c. Factor market
Perusahaan bertanggungjawab pada stakeholder. Idealnya sistem pengendalian harus

mengidentifikasi tujuan setiap stakeholder dan mengembangkan scorecard untuk melacak kinerja.
Konsep Strategi
Konsep strategi merupakan arah/jalur yang direncanakan untuk mencapai tujuan. Formulasi strategi
adalah suatu proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan yang dilakukan oleh
eksekutif senior serta melihat kesempatan dan ancaman pada saat ini dan memutuskan strategi yang
cocok dengan kesempatan yang ada pada lingkungan. Pengembangan strategi dengan
membandingkan kemampuan inti organisasi dengan peluang industri :
1. Analisis lingkungan dan internal

2. Eksplorasi peluang dan ancaman
3. Identifikasi kekuatan dan kelemahan internal
4. Mencocokan peluang dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Formulasi Strategi
Faktor Eksternal adalah norma-norma tentang perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana
organisasi menjadi bagiannya, meliputi pesaing, pelanggan, pemasok, berbagai aturan yang berlaku,
faktor sosial dan faktor politik. Faktor Internal antara lain adalah keterampilan/kemampuan dalam
bidang teknologi, pengelolaan pabrik, distribusi dan logistik.
Tingkatan Strategi
1. Corporate Level Strategi
Strategi perusahaan berkaitan dengan bauran bisnis yang tepat (dimana perusahaan harus
bersaing dibandingkan dengan cara bersaing dalam industri tertentu). Strategi korporat dapat
diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu :
a. Single industry (industri tunggal)
Perusahaan berkonsentrasi pada satu usaha saja. Sebuah perusahaan industri tunggal
menggunakan kompetensi intinya untuk mengejar pertumbuhan dalam industri itu.
Contoh : NuCor mencapai pertumbuhan 20 persen per tahun selama periode 38-tahun (1966-
2004) dengan memfokuskan secara eksklusif pada industri baja. Perusahaan menggunakan
kompetensi inti tiga nya (proses pembuatan tahu-bagaimana, adopsi teknologi dan implementasi
tahu-bagaimana, dan pembangunan pabrik tahu-bagaimana) dalam mencapai hasil ini.
b. Diversifikasi tidak terkait
Merupakan usaha yang tidak terdapat hubungan (tidak saling berkaitan) antara usaha yang satu
dengan usaha yang lainnya. Mengurangi resiko karena jika salah satu usaha gagal maka masih
bisa bergerak diusaha lainnya.
Contoh : Transtudio(bidang infotainment) dan Transmart (bidang perdagangan), jika salah satu
rugi maka masih ada usaha yang lain.
c. Diversifikasi saling berkaitan
Merupakan usaha yang memiliki lebih dari satu jenis industri. Kelompok lain terdiri dari
perusahaan-perusahaan yang beroperasi di sejumlah industri dan bisnis mereka terhubung satu
sama lain melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan di seluruh unit
bisnis: (1) kemampuan untuk berbagi sumber umum, dan (2) kemampuan untuk berbagi
kompetensi inti umum. Salah satu cara berhubungan perusahaan diversifikasi menciptakan
sinergi operasi adalah dengan memiliki dua atau lebih bisnis sumber unit saham seperti tenaga
penjualan umum, fasilitas manufaktur umum, dan fungsi pengadaan umum.
Contoh : Sebagian besar produk individu Procter & Gamble (P&G) berbagi Salesforce umum
dan logistik umum; sebagian besar produk yang mendistribusikan melalui supermarket.
Kompetensi Inti dan Diversifikasi Perusahaan
Sebuah kompetensi inti merupakan sebuah perusahaan unggul dan apa yang menambah nilai
yang signifikan bagi pelanggan. Pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi karena itu
memiliki potensi yang signifikan untuk sukses.
Contoh : Kompetensi inti kunci Honda adalah kemampuannya untuk merancang mesin kecil. Honda
digunakan kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis sepeda motor. Sejak itu, Honda telah
memanfaatkan kompetensinya dalam teknologi mesin kecil dalam berbagai bisnis seperti mobil,
mesin pemotong rumput, blower salju, salju, dan alat listrik di luar ruangan.
2. Strategi Unit Bisnis
Strategi Unit Bisnis adalah unit bisnis independen di bawah perusahaan yang bertujuan untuk
mengoptimalisasi sumber daya dan memaksimalkan nilai perusahaan. BCG Model adalah perangkat
strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan
pertumbuhan UBS.
Build : Menyiratkan tujuan dari peningkatan pangsa pasar.
Hold : misi strategis ini ditujukan untuk perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi kompetitif.
Harvest : misi memiliki tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan
mengorbankan pangsa pasar.
Divest : misi menunjukkan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik melalui proses acara
likuidasi atau langsung.
Dalam model BCG setiap unit bisnis di ditempatkan dalam salah satu kategori yang mewakili
empat kategori Question Mark, Star, Cash Cow, dan Dog. Untuk mengukur tingkat pertumbuhan
industri pada poros dan pangsa pasar yang saling berhubungan. BCG memandang tingkat
pertumbuhan industri sebagai indikator hubungan daya tarik industri dan hubungan pangsa pasar
sebagai indikator kompetitif dari unit bisnis dalam suatu industri tertentu.
BCG menentukan pangsa pasar sebagai variabel strategi utama karena pentingnya dalam
menempatkan pada gagasan experience curve. Menurut BCG, biaya per unit menurun diduga dengan
jumlah unit yang diproduksi dari waktu ke waktu. Sejak pemimpin pangsa pasar memiliki
pengalaman produksi, seperti perusahaan harus memiliki biaya terendah dan laba tertinggi di industri.
hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga telah didukung secara empiris oleh dampak
keuntungan database strategi pasar.
Keterbatasan experience curve sebagai alat untuk menganalisis:
a. Konsep berlaku untuk produk undifferentiated dimana dasar utama untuk persaingan harga.
Untuk produk ini, menggunakan harga murah sangatlah penting. Namun, pangsa pasar dan biaya
rendah bukan satu-satunya cara untuk bisa berhasil. Ada perusahaan dengan pangsa pasar yang
rendah yang memperoleh keuntungan yang tinggi dengan menekankan keunikan produk daripada
biaya rendah.
a. Perbaikan situasi tertentu dalam proses teknologi mungkin memiliki dampak yang lebih besar
pada pengurangan biaya per-unit dari volume secara yang kumulatif per – unit.
b. Mengejar target untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi barang standar yang
menyebabkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
c. Komitmen untuk konsep experience curve dapat menjadi kerugian yang besar jika teknologi
baru muncul di industri.
d. Pengalaman bukan satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku biaya
adalah; skala, ruang lingkup, teknologi dan kompleksitas. Kebutuhan perusahaan untuk
mempertimbangkan dengan hati-hati pemicu biaya relevan di tempat kerja untuk mencapai posisi
murah.
BCG menggunakan logika berikut untuk membuat resep strategis bagi masing-masing empat
sel di exhibit 2. 5. Unit usaha dalam kuadran "Question Mark" biasanya ditugaskan misi;
"Membangun (Build) " pangsa pasar. Logika berbanding tebalik jika berkaitan dengan efek
menguntungkan dari experience curve. BCG berpendapat bahwa, dengan membangun pangsa pasar
di awal fase pertumbuhan industri, unit bisnis akan menikmati posisi dengan harga murah. Unit ini
pengguna utama adalah aliran dana, karena pengeluaran kas diperlukan di bidang pengembangan
produk, pasar developmenet dan kapasitas ekspansi. Pengeluaran tersebut ditujukan untuk
membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek, yang akan menekan keuntungan jangka
pendek. Namun, pangsa pasar meningkat adalah untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang.
Unit bisnis dalam kuadrant "star” biasanya ditugaskan untuk ; "Mempertahankan (Hold)"
pangsa pasar. Unit bisnis yang termasuk ke dalam situasi jika pangsa pasar yang diperoleh relatif
besar, sementara pertumbuhan pasarnya pun relatif tinggi. Situasi ini menyebabkan unit bisnis ini
menghasilkan aliran dana sedang. Unit bisnis ini juga memerlukan tambahan dana untuk mengejar
pertumbuhan pasar dan berusaha untuk memperthankan pangsa pasar.
Unit bisnis dalam kuadran “cash cow” adalah sumber utama aliran dana bagi perusahaan.
Karena unit-unit ini memiliki pangsa pasar relatif tinggi, sementara pertumbuhan pasarnya relatif
rendah. Situasi ini menyebabkan unit bisnis ini menghasilkan aliran dana positif. Unit bisinis ini
merupakan penyumbang dana terbesar bagi perusahaan. Unit ini ditugaskan untuk misi; harvest untuk
keuntungan dan arus kas jangka pendek.
Unit bisnis di kuadran Dog memiliki pangsa pasar yang relatif rendah, dengan pertumbuhan
pangsa pasarnya juga rendah. Pada posisi ini bisnis jadi tidak menarik. Dalam situasi ini memerlukan
tambahan dana untuk meningkatkan pangsa pasarnya supaya dapat bertahan.
General Electric Company / McKinsey & Company grid dengan BCG grid dalam membantu
perusahaan menetapkan misi di seluruh unit bisnis. Perbedaan General Electric Company / McKinsey
& Company grid dengan BCG grid berikut:
1. Tingkat pertumbuhan penggunaan BCG industri sebagai daya tarik industri. Di grid General
Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang tentang faktor seperti ukuran
pasar, pertumbuhan pasar, hambatan masuk, usang teknologi dan sejenisnya.
2. BCG menggunakan hubungan pangsa pasar sebagai proxy untuk posisi kompetitif unit bisnis saat
ini. Grid General Electric, di sisi lain menggunakan beberapa faktor seperti pangsa pasar,
kekuatan distribusi, dan kekuatan teknik untuk menilai posisi kompetitif unit bisnis.
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Pendekatan analisis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif:
1. Analisis Industri
Analisis sttruktur industri model lima kekuatan Porter :
a. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,

perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten
yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
b. Daya tawar pelanggan
Faktor-faktor yang mempengruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli,
kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya
total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi
volume unit bisnis bagi pembeli.
c. Daya tawar pemasok
Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok
untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis
bagi pemasok.
d. Ancaman dari barang substitusi
Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang
substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang
substitusi.
e. Ancaman pendatang baru yang masuk industri
Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal,
akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari
produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada,
dan kebijakan pemerintah.
Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan probabilitas dari industri itu.
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi
oleh unit bisnis tersebut yang akan berbeda dari satu industri ke industri lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan, membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang
efektif.
Keunggulan Bersaing Generik
Dua cara generik untuk merespon kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan :
1. Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam
produksi, dalam kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.
2. Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan deferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh
unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang
unik.
Dasar Untuk Keunggulan Kompetitif
Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada biaya rendah,
diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling menarik adalah mencapai cost-cum
differensiation.
Rantai Nilai Tipikal untuk Sebuah Bisnis
Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dan ekstrasi
bahan baku dan berakhir dengan dukungan pascapengiriman bagi pelanggan. Kerangka rantai nilai
adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan baku dasar sampai pelanggan pelaku akhir
ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber deferensiasi.
BAB VI
ANGGARAN
A. Pokok Bahasan
1. Pengertian Anggaran
2. Hubungan Anggaran Dengan Strategic Planning
3. Perbedaan Anggaran Dengan Forecasting (Peramalan)
4. Manfaat Anggaran
5. Anggaran Operasional
6. Anggaran Lainnya
7. Proses Anggaran
8. Aspek Perilaku
9. Teknik Kuantitatif

Mampu menjelaskan Anggaran
C. Kompetensi Umum
Mahasiswa paham akan Anggaran
1. Memahami Pengertian Anggaran
2. Memahami Hubungan Anggaran Dengan Strategic Planning
3. Memahami Perbedaan Anggaran Dengan Forecasting (Peramalan)
4. Memahami Manfaat Anggaran
5. Memahami Anggaran Operasional
6. Memahami Anggaran Lainnya
7. Memahami Proses Anggaran
8. Memahami Aspek Perilaku
9. Memahami Teknik Kuantitatif
2. Dosen menjelaskan tentang anggaran,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang anggaran,
F. Uraian Materi
Anggaran merupakan taksiran mengenai penerimaan dan pengeluaran kas yang diharapkan untuk
periode yang akan datang. Anggaran merupakan sarana yang efektif untuk perencanaan dan
pengendalian jangka pendek. Anggaran operasional pada umumnya menunjukkan rencana
pendapatan dan biaya untuk jangka waktu satu tahun.
Karakteristik anggaran yaitu:

• Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut
• Dinyatakan dalam istilah moneter, yang didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang
terjual atau diproduksi)
• Biasanya meliputi waktu selama satu tahun
• Merupakan komitmen manajemen
• Usulan anggaran diperiksa dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari
pembuat anggaran
• Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
• Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan varians di analisis
serta dijelaskan.
Hubungan Anggaran Dengan Strategic Planning

Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas
perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut.
• Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada
aktuvitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun
• Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja
dimana anggaran tahunan dikembangkan
• Rencana strategis intinya terstuktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara
anggaran tersusun berdasarkan pusat tanggung jawab.
Perbedaan Anggaran Dengan Forecasting (Peramalan)
Anggaran : suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan
diambil oleh pembuat anggaran.
Peramalan : merupakan suatu perkiraan mengenai apa yang mungkin terjadi, tanpa implikasi bahwa
pembuat peramalan akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga yang diramalkan akan
terealisasi.
• Anggaran dinyatakan dalam satuan moneter, sedangkan peramalan satuannya lebih bervariasi
• Anggaran meliputi periode satu tahun, sedangkan peramalan tidak terdapat batasan periode
• Dalam pembuatan anggaran mengandung komitmen untuk tujuan yang ditetapkan, sedangkan
dalam peramalan, peramal tidak bertanggungjawab terhadap hasil ramalannya
• Anggaran harus disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi, sedangkan ramalan biasanya tidak perlu
persetujuan tersebut
• Anggaran tidak dapat diubah, sedangkan peramalan diperbaharui secepatnya jika informasi baru
menunjukkan adanya perubahan kondisi
• Dalam anggaran, selisih antara hasil sesungguhnya dengan anggaran harus dianalisa, sedangkan
dalam peramalan selisihnya tidak dianalisis secara formal maupun periodik
Dari sudut pandang manajer, peramalan keuangan merupakan alat perencanaan yang bersifat
eksklusif, sedangkan anggaran adalah alat perencanaan dan alat pengendalian. Semua anggaran
mencakup elemen peramalan.
Manfaat Anggaran
Penyusunan anggaran operasi memiliki 4 tujuan utama:
1. Menyelaraskan dengan rencana strategis
Penyusunan anggaran diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran dimulai dengan
memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada
penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi. Dengan demikian, penyusunan anggaran
menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum
suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut.
2. Koordinasi
Setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan
anggaran. Selanjutnya staf akan mengumpulkan anggaran tersebut menjadi suatu anggaran
induk, maka inkonsistensi mungkin terjadi. Selama proses penyusunan anggaran berbagai
inkonsistensi tersebut diidentifikasi dan dicari solusinya.
3. Penetapan pertanggungjawaban
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer.
Anggaran tersebut memberi wewenang kepada manajer pusat tanggung jawab guna
membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya
tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.
4. Dasar untuk evaluasi kerja
Anggaran mencerminkan komitmen pembuat anggaran dengan atasannya. Oleh karena itu,
anggaran menjadi tolok ukur yang dibandingkan dengan kinerja sesungguhnya. Komitmen dapat
berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah, namun anggaran merupakan titik
awal yang paling baik dalam menilai kinerja.
Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi unit penjualan dikalikan dengan harga jual yang diharapkan.
Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada peramalan kondisi dimana manajer penjualan tidak
dituntut untuk bertanggungjawab. Akan tetapi, periklanan yang efektif, pelayanan yang baik, kualitas
yang baik, dan salesman yang terlatih mempengaruhi volume penjualan, dan untuk hal tersebut
manajer penjualan (marketing) memang mengendalikan faktor-faktor tersebut.
Anggaran Biaya Produksi dan Harga Pokok Penjualan
Manajer produksi membuat rencana untuk menentukan jumlah bahan baku dan tenaga kerja yang
didasarkan pada biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja standar untuk tingkatan volume yang
direncanakan pada komposisi produk standar. Anggaran biaya yang dikembangkan manajer produksi
mungkin saja tidak sama sebagaimana jumlah ditunjukkan dalam anggaran penjualan: perbedaaan
tersebut menunjukkan tambahan atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Demikian pula halnya
untuk anggaran harga pokok penjualan baik grosir maupun eceran, yang tidak perlu menjadi harga
pokok atas barang yang akan dibeli dalam tahun anggaran bersangkutan.
Anggaran Biaya Pemasaran
Biaya pemasaran adalah biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Periklanan harus
dipersiapkan berbulan-bulan sebelum anggaran disusun, begitu pula untuk kontrak dengan media
masa. Biaya logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dengan biaya-biaya untuk mendapatkan
pesanan. Biaya-biaya tersebut mencakup biaya pergudangan dan biaya pesan, biaya transportasi ke
konsumen, dan biaya penagihan. Oleh sebab itu, banyak yang tergolong sebagai biaya kebijakan.
Banyak perusahaan yang memasukkan biaya logistik dalam anggaran pemasaran, sebab cenderung
menjadi pertanggungjawaban organisasi pemasaran.
Anggaran Biaya Administrasi dan Umum
Biaya-biaya tersebut menjadi biaya staf unit, baik kantor pusat maupun unit bisnis. Secara
keseluruhan, biaya-biaya ini merupakan biaya kebijakan (discretionary), walaupun beberapa
komponen (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik
(engineered).
Anggaran Biaya Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) disusun dengan menggunakan salah satu atau
gabungan dari kedua pendekatan yaitu:
Pendekatan pertama, berfokus pada jumlah total yang merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang
disesuaikan dengan inflasi.
Pendekatan alternatif, dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang
disetujui ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini
belum teridentifikasi.
Anggaran Lainnya
Capital Budget (Anggaran Modal)
Dalam anggaran modal dinyatakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah pengeluaran
proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat atas. Biasanya anggaran modal
dibuat terpisah dari anggaran operasi dan dilakukan oleh orang yang berbeda. Anggaran modal
merupakan bagian dari proses perencanaan strategi.
Pada waktu penyusunan anggaran, proyek yang telah disetujui dimasukkan dalam paket secara
keseluruhan dan diperiksa secara menyeluruh. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya melampaui
jumlah proyek modal yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan dan apabila hal ini terjadi maka
beberapa proyek dihapus dari anggaran, ukurannya dikurangi dan ada pula proyek yang tertunda.
Pada proyek yang masih dipertahankan, disusunlah estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartal.
Hal ini penting untuk menyusun laporan arus kas.
Budgeted Balance Sheet (Anggaran Neraca)
Anggaran neraca menunjukkan implikasi keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran
operasi dan anggaran modal terhadap neraca. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukan alat
pengendalian manajemen, namun merupakan bagian yang bermanfaat untuk pengendalian, misalnya
manajer operasi dapat mengendalikan persediaan, piutang dagang ataupun utang dagang.
Budgeted Cash Flow Statement (Anggaran Laporan Arus Kas)
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama setahun yang
akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika tidak ada, harus didapat dengan meminjam
atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini penting untuk perencanaan keuangan. Bendaharawan
harus memperkirakan jumlah uang yang diperkirakan untuk jangka waktu sebulan (atau lebih pendek
lagi) sebagai dasar untuk perencanaan kredit dan pinjaman jangka pendek.
Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Tujuan)
Secara implisit, di dalam jumlah anggaran juga tercakup tujuan khusus, misalnya membuka kantor
penjualan baru, memperkenalkan produk baru, melatih karyawan, memasang sistem komputer baru
dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat tujuan secara jelas. Proses melaksanakan hal-hal
tersebut dikenal sebagai manajemen berdasarkan tujuan. Tujuan setiap pusat pertanggungjawaban
dinyatakan dalam istilah kuantitatif berupa anggaran, yang disetujui oleh manajer pusat
pertanggungjawaban. Sayangnya, kadang-kadang MBO dipisahkan dari proses penyusunan
anggaran. MBO dan penganggaran sebaiknya merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang
sama.
Proses Anggaran
Organisasi
 Departeman Anggaran.
Departemen anggaran mengadministrasi arus informasi dari suatu sistem pengendalian anggaran
dan biasanya (tetapi tidak selalu) melaporkan kepada controller,. Departemen anggaran
melakukan beberapa fungsi berikut ini:
1. Mempublikasi prosedur dan formulir-formulir persiapan anggaran.
2. Mengkoordinasi dan mempublikasi asumsi-asumsi yang akan menjadi dasar bagi anggaran
(misal:asumsi mengenai perekonomian).
3. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan tepat antar unit organisasi terkait.
4. Memberikan bantuan kepada pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran.
5. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada
pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
6. Menyusun proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
7. Mengkoordinasi pekerjaan departemen anggaran pada eselon yang lebih rendah (misal:
departemen anggaran unit bisnis).
8. Menganalisis laporan kinerja dibandingkan dengan anggaran, menginterpretasikan hasilnya
dan menyiapkan laporan ringkasan untuk manajemen senior.
 Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota senior manajemen, seperti CEO, direktur operasi dan
direktur keuangan. Di beberapa perusahaan, CEO memutuskan sendiri tanpa komite. Biasanya
komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran yang dibuat selama tahun tersebut.
Penerbitan Pedoman
Jika perusahaan menggunakan proses perencanaan strategi, tahun pertamanya diawali dengan proses
penyusunan anggaran. Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategi biasanya
tidak melibatkan manajer pusat pertanggungjawaban tingkat lebih rendah. Langkah pertama dalam
proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan garis pedoman yang mendasari penyusunan
anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Semua pusat pertanggungjawaban harus
mengikuti garis pedoman ini, seperti perkiraan inflasi secara umum dan inflasi untuk hal tertentu
seperti gaji, kebijakan tentang berapa banyak karyawan yang dipromosikan, kompensasi dari upah
dan gaji, termasuk tunjangan. Petugas anggaran mengembangkan garis pedoman dan manajemen
senior menyetujuinya.
Usulan Anggaran
Dengan menggunakan garis pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu dengan staf,
mengembangkan permintaan anggaran. Anggaran ini didasarkan pada kegiatan yang ada (berjalan),
yang kemudian dilakukan penyesuaian karena adanya:
 Perubahan Kekuatan Eksternal
1. Perubahan dalam level kegiatan ekonomi umum yang berdampak terhadap volume
penjualan (seperti perubahan permintaan produk).
2. Perubahan harga beli bahan dan jasa.
3. Perubahan tarif upah tenaga kerja.
4. Perubahan aktivitas biaya kebijakan (seperti pemasaran, litbang, dan administrasi).
5. Perubahan harga jual.
 Perubahan Kebijakan dan Praktik Internal
1. Perubahan biaya produksi, karena peralatan dan metode baru.
2. Perubahan biaya kebijakan, berdasarkan antisipasi perubahan pekerjaan.
3. Perubahan pangsa pasar dan komposisi produk.
Negosiasi
Pembuat anggaran membahas anggaran yang diajukan dengan atasannya. Hal ini merupakan inti
proses penganggaran. Atasan berusaha untuk menilai validitas setiap penyesuaian anggaran. Pada
dasarnya, pertimbangan pengelolaan adalah bahwa kinerja di dalam tahun anggaran seharusnya
merupakan peningkatan kinerja pada tahun sebelumnya. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadi
pembuat anggaran pada tingkatan berikutnya dalam proses pembuatan anggaran, sehingga pembuat
anggaran harus menyiapkan diri untuk mempertahankan anggaran yang akhirnya disetujui.
Slack. Banyak pembuat anggaran membuat anggaran pendapatan cenderung lebih rendah dan biaya
yang lebih tinggi, dengan tujuan lebih mudah dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dengan
perkiraan terbaik disebut slack.
Review dan Persetujuan
Pemeriksa akan mempertanyakan apakah anggaran akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika
tidak, akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Persetujuan akhir direkomendasikan oleh komite
anggaran kepada CEO. CEO meminta persetujuan dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada
bulan terakhir, sebelum awal tahun anggaran dimulai.
Revisi
Salah satu prinsip pemikiran dalam penyusunan anggaran adalah prosedur memperbaiki anggaran
setelah disetujui. Ada dua tipe perbaikan anggaran:
 Prosedur yang dilakukan secara sistematis (tiap triwulan) dalam memperbaharui anggaran.
 Prosedur yang mengizinkan membuat perbaikan untuk keadaan tertentu.
Contingency Budget
Beberapa perusahaan membuat anggaran kontijensi yang mengidentifikasi bahwa tindakan
manajemen jika ada penurunan volume penjualan yang telah diantisipasi dalam pengembangan
anggaran (seperti penurunan 20% dari perkiraan terbaik volume penjualan).
Aspek Perilaku
Salah satu tujuan sistem pengendalian manajemen adalah membantu manajer untuk lebih efektif dan
efisien dalam pencapaian tujuan organisasi. Beberapa pertimbangan untuk memotivasi dalam
penyusunan pelaksanaan anggaran dijelaskan sebagai berikut.
1. Partisipasi Pada Proses Anggaran

Proses anggaran dapat dilakukan dari atas ke bawah (top down) atau dari bawah ke atas (bottom up).
Dengan anggaran dari atas ke bawah, manajemen senior membuat anggaran untuk level yang lebih
rendah. Namun, pendekatan dari atas ke bawah jarang berhasil. Anggaran dari bawah ke atas dapat
membangkitkan kerjasama untuk pencapaian tujuan anggaran, akan tetapi dapat menghasilkan
jumlah yang sangat mudah atau tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan organisasi.
Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif adalah menggabungkan kedua pendekatan
tersebut. Pembuat anggaran mempersiapkan draft pertama dari anggaran untuk pusat
pertanggungjawaban, yang merupakan dari bawah ke atas (bottom up), tetapi mereka melakukan
dengan garis panduan yang dibuat oleh atasan, yang merupakan dari atas ke bawah (top down).
Manajer senior memeriksa dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses pemeriksaan harus
dirasakan adil, dalam arti jika atasan mengubah jumlah anggaran, dia harus meyakinkan pembuat
anggaran bahwa hal itu masuk akal.
Penelitian menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai efek positif dalam memotivasi
manajemen karena dua alasan:
 Ada penerimaan yang lebih besar dari tujuan anggaran jika mereka merasa dalam
pengendalian manajer, dibandingkan dengan ada paksaan dari luar. Hal ini menuju kepada
tanggung jawab individu untuk pencapaiaan tujuan.
 Hasil partisipasi pembuatan anggaran adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar
anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pembuat
anggaran, yang dekat dengan lingkungan produk/pasar.
 Lebih lanjut, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang lebih terhadap pekerjaan
mereka melalui interaksi dengan atasan selama tahap pemeriksaan dan persetujuan.
2. Tingkat Kesulitan Pencapaian Target
Anggaran yang ideal adalah yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini
dapat diartikan bahwa manajer yang bekerja dengan pemikiran yang baik mempunyai kesempatan
sekurangnya 50% untuk mencapai jumlah anggaran. Merchant dan Marzoni, dalam studi terhadap
manajer unit bisnis, menyimpulkan bahwa pencapaian anggaran unit dalam praktik biasanya
dipertimbangkan lebih tinggi dari 50%. Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior
menyetujui pencapaian anggaran unit bisnis:
 Jika target anggaran terlalu sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan jangka
pendek, bukan kepentingan jangka panjang. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu
cara untuk mengurangi tindakan disfungsional.
 Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk menggunakan
manipulasi data (syarat yang tidak akurat untuk klaim garansi, kerugian piutang, persediaan
usang, dan sejenisnya) untuk mencapai anggaran.
 Jika anggaran laba unit bisnis menyediakan target yang mudah dicapai, manajemen senior
mengubah target laba berdasarkan analisis sekuritas, para pemegang saham dan faktor
eksternal lainnya dengan harapan bisa terkoreksi.
 Anggaran laba yang sulit dicapai biasanya terdapat pada seluruh target penjualan yang
optimis.
 Pada saat manajer unit bisnis dapat mencapai dan melebihi target mereka dan suasana
kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.
Salah satu keterbatasan pencapaian target adalah kemungkinan manajer unit bisnis tidak
mengedepankan usaha untuk memuaskan pencapaian anggaran. Keterbatasan ini dapat diatasi
dengan menyediakan pembayaran bonus untuk setiap kegiatan yang dapat melebihi target. Jika
manajer unit bisnis melebihi laba yang dianggarkan, manajemen senior tidak seharusnya
menaikkan anggaran laba untuk tahun depan. Jika ini terjadi, manajer unit bisnis tidak akan
melakukan pekerjaan maksimal untuk menghindari perbedaan yang terlalu besar.
3. Keterlibatan Manager Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah penting agar setiap sistem anggaran berjalan efektif di
dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi di dalam pemeriksaan dan
persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak seharusnya hanya sekedar stempel. Manajemen harus
menindaklanjuti hasil anggaran.
4. Departemen Anggaran
Departemen anggaran mempunyai kesulitan tertentu dalam masalah perilaku. Departemen ini
harus dapat menganalisis anggaran secara rinci dan yakin bahwa anggaran disiapkan dengan baik
dan informasi tersebut akurat. Untuk mencapai tugas ini, departemen anggaran kadang harus
bertindak dengan cara sesuai dengan persepsi manajer lini, apakah hal tersebut dianggap bersifat
menantang atau memaksa. Departemen anggaran harus berjalan di garis tipis antara menolong
manajer lini dan menjamin integritas sistem. Untuk menjalankan fungsi mereka secara efektif,
anggota departemen harus memiliki reputasi tidak memihak dan adil.
Teknik Kuantitatif
Walaupun teknik matematika dan komputer mengembangkan proses anggaran, tetapi tidak
memecahkan masalah pengendalian anggaran. Masalah kritis dalam anggaran cenderung berada
dalam area perilaku.
1. Simulasi
Simulasi adalah metode membuat model dari situasi yang sebenarnya dan memanipulasi model ini
dengan jalan tertentu untuk menggambarkan beberapa kesimpulan tentang situasi yang
sebenarnya. Penyusunan dan pemeriksaan anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi
komputer manajemen senior dapat menanyakan efek dari beberapa tipe perubahan yang berbeda
dan akan mendapatkan jawabannya seketika. Hal ini memberikan manajemen senior kesempatan
untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses pembuatan anggaran.
Beberapa paket software komputer telah tersedia. Beberapa dikhususkan untuk industri tertentu,
yang lainya untuk umum. Kebanyakan memerlukan adaptasi untuk menyesuaikan dengan cara
perusahaan; dan proses ini dapat setahun atau bertahun-tahun. Dalam kasus tertentu, hasil program
telah membuktikan lebih sulit dari yang dapat diterima para manajer. Namun, hasil program dapat
mempunyai manfaat yang lebih.
2. Perkiraan Probabilitas
Setiap angka anggaran merupakan perkiraan, sebagai contoh perkiraan penjualan dinyatakan
dalam angka tertentu per unit untuk setiap jenis produk yang akan dijual. Perkiraan sangat penting
untuk tujuan pengendalian. Namun, untuk tujuan perencanaan, kisaran probabilitas mungkin dapat
membantu. Setelah anggaran secara tentatif disetujui, model komputer dapat digunakan untuk
mengganti distribusi probabilitas untuk setiap titik perkiraan. Hal tersebut disebut Proses Monte
Carlo.
BAB VII
PUSAT BIAYA
A. Pokok Bahasan
1. Pusat Biaya
2. Pusat Administrasi Dan Pendukung
3. Pusat Penelitian Dan Pengembangan
4. Pusat Pemasaran

Mahasiswa mampu menjelaskan Pusat Biaya
C. Kompetensi Umum
Memahami pusat Biaya
1. Ketepatan memahami Pusat Biaya
2. Ketepatan memahami Pusat Administrasi Dan Pendukung
3. Ketepatan memahami Pusat Penelitian Dan Pengembangan
4. Ketepatan memahami Pusat Pemasaran
2. Dosen menjelaskan tentang pusat biaya,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang pusat biaya,
F. Materi
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan moneter,
tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat Biaya Teknik dan Pusat Biaya
Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang merupakan biaya yang
jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang dihasilkan, misalnya biaya tenaga
kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang
tidak dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan dengan kebijakan manajemen.
Pusat Biaya Teknik

Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:
 Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter
 Inputnya dapat diukur dalam satuan phisik
 Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan secara
optimum.
Pusat biaya teknik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Pada pusat biaya teknik,
pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan hasil perkalian antara output yang dihasilkan
dengan biaya standar perunit. Selisih antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya menunjukkan
tingkat efisiensi pusat biaya teknik. Meskipun demikian, pusat biaya teknik pengukuran kinerjanya
tidak hanya dilihat dari biayanya saja tetapi juga bertanggung jawab terhadap kualitas dan volume
produk yang dihasilkan. Sehingga biaya produksi tidak ditujukan untuk diminimumkan dengan
mengabaikan kualitas.
Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan moneter.
Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah bagian administrasi dan pendukung, misalnya bagian
akuntansi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, dan lain-lain. Biaya kebijakan
ditetapkan sesuai dengan kebijakan manajemen dalam menjalankan kegiatan yang harus dijalankan.
Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih ditekankan
pada kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang ditetapkan, yaitu
kemampuan melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran. Selisih antara anggaran dan biaya
sesungguhnya bukan ukuran efisiensi, tetapi merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan
input aktual dan tidak mencakup nilai output.
Karakteristik Pengendalian Biaya Kebijakan
1. Pembuatan Anggaran
Dalam pembuatan anggaran, ada dua faktor yang perlu diperhatikan, yaitu: kegiatan yang
berkelanjutan dan kegiatan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara
konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan kegiatan spesifik adalah
kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek tertentu, misalnya biaya pelatihan untuk
karyawan pada bisnis baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah Management By
Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya tujuan dari tugas tertentu
yang digunakan sebagai pengukur kinerja.
Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan Incremantal
Budgeting atau Zero Base Review.
Incremental Budgeting
Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai dasar untuk
membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan tingkat inflasi,
antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan apabila
diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang biayanya dapat diperbandingan.
Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu: 1) Biaya kebijakan pada saat ini diterima
begitu saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2) Pada umumnya manajer pada
pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya, sehingga meminta
tambahan sumberdaya yang mengakibatkan anggaran biaya kebijakan selalu meningkat.
Zero Base Review

Zero Base Review adalah pendekatan alternatif yaitu dengan melakukan review anggaran biaya
kebijakan minimal lima tahun sekali.
Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu
dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya. Pada
analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada biaya yang
layak sampai pada review berikutnya.
Berikut ini adalah pertanyaan dasar yang dilakukan pada analisa Zero Base:
 Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah memberi tambahan
manfaat bagi pelanggan?
 Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak berlebihan?
 Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai?
 Berapa biaya yang seharusnya?
Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi dapat
digunakan sebagai bahan perbandingan.
Zero base Review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer yang
kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam memenuhi
anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang menyenangkan karena adanya
Zero Base Review.
2. Variabilitas Biaya
Tidak seperti pada biaya teknik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya kebijakan
tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui perubahan biaya untuk
mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya mengijinkan penambahan karyawan
apabila volume kegiatan cenderung meningkat.
3. Bentuk Pengendalian Finansial
Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi kesempatan
manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai tugas yang harus
dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas. Jadi pengendalian biaya
terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan sebelum biaya benar-benar terjadi.
4. Pengukuran Kinerja
Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang diinginkan.
Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya dilakukan, apabila
lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila lebih kecil dari anggaran
berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja manajernya tidak dinilai dari efisiensinya.
Tetapi pengendaliannya ditekankan pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa
yang dilihat dari kepuasan pengguna jasa.
Pusat Administrasi Dan Pendukung

Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk memberikan
jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.
Masalah Pengendalian:
1. Kesulitan pengukuran output
Dalam beberapa aktivitas, output utamanya dapat berupa saran dan layanan, dan karena outputnya
dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya. Dengan demikian, varians anggaran tidak
dapat diinterpretasikan sebagai gambaran atau standar pengukur kinerja yang efisien dan tidak
efisien.
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan jasa yang baik untuk
itu diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin penambahan biaya tersebut dianggap
terlalu mahal ditinjau dari peningkatan laba yang diharapkan. Pada umumnya para manajer
administrasi berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Secara sekilas keinginan
tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita namun pada kenyataannya hal tersebut sebagian
besar bergantung pada pandangan seseorang dalam mendefinisikan keunggulan.
Penyusunan Anggaran
Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini:
1. Biaya minimal yang harus ada
Merupakan bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusar administrasi dan pendukung,
termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis, ditambah biaya-biaya untuk ativitas lain.
2. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan
Merupajan bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi dan pendukung,
termasuk deksripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
3. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya
Merupakan bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran diluar inflasi.
Pusat Penelitian Dan Pengembangan

Masalah Pengendalian
1. Kesulitan menghubungkan hasil dengan input
Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan pusat
administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud
seperti, paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit
ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat
bervariasi.
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian
yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian
penelitian tidak cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimum sesuai dengan
kebutuhan organisasi.
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas yang dilakukan litbang merupakan satu kesatuan rangakaian yang dimulai dari penelitian
dasar dan pengujian sebagai titik akhir.
Ciri-ciri Penelitian Dasar :
1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai
bagian yang harus dieksplorasi
2. Sering kali ada tenggang waktu lama antara dimulainya penelitian dan pengenalan produk baru
yang berhasil.
Anggaran Tahunan
Suatu perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek maka upaya untuk menyusun anggaran
litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhanadengan melibatkan kalenderisasi atas
pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan
rencana strategis perusahaan maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin. Tujuan
proses penyusunan anggaran tahunan menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang
dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen.
Pengukuran Kinerja
Pada umumnya perusahaan mengevaluasi pada waktu yang ditentukan, misalnya bulanan, kuartalan
dengan membandingkan antara anggaran dengan hasil sesungguhnya. Hasil perbandingan ini
diringkas untuk disampaikan pada manajer senior untuk membantu perencanaan dan meyakinkan
bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang sudah disetujui.
Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:
1. Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah yang disetujui
pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada setiap projek
yang dilakukan.
2. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan bahwa biaya
yang terjadi sesuai dengan yang disepakati.
Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian.
Pusat Pemasaran
Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu:
1. Kegiatan untuk memperoleh pelanggan (order filling)
2. Kegiatan untuk memenuhi pesanan (logistic)
Kegiatan Logistik
Kegiatan logistic adalah kegiatan untuk menyampaikan produk dari perusahaan ke pelanggan dan
menagih pembayaran dari pelanggan. Kegiatan ini meliputi; transportasi, penyimpanan, pengiriman
dan pembuatan faktur dan penagihan. Pusat pertanggung jawaban yang melakukan kegiatan ini pada
umumnya adalah biaya tehnik, sehingga pengendalian dilakukan dengan biaya standar.
Kegiatan Pemasaran
Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh pelanggan.Kegiatan ini meliputi; pengujian
pasar, pelatihan dan supervise tenaga pemasaran, promosi penjualan.
Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi efektifitas kegiatannya
sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa factor yang sulit dikendalikan pusat
pemasaran (seperti; kondisi perekonomian, tindakan pesaing) yang mungkin tidak sesuai dengan
asumsi yang ditetapkan.
BAB VIII
PUSAT LABA
A. Pokok Bahasan
1. Pengertian Pusat Laba
2. Keunnggulan Pusat Laba
3. Permasalahan Pusat Laba
4. Pengukuran Laba
5. Pusat Investasi
6. Harga Transfer
7. Tujuan Harga Transfer
8. Keterbatasan Dalam Penentuan Sumber

Mahasiswa mampu menjelaskan Pusat Biaya
C. Kompetensi Umum
Memahami pusat Biaya
1. Memahami Pengertian Pusat Laba
2. Memahami Keunnggulan Pusat Laba
3. Memahami Permasalahan Pusat Laba
4. Memahami Pengukuran Laba
5. Memahami Pusat Investasi
6. Memahami Harga Transfer
7. Memahami Tujuan Harga Transfer
8. Memahami Keterbatasan Dalam Penentuan Sumber
2. Dosen menjelaskan tentang pusat laba, pusat investasi dan menentuan harga transfer,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang pusat laba, pusat investasi dan
menentuan harga transfer,
F. Materi
Laba adalah selisih antara pendapatan (output) dan biaya (input). Pusat Laba (Profit Center)
adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya diukur dengan laba. Pusat laba terjadi
karena proses divisionalisasi.
Pada dasarnya, suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau
pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah
menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab baik terhadap fungsi produksi
maupun fungsi pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Divisionalisasi
adalah proses pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada
suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba.
Faktor-faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Pembentukan Pusat Laba
Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan.
Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off).
Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke tingkat manajer yang lebih rendah,
maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan
serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana
kedua kondisi di atas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai dari
pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yag bukan
merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi laba akan
dapat menutupi kerugiannya.
Keunggulan Pusat Laba

1. Peningkatan kualitas keputusan
Karena pada pusat laba keputusan dibuat oleh manajer yang paling dekat dengan masalah
pembuatan keputusan yang bersangkutan.
2. Keputusan lebih cepat
Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Pimpinan puncak terbebas dari kegiatan operasional harian
Manjemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi
pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manager dituntut untuk meningkatkan imajinasi dan inisiatif.
Pada pusat laba, manajer tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat sehingga lebih bebas
untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5. Sarana pelatihan manager
Karena pusat-pusat laba adalah perusahaan independen, sehingga memberikan dasar pelatihan
yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapat banyak pengalaman dalam
mengelola semua area fungsional, dan manajemen tingkat tinggi lebih berkosentrasi pada potensi
kerja yang lebih tinggi.
6. Lebih memperhatikan tujuan laba
Kesadaran untuk memperoleh laba dapat ditingkatkan, karena manajer bertanggunjawab atas
laba, sehingga akan selalu mencari jalan untuk berusaha meningkatkan labanya.
7. Informasi kinerja dari setiap pusat laba
Pusat laba memudahkan seorang manajemen puncak memperoleh informasi tentang
profitabilitas komponen-komponen perusahaan.
8. Peningkatan kemampuan bersaing (Keunggulan Kompetitif)
Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap
tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Permasalahan Pada Pusat Laba

1. Hilangnya pengendalian
Dalam sistem desentralisasi, masing-masing unit bisnis akan mengambil keputusan sendiri-
sendiri, sehingga manajemen puncak akan kehilangan pengendalian karena hanya mengandalkan
laporan pengendalian manajemen.
2. Kualitas keputusan unit bisnis akan berkurang
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu atau memiliki informasi yang lebih baik, maka
kualitas keputusan yang diambil manajer unit bisnis akan berkurang
3. Terjadi ketidakharmonisan antar pusat laba
Perselisihan antar manajer pusat laba akan terjadi berkaitan dengan penentuan harga transfer dan
pengalokasian biaya bersama
4. Kerjasama antar fungsi berkurang
5. Terjadi kompetisi antar unit-unit organisasi sebagai satu unit fungsional yang bekerja sama.
6. Terjadi peningkatan biaya
Divisionalisasi mengakibatkan tambahan biaya karena ada tambahan manajemen, staf dan bagian
pencatatan.
7. Kompetensi manajer umum tidak berkembang
Kompetensi para manajer umum dapat hilang pada organisasi fungsional karena tidak adanya
kesempatan mengembangkan keahliannya.
8. Menekankan laba jangka pendek
Lebih menekankan profitabilitas jangka pendek dan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan
penelitian dan pengembangan.
9. Belum ada sistem yang meyakinkan bahwa pembentukan pusat laba akan meningkatkan laba
organisasi secara keseluruhan
Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
Sebagian besar unit bisnis dapat dibentuk sebagai pusat laba karena manajernya dapat mengendalikan
pengembangan, produksi, dan pemasaran produk. Manajer unit bisnis berada dalam posisi dapat
mempengaruhi pendapatan dan biaya sehingga dapat dimintai tanggung jawab terhadap laba.
Kendala Pembentukan Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
1. Kendala dalam pendelegasian wewenang (otorisasi)
Pendelegasian wewenang harus dilakukan dengan pertimbangan sinergi, apabila terlalu besar
maka akan kehilangan sinergi. Sehingga pembentukan pusat laba masih mempertahankan
kegiatan yang dilakukan secara terpusat.
Untuk memperoleh manfaat penuh dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis harus otonom
seperti halnya perusahaan independen. Tetapi hal tersebut akan mengakibatkan perusahaan
kehilangan keuntungan dari ukuran dan sinergi. Stuktur unit bisnis merupakan trade-off antara
otonomi unit bisnis dan pembatasan korporat.
2. Kendala dari unit bisnis yang lain
Karena adanya kegiatan antar unit bisnis yang saling berkaitan, maka campur tangan dari pusat
masih diperlukan untuk menentukan:keputusan produk apa yang dibuat dan dijual setiap unit
bisnis, keputusan pemasaran (kemana, bagaimana, dimana, dan dengan harga berapa produk akan
dijual?), dan keputusan sumber/pemasokan atau perolehan (darimana sumberdaya yang
diperlukan untuk memproduksi produk akan diperoleh).
3. Kendala dari manajemen Puncak
Batasan – batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat :
a. Pertimbangan strategis
Perusahaan biasanya mempertahankan keputusan keuangan pada tingkat korporat. Setiap
unit punya perjanjian mengenai aktivitas yang dibolehkan dan dilarang.
b. Kesamaan dengan unit bisnis yang lain
Dalam hal ini, harus ada kesesuaian unit bisnis dengan sistem akuntansi dan pengendalian
manajemen korporat. Selain itu juga dituntut keseragaman kebijakan karyawan, alat
komunikasi, komputer dll
c. Economies of Centralization
Dalam hal ini dimaksudkan keseragaman biaya dalam unit bisnis.Umumnya beberapa
organisasi, menyerahkan keputusan berbentuk keuangan pada pusat.
Pusat Laba Lainnya
Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis:
Unit-unit Fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan sebagai
unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit binsis tersebut dapat saja
terorganisasi secara fungsional.
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk
yang dijual oleh manajer pemasaran. Suatu harga transfer memberikan informasi yang relevan
bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal dan
praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan
memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuatnya.
2. Produksi (Manufaktur)
Fungsi produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya, dimana kinerja manajernya diukur
dari efisiensinya yaitu melakukan kegiatan dengan menggunakan biaya sesuai atau dibawah dari
standar biaya yang ditetapkan. Hal ini menyebabkan:
 Manajer akan mengabaikan kualitas untuk dapat menekan biaya (memproduksi produk
berkualitas rendah)
 Manajer akan menolak untuk megubah pola kegiatan produksinya dalam rangka untuk
memenuhi kebutuhan konsumen yang sedang meningkat (Manajer enggan melayani
pesanan khusus)
 Manajer akan menolak meningkatkan kualitas produk yang dirasa sulit, karena akan
menyebabkan peningkatan biaya.
Untuk mengatasi permasalahan tersebut, maka fungsi produksi dapat diperlakukan sebagai pusat
laba dengan cara membebankan produk yang dijual dikurangi biaya pemasaran.
3. Unit Jasa dan Pendukung

Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tehnik, jasa konsultasi, pelayanan
konsumen dan kegiatan pendukung lainnya dapat diperlakukan sebagai pusat laba. Yaitu dengan
membebani biaya pada pemakai jasa yang diberikan sehingga unit jasa dapat diukur kinerjanya
dari selisih antara pendapatan dan biaya yang terjadi dalam unitnya. Unit tersebut membebankan
harga terhadap jasa yang diberikan dan unit penerima jasa dapat memperoleh dari luar. Manajer
unit pemberi dan penerima jasa termotivasi untuk mengendalikan biaya.
Organisasi Lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu perusahaan
dengan operasi kantor cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah geografis
tertentu seringkali menjai pusat laba secara alamiah. Hal tersebut dikarenakan kantor cabang tersebut
merupakan pusat pemasaran yang dibebani harga pokok dari produk yang dijual.
Penilaian Kinerja
Terdapat dua jenis pengukuran kinerja yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama
halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan, yaitu :
1. Manajer Performance
Manajer Performance (Kinerja Manajemen) yaitu untuk menilai kemampuan manajer dalam
memperoleh laba, hasil pengukurannya dapat digunakan sebagai dasar untuk memberikan
kompensasi pada manajer tersebut, maka penilaian kinerja ini dapat disebut juga sebagai
motivational performance (penilaian kinerja untuk melakukan motivasi pada manajer).
2. Economic Performance
Economic Performance (Kinerja Ekonomis) yaitu menilai kemampuan unit bisnis sebagai satuan
ekonomi dalam menghasilkan laba. Laba yang dihasilkan oleh setiap pusat laba merupakan
kontribusi masing-masing pusat laba pada laba organisasi secara keseluruhan. Penilaian ini fokus
pada seberapa baik pusat laba bekerja sebagai entitas ekonomi.
Konsep Laba Sebagai Pengukur Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Sedangkan kinerja manajer pusat
laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu :
1. Laba Kontribusi (Contribution Margin)
Laba Kontribusi = Pendapatan - Biaya Variabel
Laba kontribusi menunjukkan rentang antara laba dengan biaya variabel. Alasan utama margin
kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena biaya tetap
berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian
untuk memaksimalkan margin kontribusi dengan memperbesar jarak antara pendapatan dengan
biaya variabel. Namun pada kenyataannya hampir semua biaya tetap dapat sebagian
(sepenuhnya) dikendalikan oleh manajer pusat laba. Laba Kontribusi tidak dapat dijadikan
sebagai penilai kinerja karena hanya dapat digunakan untuk analisa laba.
2. Laba Langsung Divisi
Laba Langsung Divisi = Laba Kontribusi - Biaya Tetap Divisi
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh biaya pusat laba, baik yang dikeluarkan atau
dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada
dalam manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor
pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Sehingga laba langsung tidak dijadikan sebagai
penilai kinerja karena hasil kinerjanya masih membutuhkan biaya langsung dari pusat.
3. Laba Terkendali
Laba Terkendali = Laba Langsung - Biaya dari Pusat yang dapat dikendalikan
Biaya-biaya kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yaitu :
a. Dapat dikendalikan : biaya yang dapat dikendalikan dan ditelusuri pada divisi yang
bersangkutan oleh manajer pusat laba
b. Tidak dapat dikendalikan : biaya yang tidak dapat dikendalikan dan tidak dapat ditelusuri
pada divisi yang bersangkutan oleh manajer pusat laba
Penghitungan laba yang dapat dikendalikan menyertakan semua pendapatan dan biaya yang
dapat dikendalikan atau dipengaruhi oleh manajer suatu pusat laba. Kekurangannya adalah
karena pengukuran tersbut tidak memasukkan biaya kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan,
maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan asosiasi dagang
yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama.
4. Laba Sebelum Pajak
Laba Sebelum Pajak = Laba Langsung - Seluruh Biaya dari Pusat
Dalam ukuran ini, semua biaya kantor pusat dialokasi kepada pusat-pusat laba. Dasar
pengalokasian ini jumlah relatif biaya yang terjadi pada masing-masing pusat laba. Penentang
alokasi ini yaitu:
a. Biaya yang terjadi oleh kantor pusat seperti biaya pada bagian akuntansi dan administrasi
tidak dapat diawasi atau dikendalikan manajer pusat laba.
b. Kesulitan dalam hal menemukan metode yang tepat untuk mengalokasikan biaya kantor
pusat yang benar-benar berhubungan dengan pusat laba secara adil.
Tujuan dari penerapan alokasi ini adalah untuk menyadarkan kepada manajer pusat laba bahwa
biaya yang dialokasikan tersebut untuk mendukung operasional perusahaan secara keseluruhan,
sehingga tanpa adanya kontribusi dari pusat laba maka perusahaan tidak bisa mengoprasikan
perusahaan. Biaya kantor pusat diperhitungkan berdasar anggaran.
Pendukung:
a. Meningkatkan kemungkinan manajer pusat laba ikut memantau pengeluaran biaya kantor
pusat.
b. Kinerja pusat laba lebih realistis dan dapat dibandingkan dengan perusahaan pesaing.
c. Para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba kecuali
semua biaya termasuk bagian overhead perusahaan yang dialokasikan tertutupi.
5. Laba Bersih
Laba Bersih = Laba Sebelum Pajak - Pajak
Dengan cara ini, perusahan mengukur kinerja pusat laba dari jumlah laba bersih setelah pajak.
Penentang:
a. Pada banyak situasi laba setelah pajak merupakan persentase yang tetap dari laba sebelum
pajak, sehingga tidak mempunyai pengaruh pada pajak perusahaan.
b. Pada banyak kondisi, banyak keputusan yang mempunyai pengaruh terhadap pajak
penghasilan dibuat oleh kantor pusat dan diyakini bahwa manajer pusat laba hendaknya tidak
mempertimbangkan hal ini dalam pengambilan keputusan.
Pendukung:
a. Tarif pajak efektif dapat berbeda antar pusat laba.
b. Pusat laba dapat mempengaruhi pajak laba.
Pendapatan
Untuk menentukan keputusan yang tepat, perlu ada keterkaitan dengan pendapatan yang biasanya
ditentukan. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika
uang kas diterima. Akan tetapi, banyak perusahaan tidak memberikan perhatian lebih terhadap
penyelesaian yang berkaitan dengan masalah pendapatan.
Pertimbangan Manajemen
Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di AS melibatkan sebagian ( jika
bukan seluruhnya ) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik biaya yang berada di bawah
kendalinya maupun yang bukan. Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja
manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara
pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya
mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa maka solusinya seringkali tampak nyata: Para
manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak
memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Jika manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak
yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah
pajak, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar
mata uang.
Pada akhirnya dengan berbagai macam analisis akan selalu menjadi hal yang penting dalam
mengevaluasi kinerja manajemen.
Pengertian Pusat Investasi

Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang menilai kinerja
manajernya didasarkan atas dasar laba yang diperoleh dihubungkan dengan investasinya (aktiva yang
dioperasikan). Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya berdasarkan perbandingan antara
laba yang diperoleh dengan aset (investasi) yang dipergunakan.
Setiap pusat investasi mempunyai seorang manajer utama dan bertanggungjawab atas setiap unit
kegiatan atau program yang terjadi didalam semua divisi yang dipimpinnya. Kemudian secara
periodik manajer tersebut akan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya kepada pimpinan
perusahaan.
Perbedaan Antara Pusat Laba Dengan Pusat Investasi
Pada pusat laba, pusat perhatian utama adalah pada laba yang diukur berdasarkan selisih pendapatan
dengan biaya, sedangkan pada pusat investasi perhatian utama adalah membandingkan antara laba
yang diperoleh dengan investasi/biaya untuk menghasilkannya.
Pengukuran kinerja pusat investasi merupakan perluasan dari pengukuran kinerja pusat laba.
Pengukuran kinerja ini diperlukan karena suatu divisi yang memperoleh laba tinggi tidak berarti
mempunyai kinerja yang baik jika laba tersebut dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk
menghasilkan laba tersebut. Disini prestasi manajer dinilai atas laba dan investasi yang diperlukan
untuk memperoleh laba.
Tujuan Pengukuran Aktiva
1. Menyediakan infomasi yang bermanfaat bagi manajer divisi tentang aktiva yang dioperasikan.
2. Memotivasi manajer divisi untuk membuat keputusan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.
3. Mengukur kinerja manajer pusat investasi dan mengukur kinerja unit bisnis sebagai satu kesatuan
ekonomi.
Tujuan Penilaian Kinerja Pusat Investasi
Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi ialah untuk memotivasi para manajer unit usaha
guna mencapai sasaran-saran yaitu:
1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber
ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan return yang
memadai
3. Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan return yang
memadai.
Dasar Penilaian Kinerja
Ada dua alat ukur untuk pusat investasi yang biasa digunakan, yaitu:
1. ROI (Return On Investment)
Tingkat pengembalian atas investasi (ROI) merupakan rasio dimana pembilangnya (numerator)
adalah pendapatan atau laba yang dilaporkan pada laporan keuangan, sedangkan penyebutnya
(denominator) adalah aktiva yang digunakan.
Rumus untuk menghitung ROI :
ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata, atau ROI = Margin x perputaran = (Laba operasi /
Penjualan) x (Penjualan / Aktiva operasi rata-rata)
Keterangan :
• Laba Operasi ( operating income ) adalah laba yang dihasilkan sebelum bunga dan pajak
• Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba
operasi
• Margin adalah rasio dari operasi terhadap penjualan
• Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran lain yang dihitung dengan membagi pendapatan
penjualan dengan aktiva operasi rata-rata
Keunggulan ROI
• Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan investasi
• Mendorong manajer untuk memfokuskan pada efisiensi biaya
• Mendorong manajer untuk memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi
Kelemahan ROI
• ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan
profitabilitas keseluruhan perusahaan
• ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek dengan
mengorbankan kepentingan jangka panjang
2. EVA (Economic Value Added)
Nilai Tambah Ekonomi (EVA) merupakan jumlah rupiah, yang diperoleh dari selisih antara laba
operasi bersih (net operating profit) dengan beban modal (capital charge). Sedangkan beban modal
diperoleh dari aktiva yang digunakan dikalikan tingkat tarif (rate).
Rumus menghitung EVA :
EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimbang rata-rata atas modal x Total moda
terpakai)
Keterangan:
EVA > 0 (positif) Jika EVA > 0 maka telah terjadi penambahan nilai ekonomis ke dalam
perusahaan dan perusahaan dapat menciptakan nilai perusahaan.
EVA = 0 (impas) Jika EVA = 0 maka secara ekonomis perusahaan dalam keadaan impas karena
semua laba yang ada digunakan untuk membayar kewajiban kepada penyedia
dana baik kreditor maupun pemegang saham atau dengan kata lain laba yang
ada habis digunakan untuk biaya modal.
EVA < 0 (negatif) Jika EVA < 0 maka tidak ada nilai tambah di perusahaan karena dana yang
tersedia tidak memenuhi harapan-harapan kreditor dan terutama para
pemegang saham (tidak mampu menutup nilai perusahaan).
EVA digunakan untuk menganalisa apakah suatu proyek individual itu diterima atau ditolak. Selain
itu sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis perilaku yang
benar dari berbagai divisi dengan menunjukan bahwa penekanan semata-mata pada pendapatan
operasional tidaklah mencukupi. Alasan yang menggarisbawahi adalah EVA mengandalkan biaya
modal yang sebenarnya. Ketika digunakan sebagai ukuran kinerja, EVA mendorong para manajer
untuk meningkatkan EVA dengan cara mengambil tindakan-tindakan yang konsisten dengan
peningkatan nilai pemegang saham.
Ada empat keunggulan EVA, yaitu:

• Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi,
tetapi ROI memberikan insentif yang berbeda untuk investasi diantara unit-unit usaha.
• Jika kinerja perusahaan pusat investasi diukur dengan EVA, maka investasi-investasi yang
menghasilkan laba di atas biaya modal akan meningkatkan EVA dan oleh karena itu, akan lebih
menarik bagi manajer.
• Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva berbeda pula.
• EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan nilai pasar
perusahaan.
Secara konsep EVA lebih unggul dari pada ROI, tetapi menurut survey, ROI lebih banyak digunakan
dalam bisnis. Kebanyakan perusahaan menggunakan ROI daripada EVA, karena alasan: (1)
merupakan alat ukur komprehensif, (2) mudah dihitung dan dipahami, serta (3) merupakan
denominator umum yang digunakan pusat investasi.
Mengukur Aset Yang Digunakan

Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk mengevaluasi pusat investasi,
kantor pusat menanyakan dua hal:
1. Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit bisnis menggunakan aktiva
mereka dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baru?
2. Praktik-praktik apa saja yang paling baik mengukur linerja suatu kesatuan ekonomi?
Kas
Banyak perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena hal tersebut memungkinkan
penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada bila setiap unit usaha memegeng kendali atas saldo
kas. Sehingga saldo kas aktual pada unit usaha cenderung jauh lebih kecil dibandingkan dengan saldo
kas yang diperlukan. Oleh karena itu banyak perusahaan yang menggunakan rumus tertentu untuk
menghitung kas yang akan dimasukkan dalam dasar investasi, meskipun ada beberapa perusahaan
yang tidak memasukkan unsur kas dalam dasar investasi.
Piutang
Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang melalui dua cara:
1. Langsung, yaitu melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan
batas kredit, serta melalui wewenag mereka dalm menagih kredit yang telah jatuh tempo.
2. Tidak langsung, yaitu melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan.
Demi kemudahan, piutang sering dimasukkan sebesar saldo periode sesungguhnya, meskipun saldo
rata-rata piutang secara konsep merupakan ukuran yang lebih baik. Akan tetapi yang biasanya
dilakukan adalah memasukkan piutang sebesar nilai buku, yaitu harga jual dikurangi cadangan
kerugian piutang. Nilai buku piutang ini didasarkan atas saldo akhir periode piutang, atau yang lebih
akurat adalah saldo rata-rata piutang.
Persediaan
Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu dicatat sebesar saldo akhir periode
meskipun saldo rata-rata lebih secara konseptual. Jika perusahaan menggunakan metode LIFO maka
sebaiknya persediaan dinilai pada biaya standar atau rata-rata dan biaya yang sama sebaiknya
digunakan untuk mengukur harga pokok penjualan pada laporan laba rugi, karena saldo persediaan
LIFO cenderung sangat rendah pada periode terjadinya inflasi.
Properti, Pabrik, dan Peralatan

Dalam akuntansi keuangan, aktiva tetap pada awalnya dicatat sebesar harga perolehan (cost), dan
dihapus selama masa manfaat aktiva melalui depresiasi. Permasalahan yang mungkin timbul bila
menggunakan pendekatan tersebut antara lain:
a. Pembelian Peralatan Baru
Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan kedalam dasar investasi pada nilai buku bersih,
maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai buku
bersih dan para manjer unit usaha akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang
tepat.
b. Nilai Buku Kotor (Gross Book value)
Fluktuasi EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan memasukkan unsur aktiva
yang dapat disusutkan dalam dasar investasi sebesar nilai buku kotornya. ROI yang dihitung
berdasarkan nilai buku kotor akan menyatakan nilai yang terlalu rendah dibandingkan tingkat
pengembalian yang sebenarnya.
c. Disposisi Aktiva
Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha
akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut, meskipun aktiva itu memiliki suatu
kegunaan karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aktiva
tersebut.
d. Depresiasi Anuitas
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka
perhitungnan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini
disebabkan karena metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian
investasi yang implicit dalam perhitungan nilai sekarang. Namun perusahaan biasanya
menggunakan metode garis lurus karena dianggap merupakan metode yang paling tepat
menggambarkan kondisi di lapangan.
e. Metode Penilain Yang Lain
Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntansi adalah bahwa nilai tersebut
cenderung subjektif. Semakin jauh manajer menyimpang dari angka-angka akuntansi dalam
mengukur kinerja keuangan, maka semakin besar kemungkinan bahwa sistem akuntansi yang
ada hanya diperlakukan sebagai permainan angka.
Aktiva Tidak Berwujud
Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang intensif,
sedangkan yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran. Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi
aktiva tidak berwujud seperti R&D dan pemasaran sebagai investasi jangka panjang, kemudian
mengamortisasi selama masa manfaatnya. Metode tersebut akan mengubah cara para manajer unit
usaha memandang pengeluaran semacam ini. Dengan menghitung aktiva semacam ini sebagai
investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih
sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut.
Aset Sewa Guna
Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan usaha perjanjian pendanaan yaitu, perjanjian tersebut
memberikan cara alternative untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan
dengan utang dan modal. Sewa guna financial ( yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara
dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang yang dilaporkan juga dalam
neraca.
Aset Menganggur
Jika suatu unit memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat digunakan oleh unit lain,
maka unit etrsebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya.
Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva
menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya.
Modal Kerja Secara Umum
Perlakuan pertama, perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar sebagai dasar investasi (tidak
dikurangkan dengan kewajiban lancar), jika unit bisnis tersebut tak dapat mengendalikan utang
lancar. Perlakuan kedua dalah aktiva lancar dikurangkan dengan utang lancar. Metode kedua
merupakan ukuran yang baik bagi perusahaan.
Beban Modal
Kantor posat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk menghitung beban modal
(capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan
dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih
tinggi (higher-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal
perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas nol.
Kewajiban Tidak Lancar
Terkadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan modal perusahaan.
Perusahaan memperoleh dana tersebut dari pemberian pinjaman, modal investor dan laba ditahan.
Jumlah total dana tersebut relevan untuk tujuan pengukuran investasi.Perhitungan EVA dilakukan
berdasarkan aktiva yang diperoleh dari perusahaan, bukan total aktiva.
Survei-survei Praktik
Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar investasi pada nilai buku
bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah dengan mana
aktiva tersebut dicatat dalam laporan keruangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan
keruangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi tersebut.
Penilaian Kinerja Ekonomik Vs Kinerja Manajemen
Penilaian Kinerja Ekonomik
• Frekuensi pelaporan tidak teratur
• Ditujukan untuk keperluan diagnosa, untuk mengetahui apakan strategi yang dipilih memuaskan
atau tidak
• Dasar penilaian organisasi secara keseluruhan
• Lebih difokuskan untuk melihat kemampuan laba yang akan datang
• Nilai perusahaan merupakan present value laba dimasa yang akan datang.
Penilaian Kinerja Manajemen

• Pelaporan dilakukan setiap periode
• Menggunakan informasi dari data historis dan biaya yang sesungguhnya
• Memfokuskan pada laba saat ini atau yang lalu
Harga Transfer
Harga transfer (dalam arti luas)
Penentuan harga barang atau jasa yang ditransfer kepada antar pusat pertanggung-jawaban dalam satu
organisasi tanpa memandang bentuk pusat pertanggungjawabannya.
Harga transfer (dalam arti sempit)
Harga perpindahan barang antara dua pusat laba atau lebih. Untuk pembahasan lebih lanjut, maka
harga transfer ini digunakan untuk kepentingan penilaian kemampuan laba divisi.
Organisasi yang melakukan desentralisasi dengan membentuk pusat laba, biasanya masih ada
kerjasama antar pusat laba yang dibentuknya. Bentuk kerjasamanya antara lain : Terjadinya kegiatan
secara bersama yang menyebabkan adanya Biaya bersama, pendapatan bersama dan kegiatan
produksi bersama yaitu produk suatu pusat laba yang digunakan sebagai salah satu bahan baku /jasa
yang digunakan pusat laba yang lainnya. Dalam bab ini akan dibicarakan mengenai bagaimana
penetapaan harga dari output suatu pusat laba yang digunakan sebagai input pusat laba yang lainnya,
yang disebut dengan harga transfer.
Tujuan Penetapan Harga Transfer
Jika dua atau lebih pusat laba bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan
pemasaran suatu produk, maka masing-masing harus membagi pendapatan yang dihasilkan ketika
produk tersebut terjual. Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan
ini. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan berikut :
 Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan
imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan
 Menghasilkan keputusan yang selaras dengan goal congruence, maksudnya sistem harus
dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan
meningkatkan laba perusahaan
 Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
 Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.
Metode Harga Transfer

Harga transfer adalah nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi
di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba karena suatu
perusahaan yang independen tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independen lain
sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu. Oleh karena itu, unsur mekanik untuk
mengalokasikan biaya dalam sistem akuntansi biaya akan dikeluarkan, karena biaya-biaya semacam
ini tidak memasukkan elemen laba. Istilah harga memiliki arti yang sama dengan yang digunakan
berkaitan dengan transaksi antar perusahaan independen.
Prinsip dasar penetapan harga transfer
Prinsip dasarnya adalah harga transfer harus sama dengan harga yang akan dibebankan apabila
transaksi itu dilakukan dengan pihak luar. Yaitu nilai produk atau jasa yang dipertukarkan antar pusat
laba dalam suatu organisasi.
Prinsip dasar:
 Harga transfer harus sama dengan harga apabila transaksi dengan luar
 Keputusan yg diambil:
 Sumber ( dari dalam atau luar)
 Dalam – harga transfer
Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dari, dan menjual ke, satu sama lain,
maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :
1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut/membelinya dari pemasok luar?
Hal ini merupakan keputusan sourcing
2. Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan ditransfer
antarpusat laba? Hal ini merupakan keputusan harga transferSituasi yang diperlukan dalam
penetapan harga transfer
Situasi Ideal
Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan goal congruence jika kondisi-kondisi
dibawah ini terpenuhi. Namun dalam prakterknya, kondisi-kondisi tersebut jarang ada.
 Individu yang kompeten
Idealnya setiap manajer harus memperhatikan kinerja jangka pendek dan jangka panjang.
Anggota organisasi yang terlibat pada kegiatan negosiasi dan arbitrase dalam penetapan harga
transfer harus kompeten.
 Lingkungan yang baik
Dalam melakukan kebijakan, setiap manajer harus memperhatikan laba sebagai tujuan utamanya.
Para manajer harus menjadikan profitabilitas, sebagaimana diukur dalam laporan laba rugi
mereka, sebagai goal congruence yang penting dan pertimbangan yang signifikan dalam
penilaian kinerja mereka dan harus memandang bahwa harga transfer tersebut adil.
 Harga Pasar
Harga pasar adalah harga untuk produk atau jasa yang identik dengan produk atau jasa yang
ditransfer tanpa ada batasan apapun baik jumlah, waktu dan mutunya. Harga transfer mungkin
dapat ditetapkan lebih kecil dari harga pasar untuk menunjukkan penghematan karena terjadinya
transaksi didalam organisasi. Hal ini disebabkan karena biaya administrasi dan penjualan yang
bisa dihemat.
Harga transfer yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari produk identik
yang sedang ditransfer maksudnya harga pasar mencerminkan kondisi yang sama dengan produk
yang dikenakan harga transfer. Meskipun kurang ideal, harga pasar dari produk yang serupa,
tetapi tidak identik, adalah lebih baik daripada tidak ada harga pasar sama sekali.
 Kebebasan memperoleh sumberdaya
Para manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih alternatif yang paling baik. Manajer pembelian
harus bebas untuk membeli dari pihak luar, dan manajer penjualan harus bebas untuk menjual ke
pihak luar. Dalam keadaan seperti ini, kebijakan harga transfer tersebut akan memberikan hak
kepada setiap manajer pusat laba untuk berurusan baik dengan pihak di dalam maupun di luar
perusahaan sesuai dengan penilaian mereka masing-masing. Kemudian pasar akan membentuk
suatu harga transfer.
 Informasi lengkap
Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, serta biaya dan pendapatan yang
relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
 Negosiasi
Harus tersedia mekanisme untuk melakukan negosiasi untuk memperoleh kesepakan antar unit
bisnis.Apabila semua kondisi tersebut tersedia, maka system penetapan harga transfer
berdasarkan harga pasar akan mendorong goal congruence. Apabila terdapat beberapa kondisi
tidak tersedia maka akan dijelaskan sebagai berikut.
Kendala Sumber Daya Yang Perlu Diperhatikan
Idealnya manajer divisi pembeli harus mempunyai kebebasan untuk membeli sumberdaya yang
diperlukan dari luar. Demikian juga manajer divisi penjual juga mempunyai kebebasan untuk menjual
produknya keluar. Tetapi pada kenyataannya seringkali kondisi tersebut tidak dapat diperoleh karena
adanya kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan. Berkut ini adalah factor yang perlu
dipertimbangkan yang menyebabkan kebebasan untuk melakukan transaksi dengan pihak luar tidak
diperoleh.
Keterbatasan Pasar
Pada beberapa perusahaan mungkin terdapat keterbatasan pasar yang disebabkan oleh beberapa hal
berikut ini:
1. Keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal. Jika
hampir semua perusahaan besar dalam suatu industri sangat terintegrasi, seperti pada industri
pulp dan kertas, maka ada kecenderungan sedikitnya kapasitas produksi yang independen untuk
produk-produk menengah. Dengan demikian, para produsen tersebut hanya mampu menangani
jumlah yang terbatas saja dari permintaan produsen lain.
2. Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada
sumber daya dari luar.
3. Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka perusahaan cenderung tidak
akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variabel
perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi.
Bahkan dalam kasus pasar terbatas, harga transfer yang paling memenuhi persyaratan sistem pusat
laba adalah harga kompetitif. Harga kompetitif mengukur kontribusi dari setiap pusat laba terhadap
laba perusahaan secara keseluruhan. Beberapa cara untuk dapat mengetahui tingkat harga kompetitif
jika perusahaan tersebut membeli atau menjual produknya ke pasar bebas :
 Jika ada harga pasar yang diterbitkan, maka harga tersebut dapat digunakan untuk menentukan
harga transfer.
 Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid).
 Jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di pasar bebas, maka pusat laba tersebut
sering kali meniru harga kompetitif berdasarkan harga di luar.
 Jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar/bebas, maka pusat laba
tersebut dapat meniru harga kompetitif untuk produk-produk eksklusifnya.
Kelebihan/keterbatasan kapasitas industri

Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk
dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Jika jumlah trannsfer
dalam perusahaan adalah kecil atau jika situasi tersebut bersifat sementara, banyak perusahaan
membiarkan para pembeli dan penjual untuk saling bekerja sama tanpa campur tangan kantor pusat.
Beberapa perusahaan memberikan wewenang kepada pusat laba pembelian/penjualan untuk
menyerahkan keputusan perolehan sumber daya ke satu orang/komite yang terpusat. Meskipun ada
hambatan dalam perolehan sumber daya, harga pasar tetap merupakan harga transfer yang baik. Jika
harga pasar tersedia/dapat diperkirakan maka gunakanlah itu. Meskipun demikian, jika tidak ada cara
untuk memperkirakan harga kompetitif, pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer
berdasarkan biaya ( cost-based transfer price ).
Dalam menentukan harga transfer, perusahaan biasanya mengeliminasi unsur iklan, pendanaan, atau
pengeluaran lain yang tidak dikeluarkan oleh pihak penjual dalam suatu transaksi internal.
Harga Transfer Berbasis Cost
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah
laba. Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer berdasarkan biaya :
1. Dasar biaya
Dasar yang umum adalah biaya standar karena lebih efisieen. Jika biaya standar yang digunakan,
maka dibutuhkan suatu intensif untuk menetapkan standar yang ketat dan untuk meningkatkan
standar tersebut.
2. Markup laba
Dalam menghitung markup laba juga terdapat dua keputusan :
• Apa dasar markup laba tersebut ( dasar yang paling mudah dan umum dipergunakan adalah
persentase dari biaya, namun tidak ada pertimbangan atas modal yang diperlukan. dasar yang
secara konsep lebih baik adalah persentase dari investasi, tetapi untuk menghitung investasi
yang akan dikenakan ke setiap produk yang dihasilkan dapat menimbulkan permasalahan
teknis ).
• Tingkat laba yang diperbolehkan ( persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu
pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkan oleh pusat laba tersebut. solusi
konseptual adalah membuat penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk
memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian, nilai investasi tersebut dihitung
pada tingkat “standar”, dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat biaya
penggantian/replacement cost ).
Biaya Tetap Dan Laba Upstream (Upstream Fixed Cost & Profits)
Metode-metode yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk mengatasi masalah ini adalah
dengan cara :
1. Persetujuan Antar Unit Usaha (Negosiasi)
Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari unit-unit pembelian
dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan ke pihak luar dan
pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signifikan
2. Dua Langkah Penentuan Harga (Two Step Pricing)
 Untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang sama
dengan biaya variabel standar produksi
 Pembebanan biaya berkala ( biasanya setiap bulan ) dilakukan dalam jumlah yang sama
dengan biaya tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembelian
Berikut ini merupakan beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode
penentuan harga dua langkah :
 Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala
dan bergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembelian
 Dalam beberapa situasi, mengalokasikan biaya dan aset kepada produk secara individual
tidaklah sulit. Dalam kejadian manapun, keakuratan yang mendekati adalah cukup memadai.
Permasalahan utama bukan terletak pada teknik alokasi, melainkan pada keputusan
mengenai jumlah kapasitas yang akan disediakan untuk berbagai produk
 Dengan sistem penentuan harga ini, kinerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume
penjualan dari unit final
 Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan
perusahaan
 Metode ini mirip dengan penentuan harga “ambil atau bayar (take or pay)”
3. Pembagian Laba (Profit Sharing)

Sistem pembagian laba (profit sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara
kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut
:
 Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel standar
 Setelah produk terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, yaitu harga
penjualan dikurangi biaya variabel produksi dan pemasaran
Masalah yang mungkin dapat timbul :
 Mungkin saja terdapat argumen-argumen mengenai cara pembagian kontribusi antara dua
pusat laba dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah tersebut
 Membagi laba di antara pusat laba secara arbitrer tidak memberikan informasi yang tepat
mengenai profitabilitas dari masing-masing pusat laba
 Karena kontribusi yang ada tidak akan dialokasikan sampai penjualan selesai dilakukan,
maka kontribusi unit produksi bergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual
pada harga penjualan aktual
4. Dua kelompok harga (Two Sets Of Prices)
Pendapatan masing-masing divisi yang menghasilkan atau menjual produk akan dikreditkan
sebesar harga jual pada pihak luar dan unit pembeli dibebankan sebesar total biaya standar.
Selisihnya dibebankan ke rekening kantor pusat dan dieliminasi ketika laporan keuangan unit
usaha dikonsolidasi
Beberapa kelemahan sistem ini :
 Jumlah laba unit usaha akan lebih besar daripada laba perusahaan secara keseluruhan
 Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, pada
kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor
pusat
 Sistem ini memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana mereka
terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke pihak luar
 Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap
kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha
dikonsolidasi
 Fakta bahwa ada konflik diantara unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah
Penetapan Harga Jasa Perusahaan
Terdapat dua jenis transfer :
 Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial
 Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau tidak
Pengendalian Atas Jumlah Jasa
Unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf korporat untuk jasa-jasa seperti teknologi
informasi serta riset dan pengembangan. Dalam situasi seperti ini, manajer unit usaha tidak dapat
mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan tersebut, namun ia dapat mengendalikan jumlah jasa
yang diterimanya. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :
 Teori pertama menyatakan bahwa suatu unit usaha harus membayar biaya variabel standar
dari jasa yang diberikan. Jika membayar kurang dari itu, maka unit usaha akan termotivasi
untuk menggunakan jasa-jasa dalam jumlah yang lebih banyak daripada yang dibenarkan
secara ekonomis
 Teori pemikiran yang kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variabel standar
ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standar yaitu biaya penuh ( full cost )
 Teori pemikiran yang ketiga menyarankan harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya
penuh standar ( standard full cost ) ditambah dengan margin labanya. Harga pasar akan
digunakan jika memungkinkan, jika tidak, maka harga sebesar biaya penuh ditambah ROI
yang akan digunakan
Pilihan Penggunaan Jasa Secara Optional

Jika pelayanan internal tidak kompetitif dibandingkan dengan penyedia jasa dari luar, maka ruang
lingkup dari aktivitas mereka akan dikontrakkan atau jasa-jasa mereka sepenuhnya didapat dari luar
perusahaan. Dalam situasi ini, para manajer unit usaha mengendalikan baik jumlah maupun efisiensi
dari jasa pusat. Pada kondisi ini, kelompok pusat tersebut merupakan pusat laba. Harga transfernya
harus berdasarkan pada pertimbangan yang sama dengan pertimbangan yang mengendalikan harga
transfer yang lain.
Administrasi Harga Transfer
Akan dibahas bagaimana pelaksanaan dari kebijakan yang sudah dipilih tadi khususnya tingkat
negosiasi yang diizinkan untuk menentukan harga transfer, metode penyelesaian konflik dalam
menentukan harga transfer, dan klasifikasi produk yang sesuai dengan metode yang paling tepat
1. Negosiasi
Di hampir semua perusahaan, unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain,
maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf pusat. Alasan yang paling
penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan menetapkan harga jual dan mencapai
kesepakatan atas harga pembelian yang paling sesuai merupakan salah satu fungsi utama dari
manajemen lini ( line management ). Unit-unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang
dijadikan patokan dalam melakukan negosiasi harga tersebut. Para manajer lini tidak boleh
banyak menghabiskan waktu mereka untuk melakukan negosiasi harga transfer. Oleh karena itu,
aturan tersebut harus mengatur sedemikian rupa supaya penentuan harga transfer tidak semata-
mata ditentukan oleh keahlian individu dalam bernegosiasi.
2. Arbitrase dan penyelesaian konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga ( pricing rules ), mungkin ada kasus di mana
unit-unit usaha tidak dapat menyetujui harga tertentu.untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus
dibuat untuk menengahi arbitase harga transfer. Contoh esktrem adalah membentuk suatu komite
yang biasanya memiliki tiga tanggung jawab :
 Menyelesaikan arbitrase harga transfer
 Meninjau alternatif perolehan sumber daya yang mungkin ada
 Mengubah peraturan harga transfer bila perlu
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga
mempengaruhi efektivitas suatu sistem harga transfer. Terdapat empat cara untuk menyelesaikan
konflik :
 Memaksa ( forcing )
 Membujuk ( smoothing )
 Menawarkan ( bargaining )
 Penyelesaian masalah ( problem solving )
Mekanisme penyelesaian konflik dapat bervariasi, dari menghindari konflik melalui forcing
dan smoothing, sampai penyelesaian konflik melalui bargaining dan problem solving.
3. Klasifikasi produk
Luas dan formalitas dari perolehan sumber daya dan peraturan penentuan harga transfer
bergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar serta harga
pasar. Semakin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, maka semakin formal dan
spesifik peraturan yang ada. Jika harga pasar selalu siap sedia, maka perolehan sumber daya
dapat dikendalikan dengan peninjauan kantor pusat atas keputusan buat atau beli ( make or buy
decision ) yang melebihi jumlah tertentu. Beberapa perusahaan membagi produknya ke dalam
dua kelas :
 Kelas I, meliputi seluruh produk dimana manajemen senior ingin mengendalikan perolehan
sumber daya , biasanya produk-produk yang bervolume besar, tidak memiliki sumber dari
luar, dan produksinya tetap ingin dikendalikan manajemen demi alasan kualitas atau tertentu
 Kelas II, meliputi seluruh produk lainnya, yaitu produk yang dapat diproduksi di luar
perusahaan tanpa adanya gangguan terhadap operasi yang sedang berjalan, volumenya relatif
kecil diproduksi dengan peralatan umum ( general purpose equipment ), ditransfer pada
harga pasar
BAB IX
PENETAPAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS
A. Pokok Bahasan
1. Bagian dari Sistem Akuntansi Biaya
2. Masalah dengan Metode Akuntansi Biaya Tradisional
3. Alasan Menggunakan Metode Biaya Berbasis Aktivitas
4. Pengertian dari Aktivitas, penentua atau pemicu dan Pengukuran Aktivitas
5. Volume Aktivitas
6. Hierarki Biaya Metode Activity Based Costing
7. Keuntungan dan kelemahan Metode Activity Based Costing
8. Proses Penerapan Metode Activity Based Costing

Mahasiswa mampu menjelaskan Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas
C. Kompetensi Umum
Memahami Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas
1. Memahami Bagian dari Sistem Akuntansi Biaya
2. Memahami Masalah dengan Metode Akuntansi Biaya Tradisional
3. Memahami Alasan Menggunakan Metode Biaya Berbasis Aktivitas
4. Memahami Pengertian dari Aktivitas, penentua atau pemicu dan Pengukuran Aktivitas
5. Memahami Volume Aktivitas
6. Memahami Hierarki Biaya Metode Activity Based Costing
7. Memahami Keuntungan dan kelemahan Metode Activity Based Costing
8. Memahami Proses Penerapan Metode Activity Based Costing
2. Dosen menjelaskan tentang Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang Penetapan Biaya Berdasarkan
Aktivitas,
F. Materi
Pendahuluan
Semakin derasnya arus teknologi dan informasi, perusahaan dituntut untuk lebih dapat
mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan tersebut dalam persaingan global. Kelangsungan
hidup suatu perusahaan dapat ditentukan oleh berbagai strategi yang diterapkan oleh perusahaan.
Salah satu strategi yang dapat digunakan perusahaan agar dapat bersaing dalam bisnis global ini
adalah dengan mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas produk atau
jasa dan meningkatkan kemampuan untuk memberi respon terhadap berbagai kebutuhan pelanggan.
Bervariasinya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi suatu produk, maka
perusahaan pun harus dapat menggunakan sumber daya tersebut dengan lebih efektif dan efisien
dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. Perhitungan biaya produksi yang dikeluarkan
perusahaan untuk menghasilkan suatu produk pun haruslah akurat, sehingga perusahaan dapat
menentukan harga jual yang kompetitif di pasar global ini.
Manajemen sering kali mengabaikan perhitungan biaya produksi secara akurat yang
dapat mengakibatkan perusahaan tersebut tidak mampu bersaing di pasaran. Oleh karena itu, manajer
suatu perusahaan membutuhkan suatu informasi mengenai biaya-biaya yang harus dikeluarkan untuk
memproduksi suatu produk secara akurat. Pembebanan setiap biaya produksi yang dikeluarkan untuk
satu unit produk dengan suatu metoda dapat membantu manajemen memperoleh informasi mengenai
biaya produksi satu unit produk dengan lebih akurat. Metoda ini didalam akuntansi manajemen
dinamakan sebagai metoda Activity Based Costing (ABC) System.
Metode Activity Based Costing (ABC) System menghitung setiap biaya pada masing-masing
aktivitas dengan dasar alokasi yang berbeda untuk masing-masing aktivitas. Banyak perusahaan-
perusahaan di Indonesia belum mengadopsi metode ini dalam penghitungan biaya produksi yang
dikeluarkan untuk setiap produk. Umumnya metode yang digunakan oleh perusahaan yang berada di
Indonesia adalah pemerataan biaya secara umum untuk masing-masing produk. Padahal masing-
masing produk tersebut kenyataannya tidak menggunakan sumber daya dalam jumlah yang sama.
Metode manajemen biaya yang canggih seperti Activity Based Costing (ABC) banyak
diterapkan pada perusahaan – perusahaan dunia. ABC membantu perusahaan mengurangi distorsi
yang disebabkan oleh sistem penentuan harga pokok tradisional, sehingga dengan ABC dapat
diperoleh biaya produk yang lebih akurat. ABC menyediakan pandangan yang jelas bagaimana
perusahaan membedakan produk, jasa dan aktivitas yang memberikan kontribusi dalam jangka
panjang. Sistem ABC telah dikembangkan dan diimplementasikan pada banyak perusahaan
seperti Hewlett-Packard, General Electric, Merck, AT&T, dan American Express.
Activity-Based Costing
Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu sistem informasi akuntansi yang mengidentifikasi
berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam suatu organisasi dan mengumpulkan biaya dengan dasar
dan sifat yang ada dan perluasan dari aktivitasnya. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada
produk berdasarkan aktivitas untuk memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang
bersangkutan.
Sistem ABC timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi yang
mampu mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas untuk menghasilkan produk
secara akurat. Hal ini didorong oleh:
1. Persaingan global yang tajam yang memaksa perusahaan untuk cost effective
2. Advanced manufacturing technology yang menyebabkan proporsi biaya overhead pabrik dalam
product cost menjadi lebih tinggi dari primary cost.
3. Adanya strategi perusahaan yang menerapkan market driven strategy.
Kelemahan sistem akuntansi biaya tradisional:

1. Akuntansi biaya tradisional dirancang hanya menyajikan informasi biaya pada tahap produksi
2. Alokasi biaya overhead pabrik hanya didasarkan pada jam tenaga kerja langsung atau hanya
dengan volume produksi.
3. Ada diversitas produk, dimana masing-masing produk mengkonsumsi biaya overhead yang
berbeda beda.
Dalam sistem kalkulasi biaya tradisional biaya overhead dialokasikan secara arbitrer kepada
harga pokok produk. Hal ini akan menghasilkan harga pokok produk yang tidak akurat atau terjadinya
distorsi penentuan harga pokok produk per unit sehingga tidak bisa diandalkan dalam mengukur
efisiensi dan produktivitas.
Penentuan harga pokok per unit yang lebih akurat penting bagi manajemen sebagai dasar untuk
pembuatan keputusan. Manajemen dapat dipermudah dalam membuat berbagai keputusan, antara
lain:
 menentukan harga jual
 mempertimbangkan menolak atau menerima suatu pesanan
 memantau realisasi biaya
 menghitung laba/rugi tiap pesanan
 menentukan harga pokok persediaan produk jadi dan produk dalam proses yang akan disajikan di
neraca.
Agar tidak terjadi distorsi penentuan harga pokok per unit, banyak perusahaan yang mengadopsi
penggunaan sistem penentuan harga pokok (costing) berbasis aktivitas (ABC) dengan harapan
manajemen melakukan analisis profitabilitas, mendorong perbaikan proses, mengembangkan ukuran
kinerja yang lebih inovatif, dan dapat berpartisipasi dalam perencanaan strategis.
Perbandingan Sistem Tradisional dan ABC

Metode ABC memandang bahwa biaya overhead dapat dilacak dengan secara memadai pada berbagai
produk secara individual. Biaya yang ditimbulkan oleh cost driver berdasarkan unit adalah biaya
yang dalam metode tradisional disebut sebagai biaya variabel.
Metode ABC memperbaiki keakuratan perhitungan harga pokok produk dengan mengakui bahwa
banyak dari biaya overhead tetap bervariasi dalam proporsi untuk berubah selain berdasarkan volume
produksi. Dengan memahami apa yang menyebabkan biaya-biaya tersebut meningkat dan menurun,
biaya tersebut dapat ditelusuri ke masing-masing produk. Hubungan sebab akibat ini memungkinkan
manajer untuk memperbaiki ketepatan kalkulasi biaya produk yang dapat secara signifikan
memperbaiki pengambilan keputusan (Hansen dan Mowen, 2004: 157-158).
Digambarkan dalam tabel, perbedaan antara penentuan harga pokok produk tradisional dan sistem
ABC, yaitu:
Perbedaan Metode Activity Based Costing dengan Tradisional
Metode Penentuan Harga Pokok Metode Activity Based

Produk Tradisional Costing
Tujuan Inventory level Product Costing
Tahap desain, produksi,
Lingkup Tahap produksi
Tahap pengembangan
Biaya bahan baku, tenaga kerja
Fokus Biaya overhead
langsung
Periode Periode akuntansi Daur hidup produk
Teknologi
yang Metode manual Komputer telekomunikasi
digunakan
Sumber: (Mulyadi, 1993)
Kelemahan Sistem Akuntansi Biaya Tradisional
Hal-hal yang tidak diberitahukan oleh sistem akuntansi biaya tradisional kepada manajemen
banyak sekali. Akuntansi biaya tradisional memberi sedikit ide kepada manajemen pada saat harus
mengurangi pengeluaran pada waktu yang mendesak. Sistem tersebut hanya memberikan laporan
manajemen dengan menunjukkan dimana biaya dikeluarkan dan tidak ada indikasi apa-apa yang
menimbulkan biaya.
Sistem biaya tradisional memang memperhatikan biaya total perusahaan, akan tetapi mereka
mengabaikan “below the line expenses”, seperti penjualan, distribusi, riset, dan pengembangan serta
biaya administrasi. Biaya-biaya ini tidak dibebankan ke pasar, pelanggan, saluran distribusi, atau
bahkan produk yang berbeda. Banyak manajer yang percaya bahwa biaya-biaya ini adalah tetap.
Oleh sebab itu, biaya-biaya “below the line” ini diperlakukan secara sama dengan
mendistribusikannya kepada pelanggan. Padahal, sekarang ini beberapa pelanggan jauh lebih mahal
untuk dilayani dibandingkan dengan yang lain dan sebenarnya beberapa biaya tersebut adalah biaya
variabel. (Amin, 1992: 22).
Dengan berkembangnya dunia teknologi, sistem biaya tradisional mulai dirasakan tidak mampu
menghasilkan produk yang akurat lagi. Hal ini disebabkan karena lingkungan global menimbulkan
banyak pertanyaan yang tidak dapat dijawab sistem akuntansi biaya tradisional, antara lain:
1. Sistem akuntansi biaya tradisional terlalu menekankan pada tujuan penentuan harga pokok produk
yang dijual. Akibatnya sistem ini hanya menyediakan informasi yang relatif sangat sedikit untuk
mencapai keunggulan dalam persaingan global.
2. Sistem akuntansi biaya tradisional untuk biaya overhead terlalu memusatkan pada distribusi dan
alokasi biaya overhead daripada berusaha keras untuk mengurangi pemborosan dengan
menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah.
3. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak mencerminkan sebab akibat biaya karena seringkali
beranggapan bahwa biaya ditimbulkan oleh faktor tunggal misalnya volume produk atau jam kerja
langsung.
4. Sistem akuntansi biaya tradisional menghasilkan informasi biaya yang terdistorsi sehingga
mengakibatkan pembuatan keputusan yang menimbulkan konflik dengan keunggulan perusahaan.
5. Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan biaya langsung dan tidak langsung serta biaya
tetap dan variabel hanya mendasarkan faktor penyebab tunggal misalnya volume produk, padahal
dalam lingkungan teknologi maju cara penggolongan tersebut menjadi kabur karena biaya
dipengaruhi oleh berbagai macam aktivitas.
6. Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan suatu perusahaan kedalam pusat-pusat
pertanggung jawaban yang kaku dan terlalu menekankan kinerja jangka pendek.
7. Sistem akuntansi biaya tradisional memusatkan perhatian kepada perhitungan selisih biaya pusat-
pusat pertanggungjawaban tertantu dengan menggunakan standar.
8. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak banyak memerlukan alat-alat dan teknik-teknik yang
canggih dalam sistem informasi dibandingkan pada lingkungan teknologi maju.
9. Sistem akuntansi biaya tradisional kurang menekankan pentingnya daur hidup produk. Hal ini
dibuktikan dengan perlakuan akuntansi biaya tradisional terhadap biaya aktivitas-aktivitas
perekayasaan, penelitian dan pengembangan. Biaya-biaya tersebut diperlakukan sebagai biaya
periode sehingga menyebabkan terjadinya distorsi harga pokok daur hidup produk.
Keunggulan Metode ABC

Amin (1994: 23) mengemukakan tentang keunggulan ABC adalah sebagai berikut:
1. Suatu pengkajian ABC dapat meyakinkan manajemen bahwa mereka harus mengambil sejumlah
langkah untuk menjadi lebih kompetitif. Sebagai hasilnya mereka dapat berusaha untuk
meningkatkan mutu sambil secara simultan fokus pada mengurangi biaya. Analisis biaya dapat
menyoroti bagaimana benar-benar mahalnya proses manufakturing, yang pada akhirnya dapat
memicu aktivitas untuk mereorganisasi proses, memperbaiki mutu dan mengurangi biaya.
2. ABC dapat membantu dalam pengambilan keputusan.
3. Manajemen akan berada dalam suatu posisi untuk melakukan penawaran kompetitif yang lebih
wajar.
4. Dengan analisis biaya yang diperbaiki, manajemen dapat melakukan analisis yang lebih akurat
mengenai volume, yang dilakukan untuk mencari break even atas produk yang bervolume rendah.
5. Melalui analisis data biaya dan pola konsumsi sumber daya, manajemen dapat mulai merekayasa
kembali proses manufakturing untuk mencapai pola keluaran mutu yang lebih efisien dan lebih
tinggi.
Konsep-Konsep Dasar dan Syarat Penerapan Sistem Activity-Based Costing

Activity Based Costing Sistem adalah suatu sistem akuntansi yang terfokus pada aktivitas-
aktifitas yang dilakukan untuk menghasilkan produk/jasa. Activity Based Costing menyediakan
informasi perihal aktivitas-aktivitas dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan aktivitas-
aktivitas tersebut. Aktivitas adalah setiap kejadian atau transaksi yang merupakan pemicu biaya (cost
driver) yakni, bertindak sebagai faktor penyebab dalam pengeluaran biaya dalam organisasi.
Aktivitas-aktivitas ini menjadi titik perhimpunan biaya. Dalam sistem ABC, biaya ditelusur ke
aktivitas dan kemudian ke produk. System ABC mengasumsikan bahwa aktivitas aktivitaslah, yang
mengkonsumsi sumber daya dan bukannya produk. Dalam penerapannya, penentuan harga pokok
dengan menggunakan sistem ABC menyaratkan tiga hal:
a. Perusahaan mempunyai tingkat diversitas yang tinggi
Sistem ABC mensyaratkan bahwa perusahaan memproduksi beberapa macam produk atau lini
produk yang diproses dengan menggunakan fasilitas yang sama. Kondisi yang demikian tentunya
akan menimbulkan masalah dalam membebankan biaya ke masing-masing produk.
b. Tingkat persaingan industri yang tinggi
Yaitu terdapat beberapa perusahaan yang menghasilkan produk yang sama atau sejenis. Dalam
persaingan antar perusahaan yang sejenis tersebut maka perusahaan akan semakin meningkatkan
persaingan untuk memperbesar pasarnya. Semakin besar tingkat persaingan maka semakin penting
peran informasi tentang harga pokok dalam mendukung pengambilan keputusan manajemen.
c. Biaya pengukuran yang rendah
Yaitu bahwa biaya yang digunakan system ABC untuk menghasilkan informasi biaya yang akurat
harus lebih rendah dibandingkan dengan manfaat yang diperoleh.
Penerapan ABC sistem akan relevan bila biaya overhead pabrik merupakan biaya yang paling
dominan dan multiproduk. Dalam merancang ABC sistem, aktivitas untuk membuat dan menjual
produk digolongkan dalam 4 kelompok, yaitu:
1) Facility sustaining activity cost: biaya yang berkaitan dengan aktivitas mempertahankan
kapasitas yang dimiliki perusahaan. Misal biaya depresiasi, biaya asuransi, biaya gaji pegawai
kunci
2) Product sustaining activity cost: biaya yang berkaitan dengan aktivitas penelitian dan
pengembangan produk dan biaya untuk mempertahankan produk untuk tetap dapat
dipasarkan. Misal biaya pengujian produk, biaya desain produk
3) Bacth activity cost: biaya yang berkaitan dengan jumlah bacth produk yang diproduksi.
Misalnya biaya set-up mesin
4) Unit level activity cost: biaya yang berkaitan dengan besar kecilnya jumlah unit produk yang
dihasilkan. Misalnya biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
Penggolongan aktivitas menjadi empat ketegori diatas disebut cost hierarchy (struktur biaya).
Langkah-langkah ABC sistem:
1. Tahap pertama pengelompokan biaya overhead ke dalam kelompok biaya yang homogen.
Kelompok biaya homogen merupakan kumpulan overhead yang variasinya dapat dijelaskan oleh
satu faktor penyebab (cost driver). Untuk menentukan mana kelompok biaya yang homogen,
dapat melihat biaya yang mempunyai rasio konsumsi sama untuk seluruh produk.
2. Tahap kedua alokasi biaya overhead pabrik:
Alokasi biaya overhead = Tarif kelompok x Dasar pembebanan yang dikonsumsi
Pembebanan Biaya Overhead pada Activity Based-Costing
Pada Activity-Based Costing meskipun pembebanan biaya-biaya overhad pabrik dan produk
juga menggunakan dua tahap seperti pada akuntansi biaya tradisional, tetapi pusat biaya yang dipakai
untuk pengumpulan biaya-biaya pada tahap pertama dan dasar pembebanan dari pusat biaya kepada
produk pada tahap kedua sangat berbeda dengan akuntansi biaya tradisional.
Activity-Based costing menggunakan lebih banyak cost driver bila dibandingkan dengan sistem
pembebanan biaya pada akuntansi biaya tradisional. Sebelum sampai pada prosedure pembebanan
dua tahap dalam Activity-Based Costing perlu dipahami hal-hal sebagai berikut:
1. Cost Driver adalah suatu kejadian yang menimbulkan biaya. Cost Driver merupakan faktor yang
dapat menerangkan konsumsi biaya-biaya overhead. Faktor ini menunjukkan suatu penyebab
utama tingkat aktivitas yang akan menyebabkan biaya dalam aktivitas aktivitas selanjutnya.
2. Rasio konsumsi adalah proporsi masing-masing aktivitas yang dikonsumsi oleh setiap
produk, dihitung dengan cara membagi jumlah aktivitas yang dikonsumsi oleh suatu produk
dengan jumlah keseluruhan aktivitas tersebut dari semua jenis produk.
3. Homogeneous Cost Pool merupakan kumpulan biaya dari overhead yang variasi biayanya dapat
dikaitkan dengan satu pemicu biaya saja. Atau untuk dapat disebut suatu kelompok biaya yang
homogen, aktivitas-aktivitas overhead secara logis harus berhubungan dan mempunyai rasio
konsumsi yang sama untuk semua produk.
Cost Driver
Landasan penting untuk menghitung biaya berdasarkan aktivitas adalah dengan
mengidentifikasi pemicu biaya atau cost driver untuk setiap aktivitas. Pemahaman yang tidak tepat
atas pemicu akan mengakibatkan ketidaktepatan pada pengklasifikasian biaya, sehingga
menimbulkan dampak bagi manajemen dalam mengambil keputusan.
Jika perusahaan memiliki beberapa jenis produk maka biaya overhead yang terjadi ditimbulkan
secara bersamaan oleh seluruh produk. Hal ini menyebabkan jumlah overhead yang ditimbulkan oleh
masingmasing jenis produk harus diidentifikasi melalui cost driver.
Cost driver merupakan faktor yang dapat menerangkan konsumsi biaya-biaya overhead.
Faktor ini menunjukkan suatu penyebab utama tingkat aktifitas yang akan menyebabkan biaya dalam
aktifitas.
Ada dua jenis cost driver, yaitu:
1. Cost Driver berdasarkan non unit
Cost Driver berdasarkan non unit merupakan factor-faktor penyebab selain unit yang menjelaskn
konsumsi overhead. Contoh cost driver berdasarkan unit pada perusahaan jasa adalah luas lantai,
jumlah pasien, jumlah kamar yang tersedia.
Aktivitas yang ada dalam perusahaan sangat kompleks dan banyak jumlahnya. Oleh karena itu
perlu pertimbangan yang matang dalam menentukan pemicu biayanya atau cost driver.
2. Penentuan jumlah cost driver yang dibutuhkan
Penentuan banyaknya cost driver yang dibutuhkan berdasarkan pada keakuratan laporan product
cost yang diinginkan dan kompleksitas komposisi output perusahaan. Semakin banyak cost
driver yang digunakan, laporan biaya produksi semakin akurat. Dengan kata lain semakin tinggi
tingkat keakuratan yang diinginkan, semakin banyak cost driver yang dibutuhkan.
Pemilihan cost driver yang tepat.

Dalam pemilihan cost driver yang tepat ada tiga faktor yang harus dipertimbangkan:
1. Kemudahan untuk mendapatkan data yang dibutuhkan dalam pemilihan cost driver (cost of
measurement). Cost driver yang membutuhkan biaya pengukuran lebih rendah akan dipilih.
2. Korelasi antara konsumsi aktivitas yang diterangkan oleh cost driver terpilih dengan konsumsi
aktivitas sesungguhnya 20 (degree of correlation). Cost driver yang memiliki korelasi tinggi akan
dipilih.
3. Perilaku yang disebabkan oleh cost driver terpilih (behavior effect). Cost driver yang
menyebabkan perilaku yang diinginkan yang akan dipilih.
Hierarki Biaya dalam Activity-Based Costing System

Pada pembentukan kumpulan aktivitas yang berhubungan, aktivitas diklasifikasikan menjadi
beberapa level aktivitas yaitu level unit, level batch, level produk dan level fasilitas. Pengklasifikasian
aktivitas dalam beberapa level ini akan memudahkan perhitungan karena biaya aktivitas yang
berkaitan dengan level yang berbeda akan menggunakan jenis Cost Driver yang berbeda. Hierarki
biaya merupakan pengelompokan biaya dalam berbagai kelompok biaya (Cost Pool) sebagai dasar
pengalokasian biaya. Hierarki biaya dalam Activity-Based CostingSystem yaitu:
1. Biaya untuk setiap unit (output unit level) adalah sumber daya yang digunakan untuk aktivitas
yang akan meningkat pada setiap unit produksi atau jasa yang dihasilkan. Dasar pengelompokan
untuk level ini adalah hubungan sebab akibat dengan setiap unit yang dihasilkan.
2. Biaya untuk setiap kelompok unit tertentu (batch level) adalah sumber daya yang digunakan untuk
aktivitas yang akan terkait dengan kelompok unit produk atau jasa yang dihasilkan. Dasar
pengelompokan untuk level ini adalah biaya yang hubungan sebab akibat untuk setiap kelompok
unit yang dihasilkan.
3. Biaya untuk produk/ tertentu (produck/sevicesustaining level) adalah sumber daya digunakan
untuk aktivitas yang menghasilkan suatu produk dan jasa. Dasar pengelompokan untuk level ini
adalah biaya yang memiliki hubungan sebab akibat dengan setiap produk atau jasa yang
dihasilkan.
4. Biaya untuk setiap fasilitas tertentu (facility sustaining level) adalah sumber daya yang digunakan
untuk aktivitas yang tidak dapat dihubungkan secara langsung dengan produk atau jasa yang
dihasilkan tetapi untuk mendukung organisasi secara keseluruhan. Dasar pengelompokan untuk
level ini sulit dicari hubungan sebab akibatnya dengan produk atau jasa yang dihasilkan tetapi
dibutuhkan untuk kelancaran kegiatan perusahaan yang berhubungan dengan proses produksi
barang atau jasa.
Manfaat Activity Based Costing System
Activity-Based Costing System telah diakui sebagai sistem manajemen biaya yang
menggantikan sistem akuntansi biaya yang lama, yaitu Sistem Tradisional. Hal ini disebabkan karena
ActivityBased Costing System mempunyai banyak manfaat. Abdul Halim7 menyebutkan manfaat-
manfaat Activity-Based CostingSystem sebagai berikut:
1. Mendorong perusahaan-perusahaan untuk membuat perencanaan secara spesifik atas aktivitas-

aktivitas dan sumberdaya untuk mendukung tujuan strategis.
2. Memperbaiki sistem pelaporan dan memperluas ruang lingkup informasi tidak hanya berdasar
unit-unit organisasi tertentu. Sistem pelaporan yang dimaksud lebih luas di sini meliputi
interdependensi antara satu unit dengan unit organisasi yang lain.
3. Dengan adanya interpendensi akan dapat mengenal aktivitasaktivitas yang perlu dieliminasi dan
yang perlu dipertahankan.
4. Penggunaan aktivitas-aktivitas sebagai pengidentifikasi yang alamiah akan lebih memudahkan
pemahaman bagi semua pihak yang terlihat dalam perusahaan.
5. Lebih berfokus pada pengukuran aktivitas yang nonfinansial.
6. Memberikan kelayakan dan kemampuan untuk ditelusuri atas pembebanan Biaya Overhead
Pabrik terhadap biaya produksi dengan menggunakan pemandu biaya sebagai basis alokasi.
7. Memberi dampak pada perencanaan strategis, pengukuran kinerja, dan fungsi manajemen yang
lain.
8. Memberikan kemampuan untuk mengerti bahwa dampak teknologi manufaktur yang semakin
canggih memerlukan aktivitas-aktivitas baru dan berbeda dari yang lama.
9. Mendorong perusahaan untuk merancang sistem agar lebih fleksibel terhadap perubahan
lingkungan manufaktur
Beberapa manfaat Activity-Based Costing System sebagai berikut:
1. Penentuan Harga Pokok Produksi yang lebih akurat.

2. Meningkatkan mutu pembuatan keputusan.
3. Penyempurnaan perencanaan strategik
4. Kemampuan yang lebih baik untuk mengelola (memperbaiki secara kontinyu) aktivitas-aktivitas.
Activity-Based Costing System dapat meyakinkan pihak manajemen bahwa mereka harus
mengambil langkah untuk menjadi lebih kompetitif. Pihak manajemen dapat berusaha untuk
meningkatkan mutu dengan fokus pada pengurangan biaya yang memungkinkan. Selain itu, Activity-
Based Costing System dapat membantu manajemen dalam pengambilan keputusan membuat atau
membeli bahan baku serta bahan lainnya. Dengan penerapan Activity Based Costing System maka
keputusan yang akan diambil oleh pihak manajemen akan lebih baik dan tepat. Hal ini didasarkan
bahwa dengan akurasi perhitungan biaya produk yang menjadi sangat penting dalam persaingan
global.
Activity-Based Costing System memudahkan penentuan biayabiaya yang kurang relevan pada
Sistem Tradisional. Banyak biayabiaya yang kurang relevan yang tersembunyi pada Sistem
Tradisional. Activity-Based Costing System yang transparan menyebabkan sumbersumber biaya
tersebut dapat diketahui dan dieleminasi. Selain itu, Activity-Based Costing System mendukung
perbaikan yang berkesinambungan melalui analisa aktivitas Activity-Based Costing System
memungkinkan tindakan perbaikan terhadap aktivitas yang tidak bernilai tambah atau kurang efisien.
Hal ini berkaitan erat dengan masalah produktivitas perusahaan. Dengan analisis biaya yang
diperbaiki, pihak manajemen dapat melakukan analisis yang lebih akurat mengenai volume produksi
yang diperlukan untuk mencapai titik impas (break even point) atas produk yang bervolume rendah.
Kendala Activity Based Costing System
Activity Based Costing System mempunyai banyak kendala.
1. Alokasi Data aktivitas perlu diperoleh tetapi beberapa biaya memerlukan alokasi biaya
berdasarkan volume. Usaha-usaha untuk menelusuri aktivitas-aktivitas penyebab biaya-biaya ini
merupakan tindakan yang sia-sia dan tidak praktis.
2. Periode-periode akuntansi Periode-periode waktu yang arbiter masih digunakan dalam
menghitung biaya-biaya. Banyak manajer yang ingin mengetahui apakah produk yang dihasilkan
menguntungkan atau tidak. Tujuannya tidak saja untuk mengukur seberapa banyak biaya yang
sudah diserap oleh produk tersebut, tetapi juga untuk mengukur segi kompetitifnya dengan produk
sejenis yang dihasilkan oleh perusahaan lain. Manajemen dalam hal ini memerlukan pengukuran
dan pelaporan yang interim. Informasi untuk mengevaluasi perilaku biaya tersebut dapat
diberikan pada saat siklus hidup produk itu berakhir sehingga untuk pengukuran produk yang
memiliki siklus hidup yang lebih lama membutuhkan bentuk pengukuran yang interim
(sementara).
3. Beberapa biaya yang terabaikan Dalam menganalisa biaya produksi berdasarkan aktivitas,
beberapa biaya yang sebenarnya berhubungan dengan hasil produk diabaikan begitu saja dalam
pengukurannya.
Meskipun Activity-Based Costing System dapat menelusuri biaya ke produk masing-masing

dengan lebih baik, tetapi Activity Based Costing System juga mempunyai kendala-kendala yang
harus diperhatikan pihak manajemen sebelum menerapkannya untuk menentukan Harga Pokok
Produksi. Apabila data aktivitas telah tersedia namun ada beberapa biaya yang masih membutuhkan
alokasi ke setiap departemen berdasarkan unit karena secara praktis tidak dapat ditemukan aktivitas
yang dapat menyebabkan biaya tersebut. Kendala lain dari penerapan Activity-Based Costing System
adalah beberapa biaya yang diidentifikasi pada produk tertentu diabaikan dari analisis. Selain itu,
Activity-Based Costing System sangat mahal untuk dikembangkan dan diimplementasikan karena
biaya-biaya yang dikeluarkan semakin komplek sehingga biaya administrasi akan menjadi lebih
mahal. Di samping itu juga membutuhkan waktu yang lama untuk mengimplementasikannya secara
total.
BAB X
MANAJEMEN MUTU TERPADU (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
A. Pokok Bahasan
1. Pengertian Pusat Laba
2. Keunnggulan Pusat Laba
3. Permasalahan Pusat Laba
4. Pengukuran Laba
5. Pusat Investasi
6. Harga Transfer
7. Tujuan Harga Transfer
8. Keterbatasan Dalam Penentuan Sumber

Mahasiswa mampu menjelaskan Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)
C. Kompetensi Umum
Memahami Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)
1. Memahami Pengertian Pusat Laba
2. Memahami Keunnggulan Pusat Laba
3. Memahami Permasalahan Pusat Laba
4. Memahami Pengukuran Laba
5. Memahami Pusat Investasi
6. Memahami Harga Transfer
7. Memahami Tujuan Harga Transfer
8. Memahami Keterbatasan Dalam Penentuan Sumber
2. Dosen menjelaskan tentang Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management),
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang Manajemen Mutu Terpadu (Total
Quality Management),
F. Materi
Pendapat tentang manajemen Mutu terpadu
Manajemen Mutu Terpadu-MMT (Total Quality Management-TQM) merupakan suatu sistem

nilai yang mendasar dan komperhensip dalam mengelola organisai dengan tujuan meningkatkan
kinerja secara berkelanjutan dalam jangka panjang dengan memberikan perhatian secara khusus pada
tercapainya kepuasan pelanggan dengan tetap memperhatikan secara memadai terhadap terpenuhinya
kebutuhan seluruh stakeholders organisasi yang bersangkutan. Masalah kualitas dalam MMT
menuntut adanya keterlibatan dan tanggung jawab semua pihak dalam organisasi.
Karena itu, pendekatan MMT tidak hanya bersifat parsial, tetapi komperhensip dengan
melibatkan semua pihak yang berkepentingan dengan produk yang dihasilkan. Masalah kualitass juga
tidak lagi dimaknai dan dipandang sebagai masalah teknis, tetapi lebih berorientasi pada terwujudnya
kepuasan konsumen atau pelanggan. MMT juga melibatkan faktor fisik dan faktor non fisik, semisal
budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan pengikut. Keterpaduan factor-faktor ini akan
mengakibatkan kualitass pelayanan menjadi lebiih meningkat dan bermakna.
Manajemen Mutu Terpadu-MMT (Total Quality Management-TQM) dapat diartikan sebagai

perpaduan semua fungsi dari organisasi ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep
kualitas, teamwork, produktivitass, dan pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa dalam
Pawitra, 1993: 135). Menurut Juran dan Ishikawa, MMT adalah upaya organisasi menilai kembali
cara-cara, kebiasaan, praktik, dan aktivitas yang ada dan kemudian secara inovatif memfungsikan
seluruh sumber dayanya kedalam proses lintas fungsi yang mengabdi pada kepentingan klien,
sehingga organisasi mampu mencapai visi dan misinya. Pendapat lain dikemukakan oleh Sugeng
Pinando (2001) yang menyatakan bahwa MMT merupakan aktivitas yang berusaha untuk
mengoptimalkan daya saing organisasi melalui perbaikan yang terus menerus atas produk, jasa,
manusia, proses, dan llingkungannya. Disamping itu, Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana juga
mengatakan bahwa MMT merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi
usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.
MMT juga diasumsikan sebagai suatu filosofi manajemen yang melembagakan sumber daya
yang ada, terencana, berkesinambungan dan mengasumsikan peningkatan kualitas dari hasil semua
aktivitas yang terjadi dalam organisasi: bahwa semua fungsi manajemen yang ada dan semua tenaga
untuk berpartisipasi dalam proses perbaikan.
Dengan peningkatan sistem kualitas dan budaya kualitas, proses MMT bermula dari pelanggan
dan berakhir pada pelanggan pula. Proses MMT memiliki input yang spesifik (keinginan, kebutuhan
dan harapan pelanggan), mentransformasi (memproses) input dalam organisasi untuk memproduksi
barang atau jasa yang pada gilirannya memberikan kepuasan kepada pelanggan (output).
Manajemen Mutu Terpadu merupakan upaya untuk mengoptimalkan organisai dalam rangka
kepuasan pelanggan. Dengan demikian Manajemen Mutu Terpadu berkaitan dengan:
1. Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal.

2. Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas
3. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan massalah
4. Memiliki komitmen jangka penjang
5. Membutuhkan kerjasama tim
6. Memperbaiki proses secara berkesinambungan
7. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan
8. Memberikan kebebasan yang terkendali
9. Memiliki kesatuan tujuan
10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
Konsep MMT pada dasarnya adalah menekankan pada kepuasan pelanggan dan pelayanan
yang bermutu. Dalam dunia pendidikan, manfaat penerapan MMT adalah perbaikan, pelayanan,
penguragan biaya, dan kepuasan pelanggan.
Perbaikan progresif dalam system manajemen dan kualitas pelayanan menghasilkan

peningkatan kepuasan pelanggan. Sebagai tambahan, manfaat lain yang bisa dilihat adalah
peningkatan keahlian, semangat dan rasa percaya diri di kalangan staf pelayanan public, perbaikan
hubungan antara pemerintah dan masyarakatnya, peningkatan akuntabilitas dan transparansi
pemerintah serrta peningkatan produktivitas dan efisiensi pelayanan publik.
Elemen pendukung dalam TQM
Elemen-elemen pendukung dimaksud adalah :
1. Kepemimpinan
Terdapat 13 hal yang perlu dimiliki oleh seorang pimpinan dalam manajemen mutu terpadu yaitu :
a. Pimpinan mendasarkan keputusan pada data, bukan hanya pendapat saja.

b. Pimpinan merupakan pelatih, dan fasilitator bagi setiap individu/bawahan.
c. Pimpinan harus secara aktif terlibat dalam pemecahan masalah yang dihadapi oleh bawahan.
d. Pimpinan harus bisa membangun komitmen, yang menjamin bahwa setiap orang memahami
misi, visi, nilai dan target perusahaan yang jelas.
e. Pimpinan dapat membangun dan memelihara kepercayaan
f. Pimpinan harus paham betul untuk mengucapkan terima kasih kepada bawahan yang
berhasil/berjasa
g. Aktif mengadakan kaderisasi melalui pendidikan dan pelatihan yang terprogram
h. Berorientasi selalu pada pelanggan internal/eksternal
i. Pandai menilai situasi dan kemampuan orang lain secara tepat
j. Dapat menciptakan suasana kerja yang sangat menyenangkan
k. Mau mendengar dan menyadari kesalahan
l. Selalu berusaha memperbaiki system dan banyak berimprovisasi
m. Bersedia belajar kapan saja dan di mana saja
2. Pendidikan dan Pelatihan
Kemampuan mendidik dan melatih semua karyawan, memberikan baik informasi yang mereka
butuhkan untuk menjamin perbaikan mutu dan memecahkan persoalan. Pelatihan inti ini memastikan
bahwa suatu bahasa dan suatu set alat yang sama akan diperbaiki di seluruh organisasi.
3. Struktur Pendukung
Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan yang dianggap perlu
melaksanakan strategi pencapaian mutu. Dukungan semacam ini mungkin diperoleh dari luar, tetapi
akan lebih baik kalau diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri.
4. Komunikasi
Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh dengan cara berbeda-beda agar
dapat berkomunimasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh
untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal manajer harus bertemu
pribadi dengan para karyawan untuk menyampaikan informasi, memberikan pengarahan, dan
menjawab pertanyaan dari setiap karyawan.
5. Ganjaran dan Pengakuan
Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan mungkin diberi ganjaran,
sehingga karyawan lainnya sebagai anggota organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan. Jadi
pada dasarnya karyawan yang berhasil mencapai mutu tertentu harus diakui dan diberi ganjaran agar
dapat menjadi panutan/contoh bagi karyawan lainnya.
6. Pengukuran
Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam menetapkan proses manajemen
mutu. Jelaskan, pendapat harus diganti dengan data dan setiap orang harus diberitahu bahwa yang
penting bukan yang dipikirkan akan tetapi yang diketahuinya berdasarkan data. Pengumpulan data
pelanggan memberikan suatu tujuan dan penilaian kinerja yang realistis serta sangat berguna di dalam
memotivasi setiap orang/karyawan untuk mengetahui persoalan yang sebenarnya.
Falsafah Manajemen Mutu Terpadu
Dr. W. Edward Demings meletakkan kerangka pemikiran dalam perbaikan mutu pendidikan secara
berkelanjutan yang terdiri dari hal-hal berikut:
1. Reaksi berantai untuk perbaikan kualitas.

2. Transformasi organisasi.
3. Peran esensial pimpinan.
4. Hindari praktik-orakti manajemen yang merugikan.
5. Penerapan system of profound knowledge.
Fokus pada pelanggan
Fokus pada pelanggan menurut International Standard Organization ialah top manajemen harus
menjamin persyaratan/keinginan pelanggan yang ditetapkan dan dipenuhinya tujuan meningkatkan
kepuasan pelanggan. Whitely dalam Tjiptono & Diana (2001) mengemukakan karakteristik
organisasi yang sukses dalam membentuk fokus pada pelanggan, yaitu:
1. Visi, komitmen, dan suasana

Manajemen menunjukkan (baik dengan kata dan tindakan) bahwa pelanggan itu penting bagi
organisasi, organisasi memiliki komitmen besar terhadap kepuasan pelanggan, dan kebutuhan
pelanggan lebih diutamakan dari kebutuhan internal organisasi. Salah satu cara untuk menunjukkan
komitmen itu adalah menjadikan fokus pada pelanggan sebagai faktor utama dalam pertimbangan
kenaikan pangkat (promosi) dan kompensasi.
2. Penjajaran dengan pelanggan
Organisasi yang bersifat customer driven (menyesuaikan dengan perubahan selera pelanggan)
menyejajarkan dirinya dengan para pelanggan. Hal ini tercermin dalam beberapa hal, yaitu
a. pelanggan berperan sebagai penasihat dalam penjualan barang dan pelayanan,
b. pelanggan tidak pernah dijanjikan sesuatu yang lebih daripada yang dapat diberikan,
c. pegawai memahami atribut produk yang paling dihargai pelanggan, dan
d. masukan dan umpan balik dari pelanggan dimasukkan dalam proses pengembangan
produk/pelayanan.
3. Kemauan untuk mengidentifikasi dan mengatasi permasalahan pelanggan
Organisasi yang bersifat customer driven selalu berusaha untuk mengidentifikasi dan mengatasi
permasalahan para pelanggannya. Hal ini tercermin dalam hal, yaitu:
a. keluhan pelanggan dipantau dan dianalisa,
b. selalu mengupayakan adanya umpan balik dari pelanggan, dan
c. organisasi berusaha mengidentifikasi dan menghilangkan proses, prosedur, dan sistem internal
yang tidak menciptakan nilai bagi pelanggan.
4. Memanfaatkan informasi dari pelanggan
Organisasi yang bersifat customer driven tidak hanya mengumpulkan umpan balik dari pelanggan,
tetapi juga menggunakan dan menyampaikannya kepada semua pihak yang membutuhkan dalam
rangka melakukan perbaikan. Pemanfaatan informasi pelanggan ini tercermin dalam hal, yaitu
a. semua pegawai memahami bagaimana pelanggan menentukan kualitas,
b. pegawai pada semua level diberi kesempatan untuk bertemu dengan pelanggan,
c. pegawai mengetahui siapa yang menjadi pelanggan sesungguhnya,
d. organisasi memberikan informasi yang membantu terciptanya harapan realistis kepada para
pelanggan, prinsip dasarnya ialah janjikan apa yang bisa diberikan, tetapi berikan lebih dari yang
dijanjikan, dan
e. pegawai dan manajer memahami kebutuhan dan harapan pelanggan.
5. Mendekati para pelanggan
Berdasarkan pendekatan TQM, tidak cukup bila organisasi hanya pasif dan menunggu umpan balik
yang disampaikan oleh pelanggannya. Berbagai bidang yang kompetitif menuntut pendekatan yang
lebih aktif. Mendekati pelanggan berarti melakukan hal-hal yaitu
a. memudahkan pelanggan untuk menjalankan bisnis,
b. berusaha untuk mengatasi semua keluhan pelanggan, dan
c. memudahkan pelanggan dalam menyampaikan keluhannya, misalnya melalui telepon, surat, dan
datang langsung.
6. Kemampuan, kesanggupan, dan pemberdayaan pegawai
Pegawai diperlukan sebagai profesional yang memiliki kemampuan dan diberdayakan untuk
menggunakan pertimbangannya sendiri dalam melakukan hal-hal yang dianggap perlu dalam rangka
memuaskan kebutuhan pelanggan. Hal ini berati setiap pegawai memahami produk/jasa yang mereka
tawarkan dan kebutuhan pelanggan yang berkaitan dengan produk/jasa tersebut. Ini juga berarti
bahwa pegawai diberi sumber daya dan dukungan yang diperlukan dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan.
7. Penyempurnaan produk dan proses secara terus-menerus

Organisasi yang bersifat customer driven melakukan setiap tindakan yang diperlukan untuk secara
terus-menerus memperbaiki produk/jasa dan proses yang menghasilkan produk/jasa tersebut.
Pendekatan ini diwujudkan dalam hal, yaitu
a. kelompok fungsional internal bekerja sama untuk mencapai sasaran bersama,
b. praktik-praktik terbaik yang berkaitan dengan bidang pendidikan dipelajari dan dilaksanakan,
c. waktu siklus riset dan pengembangan secara terus-menerus dikurangi,
d. setiap masalah diatasi dengan segera, dan
e. investasi dalam pengembangan ide-ide inovatif dilakukan.
Ketujuh karakteristik tersebut dapat digunakan sebagai pedoman dan membentuk fokus pada
pelanggan. Pada tahap awal setiap organisasi perlu melakukan analisis diri. Dalam analisis ini akan
ditentukan karakteristik mana yang sudah dan belum ada dalam organisasi. Organisasi perlu
mewujudkan karakteristik yang belum ada tersebut sehingga fokus pada pelanggan dapat terbentuk.
Just In Time
Sistem produksi Jepang dikenal dengan nama Sistem Produksi Tepat-Waktu (Just In Time). Filosofi
dasar dari sistem produksi jepang (JIT) adalah memperkecil ke mubadziran (Elimination of Waste).
Bentuk kemubadziran antara lain adalah Kemubadziran dalam Waktu, misalnya ada pekerja yang
menganggur (idle time), mesin yang menganggur, waktu transport dalam pabrik tidak efisien, jadwal
produksi yang tidak ditepati, keterlambatan material, lintasan produksi yang tidak seimbang sehingga
terjadi bottle-neck, terlambatnya pengiriman barang, banyak-nya karyawan yang absen, dsb.
Kemubadziran dalam Material, misalnya terlalu banyak buangan (scraps, chips) akibat proses
produksi, banyak terjadi kerusakan material atau material dalam proses, banyaknya material yang
hilang, material yang usang, nilai material yang menurun akibat terlalu lama disimpan, dll.
Kemubadziran dalam Manajemen, misalnya terlalu banyak karyawan kantor, banyak terjadi mis-
informasi antar departemen, banyaknya overlapping dalam penugasan, pelaksanaan tugas yang tidak
efektif, sulit dalam koordinasi, dll.
Jepang melakukan eliminate of waste karena jepang tidak punya resources yang cukup.
Jadi dalam setiap melakukan pengambilan keputusan terutama untuk masalah produksi selalu
menganut kepada prinsip efisiensi, efektifitas dan produktivitas.
Untuk dapat melaksanakan eliminate waste Jepang melakukan strategi sebagai berikut :
 Hanya memproduksi jenis produk yang diperlukan.

 Hanya memproduksi produk sejumlah yang dibutuhkan.
 Hanya memproduksi produk pada saat diperlukan.
Gambar . Ruang Lingkup JIT dalam kegiatan Industri
Tujuan utama dari sistem produksi JIT adalah untuk dapat memproduksi produk dengan Kualitas
(quality) terbaik, Ongkos (cost) termurah, dan Pengiriman (delivery) pada saat yang tepat, dan
disingkat QCD. Tujuan utama ini bisa dicapai jika ketiga unsur berikut dapat dilaksanakan secara
terpadu, yaitu Melakukan pengendalian kuantitas dengan baik.
Untuk dapat menentukan kuantitas yang tepat maka diperlukan sistem informasi yang baik. Sistem
informasi untuk memproses produk tersebut di Jepang dikenal dengan istilah Kanban (kartu berjalan).
Pelaksanakan pengendalian kuantitas akan berjalan dengan baik jika didukung oleh suplier dan
consumer yang pasti dan tepat waktu. Jika hal ini dapat dilakukan maka kita akan dapat mengeliminir
waste dalam material sehingga konsep Zerro Inventory dapat dilaksanakan.
Gambar. Konsep JIT
Melakukan pengendalian kualitas dengan baik. Dalam melakukan pengendalian kualitas di Jepang
dikenal dengan istilah TQC (Total Quality Control). Tujuannya adalah untuk dapat memenuhi konsep
Zero Defect. Didalam sistem produksi di jepang tidak ada departemen pengendalian kualitas, tetapi
yang ada adalah Quality Assurance (jaminan kualitas).
Konsep zero defect tersebut akan dapat berjalan dengan baik jika para pekerja diberi kewenangan
(otonomi), agar tidak memberikan hasil produk yang tidak baik ke rekan kerja berikutnya sehingga
tidak menyusahkan pekerja lainnya.
Menjunjung tinggi harkat kemanusiaan karyawan. Didalam sistem produksi dikenal 5 faktor
produksi yang penting agar produksi dapat berjalan dengan baik yang dikenal dengan istilah Lima M,
yaitu Man, Machine, Material, Money, dan Method. JIT tidak ingin menganggap Man
hanya sebagai salah satu faktor produksi saja, tetapi lebih dari itu yakni
ingin mengangkat harkat karyawan sehingga karyawan tersebut merasa memiliki sebagian dari
perusahaan. Untuk dapat melakukan ini ada 3 cara, yaitu :
a. Otonomi (kewenangan).
Karena karyawan sebagai pelaku dan penentu dalam proses produksi maka perlu kewenangan
sehingga dapat mengambil keputusan-keputusan sesuai dengan batasan tugas dan tanggungjawabnya.
b. Flexibility
Karyawan perlu mengetahui dan bisa melakukan pekerjaan- pekerjaan lain diluar pekerjaannya. Hal
ini dilakukan agar dapat mengurangi kebosanan (boredom) atau kejenuhan dan dapat melakukan
subtitusi kerja lainnya jika karyawan yang bersangkutan absen.
Ditinjau dari segi manajemen adalah menguntungkan dalam segi pengkoordinasian karena setiap
karyawan mengerti akan keterkaitannya dan tugas-tugas rekan kerjanya yang lain. Dengan cara
tersebut akan didapat karyawan yang bersifat multifungsi. Jika karyawan diarahkan kepada pekerjaan
yang bersifat Spesialisasi saja maka akan muncul hal-hal negatif antara lain adalah kesulitan dalam
mengkoordinasi karena timbulnya blok-blok atau pengkotakan antar job-nya masing-masing, tidak
ada sifat gotong-royong dalam bekerja, antara karyawan tidak ada sifat kepedulian, dll.
c. Creativity
Jika wewenang, tanggung-jawab, job, dan flexibility sudah dimiliki setiap karyawan tetapi kreativitas
belum tersalurkan maka akan muncul kejengkelan atau unek-unek dari karyawan tersebut. Untuk itu
perlu adanya penyaluran kretivitas apakah dalam bentuk Urun rembug, brainstorming, atau yang
lainnya. Dengan demikian akan terbentuk suatu Demokrasi dalam sistem produksi.
Metode Biaya Kaizen
Kaizen adalah suatu metode praktis yang berfokus pada tindakan perbaikan menuju ke arah yang
lebih baik dari sebelumnya dalam menjalankan proses operasional di bidang manufaktur,
engineering, development maupun bussiness management.
Kaizen dalam bahasa Jepang berarti perbaikan cepat secara terus menerus untuk menjadi lebih baik
dari sebelumnya. Kaizen adalah bagaimana membuat agar pekerjaan lebih mudah dengan selalu
menyadari bahwa metoda kerja yang paling baik adalah bekerja dengan cepat dan kondusif dalam
menciptakan produk dengan kualitas yang baik.
Apakah Kaizen merupakan suatu sistem yang efektif?
Berdasarkan testimoni dari perusahaan otomotif Jepang dan perusahaan-perusahaan lainnya Kaizen
terbukti merupakan metode yang sangat efektif dan kuat. Namun beberapa organisasi ada juga yang
mengalami kegagalan dalam mengimplementasikan filosofi Kaizen tersebut. Kegagalan kaizen
karena perusahaan yang menerapkan kaizen belum sepenuhnya berkomitmen untuk menempatkan
dan merespon kaizen sebagai landasan strategi.
Dalam penerapannya, kaizen harus dimulai dari perubahan pola pikir (mindset) dari setiap individu
dari organisasi tersebut. Perlu diingat bahwa melihat keberhasilan pencapaiannya tidak bisa dalam
jangka pendek tapi merupakan suatu akumulasi keberhasilan dalam konteks jangka panjang.
Dalam menerapkan Kaizen di tempat kerja, anggota organisasi di dalam perusahaan harus bekerja
sama dalam mematuhi minimal tiga hal, sebagai berikut:
1. Pemeliharaan Tempat Kerja (5S)
Dalam bahasa Jepang disebut sebagai 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke) atau disebut
juga 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin). Inti dari 5R, Karyawan mengikuti semua aturan
yang disepakati dan ditetapkan pada tiap langkah 5R. Saat mencapai step rajin, mereka telah cukup
terbekali untuk mengikuti dan mematuhi berbagai aturan lain dalam pekerjaan mereka.
2. Menghilangkan Pemborosan
Kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah adalah pemborosan. SDM di tempat kerja memiliki
dua kemungkinan : apakah ia memberikan nilai tambah atau tidak memberikan nilai tambah. Hal ini
juga berlaku bagi sumber daya perusahaan lainnya. Kaizen lebih menekankan menghilangkan
pemborosan daripada menambah investasi bisnis.
3. Standardisasi
Kemajuan yang diraih bukanlah hasil satu lompatan besar ke depan, tetapi diraih karena perubahan
kecil tanpa henti yang berhubungan dengan produk atau jasa. Di dalam Kaizen, kesempurnaan itu
tidak ada. Artinya tidak ada kemajuan sistem yang bisa memenuhi ideal, selalu saja ada ruang untuk
improvement dengan cara melanggengkan usaha yang memberi nilai tambah dan mengeliminasi
usaha yang tidak memberi nilai tambah.
Di Kaizen, istilah Standarisasi lebih mewakilkan terhadap aktivitasnya. Di mana standarisasi tersebut
bersifat sementara. Standarisasi dipertahankan sampai ada karyawan yang dapat mengerjakan suatu
aktifitas dengan lebih baik. Tidak ada standar yang bersifat permanen tetapi harus terus diperbaiki.
Filosofi kaizen menganggap bahwa cara kerja perlu disempurnakan setiap saat dan tidak ada satu
haripun berlalu tanpa penyempurnaan di dalam organisasi.
ISO merupakan singkatan dari The International Organization for Standardization. Di mana ISO yaitu
suatu Organisasi Internasional untuk Standardisasi yang menetapkan standar internasional pada
bidang industrial dan juga komersial dunia yang mana tujuan pembentukannya itu untuk
meningkatkan perdagangan antar negara-negara di dunia.
Pengertian ISO
Pengertian ISO (International Organization Standardization) adalah salah satu badan penetap standar
internasional yang terdiri dari wakil-wakil dari badan standardisasi nasional di setiap negara untuk
mengukur mutu sebuah organisasi. Maksudnya, dalam setiap perusahaan yang ingin bersaing secara
global dapat diukur kredibilitasnya dengan standar ISO.
Organisasi ISO yaitu pihak yang berperan dalam memfasilitasi perdagangan internasional serta juga
membuat semuanya berjalan dengan baik. ISO sendiri memberikan spesifikasi kelas dunia untuk
segala macam hal, mulai dari produk, layanan, serta sistem, untuk dapat memastikan kualitas,
keamanan dan juga efisiensi.
Singkatnya, perusahaan atau brand yang sudah tersertifikat ISO ini akan lebih berpeluang dalam
memenangkan para persaingan pasar global. Pasalnya, perusahaan atau brand tersebut sudah
memiliki atau mempunyai jaminan kualitas produk (barang atau jasa) dari ISO sehingga akan
mendapatkan nilai kepercayaan dari konsumen.
Tujuan dan Manfaat ISO
Pada dasarnya tujuan serta manfaat ISO (International Standars Organization) ialah untuk
menentukan standar internasional di bidang industrial dan komersial. Berdasarkan pada pengertian
dari ISO di atas, terdapat manfaat ISO diantaranya sebagai berikut:
Meningkatkan Kredibilitas Perusahaan
Sebuah perusahaan yang menetapkan sistem manajemen mutu yang sesuai dengan standar
internasional akan menjamin kredibilitas perusahaan tersebut. Maksudnya, segala kegiatan/aktivitas
yang dilakukan perusahaan itu sudah memiliki standar terbaik yang pada akhirnya itu akan
menghasilkan nilai positif dalam hal kepuasan konsumen.
Meningkatkan Kepercayaan Konsumen
Berhubungan dengan manfaat no. 1, kepuasan pelanggan/konsumen itu menjadi sesuatu yang sangat
penting disebabkan karena akan membuat mereka lebih percaya kepada perusahaan serta akan
menjadi pelanggan setia.
Jaminan Kualitas Sesuai Standar Internasional
Tiap-tiap perusahaan yang ingin memiliki/mempunyai sertifikat standardisasi ISO ini harus dengan
melalui suatu siklus pasti yang disebut dengan sebutan PDCA. Siklus tersebut diterapkan pada segala
jenis industri, yang mana dilakukan proses identifikasi, analisis, serta juga eksekusi suatu
penyelesaian masalah untuk dapat menjamin mutu sesuai standar internasional.
Menghemat Biaya
Dengan standar ISO, Sebuah perusahaan itu akan menerapkan sistem manajemen khusus yang bisa
membantu untuk dapat mengetahui kinerja perusahaan. Pada saat ada indikasi bahwa kinerja
perusahaan itu akan menurun atau produk itu akan gagal, maka terdapat upaya dalam mengantisipasi
untuk memperbaikinya.
Proses tersebut secara tidak langsung akan da[at mencegah terjadinya pemborosan anggaran yang
berhubungan dengan kinerja serta juga produk yang buruk tersebut.
Mengoptimalkan Kinerja Karyawan
Mengacu kepada prinsip manajemen mutu, semua standar yangditetapkan supaya dilaksanakan oleh
seluruh karyawan. Hal tersebut bisa memotivasi karyawan supaya terus menjaga kualitas, efisiensi,
serta juga produktivitas mereka sesuai standar ISO yang ditetapkan.
Meningkatkan Image Perusahaan
Keuntungan yang dapat dirasakan langsung oleh perusahaan dari sertifikasi ISO ialah untuk
meningkatnya image atau brand suatu perusahaan menjadi jauh lebih baik tidak hanya di mata dunia.
Jenis ISO
Secara umum terdapat 8 (delapan) jenis standar ISO (International Organization Standardization)
yang dikeluarkan oleh Organisasi Internasional ini. Serta banyak juga telah diterapkan di perusahaan-
perusahaan di Indonesia. Dibawah ini adalah beberapa jenis ISO diantaranya sebagai berikut:
ISO 9001
ISO 9001 adalah sistem manajemen mutu yang paling banyak digunakan, yang pada karakteristiknya
ini ialah pendekatan proses yang bertujuan untuk dapat meningkatkan efektivitas manajemen mutu.
ISO 14001
ISO 14001 adalh standar yang berhubungan dengan sistem manajemen lingkungan. Beberapa dari
aspek yang harus dipenuhi dalam standar ini ialah pengelolaan limbah, penghematan energi,
penghematan air, serta juga penghematan bahan bakar.
ISO 22000
ISO 22000 adalah standar yang berhubungan dengan sistem manajemen keamanan pangan. Standar
tersebut diperuntukan bagi perusahaan pada bidang makanan dan juga minuman, yang mana
diharuskan untuk dapat melakukan kontrol internal, dan tiap-tiap produk tersebut harus punya rencana
proses dan juga pengendalian.
ISP/IEC 27001
ISP/IEC 27001 adalah standar sistem manajemen keamanan informasi atau juga Informasi Security
Managemen System (ISMS). Standar tersebut dapat diterapkan pada perusahaan di bidang aplikasi
IT dan semacamnya.
ISO TS 16949
ISO TS 16949 adalah spesifikasi teknikal untuk sistem manajemen mutu pada bidang industri
otomotif. Konsep dari standar ini ialah perbaikan berkelanjutan, pengendalian rantai pemasok, serta
tindakan pencegahan dan perbaikan.
ISO/IEC 17025
ISO/IEC 17025 yaitu standar yang berhubungan dengan suatu lembaga pengujian atau laboratorium
. Pada Standar tersebut bertujuan untuk dapat memastikan keakuratan hasil pengujian pada bidang
kesehatan, produksi, perdagangan serta perlindungan konsumen.
ISO 28000
ISO 28000 adalah standar yang berhubungan dengan sistem keamanan rantai pasokan bagi
perusahaan yang berisiko tinggi, Contohnya seperti Bank, pertambangan, hotel, dan lain sebagainya.
ISO 5001
ISO 5001 adalah standar yang diterapkan pada sistem manajemen energi supaya perusahaan
mempunyai sistem untuk meningkatkan kinerja, efisiensi, dan juga konsumsi energi.
BAB XI
BALACED SCORE CARD
A. Pokok Bahasan
1. Pengertian Balaced Score Card
2. Perspektif
3. Penerapan Balanced Score card
4. Faktor-faktor kegagalan Balanced Score Card

Mahasiswa mampu menjelaskan Balaced Score Card
C. Kompetensi Umum
Memahami Balaced Score Card
1. Memahami Pengertian Balaced Score Card
2. Memahami Perspektif
3. Memahami Penerapan Balanced Score card
4. Memahami Faktor-faktor kegagalan Balanced Score Card
2. Dosen menjelaskan tentang Balaced Score Card,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang Balaced Score Card,
F. Materi
Pengertian Balance Scorecard untuk Kinerja Perusahaan
Kamu pernah mendengar tentang Balance Scorecard? Balance Scorecard (BSC) ini merupakan kartu
berimbang yang digunakan sebagai media untuk mengukur aktivitas operasional yang dilakukan
sebuah perusahaan. Nah, dengan menggunakan Balance Scorecard, perusahaan menjadi lebih tahu
sejauh mana pergerakan dan perkembangan yang telah dicapai. Balance Scorecard juga bisa
membantu perusahaan untuk memberikan pandangan menyeluruh mengenai kinerja dari perusahaan.
Penting sekali kan?
Tapi, perlu kamu ketahui kalau pada dasarnya Balance Scorecard ini hanya diciptakan untuk
mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif dan hanya berfokus pada
perspektif keuangan saja ya dan tidak terlalu mengutamakan perspektif non keuangan. Nah, apa saja
ya perspektif untuk Balance Scorecard ini?
Perspektif Balance Scorecard
Balance Scorecard ini sangat hebat lho karena bisa mengukur keuangan di masa lalu dan juga dimasa
mendatang. Tujuan pengukuran Scorecard berasal dari visi dan strategi perusahaan yang
dikelompokkan dalam empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan
pembelajaran dan pertumbuhan yang membentuk framework Balanced Scorecard. Mau tau
penjelasan dari tiap-tiap persepektif Balance Scorecard ini?
Financial Perspective (Perspektif Keuangan)
Financial perspective atau perspektif keuangan ini berkaitan dengan pemasukan dan pengeluaran
perusahaan karena perusahaan harus bisa mengelola keuangan dengan baik supaya keuangannya terus
stabil. Misalnya biaya operasional, biaya produksi, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, termasuk
keuntungan dari aktivitas penjualan yang harus selalu stabil dan tersedia.
Nah, fungsi Balance Scorecard dalam implementasi sistemnya untuk finansial yaitu berusaha mencari
suatu keseimbangan dari tolak ukur kinerja untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap
keberhasilan dengan beberapa tahap penting.
Tahap sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan menjadi tiga tahap yang wajib kamu ketahui,
yaitu:
Tahap Perkembangan (Growth)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini
suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang berpotensi untuk berkembang. Sasaran
keuangan untuk growth stage menekankan pada presentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan
pertumbuhan penjualan diberbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan serta wilayah.
Tahap Bertahan (Sustain)
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, situasi
dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi
diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Proyek investasi akan
lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas
perbaikan yang berkelanjutan.
Tahap Panen (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen
(harvest) terhadap investasi pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi
lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi
atau membangun suatu kemampuan baru.
Customer Perspective (Perspektif Pelanggan)
Konsumen, tentunya menjadi salah satu fokus utama di tiap perusahaan, bukan? Customer
perspective atau perspektif pelanggan berkaitan dengan cara perusahaan melayani pelanggannya.
Dalam hal ini, setiap pelanggan harus diperlakukan secara layak dan maksimal supaya mereka merasa
puas atas pelayanan yang diberikan.
Mengapa? pelayanan yang bagus tentunya bisa meningkatkan loyalitas konsumen terhadap
perusahaan kan? Sebaliknya, kalau pelayanannya buruk, konsumen pasti mencari perusahaan lain
yang memiliki sistem yang lebih bagus.
Nah, dalam perspektif ini perusahaan menggunakan tolok ukur yang disebut Kelompok Pengukuran
Pelanggan Utama (Core Measurement Group). Ada beberapa hal yang perlu kamu perhatikan dalam
tolok ukur Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama yaitu:
Pangsa Pasar (Market Share)
Pertama ada pangsa pasar yang berguna untuk mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar
tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
Tingkat Perolehan Pelanggan (Customer Acquisition)

Selanjutnya ada tingkaat perolehan pelanggan. Tingkatan ini akan digunakan untuk mengukur
seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
Kemampuan Mempertahankan Para Pelanggan Lama (Customer Retention)
Selain mencari konsumen baru, sebuah perusahaan juga harus memiliki kemampuan untuk
mempertahankan pelanggan lamanya. Ini akan berguna untuk mengukur seberapa banyak perusahaan
berhasil mempertahankan pelanggan-pelanggan lama.
Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
Kemudian, di dalam perspektif pelanggan, ada sebuah tolok ukur untuk melihat tingkat kepuasan. Ini
digunakan untuk mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
Tingkat Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability)
Terakhir adalah sebuah tolak ukur untuk tingkat profitabilitas pelanggan. Tujuannya adalah untuk
mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk
kepada para pelanggan.
Internal Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal)
Perusahaan yang sukses berakar dari sistem yang baik dari dalamnya. Dalam internal process
perspective, perusahaan menilai seberapa besar ukuran dan sinergi dari setiap unit kerja. Nah, untuk
mengukur poin ini, pemimpin perusahaan wajib rutin mengamati bagaimana kondisi internal dalam
perusahaan untuk memastikan semuanya dijalankan sesuai dengan metode yang ditetapkan. Pastinya
tidak mau kan kondisi perusahaan melenceng dari peraturan dan mengalami masalah?
Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah
merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Di dalam perspektif proses
bisnis internal ini ada tiga tahap yang harus dilakukan, yaitu:
Tahap Inovasi
Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketetapan
waktu dari proses ini akan mendorong terjadinya efiesiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah
bagi pelanggan.
Tahap Operasi
Pada tahapan ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari penerimaan
pesanan dari pelanggan, pembuatan produk atau jasa sampai dengan pengiriman produk atau jasa
tersebut kepada pelanggan. Pada tahap ini pengukuran kinerjanya bisa dilakukan dengan tiga cara
yaitu kualitas, biaya, dan waktu.
Tahap Purna Jual
Perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan terhadap para pelanggan yang telah
menggunakan produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Hal ini penting lho dilakukan supaya
para pelanggan mempunyai loyalitas terhadap perusahaan kamu.
Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)
Faktor utama yang mendukung jalannya perusahaan selain modal yaitu para karyawannya. Karena,
tanpa karyawana perusahaan tidak bisa mencapai target yang maksimal kan?
Tanpa adanya karyawan, proses pertumbuhan dan perkembangan perusahaan juga bisa menghadapi
banyak kendala lho. Karyawan juga berfungsi sebagai pendukung dalam perspektif keuangan dan
pelanggan. Nah, ada tiga dimensi yang harus diperhatikan di dalam perspektif ini, yaitu Kemampuan
Karyawan, Kemampuan Sistem Informasi Motivasi dan emberian Wewenang dan Pembatasan
Wewenang Karyawan.
Karakteristik Balance Scorecard
Karena fungsinya sebagai suatu sistem manajemen strategi, Balance Scorecard menjabarkan misi dan
strategi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja untuk menghasilkan hasil yang
optimal dengan berbagai karakteristik tertentu. Kamu sudah tahu belum apa saja yang menjadi
karakteristik dari Balanced Scorecard ini?
Komprehensif
Perspektif dalam pengukuran kinerja bisa diperluas dengan Balance Scorecard ini, dari yang
sebelumnya hanya terbatas pada perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif ini sangat bermanfaat lho bagi
perusahaan karena menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang, dan
membantu perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
Koheren
Balance Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai
sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Bahkan, setiap sasaran yang ditetapkan
dalam perspektif non keuangan juga harus memiliki hubungan baik dengan sasaran keuangan, baik
secara langsung maupun tidak langsung.
Seimbang
Keseimbangan diantara keempat perspektif dalam Balance Scorecard yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategis ini sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berjangka
panjang dan pastinya perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lain.
Terukur
Balance Scorecard sangat efektif lho untuk mengukur sasaran strategis yang sulit untuk diukur.
Sasaran pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan pastinya sulit sekali
kan untuk diukur? Tapi, dalam Balance Scorecard ketiga perspektif non keuangan tersebut bisa
ditentukan ukurannya sehingga bisa diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan. Luar biasa kan?
Setiap perusahaan pasti menginginkan bisnisnya supaya tetap lancar dan optimal kan? Balance
Scorecard bisa membantu perusahaan kamu untuk mengukur kondisi dan kinerja supaya tetap stabil
dan bahkan berkembang. Nah, supaya pelaporan kinerja perusahaan kamu lebih cepat dan ringkas,
yuk gunakan aplikasi JojoExpense yang akurat dan terpercaya sehingga kinerja kamu dan perusahaan
bisa lebih efektif dan maksimal dengan penyimpanan data laporan yang super terjamin! Tertarik
mencoba?
BAB XII
PENGENDALIAN STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI
A. Pokok Bahasan
1. Strategi Korporat
2. Strategi Unit Bisnis
3. Gaya Manajemen Puncak

Mahasiswa mampu menjelaskan Pengendalian Strategis Yang Terdiferensiasi
C. Kompetensi Umum
Memahami Pengendalian Strategis Yang Terdiferensiasi
1. Memahami Strategi Korporat
2. Memahami Strategi Unit Bisnis
3. Memahami Gaya Manajemen Puncak
2. Dosen menjelaskan tentang Pengendalian Strategis Yang Terdiferensiasi,
3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang Pengendalian Strategis Yang
Terdiferensiasi,
F. Materi
Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organsasi dan proses
pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba untuk menguji
faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi; nama itu berarti bahwa
struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor internal dan eksternal. Studi-
studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem
pengendalian-di antaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.
Strategi Korporat
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut
ini:
 Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
 Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan,
perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
 Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-orang
yang aktivitasnya sedang diukur.
Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya
adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.
1. Implikasi Terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satu ujung
dan" diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum
tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda
mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.
Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. Manajer
senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna
bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang
seperti penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran. Tetapi, tidak semua perusahaan
industri tunggal di organisasi secara fungsional.
Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung diversifikasi yang
tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena dua
alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang
terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat
keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua, hanya terdapat
sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat, semen tara terdapat
sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan
perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar
membutuhkanlebih banyak intervensi oleh manajer puncak.
Strategi Korporat yang Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi
Industri Tunggal Diversifikasi Diversifikasi Tidak

Berhubungan Berhubungan
Struktur organisasi Fungsional Unit usaha Induk perusahaan
Pengenalan industri dari Tinggi → Rendah

manajemen korporat
Latar belakang fungsional Pengalaman operasi → Utamanya keuangan

dari manajemen korporat yang relevan (produksi,
pemasaran, litbang)
Wewenang pengambilan Lebih tersentralisasi → Lebih terdesentralisasi

keputusan
Ukuran staf korporat Tinggi → Rendah
Ketergantungan pada Tinggi → Rendah

promosi internal
Penggunaan transfer Tinggi → Rendah

lateral
Budaya korporat Kuat → Lemah
2. Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak
dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten.
Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang
dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengendalian yang dirancang dengan memadai
agar dapat berfungsi seeara efektif.
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan - perbedaan berikut ini dalam
konteks di mana pengendalian perlu dirancang:
· Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak
memiliki pengetehuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit
bisnis.
· Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan
memiliki kompentensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas mana
strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan
alih kompentensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu.
Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan
terdiversifikasi tidak berhubungan.
1. Perencanaan Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem

perencanaan strategis vertikal yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya
kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling
ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan perusahaan yang terdiversifikasi
terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi
horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang
berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan
rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan
sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis
individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis
mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan
dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis
yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan
kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.
2. Penyusunan Anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara
mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan
demikian, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui
mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering. Jika
demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran
sebagai alat pengendalian.
Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat:
· Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran
mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai
produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
· Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak
memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.
3. Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri
tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan
konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk
memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi
pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang
berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan
untuk membuat keputusan pencarian sumber.
4. Kompensasi lnsentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalamhal hal
berikut ini: Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk
menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar
dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuntitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi
(economic value added-EVA) aktual di atas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan
rumus ini digunakan karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam
berbagai bisnis yang berbeda.
Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak
berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukart oleh
profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna
memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan
mereka sendiri.
Strategi Unit Bisnis
Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian lintas
perusahaan, dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit observasi. Pada bagian
ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan intraperusahaan dalam sistem pengendalian. Korporasi
terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unit-unit bisnis dan biasanya menugaskan
strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki cira-cara generik
untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah
dan diferensiasi.
1. Misi
Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, atau
memanen. Misi terdiri dari atas kontinum, dengan “murni membangun”pada satu sisi dan “murni
memanen” pada sisi yang lain. Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis
pemikiran berikut ini:
 Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum
serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
 Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi
manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus
jangka panjang yang memadai.
 Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen
berbeda.
2. Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar
dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan.
 Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,
sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus
hidup produk
 Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
 Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung
mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi eksternal
dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.
3. Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off
antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a)
pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru),
dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun
kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.
4. Perencanaan Strategis
Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu
dipertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah ini cenderung bergantung
Pada misi yang dikejarnya.
Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting.
Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut,
dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang
dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat
proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum." Dengan demikian,
proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun,
dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis
dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara
keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.
5. Penyusunan Anggaran
Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi.
Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran
mengidentifikasikan varians. varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tetapi,
suatu varians yang menguntungkan tidak berarti mengimplikasikan kinerja yang memuaskan, tidak
berarti juga bahwa varians yang tidak menguntungkan menunjukkan kinerja yang tidak memuaskan.
Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak,
dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks
strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.
Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi
kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk
menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan
varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk.
Karena alas an ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan
di unit bisnis yang memanen.
Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan
besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:
· Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi
untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering
terjadi.
· Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih besar
dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran.
Sistem Kompensasi lnsentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan- pertanyaan berikut
ini perlu dijawab:
1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer
umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas?
2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar,
pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus
insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya
ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan insentif
diberikan?
Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain terdiferensiasi atau sebagai
remain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah,
meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian
disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang
memerlukan inovasi produk lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekan
utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran
produknya stabil sepanjang waktu.
Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna
meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas,
dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan
dengan produk saingan.
Hal yang spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya rendahdan unit bisnis diferensiasi
adalah serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen dan unit
bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya
rendah dan unit bisnis di£erensiasi adalah serupa dengan ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis
yang memanen dan membangun.
Gaya Manajemen Puncak

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior.
Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manaje-men di seluruh organisasi. Jeff Bezos di
Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco, Jack Welch di General Electric, Harold
Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB adalah contoh-contoh yang sudah dipublikasikan dengan
luas. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit
bisnis tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian
manajemen di bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang sebaiknya mempertimbangakan
gaya mana-jemen dalam merancang sistem pengendalian operasi. (Jika CEO berpartisipasi secara
aktif dalam desain sistem, sebagaimana seharusnya, sistem ini akan mencerminkan preferensi-
preferensi mereka.)
1. Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan
dan dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang
informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berpikir secara
abstrak. Beberapa manajer bersifat analitis; sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba
(trial and error). Beberapa manajer menyukai risiko; sementara yang lainnya menghindari risiko.
Beberapa manajer berorientasi pada proses; semen-tara yang lainnya berorientasi pada hasil.
Beberapa manajer berorientasi pada manusia; sementara yang lainnya berorientasi pada tugas.
Beberapa manajer adalah orang yang bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang
sombong. Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi
pada jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (Teori X); sementara
yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y). Beberapa
manajer menekan-kan pada penghargaan moneter; sementara yang lainnya menekankan pada
penghargaan yang lebih luas.
2. Implikasi terhadap pengendalian manajemen

Barbagai dimensi dari gaya menajemen memengaruhi secara signifikan operasi sistem
pengendalian. Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data yang sama dilaporkan dengan
frequensi yang sama kepada CEO, dua CEO dengan gaya yang berbeda akan menggunakan laporan-
laporan ini dengan sangat berbeda guna mengelola unit bisnis.
Pengendalian personal versus impersonal

Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah
sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan
laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal lainnya. Beberapa manajer
“beroperasi pada angka”; mereka menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan mereka
menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis informasi dan mengambil kesimpulan tentatif
darinya. Para manajer yang lain “beroperasi pada manusia”; mereka melihat beberapa angka, tetapi
mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui pembicaraan dengan orang-orang,
penilaian atas relevansi dan pentingnya dari apa yang mereeka pelajari sebagian atas penilaian mereka
terhadap orang lain.
Pengendalian ketat versus pengendalian longgar

Gaya manajamen mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar
dalam situasi apapun. Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan
relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan
demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau
aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor
dari bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan.
Kesimpulan
Strategi korporat
1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
2. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas.
3. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari orang-orang
yang aktifitasnya sedang diukur.
4. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian
sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten
dengan strategi.
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut;
 Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak
memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai pangalaman dalam, aktivitas dari berbagai
unit bisnis.
 Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki
kompetensi inti tingkat korporat.
 Karakteristik sistem penyusunan anggaran.
 Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan
anggaran mereka.
 Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak
memiliki pengendalian informal yang tersedia.
Strategi Unit Bisnis

Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut;
 Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum
serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
 Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu
memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off
jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
 Misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian yang manajemen berbeda.
Misi dan ketidakpastian

Strategi membangun dilaksankan pada tahab pertumbuhan dari siklus hidup produk, strategi
memanen dilaksanakan pada tahap dewasa dari siklus hidup produk.
 Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
 Manajer unit bisnis memiliki ketergantungan pada individu dan oganisasi eksternal
dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.
 Manajer unit bisnis membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit
dalam industri.
Strategi membangun pangsa pasar;
 Pemotongan harga.
 Pengeluaran litbang yang besar.
 Pengeluaran pengembangan pasar utama.
Keunggulan kompetitif.
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai
pemain biaya rendah. Strateginya adalah;
1. Inovasi produk adalah penting bagi unit bisnis terdiferensiasi karena terfokus pada keunikan
dan eksklusivitasnya yang memerlukan inovasi produk yang lebih besar.
2. Unit bisnis biaya rendah, biasanya memiliki lini produk yamg sempit guna meminimalkan
biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
3. Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas
dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang rendah dibandingkan
dengan produk saingan.
Gaya manajemen puncak

Perbedaan dalam gaya manajemen, dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari
manajer yang bersangkutan seperti umur, pendidikan, pengalaman dan lainnya. Implikasi
terhadap pengendalian manajemen, gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian
manajemen bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan
informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja dan seterusnya yang
akhirnya mempengaruhi sistem pengendalian.
Saran
 Baik bagi anda untuk memahami pengendalian atas strategi yang terdiferensiasi ini kerena,
dalam hal ini membahas tentang hubungan antara perbedaan strategi antara perbedaan strategi
tingkat bisnis pengendalian.
 Artikel ini Butuh sedikit pemahaman lebih dalam membacanya, karena buku acuannya adalah
buku terjemahan. Jadi, ada sedikit yang kesulitan dalam memahaminya.
 Apabila ada salah dan kekurangan dalam makalah ini, mohon kiranya saran dan tanggapan
yang membangun demi kebaikan makalah ini.
DAFTAR PUSTAKA
Charles, T. Hongren. (2004). Introduction to Management Accounting. New Jersey: Prentice Hall,
Englewood Cliffs.
Dunia, Firdaus Ahmad., Abdullah, Wasilah. 2012. Akuntansi Biaya. Edisi Kedua. Salemba Empat,
Jakarta.
Halim, Abdul, Cahyono, Ahmad dan Fukhri, M Husin. (2003). Sistem Pengendalian Manajemen.
UPP AMP YKPN
Halim,Abdul. 2013. Akuntansi Manajemen. Edisi kedua. Penerbit BPFE, Yogyakarta.
Hansen.Don R, Maryanne M, dan Mowen. 2012. Akuntansi manajerial. Buku 1.Edisi 8. Penerbit
Salemba Empat, Jakarta.
Horngren.Charles T, Srikant M. Datar.,George Forster.,Madhav Rajan.,Christoper Ittner. 2009. Cost

Accounting A Managerial Emphasis. 13 th Edition. Kolasi, Pearson Prentice Hall, New Jersey.
Kenneth A Merchant, Wim A 2014, Sistem Pengendalian Manajemen-Pengukuran Kinerja, Evaluasi

dan Insentif, Edisi 3, Penerbit Salemba Empat, Jakarta
Kamaruddin, Ahmad. 2009. Akuntansi Manajemen. Edisi Revisi Ke Enam. Penerbit Raja Grafindo
Persada, Jakarta
Sumarsan, Thomas. 2012. Sistem Pengendalian Manajemen: Konsep, Aplikasi dan Pengukuran
Kinerja. Indeks. Jakarta.
Thomas Sumarsan, 2010. Sistem Pengendalian Manajemen: Konsep, Aplikasi dan Pengukuran
Kinerja. Penerbit PT. Indeks-Jakarta
Robert NA, Vijay G, 2005 Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi 11 Buku 1. Salrmba Empat - Jakrta
KUMPULAN SOAL
Halaman ini menyajikan soal sistem pengendaliam pengendalian manajemen lengkap jawaban
dalam bentuk pilihan ganda. Silahkan dibaca soal dibawah ini.
1. Berikut ini yang bukan menjadi karakteristik manajer yang baik adalah …
a. Memiliki pengetahuan yang memadai mengenai konsep dan praktik.
b. Mau turun ke lapangan untuk mengetahui permasalahan yang terjadi.
c. Menjadi contoh yang baik bagi bawahannya.
d. Sangat berorientasi terhadap tujuan divisinya bukan tujuan perusahaan.
Jawab:
d. Jawaban benar
2. Di bawah ini yang merupakan prinsip perencanaan dalam suatu organisasi adalah ….
a. Kontribusi terhadap penciptaan laba.
b. Retorika perencanaan
c. Pengendalian.
d. Efisiensi perencanaan.
Jawab:
d. Jawaban benar
3. Kumpulan dari dua atau lebih komponen yang saling bekerja sama dan berhubungan untuk
mencapai tujuan tertentu, merupakan pengertian ….
a. Siklus.
b. Sistem.
c. Fungsi.
d. Skema.
Jawaban: b
4. Salah satu output dari proses pengorganisasian adalah ....
a. Anggaran
b. Tjuan organisasi.
c. Struktur organisasi
d. Target kinerja individu.
Jawaban: c
5. Manajer harus bisa mempengaruhi bawahan untuk bekerja sesuai dengan tugasnya masing-masing
secara maksimal dalam upaya pelaksanaan tujuan yang sudah direncanakan adalah fungsi
a. Perencanaan.
b. Pengorganisasian.
c.Penggerakan.
d.Pengendalian.
Jawaban: c
6. Sekarang ini terjadi pergeseran paradigma bahwa tujuan perusahaan tidak semata-mata profit tetapi
juga aspek yang memperhatikan lingkungan eksternal yang tercermin dalam kegiatan ….
a. Pembayaran pajak.
b. Customer care hotline.
c. Corporate social responsibility (CSR).
d. Pemenuhan dan perlindungan hak karyawan.
Jawaban: b
7. Elemen utama pengendalian menurut Anthony & Govindarajan (2007) adalah…
a. Detector – assessor – affector - communication network.
b. Affector – assessor – communication network - controller.
c. Assesor – controller - detector – system network.
d. Evaluator – assessor – detector – system network.
Jawaban: a
8. Tipe pengendalian yang juga disebut pengendalian desentralisasi adalah ….
a. Pengendalian hasil
b. Pengedalian tindakan.
c. Pengendalian personil
d. Pengendalian lingkungan.
Jawaban: a
9. Komponen operasi yang terpasang terus menerus, pengendalian manajemen dipengaruhi manusia,
keyakinan yang memadai terhadap pencapaian tujuan organisasi merupakan konsep dasar yang
harus dipahami untuk …
a. Melakukan sistem pengendalian.
b. Menentukan tipe pengendalian.
c. Merancang sistem pengendalian.
d. Mengevaluasi pengendalian.
Jawaban: c
10. Tipe pengendalian yang sebaiknya dilakukan pertama kali sebelum melakukan pengendalian yang
lain adalah pengendalian …
a. Tindakan.
b. Hasil.
c. Personil.
d. Lingkungan.
Jawaban: c
11. Agar suatu organisasi tidak hanya mengeksploitasi manfaat yang didapatkannya saja, namun
organisasi tersebut harus juga memberikan manfaat secara langsung kepada lingkungan di
sekitarnya merupakan tujuan kegiatan ….
a. Pengukuran kinerja balance-score card
b. Corporate social responsibility (CSR).
c. Sustainability reporting.
d. Efisiensi produksi.
Jawaban: c
12. Sistem pengendalian yang baik harus mempertimbangkan aspek …
a. Berorientasi jangka pendek.
b. Ekonomis saja.
c. Ketercapaian tujuan organisasi.
d. Inovasi incremental.
Jawaban: a
13. Pemanfaatan jasa asuransi oleh suatu perusahaan merupakan pengendalian preventif dengan cara
….
a. Membagi risiko
b. Mengeliminasi aktivitas.
c. Otomatisasi.
d. Sentralisasi.
Jawaban: c
14. Strategi yang bertujuan mengurangi skala organisasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan
kinerja adalah strategi ….
a. Stabilitas
b. Kombinasi.
c. Pengurangan.
d. Eliminasi.
Jawaban: a
15. Dalam upaya membangun komunikasi dengan konsumen dibuatlah sebuah sistem yang
mengintegrasikan kegiatan komunikasi pemasaran yang mencakup aktivitas-aktivitas sebelum
penjualan dan setelah penjualan, yaitu …
a. E-commerce.
b. Customer relationship management (CRM)
c. After-sales service.
d. Marketing-mix.
Jawaban: b
16. Program dan target pemasaran hendaknya dijalankan selaras. Untuk target pasar golongan
masyarakat kelas menengah ke bawah yang lebih ditonjolkan adalah ….
a. Kemasan produk yang menarik.
b. Citra produk yang berkualitas tinggi.
c. Harga produk yang murah.
d. Promosi yang ekspansif.
Jawaban: c
17. Kemampuan manajerial yang dimiliki seseorang termasuk faktor produksi ….
a. Sumber daya fisik.
b. Tenaga kerja.
c. Modal.
d. Kewirausahaan.
Jawaban: d
18. Manajemen sediaan (inventory) dengan konsep just in time (JIT) memiliki manfaat sebagai berikut
yaitu ....
a. Meminimalisir biaya-biaya yang dapat ditimbulkan karena menyimpan barang terlalu lama di
gudang.
b. Memastikan jumlah sediaan tersedia dalam jumlah besar sehingga mengurangi risiko
keterlamabatan pengiriman dari pemasok.
c. Menyegerakan sediaan yang masuk pertama akan keluar pertama untuk menghindari keusangan.
d. Memaksimalkan fungsi pengendalian dengan cara mengatur distribusi sediaan.
Jawaban: a
19. Berikut yang bukan merupakan karakteristik organisasi nonprofit yaitu …
a. Tidak ada pembagian kepemilikan.
b. Pemerintah berhak mengambil alih jika ada masalah hukum.
c. Manajemen kolaboratif, kebersamaan & gotong royong.
d. Berorientasi pada penciptaan kemakmuran pemiliknya.
Jawaban: d
20. Kegunaan anggaran selain untuk memperjelas perencanaan strategis, alat koordinasi dan komunikas
antarlini organisasi, pembagian tanggung jawab, adalah sebagai ….
a. Dasar penilaian kinerja.
b. Bentuk pertanggungjawaban manajemen
c. Output pengendalian organisasi.
d. Bukti realisasi kegiatan.
Jawaban: b
21. Bagian anggaran berdiskusi dengan pengusul anggaran membahas proposal anggaran yang diajukan
dengan berbagai asumsi dan dibandingkan pula dengan realisasi anggaran periode sebelumnya
adalah salah satu urutan penyusunan anggaran dalam tahap ….
a. Pengajuan proposal anggaran.
b. Negosiasi.
c. Review.
d. Revisi.
Jawaban: a
22. Di bawah ini yang termasuk bentuk kompensasi adalah …
a. Gaji, tunjangan, lelang jabatan.
b. Bonus, jaminan kesehatan dan keselamatan kerja, jenjang karir yang baik.
c. Kenyamanan bekerja, fasilitas, rotasi.
d. Rentang kendali manajemen, bonus liburan, asuransi kesehatan
Jawaban: b
23. Tujuan sistem pengendalian manajemen sumber daya manusia pada kegiatan rekrutmen adalah …
a. Memastikan bahwa kegiatan rekrutmen berjalan efisien
b. Mengupayakan rekrutmen diikuti oleh banyak peserta
c. Mendapatkan personil sesuai spesifikasi yang dibutuhkan.
d. Mengawasi penggunaan keuangan sesuai dengan anggaran yang sudah dibuat.
Jawaban: c
24. Berikut adalah faktor penyebab kegagalan proses rekrutmen dan seleksi …
a. Tingkat kompetisi yang tinggi.
b. Unsur kekerabatan diutamakan.
c. Banyaknya jumlah pelamar.
d. Kompensasi yang rendah
Jawaban: b
25. Unit aktivitas organisasi yang menjalankan fungsi kegiatannya dengan mengeluarkan sejumlah
biaya, namun manfaat yang diberikan tidak dapat secara langsung dihitung dalam suatu satuan uang
yang jelas disebut dengan …
a. Pusat pertanggungjawaban biaya.
b. Pusat pertanggungjawaban pendapatan.
c. Pusat pertanggungjawaban laba.
d. Pusat pertanggungjawaban ekuitas.
Jawaban: a
26. Suatu analisis yang digunakan untuk dapat melihat pengaruh-pengaruh yang akan terjadi akibat
terjadinya perubahan variabel-variabel masukan dalam analisis risiko keuangan adalah …
a. Analisis sensitivitas.
b. Analisis cost- volume- profit.
c. Analisis fundamental.
d. Analisis portofolio.
Jawaban: a
27. Menurut Kaplan & Norton (1996) balance scorecard menggunakan empat pendekatan pengukuran
yaitu ….
a. Finansial, pelanggan, proses bisnis & internal, inovasi & pembelajaran
b. Nilai perusahaan, pelanggan, inovasi & pembelajaran, jaringan
c. Proses bisnis & internal, pemasok, pelanggan, lingkungan organisas
d. Pelanggan, kinerja keuangan, supply-chain management, difusi inovasi.
Jawaban: d
28. Pengukuran kinerja dengan membandingkan anggaran dan realisasinya dapat menggunakan analisis
…
a. Rasio keuangan
b. Tren
c. Regresi.
d. Varians
Jawaban: b
29. Menurut PSAK no. 45, komponen laporan keuangan yang harus ada di perusahaan nirlaba adalah
…
a. Neraca.
b. Laporan laba rugi.
c. Laporan arus kas.
d. Laporan prospektus.
Jawaban: c
30. Bentuk laporan keuangan organisasi nonprofit yang tidak terdapat dalam format laporan keuangan
organisasi profit adalah …
a. Laporan posisi keuangan.
b. Laporan arus kas.
c. Laporan aktivitas.
d. Catatan atas laporan keuangan.
Jawaban: c
31. Prinsip pembatasan penggunaan sumber daya yang digunakan dan dimanfaatkan untuk kepentingan
tertentu sampai batas waktu dan penggunaan yang telah ditetapkan pada akuntansi organisasi
nirlaba disebut prinsip pembatasan ….
a. Permanen.
b. Temporer.
c. Tetap.
d. Terikat.
Jawaban: b
32. Sesuai dengan karakteristiknya, metode pencatatan akuntansi yang dapat digunakan oleh organisasi
nirlaba adalah ...
a. Cash basis saja.
b. Accrual basis saja.
c. Cash & accrual basis saja.
d. Cash, accrual, dan modified accrual basis.
Jawaban: d
33. Berikut yang merupakan sumber pendanaan organisasi nonprofit adalah …
a. Setoran pemilik
b. Donasi masyarakat.
c. Penawaran saham.
d. Obligasi.
Jawaban: b
34. Metode penilaian kinerja yang dilakukan dengan mengukur kinerja berdasarkan pencapaiannya atas
tujuan-tujuan spesifik yang telah ditentukan sebelumnya adalah …
a. Multiperson comparison
b. Management by objective
c. Written essays
d. Critical incidents.
Jawaban: a
35. Sistem kompensasi harus memenuhi konsep keadilan yang memiliki 3 fitur utama menurut Jackson
et al. (2010) yaitu…
a. Distributif, prosedural, interaksional.
b. Partisipatif, distributif, prosedural.
c. Fungsional, prosedural, interaksional
d. Proporsional, interaksional, partisipatif.
Jawaban: b
36. Output akuntansi sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen keuangan adalah …
a. Laporan keuangan.
b. Anggaran
c. Neraca.
d. Laporan audit
Jawaban: a
37. Kepuasan konsumen dapat diukur dari nilai fungsional suatu produk, artinya ….
a. Kelebihan secara teknis dari produk yang ditawarkan.
b. Manfaat yang didapat berdasarkan nilai uang yang dapat diperoleh
c. Bersifat sangat subjektif, abstrak, emosional
d. Jumlah pengorbanan yang telah dikeluarkan.
Jawaban: a
38. Gengsi atau kebanggaan atas pembelian suatu produk bermerk berkaitan dengan nilai …
a. Fungsional.
b. Ekonomis.
c. Emosional.
d. Pengorbanan.
Jawaban: c
39. Bauran pemasaran yang dilihat dari perspektif penjual yaitu 4 P – product, price, place, promotion
perlu dipadankan dengan perspektif pembeli yang dikenal dengan 4 C yaitu…
a. Consumer, cost, convenience, communication.
b. Cost, complain, convenience, communication.
c. Care, consumer, communication, cost.
d. Convenience, capability, complain, care.
Jawaban: a
40. Upaya untuk menyediakan produk dalam sejumlah saluran distribusi yang memungkinkan
konsumen dapat dengan mudah memperolehnya merupakan salah satu bauran pemasaran yang
berkaitan dengan …
a. Product.
b. Price.
c. Place.
d. Promotion.
Jawaban: a

Modul SPM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul SPM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Modul ini untuk dipergunakan oleh Program Studi Akuntansi

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

Modul ini untuk dipergunakan oleh Program Studi Akuntansi

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

Jalan Kapten Muslim No. 79 Medan 20123

“Menjadi program studi yang unggul, berkarakter, dan berdaya saing

1. Menyelenggarakan pendidikan efektif yang mampu mengembangkan

Heri Enjang Syahputra, SE, M.AK

Capaian CPL-PRODI yang dibebankan pada MK

P Menguasai konsep dan prinsip tentang Sistem Pengendalian Manajemen (P2)

Dosen Pengampu Heri Enjang Syahputra, S.E., M.Ak

16 Evaluasi Akhir Semester / Ujian Akhir Semester

Tatap Muka Penugasan Terstruktur Belajara Mandiri

50 menit/minggu/semester 60 menit/minggu/semester 60 menit/minggu/semester 2,83

b Seminar atau bentuk pembelajaran lain yang sejenis

Tatap muka Belajar mandiri

100 menit/minggu/semester 70 menit/minggu/semester 2,83

170 menit/minggu/semester 2,83

No Metode Pembelajaran Mahasiswa Kode

BAB I KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ................................ 3

BAB II PENGAMBILAN KEPUTUSAN PADA SAAT KRISIS DAN PERILAKU DALAM

BAB III PUSAT TANGUNG JAWABAN – PUSAT PENDAPATAN ...................................... 28

BAB IV ANALISA LAPORAN KEUANGAN ............................................................................ 34

BAB V STRATEGI ..................................................................................................................... 67

BAB VI ANGGARAN .................................................................................................................. 75

BAB VII PUSAT BIAYA .............................................................................................................. 85

BAB VIII PUSAT LABA ................................................................................................................ 92

BAB IX PENETAPAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS ............................................ 116

BAB X MANAJEMEN MUTU TERPADU (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) ............ 128

BAB XI BALACED SCORE CARD .......................................................................................... 142

BAB XII PENGENDALIAN STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI ................................. 148

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................................... 161

KUMPULAN SOAL........................................................................................................................ 162

1|Modul Sistem Pengendalian Manajemen

Medan, Januari 2019

Heri Enjang Syahputra, S.E., M.Ak

2|Modul Sistem Pengendalian Manajemen

B. Deskripsi Singkat Pokok Bahasan

3|Modul Sistem Pengendalian Manajemen

Struktur dan proses pengendalian manajemen dalam suatu organisasi.

1. Konsep dasar : Sistem Pengendalian Manajemen.

Pengertian Sistem, Pengendalian, Dan Manajemen

4|Modul Sistem Pengendalian Manajemen

5|Modul Sistem Pengendalian Manajemen

d. Communication Network / Jaringan komunikasi

Gambar: Elemen Proses Pengendalian

6|Modul Sistem Pengendalian Manajemen

Alat Detector Assessor Effector Communication

Pengendara Mobil Mata Otak Kaki, Tangan Jaringan Syaraf

a. Manajemen Atas (Top Management),

8|Modul Sistem Pengendalian Manajemen

Batasan Pengendalian Manajemen

Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas adalah:

9|Modul Sistem Pengendalian Manajemen

a. Perencanaan, apa yang seharusnya dilakukan

Sistem pengendalian manajemen membantu manajer menggerakkan organisasi ke sasaran stratejik,

a. Penetapan Sasaran (objective) vs Formulasi Strategi

Kinerja Alternatif Sasaran

Menjadikan merk perusahaan nomor satu di

b. Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen

Pengendalian strategik, melibatkan manajer dalam menjawab pertanyaan: