Ch13 Emerging Topics in Managerial Accounting

Machine Translated by Google
Topik yang Muncul di

13 Akuntansi manajemen
Setelah mempelajari Bab 13, Anda

diharapkan dapat:
1 Menjelaskan manajemen
risiko perusahaan dan
pentingnya untuk mencapai
strategi.
2 Memahami peran
akuntansi manajerial dalam
keberlanjutan bisnis.
3 Tentukan biaya kualitas dan

jelaskan pendekatan yang
digunakan untuk pelaporan
dan pengendalian biaya kualitas.
4 Jelaskan dasar-dasar lean
manufacturing dan lean
accounting.
5 Jelaskan peran
akuntan manajemen di
internasional
lingkungan.
6 Jelaskan peran
akuntan manajemen dalam
penipuan dan akuntansi
forensik.
Hak Cipta 2018 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. WCN 02-200-203
MENGALAMI KEPUTUSAN MANAJER

dengan UPS
Bab ini memberikan ikhtisar tentang beberapa masalah bisnis penting yang muncul dan dampaknya
yang menarik terhadap akuntansi manajerial. UPS mencontohkan bagaimana akuntansi manajerial
memainkan peran yang semakin penting di bidang-bidang yang muncul ini untuk membantu meningkatkan
pengambilan keputusan dan menciptakan nilai pemegang saham. Misalnya, model bisnis UPS
didasarkan pada kemampuannya untuk mengemudikan truk dan menerbangkan pesawat ke seluruh
dunia dengan mengirimkan paket. Layanan pengiriman berkualitas tinggi sangat penting untuk UPS.
Dengan mengirimkan paket tepat waktu dan tanpa kerusakan, UPS dapat memuaskan pengecer
dan distributor yang mengirimkan barangnya dan pelanggan yang membeli barang tersebut. Namun,
bagi UPS, menemukan cara yang hemat biaya untuk memberikan kualitas layanan yang tinggi juga
penting untuk kesuksesan finansialnya. Oleh karena itu, mencari cara untuk menghilangkan
pemborosan dan menjadi penyedia layanan lean merupakan bagian integral dari model bisnis UPS.
Bahkan, ini sepenuhnya kompatibel dengan slogan asli perusahaan: “Layanan terbaik dan tarif
“Sukses terus
terendah.”
model bisnis UPS
mengharuskan akuntan manajerial

Dalam menyediakan layanan pengirimannya, UPS
memberikan
mempekerjakan hampir 450.000 pekerja, menangani hampir 70
eksekutif dengan informasi
juta permintaan pelacakan harian, dan menggunakan sekitar
105.000 kendaraan (mobil, van, truk, dan sepeda motor) dan 650 untuk membantu mereka
pesawat untuk mengirimkan lebih dari 4,7 miliar paket dan dokumen memahami dan mengelola risiko utama,
setiap tahun. Keberhasilan model bisnis UPS yang berkelanjutan
seperti emisi karbon.
mengharuskan akuntan manajerial memberikan informasi kepada
eksekutif untuk membantu mereka memahami dan mengelola Perusahaan menyebut area
risiko utama, seperti emisi karbon. Perusahaan menyebut area bisnis yang sedang berkembang
bisnis yang sedang berkembang ini sebagai manajemen risiko
ini sebagai manajemen risiko perusahaan.”
perusahaan. UPS juga menghadapi banyak peluang untuk
menginovasi opsi armada pengiriman perusahaan, seperti
mengurangi emisi karbon dan menghemat uang melalui bahan dan
daur ulang armada akhir masa pakai, teknologi bahan bakar alternatif, serta teknologi GPS dan
telematika untuk memaksimalkan efisiensi rute. Mengidentifikasi jenis peluang ini untuk menciptakan
nilai ekonomi, sosial atau lingkungan bagi organisasi mewakili bidang keberlanjutan bisnis yang
berkembang pesat.
Sebagai perusahaan global, UPS menghadapi masalah internasional dalam bisnis setiap hari. Itu
berbagai mata uang di mana transaksinya membutuhkan pengetahuan yang canggih tentang risiko
mata uang dan cara untuk menguranginya. Penggunaan internet oleh pelanggan mengharuskan
UPS untuk menerapkan pencegahan dan deteksi penipuan. Nomor rekening pelanggan dan metode
pembayaran harus diamankan dan informasi keuangan dilindungi.
Seperti yang diilustrasikan di seluruh bab ini, akuntan manajerial sangat cocok untuk mendukung
pengambilan keputusan bisnis di berbagai bidang yang muncul ini.
701
702 Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial
Bab ini memberikan gambaran tentang beberapa masalah bisnis penting yang muncul dan dampaknya terhadap akuntansi
manajemen. Setiap masalah menggunakan contoh yang relevan untuk menggambarkan peran akuntansi manajemen
yang semakin penting dalam organisasi dan bagaimana hal itu meningkatkan pengambilan keputusan di seluruh masalah
ini.
TUJUAN 1 _
MANAJEMEN RISIKO PERUSAHAAN
Jelaskan manajemen risiko perusahaan dan
pentingnya untuk mencapai strategi. Manajer sering membuat keputusan bisnis yang mengharuskan mereka untuk mempertimbangkan peristiwa di masa
depan, seperti keberhasilan atau kegagalan produk atau layanan baru yang sedang dikembangkan, tindakan pengaturan,
kondisi ekonomi, tindakan pesaing, dan kumpulan bakat karyawan. Peristiwa masa depan seperti itu biasanya melibatkan
ketidakpastian yang cukup besar tentang bagaimana mereka benar-benar akan bermain dalam kenyataan. Akibatnya,
perusahaan menghadapi risiko yang cukup besar yang harus dikelola secara efektif. Misalnya, dari 500 perusahaan yang
muncul dalam daftar Fortune 500 pertama dari perusahaan terbesar di dunia (diukur dengan pendapatan penjualan) pada
tahun 1955, hanya 11% yang bertahan, termasuk General Motors, Coca-Cola, IBM, dan General Electric. . Dengan
kata lain, delapan puluh sembilan persen dari perusahaan Fortune 500 asli telah gagal mengelola risiko mereka dengan
cara yang cukup berhasil untuk bertahan dalam bisnis!
Tidak heran, kebanyakan investor tidak menyukai ketidakpastian. Akibatnya, perusahaan yang mampu membuat
keputusan yang lebih efektif dalam menghadapi ketidakpastian sering dihargai oleh pemangku kepentingan utama dalam
berbagai cara, seperti dengan biaya pinjaman yang lebih rendah (yaitu, suku bunga), lebih sukses dalam mempekerjakan
dan mempertahankan bakat terbaik (yaitu, karyawan), menarik modal investor tambahan (misalnya, dari investor yang
berbagi cakrawala waktu pengembalian pemegang saham perusahaan), atau pengawasan peraturan yang relatif kurang
(misalnya, persyaratan peraturan yang lebih sedikit, denda yang lebih rendah untuk setiap pelanggaran, dll.).
Inilah Mengapa Ini Penting Manajemen risiko perusahaan membantu organisasi membuat keputusan yang lebih baik dalam lingkungan bisnis
yang tidak pasti dan, yang paling penting, untuk mencapai strategi yang dipilihnya (misalnya, untuk menciptakan produk
atau layanan yang paling inovatif; untuk menyediakan produk atau layanan dengan biaya terendah; untuk menawarkan
produk dengan kualitas tertinggi produk atau jasa). Secara khusus, manajemen risiko perusahaan (ERM) adalah proses
formal untuk menyelaraskan tingkat pengambilan risiko yang diinginkan organisasi secara keseluruhan dengan strateginya,
dan kemudian mengelola risiko utamanya dengan cara yang mempertahankan keselarasan ini. Lebih dari 90% organisasi
besar (yaitu, pendapatan penjualan > $1 miliar) terlibat dalam beberapa jenis ERM, mulai dari memiliki proses ERM formal
yang lengkap hingga menyelidiki konsep ERM. Namun, terlepas dari adopsi yang begitu luas, kompleksitas dan kebaruan
relatif ERM berarti bahwa sebagian besar organisasi belum menyempurnakan sistem ERM mereka.1 Dengan demikian,
seperti yang dilaporkan dalam survei CFO dan diilustrasikan di seluruh bagian ini, ERM mewakili area penting dan peluang
yang terus berkembang. bagi akuntan manajemen untuk menciptakan nilai dalam organisasi.2
Exhibit 13.1 menyajikan gambaran dari langkah-langkah kunci dalam proses ERM diperiksa dalam bab ini.
Pameran 13.1
Langkah Kunci dalam Proses ERM • Risk Appetite Determination: Tentukan tingkat pengambilan risiko yang diinginkan organisasi secara
keseluruhan yang harus diupayakan untuk menghasilkan keuntungan finansial yang diharapkan oleh
pemegang saham dan pemangku kepentingan utama lainnya.
• Identifikasi Risiko: Identifikasi risiko teratas.
• Penilaian Risiko: Menilai risiko teratas pada tingkat yang melekat.
• Respon Risiko: Menggunakan perspektif portofolio, mengidentifikasi, mengevaluasi, dan mengimplementasikan
alternatif respons terbaik untuk risiko bawaan yang membawa portofolio risiko residual ke dalam keselarasan
dengan selera risiko organisasi.
• Pemantauan Risiko: Terus mencari risiko baru yang muncul, mengevaluasi kembali keakuratan penilaian risiko, dan
mempertimbangkan alternatif respons risiko yang lebih efektif.
1 Mark Beasley, Bruce Branson, dan Bonnie Hancock, Keadaan Pengawasan Risiko: Tinjauan Risiko Perusahaan
Praktik Manajemen, Edisi 7 (American Institute of Certified Public Accountants, April 2016). Diambil dari https://www.aicpa.org/InterestAreas/
BusinessIndustryAndGovernment/Resources/ERM/DownloadableDocuments/
AICPA_ERM_Research_Study_2016.pdf
2 David McCann, “Kesenjangan Keterampilan Keuangan dan Akuntansi Merepotkan CFO: Daftar Keinginan Sifat yang Diinginkan di Level Awal
Staf Akuntansi Keuangan dan Manajemen Terus Berkembang,” CFO.com (4 Februari 2015). Diambil dari http://
ww2.cfo.com/training/2015/02/you-just-cant-get-good-help-anymore-accounting-skills-gap/.
Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial 703
Menentukan Risk Appetite

Tingkat pengambilan risiko yang diinginkan organisasi secara keseluruhan disebut sebagai selera
risikonya. Risky Business Company memproduksi kursi Adirondack dengan strategi menyediakan kursi
dengan kualitas terbaik untuk digunakan di pantai mewah dan rumah liburan. Panel A dari Exhibit 13.2
menunjukkan risk appetite Perusahaan Bisnis Berisiko sebagai garis yang menghubungkan sumbu
horizontal (yaitu, kemungkinan) dan sumbu vertikal (yaitu, dampak). Selera risiko perusahaan dapat
dianggap moderat karena tidak terlalu dekat atau sangat jauh dari asalnya melainkan menghubungkan
titik tengah dari sumbu kemungkinan dan dampak.
Tampilan 13.2 Elemen Kunci dari Perspektif Manajemen Risiko Portofolio
Dampak Dampak Dampak
IR1 IR1
IR4
IR2 IR4 IR2
RR1
IR3
IR3
Risiko Nafsu Makan IR5 Risiko Nafsu Makan RR4 Risiko Nafsu Makan
Kemungkinan Kemungkinan Kemungkinan
Panel A: Risk Appetite Panel B: Risiko Inheren Panel C: Risiko Residu
Mengidentifikasi Risiko Teratas

Setelah menentukan selera risikonya, perusahaan selanjutnya mengidentifikasi risiko terpentingnya.
Beberapa manajer atau anggota dewan direksi menyebut risiko paling penting ini sebagai daftar 10
Teratas atau, lebih santai, sebagai risiko yang "membuat mereka terjaga di malam hari." Identifikasi risiko
memerlukan masukan dari tim lintas fungsi untuk menangkap semua perspektif organisasi untuk
memahami ancaman—atau risiko—bagi organisasi. Sebagian besar perusahaan memisahkan risiko yang
teridentifikasi ke dalam berbagai kategori, seperti risiko strategis, risiko operasional, risiko kepatuhan,
risiko pelaporan keuangan, dll., yang dapat disesuaikan lebih lanjut dengan spesifikasi perusahaan atau
industri tertentu. Setiap risiko teratas diberi "pemilik risiko" yang memiliki tanggung jawab untuk mengawasi
keberhasilan pengelolaan risiko tersebut selama proses ERM.
Menilai Risiko Inheren

Setelah diidentifikasi, manajemen harus menilai risiko teratas pada tingkat yang melekat. Risiko bawaan
adalah risiko yang tidak ada tindakan manajemen risiko untuk mengurangi atau menghindari risiko.
Sebagian besar program ERM menilai, atau memperkirakan, dua aspek ketidakpastian untuk risiko bawaan
— (1) kemungkinan, atau probabilitas P, dari suatu peristiwa yang terjadi dan (2) dampak, atau besarnya,
pada perusahaan jika suatu peristiwa benar-benar terjadi. Probabilitas P diukur sebagai jatuh antara 0
(tidak ada kemungkinan terjadi) dan 1 (pasti akan terjadi)—(yaitu, 0 P 1). Dampak dapat diukur dalam
istilah kualitatif (misalnya, reputasi perusahaan), dalam istilah kuantitatif nonfinansial (misalnya, persentase
cacat kualitas), atau istilah kuantitatif keuangan (misalnya, biaya tambahan yang dikeluarkan atau
pendapatan yang hilang). Probabilitas dan dampak sulit diukur. Manajer semakin mengandalkan keahlian
pengukuran akuntan manajemen untuk memperkirakan jumlah ini. Panel B dari Bagan 13.2 plot Lima
Risiko Inheren (IR) Perusahaan Bisnis Berisiko yang ditunjukkan sebagai IR1 hingga IR5 .
Menanggapi Risiko Menggunakan Perspektif Portofolio Setelah manajemen menilai risiko
tertinggi pada tingkat yang melekat, langkah berikutnya dalam proses ERM adalah memutuskan cara terbaik
untuk mengelola, atau menanggapi, setiap risiko teratas. Risiko residual adalah risiko yang tersisa setelah
tindakan manajemen risiko diambil. ERM menggunakan perspektif portofolio untuk membantu memutuskan
bagaimana menanggapi setiap risiko inheren teratas dengan cara yang paling efektif. Perspektif ERM portofolio
adalah praktik mengelola risiko terpenting perusahaan secara kolektif (atau portofolio), sehingga risiko residual
yang tetap selaras dengan selera risiko perusahaan.
Secara umum, ada tiga alternatif untuk menanggapi risiko bawaan: (1) menerima, (2) menghindari, atau
(3) mengurangi. Menerima risiko bawaan berarti bahwa perusahaan tidak melakukan apa pun sebagai tanggapan
—ia hanya terus menjalankan bisnis seperti biasa. Banyak risiko dikelola dengan cara ini hanya karena
perusahaan tidak memiliki cukup uang dan sumber daya personel untuk mengurangi semua risiko utama mereka.
Dengan respons ini, risiko residual sama dengan risiko bawaan karena tidak ada tindakan respons yang dilakukan.
KLIP KONSEP
Menghindari risiko bawaan berarti perusahaan berhenti melakukan aktivitas yang menimbulkan risiko
tersebut. Beberapa risiko teratas dihindari karena perusahaan tidak dapat mengurangi risiko dengan cara yang
menguntungkan dan tidak mau membiarkan risiko tetap pada tingkat bawaannya saat ini. Dengan respon ini,
tidak ada risiko residual karena risiko itu sendiri dihilangkan dari perusahaan sebagai akibat dari perusahaan
tidak lagi melakukan aktivitas yang menyebabkan ada risiko bawaan. Misalnya, perusahaan mungkin menjual
unit bisnis atau produk atau lini layanan jika manajemen yakin tidak dapat mengelola risiko terkait dalam suatu
cara yang hemat biaya.

Akhirnya, untuk mengurangi risiko bawaan berarti perusahaan memberlakukan beberapa prosedur
tertentu untuk mengurangi risiko bawaan ke tingkat risiko residual yang lebih rendah. Kemungkinan pengurangan risiko
prosedur mencakup aktivitas tertentu atau pengendalian internal (mis., pemisahan tugas), polis asuransi (mis.,
polis asuransi kebakaran atau peristiwa bencana lainnya di fasilitas gudang), aliansi strategis (mis., ikatan
mainan produk antara Pixar dan McDonald's
restoran), atau bahkan keseluruhan proses bisnis (yaitu, kumpulan aktivitas bisnis terkait, seperti manajemen
merek atau pelatihan barista untuk Starbucks). Dengan tanggapan ini,
risiko residual akan lebih rendah daripada risiko bawaan sebagai akibat dari alternatif pengurangan risiko
yang dipilih.
Manfaat Bersih dari Respon Risiko Setiap alternatif respons risiko menghasilkan manfaat. Manfaat respons
risiko dapat didefinisikan sebagai perbedaan antara risiko bawaan dan risiko residual yang dihasilkan oleh
respons risiko tertentu. Risiko bawaan adalah probabilitas (atau kemungkinan) dari
Inilah Cara Penggunaannya: DI GOOGLE

China memiliki lebih dari dua kali lebih banyak orang yang menggunakan aktivis hak asasi manusia. Mengingat bahwa Google telah
Internet daripada warga Amerika Serikat, namun Google memilih untuk menginvestasikan 4 tahun dalam mengembangkan penawaran pasar
keluar dari bisnis mesin pencari China pada 2010, sehingga kehilangan China, manajemen tidak diragukan lagi mempertimbangkan tindakan
pasar yang sangat besar.4 Google memilih penghindaran ini respons pengurangan risiko. Namun, biaya tambahan langsung dan
tindakan untuk menghindari risiko sensor dari pemerintah China, yang tidak langsung untuk mengurangi dampak negatif ini tampaknya lebih
dampaknya diukur dengan serangan cyber yang menargetkan besar daripada manfaat melakukan bisnis di pasar yang besar dan
perusahaan dari dalam negeri, serta puluhan perusahaan lain dan berkembang ini. Hasil akhir respons risiko—setidaknya untuk beberapa
bahkan berbagai perusahaan China. tahun—adalah penghindaran risiko dengan keluar dari pasar.
4 Kaveh Waddell, “Mengapa Google Keluar dari China—dan Mengapa Ini Kembali,” The Atlantic (19 Januari 2016).
Diambil dari http://www.theatlantic.com/technology/archive/2016/01/why-google-quit-china-and-why-its-heading-back/424482/.
risiko yang terjadi dikalikan dengan dampak yang seharusnya terjadi, yang pada intinya merupakan perhitungan nilai yang
diharapkan. Risiko residual dihitung dengan cara yang sama, kecuali bahwa persamaan tersebut menggunakan probabilitas
dan dampak yang diharapkan ada setelah respons risiko yang bersangkutan diimplementasikan (yaitu, jumlah residu).
Manfaat Respon Risiko = Risiko Inheren – Risiko Residual
Sebagian besar respons risiko juga memerlukan biaya untuk diterapkan. Biaya respons risiko dapat didefinisikan sebagai
biaya tambahan yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk menerapkan respons risiko yang diberikan.
Biaya tambahan ini (lihat Bab 8 untuk pembahasan biaya tambahan, atau biaya yang relevan) dapat mencakup biaya
langsung dan tidak langsung (lihat Bab 4 untuk pembahasan biaya langsung dan tidak langsung) dan seringkali cukup
menantang untuk diestimasi secara akurat.5 Manajemen akuntan dapat menambahkan nilai yang sangat besar bagi
organisasi dengan secara akurat memperkirakan biaya tambahan dari setiap alternatif respons risiko yang dipertimbangkan.
ERM yang efektif mengharuskan manajemen mengevaluasi dan menerapkan respons risiko yang paling tepat untuk
setiap risiko teratas—dengan kata lain, respons yang menghasilkan manfaat bersih positif terbesar. Manfaat bersih
respons risiko diukur sebagai manfaat respons risiko dikurangi biaya respons risiko.
Risk Response Net Benefit = Response Benefit – Response Cost
Hanya setelah biaya respons risiko diestimasi secara akurat dan dikurangkan dari manfaat respons, manajemen
dapat memperkirakan manfaat bersih dari setiap alternatif respons risiko dan memilih tindakan terbaik (yaitu, alternatif
dengan kecocokan bersih positif terbesar). Manajemen harus memahami bagaimana mengevaluasi beberapa alternatif
Inilah Mengapa Ini Penting respons risiko dan memilih salah satu yang paling baik mengelola risiko yang diberikan dengan cara yang hemat biaya.
Contoh 13.1
menggambarkan bagaimana manfaat bersih dapat digunakan untuk mengevaluasi dan memilih antara alternatif respons
risiko.
Kembali ke Perusahaan Bisnis Berisiko, Panel C dari Tampilan 13.2 (hal. 703) memplot risiko residual (RR) Risky
yang ditunjukkan dengan warna oranye sebagai RR1 dan RR4Asumsikan
. bahwa IR1 mewakili risiko bawaan dari bahan
kayu berkualitas buruk yang dibeli dan digunakan dalam produksi kursi Adirondack. Panel C menunjukkan manajemen
Risky Business memilih untuk menurunkan IR1 ke level RR1 yang lebih rendah agar sejalan dengan risk appetite
perusahaan. Demikian pula, Panel C menunjukkan bahwa manajemen juga memilih untuk menurunkan IR4 ke level RR4
yang lebih rendah. Selanjutnya, manajemen memilih untuk menghindari IR5 , terbukti dengan tidak adanya IR5 atau RR5
dari Panel C.
Dengan kata lain, IR5 dianggap terlalu signifikan untuk diterima (yaitu, tidak melakukan apa-apa), namun juga terlalu mahal
untuk dikurangi ke titik di mana risiko residualnya selaras dengan selera risiko perusahaan secara keseluruhan. Akhirnya,
ketika dipertimbangkan secara terpisah, IR2 terlalu berisiko (yaitu melebihi selera risiko) dan IR3 tidak cukup berisiko (yaitu,
berada di bawah garis selera risiko—investor akan menuntut pengembalian yang lebih tinggi daripada yang akan dihasilkan
oleh ini. posisi yang terlalu konservatif).
Namun, IR2 melebihi garis risk appetite dengan jumlah yang kira-kira sama dengan IR3 yang kurang dari garis risk appetite.
Jika dilihat dari perspektif portofolio, IR2 dan IR3
Inilah Mengapa Ini Penting mengimbangi satu sama lain dan, dengan demikian, bersama-sama menyelaraskan dengan garis selera risiko perusahaan.
ERM menggunakan perspektif portofolio untuk memastikan bahwa risiko residual terpenting organisasi selaras dengan
selera risikonya, sehingga membantu organisasi mencapai strateginya. Plot risiko terakhir yang ditunjukkan pada Panel C
menunjukkan bahwa portofolio risiko residual Perusahaan Bisnis Berisiko sejalan dengan selera risikonya.
5 B. Ballou, D. Heitger, dan T. Schultz, Mengukur Biaya Menanggapi Risiko Bisnis. Manajemen
Akuntansi Triwulanan, Vol. 10, No. 2 (2009): 1–11.
CONTOH 13.1
Swift Ascent Backpacking Company menyediakan berbagai layanan petualangan outdoor untuk para pendaki yang
mengunjungi Taman Nasional Gunung Rainer. Salah satu layanannya yang paling populer adalah 12-
mendaki mil dari Paradise Lodge ke Base Camp utama di mana pendaki dapat melakukan pendakian terakhir mereka ke Cara Menggunakan Net
puncak gunung. Manajemen Swift Ascent mengkhawatirkan biaya tambahan yang akan dikeluarkan perusahaan dari Manfaat untuk Mengevaluasi
potensi tuntutan hukum dan denda yang diakibatkan oleh pendaki yang terluka. Bagan di bawah ini berisi deskripsi risiko
Respons Risiko
teratas ini, penilaian risiko bawaan, tiga alternatif respons risiko, dan penilaian risiko residual untuk setiap alternatif respons.
Alternatif
Risiko bawaan Respons Risiko Risiko Residu
Dampak Dampak
(biaya (biaya
Mempertaruhkan Kemungkinan operasional) Alternatif Kemungkinan operasional)
Pendaki menjadi sakit atau terluka J—Memerlukan pelatihan intensif dan
selama 12- seminar pendidikan untuk semua
10% $6.000.000
kenaikan mil dari Paradise Lodge ke pendaki sehari sebelum pendakian
Base Camp, mengakibatkan tuntutan 20% $10.000.000 mereka

hukum yang mahal dari pendaki dan B—Bentuk aliansi dengan perusahaan
denda dari National
perlengkapan outdoor terkemuka yang
Park Service (keduanya meningkatkan menjamin pendaki menggunakan
15% $ 5.000.000
biaya operasional untuk perlengkapan berkinerja terbaik (sepatu
Pendakian Cepat) bot, pemecah es, masker oksigen, dll.)
di pasaran
C—Tidak mengambil tindakan
sebagai tanggapan atas kemungkinan 20% $10.000.000

tuntutan hukum atau denda baru
Akuntan manajemen Swift Ascent memperkirakan bahwa biaya tambahan penerapan respons risiko A adalah $550.000
dan biaya tambahan penerapan respons risiko B adalah $300.000.
Diperlukan:
1. Hitung risiko bawaan untuk Swift Ascent.
2. Hitung risiko residual untuk Swift Ascent yang terkait dengan masing-masing dari tiga alternatif respons risiko
A, B, dan C.
3. Hitung manfaat Swift Ascent yang terkait dengan masing-masing dari tiga alternatif respons risiko A, B, dan C.
4. Hitung keuntungan bersih untuk Swift Ascent yang terkait dengan masing-masing dari tiga alternatif respons
risiko A, B, dan C.
5. Menggunakan manfaat bersih sebagai kriteria, respons risiko mana yang harus dipilih oleh Swift Ascent
melaksanakan?
Larutan:
1. Risiko bawaan untuk Swift Ascent sama dengan kemungkinan risiko yang terjadi berlipat ganda
oleh dampak yang diharapkan jika risiko tersebut benar-benar terjadi.
Oleh karena itu, risiko bawaan (IR) adalah:
= 0,20 (kemungkinan) × $10.000.000 (dampak) = $2.000.000
(Lanjutan)
CONTOH 13.1
2. Risiko residual yang terkait dengan alternatif respons risiko tertentu sama dengan
kemungkinan yang tersisa setelah alternatif diterapkan dikalikan dengan dampak yang tersisa setelah
(Lanjutan)
alternatif diterapkan.
Oleh karena itu, risiko residual (RR) untuk respon alternatif A adalah:
= 0,10 (kemungkinan) × $6.000.000 (dampak) = $600.000
Oleh karena itu, risiko residual (RR) untuk respons alternatif B adalah:
= 0,15 (kemungkinan) × $5.000.000 (dampak) = $750.000
Oleh karena itu, residual risk (RR) untuk respon alternatif C adalah:
= 0,20 (kemungkinan) × $10.000.000 (dampak) = $2.000.000
3. Manfaat yang terkait dengan alternatif respons risiko tertentu sama dengan risiko bawaan (IR) dikurangi
risiko sisa (RR).
Oleh karena itu, manfaat alternatif respon risiko A adalah:
= $2.000.000 (IR) – $600.000 (RR) = $1.400.000
Oleh karena itu, manfaat alternatif respon risiko B adalah:
= $2.000.000 (IR) – $750.000 (RR) = $1.250.000
Oleh karena itu, manfaat alternatif respon risiko C adalah:
= $2.000.000 (IR) – $2.000.000 (RR) = $0
4. Manfaat bersih yang terkait dengan alternatif respons risiko tertentu sama dengan manfaatnya
dikurangi biaya.
Oleh karena itu, keuntungan bersih untuk alternatif respons risiko A adalah:
= $1.400.000 (manfaat) – $550.000 (biaya) = $850.000
Oleh karena itu, manfaat bersih untuk respons risiko alternatif B adalah:
= $1.250.000 (manfaat) – $300.000 (biaya) = $950.000
Oleh karena itu, manfaat bersih untuk alternatif respons risiko C adalah:
= $0 (manfaat) – $0 (biaya) = $0
5. Menggunakan manfaat bersih sebagai kriteria, Swift Ascent harus memilih dan menerapkan respons
risiko alternatif B karena opsi ini memiliki manfaat bersih positif terbesar, $950.000, dibandingkan
dengan alternatif A, $850.000, atau alternatif C, $0.
Memantau Proses ERM

Akhirnya, pemantauan risiko berarti bahwa manajemen melanjutkan proses ERM secara berulang, terus mencari cara
untuk meningkatkan setiap dan semua langkah di sepanjang jalan. Salah satu kesalahan umum yang dibuat oleh
manajemen dalam menerapkan ERM adalah memperlakukannya sebagai daftar periksa yang hanya memerlukan
pertimbangan satu kali. Sebaliknya, manajemen awalnya harus melanjutkan proses ERM lengkap dan kemudian kembali
setiap tahun untuk memulai proses lagi.
Perusahaan yang dikelola dengan baik terus mencari cara untuk meningkatkan proses ERM mereka dan beralih ke
akuntan manajemen untuk memainkan peran penting dalam memberikan masukan kunci ke dalam setiap langkah proses
ERM. Misalnya, akuntan manajemen dapat membantu mengevaluasi kembali input kunci, seperti mengidentifikasi risiko
yang muncul—namun sebelumnya diabaikan—dan menilai kembali
menyatakan selera risiko untuk memverifikasi bahwa itu sejalan dengan strategi perusahaan dan harapan dari
pemangku kepentingan utama. Selanjutnya, dari perspektif pengukuran, akuntan manajemen harus memainkan
peran penting dalam memperkirakan risiko yang melekat secara lebih kreatif dan akurat, biaya tambahan dari
alternatif respons risiko tertentu, risiko residual yang diharapkan dapat dicapai dari rencana respons risiko yang
dipilih, dan risiko residual yang sebenarnya dicapai setelah rencana respons risiko yang dipilih telah dilaksanakan.
Akhirnya, korelasi risiko—sejauh mana satu risiko atau respons risiko dikaitkan dengan risiko lain—mewakili
tantangan yang berkembang bagi akuntan manajemen untuk menggunakan analisis data guna meningkatkan
proses ERM secara substansial.
Titik Periksa
1. Langkah mana dalam proses ERM yang harus terjadi segera setelah risiko
penilaian?
Menjawab:
Respons risiko mengikuti penilaian risiko dan melibatkan identifikasi, evaluasi, dan penerapan
alternatif respons risiko terbaik untuk risiko inheren teratas organisasi.
2. Keputusan untuk membentuk aliansi strategis dengan mitra bisnis baru untuk menanggapi
risiko rendahnya kualitas produk merupakan contoh alternatif respons risiko yang mana?
sebuah. Menerima
b. Menghindari
c. Mengurangi
d. Tak satupun.
Menjawab:
c. Aliansi strategis adalah contoh alternatif pengurangan risiko karena mencoba mengurangi
kemungkinan, dampak, atau keduanya dari risiko bawaan yang diberikan.
TUJUAN 2 _
KEBERLANJUTAN BISNIS
Memahami peran akuntansi
Istilah "keberlanjutan" adalah salah satu istilah yang paling sering digunakan, namun disalahpahami, dalam bisnis. manajerial dalam keberlanjutan bisnis.
Misalnya, beberapa manajer menyamakan keberlanjutan dengan masalah lingkungan, seperti emisi gas rumah
kaca atau inisiatif "hijau" lainnya. Meskipun isu lingkungan seperti itu penting, banyak isu tambahan yang sama—
jika tidak lebih—penting bagi kinerja organisasi secara keseluruhan. Untuk bab ini, serta untuk sebagian besar
organisasi yang sukses, keberlanjutan sebenarnya mengacu pada keberlanjutan bisnis. Keberlanjutan bisnis
Inilah Mengapa Ini Penting
adalah praktik menciptakan nilai organisasi jangka panjang melalui pemahaman internal, pengukuran, dan
pengelolaan ancaman dan peluang utama untuk mencapai strategi organisasi dan kemudian melaporkan secara
eksternal kepada pemangku kepentingan utama tentang keberhasilan dan
kegagalan upaya tersebut.
Bagian ini berfokus pada peran penting dan berkembang dari akuntansi manajemen dalam membantu
organisasi mempraktikkan keberlanjutan bisnis. Siklus keberlanjutan bisnis, ditunjukkan pada
Tampilan 13.3, menyoroti interkonektivitas area akuntansi manajemen utama dalam keberlanjutan bisnis.6
Pameran 13.3
Peran Manajemen
Akuntansi dalam Bisnis Strategi
Siklus Keberlanjutan
Pemangku Kepentingan
Keberlanjutan
Jaminan Keterikatan
Bisnis
Keberlanjutan
KLIP KONSEP
Keberlanjutan Mempertaruhkan
Pelaporan Pengelolaan
Pertunjukan
Pengukuran
Area-area ini meliputi (1) strategi organisasi, (2) keterlibatan pemangku kepentingan, (3) manajemen risiko, (4)
pengukuran kinerja keuangan dan non-keuangan, (5) pelaporan keberlanjutan dan, terakhir, (6) jaminan
keberlanjutan. Sisa dari bagian ini mengeksplorasi area ini dan bagaimana mereka membangun satu sama lain
untuk membantu membuat bisnis lebih berkelanjutan.
Inilah Mengapa Ini Penting Strategi Keberlanjutan bisnis dimulai pertama dan terutama dengan strategi perusahaan. Memilih strategi
perusahaan adalah keputusan penting yang biasanya dibuat oleh CEO. Namun, mungkin yang lebih penting
daripada memilih strategi terbaik adalah menerapkan strategi yang dipilih secara efektif. Implementasi strategi
yang efektif membutuhkan manajemen untuk membuat keputusan berorientasi keberlanjutan bisnis yang
mendukung, daripada bertentangan dengan, strategi. Misalnya, seperti yang diilustrasikan oleh siklus keberlanjutan
bisnis, menjalankan strategi Apple secara efektif untuk terus merancang produk inovatif dengan cara yang
menonjol mengharuskan manajemen untuk terlibat dengan pemangku kepentingan utama, mengukur dan
mengelola risiko, dan akhirnya melaporkan dan memastikan informasi keberlanjutan dalam cara yang sangat cara
yang berbeda dibandingkan dengan menerapkan strategi Costco untuk mendorong penjualan, menggunakan
pendekatan tanpa embel-embel tanpa iklan. Strategi Apple mengarahkan manajemennya untuk lebih peduli dengan
meyakinkan investor bahwa berbagai keputusannya mempromosikan budaya desain produk yang inovatif,
sedangkan strategi Costco mengarahkan manajemen untuk lebih fokus pada penyediaan produk berkualitas dengan harga lebih rendah d
Keterlibatan Pemangku Kepentingan Pemangku kepentingan adalah individu atau kelompok yang (1) dipengaruhi
oleh pengejaran strategi organisasi atau (2) dapat memengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai
strateginya. Dengan kata lain, hubungan antara pemangku kepentingan utama dan organisasi adalah jalan dua
arah. Pemangku kepentingan dapat mencakup investor, kreditur, pelanggan, karyawan, regulator, pemasok,
pesaing, pelobi, anggota masyarakat, dan organisasi non-pemerintah (misalnya, Sierra Club, Palang Merah
Amerika). Investor (atau pemegang saham) mewakili pemangku kepentingan utama.
6 Exhibit 13.4 diadaptasi dari B, Ballou, D. Heitger, dan C. Landes, Accounting for the Sustainability Cycle: How the
Accounting Profession Can Add Value to Sustainability-Oriented Activities (American Institute of Certified Public
Accountants, Oktober 2013). Diambil dari https://www.aicpa.org/InterestAreas/FRC/AssuranceAdvisoryServices/
DownloadableDocuments/Sustainability/Whitepaper_Accounting_for_the_Sustainability_Cycle.pdf.
Inilah Cara Penggunaannya: AT DE BEERS

Keberlanjutan bisnis melibatkan banyak fungsi dan bervariasi di seluruh bisnis dan industri. Satu keputusan yang kemungkinan besar akan
mengubah hidup Anda suatu hari nanti adalah tentang pernikahan dan pemilihan cincin pertunangan berlian. Anda dapat mempertimbangkan
siklus hidup berlian—hampir pasti telah menempuh jarak yang sangat jauh dan melibatkan banyak pemangku kepentingan utama di sepanjang
jalan. Misalnya, didirikan pada tahun 1888, De Beers adalah salah satu perusahaan berlian paling terkenal di dunia. De Beers mengekstrak, atau
memulihkan, sebagian besar berliannya dari Botswana, Afrika Selatan, Kanada, dan Namibia.7 Tampilan 13.4 menampilkan berbagai masalah
keberlanjutan bisnis De Beers (baik ancaman maupun peluang) di sepanjang rantai nilainya. Rantai nilai De Beers terbentang dari penelitian dan
pengembangan Eksplorasi (misalnya, dampak politik, ekonomi, dan sosial positif dan negatif yang terjadi sebagai akibat dari negara-negara di
mana De Beers memilih untuk mengeksplorasi berlian) melalui layanan pelanggan Merek/Ritel (mis. , perubahan reputasi De Beers untuk
eksklusivitas dan kualitas yang dihasilkan dari harga yang dikenakannya dan perusahaan ritel yang digunakannya untuk menjual berliannya).
Tampilan 13.4 Masalah Keberlanjutan Bisnis di Seluruh Rantai Nilai
RANTAI NILAI GLOBAL
EKSPLORASI PRODUKSI PEMOTONGAN PENJUALAN BERLIAN KASAR, POLISHING MERK / ECERAN

DAN MANUFAKTUR
Kegiatan eksplorasi De De Beers memiliki De Beers menjual produksi Pemotongan dan pemolesan De Beers
Beers saat ini difokuskan di tambang bawah tanah berlian kasarnya melalui berlian dan pembuatan berlian memasarkan berlian yang
Kanada, dan tambang terbuka penjualan kontrak kepada dipoles kepada konsumen
Botswana, Afrika Selatan, dan di Botswana, Kanada, dan pelanggan, yang dikenal sebagai perhiasan terkonsentrasi di melalui Forevermark, yang
Namibia, tempat kami Afrika Selatan. Sightholder dan Pembeli Belgia, Botswana, Cina, India, menjanjikan konsumen
menggunakan teknologi yang Terakreditasi, dan melalui lelang berlianIsrael,
kasar.Namibia, Afrika Selatan bahwa berlian mereka
sangat canggih untuk menemukan danKami juga secara komersial dan Amerika Serikat. indah, langka, dan
menentukan ekonomi menambang berlian aluvial Sebagai bagian dari penjualan bersumber secara bertanggung
kelangsungan hidup deposito. di Namibia kontrak jangka panjang kami, jawab; dan menjual perhiasan
menggunakan teknik sebagian besar berlian De Beers Kami bertujuan untuk berlian melalui De Beers
ekstraksi darat dan, di laut, dikumpulkan dan dijual di 10 mendukung kegiatan hilir Diamond Jewellers, usaha
kapal khusus. Sights (atau acara penjualan) seperti pemotongan dan patungan 50/50 kami yang
setiap tahun, dengan sisanya pemolesan di negara-negara dikelola secara independen
Melalui Element Six, bisnis dijual melalui lelang online. produksi kami melalui strategi dengan Moët Hennessy
industri supermaterial berlian benefisiasi kami Louis Vuitton.
sintetis kami, kami memasok (lihat bab Ekonomi).
produsen alat dan aplikasi di De Beers memiliki
beragam pasar global. operasi penjualan di Belgia,
Hong Kong, Israel,
Singapura, dan Uni Emirat Arab.
Seperti yang diilustrasikan De Beers, keberlanjutan bisnis mengharuskan manajemen mempertimbangkan banyak pemangku kepentingan, serta
ancaman dan peluang, yang terlibat dengan keputusan besar di seluruh perusahaan.
Namun, banyak organisasi semakin menyadari bahwa memahami, mengukur, dan menanggapi kekhawatiran pemangku
kepentingan utama dengan cara yang efektif dan logis umumnya menciptakan peningkatan yang lebih lancar dan lebih besar
dalam pengembalian pemegang saham daripada mengabaikan pemangku kepentingan dan kekhawatiran mereka.
Tampilan 13.5 menyajikan hasil survei PricewaterhouseCooper terhadap 1.409 CEO dari 83 negara yang diminta
untuk membuat daftar pemangku kepentingan yang memiliki dampak terbesar pada
7 Kutipan dari “Building Forever: Report to Society” karya De Beers (2015). Diambil dari https://www.debeersgroup.com/
content/dam/de-beers/corporate/documents/BuildingForever/Report%20to%20Society%202015.pdf.
strategi organisasi.8 Pelanggan, regulator, pesaing, karyawan, mitra rantai pasokan, dan investor adalah pemangku
kepentingan dengan dampak terbesar pada strategi organisasi.
Tampilan 13.5 Hubungan Antara Pemangku Kepentingan dan Strategi
90% 69% 67% 51% 48% 41%

pelanggan Pemerintah Industri Karyawan Rantai pasokan Penyedia dari
dan klien dan regulator pesaing (termasuk perdagangan mitra modal (termasuk
dan teman sebaya serikat pekerja) investor aktivis)
Catatan: Responden yang menunjukkan dampak tinggi atau sangat tinggi
Sebagian besar manajer memahami bagaimana organisasi mereka dapat memengaruhi pemangku kepentingannya. Misalnya,
keputusan Walmart untuk membangun toko baru (atau menutup toko yang sudah ada) memiliki dampak keuangan, politik, dan
lingkungan yang signifikan terhadap ekonomi lokal, warga, karyawan, perusahaan utilitas, pemasok, dan pesaing. Dampak ini
sering disebut sebagai footprints.
Sebaliknya, manajer semakin menyadari bahwa dampaknya dapat bekerja ke arah lain karena pemangku kepentingan dapat
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai strateginya. Misalnya, pelanggan saat ini atau calon pelanggan dapat
menolak untuk membeli produk akibat memboikot pembukaan atau penutupan toko, yang berdampak negatif pada kemampuan
organisasi untuk memenuhi target kinerja strategis dan lainnya. Akuntan manajemen dapat memperkirakan ini dan dampak
pemangku kepentingan lainnya pada kinerja organisasi yang melibatkan tenaga kerja yang tumbuh atau menyusut, karyawan
yang kurang lebih berkualitas, biaya listrik, air, polusi, atau eksternalitas lainnya, persyaratan peraturan yang kurang lebih
ketat, dan jumlah dan biaya pembiayaan ekuitas atau pinjaman utang.
Mengingat dampak yang dimiliki pemangku kepentingan dan organisasi satu sama lain, salah satu tantangan
keberlanjutan bisnis yang paling penting bagi para manajer adalah memahami pemangku kepentingan utama dan masalah
pasti yang paling mereka khawatirkan. Namun, mengidentifikasi keprihatinan pemangku kepentingan utama ini sangat sulit
kecuali jika organisasi memiliki proses pelibatan pemangku kepentingan yang efektif. Keterlibatan pemangku kepentingan
Inilah Mengapa Ini Penting adalah proses di mana manajemen organisasi berinteraksi dengan pemangku kepentingan utamanya. Keterlibatan pemangku
kepentingan bervariasi dari percakapan santai, dadakan, informal hingga interaksi reguler dan terstruktur di mana kedua belah
pihak bertukar data dan harapan tentang kinerja satu sama lain.
Akuntan manajerial dapat memainkan peran penting dalam mengukur harapan pemangku kepentingan tentang organisasi dan
memperkirakan sejauh mana harapan tersebut dapat berdampak (baik secara positif atau negatif) pendapatan masa depan
organisasi, arus kas, atau ukuran kinerja lainnya.
Tampilan 13.6 adalah kutipan dari laporan tahunan terintegrasi Eli Lilly and Company yang
menampilkan pemangku kepentingan utamanya dan saluran yang digunakan Eli Lilly untuk melibatkan mereka.9
Perhatikan berbagai ukuran dan pendekatan yang digunakan oleh manajemen untuk memahami pemangku kepentingan
utama dan kekhawatiran mereka.
8 Kutipan dari survei CEO tahunan PricewaterhouseCooper ke-19 berjudul “Mendefinisikan Ulang Kesuksesan Bisnis di Dunia yang
Berubah” (2016). Diambil dari https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2016/landing-page/pwc-19th-annual-global-ceo survey.pdf.
9 Kutipan dari Eli Lilly and Company “Integrated Report” (2015). Diambil dari https://www.lilly.com/_assets/pdf/
terintegrasi-laporan.pdf.
Pameran 13.6 Kegiatan Keterlibatan Pemangku Kepentingan di Eli Lilly
Grup Pemangku Kepentingan dan Contoh Saluran Keterlibatan investor Organisasi non-pemerintah
Profesional Kesehatan pasien Interaksi harian melalui fungsi hubungan Kemitraan untuk mendukung pasien dan
Informasi medis online Diskusi penyedia layanan kesehatan investor kami keluarga
sumber daya Materi dan program pendidikan Konferensi investor industri Kemitraan untuk meningkatkan kesadaran
Program pendidikan keadaan penyakit Sisipan paket produk dan panduan Pertemuan di Indianapolis dan kota-kota tentang penyakit tertentu
Dewan Penasehat pengobatan besar dunia Partisipasi dewan penasihat
Interaksi tenaga penjualan Kelompok advokasi pasien Komunikasi pendapatan triwulanan Partisipasi dalam konferensi tahunan/
Komunikasi surat langsung Program dukungan dan bantuan Rapat tahunan pemegang saham pameran
Telepon Pusat Jawaban Lilly pasien Laporan tahunan dan pengungkapan Komunikasi perusahaan
garis Sumber daya produk online keuangan lainnya Keanggotaan
Panduan obat dan sisipan paket Saluran telepon Pusat Jawaban Lilly Pertemuan pembaruan komunitas investasi Pemerintah dan Peraturan
Kesehatan Publik dan Swasta berkala Organisasi
Pendaftaran online Administrator Diskusi tata kelola perusahaan yang Materi pendidikan kebijakan
Publikasi (manuskrip, poster, dan abstrak) Interaksi manajer akun difasilitasi oleh kantor sekretaris perusahaan Penelitian kebijakan yang dipublikasikan
Program pendidikan keadaan penyakit Tanggapan atas permintaan tertulis
Surat medis Dewan Penasehat Pemasok untuk informasi
Program dukungan pasien Saluran telepon Pusat Jawaban Lilly Program pengadaan hijau Kesaksian lisan dan tertulis
Simposium dan pertemuan Sumber informasi medis online Standar pengelolaan produk Komentar tertulis tentang peraturan
pertukaran ilmiah yang disponsori Lilly Anggota komunitas Penilaian diri dan kualifikasi yang diusulkan
Stan medis dan komersial di Layanan karyawan di dewan dan pemasok Diskusi kebijakan
kongres komite organisasi lokal Audit pemasok yang dilakukan Lilly Dewan Penasehat
Interaksi dengan dokter, ilmuwan, dan Partisipasi dalam peluang Proses penilaian risiko pemasok Rapat dan konferensi
penghubung medis Lilly sukarelawan lokal Percakapan advokasi kebijakan dengan Komunikasi studi
Kontrak investigasi uji klinis Filantropi yang diarahkan oleh karyawan vendor Kegiatan lobi
Aplikasi seluler yang disponsori Lilly yang Karyawan1 briefing pendidikan
menyediakan informasi penelitian dan Pertemuan langsung “balai kota global” Keterlibatan langsung legislator dan
uji klinis yang mudah diakses oleh Kolaborasi sosial intranet/ pembuat kebijakan
dokter alat jaringan, termasuk blog CEO
Kelompok sumber daya karyawan
Dengan akar yang kuat dalam meminimalkan risiko, memfasilitasi tata kelola, dan 1 Sekitar 41.000 karyawan per 31
Survei karyawan
memperkuat hubungan, Kantor Manajemen Aliansi kami telah melakukan survei “Voice of Desember 2015.
Buletin elektronik
Alliance” selama 15 tahun terakhir. Data dikumpulkan secara teratur dari Lilly dan karyawan
Hotline untuk pertanyaan/masalah etika,
mitra aliansi untuk menilai kecocokan strategis, budaya, dan operasional dari setiap
kepatuhan, dan privasi
kemitraan dan menentukan bagaimana kolaborasi dapat ditingkatkan.
Manajemen Risiko Seperti dibahas sebelumnya, strategi yang dipilih organisasi memainkan peran besar
dalam menentukan pemangku kepentingan mana yang paling penting bagi organisasi. Pemangku kepentingan
biasanya memiliki kekhawatiran atau harapan tentang kinerja organisasi. Kekhawatiran pemangku kepentingan Inilah Mengapa Ini Penting
dapat dianggap sebagai risiko dan peluang yang merugikan atau membantu kemampuan organisasi untuk
mencapai strategi yang dipilih (yaitu, pemangku kepentingan memperhatikan risiko/peluang organisasi yang
sama). Proses pelibatan pemangku kepentingan yang efektif sangat membantu dalam mengidentifikasi
kekhawatiran pemangku kepentingan ini dan mengenali risiko dan peluang yang mereka berikan kepada
organisasi lebih cepat daripada jika tidak ada proses seperti itu.
Lebih khusus lagi, risiko (atau ancaman) dan peluang ini sangat bervariasi di seluruh organisasi dan
dapat berhubungan dengan berbagai kelompok pemangku kepentingan utama dan bidang kinerja, termasuk
ekonomi, sosial, lingkungan, politik, keuangan, hukum, reputasi, dan peraturan. Beberapa organisasi
menggunakan akronim, seperti TBL (triple bottom line faktor ekonomi, lingkungan, dan sosial) atau ESG (faktor
lingkungan, sosial, dan tata kelola), untuk mengkategorikan beberapa risiko paling umum dan bidang yang
menjadi perhatian pemangku kepentingan. Oleh karena itu, manajemen risiko (dibahas di bagian sebelumnya)
memainkan peran penting dalam siklus keberlanjutan bisnis karena membantu manajer lebih fokus dengan
jelas pada masalah mana yang harus diukur dan dikelola secara internal dan, selanjutnya, dikomunikasikan
kepada pemangku kepentingan eksternal utama untuk meningkatkan organisasi. nilai.
Pengukuran Kinerja Untuk investor dan pemangku kepentingan utama lainnya, ukuran keuangan, seperti
arus kas masa depan dan arus pendapatan, biasanya berfungsi sebagai sarana utama untuk mengevaluasi
efektivitas manajer membuat keputusan yang melibatkan banyak—dan seringkali bertentangan—kekhawatiran
pemangku kepentingan. Namun, organisasi memiliki sumber daya yang terbatas dan tidak dapat menyenangkan
semua pemangku kepentingan utama sepanjang waktu. Dengan demikian, manajer harus melakukan trade-
off ketika memutuskan risiko dan peluang mana yang mereka pilih untuk ditangani dan bagaimana mengatasinya.
Salah satu keluhan paling umum dari manajer mengenai keberlanjutan bisnis adalah kurangnya analisis keuangan
yang membandingkan dan membedakan efek jangka pendek dan jangka panjang yang akan dihasilkan dari berbagai
keputusan yang melibatkan perhatian pemangku kepentingan utama. Kabar baik bagi akuntan manajemen adalah
bahwa keluhan ini menciptakan peluang bagi akuntan manajerial untuk menambah nilai signifikan bagi organisasi.
Keberlanjutan bisnis berharga karena meningkatkan pengambilan keputusan dengan membantu manajer memahami Inilah Mengapa Ini Penting
bagaimana berbagai keputusan mereka yang melibatkan risiko dan peluang (yaitu, masalah pemangku kepentingan)
berhubungan dengan ukuran kinerja penting, seperti arus kas masa depan dan arus pendapatan.
Sebagai salah satu contoh trade-off keberlanjutan bisnis, pertimbangkan berbagai masalah dan kekhawatiran
pemangku kepentingan yang terlibat dengan pabrik manufaktur di luar negeri organisasi. Apakah organisasi akan
lebih baik dilayani dengan menghabiskan sumber dayanya yang terbatas untuk mengurangi pekerja anak, meningkatkan
keselamatan pekerja, lebih hati-hati memeriksa kualitas bahan mentah, patroli untuk pencurian kekayaan intelektual
(yaitu, pekerja lokal mencuri teknologi yang dipatenkan dan memproduksi produk "tiruan" murah yang bersaing) ,
memverifikasi bahwa pemasoknya mengikuti Kode Etik yang telah disepakati, melatih pekerja untuk tidak menawarkan
atau menerima suap untuk mematuhi undang-undang Praktik Korupsi Asing AS, atau mengurangi pemborosan dan
biaya produk terkait? Masing-masing keputusan potensial ini akan berdampak pada pemangku kepentingan utama,
tetapi manajemen kemungkinan besar tidak dapat menangani semuanya atau memberikan prioritas yang sama kepada mereka semua.
Semakin, akuntan manajemen memainkan peran penting dalam membantu manajer lebih memahami hubungan
antara keputusan tertentu dan keprihatinan pemangku kepentingan utama. Memahami koneksi ini memberi manajer
kemampuan untuk mengukur masalah seperti keselamatan karyawan, emisi lingkungan, pengawasan peraturan,
kendala ekonomi, dan tekanan investor dalam istilah keuangan umum. Akibatnya, manajemen dapat membuat
keputusan trade-off ini dengan cara yang diinformasikan secara finansial daripada secara acak menanggapi pemangku
kepentingan yang "berteriak paling keras" dan berharap yang terbaik.
Pelaporan Keberlanjutan Pelaporan keberlanjutan perusahaan (CSR) mengacu pada pengungkapan publik
secara sukarela atas informasi kualitatif dan/atau kuantitatif tentang kinerja organisasi pada satu atau lebih dimensi
keuangan dan/atau nonkeuangan. Misalnya, jenis informasi umum yang diungkapkan dalam CSR mencakup masalah
TBL dan LST yang dibahas sebelumnya. Istilah lain untuk pelaporan keberlanjutan perusahaan termasuk pelaporan
tanggung jawab perusahaan, pelaporan kapal warga, pelaporan akuntabilitas perusahaan, dan pelaporan nonkeuangan.
CSR adalah fenomena pelaporan yang relatif baru, namun sangat berdampak, baik bagi organisasi yang mengeluarkan
CSR dan untuk banyak pemangku kepentingan eksternal yang membuat berbagai keputusan
berdasarkan informasi yang terkandung dalam CSR.
Tampilan 13.8, 13.9, dan 13.10 berisi kutipan dari survei global KPMG tentang praktik pelaporan keberlanjutan
tingkat perusahaan.11 Pada Tampilan 13.8, lingkaran hijau mewakili data dari 250 perusahaan terbesar di dunia
(berdasarkan pendapatan penjualan). Lingkaran ungu mewakili data dari 100 perusahaan terbesar (berdasarkan
pendapatan penjualan) di masing-masing dari 45 negara yang berbeda (yaitu, total 4.500 perusahaan diwakili).
Tampilan 13.8 menunjukkan bagaimana CSR telah berubah sejak diluncurkan pada pertengahan 1990-an. Mungkin
pengamatan yang paling mencolok adalah pertumbuhan yang sangat cepat—dari 0 hingga 92%—dalam persentase Inilah Mengapa Ini Penting
organisasi yang menyiapkan dan mengeluarkan beberapa bentuk CSR. Pertumbuhan ini telah terjadi selama periode
waktu 20 tahun yang relatif singkat.
Semua data di Tampilan 13.9 berasal dari 100 perusahaan terbesar (berdasarkan pendapatan penjualan) di
masing-masing dari 45 negara yang berbeda (yaitu, 4.500 total perusahaan diwakili—ungu mewakili 2015 dan hijau
mewakili 2013). Lebih lanjut, Pameran 13.9 (halaman 716) dan 13.10 (halaman 717) menampilkan adopsi CSR secara
luas di hampir setiap industri dan di negara-negara di seluruh dunia, masing-masing. Pengamatan ini penting karena
mereka lebih lanjut mendukung gagasan bahwa CSR bukanlah "topik hangat" sementara yang akan segera menghilang,
tetapi memiliki akar yang dalam dan manfaat yang diantisipasi bagi sebagian besar organisasi di seluruh dunia.
11 Dari “Arus Perubahan: Survei KPMG tentang Pelaporan Tanggung Jawab Perusahaan” (2015). Diambil dari
https://www.kpmg.com/CN/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/kpmg-survey-of-corporate
responsibility-reporting-2015-O-201511.pdf.
Tampilan 13.8 Pertumbuhan Pesat dalam Pelaporan Keberlanjutan Perusahaan Sejak Awal
Pelaporan CR stabil pada tingkat tinggi
1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2013 2015
35% 45%
12%
18% 64%
83% 93% 92%
95%
24% 28%
41%
Tingkat pelaporan CR N100 53%
64%
Tingkat pelaporan CR G250 71%
73%
Basis: Perusahaan N100/G250
Sumber: Survei KPMG Pelaporan Tanggung Jawab Perusahaan 2015
Tampilan 13.9 Penerapan Pelaporan Keberlanjutan Perusahaan yang Menyebar di Seluruh Industri
Tingkat pelaporan CR menurut sektor
Pertambangan
Keperluan Otomotif TMT Minyak Makanan & Pribadi & Keuangan Bahan kimia Kehutanan Konstruksi Transportasi Kesehatan industri, Pengecer
100% & bensin minuman rumah tangga jasa & kertas & bahan & santai manufaktur
barang & logam
90
2013
80 2015
70
60
50
40
30
20
10
Basis: 4.500 perusahaan N100

Sumber: Survei KPMG Pelaporan Tanggung Jawab Perusahaan 2015
Pelaporan keberlanjutan perusahaan berbeda dari pelaporan keuangan tradisional (yaitu, laporan
tahunan 10-K pada umumnya dan laporan keuangan pada khususnya) dalam tiga cara utama. Di sebagian
besar negara dan lingkungan bisnis, pelaporan keberlanjutan bersifat (1) sukarela, (2) tidak diharuskan untuk
mengikuti serangkaian aturan tertentu saat menyiapkan informasi yang terkandung dalam laporan (yaitu,
tidak seperti pelaporan keuangan tradisional yang harus mematuhi aturan yang berlaku umum). prinsip
akuntansi), dan (3) tidak diharuskan memiliki isi laporan yang diverifikasi oleh pihak ketiga yang independen
(yaitu, tidak seperti pelaporan keuangan tradisional yang harus dijamin oleh pihak ketiga yang independen).
Perlu dicatat bahwa Inisiatif Pelaporan Global dan Dewan Standar Akuntansi Keberlanjutan masing-masing
telah menerbitkan standar pelaporan yang sering dipilih oleh organisasi untuk diadopsi ketika mempersiapkan
CSR mereka. Namun, tidak satu pun dari perangkat standar CSR ini yang diakui secara luas sebagai "diterima
secara umum", atau (seperti disebutkan di atas) penggunaan standar apa pun yang diperlukan di sebagian besar tempat.
Perbedaan ini mungkin mengejutkan beberapa pelaku pasar keuangan. Di satu sisi, akan sulit untuk
membayangkan organisasi publik menerbitkan laporan keuangan yang bersifat sukarela, atau bebas dari
mengikuti serangkaian aturan, atau tanpa bentuk verifikasi apa pun dari pihak ketiga yang independen (yaitu,
auditor)— apalagi ketiganya, seperti halnya CSR! Di sisi lain, kita harus ingat bahwa peraturan pelaporan
keuangan tradisional telah di bawah
Tampilan 13.10 Fenomena Global Pelaporan Keberlanjutan Perusahaan
perkembangan sejak awal 1930-an, ketika pasar saham crash dan Depresi Besar menyebabkan peraturan
pelaporan keuangan yang berarti pertama (misalnya, Securities Acts tahun 1933 dan 1934).
Aturan-aturan ini terus berkembang selama 80 tahun terakhir untuk memasukkan prinsip-prinsip akuntansi yang
berlaku umum saat ini. Sebagai perbandingan, CSR telah digunakan oleh sebagian besar organisasi besar hanya
sejak pertengahan 2000-an. Oleh karena itu, meskipun jauh dari sempurna, CSR masih dalam tahap awal
dibandingkan dengan pelaporan keuangan dan kemungkinan akan terus mengalami perubahan yang signifikan
dan sering di masa mendatang.
Sustainability Assurance Sustainability assurance adalah verifikasi eksternal yang diberikan oleh pihak
independen mengenai isi laporan keberlanjutan perusahaan dan/atau proses yang digunakan dalam penyusunan
laporan keberlanjutan perusahaan. Seperti disebutkan sebelumnya, di sebagian besar negara dan pasar
keuangan, CSR tidak diharuskan untuk diverifikasi (misalnya, dijamin) oleh pihak ketiga yang independen. Secara
tradisional, sebagian besar organisasi merasa lebih mudah untuk memperkirakan biaya jaminan CSR daripada
manfaatnya. Akibatnya, hanya sebagian kecil CSR yang dijamin selama tahun-tahun awal CSR.
Namun, Tampilan 13.11 menunjukkan peningkatan yang lambat, namun stabil, dalam persentase
organisasi yang memiliki CSR yang terjamin dalam beberapa kapasitas. Misalnya, dari tahun 2005 hingga 2015,
organisasi atau organisasi yang informasi CSR-nya terjamin berubah dari minoritas (hanya 30%) menjadi
mayoritas (63%). Dalam pameran ini, garis ungu mewakili 250 perusahaan terbesar (berdasarkan pendapatan
penjualan) di dunia, dan garis hijau mewakili 100 perusahaan terbesar di 45 negara berbeda di seluruh dunia
(yaitu, total 4.500 perusahaan diwakili).
Pameran 13.11
Pertumbuhan dalam jaminan independen informasi CR
Pertumbuhan Penjaminan Independen 100%
N100
terhadap Keberlanjutan Perusahaan
90 G250
Informasi
80
70 63%
59%
60
50 46%
40%
40 30%
42%
30 39% 38% 38%
33%
20
10
0
2005 2008 2011 2013 2015
Inilah Mengapa Ini Penting Manfaat paling signifikan dari memiliki CSR yang dijamin oleh pihak ketiga yang independen adalah bahwa jaminan
dapat meningkatkan kepercayaan konten CSR untuk pemangku kepentingan eksternal. Dengan kata lain, orang lebih
cenderung mempercayai informasi CSR kualitatif dan kuantitatif jika telah diverifikasi oleh pihak yang tidak memihak
yang tidak terkait dengan organisasi pelapor (yaitu, penerbit CSR). Sebagian besar manajer dan pemangku kepentingan
eksternal setuju bahwa jaminan CSR bermanfaat, meskipun mereka mengakui bahwa mengukur ukuran yang tepat dari
manfaat semacam itu sangat menantang.
Namun, akuntan manajerial dapat memberikan wawasan yang berharga dengan memperkirakan manfaat (dan biaya)
jaminan CSR dengan akurasi yang meningkat.
Biaya jaminan CSR bisa sangat besar. Sebagai contoh, beberapa manajer mengeluh bahwa memastikan hanya
sebagian kecil dari CSR dapat menghabiskan biaya lebih banyak daripada mempersiapkan keseluruhan CSR. Beberapa
faktor berkontribusi terhadap biaya ini. Salah satu faktornya adalah kurangnya standar pelaporan yang diterima secara
umum untuk mempersiapkan CSR menyebabkan biaya jaminan yang lebih tinggi karena berbagai cara atau organisasi
mempersiapkannya. Faktor lain adalah sifat CSR yang berwawasan ke depan, yang berarti bahwa CSR mengandung
informasi dengan ketidakpastian yang jauh lebih besar—dan dengan demikian akurasi yang lebih rendah—daripada
laporan keuangan tradisional, yang juga meningkatkan biaya penjaminan. Secara khusus, perusahaan penjaminan
khawatir bahwa pemangku kepentingan mungkin melakukan tindakan hukum terhadap mereka jika pemangku
kepentingan membuat keputusan atau membuat kontrak berdasarkan informasi CSR yang meyakinkan yang kemudian
ditemukan tidak akurat secara material.
Tantangan Mengomunikasikan “Kisah” Keberlanjutan Bisnis Organisasi Banyak organisasi gagal untuk memahami
secara memadai hubungan antara perubahan ukuran keprihatinan pemangku kepentingan (yaitu, risiko dan peluang)
dan dampak keuangan akhirnya yang diukur dengan biaya, pendapatan, laba bersih, kas arus, atau harga saham.
Dengan kata lain, organisasi berjuang secara internal untuk memahami "kisah" keberlanjutan bisnis mereka seperti yang
ditangkap melalui ukuran kinerja terpenting mereka. Namun pada saat yang sama, banyak organisasi menghadapi
tekanan ekstrim untuk merilis informasi dalam jumlah besar untuk memuaskan pemangku kepentingan eksternal
(misalnya, mengenai sumber geografis bahan atau bahan, keragaman tenaga kerja, kompensasi eksekutif dan karyawan,
kondisi kerja pabrik di luar negeri, jejak karbon, dll. ).
Terburu-buru untuk menanggapi permintaan pemangku kepentingan yang meningkat ini untuk pengungkapan
yang lebih besar, banyak atau organisasi secara prematur merilis sejumlah besar informasi berorientasi keberlanjutan.
Pendekatan reaksioner ini sering menghasilkan masalah "kereta sebelum kuda" di mana CSR menderita kelebihan
informasi (misalnya, banyak CSR melebihi 100 halaman) tanpa menjelaskan kepada pemegang saham utama bagaimana
perusahaan mengukur dan mengelola risiko terpentingnya untuk mencapai strategi. .
Selain itu, beberapa CSR tidak mengikuti aturan pelaporan opsional, sehingga menghasilkan laporan yang gagal
mempertimbangkan karakteristik informasi seperti relevansi, keandalan, materialitas, dan
konsistensi yang sangat penting bagi pemangku kepentingan yang tertarik untuk mengevaluasi kinerja
organisasi. Terakhir, banyak CSR yang tidak diaudit, sehingga menimbulkan skeptisisme pemangku
kepentingan mengenai kualitas atau kepercayaan kontennya. Misalnya, greenwashing terjadi ketika pemangku
kepentingan percaya bahwa laporan keberlanjutan perusahaan organisasi berisi informasi lingkungan (atau
jenis lainnya) yang secara material bias mendukung organisasi pelapor. Greenwashing seperti itu jarang
menghasilkan manfaat organisasi yang positif dalam jangka panjang.
Oleh karena itu, dimulai dengan strategi organisasi dan kemudian dilanjutkan melalui siklus keberlanjutan
bisnis—seperti yang dijelaskan di seluruh bagian ini—membantu manajer memahami kisah keberlanjutan
bisnis organisasi dan mengomunikasikannya secara efektif dengan pemangku kepentingan eksternal utama.
Menariknya, dalam perubahan transformasional dalam praktik pelaporan, beberapa organisasi beralih ke
penggunaan pelaporan terintegrasi untuk mengomunikasikan kisah mereka.
Pelaporan terintegrasi terjadi ketika sebuah organisasi menggabungkan laporan tahunannya (yaitu, 10-K)
dengan laporan keberlanjutannya untuk membentuk satu laporan gabungan (atau terintegrasi) untuk semua
pemangku kepentingan, termasuk investor. Organisasi dapat menuai manfaat yang signifikan sebagai hasil Inilah Mengapa Ini Penting
dari mengkomunikasikan kisah keberlanjutan bisnisnya. Manfaat bagi organisasi termasuk menangkap modal
investor secara lebih efektif, mengamankan biaya pinjaman yang lebih rendah, menarik dan mempertahankan
karyawan yang lebih baik, bekerja dengan pemasok berkualitas lebih tinggi, menerima perlakuan yang lebih
baik dari regulator dan pembuat undang-undang, dan mendapatkan perlakuan yang lebih ramah dari
masyarakat setempat. di mana mereka beroperasi.
Titik Periksa
1. Area mana dalam siklus keberlanjutan bisnis yang segera mengikuti risiko
pengelolaan?
sebuah. Strategi
b. Pengukuran kinerja
c. Jaminan keberlanjutan
d. Pengujian emisi karbon
Menjawab:
b.
2. Untuk perusahaan terbesar di dunia, bagaimana persentase organisasi yang menerbitkan

laporan keberlanjutan perusahaan dibandingkan dengan persentase organisasi yang
laporan keberlanjutan perusahaannya dijamin secara eksternal?
Menjawab:
Menurut survei KPMG tentang pelaporan tanggung jawab perusahaan yang dirujuk dalam
Tampilan 13.8 hingga 13.11, pada 2015, sembilan puluh dua persen organisasi terbesar di
dunia (yaitu, G250) mengeluarkan laporan keberlanjutan, sementara hanya 63% dari
perusahaan ini yang memiliki laporan keberlanjutan perusahaan. eksternal terjamin.
TUJUAN 3 _
MANAJEMEN BIAYA KUALITAS Mendefinisikan biaya kualitas dan menjelaskan
pendekatan yang digunakan untuk pelaporan
Produk atau layanan yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Pelanggan
dan pengendalian biaya kualitas.
mengharapkan produk dapat diandalkan, tahan lama, cocok untuk digunakan dan pada dasarnya berkinerja
baik. Akibatnya, mereka mengharapkan produk sesuai dengan spesifikasi. Faktanya, banyak pakar kualitas
percaya bahwa kualitas kesesuaian adalah definisi operasional terbaik dari kualitas. Secara implisit, produk
yang sesuai dapat diandalkan, tahan lama, layak digunakan, dan berkinerja baik. Produk harus diproduksi
seperti yang ditentukan oleh desain, dan spesifikasi harus dipenuhi. Kesesuaian adalah dasar untuk
mendefinisikan apa yang dimaksud dengan produk yang tidak sesuai atau cacat. Produk cacat adalah produk
yang tidak sesuai dengan spesifikasi. Nol cacat berarti bahwa semua produk sesuai dengan spesifikasi.
Biaya Kualitas
Setiap kali produk gagal untuk memenuhi spesifikasi (yaitu, "kualitas buruk" ada), biaya yang dikeluarkan. Selain
itu, tindakan yang diambil untuk mencegah ketidaksesuaian juga menimbulkan biaya. Dengan demikian, biaya
kualitas adalah biaya yang ada karena kualitas yang buruk mungkin atau memang ada. Biaya kualitas dapat
menjadi besar dalam ukuran dan sumber penghematan yang signifikan jika dikelola secara efektif. Meningkatkan
kualitas dapat meningkatkan pangsa pasar dan penjualan, sekaligus menurunkan biaya. Efek keseluruhan
meningkatkan posisi keuangan dan kompetitif perusahaan. Ada banyak kegiatan yang berhubungan dengan
kualitas, yang semuanya mengkonsumsi sumber daya yang menentukan tingkat kualitas yang dikeluarkan oleh perusahaan.
Memeriksa atau menguji suku cadang, misalnya, adalah kegiatan penilaian kualitas yang bertujuan untuk
mendeteksi produk yang buruk. Mendeteksi produk yang buruk dan memperbaikinya sebelum dikirim ke
pelanggan biasanya lebih murah daripada membiarkannya diakuisisi oleh pelanggan. Tujuan manajemen biaya
kualitas adalah menemukan cara untuk mengurangi biaya kualitas total menjadi 2 hingga 4% dari penjualan,
kisaran optimal yang direkomendasikan oleh pakar kualitas. Untuk mencapai tujuan ini, pemahaman yang lebih
rinci tentang biaya kualitas diperlukan. Biaya kualitas dapat dikategorikan sebagai biaya pengendalian dan biaya
penilaian.
Biaya pengendalian Biaya pengendalian adalah biaya untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk.
Biaya ini terjadi karena kualitas yang buruk mungkin ada. Biaya pengendalian dapat dibagi lagi menjadi biaya
pencegahan dan penilaian.
Biaya pencegahan dikeluarkan untuk mencegah kualitas yang buruk dalam produk atau jasa yang
diproduksi. Ketika biaya pencegahan meningkat, kami mengharapkan biaya kegagalan menurun. Contoh biaya
pencegahan adalah rekayasa kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas,
evaluasi dan pemilihan pemasok, audit kualitas, lingkaran kualitas, uji coba lapangan, dan desain.
ulasan.
Biaya penilaian dikeluarkan untuk menentukan apakah produk dan layanan sesuai dengan persyaratan
mereka. Tujuan utama dari fungsi penilaian adalah untuk mencegah barang-barang nonconforming dikirim ke
pelanggan. Contohnya termasuk memeriksa dan menguji bahan mentah, inspeksi pengemasan, mengawasi
aktivitas penilaian, penerimaan produk, penerimaan proses, peralatan pengukuran (inspeksi dan pengujian), dan
dukungan dari luar. Dua istilah ini memerlukan penjelasan lebih lanjut. Penerimaan produk melibatkan
pengambilan sampel dari batch barang jadi untuk menentukan apakah mereka memenuhi tingkat kualitas yang
dapat diterima. Jika demikian, barang diterima. Penerimaan proses melibatkan pengambilan sampel barang saat
dalam proses untuk melihat apakah prosesnya terkendali dan menghasilkan barang yang tidak cacat. Jika tidak,
proses dimatikan sampai korektif
tindakan dapat diambil.
Biaya kegagalan Biaya kegagalan adalah biaya yang timbul karena produk atau jasa tidak sesuai dengan
spesifikasi. Biaya ini cenderung paling signifikan dan, seperti biaya pengendalian, memiliki dua subdivisi utama.
Biaya kegagalan internal terjadi ketika produk dan layanan tidak sesuai dengan spesifikasi, dan
ketidaksesuaian ini dideteksi sebelum produk atau layanan yang buruk dikirim atau dikirimkan ke pihak luar. Ini
adalah kegagalan yang terdeteksi oleh kegiatan penilaian. Contoh biaya kegagalan internal adalah skrap,
pengerjaan ulang, waktu henti (karena cacat), inspeksi ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain. Biaya ini
hilang jika tidak ada cacat.
Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk dan layanan gagal memenuhi persyaratan atau
memenuhi kebutuhan pelanggan setelah dikirimkan ke pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini bisa
menjadi yang paling menghancurkan. Misalnya, biaya penarikan dapat mencapai ratusan juta dolar. Contoh lain
termasuk kehilangan penjualan karena kinerja produk yang buruk, pengembalian dan tunjangan karena kualitas
yang buruk, garansi, perbaikan, kewajiban produk, ketidakpuasan pelanggan, kehilangan pangsa pasar, dan
penyesuaian keluhan. Biaya kegagalan eksternal, seperti biaya kegagalan internal, hilang jika tidak ada cacat.
Tampilan 13.12 merangkum empat kategori biaya kualitas dan mencantumkan contoh spesifik biaya. Setiap
biaya dapat dinyatakan sebagai biaya aktivitas yang berhubungan dengan kualitas, seperti biaya sertifikasi
vendor, pemeriksaan bahan yang masuk, atau penyesuaian keluhan.
Biaya Pencegahan Pameran 13.12

Biaya Penilaian (Deteksi)
Contoh Biaya Kualitas menurut
Rekayasa kualitas Inspeksi bahan
Kategori
Pelatihan berkualitas Inspeksi kemasan
Merekrut penerimaan produk
Audit kualitas Proses penerimaan
ulasan desain Uji coba lapangan
Lingkaran kualitas Melanjutkan verifikasi pemasok

Penelitian pemasaran
Inspeksi prototipe
Sertifikasi vendor
Biaya Kegagalan Internal Biaya Kegagalan Eksternal
Membatalkan Penjualan yang hilang (terkait kinerja)

Mengolah lagi Pengembalian/tunjangan
Waktu henti (terkait cacat) garansi
Inspeksi ulang Diskon karena cacat

pengujian ulang Tanggung jawab produk
Perubahan desain Penyesuaian keluhan

Perbaikan ingat
Melaporkan Biaya Kualitas

Meningkatkan kualitas dapat meningkatkan nilai perusahaan karena meningkatkan profitabilitas perusahaan. Inilah Mengapa Ini Penting
Meningkatkan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas setidaknya dalam dua cara: (1) dengan meningkatkan
permintaan pelanggan dan (2) dengan mengurangi biaya penyediaan barang dan jasa. Sistem pelaporan biaya kualitas
sangat penting bagi organisasi yang serius dalam meningkatkan dan mengendalikan biaya kualitas. Langkah pertama
dan paling sederhana dalam menciptakan sistem seperti itu adalah menilai biaya kualitas aktual saat ini. Daftar rinci biaya
kualitas aktual menurut kategori dapat memberikan dua wawasan penting. Pertama, ini mengungkapkan besarnya biaya
kualitas di setiap kategori, memungkinkan manajer untuk menilai dampak keuangan mereka. Kedua, menunjukkan
distribusi biaya kualitas berdasarkan kategori, memungkinkan manajer untuk menilai kepentingan relatif dari setiap
kategori. Ketika biaya kualitas mencapai kisaran optimal 2 hingga 4% dari penjualan, biaya pengendalian biasanya
mencapai sekitar 80 hingga 85% dari total biaya kualitas.
Contoh 13.2 mengilustrasikan laporan biaya kualitas untuk Auger Company.
CONTOH 13.2
Auger Company memiliki total penjualan sebesar $10.000.000 untuk tahun fiskal yang berakhir pada tanggal 31
Desember 20X1. Biaya kualitas Auger adalah sebagai berikut: Cara Mempersiapkan
ingat $500.000 Laporan Biaya Kualitas
Membatalkan 350.000
Rekayasa kualitas 90,0000
Inspeksi ulang 250.000
Pelatihan berkualitas 10.000
penerimaan produk 120.000
Inspeksi bahan 80.000
Tanggung jawab produk 600.000
(Lanjutan)
CONTOH 13.2
Diperlukan:
(Lanjutan) 1. Siapkan laporan biaya kualitas, klasifikasikan biaya berdasarkan kategori dan nyatakan setiap kategori
sebagai persentase dari penjualan. Pesan apa yang diberikan oleh laporan biaya?
2. Siapkan grafik batang dan diagram lingkaran yang menggambarkan kontribusi relatif setiap kategori terhadap
total biaya kualitas. Mengomentari pentingnya distribusi.
Larutan:
1.
Perusahaan Auger
Laporan Biaya Kualitas
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 20X1
Biaya Kualitas Persentase Penjualan

Biaya pencegahan:
Pelatihan berkualitas $ 10.000
Rekayasa kualitas 90.000 $ 100.000 1,00%
Biaya penilaian:
Inspeksi bahan $80.000
penerimaan produk 120.000 200.000 2.00

Biaya kegagalan internal:
Membatalkan $350.000
Inspeksi ulang 250.000 600.000 6.00

Biaya kegagalan eksternal:
ingat $500.000
Tanggung jawab produk 600.000 1.100.000 11.00
Total biaya kualitas $2.000.000 20,00%b
a Penjualan aktual sebesar $10.000.000.

b
$2.000.000/$10.000.000 = 20%
Laporan tersebut dengan jelas menunjukkan bahwa biaya kualitas terlalu tinggi, karena 20% dari penjualan
jauh lebih besar dari yang diinginkan 2 hingga 4% dari penjualan yang berlaku untuk perusahaan dengan kinerja
kualitas yang baik.
2. Lihat Tampilan 13.13. Grafik mengungkapkan bahwa biaya kegagalan adalah 85% dari total biaya kualitas,
menunjukkan bahwa Auger perlu berinvestasi lebih banyak dalam aktivitas pengendalian untuk menurunkan kegagalan
biaya.
Signifikansi keuangan dari biaya kualitas dapat dinilai lebih mudah dengan menyatakan biaya ini sebagai
persentase dari penjualan aktual. Laporan biaya kualitas dalam Contoh 13.2 melaporkan biaya kualitas Auger Company
yang mewakili 20% dari penjualan untuk tahun fiskal 20X1. Mengingat aturan praktis bahwa biaya kualitas tidak boleh
lebih dari sekitar 2 hingga 4% dari penjualan, Perusahaan Auger memiliki banyak peluang untuk meningkatkan
keuntungan dengan menurunkan biaya kualitas melalui peningkatan kualitas. Laporan biaya kualitas mendorong
manajer untuk mengidentifikasi berbagai biaya yang harus muncul dalam laporan kinerja, untuk mengidentifikasi tingkat
kinerja kualitas organisasi saat ini, dan untuk mulai memikirkan tingkat kinerja kualitas yang harus dicapai.
60,00%
Pameran 13.13
Kategori Biaya Kualitas: Relatif
50,00% 55,00% Kontribusi berdasarkan Kategori
40,00%
30,00%
30,00%
20,00%
10.00%
10.00%
5.00%
0,00%
Pencegahan Penilaian Kegagalan Internal Kegagalan Eksternal
Persentase Biaya Kualitas Total

5.00%
10.00%
Pencegahan
Penilaian
Kegagalan batin
55,00% 30,00%
Kegagalan Eksternal
Inilah Cara Penggunaannya: DI ALCOA

Pada tahun 2011, tim kepemimpinan eksekutif Alcoa Power and Propulsion wawancara lantai toko dilakukan, dan sesi brainstorming diadakan. Solusi
(APP), sebuah unit dari Alcoa, Inc., memutuskan untuk mengambil langkah- potensial diidentifikasi dan kemudian diimplementasikan menggunakan
langkah untuk meningkatkan kualitas produk, mengurangi pemborosan, dan rencana tiga tahap: pertama, perbaikan proses diimplementasikan di pabrik
mengurangi biaya. Unit bisnis mengalami insiden yang tinggi dari skrap, percontohan; dan kemudian pada tanaman pengikut cepat; akhirnya,
pengerjaan ulang, dan pengembalian (biaya kegagalan internal dan eksternal). mereka diperluas ke unit bisnis yang lebih luas.
Kepuasan pelanggan rendah seperti yang ditunjukkan melalui survei Audit kualitas dan tinjauan manajemen digunakan untuk memastikan
kepuasan pelanggan (60% responden memiliki pandangan yang tidak keberlanjutan peningkatan proses.
menyenangkan atau netral terhadap unit). Oleh karena itu, dengan menggunakan aktivitas pencegahan seperti
Fokus awal adalah pada sembilan pengecoran yang memiliki manajemen proses, audit kualitas, dan tinjauan manajemen, APP mampu
tingkat memo tertinggi. Strateginya adalah untuk mengembangkan mengurangi skrap, pengerjaan ulang, dan pengembalian secara signifikan.
pendekatan perbaikan proses yang berkelanjutan dan berkelanjutan yang APP dengan mudah melampaui tujuan awal untuk mengurangi skrap
akan mencapai tujuan perbaikan yang diinginkan (misalnya, pengurangan sebesar 10% per tahun dan menghemat lebih dari $20 juta dari perbaikan
tahunan 10% dalam memo). Proses dipelajari dan dianalisis untuk dalam operasi wax, shell, dan cast. Misalnya, subproses dari operasi
menentukan mana yang menawarkan potensi penghematan terbesar. pengecoran satu pabrik mengurangi biaya skrap dan pengerjaan ulang lebih
Ditentukan bahwa operasi manufaktur lilin, cangkang, dan cor memiliki dari 30%, yang menghemat $750.000 per tahun.12
potensi penghematan paling besar. Proses-proses ini kemudian dipetakan, KLIP KONSEP
studi benchmarking dilakukan,
12 Janet Jacobsen, “Pendekatan Manajemen Proses Mengurangi Memo, Menghemat Jutaan Alcoa,” Membuat Kasus untuk Kualitas
(Mei 2016): 1-5.
Mengontrol Biaya Kualitas

Meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya kualitas mengharuskan biaya kualitas dilaporkan dan dikendalikan.
Kontrol memungkinkan manajer untuk membandingkan hasil aktual dengan hasil standar untuk mengukur kinerja dan
mengambil tindakan korektif yang diperlukan. Laporan kinerja sangat penting untuk program peningkatan kualitas.
Laporan kinerja kualitas mengukur kemajuan yang diwujudkan oleh program peningkatan kualitas organisasi. Dua jenis
laporan kinerja kualitas berguna:
1. Kemajuan sehubungan dengan standar atau tujuan periode saat ini (laporan standar sementara)
2. Tren kemajuan sejak dimulainya program peningkatan kualitas (laporan tren beberapa periode)
Inilah Mengapa Ini Penting Laporan Standar Interim Mengidentifikasi standar kualitas adalah elemen kunci dalam laporan kinerja kualitas.
Standar harus menekankan peluang pengurangan biaya. Standar kualitas interim mengungkapkan sasaran kualitas
untuk tahun tersebut. Organisasi harus menetapkan standar kualitas antar setiap tahun dan membuat rencana untuk
mencapai tingkat yang ditargetkan ini. Seringkali, standar kualitas sementara hanyalah biaya kualitas yang dikeluarkan
pada tahun sebelumnya, disesuaikan dengan pengurangan yang diharapkan dari peningkatan kualitas yang
direncanakan. Karena biaya kualitas adalah ukuran kualitas, tingkat yang ditargetkan dapat dinyatakan dalam dolar
yang dianggarkan untuk setiap kategori biaya kualitas dan untuk setiap item biaya dalam kategori tersebut. Pada akhir
periode, laporan kinerja kualitas interim membandingkan biaya kualitas aktual untuk periode tersebut dengan biaya
yang dianggarkan. Laporan ini mengukur kemajuan yang dicapai dalam periode tersebut relatif terhadap tingkat
kemajuan yang direncanakan untuk periode tersebut. Contoh 13.3 mengilustrasikan laporan semacam itu.
CONTOH 13.3
Biaya kualitas aktual Auger Company, untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 20X1 dan 20X2,
disajikan di bawah ini.
Bagaimana
Mempersiapkan Kualitas Sementara 20X1 20X2
Laporan kinerja Biaya pencegahan:
Pelatihan berkualitas $10,000 $12.000
Rekayasa kualitas 90,000 108,000
Biaya penilaian:
Inspeksi bahan 80.000 98,000
Proses penerimaan 120.000 145.000

Membatalkan 350.000 294,000
Inspeksi ulang 250.000 203.000

ingat 500.000 410.000
Tanggung jawab produk 600.000 530.000
Pada akhir tahun 20X1, manajemen memutuskan untuk meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian
sebesar 20% untuk setiap item kategori, dengan harapan bahwa biaya kegagalan akan turun sebesar 20% untuk
setiap item dari kategori kegagalan. Penjualan adalah $10.000.000 untuk 20X1 dan 20X2.
Diperlukan:
1. Hitung biaya yang dianggarkan untuk 20X2, dan siapkan kinerja kualitas sementara
laporan.
2. Mengomentari pentingnya laporan. Berapa banyak kemajuan yang dibuat Auger?
Larutan: CONTOH 13.3
1.
(Lanjutan)
Perusahaan Auger
Laporan Kinerja Standar Interim: Biaya Kualitas
Untuk Tahun yang Berakhir pada 30 Juni 20X2
Sebenarnya
dianggarkan
Biaya Biaya Perbedaan
Biaya pencegahan:
Pelatihan berkualitas $12.000 $12.000a $ 0
Rekayasa kualitas 108.000 108.000a 0
Total biaya pencegahan $120.000 $120.000 $ 0
Biaya penilaian:
Inspeksi bahan $ 98.000 $ 96,000a $ 2.000 U
Proses penerimaan 145.000 144,000a 1.000 U
Total biaya penilaian $ 243.000 $ 240,000 $ 3.000 U

Membatalkan $294,000 $ 280,000b $14,000 U
Inspeksi ulang 203,000 200,000b 3.000 U

Total biaya kegagalan internal $497,000 $ 480,000 $ 17.000 U
ingat $ 530.000 $ 480,000b $50,000 U
Tanggung jawab produk 410.000 $ 400,000b 10.000 U

Total biaya kegagalan eksternal 940.000 $ $ 880,000 $ $ 60.000 U
Total biaya kualitas 1.800.000 1,720,000 $ 80.000 U
Persentase penjualan 18,0% 17,2% 0,8% U
biaya pengendalian aktual 20X1 × 1,20 (misalnya, pelatihan kualitas = $10.000 × 1,20 = $12.000)
b
20X1 biaya kegagalan aktual × 0,80 (misalnya, sisa = $350.000 × 0,80 = $280.000)
2. Auger hampir mencapai hasil yang direncanakan. Biaya kualitas turun dari 20% penjualan menjadi 18,0%,
turun 0,8% dari persentase yang diharapkan.
Keyakinan manajemen bahwa menginvestasikan 20% tambahan dalam biaya pengendalian akan
menghasilkan pengurangan 20% dalam biaya kegagalan agak dilebih-lebihkan, tetapi hasil keseluruhannya
baik.
Laporan Tren Beberapa Periode Laporan kualitas interim memberikan informasi kepada manajemen mengenai Inilah Mengapa Ini Penting
kemajuan dalam periode yang diukur relatif terhadap tujuan tertentu.
Juga berguna adalah gambaran tentang bagaimana program peningkatan kualitas telah dilakukan sejak awal. Apakah
tren multi-periode—perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas—bergerak ke arah yang benar? Apakah peningkatan
kualitas yang signifikan dilakukan setiap periode? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dapat diberikan dengan
menyediakan bagan atau grafik yang melacak perubahan kualitas dari awal program hingga saat ini. Grafik seperti itu
disebut laporan tren kualitas multi-periode. Tren biaya kualitas sebagai persentase penjualan mengungkapkan efek
inisiatif peningkatan kualitas dari waktu ke waktu. Mengekspresikan tren ini berdasarkan kategori biaya kualitas
memberikan wawasan tentang pengaruh inisiatif peningkatan kualitas pada distribusi relatif biaya kualitas.
Contoh 13.4 memberikan contoh rinci pelaporan tren beberapa periode.
CONTOH 13.4
Asumsikan bahwa Auger Company telah mengalami hal berikut:
Bagaimana Mempersiapkan Beberapa Tahun Biaya Kualitas Penjualan Sebenarnya

Biaya sebagai Persentase Penjualan
Tren Kualitas Periode 20X1 $2.000.000 $10.000.000 20,0%
Laporan 20X2 1.800.000 10.000.000 18.0
20X3 1.680.000 12.000.000 14.0

20X4 1.440.000 12.000.000 12.0
20X5 1.400.000 14.000.000 10.0
Menurut kategori biaya sebagai persentase penjualan untuk periode waktu yang sama:
Tahun Pencegahan Penilaian Kegagalan Internal Kegagalan Eksternal
20X1 1,00% 2.00% 6.00% 11.00%

20X2 1.20 2.43 4.97 8.60
20X3 3,00 3,00 3,00 5.00

20X4 4,00 3,00 2.50 2.50
20X5 4,50 1.25 2.25 2.00
Diperlukan:
1. Siapkan grafik batang yang mengungkapkan tren biaya kualitas sebagai persentase biaya (waktu pada sumbu
horizontal dan persentase pada sumbu vertikal). Mengomentari pesan grafik.
2. Siapkan grafik batang untuk setiap kategori biaya sebagai persentase penjualan. Apa ini?
grafik memberitahu Anda?
Larutan:
1. Lihat Tampilan 13.14. Dari Tampilan 13.14, terlihat jelas bahwa telah terjadi kestabilan
tren penurunan biaya kualitas sebagai persentase penjualan (turun dari 20 menjadi 10%).
Grafik juga mengungkapkan bahwa masih ada banyak ruang untuk perbaikan.
2. Lihat Tampilan 13.15. Dari Tampilan 13.15, kita dapat melihat bahwa Auger telah mengalami peningkatan yang dramatis
keberhasilan dalam mengurangi biaya kegagalan internal dan eksternal. Lebih banyak uang dihabiskan
untuk pencegahan. Juga, biaya penilaian telah meningkat dan kemudian menurun, menunjukkan bahwa
Auger menjadi lebih percaya diri dalam inisiatif pencegahannya.
Pameran 13.14 25,0%

Grafik Tren Beberapa Periode: Total
Biaya Kualitas 20,0%
20,0%
18,0%
15,0%
14,0%
10,0% 12,0%
10,0%
5.0%
0,0%
20X1 20X2 20X3 20X4 20X5
Tahun
Pameran 13.15
12,00%
Grafik Tren Beberapa Periode:
Kategori Biaya Kualitas Individu
10.00%
8.00% Pencegahan
Penilaian
6.00%
Kegagalan internal
4,00% Kegagalan Eksternal
2.00%
0,00%
20X1 20X2 20X3 20X4 20X5
Tahun
Titik Periksa
1. Manakah dari berikut ini yang merupakan biaya kegagalan internal?
sebuah. Melatih pekerja produksi dalam prosedur kualitas baru
b. Pengambilan sampel batch barang untuk menentukan apakah batch tersebut memiliki cacat yang dapat diterima
kecepatan
c. Memproses dan menanggapi keluhan pelanggan

d. Menguji ulang produk yang dikerjakan ulang
Jawaban:
d. Kegagalan internal adalah biaya yang dikeluarkan ketika produk cacat ditemukan sebelum penjualan eksternal.
2. Apa tujuan disajikan dengan menyiapkan laporan biaya kualitas?

Jawaban:
Laporan biaya kualitas mengungkapkan besarnya biaya kualitas dan juga menunjukkan distribusi relatif dari kategori
biaya kualitas. Distribusi relatif memungkinkan manajer untuk menilai pentingnya berbagai kategori dan untuk
menentukan di mana penekanan peningkatan kualitas diperlukan.
MANUFAKTUR LEAN DAN LEAN TUJUAN 4 _
Jelaskan dasar-dasar lean

AKUNTANSI manufaktur dan akuntansi ramping.
Lean manufacturing berkaitan dengan menghilangkan pemborosan dalam proses manufaktur. Manfaat yang dijanjikan mencakup
hasil seperti pengurangan waktu tunggu, peningkatan kualitas, pengiriman tepat waktu yang lebih baik, inventaris yang lebih
sedikit, ruang yang lebih sedikit, upaya manusia yang lebih sedikit, biaya yang lebih rendah, dan peningkatan profitabilitas. Lean
accounting adalah pendekatan yang disederhanakan untuk penetapan biaya yang mendukung lean manufacturing dengan ukuran
finansial dan nonfinansial.
Manufaktur Ramping
Lean manufacturing adalah pendekatan yang dirancang untuk menghilangkan pemborosan dan memaksimalkan nilai pelanggan.
Hal ini ditandai dengan memberikan produk yang tepat, dalam jumlah yang tepat, dengan kualitas yang tepat
(zero defect), pada waktu yang tepat pelanggan membutuhkannya, dan dengan biaya serendah mungkin.
Tujuan lean ini dicapai dengan mengikuti lima prinsip pemikiran lean: 13
• Tepat menentukan nilai oleh setiap produk tertentu.

• Identifikasi “aliran nilai” untuk masing-masing.
• Membuat aliran nilai tanpa gangguan.
• Biarkan pelanggan menarik nilai dari produsen.
• Mengejar kesempurnaan.
Nilai berdasarkan Produk Nilai ditentukan oleh pelanggan. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara
realisasi dan pengorbanan. Realisasi adalah apa yang diterima pelanggan. Pengorbanan adalah apa yang
pelanggan berikan, termasuk apa yang mereka bersedia bayarkan untuk fitur dasar dan produk khusus,
kualitas, nama merek, dan reputasi. Menambahkan fitur dan fungsi yang tidak diinginkan oleh pelanggan
hanya membuang-buang waktu dan sumber daya. Lebih jauh lagi, mencoba memasarkan fitur dan produk
yang tidak diinginkan pelanggan adalah membuang-buang waktu dan sumber daya.
Aliran Nilai Aliran nilai terdiri dari semua proses yang harus dilalui produk, mulai dari pesanan pelanggan
awal hingga pengiriman ke pelanggan. Aliran nilai yang paling umum disebut aliran nilai pemenuhan
pesanan. Aliran nilai pemenuhan pesanan berfokus pada penyediaan produk saat ini kepada pelanggan
saat ini. Aliran nilai mencerminkan semua yang dilakukan—baik dan buruk—untuk membawa produk ke
pelanggan. Dengan demikian, menganalisis aliran nilai, yang disebut pemetaan aliran nilai, memungkinkan
manajemen mengidentifikasi pemborosan. Aktivitas dalam aliran nilai adalah nilai tambah atau tidak nilai
tambah. Kegiatan yang tidak bernilai tambah adalah sumber pemborosan. Ada dua jenis: (1) aktivitas yang
dapat dihindari dalam jangka pendek dan (2) aktivitas yang tidak dapat dihindari dalam jangka pendek
karena teknologi atau metode produksi saat ini. Tipe pertama paling cepat dihilangkan, sedangkan tipe
kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan tenaga. Tampilan 13.16 secara visual menggambarkan aliran
nilai pemenuhan pesanan. Aliran nilai khusus ini hanya memiliki satu sel manufaktur. Aliran nilai lain
mungkin memiliki beberapa sel.
Pameran 13.16
Aliran Nilai Pemenuhan Pesanan Penjualan
Pesanan masuk Penjadwalan pembelian
Kemasan seluler Mendukung Produksi

dan Pengiriman Manufaktur Kegiatan Perencanaan
Mengumpulkan
Penagihan Pasca-Penjualan
Uang tunai dan
Pelanggan Jasa
Piutang
Aliran nilai dapat dibuat untuk setiap produk; namun, lebih umum untuk mengelompokkan produk
yang menggunakan proses umum ke dalam aliran nilai yang sama (keluarga produk serupa).
Setelah aliran nilai diidentifikasi, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan orang dan sumber daya
ke aliran nilai. Sebisa mungkin, orang, mesin, proses manufaktur, dan aktivitas pendukung perlu
didedikasikan untuk aliran nilai. Hal ini memungkinkan rasa kepemilikan dan menyediakan sarana
akuntabilitas langsung. Ini juga menyederhanakan dan memfasilitasi penetapan biaya produk.
Dalam arti tertentu, aliran nilai adalah perusahaan independennya sendiri, pabrik di dalam pabrik, dan tim
aliran nilai bertanggung jawab atas peningkatan, pertumbuhan, dan profitabilitasnya.
13 James Womack dan Daniel Jones, Lean Thinking (New York: Free Press, 2003).
Aliran Nilai Dalam pengaturan manufaktur tradisional, produksi diatur berdasarkan fungsi ke dalam
departemen dan produk diproduksi dalam batch besar, berpindah dari departemen ke departemen. Ada
waktu perpindahan dan waktu tunggu yang signifikan karena setiap batch berpindah dari satu departemen
ke departemen lain dan menunggu gilirannya jika ada batch dalam proses di depannya. Batch harus
menunggu batch sebelumnya dan setup berikutnya sebelum memulai proses. Setelah batch memulai
proses, unit diproses secara berurutan. Saat unit selesai, mereka harus menunggu unit lain dalam batch
selesai sebelum seluruh batch pindah ke proses berikutnya. Dengan demikian, ada pra-proses menunggu
dan pasca-proses menunggu. Tampilan 13.17 mengilustrasikan proses produksi batch tradisional,
dengan adanya waktu tunggu dan pindah.
6 menit 5 menit Pameran 13.17
Waktu tunggu = 8 menit Bergerak dan menunggu waktu = 9 menit Produksi Batch Tradisional
Pengeboran dan
Pemotongan
Insersi Proses
Bergerak dan menunggu waktu = 16 menit
5 menit 4 menit
Perakitan Menyelesaikan
Kode warna:
Merah = Pemindahan tanpa nilai tambah dan waktu tunggu pra-proses
Hijau = Nilai tambah waktu proses
Pengurangan Waktu Pengaturan/Perubahan Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan perpindahan
secara drastis dan memungkinkan produksi batch kecil (volume rendah) dari produk yang berbeda (variasi tinggi).
Faktor kunci dalam mencapai hasil ini adalah waktu penyiapan yang lebih rendah dan manufaktur seluler.
Mengurangi waktu untuk mengkonfigurasi peralatan untuk menghasilkan jenis produk yang berbeda memungkinkan
batch yang lebih kecil dalam variasi yang lebih besar untuk diproduksi. Ini juga mengurangi waktu yang dibutuhkan
untuk menghasilkan satu unit output, sehingga meningkatkan kemampuan untuk menanggapi permintaan
pelanggan. Pelanggan tidak menghargai pergantian dan karena itu merupakan pemborosan. Meskipun mengurangi
waktu penyiapan itu penting, bahkan yang lebih kritis adalah penggunaan manufaktur aliran seluler atau kontinu.
Manufaktur Seluler Lean manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk menghasilkan keluarga produk
serupa. Sistem manufaktur ramping menggantikan tata letak pabrik tradisional dengan pola sel manufaktur.
Struktur sel dipilih daripada struktur departemen karena mengurangi waktu tunggu, menurunkan biaya produk, Inilah Mengapa Ini Penting
meningkatkan kualitas, dan meningkatkan pengiriman tepat waktu.
Sel manufaktur berisi semua operasi dalam jarak dekat yang diperlukan untuk menghasilkan keluarga
produk. Mesin-mesin yang digunakan biasanya dikelompokkan dalam setengah lingkaran. Alasan untuk
menempatkan proses dekat satu sama lain adalah untuk meminimalkan waktu bergerak dan untuk
menjaga aliran terus menerus antara operasi sambil mempertahankan persediaan nol antara dua
operasi. Sel biasanya didedikasikan untuk memproduksi produk yang memerlukan operasi serupa.
Tampilan 13.18 menunjukkan struktur manufaktur seluler yang diusulkan. Perhatikan bahwa dengan
mengelompokkan proses secara erat dan mendedikasikan sel ke keluarga produk, waktu perpindahan
dan waktu tunggu pada dasarnya dihilangkan. Contoh 13.18 mengilustrasikan nilai manufaktur seluler
relatif terhadap pendekatan departemen tradisional.
Pameran 13.18 6 menit 5 menit

Sel Manufaktur yang Diusulkan
Pengeboran dan
Pemotongan
Insersi
Menyelesaikan Perakitan
4 menit 5 menit
CONTOH 13.5 Lihat Pameran 13.17 dan 13.18.
Cara Menghitung Diperlukan:

Waktu Produksi untuk 1. Dengan menggunakan Tampilan 13.17, hitung total waktu yang diperlukan untuk memproduksi satu batch sebanyak 12 unit,
Tradisional dan Seluler menggunakan struktur departemen tradisional.
2. Sekarang lihat Tampilan 13.18. Dengan manufaktur seluler, berapa banyak waktu yang dihemat
Manufaktur
memproduksi batch yang sama dari 12 unit? Dengan asumsi sel beroperasi terus menerus, berapa tingkat
produksinya? Proses mana yang mengendalikan laju produksi ini?
3. Jika waktu pemrosesan pemesinan dikurangi dari 6 menjadi 5 menit, berapakah laju produksi
sekarang, dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu batch sebanyak 12 unit?
Larutan:
1. Total lead time untuk batch 12 unit:
Waktu memproses
Pemotongan 72 menit
Pengeboran dan penyisipan 60 menit
Perakitan 60 menit
Menyelesaikan 48 menit
Pemrosesan total 240 menit

Pindah dan tunggu waktu 45 menit
Total waktu batch 285 menit
2.
Waktu pemrosesan (12 unit):

Unit pertama 20 menit
Unit kedua 26 menit (pemrosesan dimulai 6 menit setelah yang pertama)
Unit kedua belas 86 menit (total waktu pemrosesan)
Waktu yang dihemat dibandingkan manufaktur tradisional: 240 menit – 86 menit = 154 menit
Jika sel diproses terus menerus, maka unit diproduksi setiap 6 menit setelah unit start-up. Jadi, laju
produksinya adalah 10 unit per jam (60/6). Proses bottleneck (proses dengan waktu pemrosesan per unit
terlama) mengontrol laju produksi.
3. Lima menit sekarang adalah waktu pemrosesan per unit terlama, sehingga tingkat produksinya adalah
60/5 = 12 unit per jam. Memproduksi 12 unit akan memakan waktu 60 menit.
Nilai Tarik Banyak perusahaan memproduksi untuk persediaan dan kemudian mencoba menjual kelebihan barang yang telah
mereka hasilkan (sistem dorongan permintaan). Upaya yang dilakukan untuk menciptakan permintaan atas kelebihan barang—
barang yang mungkin tidak diinginkan pelanggan. Lean manufacturing menggunakan sistem tarikan permintaan. Manufaktur
ramping menghilangkan pemborosan dengan memproduksi produk hanya ketika dibutuhkan dan hanya dalam jumlah yang
diminta oleh pelanggan. Permintaan menarik produk melalui proses manufaktur manusia. Setiap operasi hanya menghasilkan
apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi berikutnya. Waktu penyetelan yang rendah dan manufaktur seluler
adalah faktor pendukung utama untuk memproduksi sesuai permintaan.
Pendamping untuk sistem tarikan permintaan adalah pembelian JIT. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk
mengirimkan suku cadang dan bahan tepat pada waktunya untuk digunakan dalam produksi, menghilangkan kebutuhan akan
persediaan bahan. Pasokan suku cadang harus dikaitkan dengan produksi, yang terkait dengan permintaan.
Produsen ramping menekankan kontrak jangka panjang dengan pemasok yang menetapkan harga dan tingkat kualitas yang
dapat diterima.
Mengejar Kesempurnaan Waktu penyiapan nol, nol cacat, nol inventaris, nol pemborosan, produksi sesuai permintaan,
meningkatkan tingkat produksi sel, meminimalkan biaya, dan memaksimalkan nilai pelanggan merupakan hasil ideal yang
dicari produsen lean. Ketika proses menjadi ramping mulai terungkap dan perbaikan terwujud, kemungkinan mencapai
kesempurnaan menjadi lebih dapat dipercaya. Pengejaran tanpa henti dan terus menerus dari cita-cita ini adalah dasar untuk
lean manufacturing. Ketika aliran produksi meningkat dan proses mulai membaik, lebih banyak limbah yang tersembunyi
cenderung terbuka. Tujuannya adalah untuk menghasilkan produk dengan kualitas tertinggi dan biaya terendah dalam waktu
yang paling singkat.
Akuntansi Lean
Lean manufacturing mengubah aktivitas struktural dan prosedural, dan perubahan ini, pada gilirannya, menyebabkan
perubahan dalam praktik manajemen biaya tradisional. Faktanya, pendekatan biaya tradisional dan pengendalian operasional
seperti penetapan biaya standar dan varians anggaran departemen dapat mendorong produksi berlebih dan bekerja melawan
sistem tarikan permintaan yang diperlukan dalam manufaktur ramping. Selanjutnya, biaya produk yang terdistorsi dapat
menandakan kegagalan untuk lean manufacturing, bahkan ketika perbaikan yang signifikan mungkin terjadi. Untuk menghindari
halangan dan sinyal palsu, perubahan dalam pendekatan biaya produk dan pengendalian operasional diperlukan saat
berpindah ke sistem lean manufacturing berbasis nilai-aliran.14
Aliran Nilai Terfokus dan Ketertelusuran Biaya Overhead Menciptakan aliran nilai untuk setiap produk di dalam pabrik
(arus nilai terfokus) berarti bahwa banyak biaya overhead yang sebelumnya dibebankan ke produk menggunakan penelusuran
atau alokasi driver sekarang dapat dilacak langsung ke produk. Misalnya, peralatan dalam aliran nilai terfokus sekarang
didedikasikan untuk produksi satu produk. Dalam hal ini, penyusutan sekarang menjadi biaya produk yang dapat dilacak
secara langsung. Hal yang sama berlaku untuk sumber daya lain seperti pekerja multiskilled, layanan terdesentralisasi, dan
pekerja dengan keterampilan khusus (misalnya, insinyur industri dan penjadwal produksi). Biasanya, penerapan struktur aliran
nilai tidak memerlukan peningkatan jumlah orang yang dibutuhkan. Manufaktur ramping menghilangkan aktivitas pemborosan,
mengurangi permintaan orang. Misalnya, ketika perencanaan produksi berkurang secara signifikan karena sistem tarikan
permintaan yang berfungsi secara efisien, beberapa dari mereka yang bekerja dalam perencanaan produksi dapat dilatih
silang untuk melakukan aktivitas nilai tambah dalam aliran nilai, seperti pembelian dan kontrol kualitas. Tampilan 13.19 adalah
ringkasan visual dari pembebanan biaya aliran nilai.
14 Sebagian besar materi tentang lean accounting didasarkan pada dua sumber: Frances A. Kennedy dan Jim Huntzinger, “Lean
Akuntansi: Mengukur dan Mengelola Aliran Nilai,” Manajemen Biaya (September/Oktober 2005): 31–38, dan Brian Maskell dan
Bruce Baggaley, Praktis Lean Accounting (New York: Productivity Press, 2004).
Pameran 13.19
Produksi operasional
Peralatan Fasilitas
Penetapan Biaya Aliran Nilai Mendukung Mendukung
Aliran Nilai
Langsung
Buruh Sel Pemeliharaan Lainnya
bahan
Seperti yang ditunjukkan oleh Tampilan 13.19, sebagian besar biaya dibebankan langsung ke aliran nilai;
namun, beberapa biaya seperti biaya fasilitas dibebankan ke setiap aliran nilai menggunakan penggerak biaya.
Biaya fasilitas dibebankan menggunakan biaya per kaki persegi (total biaya/total kaki persegi). Jika aliran nilai
menggunakan lebih sedikit kaki persegi, ia menerima lebih sedikit biaya. Jadi, tujuan dari penugasan ini adalah
untuk memotivasi manajer aliran nilai untuk menemukan cara untuk menempati lebih sedikit ruang. Ketika ruang
tersedia, dapat digunakan untuk lini produk baru atau untuk mengakomodasi peningkatan penjualan. Misalnya,
anggaplah biaya fasilitas adalah $ 450.000 per tahun untuk pabrik yang menempati 30.000 kaki persegi. Biaya per kaki persegi adalah $15
Sebuah aliran nilai yang menempati 10.000 kaki persegi akan diberi biaya sebesar $ 150.000. Jika manajer
aliran nilai mengetahui bagaimana melakukan tugas yang sama dengan 5.000 kaki persegi, biayanya akan
berkurang menjadi $75.000. Setiap biaya fasilitas yang tidak terserap akan dikurangkan dari pendapatan
sebagai item terpisah.
Keterbatasan Awalnya, mungkin tidak mungkin untuk menetapkan semua orang yang dibutuhkan secara
eksklusif ke aliran nilai. Mungkin ada beberapa individu yang bekerja di lebih dari satu aliran nilai. Biaya
pekerja bersama ini dapat dibebankan ke aliran nilai individu secara proporsional dengan waktu yang
dihabiskan di setiap aliran. Juga benar bahwa bahkan dalam keadaan yang paling ideal, beberapa individu
akan tetap berada di luar aliran nilai tertentu (manajer pabrik, misalnya). Namun, dengan beberapa aliran
nilai, biaya yang belum ditetapkan kemungkinan besar merupakan persentase yang sangat kecil dari total
biaya. Akhirnya, pada kenyataannya, memiliki aliran nilai untuk setiap produk tidaklah praktis. Praktik yang
biasa dilakukan adalah mengatur aliran nilai di sekitar keluarga produk.
Biaya Aliran Nilai

Inilah Mengapa Ini Penting Penetapan Biaya Produk: Aliran Nilai Produk Tunggal (Terfokus) Dalam aliran nilai terfokus, semua biaya aliran
nilai secara eksklusif dimiliki oleh produk yang dihasilkan aliran tersebut dan, oleh karena itu, dibebankan ke
produk menggunakan penelusuran langsung. Aliran nilai meningkatkan jumlah biaya yang dapat dilacak secara
langsung dan oleh karena itu meningkatkan akurasi penetapan biaya produk. Aliran nilai terfokus memberikan
penetapan biaya produk yang sederhana dan akurat. Biasanya, biaya unit dihitung mingguan dan didasarkan
pada biaya aktual, menggunakan rumus berikut:
Biaya Produk Aliran Nilai = Total Biaya Aliran Nilai Aktual/Unit yang Dikirim
Menggunakan unit yang dikirim dalam perhitungan biaya unit alih-alih unit yang diproduksi memotivasi manajer untuk
mengurangi persediaan. Jika lebih banyak unit yang dikirim daripada yang diproduksi, maka biaya unit mingguan akan
berkurang dan persediaan akan berkurang. Jika lebih banyak diproduksi daripada dikirim, maka biaya per unit akan
meningkat (karena biaya produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim ditambahkan ke pembilang), menciptakan disinsentif
untuk memproduksi untuk persediaan.
Penetapan Biaya Produk: Aliran Nilai Banyak Produk Banyak aliran nilai terbentuk di sekitar produk Inilah Mengapa Ini Penting
dengan proses umum. Sel-sel manufaktur dalam aliran nilai dengan demikian terstruktur untuk
membuat keluarga produk atau suku cadang yang memerlukan urutan manufaktur yang sama.
Biaya produk per unit mingguan untuk aliran nilai beberapa produk adalah jumlah dari biaya bahan
setiap unit dan biaya konversi rata-rata:
Biaya Produk Aliran Nilai = Biaya Bahan Satuan + Biaya Konversi Rata-rata
di mana
Biaya Bahan Satuan (untuk setiap produk) = Biaya Bahan Aktual/Unit yang Dikirim
Biaya Konversi Rata-rata = Total Biaya/Unit Konversi Aktual yang Dikirim
Inilah Cara Penggunaannya: DALAM KEHIDUPAN ANDA
Emily baru-baru ini bergabung dengan firma hukum besar yang baru lulus dari sekolah hukum. perlu mengumpulkan $10 ($2,80 + $7,20) dari setiap orang untuk membayar
Dia menemukan bahwa 50 karyawan firma hukum makan siang setiap hari makan siang. Pendekatan ini seperti memiliki satu aliran nilai dengan empat
Jumat di restoran pizza yang populer. Mereka makan di kamar terpisah yang produk (empat pola makan yang berbeda). Biaya bahan (dalam hal ini salad)
dipesan. Mereka disajikan mangkuk salad individu ($2,80 masing-masing). dibebankan langsung ke setiap produk, dan biaya konversi rata-rata (biaya rata-
Pizza dua topping berharga $ 20 dan dibagi menjadi 10 potong. Untuk minuman, rata pizza) ditambahkan ke biaya bahan langsung untuk mendapatkan total
restoran menyediakan teh dan air gratis. Setiap anggota firma hukum harus biaya produk.
membayar jumlah yang dinilai untuk makan siang. Karena makanan harus Emily mencatat, bagaimanapun, bahwa pola makannya cukup berbeda di
dipesan di antara kelompok-kelompok tersebut. Untuk Grup A, total biaya pizza hanya $20
terlebih dahulu, mitra pengelola memberi Emily tugas untuk menentukan berapa (hanya satu pizza yang dibutuhkan) dan biaya pizza per orang adalah $2,00,
banyak makanan yang harus dipesan dan berapa banyak yang harus dibayar yang bila ditambahkan ke $2,80 memberikan biaya makan siang sebesar $4,80.
setiap individu perusahaan untuk makan siang. Di sisi lain, untuk Grup D, biaya pizza rata-rata per orang adalah $12, yang bila
Emily mensurvei anggota perusahaan dan menyusun tabel berikut yang ditambahkan ke biaya salad memberikan biaya makan siang $14,80. Grup B
mencerminkan preferensi makan (dibagi menjadi empat subkelompok): dan C akan memiliki biaya makan siang masing-masing $6,80 dan $10,80.
Pengisian oleh kelompok lebih akurat. Setiap kelompok akan dianalogikan
dengan aliran nilai yang terfokus.
Nomor dalam Irisan per
Kelompok Setiap kelompok Orang Jumlah Irisan Kemungkinan lain bagi Emily adalah mengelompokkan karyawan ke dalam
A 10 1 10 "keluarga produk", di mana karyawan dengan kebiasaan makan yang sama
B 10 2 20 dikelompokkan bersama. Grup A dan B, misalnya, dapat membentuk aliran nilai
C 15 4 60 pemakan ringan, dan Grup C dan D akan membentuk aliran nilai pemakan
D 15 6 90 berat. Biaya makan siang pemakan ringan akan menjadi $5,80 ($2,80 untuk
Total 50 T/A 180 salad ditambah biaya pizza rata-rata $3,00). Biaya makan siang pemakan berat
akan menjadi $ 12,80 masing-masing.
Berdasarkan survei, Emily memesan 18 pizza (180/10) dan mencatat Membentuk aliran nilai banyak berkaitan dengan memperdagangkan
bahwa biaya yang diharapkan adalah $360 ($20 × 18), dengan rata-rata biaya kompleksitas dan akurasi. Terkadang kesederhanaan melebihi
KLIP KONSEP
pizza per orang sebesar $7,20 ($360/50). Jadi, dia masalah akurasi.
Biaya bahan ditetapkan secara akurat karena dapat ditelusuri secara langsung ke setiap produk.
Namun, semua produk dalam aliran nilai menerima biaya konversi rata-rata yang sama per unit.
Keakuratan biaya konversi rata-rata yang dihasilkan tergantung pada seberapa homogen produknya. Jika
mereka sangat mirip, maka menggunakan biaya konversi rata-rata akan mendekati cukup dekat dengan biaya
produk individu. Menggunakan biaya konversi rata-rata berguna asalkan produknya serupa dan mengkonsumsi
sumber daya dalam proporsi yang kira-kira sama. Jika produk sangat mirip, biaya produk yang dihasilkan akan
mendekati biaya produk individu. Selanjutnya, jika bauran produk stabil, maka tren biaya produk rata-rata dari
waktu ke waktu adalah ukuran yang wajar dari perubahan efisiensi ekonomi. Namun, jika produknya heterogen
atau mencerminkan banyak variasi melalui desain khusus, maka menggunakan biaya konversi rata-rata bukanlah
ukuran yang baik untuk melacak perubahan dalam efisiensi aliran nilai.
Juga, tidak ada indikasi yang jelas tentang berapa biaya masing-masing produk. Dalam hal ini, diperlukan
pendekatan perhitungan biaya produk lainnya—pendekatan yang memberikan tingkat akurasi yang jauh lebih
baik.
Penetapan Biaya Fitur dan Karakteristik Suatu pendekatan yang disebut penetapan biaya fitur dan
karakteristik direkomendasikan (walaupun enggan) oleh mereka yang menganjurkan pendekatan biaya
rata-rata sederhana. Pendekatan ini mengakui bahwa beberapa komponen produk membutuhkan lebih
banyak usaha (waktu) untuk membuatnya daripada yang lain dan karenanya lebih mahal. Perbedaan
fitur dan karakteristik menyebabkan perbedaan biaya. Penyesuaian dibuat untuk biaya produk rata-rata
yang mencerminkan perbedaan kompleksitas ini. Aliran nilai dengan produk heterogen menemukan diri
mereka dalam dilema distorsi biaya yang sama seperti pabrik dengan banyak produk dan tarif overhead
seluruh pabrik. ABC memecahkan masalah distorsi menggunakan penelusuran kausal. ABC tentu saja
dapat digunakan dalam aliran nilai; namun, argumennya adalah bahwa ABC terlalu kompleks dan terlalu
intensif data untuk pengaturan lean. Namun, tidak ada bukti kuat bahwa penetapan biaya fitur dan
karakteristik memberikan kesederhanaan dengan akurasi. Pendekatan penetapan biaya yang relatif baru,
yang disebut penetapan biaya berdasarkan durasi tampaknya menawarkan kesederhanaan dan akurasi
dan, dengan demikian, mungkin cocok untuk aliran nilai multiproduk.
Inilah Mengapa Ini Penting Penetapan Biaya Berbasis Durasi Penetapan biaya berdasarkan durasi (DBC) menggunakan tarif tunggal
untuk menetapkan biaya konversi dan memperkirakan sistem ABC komprehensif berdasarkan penggerak
durasi.15 Untuk menerapkan DBC ke aliran nilai, pertama-tama hitung tingkat biaya konversi aliran nilai mingguan sebagai
berikut:
Tingkat Biaya Konversi = Total Biaya Konversi Aktual/Total Jam Produksi Bersih
Total jam produksi bersih adalah total jam yang tersedia untuk pekerjaan dari semua aktivitas utama (aktivitas
yang dikonsumsi oleh produk) apakah aktivitas tersebut bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Jam bersih
berarti bahwa hal-hal seperti waktu istirahat dan penghentian yang diharapkan tidak termasuk dan dengan
demikian sesuai dengan kapasitas praktis untuk setiap aktivitas. Setelah tarif dihitung, biaya konversi unit
dihitung dengan mengalikan tarif dengan waktu siklus untuk setiap produk:
Biaya Konversi per Unit = Tingkat Biaya Konversi × Waktu Siklus
Waktu siklus adalah waktu yang dihabiskan satu unit produk dalam aliran nilai, dari awal hingga akhir. Ini tidak
sama dengan tingkat produksi.
Biaya aktual dan jam produksi untuk aliran nilai dengan dua produk di Holland Company ditunjukkan pada
Tampilan 13.20 untuk minggu yang berakhir 8 Oktober. Dengan menggunakan informasi ini, Contoh 13.6
mengilustrasikan penetapan biaya produk untuk aliran nilai produk tunggal dan ganda.
15 Diadaptasi dari metodologi yang dijelaskan dalam Anne-Marie T. Lelkes dan Donald R. Deis, “Using the Production Cycle
Time to Reduce the Complexity of ABC,” Journal of Theoretical Accounting Research, Vol. 9, Edisi 1 (Musim Gugur 2013): 57–84.
Tampilan 13.20 Biaya Aliran Nilai dan Jam Produksi: Model X12 dan Y35
Perusahaan Belanda
Minggu ini, 8 Oktober
Gaji Bahan Jam Bersih / Pemesinan Upah Lainnya Total biaya
Proses pemesanan 800 $18.000 $ 18.000

Rencana produksi 50 2.000 2.000
pembelian 400 11.000 11.000
Pemotongan 1.000 $100.000 37.500 $36.000 $18.000 191.500
Pengelasan dan pengeboran 1.200 50.000 42.000 42.000 12.000 146.000
Perakitan 250 75.000 25.000 10.000 15.000 125.000
Pengujian 300 8.500 2.000 10.500
Pengemasan dan pengiriman 300 9.000 9,000
Faktur 700 12.000 12.000
Total 5.000 $225.000 $165.000 $88,000 $47.000 $525.000
CONTOH 13.6
Lihat Tampilan 13.20. Selama minggu tanggal 8 Oktober, Holland Company memproduksi dan
mengirimkan 2.000 unit Model X12 dan 8.000 unit Model Y35, dengan total 10.000 unit. Model X12
Cara Menghitung
memiliki waktu siklus 1,04 jam, dan Model Y35 memiliki waktu siklus 0,34 jam.
Produk Aliran Nilai
Diperlukan: Biaya
1. Asumsikan bahwa biaya aliran nilai dan total unit yang dikirim hanya berlaku untuk satu model
(aliran nilai produk tunggal). Hitung biaya unit, dan komentari keakuratannya.
2. Asumsikan bahwa Model X12 bertanggung jawab atas 50% dari biaya bahan. Hitung biaya unit
untuk Model X12 dan Y35, dan komentari keakuratannya. Jelaskan alasan untuk menggunakan
unit yang dikirim daripada unit yang diproduksi dalam perhitungan.
3. Hitung biaya per unit untuk kedua model, menggunakan DBC. Jelaskan kapan dan mengapa
biaya ini lebih akurat daripada biaya per unit yang dihitung dalam Persyaratan 2.
Larutan:
1. Biaya unit = $525.000/10.000 = $52,50 per unit. Biayanya sangat akurat, karena aliran nilai
didedikasikan untuk satu produk dan semua biayanya milik produk itu.
2. Pertama, biaya bahan per unit dihitung secara terpisah:
Model X12: $112.500*/2.000 = $56,25
Model Y35: $112.500/8.000 = $14.06
*50% × $225.000
Selanjutnya, biaya konversi unit rata-rata dihitung: $300.000*/10.000 = $30.

*Biaya Konversi = Biaya Total — Biaya Bahan =
$525.000 — $225.000 = $300.000
Akhirnya, biaya unit dihitung (jumlah bahan dan biaya konversi rata-rata):
Model X12: $56,25 + $30 = $86,25
Model Y35: $14.06 + $30 = $44.06
Keakuratan biaya satuan tergantung pada keakuratan biaya konversi satuan rata-rata, yang
bergantung pada homogenitas produk dalam aliran nilai.
Menggunakan unit yang dikirim untuk penghitungan unit memotivasi manajer untuk mengurangi
persediaan.
(Lanjutan)
CONTOH 13.6
3. Pertama, hitung tingkat biaya konversi:
(Lanjutan) Tingkat Biaya Konversi = Biaya Konversi/Total Jam Produksi Bersih = $300,000/5,000
= $60 per jam
Selanjutnya, hitung biaya konversi unit untuk setiap produk:
Biaya Konversi per Unit = Tingkat Konversi × Waktu Siklus

Model X12: $60 × 1,04 = $62,40 Model
Y35: $60 × 0,34 = $20,40
Terakhir, tambahkan biaya bahan per

unit: Model X12 = $56,25 + $62,40 = $118,65
Model Y35 = $14.06 + $20.40 = $34.46
DBC harus digunakan jika produknya bukan produk yang homogen. Ini lebih akurat, karena
mendekati tugas ABC.
Kontrol Operasional Aliran Nilai

Sistem kontrol lean menggantikan pendekatan penetapan biaya standar tradisional dengan Box Scorecard yang
membandingkan metrik operasional, kapasitas, dan keuangan dengan kinerja minggu sebelumnya dan dengan
keadaan yang diinginkan di masa depan. Tren dari waktu ke waktu dan harapan untuk mencapai beberapa
keadaan yang diinginkan dalam waktu dekat adalah cara yang digunakan untuk memotivasi peningkatan kinerja
yang konstan. Jadi, kontrol lean menggunakan campuran ukuran finansial dan nonfinansial untuk aliran nilai.
Keadaan yang diinginkan di masa depan mencerminkan target untuk berbagai tindakan. Tindakan operasional
dan non-keuangan juga digunakan di tingkat sel. Kartu Skor Kotak aliran nilai tipikal ditunjukkan pada Tampilan
13.21 (metrik dan format dapat bervariasi).
Pameran 13.21
Untuk 10/8/20X1 Minggu ini Keadaan Masa Depan yang Direncanakan
Aliran Nilai Perusahaan Belanda Minggu lalu (10/8/20X1) (31/01/20X2)

Kartu Skor Kotak
operasional
Unit terjual per orang 500 520 540
Pengiriman tepat waktu 88% 90% 95%
Hari dok ke dok 19.5 19.0 17.0
Pertama kali melalui 65% 75% 85%
Biaya produk rata-rata $55,00 $52,50 $50.00
hari piutang 28 27 26
Kapasitas
Produktif 31% 35% 37%
Tidak produktif 45% 40% 35%
Tersedia 24% 25% 28%
Keuangan
Penjualan mingguan $950,000 $875.000 $1,250,000

Biaya bahan mingguan $250,000 $225.000 $310.000
Biaya konversi mingguan $396,000 $300.000 $365.000
Keuntungan aliran nilai mingguan $304,000 $325.000 $625.000
ROS 32% 40% 46%
Untuk ukuran operasional, unit yang terjual per orang adalah ukuran produktivitas tenaga kerja parsial dan
oleh karena itu merupakan ukuran efisiensi tenaga kerja. Hari dok-ke-dok adalah waktu yang dibutuhkan suatu
produk untuk diproduksi dari saat bahan tiba di dok penerima sampai produk jadi dikirim dari dok pengiriman
dan dengan demikian termasuk waktu tunggu dan waktu inventaris. Pertama kali melalui adalah ukuran kualitas
dan hanya persentase produk yang berhasil melalui produksi tanpa cacat dan dengan demikian perlu ditolak
atau dikerjakan ulang. Untuk beberapa aliran nilai produk, biaya produk rata-rata dapat ditambahkan (atau
mungkin diganti) dengan informasi biaya produk individual. Kapasitas diberi label sebagai produktif (bernilai
tambah), tidak produktif (tidak bernilai tambah—bekas tapi boros), dan tersedia (tidak terpakai).
Ukuran keuangan juga penting dan cukup jelas.

Ukuran kartu skor diharapkan meningkat dari waktu ke waktu dan membantu dalam mengelola dan
menghasilkan peningkatan. Sebagai contoh, dari Box Scorecard pada Tampilan 13.21, kita melihat bahwa
kapasitas nonproduktif ditargetkan naik dari 45% (keadaan saat ini) menjadi 35% (keadaan masa depan),
dengan kapasitas produktif meningkat dari 31 menjadi 37% dan kapasitas yang tersedia meningkat dari 24
hingga 28%. Saat pemborosan dihilangkan, kapasitas nonproduktif berubah menjadi kapasitas yang tersedia.
Mesin, orang, dan sumber daya lain yang digunakan untuk aktivitas yang sia-sia kini tersedia untuk pekerjaan
yang lebih produktif. Agar kinerja keuangan meningkat, beberapa keputusan harus dibuat sehubungan dengan
peningkatan kapasitas yang tersedia. Pendekatan yang paling masuk akal dan praktis adalah berkomitmen untuk
menggunakan sumber daya yang dibebaskan untuk mengembangkan bisnis. Salah satu kemungkinannya adalah
menambah lini produk baru. Kemungkinan lain adalah mentransfer sumber daya ke aliran nilai lain yang berada
dalam kondisi pertumbuhan tinggi dengan permintaan sumber daya yang meningkat. Cara lainnya adalah
mewujudkan pengurangan biaya dengan mengurangi jumlah karyawan dan menghilangkan sumber daya.
Pendekatan terakhir ini adalah yang paling tidak diinginkan. Sulit untuk mendapatkan kerja sama dan keterlibatan
karyawan dengan transformasi menjadi tenaga kerja yang ramping jika saran dan tindakan mereka akan
menyebabkan hilangnya pekerjaan mereka atau pekerjaan teman dan rekan kerja mereka.
Titik Periksa
1. Sel manufaktur dalam aliran nilai terstruktur dengan empat proses dan waktu pemrosesan unit
terkait:
Cetakan: 7 menit
Penggilingan: 15 menit
Pemolesan: 4 menit
Finishing: 2 menit
Berapa unit yang dapat dihasilkan sel per jam secara terus menerus (tingkat produksi)?
Menjawab:
Dengan menggunakan proses bottleneck (Grinding), laju produksi adalah 4 unit per jam (60/15).
2. Misalkan aliran nilai memiliki dua produk dengan biaya bahan masing-masing $20.000 dan
$60.000, untuk minggu tertentu. Biaya konversi untuk minggu ini adalah $120.000. Unit
yang diproduksi untuk produk pertama adalah 11.000, dengan 10.000 dikirim ke
pelanggan. Untuk produk kedua, 20.000 unit diproduksi dan dikirim. Berapa biaya per unit
untuk produk pertama?
Menjawab:
Biaya Unit = Biaya Bahan Satuan + Biaya Konversi Satuan Rata-rata

= $20,000/10,000 unit terkirim + ($120,000/30,000 unit terkirim)
= $2,00 + $4,00 = $6,00 per unit
TUJUAN 5 _
MASALAH INTERNASIONAL DALAM MANAJEMEN
Jelaskan peran akuntan manajemen di dunia
internasional!
AKUNTANSI
lingkungan.
Dalam ekonomi yang semakin global, akuntan manajemen memberikan keahlian keuangan dan bisnis yang penting.
Pelatihan yang baik, pendidikan, dan mengikuti perubahan di bidang seseorang penting bagi akuntan mana pun.
Namun, pekerjaan akuntan manajemen di perusahaan internasional dibuat lebih menantang oleh sifat bisnis global
yang ambigu dan selalu berubah. Karena sebagian besar pekerjaan akuntan manajemen adalah memberikan
informasi yang relevan kepada manajemen, maka untuk tetap up to date memerlukan membaca buku dan artikel di
berbagai bidang bisnis, termasuk sistem informasi, pemasaran, manajemen, politik, dan ekonomi. Selain itu,
akuntan manajemen harus memahami aturan akuntansi keuangan di negara tempat perusahaan beroperasi.
Jenis Keterlibatan dalam Ekonomi Internasional

Perusahaan dapat berpartisipasi dalam lingkungan internasional dalam beberapa cara. Beberapa pilihannya adalah
mengimpor dan mengekspor, anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, usaha patungan, dan
Inilah Mengapa Ini Penting perusahaan multinasional (MNC). Masing-masing menawarkan biaya dan manfaat bagi perusahaan dan akuntan
manajemen harus menyadarinya untuk membantu pengambil keputusan menentukan keterlibatan mana yang
terbaik dalam perdagangan internasional, jika ada.
Mengimpor dan Mengekspor Bentuk keterlibatan multinasional yang relatif sederhana adalah mengimpor dan
mengekspor. Bahkan transaksi sederhana seperti mengimpor dan mengekspor dapat menghadirkan risiko dan
peluang baru bagi perusahaan. Sebuah perusahaan dapat mengimpor bahan untuk digunakan dalam produksi.
Sementara transaksi ini mungkin tampak identik dengan pembelian bahan dari pemasok domestik, tarif AS
menambah kerumitan dan biaya. Dalam akuntansi untuk bahan, pengiriman barang adalah biaya bahan. Bagian
yang diimpor mungkin memiliki tarif, atau bea, selain biaya pengiriman. Tarif, atau bea ,
adalah pajak atas impor yang dipungut oleh pemerintah federal. Dalam akuntansi, kami memperlakukan pajak ini
sebagai bagian dari biaya bahan. Jumlah pajak kadang-kadang dapat dikurangi jika kandungan dalam negeri
ditambahkan (membuat produk atau bahan baru) atau jika impor bahan terjadi di zona perdagangan luar negeri.
Pemerintah AS telah menetapkan zona perdagangan luar negeri, yaitu area di dekat pelabuhan masuk
pabean yang secara fisik berada di tanah AS tetapi dianggap berada di luar perdagangan AS. San Antonio, New
Orleans, dan Pelabuhan Catoosa, Oklahoma, adalah contoh kota dengan zona perdagangan luar negeri. Beberapa
perusahaan AS telah mendirikan pabrik di dalam zona perdagangan luar negeri. Barang-barang yang diimpor ke
zona perdagangan luar negeri bebas bea sampai mereka meninggalkan zona untuk dijual di Amerika Serikat. Ini
memiliki implikasi penting bagi perusahaan manufaktur yang mengimpor bahan. Karena tarif tidak dibayar sampai
bahan impor meninggalkan zona sebagai bagian dari produk jadi, perusahaan dapat menunda pembayaran bea
dan kerugian terkait modal kerja.
Selain itu, perusahaan tidak membayar bea atas bahan yang cacat atau persediaan yang belum termasuk dalam
produk jadi. Akuntan manajemen harus menyadari biaya impor bahan. Ia juga harus dapat mengevaluasi manfaat
potensial dari zona perdagangan luar negeri dalam mempertimbangkan lokasi pabrik satelit.
Mari kita lihat lebih dekat dua perusahaan. Roadrunner, Inc., mengoperasikan pabrik petrokimia yang
berlokasi di zona perdagangan luar negeri dan mengimpor bahan yang mudah menguap (misalnya, bahan kimia
yang mengalami kehilangan penguapan yang besar selama pemrosesan) untuk digunakan dalam produksi.
Wilycoyote, Inc., mengoperasikan pabrik yang sama persis di luar zona perdagangan luar negeri. Setiap pabrik
mengimpor $400.000 minyak mentah untuk digunakan dalam produksi kimia. Sekitar 30% dari minyak hilang
melalui penguapan selama produksi. Bea dinilai sebesar 6% dari biaya, dan biaya pengangkutan adalah 12% per
tahun. Kedua perusahaan membeli bahan dan memprosesnya. Mereka menjual produk jadi 8 bulan kemudian.
Berapa jumlah bea yang dibayarkan dan biaya tercatat yang dikeluarkan untuk setiap perusahaan?
Wilycoyote membayar bea, pada saat pembelian, sebesar $24.000 (0,06 × $400.000). Wilycoyote juga
memiliki biaya tercatat yang terkait dengan pembayaran bea sebesar 12% per tahun dikalikan dengan porsi
tahun dimana minyak berada dalam persediaan bahan atau barang jadi, dalam hal ini, 8 bulan. Total biaya
pengangkutan terkait bea adalah $1.920 (0,12 × 8/12 × $24,000). Total tugas dan biaya pengangkutan terkait
tugas adalah $25.920. Roadrunner, di sisi lain, membayar bea pada saat penjualan karena berada di zona
perdagangan luar negeri, dan barang impor tidak dikenakan bea sampai (atau kecuali) dipindahkan keluar dari
zona tersebut. Karena 70% dari minyak impor asli tetap berada dalam produk akhir, beanya sama dengan
$16.800 (0,70 × $400.000 × 0,06). Tidak ada biaya pengangkutan yang terkait dengan tugas. Ringkasan biaya
terkait bea untuk kedua perusahaan berikut:
Roadrunner Wilycoyote
Tugas dibayar saat pembelian $ 0 $24,000
Membawa biaya tugas 0 1,920
Tugas dibayar saat penjualan 16.800 0
Total tugas dan biaya terkait tugas $16.800 $25.920
Jelas, Roadrunner telah menghemat $9.120 ($25.920 - $16.800) hanya untuk satu pembelian bahan impor
dengan menempatkannya di zona perdagangan luar negeri.
Mengekspor Mengekspor adalah penjualan produk perusahaan di luar negeri. Namun, ekspor biasanya lebih
kompleks daripada penjualan barang jadi di dalam negeri.
Negara asing memiliki berbagai peraturan impor dan tarif. Tugas mematuhi peraturan dan peraturan asing sering
kali jatuh ke kantor pengawas, sama seperti kepatuhan terhadap peraturan pajak AS adalah fungsi akuntansi.
Sebagai alternatif, perusahaan AS dapat memilih untuk bekerja dengan distributor berpengalaman yang akrab
dengan kerumitan hukum negara lain.
Perjanjian perdagangan antar negara mempengaruhi tarif yang dikenakan. Misalnya, Perjanjian
Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA) memungkinkan importir di Amerika Serikat, Meksiko, dan Kanada
untuk membayar tarif yang dikurangi untuk barang-barang yang diproduksi di tiga negara. Kemitraan Trans-
Pasifik (TPP) akan mengenakan tarif tarif dan mengharuskan negara-negara anggota untuk mematuhi peraturan
tentang perdagangan manusia, pekerja anak, upah minimum, dan kondisi kerja. Jika Vietnam bergabung dengan
TPP, Nike akan dapat mengimpor sepatu tanpa membayar tarif (saat ini berkisar antara 8 hingga 15%).
Perusahaan AS akan meningkatkan perlindungan kekayaan intelektual dan kemampuan untuk menuntut di
pengadilan internasional jika perusahaan merasa diperlakukan lebih buruk daripada perusahaan Vietnam.16
Akuntan manajemen harus menyadari peraturan kepabeanan dan memastikan bahwa
pencatatan yang memadai dan mekanisme pengendalian internal ada.
Anak Perusahaan yang Dimiliki Sepenuhnya Perusahaan dapat memilih untuk membeli perusahaan asing
yang sudah ada, membuat perusahaan yang dibeli menjadi anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya oleh
induk perusahaan. Strategi ini memiliki keutamaan kesederhanaan. Perusahaan asing telah mendirikan outlet
untuk produk dan memiliki fasilitas produksi dan distribusi yang telah disiapkan.
Pengalihdayaan pekerjaan teknis dan profesional menjadi isu penting bagi perusahaan AS yang sadar
biaya. Outsourcing adalah pembayaran oleh perusahaan untuk fungsi bisnis yang sebelumnya dilakukan di
rumah. Misalnya, Levi Strauss mengalihdayakan 10 inventaris dan fungsi keuangannya ke Wipro, sebuah
perusahaan konsultan Banglore, India, sebagai bagian dari langkah yang dirancang untuk menghemat biaya
hingga $200 juta.17
Outsourcing juga dilakukan oleh perusahaan asing. Lexus membuka pabriknya di Kentucky pada tahun
2015. Membangun mobil di Amerika Serikat memungkinkan Lexus mengurangi biaya transportasi serta risiko
konversi mata uang.18
16 Lydia DePillis, “Bagaimana Lebih Banyak Bisnis dengan Nike Dapat Mempengaruhi Pekerja di Vietnam,” The Washington Post (8 Mei 2015).
Diambil dari https://www.washingtonpost.com/news/wonk/wp/2015/05/08/how-more-business-with-nike-could help-workers-in-vietnam/.
17 Kimberly S. Johnson, “Levi Strauss ke Outsource Finance Unit,” The Wall Street Journal (13 Juli 2015). Diambil dari
http://blogs.wsj.com/cfo/2015/07/13/levi-strauss-to-outsource-finance-unit/.
18 Aaron M. Kessler, “Dengan Hush, Pabrik Lexus Amerika Mulai Bekerja,” New York Times (12 November 2015).
Diambil dari http://www.nytimes.com/2015/11/13/business/with-a-hush-an-american-lexus-plant-goes-to-work.html.
Joint Ventures Terkadang, perusahaan dengan keahlian yang dibutuhkan oleh MNC tidak ada atau tidak untuk
dijual. Dalam hal ini, usaha patungan dapat bekerja. Usaha patungan adalah jenis kemitraan di mana investor
memiliki perusahaan bersama.
Terkadang, usaha patungan diperlukan karena undang-undang yang membatasi. Di Cina, misalnya, MNC
tidak diperbolehkan membeli perusahaan atau mendirikan anak perusahaannya sendiri. Usaha patungan
dengan perusahaan Cina diperlukan. Demikian pula, India dan Thailand menuntut kepemilikan lokal. Loctite,
pembuat Super Glue, menjalankan usaha patungan di India dan Thailand karena alasan itu.
Kasus khusus kerjasama usaha patungan adalah maquiladora. Maquiladora adalah pabrik manufaktur,
berlokasi di Meksiko, yang memproses bahan impor dan mengekspornya kembali ke Amerika Serikat . Awalnya
dirancang untuk mendorong perusahaan AS untuk berinvestasi di Meksiko, program tersebut kini telah diperluas
untuk mencakup perusahaan asing lainnya, seperti Nissan Motor dan Sony. Pada dasarnya, maquiladora
menikmati status khusus di Meksiko, yang memberikan pengecualian kepada operator dari undang-undang
Meksiko yang mengatur kepemilikan asing, dan Amerika Serikat, yang memberikan pengecualian atau
pengurangan bea cukai yang dikenakan pada barang yang diekspor kembali. Struktur maquila dora fleksibel.
Meksiko mengizinkan tingkat keterlibatan yang berbeda. Tingkat minimal menggabungkan risiko rendah dengan
penghematan biaya rendah. Dalam hal ini, perusahaan AS mentransfer bahan ke perusahaan Meksiko yang
ada dan mengimpornya kembali dalam bentuk jadi. Semua perekrutan dan pengoperasian pabrik Meksiko
ditangani oleh pemilik Meksiko. Tingkat keterlibatan tertinggi menawarkan risiko tinggi dan penghematan biaya
tinggi. Pada tingkat ini, perusahaan AS memiliki anak perusahaan Meksiko dan mengawasi semua operasi.
Investasi asing telah bergerak jauh melampaui kota-kota perbatasan ke wilayah Meksiko utara yang luas.
Perbaikan infrastruktur Meksiko (misalnya, jalan dan komunikasi) telah menarik perusahaan lebih jauh ke
pedalaman, menurunkan biaya non-tenaga kerja. Perusahaan-perusahaan AS awalnya tertarik pada
maquiladoras untuk tenaga kerja murah. Sekarang, baik tingkat upah dan tunjangan lainnya telah meningkat.
Perusahaan-perusahaan AS juga menemukan manfaat lain dari investasi di maquiladoras. Misalnya, Ford
pabrik di Chihuahua dibangun untuk memenuhi persyaratan ekspor untuk melakukan bisnis di Meksiko.
Sekarang, mendukung penjualan Ford ke Meksiko, menetapkan alasan pemasaran untuk kehadiran pabrik.
Tidak peduli struktur apa yang diambil MNC, ia menghadapi masalah perdagangan luar negeri. Isu penting
adalah pertukaran mata uang asing, yang akan dibahas di bagian selanjutnya.
Penukaran Mata Uang Asing

Ketika sebuah perusahaan hanya beroperasi di negara asalnya, hanya satu mata uang yang digunakan, dan
masalah pertukaran tidak pernah muncul. Namun, ketika sebuah perusahaan mulai beroperasi di arena
internasional, ia dapat menggunakan mata uang asing. Mata uang asing ini dapat ditukar dengan mata uang
domestik menggunakan nilai tukar. Jika nilai tukar tidak pernah berubah, masalah tidak akan terjadi. Namun,
nilai tukar memang berubah, dan seringkali setiap hari. Jadi, satu dolar yang dapat diperdagangkan seharga
115 yen pada suatu hari mungkin hanya bernilai 105 yen pada hari lain. Fluktuasi nilai mata uang secara
signifikan menambah ketidakpastian operasi di arena internasional.
Akuntan manajemen memegang peranan penting dalam mengelola eksposur perusahaan yang pasti
dari risiko fluktuasi mata uang. Risiko transaksi mengacu pada kemungkinan bahwa transaksi tunai di masa
depan akan terpengaruh oleh perubahan nilai tukar. Risiko ekonomi mengacu pada kemungkinan bahwa nilai
sekarang perusahaan dari arus kas masa depan akan dipengaruhi oleh fluktuasi nilai tukar.
Risiko translasi (atau akuntansi) adalah sejauh mana laporan keuangan perusahaan terkena fluktuasi nilai
tukar. Mari kita lihat lebih dekat ketiga komponen risiko mata uang ini dan cara akuntan dapat mengelola
eksposur perusahaan terhadapnya.
Mengelola Risiko Transaksi Mata uang dapat diperdagangkan satu sama lain, tergantung pada nilai tukar
yang berlaku pada saat perdagangan. Kurs spot adalah nilai tukar satu mata uang dengan mata uang lain
untuk pengiriman segera (yaitu, hari ini). Misalnya, pada 1 Juni 2017, kurs spot dolar untuk euro adalah $1 =
€1,117 dan dolar untuk yen adalah $1 = 109,5471. Anda dapat dengan mudah menemukan kurs spot untuk
mata uang apa pun, menggunakan Internet. Perubahan kurs spot dapat mempengaruhi nilai transaksi tunai
masa depan perusahaan, yang menimbulkan risiko transaksi. Mari kita terlebih dahulu merasakan apresiasi
dan depresiasi mata uang sebelum kita melanjutkan untuk menukar keuntungan dan kerugian.
Inilah Cara Penggunaannya: DALAM KEHIDUPAN ANDA
Luisa telah merencanakan sepanjang tahun untuk menghabiskan musim senang bahwa dolar telah menguat terhadap euro, membuat pembelian
panas di luar negeri belajar seni di Italia. Dia dapat mengikuti program dengan dalam euro relatif lebih murah dan memungkinkan dia untuk membeli lebih
universitasnya yang akan mencakup tiket pesawat, kamar dan makan, dan banyak.
kredit untuk kelasnya. Dia telah diberitahu bahwa dia akan membutuhkan tentang Teman Luisa, Paul, juga merencanakan perjalanan studi ke luar negeri,
Tambahan $3,000 untuk perjalanan sampingan opsional di Italia dan untuk tetapi perjalanannya adalah ke Jepang. Ketika ia mulai merencanakan pada
makanan dan hiburan di luar sekolah. Pada November 2017, ketika Luisa November 2017, nilai tukarnya adalah $1 = 123,48, dan perkiraan jumlah
pertama kali mulai merencanakan perjalanannya, nilai tukarnya adalah $1 = tambahan $3,000 yang dibutuhkannya akan sama dengan 370.440.
€1,07. Pada tingkat itu, $3.000 miliknya akan membeli €3.210. Sayangnya untuk Paul, dolar melemah terhadap yen. Pada pertengahan Juni
Pada pertengahan Juni 2018, Luisa berangkat ke Italia. Nilai tukarnya adalah 2018, nilai tukarnya adalah $1 = 106,07 dan $3.000 untuk biaya tak terduga
$1 = €1,27 dan $3.000 miliknya dapat membeli €3.810. Luisa hanya setara dengan 318.210.
Ketika mata uang satu negara menguat relatif terhadap mata uang negara lain, apresiasi mata uang terjadi,
dan satu unit mata uang negara pertama dapat membeli lebih banyak unit mata uang negara kedua. Sebaliknya,
depresiasi mata uang berarti bahwa mata uang satu negara menjadi relatif lebih lemah dan membeli lebih sedikit
unit mata uang lain. Misalnya, pada musim panas 2015, euro yang lemah membuat perjalanan musim panas ke
banyak negara Eropa relatif murah. KLIP KONSEP
Sebaliknya, ekspor dari perusahaan AS mengalami penurunan karena ekonomi global yang lemah dan dolar yang
kuat yang membuat barang-barang Amerika lebih mahal.19
Mari kita periksa dampak perubahan nilai tukar pada penjualan barang dari perusahaan lokal ke pelanggan
di negara lain. Contoh 13.7 menunjukkan pengaruh perubahan kurs mata uang terhadap transaksi.
CONTOH 13.7
SuperTubs, Inc., yang berbasis di Oklahoma, menjual jajaran bak pusaran airnya di dalam negeri dan ke
distributor asing. Pada tanggal 15 Januari, Bonbain, distributor Perancis untuk perlengkapan pipa ledeng Bagaimana Menghitung
mewah, atau ders 100 bak dengan harga $1.000 per bak, akan segera dikirim, dan dibayar dalam euro pada 15
Nilai Pertukaran dalam
Maret. Pada tanggal 15 Januari, nilai tukarnya adalah $1 = €0,80.
Mata Uang Lain
Diperlukan:
1. Menggunakan nilai tukar 15 Januari, berapa euro yang akan Bonbain bayarkan ke SuperTubs
setelah menyelesaikan pesanan? Berapa nilainya dalam dolar?
2. Misalkan pada tanggal 15 Maret nilai tukar adalah $1 = €0,90. Berapa nilai dalam dolar pembayaran
Bonbain dalam euro?
3. Berapa keuntungan (kerugian) pertukaran pada pesanan?
4. Sekarang anggaplah bahwa pada tanggal 15 Maret, nilai tukar adalah $1 = €0,70. Berapa nilai dalam
dolar pembayaran Bonbain dalam euro? Berapa keuntungan (kerugian) pertukaran pada pesanan?
Larutan:
1. Euro yang harus dibayar oleh Bonbain = $100,000 × 0,80 = €80,000
2. Nilai pembayaran Bonbain = €80.000/0,90 = $88.889 (dibulatkan)
3. SuperTubs telah menyadari kerugian pertukaran = $100.000 – $88.889 = $11.111
4. Nilai pembayaran Bonbain = €80.000/0,70 = $114.286 (dibulatkan)
SuperTubs telah menyadari keuntungan pertukaran = $114.286 – $100.000 = $14,286
19 Heather Long, “Europe Is On Sale for American Travelers,” CNN Money (27 Januari 2015). Diambil dari http://uang.
cnn.com/2015/01/27/investing/europe-cheap-travel-euro-11-year-low/. Jeffry Bartash, “Ekspor AS Jatuh pada 2015
untuk Pertama Kalinya Sejak Resesi,” Market Watch (5 Februari 2016). Diambil dari http://www.marketwatch.com/story/
us-exports-fall-in-2015-for-first-time-since-recession-2016-02-05.
Keuntungan pertukaran adalah keuntungan pertukaran satu mata uang dengan mata uang lain karena apresiasi
mata uang dalam negeri. Rugi kurs adalah kerugian pertukaran satu mata uang dengan mata uang lain karena depresiasi
mata uang dalam negeri.
Risiko transaksi juga mempengaruhi pembelian komoditas dari perusahaan asing. Misalkan pada tanggal 20
Februari, AmeriMon, Inc. (berbasis di Big Timber, Montana) membeli komputer dari NEC (terletak di Jepang) seharga
$50.000, dibayarkan dalam yen pada tanggal 20 Mei. Asumsikan kurs spot untuk yen adalah 130 per dolar pada tanggal
20 Februari Sangat mudah untuk melihat bahwa hutang AmeriMon yang sebenarnya adalah 6.500.000 yen ($50.000 ×
130). Jika kurs spot untuk yen adalah 135 pada 20 Mei, AmeriMon hanya akan dikenakan biaya $48.148 (6.500.000/135)
untuk mendapatkan cukup yen untuk membayar NEC:
Kewajiban dalam dolar pada tanggal 20 Februari $50,000
Kewajiban dalam dolar pada 20 Mei 48.148
Keuntungan pertukaran $ 1,852
Seperti yang bisa kita lihat, kurs spot 20 Mei yang lebih menguntungkan telah menghasilkan keuntungan nilai tukar.
Jelas, risiko transaksi yang disebabkan oleh pergerakan mata uang asing terhadap dolar harus diperhitungkan oleh
manajer, karena mempengaruhi harga yang dibayarkan dan diterima untuk barang.
Jika perusahaan tidak ingin terlibat dalam perjudian nilai tukar, akuntan manajemen dapat mendorong perusahaan
untuk melakukan semua impor/ekspor dalam dolar atau dapat melakukan lindung nilai (suatu bentuk asuransi terhadap
risiko transaksi). Biasanya, kontrak pertukaran forward digunakan sebagai lindung nilai. Kontrak forward mengharuskan
pembeli untuk menukar sejumlah mata uang tertentu pada kurs tertentu (kurs forward) pada tanggal tertentu di masa
depan. Misalnya, AmeriMon khawatir bahwa nilai tukar yen untuk dolar akan turun, dari 130 yen per dolar pada 15
Januari menjadi berpotensi 120 yen per dolar pada 20 Mei. Jika kurs forward adalah 128 = $1, perusahaan dapat membeli
kontrak untuk mengunci tarif itu. Selisih 2 yen antara kurs spot 130 dan kurs forward 128 adalah premi yang dibayarkan
AmeriMon kepada dealer pertukaran pada transaksi tersebut. Anggap saja sebagai premi asuransi.
Mengelola Risiko Ekonomi Berurusan dengan mata uang yang berbeda dapat memperkenalkan dimensi ekonomi ke
dalam transaksi pertukaran mata uang. Ingatlah bahwa risiko ekonomi didefinisikan sebagai dampak fluktuasi nilai tukar
pada nilai sekarang dari arus kas masa depan perusahaan. Risiko dapat mempengaruhi daya saing relatif perusahaan,
bahkan jika tidak pernah berpartisipasi secara langsung dalam perdagangan internasional. Ambil contoh sederhana
berdasarkan pasar alat berat.
Misalkan konsumen AS dapat memilih untuk membeli alat berat baik dari Caterpillar (berbasis di Amerika Serikat)
atau dari Komatsu (berbasis di Jepang). Asumsikan harga satu jenis peralatan adalah $80.000 dari kedua pembuat.
Namun, meskipun Caterpillar benar-benar berarti $80.000, Komatsu benar-benar tertarik dengan 10.400.000, mata
uangnya sendiri. Pada nilai tukar $1 = 130, harga $80.000 ditetapkan. Sekarang anggaplah nilai kekuatan dolar
berbanding terbalik dengan yen dan nilai tukar menjadi $1 = 140. Untuk mendapatkan 10.400.000 yang sama, Komatsu
membutuhkan harga hanya $74.286. Struktur biaya kedua perusahaan tidak berubah atau permintaan pelanggan, tetapi
karena fluktuasi mata uang, perusahaan Jepang menjadi lebih "kompetitif." Tentu saja, dengan melemahnya dolar,
posisinya terbalik, dan ekspor AS menjadi relatif lebih murah untuk pelanggan asing.
Bagaimana akuntan mengelola eksposur perusahaan terhadap risiko ekonomi? Yang paling penting, dia harus
menyadarinya dengan memahami posisi perusahaan dalam ekonomi global. Seperti yang dapat kita lihat dalam contoh
Caterpillar–Komatsu, kedua perusahaan tersebut adalah pesaing dan terhubung melalui partisipasi pelanggan mereka di
pasar global. Akuntan menyediakan struktur keuangan dan komunikasi untuk perusahaan. Dalam menyusun anggaran
induk, misalnya, penjualan yang dianggarkan harus memperhitungkan potensi penguatan atau pelemahan dari
mata uang negara pesaing. Seringkali, kantor pengontrol bertanggung jawab untuk memperkirakan pergerakan
valuta asing.
Transfer Pricing dan Perusahaan Multinasional

Untuk perusahaan multinasional, penetapan harga transfer harus mencapai dua tujuan: evaluasi kinerja dan
penentuan pajak penghasilan yang optimal.
Evaluasi Kinerja Divisi sering dievaluasi berdasarkan pendapatan dan laba atas investasi. Seperti halnya harga
transfer, divisi penjual menginginkan harga transfer yang tinggi yang akan meningkatkan pendapatannya, dan
divisi pembelian menginginkan harga transfer yang rendah yang akan meningkatkan pendapatannya. Tetapi harga
transfer di perusahaan multinasional sering kali ditetapkan oleh perusahaan induk, membuat penggunaan ROI dan
pendapatan mencurigakan. Karena mereka tidak berada di bawah kendali manajer divisi, mereka mungkin tidak
lagi berfungsi sebagai indikator kinerja manajemen yang baik.
Pajak Penghasilan dan Penetapan Harga Transfer Jika semua negara memiliki struktur pajak yang sama, maka
harga transfer akan ditetapkan secara independen dari pajak. Namun, ini tidak terjadi. Sebaliknya, ada negara
dengan pajak tinggi (seperti Amerika Serikat) dan negara dengan pajak rendah (seperti Kepulauan Cayman).
Akibatnya, perusahaan multinasional dapat menggunakan penetapan harga transfer untuk mengalihkan biaya ke pajak tinggi
negara dan mengalihkan pendapatan ke negara-negara dengan pajak rendah.
Tampilan 13.22 mengilustrasikan konsep ini karena dua harga transfer ditetapkan. Harga transfer pertama
adalah $100 karena hak milik atas barang berpindah dari anak perusahaan Belgia ke pusat penagihan ulang di
Puerto Rico. Karena harga transfer pertama sama dengan biaya penuh, laba adalah nol, dan pajak atas laba nol
juga sama dengan nol. Harga transfer kedua ditetapkan pada $200 oleh pusat penagihan ulang di Puerto Rico.
Transfer dari Puerto Rico ke Amerika Serikat memang menghasilkan laba, tetapi laba ini tidak menghasilkan pajak
apa pun karena Puerto Riko tidak memiliki pajak penghasilan badan. Akhirnya, anak perusahaan AS menjual
produk ke pihak eksternal dengan harga transfer $200. Sekali lagi, harga sama dengan biaya, jadi tidak ada
keuntungan untuk membayar pajak penghasilan.
Tindakan
Pameran 13.22
Dampak Pajak
Penggunaan Harga Transfer untuk Mempengaruhi
Anak perusahaan induk perusahaan Belgia tarif pajak 42% Pajak Dibayar
memproduksi komponen dengan biaya $100 per unit. pendapatan $100 biaya $100 = $0
Judul komponen ditransfer ke pusat faktur* di Pajak yang dibayar = $0
Puerto Rico dengan harga transfer $100 per unit.
Pusat faktur di Puerto Rico, juga merupakan anak tarif pajak 0%
perusahaan dari perusahaan induk, mengalihkan Pendapatan $200 biaya $100 = $100
kepemilikan komponen ke anak perusahaan AS Pajak yang dibayar = $0
dari perusahaan induk dengan harga

harga transfer $200 per unit.
Anak perusahaan AS menjual komponen ke tarif pajak 35%
perusahaan eksternal dengan harga masing-masing $200. $200 pendapatan $200 biaya = $0
Pajak yang dibayar = $0
*Pusat penagihan ulang mengambil hak atas barang tetapi tidak secara fisik menerimanya. Tujuan utama dari pusat penagihan ulang
adalah untuk mengalihkan keuntungan ke divisi di negara-negara dengan pajak rendah.
Pertimbangkan apa yang akan terjadi tanpa pusat penagihan ulang. Barang-barang itu akan dikirim langsung dari
Belgia ke Amerika Serikat. Jika harga transfer ditetapkan pada $200, keuntungan di Belgia akan menjadi $100, dikenakan
tarif pajak 42%. Sebagai alternatif, jika harga transfer yang ditetapkan adalah $100, tidak ada pajak Belgia yang akan
dibayarkan, tetapi anak perusahaan AS akan memperoleh laba $100 dan itu akan dikenakan tarif pajak penghasilan
badan AS sebesar 35%.
Perusahaan multinasional yang berbasis di AS tunduk pada Internal Revenue Code Bagian 482 tentang penetapan
harga transaksi antar perusahaan. Bagian ini memberi IRS wewenang untuk mengalokasikan kembali pendapatan dan
pengurangan di antara divisi jika diyakini bahwa realokasi tersebut akan mengurangi potensi penghindaran pajak. Pada
dasarnya, Bagian 482 mengharuskan penjualan dilakukan dengan "panjang lengan". Artinya, harga transfer yang
ditetapkan harus sesuai dengan harga yang akan ditetapkan jika transfer dilakukan oleh pihak yang tidak memiliki
hubungan istimewa, disesuaikan dengan perbedaan yang berdampak terukur terhadap harga. Ada empat harga transfer
potensial yang disetujui oleh IRS. Diskusi mereka dicadangkan untuk kursus yang lebih maju.
Manajer dapat secara hukum menghindari pajak. Mereka mungkin tidak menghindarinya. Perbedaannya adalah
semut impor. Sayangnya, perbedaan antara penghindaran dan penghindaran kurang garis daripada area abu-abu
buram. Sementara situasi yang digambarkan dalam Tampilan 13.22 jelas-jelas melecehkan, tindakan bermotivasi pajak
lainnya tidak. Sebagai contoh, sebuah perusahaan multinasional secara hukum dapat memutuskan untuk mendirikan
pusat penelitian dan pengembangan yang diperlukan dalam anak perusahaan yang ada di negara dengan pajak tinggi,
karena biayanya dapat dikurangkan. Perusahaan multinasional juga dapat menggunakan sistem informasi perencanaan
pajak yang berusaha mencapai minimalisasi pajak global. Ini bukan tugas yang mudah.
Etika Keputusan Etis

Etika bisnis menimbulkan kesulitan dalam konteks satu negara, tetapi mereka menimbulkan lebih banyak masalah
dalam konteks global. Mengingat kesulitan-kesulitan ini, bagaimana perusahaan modern menjalankan bisnis dengan
cara yang etis? Apakah setiap negara berbeda? Apakah ada garis dasar? Beberapa penelitian menunjukkan bahwa
masyarakat manusia memiliki dasar etika yang sama. Namun, ada beberapa prasyarat untuk pembentukan lingkungan
bisnis yang etis. Ini termasuk stabilitas sosial dasar, legitimasi dan akuntabilitas pemerintah, legitimasi kepemilikan
pribadi dan kekayaan pribadi, kepercayaan diri sendiri dan masa depan masyarakat, kepercayaan pada kemampuan
untuk menafkahi keluarga, dan pengetahuan tentang bagaimana sistem bekerja dan bagaimana berpartisipasi. . •
Sistem dasar yang kuat penting untuk menegakkan kontrak dan memberikan dasar untuk kepercayaan dalam
transaksi etis. Untuk beberapa negara (misalnya, Amerika Serikat dan negara-negara Eropa Barat), sistem itu sah,
dengan penyimpangan yang dapat dihukum oleh hukum. Bagi yang lain (misalnya, Jepang dan negara-negara di Timur
Tengah), itu adalah budaya, dan penyimpangan dihukum setidaknya sama beratnya dengan kehilangan kehormatan.
Masalah etika lain dengan hukum bisnis yang berbeda ada. Perusahaan AS yang mengadakan kontrak dengan
perusahaan luar negeri mungkin menjadi sasaran publisitas yang tidak menguntungkan tentang penggunaan pekerja anak.
Selama tahun 1990-an, Nike dikritik karena upah yang rendah (sedikitnya $0,14 per jam di Indonesia), kondisi kerja
yang tidak aman, dan penggunaan pekerja anak. Protes di luar toko Niketown dan publisitas buruk yang merajalela
membuat CEO Nike Phil Knight mengumumkan perubahan haluan. Nike akan menaikkan upah, menegakkan standar
udara bersih AS di tempat kerja, dan menaikkan usia minimum pekerja.
Nike mengaudit pabriknya di luar negeri dan menerbitkan standar dan data auditnya dalam laporan tahunan.
Perusahaan juga bekerja sama dengan perusahaan pakaian dan barang olahraga lainnya untuk mengatasi kondisi
buruk di pabrik luar negeri.20
20 Max Nisen, “How Nike Solved Its Sweatshop Problem,” Business Insider (9 Mei 2013). Diambil dari http://www.
businessinsider.com/how-nike-solved-its-sweatshop-problem-2013-5.
Titik Periksa
1. Sebuah perusahaan membangun pabrik di zona perdagangan luar negeri. Bahan-bahan seharga
$1 juta setiap bulan diimpor. Kewajibannya adalah 8%. Sekitar 10% bahan rusak dan dibuang
sebagai limbah. Berapa penghematan bagi perusahaan yang berlokasi di dalam zona perdagangan
luar negeri?
Menjawab:
Setiap bulan, perusahaan membayar bea sebesar $72.000 ($1.000.000 × 0,9 × 0,08), karena hanya 90% bahan
yang baik dan dapat dijual. Jika perusahaan berlokasi di luar zona perdagangan luar negeri, bea sebesar $80.000
($1.000.000 × 0,08) akan dibayarkan. Penghematan adalah $8.000 per bulan.
2. Casey Company membeli tembikar dari Meksiko untuk dijual kembali di barat dayanya
toko suvenir. Pembelian harus dilakukan dalam mata uang peso. Pada tanggal 1 Mei, Casey membeli
barang seharga 50.000 peso dan setuju untuk membayar, dalam peso, pada tanggal 1 Juni. Tarif spot
dolar untuk peso adalah sebagai berikut:
1 Mei $1 = 18,25
1 Juni $1 = 18,84
Berapa peso yang ingin dibayarkan Casey pada 1 Juni? Berapa nilai dolar dari biaya pada tanggal 1
Mei? Pada 1 Juni? Apakah Casey memiliki keuntungan pertukaran atau kerugian pertukaran?
Sekarang anggaplah nilai tukar dolar untuk peso pada tanggal 1 Juni adalah $1 hingga 18
peso. Berapa dolar yang harus Casey bayar untuk menutupi biaya 50.000 peso barang dagangan?
Apakah Casey memiliki keuntungan pertukaran atau kerugian pertukaran?
Menjawab:
Casey telah setuju untuk membayar 50.000 peso pada 1 Juni. Pada 1 Mei, Casey berpikir itu akan menelan biaya
$2,739,73 (50.000 peso/18,25). Pada tanggal 1 Juni, Casey benar-benar harus membayar $2,653.93 (50.000 peso/
18.84) untuk mendapatkan 50.000 peso. Ada keuntungan pertukaran pada transaksi tersebut.
Sekarang dengan kurs spot 1 Juni sebesar $1 = 18 peso, Casey masih harus melakukan pembayaran 50.000
peso pada tanggal 1 Juni; namun, akan dikenakan biaya $2,777.78 (50.000 peso/18) untuk membeli sejumlah
peso tersebut. Ada kerugian kurs pada transaksi tersebut.
PERAN BIAYA DAN MANAJERIAL TUJUAN 6 _
Jelaskan peran akuntan manajemen

AKUNTANSI DALAM PENIPUAN DAN FORENSIK dalam penipuan dan forensik!
AKUNTANSI akuntansi.
Penipuan dan akuntansi forensik adalah bidang baru yang berkembang dan penting bagi akuntan manajemen. Akuntan
manajemen terlibat dalam pencegahan dan deteksi penipuan. Akuntan manajemen juga terlibat dengan akuntansi forensik,
yang merupakan penerapan pengetahuan akuntansi dalam kasus hukum atau lainnya untuk membantu menyelesaikan Inilah Mengapa Ini Penting
berbagai jenis perselisihan.
Penipuan dan akuntan forensik yang sukses memiliki keahlian teknis yang kuat di semua bidang akuntansi, keterampilan
investigasi yang baik, dan keterampilan komunikasi yang sangat baik.
Akuntansi Penipuan dan Manajemen

Penipuan didefinisikan sebagai penipuan yang salah atau kriminal yang dimaksudkan untuk menghasilkan keuntungan
finansial atau pribadi. Penipuan yang dilakukan oleh karyawan adalah penipuan pekerjaan dan sering dikaitkan dengan penipuan
segi tiga. Menurut Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), segitiga penipuan adalah model yang menjelaskan
faktor-faktor penyebab seseorang melakukan penipuan. Tiga
komponen adalah:
• Merasakan kebutuhan finansial yang tidak dapat dibagi
• Peluang yang dirasakan

• Kemampuan untuk merasionalisasi komisi penipuan
Pada dasarnya, kemungkinan besar seseorang akan terlibat dalam penipuan jika mereka merasa membutuhkan keuangan,
berpikir bahwa mereka dapat berhasil lolos dari penipuan, dan dapat membuat diri mereka percaya bahwa penipuan itu dapat
diterima—walaupun hanya untuk diri mereka sendiri. Perhatikan bahwa ketiga komponen harus terjadi untuk mendorong
individu melakukan penipuan. Segitiga penipuan membantu menjelaskan bagaimana karyawan bintang sebelumnya dapat
dituntun untuk melakukan penipuan.
Segitiga penipuan juga menunjukkan pentingnya menghentikan penipuan. Sebagian besar perusahaan bekerja keras
untuk meminimalkan peluang dan memiliki kebijakan yang membuat sulit untuk melakukan penipuan yang berhasil.
Misalnya, beberapa perusahaan mengharuskan semua karyawan untuk mengambil setidaknya beberapa liburan setiap tahun.
Banyak jenis penipuan akan ditemukan jika karyawan tidak berada di lokasi untuk melanjutkan penyamaran. Liburan wajib
berarti bahwa karyawan lain akan mengisi—mungkin menemukan anomali. (Perhatikan bahwa dalam kotak Berikut Cara
Penggunaannya, penipuan Rita Crundwell ditemukan saat dia sedang berlibur dan karyawan lain mengambil alih tugasnya
selama interim.) Perusahaan mungkin memerlukan dua tanda tangan pada setiap cek atau pembayaran dengan jumlah
tertentu. Perusahaan juga mencoba memahami kelemahan dan kerentanan manusia. Sumber daya manusia dapat membuat
kebijakan untuk memeriksa perubahan mendadak dalam situasi karyawan, seperti penyakit mendadak dalam keluarga.
Departemen SDM dapat membantu karyawan menemukan sumber dana tambahan atau bantuan dari luar selama masa-masa
sulit. Hotline penipuan membantu karyawan melaporkan apa pun yang tampak aneh, dan kemudian akuntan manajemen dan
manajemen dapat menindaklanjutinya.
Penipuan ditemukan dalam beberapa cara.
• Kiat: sekitar 45%

• Kecelakaan: sekitar 15%
• Audit internal: sekitar 15%
• Kontrol internal: sekitar 15%
• Audit eksternal: sekitar 10%
Begini Cara Penggunaannya: PENGGELAPAN DI KOTA KECIL

Sebuah kasus terkenal di Dixon, Illinois, melibatkan pengawas Bagaimana jumlah penggelapan itu tidak diperhatikan begitu lama?
keuangan dan bendahara kota, Rita Crundwell. Selama periode 22 Crundwell dianggap sebagai karyawan dan melakukan pekerjaan
tahun, dia menggelapkan lebih dari $53 juta dari kas kota. dengan baik menutupi jejaknya. Dia juga memiliki jawaban siap
Skemanya sederhana dan sangat sukses. Dia membuka rekening untuk pertanyaan tentang anggaran yang dibutuhkan departemen
bank rahasia yang disebut RSCDA (Reserve Sewer Capital kota dan pemotongan layanan yang kejam. Penipuan itu akhirnya
Development Account) yang dia buat agar tampak seperti rekening terungkap saat Crundwell sedang berlibur panjang. Karyawan lain,
kota—dengan dirinya sebagai satu-satunya penandatangan. Dana yang bertindak sebagai penggantinya, menemukan rekening
kota disetorkan ke rekening kota lain (Dana Pengembangan Modal) rahasia dan banyak cek yang tertulis di sana. Dia pergi ke atasan
dan kemudian faktur palsu digunakan untuk mendukung cek yang dan memberi tahu FBI. Investigasi 6 bulan—dirahasiakan dari
ditulis di rekening itu ke "Bendahara" dan kemudian disimpan di Crundwell—menemukan penipuan ekstensif. Crundwell didakwa
RSCDA. Crundwell kemudian menggunakan uang itu untuk dan mengaku melakukan penipuan kawat dan pencucian uang. Dia
mendukung operasi pengembangbiakan kuda seperempat Amerika saat ini menjalani hukuman di fasilitas pemasyarakatan federal,
serta gaya hidup mewah. dan dijadwalkan untuk dibebaskan pada tahun 2030.
Perhatikan bahwa lebih dari setengah kasus penipuan ditemukan melalui tip dan secara tidak sengaja.
Ada yang aneh dan seseorang bertanya kepada manajemen tentang hal itu. Dalam satu contoh, seorang karyawan
kamar dagang lokal mendapatkan manikur di salon lokal. Tukang manikur menyebutkan bahwa kamar itu adalah majikan
yang hebat—mengapa baru-baru ini, karyawan lain (sebut saja Cindy) membayar manikurnya dengan cek yang digambar
di kamar—yang diberikan kepadanya, katanya, sebagai hadiah ulang tahun. Masalahnya adalah karyawan pertama
tidak mendapatkan hadiah ulang tahun itu. Dia memeriksa dengan CEO kamar yang meminta audit catatan keuangan
untuk melihat apa yang sedang terjadi.
Penipuan $20,000+ ditemukan, didokumentasikan, dan dilaporkan ke pihak berwenang. Ini adalah contoh kemampuan
investigasi akuntan manajemen. Di sini, akuntan duduk dengan buku-buku dan menyisirnya untuk mencari sesuatu yang
tidak biasa. Satu hal yang melompat keluar adalah jumlah cek yang ditulis ke Kantor Pos AS. Akuntan bertanya kepada
CEO: Apakah Anda mengirim banyak paket atau surat? Jawabannya adalah “Tidak.” Penyelidikan lebih lanjut
mengungkapkan bahwa cek telah ditulis oleh Cindy untuk dirinya sendiri dan ketika laporan bank masuk, Cindy—yang
bertanggung jawab untuk rekonsiliasi—mengubah penerima pembayaran setelah fakta dan mencatat cek "baru". Selain
itu, Cindy menggunakan kartu kredit kamar untuk keperluan pribadi. Sementara beberapa pembelian sah, seperti produk
kertas dan gelas plastik untuk resepsi kamar, yang lain tidak. Khususnya, kartu itu digunakan untuk membeli makanan
anjing dan ruangan itu tidak memiliki hewan peliharaan.
Pencegahan sama pentingnya dengan deteksi. Hal terpenting yang harus dilakukan oleh perusahaan atau entitas
nirlaba adalah tetap waspada terhadap masalah keuangan. Sebuah praktik dokter hewan kecil di Midwest menemukan
bahwa manajer kantornya telah menggelapkan lebih dari $100.000 selama periode 2 tahun.
Jika dokter hewan/pemilik lebih menyadari situasi keuangan mereka dan memahami biaya dan pendapatan mereka,
mereka akan menyadari kekurangan lebih cepat dan menghentikan kerugian. Seharusnya mudah untuk melakukan
perhitungan cepat dari pendapatan yang diperoleh setiap minggu dengan mengalikan jumlah rata-rata yang dibebankan
dengan jumlah pasien yang dilihat. Sementara manajer kantor ditangkap dan dikirim ke penjara, itu tidak mendapatkan
uang kembali dari praktek-itu telah dihabiskan.
Keputusan Etis
Jelas, bagian tentang penipuan ini menunjukkan penyimpangan etika. Intinya adalah bahwa penipuan membutuhkan
Etika
kebohongan dan penipuan. Penipuan, secara alami, tidak seharusnya terjadi. Jadi penipu harus berbohong terus
menerus untuk membuatnya bekerja. Mereka yang memiliki akses ke dana harus menyadari peluang dan kemampuan
untuk merasionalisasi. Banyak karyawan tidak percaya bahwa mereka dibayar sesuai dengan nilai mereka. Ini adalah
lompatan singkat untuk percaya bahwa mereka memiliki hak untuk menebusnya dengan mengambil sesuatu jika
memungkinkan. Cara untuk menghentikan ini sejak awal adalah dengan mengenali kemampuan diri sendiri dan keinginan
potensial untuk merasionalisasi dan menghentikannya. Salah satu cara yang baik adalah dengan membayangkan Rita
Crundwell, di penjara hingga 2030. •
ACFE adalah penyedia pelatihan dan pendidikan antifraud terbesar. Asosiasi mensponsori kredensial Certified
Fraud Examiner (CFE) . CFE telah memenuhi persyaratan akademik dan profesional dan telah lulus ujian Certified
Fraud Examiner. Ujian ini menguji pengetahuan pemohon tentang empat bidang utama pemeriksaan penipuan:
pencegahan dan pencegahan penipuan, transaksi keuangan dan skema penipuan, investigasi, dan hukum. Situs webnya
(www.acfe.com) memberikan rincian tentang keanggotaan dan persyaratan CFE.
Akuntansi Forensik dalam Akuntansi Manajemen

Hampir semua kasus penipuan dan akuntansi forensik melibatkan identifikasi dan kuantifikasi kerugian finansial akibat
masalah yang diangkat dalam kasus tersebut. Penggugat dalam suatu kasus berusaha untuk membuktikan bahwa
sejumlah kerugian finansial memang terjadi, sedangkan tergugat berusaha untuk membuktikan bahwa tidak ada atau
sedikit kerugian yang terjadi. Masing-masing pihak dalam kasus ini menggunakan konsep biaya/manajerial untuk
mendukung dan mempertahankan perkiraan kerusakan mereka. Bidang utama praktik forensik melibatkan penipuan,
dukungan litigasi, dan penilaian bisnis.
Konsep akuntansi manajerial yang penting mencakup biaya tambahan/diferensial, biaya relevan,
penetapan biaya berdasarkan aktivitas, perilaku biaya, analisis biaya-volume-laba, dan prinsip pencocokan.
Sama pentingnya dengan memahami dan menerapkan konsep-konsep ini adalah kemampuan untuk
menjelaskannya dengan jelas dan persuasif kepada lawan, juri, dan juri. Hal ini mengharuskan ahli akuntansi
forensik menjadi sangat berpengetahuan dan terampil dalam mempertahankan konsep-konsep ini. Tampilan
13.23 menunjukkan penggunaan berbagai konsep akuntansi biaya dan manajemen dalam akuntansi forensik.
Pameran 13.23
• Perilaku biaya digunakan di hampir semua perhitungan kerusakan untuk menentukan jumlah
Menerapkan Berbagai Jenis kerugian finansial yang diakibatkan oleh kewajiban yang ditemukan oleh pengadilan. Perilaku biaya juga
Pengetahuan Akuntansi ke Forensik merupakan penentu penting apakah penetapan harga predator telah terjadi dalam kasus antimonopoli.
Akuntansi • Biaya diferensial/ tambahan digunakan dalam perhitungan kerusakan dalam menjawab pertanyaan tentang
jenis dan jumlah biaya yang akan dimasukkan dalam perhitungan kerusakan. Seringkali, masalah dalam
kasus pelanggaran kontrak adalah penentuan biaya mana yang berbeda sebagai
akibat dari pelanggaran kontrak. Konsep biaya relevan berguna dalam menentukan biaya mana yang
terkait dengan masalah yang sedang diperkarakan. Misalnya, kehilangan upah relevan dalam mengukur
kerusakan dalam kasus pelepasan yang salah, tetapi nilai layanan rumah tangga yang hilang tidak relevan
dalam menghitung ganti rugi.
• Konsep pencocokan berguna dalam menentukan biaya mana yang harus dicocokkan secara logis
pendapatan kontrak dalam kasus pelanggaran kontrak.
• Konsistensi adalah konsep yang berguna dalam mengevaluasi apakah perusahaan telah mengubah
kebijakan atau praktik akuntansi dalam mengukur biaya yang harus dibebankan berdasarkan kontrak.
Misalnya, dalam kontrak pemerintah berbasis biaya, pertanyaan yang sering muncul berkaitan dengan
kelayakan perusahaan yang menggunakan depresiasi yang dipercepat untuk membebankan kepada
pemerintah bagiannya atas biaya penghentian fasilitas ketika perusahaan menggunakan depresiasi garis
lurus untuk semua tujuan lain.
Sumber: Diambil dari Lester E. Heitger dan Dan L. Heitger, "Memasukkan Akuntansi Forensik dan
Layanan Penasehat Litigasi ke dalam Kelas," Isu dalam Pendidikan Akuntansi (November 2008):
561–572. Digunakan dengan izin.
Sifat kegiatan akuntansi forensik menarik dan menantang. Misalnya, beberapa karakteristik umum
dari praktik akuntansi forensik termasuk pekerjaan detektif dan pemecahan masalah, sifat permusuhannya,
berbagai jawaban daripada satu jawaban yang benar, dan pentingnya keterampilan komunikasi yang sangat
baik.
Pekerjaan detektif dan pemecahan masalah: Karena ada konflik dalam banyak kasus, beberapa
data dan informasi tidak jelas atau tersedia. Akuntan harus menggunakan pengetahuan dan keterampilannya
untuk menemukan, mengumpulkan, dan menyajikan informasi yang relevan dengan cara yang terbaik dan
paling dapat diandalkan.
Sifat permusuhan: Karena hampir semua kasus pengadilan melibatkan konflik, ahli akuntansi harus
belajar bekerja, menganalisis, dan menyajikan informasi untuk pengadilan dalam lingkungan yang
berlawanan. Karena ada perbedaan pendapat tentang masalah kasus, masalah akuntansi, dan pengukuran
dalam kasus tersebut, akuntan forensik harus efektif dalam lingkungan permusuhan.
Rentang jawaban potensial: Seringkali, tidak ada jawaban yang benar, tetapi hanya jawaban yang
lebih baik atau lebih persuasif. Banyak kasus memiliki perbedaan pendapat yang sah. Seorang akuntan
forensik harus memutuskan apa yang lebih baik, lebih logis, dan solusi yang lebih persuasif untuk sengketa,
mengingat informasi dan isu-isu. Akuntan menggunakan penilaian terbaiknya untuk menentukan jawaban
terbaik atas masalah dalam kasus tersebut.
Keterampilan komunikasi yang sangat baik: Keterampilan komunikasi yang kuat, baik tertulis
maupun lisan, sangat penting. Akuntan sering perlu menjelaskan informasi keuangan kepada orang awam
karena hakim dan juri biasanya hanya tahu sedikit tentang konsep akuntansi. Selain itu, sifat permusuhan
dari pekerjaan berarti bahwa pihak lawan akan melakukan yang terbaik untuk menentangnya
taktik yang diambil oleh akuntan forensik. Dengan demikian, akuntan forensik harus menjelaskan konsep
dan membantah pandangan yang berlawanan. Keterampilan komunikasi tertulis sangat penting, karena
akuntan harus menulis laporan yang menjelaskan konsep akuntansi serta nilai yang ditentukan.
Sulit untuk melebih-lebihkan nilai peran manajerial/akuntansi biaya dalam litigasi dan penyelesaian
kasus. Apakah penipuan kriminal, litigasi, penilaian, atau jenis perselisihan lainnya, masalah penting tentang
berapa banyak kerusakan biasanya hanya dapat diselesaikan dengan pengukuran biaya / manajerial yang
akurat dan dapat dipertahankan. Bahkan sisi kewajiban persidangan dapat dipengaruhi oleh pengetahuan
dan kesaksian ahli biaya akuntansi forensik. Misalnya, menentukan apakah "penetapan harga predator"
terjadi dalam kasus antimonopoli ditentukan oleh apakah perusahaan memberi harga produk atau layanan di
bawah biaya variabel rata-rata atau tidak. Singkatnya, akuntan manajerial / biaya memainkan peran penting
dalam dunia akuntansi forensik.
Titik Periksa
1. Apa tiga kaki dari segitiga penipuan?
Menjawab:
Mereka adalah kebutuhan finansial, peluang, dan kemampuan untuk merasionalisasi.
2. Jim Alberts mengambil jurusan akuntansi di perguruan tinggi setempat. Jim sangat
cerdas dan sangat berpengetahuan tentang semua bidang akuntansi. Dia ingin masuk ke
akuntansi forensik. Jim bukanlah seorang penulis atau pembicara yang terampil, tetapi
dia merasa itu tidak masalah, karena kebanyakan akuntan tetap bekerja dalam kesendirian. Apakah dia benar?
Nasihat apa yang akan Anda berikan kepadanya untuk memaksimalkan peluangnya
bekerja di bidang akuntansi forensik?
Menjawab:
Keterampilan komunikasi sangat penting bagi akuntan forensik. Jim harus mampu menjelaskan
konsep akuntansi dengan jelas dan ringkas kepada juri dan juri. Dia akan membutuhkan
baik keterampilan komunikasi tertulis maupun lisan.
RINGKASAN TUJUAN PEMBELAJARAN

LO1. Jelaskan manajemen risiko perusahaan dan pentingnya untuk mencapai strategi.
• Alasan paling penting untuk menggunakan manajemen risiko perusahaan adalah untuk membantu
organisasi mencapai strateginya melalui pengidentifikasian, pengukuran, dan pengelolaan risiko
dan peluang terpentingnya. • Menentukan tingkat pengambilan risiko yang diinginkan organisasi,
atau selera risiko, diperlukan untuk memastikan bahwa portofolio risiko dan peluangnya sejalan
dengan hasil yang diharapkan dari pemegang saham dan pemangku kepentingan utama lainnya.
• Setelah menentukan selera risiko, manajemen risiko perusahaan melibatkan mengidentifikasi risiko
teratas, menilai risiko pada tingkat yang melekat, dan mengelola (atau menanggapi) risiko
sehingga risiko sisa yang tersisa selaras dengan selera risiko organisasi.
• Pemantauan risiko adalah langkah terakhir dalam proses manajemen risiko perusahaan yang
berulang, di mana manajemen terus mencari risiko yang muncul, mengevaluasi kembali
keakuratan penilaian risikonya, dan mempertimbangkan alternatif respons risiko yang lebih efektif.
LO2. Memahami peran akuntansi manajerial dalam keberlanjutan bisnis.

• Keberlanjutan bisnis berfokus pada penciptaan nilai organisasi jangka panjang melalui pemahaman
internal, pengukuran, dan pengelolaan ancaman dan peluang utama untuk mencapai strategi
organisasi dan kemudian secara eksternal melaporkan kepada pemangku kepentingan utama
tentang keberhasilan dan kegagalan upaya tersebut.
• Aspek penting keberlanjutan bisnis dapat dicirikan dalam siklus keberlanjutan bisnis, yang meliputi strategi,
pelibatan pemangku kepentingan, manajemen risiko, pengukuran kinerja, pelaporan pemangku
kepentingan, dan keberlanjutan
jaminan.
• Akuntansi manajerial memainkan peran yang semakin penting dalam siklus keberlanjutan bisnis, termasuk
bidang-bidang seperti dalam mengukur hasil aktivitas keterlibatan pemangku kepentingan, memberikan
masukan penting untuk proses manajemen risiko perusahaan, menciptakan ukuran kinerja nonkeuangan
dan keuangan yang relevan dengan risiko utama organisasi dan peluang, serta mengomunikasikan “kisah”
keberlanjutan bisnis organisasi secara keseluruhan, baik secara kualitatif maupun kuantitatif.
LO3. Tentukan biaya kualitas dan jelaskan pendekatan yang digunakan untuk pelaporan dan pengendalian
biaya kualitas. •
Biaya kualitas adalah biaya untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk.
• Ada empat kategori biaya kualitas: pencegahan, penilaian, kegagalan internal, dan
kegagalan eksternal.
• Laporan biaya kualitas disiapkan dengan mencantumkan biaya untuk setiap item dalam masing-masing dari empat
kategori biaya kualitas utama.
• Mengetahui total biaya kualitas memungkinkan manajer untuk menilai kepentingan finansial mereka.
• Mengetahui distribusi biaya kualitas menurut kategori memungkinkan manajer untuk menilai kepentingan
relatif dari setiap kategori.
• Laporan biaya kualitas interim membandingkan biaya kualitas aktual dengan biaya kualitas yang dianggarkan
dan memungkinkan manajer untuk menilai efektivitas upaya peningkatan kualitasnya untuk periode
tersebut.
• Laporan tren beberapa periode memberikan grafik tren selama beberapa tahun dan memungkinkan manajer
untuk menilai arah dan perubahan biaya kualitas sejak dimulainya program peningkatan kualitasnya.
LO4. Jelaskan dasar-dasar lean manufacturing dan lean accounting.

• Manufaktur ramping dicirikan oleh pemikiran ramping—berfokus pada nilai pelanggan, aliran nilai, aliran
produksi, tarikan permintaan, dan kesempurnaan.
• Aliran nilai terdiri dari semua aktivitas, baik bernilai tambah maupun tidak bernilai tambah, yang diperlukan
untuk membawa grup produk atau layanan dari titik awalnya (misalnya, pesanan pelanggan atau konsep
untuk produk baru) ke produk jadi di tangan dari
pelanggan.
• Analisis aliran nilai memungkinkan pemborosan untuk diidentifikasi dan dihilangkan.

• Lean accounting adalah pendekatan yang dirancang untuk mendukung dan mendorong lean manufacturing.
• Penetapan biaya rata-rata dan perluasan penggunaan ukuran nonkeuangan untuk konsi operasional
trol adalah pendekatan akuntansi lean yang khas.
• Biaya produk rata-rata adalah total biaya aliran nilai periode dibagi dengan unit yang dikirim dalam periode
tersebut.
• Lean control menggunakan gabungan metrik operasional, kapasitas, dan keuangan untuk memantau dan
meningkatkan kinerja.
LO5. Jelaskan peran akuntan manajemen dalam lingkungan internasional.

• Akuntan manajemen memberikan keahlian keuangan dan bisnis dan harus tetap
up to date pada lingkungan bisnis internasional yang selalu berubah.
• Perusahaan yang terlibat dalam bisnis internasional dapat terlibat dalam kegiatan impor dan ekspor,
membeli anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, atau berpartisipasi dalam usaha patungan.
• Tiga jenis risiko mata uang asing adalah risiko transaksi, risiko ekonomi, dan risiko translasi
risiko.
• Perusahaan multinasional dengan anak perusahaan di negara dengan pajak tinggi dan rendah dapat menggunakan
harga transfer untuk mengalihkan biaya ke negara dengan pajak tinggi (di mana pengurangannya akan menurunkan
pembayaran pajak) dan untuk mengalihkan pendapatan ke negara dengan pajak rendah.
LO6. Jelaskan peran akuntan manajemen dalam penipuan dan akuntansi forensik.
• Penipuan adalah penipuan yang salah atau kriminal yang dimaksudkan untuk menghasilkan keuntungan finansial atau pribadi.
• Segitiga adalah model yang menjelaskan apa yang membuat seseorang melakukan penipuan. komposisinya
nya adalah:
Merasakan kebutuhan finansial yang tidak dapat dibagi
Peluang yang dirasakan

Kemampuan untuk merasionalisasi komisi penipuan
• Akuntansi forensik adalah penerapan pengetahuan akuntansi dalam kasus hukum atau lainnya untuk
membantu menyelesaikan berbagai jenis perselisihan.
Penipuan
Dukungan litigasi
Penilaian bisnis
• Banyak konsep biaya sangat penting dalam menentukan penilaian.
RINGKASAN PERSAMAAN PENTING

1. Manfaat Respon Risiko = Risiko Inheren – Risiko Residu
2. Respon Risiko Manfaat Bersih = Manfaat Respons – Biaya Respons
3. Biaya Produk Aliran Nilai = Total Biaya/Unit Aliran Nilai Aktual yang Dikirim 4.
Biaya Produk Aliran Nilai = Unit Bahan Biaya + Biaya Konversi Rata-rata
5. Biaya Bahan Satuan (untuk setiap produk) = Biaya Bahan Aktual/Unit yang Dikirim
6. Biaya Konversi Rata-rata = Total Biaya/Unit Konversi Aktual yang Dikirim

7. Tingkat Biaya Konversi = Total Biaya Konversi Aktual/Total Jam Produksi Bersih
8. Biaya Konversi per Unit = Tingkat Biaya Konversi × Waktu Siklus
CONTOH 13.1 Bagaimana menggunakan manfaat bersih untuk mengevaluasi alternatif respons risiko, halaman 707
CONTOH 13.2 Bagaimana menyiapkan laporan biaya kualitas, halaman 721
CONTOH 13.3 Bagaimana menyiapkan laporan kinerja kualitas sementara, halaman 724
CONTOH 13.4 Bagaimana menyiapkan laporan tren kualitas multi-periode, halaman 726
CONTOH 13.5 Bagaimana menghitung waktu produksi untuk manufaktur tradisional dan seluler, halaman 730
CONTOH 13.6 Bagaimana menghitung biaya produk aliran nilai, halaman 735
CONTOH 13.7 Cara menghitung nilai pertukaran dalam mata uang lain, halaman 741
ISTILAH KUNCI
Biaya penilaian, 720, biaya yang dikeluarkan untuk menentukan apakah produk dan jasa sesuai dengan persyaratan.
Keberlanjutan bisnis, 709, praktik menciptakan nilai organisasi jangka panjang melalui pemahaman internal, pengukuran,
dan pengelolaan ancaman dan peluang utama untuk mencapai strategi organisasi dan kemudian secara eksternal
melaporkan kepada pemangku kepentingan utama tentang keberhasilan dan kegagalan upaya tersebut.
Certified Fraud Examiner (CFE), 747, kredensial utama untuk akuntan forensik, dikelola oleh Association of Certified
Fraud Examiners.
Biaya pengendalian, 720, biaya untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk.
Pelaporan keberlanjutan perusahaan (CSR), 715, pengungkapan publik secara sukarela atas informasi kualitatif dan/atau
kuantitatif tentang kinerja organisasi pada satu atau lebih dimensi keuangan dan/atau nonkeuangan.
Biaya kualitas, 720, biaya yang ada karena kualitas yang buruk mungkin ada atau memang ada.
Apresiasi mata uang, 741, ketika mata uang satu negara menguat relatif terhadap mata uang negara lain.
Depresiasi mata uang, 741, ketika mata uang satu negara melemah relatif terhadap mata uang negara lain.
Waktu siklus, 734, lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit produk.
Produk cacat, 719, produk atau layanan yang tidak sesuai dengan spesifikasi.
Penetapan biaya berdasarkan durasi (DBC), 734, menggunakan tarif tunggal untuk menetapkan biaya konversi dan
memperkirakan sistem ABC komprehensif yang didasarkan pada penggerak durasi.
Risiko ekonomi, 740, kemungkinan bahwa nilai sekarang dari arus kas masa depan perusahaan akan dipengaruhi oleh fluktuasi
nilai tukar.
Manajemen risiko perusahaan (ERM), 702, proses formal untuk menyelaraskan tingkat pengambilan risiko yang diinginkan
organisasi secara keseluruhan dengan strateginya dan kemudian mengelola risiko puncaknya dengan cara yang mempertahankan
keselarasan ini.
Keuntungan pertukaran, 742, keuntungan pertukaran satu mata uang dengan mata uang lain karena apresiasi mata uang
dalam negeri.
Rugi kurs, 742, kerugian pertukaran satu mata uang dengan mata uang lain karena depresiasi mata uang dalam negeri.
Nilai tukar, 740, nilai di mana satu unit mata uang dapat diperdagangkan untuk mata uang lain.
Biaya kegagalan eksternal, 720, biaya yang timbul karena produk gagal memenuhi persyaratan setelah dijual ke pihak luar.
Biaya kegagalan, 720, biaya yang dikeluarkan oleh organisasi karena aktivitas kegagalan dilakukan.
Zona perdagangan luar negeri, 738, area di dekat pelabuhan masuk pabean yang secara fisik berada di wilayah AS tetapi
dianggap oleh pemerintah AS berada di luar perdagangan AS. Barang-barang yang memasuki zona perdagangan luar negeri
tidak dikenakan bea sampai mereka meninggalkan zona tersebut.
Akuntansi forensik, 745, penerapan pengetahuan akuntansi dalam kasus hukum atau lainnya untuk membantu menyelesaikan
berbagai jenis perselisihan.
Kontrak forward, 742, mengharuskan pembeli untuk menukar sejumlah mata uang tertentu pada kurs tertentu (kurs forward)
pada tanggal tertentu di masa depan.
Forward rate, 742, nilai tukar mata uang yang ditentukan untuk tanggal tertentu di masa depan.
Penipuan, 745, penipuan yang salah atau kriminal yang dimaksudkan untuk menghasilkan keuntungan finansial atau pribadi.
Segitiga penipuan, 746, model yang menjelaskan faktor-faktor penyebab seseorang melakukan penipuan. Faktor-faktor tersebut
adalah: peluang, kebutuhan yang dirasakan, dan kemampuan untuk merasionalisasi tindakan curang.
Greenwashing, 719, situasi di mana pemangku kepentingan percaya bahwa laporan keberlanjutan perusahaan organisasi berisi
informasi lingkungan yang secara material bias mendukung organisasi pelapor.
Risiko bawaan, 703, risiko yang ada karena tidak ada tindakan manajemen risiko untuk mengurangi atau menghindari
risikonya.
Pelaporan terintegrasi, 719, kombinasi laporan tahunan organisasi (yaitu, 10-K) dengan laporan keberlanjutannya untuk
membentuk satu laporan gabungan (atau terintegrasi) untuk semua pemangku kepentingan, termasuk investor.
Laporan kinerja kualitas interim, 724, perbandingan biaya kualitas aktual saat ini dengan biaya kualitas jangka pendek yang
dianggarkan.
Standar kualitas sementara, 724, standar yang didasarkan pada sasaran kualitas jangka pendek.
Biaya kegagalan internal, 720, biaya yang timbul karena produk dan jasa gagal memenuhi persyaratan di mana ketidaksesuaian
ditemukan sebelum penjualan eksternal.
Pembelian JIT, 731, sebuah sistem yang mengharuskan pemasok mengirimkan suku cadang dan bahan tepat pada waktunya
untuk digunakan dalam produksi.
Usaha patungan, 740, jenis kemitraan di mana investor memiliki perusahaan bersama.
Lean manufacturing, 727, sebuah pendekatan yang dirancang untuk menghilangkan pemborosan dan memaksimalkan nilai
pelanggan.
Manufaktur sel, 729, tata letak pabrik di mana semua operasi (mesin) yang diperlukan untuk menghasilkan keluarga produk
dikelompokkan dalam jarak dekat, biasanya dalam setengah lingkaran.
Maquiladora, 740, sebuah pabrik manufaktur, yang terletak di Meksiko, yang memproses bahan impor dan mengekspornya
kembali ke Amerika Serikat.
Perusahaan multinasional (MNC), 738, sebuah perusahaan dengan divisi di lebih dari satu negara.
Laporan tren kualitas beberapa periode, 725, grafik yang memplot biaya kualitas (sebagai persentase penjualan) terhadap
waktu.
Outsourcing, 739, pembayaran oleh perusahaan untuk fungsi bisnis yang sebelumnya dilakukan di
rumah.
Perspektif Portofolio ERM, 705, praktik mengelola risiko terpenting perusahaan secara kolektif (atau portofolio), sehingga
risiko residual yang tetap selaras dengan selera risiko perusahaan.
Biaya pencegahan, 720, biaya yang dikeluarkan untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk.
Kualitas kesesuaian, 719, produk atau layanan yang sesuai dengan persyaratan desain atau spesifikasinya.
Produk atau layanan berkualitas, 719, produk atau layanan yang memenuhi atau melampaui harapan pelanggan.
Risiko residual, 705, risiko yang tersisa setelah tindakan manajemen risiko diambil.
Selera risiko, 703, tingkat pengambilan risiko yang diinginkan organisasi secara keseluruhan.
Manfaat respons risiko, 705, perbedaan antara risiko bawaan dan risiko residual yang dihasilkan oleh respons risiko tertentu.
Biaya respons risiko, 706, biaya tambahan yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk menerapkan respons risiko yang
diberikan.
Manfaat bersih respons risiko, 706, manfaat respons risiko dikurangi biaya respons risiko.
Kurs spot, 740, nilai tukar satu mata uang dengan mata uang lain untuk pengiriman segera.
Keterlibatan pemangku kepentingan, 712, proses di mana manajemen organisasi berinteraksi dengan pemangku kepentingan
utamanya.
Stakeholder, 710, individu atau kelompok yang (1) dipengaruhi oleh pengejaran strategi organisasi atau (2) dapat memengaruhi
kemampuan organisasi untuk mencapai strateginya.
Sustainability assurance, 717, verifikasi eksternal yang diberikan oleh pihak independen mengenai isi laporan keberlanjutan
perusahaan dan/atau proses yang digunakan dalam penyusunan laporan keberlanjutan perusahaan.
Tarif (tugas), 738, pajak atas impor yang dikenakan oleh pemerintah federal.
Risiko transaksi, 740, kemungkinan bahwa transaksi tunai di masa depan akan terpengaruh oleh perubahan nilai
tukar.
Risiko translasi (atau akuntansi), 740, sejauh mana laporan keuangan perusahaan terkena fluktuasi nilai tukar.
Aliran nilai, 728, semua proses yang harus dilalui produk, dari pesanan pelanggan awal hingga pengiriman ke
pelanggan.
Nol cacat, 719, berarti bahwa semua produk sesuai dengan spesifikasi.
TINJAUAN MASALAH
I. Klasifikasi Biaya Kualitas, Peningkatan Kualitas, dan Profitabilitas
Pada awal 20X2, Landing Company memulai program peningkatan kualitas.
Karena upaya peningkatan kualitas, jumlah unit yang cacat menurun dibandingkan tahun sebelumnya. Pada akhir
20X2, scrap dan pengerjaan ulang keduanya menurun. Presiden perusahaan senang mendengar keberhasilan
tersebut tetapi menginginkan beberapa penilaian tentang dampak keuangan dari perbaikan tersebut. Untuk membuat
penilaian ini, data keuangan berikut dikumpulkan untuk tahun berjalan (20X2) dan tahun sebelumnya, 20X1:
20X1 20X2
Penjualan $15.000.000 $15.000.000
Membatalkan 600.000 450.000
Mengolah lagi 900.000 600.000
Inspeksi produk 150.000 200.000
Sertifikasi vendor 60.000 150.000
Garansi produk 1.200.000 900.000
Diperlukan:
1. Mengklasifikasikan biaya sebagai pencegahan, penilaian, kegagalan internal, atau kegagalan eksternal.
2. Hitung biaya kualitas sebagai persentase penjualan untuk masing-masing dari dua tahun. Berapa banyak
keuntungan yang meningkat karena peningkatan kualitas? Dengan asumsi bahwa biaya kualitas dapat
dikurangi menjadi 3% dari penjualan, berapa banyak keuntungan tambahan yang tersedia melalui
peningkatan kualitas (dengan asumsi bahwa pendapatan penjualan akan tetap sama)?
Larutan:
1. Biaya pencegahan: Sertifikasi vendor;
Biaya penilaian: Inspeksi produk dan penerimaan proses
Biaya kegagalan internal: Memo dan pengerjaan ulang
Biaya kegagalan eksternal: Garansi produk
2. Tahun 20X1: total biaya kualitas: $3.000.000; persentase penjualan: 20%

($3.000.000/$15.000.000). Tahun 20X2: total biaya kualitas: $2.400.000; persentase penjualan: 16%
($2.400.000/$15.000.000). Laba telah meningkat sebesar $600.000 [(0.20 – 0.16) × $15.000.000)]. Jika
biaya kualitas turun menjadi 3% dari penjualan, peningkatan laba sebesar $1.950.000 mungkin terjadi
($2.400.000 – $450.000).
II. Zona Perdagangan Luar Negeri; Penukaran Mata Uang Asing

Golo, Inc., memiliki dua pabrik, satu di Singapura dan yang lainnya di San Antonio. Pabrik San Antonio terletak di zona
perdagangan luar negeri. Pada 1 Maret, Golo menerima pesanan besar dari pelanggan Jepang. Pesanan sebesar 10.000.000
yen harus dibayar pada saat penerimaan barang, dijadwalkan pada 1 Juni. Golo menyerahkan pesanan ini ke pabrik San
Antonio; namun, satu komponen yang diperlukan untuk pesanan tersebut harus diproduksi oleh pabrik Singapura. Komponen
tersebut akan ditransfer ke San Antonio pada 1 April, menggunakan harga transfer cost-plus sebesar $10.000 (dolar AS).
Biasanya, dua persen suku cadang Singapura rusak. Tarif AS untuk suku cadang adalah 30%. Biaya tercatat untuk Golo
adalah 15% per tahun.
Berikut harga spot untuk $1 AS adalah sebagai berikut:
Nilai Tukar $1 untuk

Yen Dolar Singapura
1 Maret 107.00 1.60
1 April 107,50 1.55
1 Juni 107.60 1.50
Diperlukan:
1. Berapa total biaya suku cadang yang diimpor dari Singapura ke pabrik San Antonio di?
Dolar Amerika?
2. Misalkan pabrik San Antonio tidak terletak di zona perdagangan luar negeri; berapa total biaya suku cadang yang
diimpor dari Singapura?
3. Berapa yang diharapkan Golo terima dari pelanggan Jepang dalam dolar AS, dengan menggunakan kurs spot pada
saat pemesanan?
4. Berapa yang diharapkan Golo terima dari pelanggan Jepang dalam dolar AS, dengan menggunakan kurs spot pada
saat pembayaran?
Larutan:
1.
Harga transfer $10.000

Tarif ($9,800 × 0,3) 2.940
Total biaya $12.940
Harga transfer ditetapkan dalam dolar AS, jadi tidak ada pertukaran mata uang yang terlibat untuk pabrik San Antonio.
Pabrik San Antonio berada di zona perdagangan luar negeri, jadi tarif 30% hanya dibayarkan untuk suku cadang
yang baik, dengan biaya $9.800 ($ 10.000 × 0,98).
2. Jika pabrik San Antonio berlokasi di luar zona perdagangan luar negeri, biaya suku cadang yang diimpor adalah
sebagai berikut:
Harga transfer $10.000

Tarif ($ 10.000 × 0,3) 3.000
Biaya tercatat tarif* 75
Total biaya $13.075
*$3,000 × 2/12 × 0,15 = $75
3. Pada tanggal 1 Maret, Golo mengharapkan untuk menerima $93.458 (10.000.000/107,00).

4. Pada tanggal 1 Juni, Golo mengharapkan untuk menerima $92.937 (10.000.000/107,60).
PERTANYAAN DISKUSI
1. Apa alasan paling penting bagi organisasi untuk menggunakan risiko perusahaan?
pengelolaan?
2. Apa perbedaan antara risiko bawaan dan risiko residual?
3. Mengapa biaya tambahan dari alternatif respons risiko harus dipertimbangkan saat memutuskan cara terbaik
untuk merespons risiko penting?
4. Bagaimana keberlanjutan bisnis berbeda dari keberlanjutan lingkungan?
5. Jelaskan bagaimana pengukuran kinerja dapat membantu meningkatkan bisnis organisasi
upaya keberlanjutan.
6. Identifikasi dan diskusikan empat jenis biaya kualitas.
7. Diskusikan manfaat laporan biaya kualitas yang hanya mencantumkan biaya kualitas untuk masing-masing
kategori.
8. Apa yang dimaksud dengan aliran nilai terfokus?
9. Mengapa unit yang dikirim digunakan untuk menghitung biaya aliran nilai?
10. Kapan biaya unit rata-rata akan digunakan untuk aliran nilai?
11. Bagaimana isu-isu internasional mempengaruhi peran akuntan manajemen?
12. Apa yang dimaksud dengan zona perdagangan luar negeri, dan keuntungan apa yang ditawarkannya kepada perusahaan-perusahaan AS?
13. Definisikan outsourcing, dan diskusikan mengapa perusahaan dapat melakukan outsourcing berbagai fungsi.
14. Definisikan akuntansi forensik.
15. Tentukan segitiga penipuan.
SOAL PILIHAN GANDA

13-1 Polis asuransi kebakaran di pabrik manufaktur adalah contoh alternatif pengurangan risiko yang akan
mengurangi komponen risiko bawaan kebakaran pabrik?
sebuah. Kemungkinan saja
b. Dampak saja
c. Kemungkinan dan dampak
d. Bukan kemungkinan atau dampak
13-2 Tingkat pengambilan risiko yang diinginkan organisasi secara keseluruhan disebut sebagai
sebuah. keberisikoan.
b. risiko bawaan.
c. kemampuan pemantauan.
d. selera risiko.
13-3 Cara umum untuk menilai kemungkinan risiko bawaan adalah dengan mengukur
sebuah. biaya tambahan.
b. kemungkinan.
c. pendapatan yang hilang.
d. reputasi perusahaan.
13-4 Manakah dari item respons risiko berikut yang tidak akan terpengaruh oleh peningkatan
biaya pengelolaan kemitraan aliansi strategis yang dibentuk untuk mengurangi risiko organisasi teratas?
sebuah. Manfaat bersih respons risiko

b. Biaya respons risiko
c. Manfaat respons risiko
d. Semua ini.
e. Tak satupun.
13-5 Dimulai dengan strategi, manakah dari item berikut yang mencantumkan area siklus
keberlanjutan bisnis dalam urutan yang benar di mana mereka harus dilakukan? (Catatan:
Tidak semua area terdapat dalam setiap daftar.)
sebuah. Jaminan keberlanjutan, pelaporan keberlanjutan, manajemen risiko, kinerja

pengukuran
b. Pengukuran kinerja, manajemen risiko, pelaporan keberlanjutan, pemangku kepentingan

keterikatan
c. Keterlibatan pemangku kepentingan, manajemen risiko, jaminan keberlanjutan, kinerja
pengukuran
d. Manajemen risiko, keterlibatan pemangku kepentingan, pelaporan keberlanjutan, keberlanjutan

jaminan
e. Keterlibatan pemangku kepentingan, manajemen risiko, pengukuran kinerja, keberlanjutan

ty pelaporan
13-6 Di area rantai nilai organisasi mana yang dapat memunculkan risiko atau peluang
keberlanjutan bisnis yang penting?
I. Penelitian & Pengembangan III. II. Pelayanan pelanggan

Manufaktur a. saya hanya IV. Pergudangan & Distribusi
b. hanya II
c. III saja
d. II dan IV
e. I, II, III, dan IV
13-7 Tampilan 13.8 berisi hasil survei tanggung jawab perusahaan KPMG
pelaporan,21 menunjukkan bagaimana persentase dari 250 perusahaan terbesar di dunia (yaitu, gelembung
hijau yang lebih besar) yang menerbitkan laporan tanggung jawab perusahaan telah berubah selama
bertahun-tahun. Menurut Tampilan 13.8, kapan tahun pertama di mana mayoritas (yaitu, lebih dari 50%)
dari perusahaan-perusahaan ini mengeluarkan laporan tanggung jawab perusahaan?
sebuah. 1999
b. 2002
c. 2005
d. 2008
e. 2011
13-8 Manakah dari item berikut ini dengan benar menggambarkan perbedaan penting (di
sebagian besar negara dan lingkungan bisnis) antara pelaporan keuangan tradisional
dan pelaporan keberlanjutan perusahaan?
sebuah. Pelaporan keberlanjutan perusahaan diperlukan, sedangkan pelaporan keuangan tradisional adalah
tidak dibutuhkan.
b. Pelaporan keberlanjutan perusahaan bersifat sukarela, tetapi isi dari laporan tersebut harus diverifikasi
oleh pihak ketiga yang independen, sedangkan pelaporan keuangan tradisional diperlukan dan isinya
harus diverifikasi oleh pihak ketiga yang independen.
berpesta.
c. Tidak ada standar pelaporan yang diterbitkan untuk diikuti oleh organisasi saat menyiapkan dan
menerbitkan laporan keberlanjutan perusahaan, sedangkan standar pelaporan yang diterbitkan memang
ada untuk diikuti oleh organisasi saat menyiapkan dan menerbitkan laporan keuangan tradisional.
laporan.
d. Tak satupun.
21 Dari “Currents of Change: The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting” (2015) KPMG. Diambil dari
https://www.kpmg.com/CN/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/kpmg-survey-of-corporate
responsibility-reporting-2015-O-201511.pdf.
13-9 Manakah dari berikut ini yang merupakan biaya pencegahan?
sebuah. Inspeksi bahan

b. Melanjutkan verifikasi pemasok
c. Inspeksi prototipe
d. ingat
13-10 Manakah dari berikut ini yang merupakan biaya kegagalan eksternal?
sebuah. ulasan desain

b. garansi
c. Uji coba lapangan
d. Sertifikasi vendor
13-11 Terjadi biaya kegagalan internal
sebuah. untuk mencegah kualitas yang buruk dalam produk atau jasa yang
dihasilkan. b. karena produk atau jasa tidak sesuai dengan persyaratan setelah dikirim ke
pelanggan.
c. untuk menentukan apakah produk dan layanan sesuai dengan persyaratan mereka.
d. karena produk dan layanan tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan sebelum
produk dikirim atau layanan diberikan kepada pihak luar.
13-12 Lean manufacturing berusaha mencapai semua hal berikut kecuali untuk:
sebuah. cacat nol.
b. memaksimalkan nilai pelanggan.

c. persediaan nol.
d. menunggu.
13-13 Ketika biaya bahan berbeda secara signifikan di antara produk dalam aliran nilai, biaya produk aliran nilai dihitung
dengan yang mana dari berikut ini?
sebuah. Biaya Bahan Unit + Biaya Aliran Nilai/Unit yang Dikirim

b. Biaya Bahan Unit + Biaya Konversi Aliran Nilai/Unit yang Dikirim
c. Biaya Aliran Nilai/Unit yang Diproduksi
d. Biaya/Unit Aliran Nilai yang Dikirim
13-14 Sel manufaktur dalam aliran nilai memiliki tiga proses dan waktu pemrosesan terkait berikut ini:
Pengeboran: 12 menit
Memasukkan: 6 menit
Selesai: 2 menit
Berapa banyak unit yang dapat dihasilkan sel per jam (berjalan terus menerus)? sebuah. 10
unit per jam

b. 3 unit per jam
c. 5 unit per jam
d. 30 unit per jam
13-15 Manakah dari berikut ini yang benar mengenai zona perdagangan luar negeri?
sebuah. Mereka adalah sebidang tanah yang secara fisik terletak di negara asing yang tunduk pada
hukum Amerika Serikat.
b. Mereka harus berada di dekat pelabuhan.

c. Barang yang masuk ke zona perdagangan luar negeri tidak dikenakan tarif sampai keluar dari zona tersebut
untuk tujuan di Amerika Serikat.
d. Barang yang dijual di zona perdagangan luar negeri tidak dikenakan pajak penghasilan AS.
e. Semua ini.
13-16 Pabrik manufaktur yang berlokasi di Meksiko yang memproses bahan impor dan
mengekspornya kembali ke Amerika Serikat disebut a(n)
sebuah. maquiladora.
b. zona perdagangan luar negeri.
c. bekerja sama.
d. usaha pertukaran.
e. transaksi luar negeri.
13-17 Kurs spot berikut untuk $1 dalam yen dan pound berlaku untuk 1 Juni dan
1 November
1 Juni 1 November
Yen jepang 115.0 118.0

pound Inggris 0,699 0,650
Apakah dolar AS terapresiasi atau terdepresiasi terhadap mata uang ini antara 1 Juni dan?
1 November?
Yen Jepang Pound Inggris
a. menghargai menghargai
b. menghargai depresiasi
c. terdepresiasi terdepresiasi
d. depresiasi hargai
e. Tidak tahu dari informasi yang diberikan
13-18 Kredensial utama untuk akuntan forensik adalah:

sebuah. BPA.
b. CFE.
c. CMA.
d. CIA.
e. Tak satupun.
13-19 Manakah dari berikut ini yang tidak benar tentang akuntansi
forensik? sebuah. Banyak kasus yang bersifat permusuhan. b.
Keterampilan komunikasi tertulis dan lisan yang sangat baik diperlukan.
c. Akuntan forensik harus mampu menjelaskan konsep dasar akuntansi untuk
nonakuntan.
d. Akuntan forensik dilatih untuk menentukan jawaban yang benar untuk setiap kasus. e.
Akuntan forensik dapat memperoleh sertifikasi khusus.
LATIHAN SINGKAT: SET A

Latihan Singkat 13-20 Menggunakan Manfaat Bersih untuk Mengevaluasi Alternatif Respons TUJUAN 1 _
Risiko Cooper Movie Studio Corp. membuat film dan tertarik untuk menurunkan biaya operasinya untuk Contoh 13.1
tahun berikutnya, sambil mempertahankan kualitas dan daya tarik filmnya yang tinggi. Manajemen Cooper
mengkhawatirkan biaya tambahan yang harus dikeluarkan perusahaan jika peraturan industri baru disahkan
oleh Kongres. Bagan di bagian atas halaman berikutnya berisi deskripsi risiko teratas ini, penilaian risiko
bawaan, tiga alternatif respons risiko, dan penilaian risiko residual untuk setiap alternatif respons.
(Lanjutan)
Dampak Dampak
(pada biaya (pada biaya
Perilaku buruk oleh orang lain 30% $80.000.000 A—Berbagi proses pemasaran 20% $80.000.000
dalam industri menghasilkan efektif Cooper dengan

Kongres meloloskan undang- pesaing untuk membantu
undang baru yang mahal yang mengurangi perilaku industri yang
mengatur perilaku semua buruk
studio film. 15% $50,000,000
B—Melobi Kongres atas
nama industri film secara
umum dan
Cooper khususnya
C—Tidak mengambil tindakan 30% $80.000.000
sebagai tanggapan terhadap
kemungkinan peraturan baru
Akhirnya, akuntan manajemen Cooper memperkirakan bahwa biaya tambahan untuk menerapkan respons risiko A adalah
$3.000.000 dan biaya tambahan untuk menerapkan respons risiko B adalah $13.000.000.
Diperlukan:
1. Hitung risiko bawaan untuk Cooper.

2. Hitung risiko residual untuk Cooper yang terkait dengan masing-masing dari tiga alternatif respons risiko A, B,
dan C.
3. Hitung manfaat bagi Cooper yang terkait dengan masing-masing dari tiga alternatif respons risiko A, B,
dan C.
4. Hitung keuntungan bersih untuk Cooper yang terkait dengan masing-masing dari tiga alternatif respons risiko
A, B, dan C.
5. Menggunakan manfaat bersih sebagai kriteria, respons risiko mana yang harus dipilih Cooper?
melaksanakan?
TUJUAN 3 _ Latihan Singkat 13-21 Laporan Biaya Kualitas
Contoh 13.2 Whitley Company memiliki total penjualan sebesar $1.000.000 untuk tahun yang berakhir 20X1. Biaya kualitas diberikan di
bawah ini.
Pengembalian/tunjangan $50,000
Perubahan desain 60.000
Inspeksi prototipe 13.000

waktu senggang 40.000
Lingkaran kualitas 2.000
Inspeksi kemasan 14,000
Uji coba lapangan 6.000
Penyesuaian keluhan 65.000
Diperlukan:
1. Siapkan laporan biaya kualitas, klasifikasikan biaya berdasarkan kategori dan nyatakan setiap kategori sebagai
persentase penjualan. Pesan apa yang diberikan oleh laporan biaya?
2. Siapkan grafik batang dan diagram lingkaran yang menggambarkan kontribusi setiap kategori terhadap total
biaya kualitas. Mengomentari pentingnya distribusi.
Latihan Singkat 13-22 Laporan Kinerja Kualitas Interim TUJUAN 3 _
Perusahaan Andresen memiliki biaya kualitas berikut untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal 30 Juni 20X1 dan: Contoh 13.3
20X2:
20X1 20X2
Biaya pencegahan:
Audit kualitas $ 30.000 $45.000

Sertifikasi vendor 60.000 90.000
Biaya penilaian:
penerimaan produk 45.000 67.500

pengujian ulang 51.000 45.000

Mengolah lagi 108,000 90.000
ingat 75.000 60.000
Jaminan 165.000 150.000
Pada akhir tahun 20X1, manajemen memutuskan untuk meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian sebesar
50% untuk setiap item kategori, dengan harapan bahwa biaya kegagalan akan turun sebesar 20% untuk setiap item dari
kategori kegagalan. Penjualan adalah $6.000.000 untuk 20X1 dan 20X2.
Diperlukan:
1. Hitung biaya yang dianggarkan untuk 20X2, dan siapkan laporan kinerja kualitas interim.
2. Mengomentari pentingnya laporan. Berapa banyak kemajuan yang telah dibuat Andresen?
Latihan Singkat 13-23 Tujuan Laporan Tren Kualitas TUJUAN 3 _
Norris Company menerapkan program peningkatan kualitas dan melacak hal-hal berikut selama 5 tahun: Contoh 13.4
Penjualan Sebenarnya
Biaya Kualitas Biaya sebagai Persentase Penjualan
20X1 $880,000 $4.000.000 22,00%
20X2 840,000 4.200.000 20.00
20X3 765,000 4.500.000 17.00
20X4 700,000 5.000.000 14.00
20X5 594,000 5.400.000 11.00
20X1 1.50% 2.50% 6.50% 11.50%

20X2 2.75 3.25 4.00 10.00
20X3 3,00 5.00 2.75 6.25
20X4 3.50 3.50 2.00 5.00
20X5 3.75 2.25 1.50 3.50
Diperlukan:
1. Siapkan grafik batang yang mengungkapkan tren biaya kualitas sebagai persentase penjualan (waktu pada sumbu
horizontal dan persentase pada vertikal). Mengomentari pesan grafik.
(Lanjutan)
2. Siapkan grafik batang untuk setiap kategori biaya sebagai persentase penjualan. Apa grafik ini?
memberi tahu Anda?
TUJUAN 3 _ Latihan Singkat 13-24 Aliran Kontinu vs. Manufaktur Departemen

Contoh 13.5 Perusahaan Mabbut memiliki tata letak manufaktur departemen berikut untuk salah satu pabriknya:
5 menit 10 menit
Waktu tunggu = 12 menit Bergerak dan menunggu waktu = 20 menit
Pemotongan Pengelasan
8 menit 7 menit
pemolesan Menyelesaikan
Sebuah perusahaan konsultan merekomendasikan aliran nilai dengan sel manufaktur berikut:
10 menit 5 menit
Pengelasan Pemotongan
pemolesan Menyelesaikan
8 menit 7 menit
Diperlukan:
1. Hitung total waktu yang diperlukan untuk memproduksi 10 unit batch dengan menggunakan tata letak
manufaktur departemen tradisional.
2. Menggunakan manufaktur seluler, berapa banyak waktu yang dihemat untuk memproduksi batch yang sama?
10 unit? Dengan asumsi sel beroperasi terus menerus, berapa tingkat produksinya? Proses mana yang
mengendalikan laju produksi ini?
3. Asumsikan waktu proses Pengelasan berkurang menjadi 6 menit, sedangkan waktu proses lainnya tetap sama.
Berapa laju produksi sekarang, dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan 10 unit batch jika sel
dalam mode produksi berkelanjutan?
TUJUAN 3 _ Latihan Singkat 13-25 Value Stream Product Costing

Contoh 13.6 Selama minggu 10 Mei, Hyrum Manufacturing memproduksi dan mengirimkan 16.000 unit roda aluminiumnya: 4.000 unit
Model A dan 12.000 unit Model B. Waktu siklus untuk
Model A adalah 1,09 jam dan untuk Model B adalah 0,47 jam. Berikut biaya dan jam produksi yang dikeluarkan:
Manufaktur Hyrum
Biaya Aliran Nilai dan Jam Produksi
Minggu ini, 10 Mei
Jam Bersih bahan Gaji/Gaji Mesin $18,000 Lainnya Total biaya
Proses pemesanan 1.600 $ 18.000
Rencana produksi 100 36.000 36.000
pembelian 800 27.000 27.000
stempel 2.000 $267.000 145.500 $36.000 $18,000 466.500
Pengelasan 2.400 100.000 42.000 42.000 12.000 196.000
kelongsong 500 75.000 50.000 125.000

Inspeksi 600 10.500 10.500
Pengemasan dan pengiriman 600 9,000 9,000
Faktur 1.400 12,000 12.000

Total 10.000 $442.000 $350,000 $78,000 $30.000 $900.000
Diperlukan:
2. Asumsikan bahwa Model A bertanggung jawab atas 40% dari biaya bahan. Hitung biaya unit untuk Model A
dan B, dan komentari keakuratannya. Jelaskan alasan untuk menggunakan unit yang dikirim daripada unit
yang diproduksi dalam perhitungan.
3. Hitung biaya per unit untuk kedua model, menggunakan DBC. Jelaskan kapan dan mengapa biaya ini?
lebih akurat daripada biaya unit yang dihitung dalam Persyaratan 2.
Latihan Singkat 13-26 Keuntungan dan Kerugian Pertukaran Pada TUJUAN 5 _
tanggal 1 Maret, Perusahaan Ekspor-Impor Friedle membeli barang dagangan seharga 70.100 peso Meksiko. Contoh 13.7
Pembayaran jatuh tempo, dalam peso, pada 1 Juni. Nilai tukar peso untuk $1 adalah sebagai berikut:
1 Maret $1 = 10,9 peso

1 Juni $1 = 11,4 peso
Bulatkan semua jawaban ke dolar terdekat.
Diperlukan:
1. Berapa kewajiban dalam dolar pada tanggal 1 Maret?
2. Berapa kewajiban dalam dolar pada tanggal 1 Juni?
3. Jika Friedle membayar pada tanggal 1 Juni, apakah ada keuntungan atau kerugian pertukaran? Jika demikian, berapa harganya?
LATIHAN SINGKAT: SET B

Latihan Singkat 13-27 Menggunakan Net Benefit untuk Mengevaluasi Alternatif Respons Risiko TUJUAN 1 _
Fish Taco Hut Palakiko adalah sebuah restoran start-up kecil di Hanalei. Palakiko baru-baru ini menyelesaikan kursus Contoh 13.1
manajemen risiko online dan telah mengidentifikasi keamanan pangan sebagai risiko utama restorannya.
Secara khusus, ia prihatin bahwa potensi makanan busuk akibat pendinginan yang tidak memadai dan teknik
persiapan makanan dapat secara drastis meningkatkan biaya restoran. Grafik
(Lanjutan)
di bawah ini berisi deskripsi risiko teratas ini, penilaian risiko bawaan, tiga alternatif respons risiko, dan penilaian risiko
residual untuk setiap alternatif respons.
Dampak Dampak
(pada biaya (pada biaya
Teknik pendinginan dan 40% $1.000.000 A—Berinvestasi dalam unit pendingin 15% $325.000
persiapan makanan yang tidak baru dan yang lebih besar

memadai mengakibatkan masalah B—Merancang dan menerapkan 35% $300,000
pembusukan makanan yang mahal teknik pelatihan persiapan makanan

bagi Palakiko.
yang baru dan lebih baik untuk
semua karyawan
Terakhir, Palakiko memperkirakan bahwa biaya penerapan respons risiko A adalah $201.250, dan biaya penerapan respons
risiko B adalah $195.000.
Diperlukan:
1. Hitung risiko bawaan untuk Palakiko.
2. Hitung risiko residual untuk Palakiko yang terkait dengan masing-masing dari tiga alternatif respons risiko A, B,
dan C.
3. Hitung manfaat untuk Palakiko yang terkait dengan masing-masing dari tiga alternatif respons risiko A, B,
dan C.
4. Hitung manfaat bersih untuk Palakiko yang terkait dengan masing-masing dari tiga alternatif respons risiko A,
B, dan C.
5. Menggunakan manfaat bersih sebagai kriteria, respons risiko mana yang harus dipilih oleh Palakiko
melaksanakan?
TUJUAN 3 _ Latihan Singkat 13-28 Laporan Biaya Kualitas
Contoh 13.2 Loring Company memiliki total penjualan $2.400.000 untuk tahun fiskal 20X1. Biaya kegiatan yang berhubungan dengan
kualitas diberikan di bawah ini.
Diskon karena cacat $100,000
pengujian ulang 30.000

Sertifikasi vendor 14,000
Mengolah lagi 120.000
Penelitian pemasaran 6.000
Proses penerimaan 14,000
Uji coba lapangan 16.000
Tanggung jawab produk 200.000
Diperlukan:
1. Siapkan laporan biaya kualitas, klasifikasikan biaya berdasarkan kategori dan nyatakan setiap kategori sebagai
persentase penjualan. Pesan apa yang diberikan oleh laporan biaya?
2. Siapkan grafik batang dan diagram lingkaran yang menggambarkan kontribusi setiap kategori terhadap total
biaya kualitas. Mengomentari pentingnya distribusi.
Latihan Singkat 13-29 Laporan Kinerja Kualitas Interim TUJUAN 3 _
Cassara, Inc., memiliki biaya kualitas berikut untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 20X1 dan 20X2: Contoh 13.3
20X1 20X2
Biaya pencegahan:
ulasan desain $60,000 $83.000
Inspeksi prototipe 120,000 168.000
Biaya penilaian:
Uji coba lapangan 90.000 126.000
Inspeksi kemasan 75.000 106.000

Perbaikan 220.000 166.800

Penjualan yang hilang 160.000 122.000
Tanggung jawab produk 360.000 277.000
Pada akhir tahun 20X1, manajemen memutuskan untuk meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian sebesar
40% untuk setiap item kategori, dengan harapan bahwa biaya kegagalan akan turun sebesar 25% untuk setiap item dari
kategori kegagalan. Penjualan adalah $12.000.000 untuk 20X1 dan 20X2.
Diperlukan:
1. Hitung biaya yang dianggarkan untuk 20X2, dan siapkan kinerja kualitas sementara
laporan.
2. Mengomentari pentingnya laporan. Berapa banyak kemajuan yang telah dibuat Cassara?
Latihan Singkat 13-30 Laporan Tren Kualitas TUJUAN 3 _
Perusahaan Pintura menerapkan program peningkatan kualitas dan mengikuti hal-hal berikut selama lima tahun: Contoh 13.4
Penjualan Sebenarnya
Biaya Kualitas Biaya sebagai Persentase Penjualan
20X1 $750,000 $3.000.000 25,00%

20X2 690,000 3.000.000 23.00
20X3 680,000 3.400.000 20.00
20X4 510,000 3.400.000 15.00
20X5 480.000 4.000.000 12.00
20X1 1,00% 1.50% 9.50% 13,00%

20X2 2.00 2.00 8.50 10.50
20X3 2.50 3,00 7.50 7,00

20X4 3,00 3.50 4.50 4.00
20X5 3.50 3.50 2.50 2.50
Diperlukan:
1. Siapkan grafik batang yang mengungkapkan tren biaya kualitas sebagai persentase penjualan (waktu
pada sumbu horizontal dan persentase pada vertikal). Mengomentari pesan grafik.
2. Siapkan grafik batang untuk setiap kategori biaya sebagai persentase penjualan. Apa grafik ini?
memberi tahu Anda?
TUJUAN 4 _ Latihan Singkat 13-31 Aliran Kontinu vs. Manufaktur Departemen Gumbrecht
Contoh 13.5 Company memiliki tata letak manufaktur departemen berikut untuk salah satu pabriknya:
12 menit 6 menit
Pengecoran Menggiling
10 menit 2 menit
Pengeboran Menyelesaikan
Sebuah perusahaan konsultan telah merekomendasikan aliran nilai dengan sel manufaktur berikut:
6 menit 12 menit
Menggiling Pengecoran
Pengeboran Menyelesaikan
10 menit 2 menit
Diperlukan:
1. Hitung total waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi batch 20 unit menggunakan tata
letak manufaktur departemen tradisional.
2. Menggunakan manufaktur seluler, berapa banyak waktu yang dihemat untuk memproduksi batch yang sama?
20 unit? Dengan asumsi sel beroperasi terus menerus, berapa tingkat produksinya? Proses
mana yang mengendalikan laju produksi ini?
3. Asumsikan waktu proses Casting dikurangi menjadi 9 menit, sedangkan waktu proses lainnya
tetap sama. Berapakah laju produksi sekarang, dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menghasilkan batch 20 unit jika sel dalam mode produksi berkelanjutan?
TUJUAN 4 _ Latihan Singkat 13-32 Aliran Kontinu vs. Manufaktur Departemen Selama
Contoh 13.6 minggu 21 Agustus, Parley Manufacturing memproduksi dan mengirimkan 4.000 unit peralatan
mesinnya: 1.500 unit Alat SK1 dan 2.500 unit Alat SK3. Waktu siklus untuk SK1 adalah 0,73 jam,
dan waktu siklus untuk SK3 adalah 0,56 jam. Biaya berikut adalah
terjadi:
Manufaktur Parley
Biaya Aliran Nilai dan Jam Produksi
Minggu ini, 21 Agustus
Gaji/
Jam Bersih bahan Gaji permesinan Lainnya Total biaya
Proses pemesanan 400 $4.500 $ 4.500
Rencana produksi 50 9,000 9,000
pembelian 200 6.750 6.750
Pengecoran 500 $66.750 36.375 $ 9,000 $4,500 116.625
Menggiling 600 25.000 10.500 10.500 3.000 49.000
Pengeboran 125 18.750 12.500 31.250
Inspeksi 150 2.625 2,625
Pengemasan dan pengiriman 150 2.250 2.250
Faktur 325 3.000 3.000

Total 2.500 $110.500 $87.500 $19.500 $7.500 $225.000
Diperlukan:
2. Asumsikan bahwa Alat SK1 bertanggung jawab atas 60% dari biaya bahan. Hitung biaya satuan untuk Alat SK1
dan Alat SK3, dan komentari keakuratannya. Jelaskan alasan untuk menggunakan unit yang dikirim daripada
unit yang diproduksi dalam perhitungan.
3. Hitung biaya per unit untuk kedua model, menggunakan DBC. Jelaskan kapan dan mengapa biaya ini?
lebih akurat daripada biaya unit yang dihitung dalam Persyaratan 2.
Latihan Singkat 13-33 Keuntungan dan Kerugian Pertukaran Pada TUJUAN 5 _
tanggal 1 Maret, Perusahaan Ekspor-Impor Friedle menjual barang dagangan seharga 75.000 peso Meksiko. Contoh 13.7
Pembayaran akan dilakukan dalam peso, pada 1 Juni. Nilai tukar peso untuk $1 adalah sebagai berikut:
1 Maret $1 = 10,9 peso

1 Juni $1 = 11,4 peso
Bulatkan semua jawaban ke dolar terdekat.
Diperlukan:
1. Berapa piutang dalam dolar pada tanggal 1 Maret?
2. Berapa nilai dolar dari jumlah yang dibayarkan dalam peso pada tanggal 1 Juni?
3. Jika Friedle dibayar pada tanggal 1 Juni, apakah ada keuntungan atau kerugian pertukaran? Jika demikian, berapa harganya?
LATIHAN
Latihan 13-34 Mengelola Risiko Menggunakan Perspektif Portofolio TUJUAN 1 _
Barolo Company memproduksi stiker laptop untuk tim olahraga Italia. Tim manajemen risiko Barolo telah
mengidentifikasi lima risiko inheren teratas perusahaan dan berencana untuk mengelolanya menggunakan perspektif
portofolio ERM yang khas (yaitu, menyelaraskan portofolio risiko residual dengan selera risiko perusahaan) . Secara
khusus, tim telah memutuskan untuk menerima risiko bawaan 2 (IR2 ) dan risiko bawaan 3 (IR3 ) karena keduanya
saling mengimbangi. Tim juga memutuskan untuk menerima risiko bawaan 1 (IR1 ) karena sangat dekat dengan selera
risiko perusahaan. Selain itu, tim memutuskan
(Lanjutan)
untuk mengurangi risiko bawaan 4. Grafik risiko Barolo yang ditunjukkan di bawah ini menggambarkan portofolio
risikonya setelah tim menerapkan respons risikonya.
Dampak
IR2
IR1
2 4
Diperlukan:
Lihat grafik risiko Barolo dan cocokkan angka (c–g) pada grafik dengan deskripsi huruf yang benar (A–
G).
c= A. Risiko bawaan 3 (IR3 )
d= B. Risiko sisa 4 (RR4 )
e= C. Keuntungan bersih
f= D. Risiko bawaan 4 (IR4 )

g= E. Kemungkinan
F. Dewan direksi
G. Selera risiko
TUJUAN 1 _ Latihan 13-35 Mengelola Risiko Menggunakan Perspektif Portofolio

Brunello Winery menghasilkan anggur mahal. Tim manajemen risiko perusahaan Brunello telah memilih
respons risiko khusus untuk masing-masing dari lima risiko inheren teratasnya. Grafik risiko di bawah
ini menunjukkan risiko Brunello setelah semua respons risiko tim diterapkan.
Dampak
IR4
IR3
IR5
RR4
RR5
IR1
Kemungkinan
Diperlukan:
Lihat grafik risiko Brunello dan tentukan alternatif respons risiko tertentu (Terima, Hindari, atau Kurangi)
yang dipilih tim untuk diterapkan untuk setiap risiko bawaan perusahaan 1 (IR1 ) hingga 5 (IR5 ).
Latihan 13-36 Menggunakan Manfaat Bersih untuk Mengevaluasi Alternatif Respons Risiko TUJUAN 1 _
Crazy Fan Guard Company menyediakan layanan keamanan ke tempat acara olahraga langsung yang populer.
Manajemen Crazy Fan telah mengidentifikasi salah satu risiko utamanya sebagai kemungkinan bahwa
pembatasan pada opsi tempat duduk dekat premium akan sangat menurunkan pendapatan penjualannya
dengan mengurangi permintaan akan layanan keamanannya. Tabel di bawah ini menampilkan deskripsi risiko
teratas ini, penilaian risiko bawaan, tiga alternatif respons risiko, dan terakhir, risiko residual
penilaian.
Dampak Dampak
(pada (kehilangan
Mempertaruhkan Kemungkinan pendapatan yang hilang) Alternatif Kemungkinan pendapatan)
Tempat duduk tertutup 25% $10.000.000 A—Berinvestasi dalam proses bisnis 10% $5.000.000
premium di acara olahraga yang berfokus pada pengelolaan
langsung populer di masa peningkatan perilaku penggemar

mendatang dihentikan karena di acara olahraga langsung
kemarahan penonton atas populer

pelanggaran keamanan di B—Bentuk aliansi dengan 15% $10.000.000
lapangan sebelumnya (misalnya, organisasi keamanan lain untuk lebih

penggemar bergegas ke lapangan efektif (misalnya, dengan cepat dan
atau melakukan kontak fisik tegas) menghapus penggemar yang
dengan atlet). terburu-buru
C—Jangan mengambil tindakan 25% $10.000.000
Tim akuntansi manajemen Crazy Fan Guard memperkirakan bahwa biaya tambahan untuk menerapkan respons
A adalah $2.200.000, dan biaya tambahan untuk menerapkan respons B adalah $700.000.
Diperlukan:
1. Hitung keuntungan dari setiap alternatif respon risiko A sampai C.

2. Hitung keuntungan bersih dari setiap alternatif risiko A sampai C.
3. HUBUNGAN KONSEPTUAL Dengan menggunakan kriteria manfaat bersih, jelaskan alternatif respons
risiko terbaik yang harus diterapkan oleh manajemen Crazy Fan Guard Company.
Latihan 13-37 Memasukkan Dampak Pemangku Kepentingan ke dalam Analisis dan Keputusan Keberlanjutan Bisnis TUJUAN 2 _
Jack's Apps Company meneliti, mengembangkan, dan menjual aplikasi tradisional (yaitu, aplikasi) untuk
pengguna perangkat telepon seluler paruh baya. Dalam upaya untuk memasuki pasar aplikasi dewasa muda
yang besar untuk meningkatkan penjualan dan pendapatan iklan, CFO Jack, Daniel, sedang mempertimbangkan
untuk mempekerjakan siswa dari sekolah menengah dan universitas daerah untuk secara drastis meningkatkan
inovasi aplikasi perusahaan. Secara khusus, Daniel berharap kumpulan karyawan baru Jack akan membuat
gelombang penemuan aplikasi telepon Jack berikutnya yang populer di kalangan dewasa muda dengan
menyediakan layanan inovatif, seperti menukar pembayaran untuk pengiriman makanan larut malam, mengatur
kencan informal dan pertemuan sosial lainnya, bertukar perspektif tentang profesor yang berbeda, dan
mengidentifikasi pola pembelian kartu debit yang tidak biasa untuk membantu pemberitahuan deteksi penipuan
dini. Berdasarkan perkiraan biaya dari tim keuangan Jack dan survei target pelanggan barunya (yaitu, Survei
Keuangan Pelanggan Baru), Daniel memperkirakan bahwa pasar pelanggan baru ini akan meningkatkan
pendapatan bersih tahunan Jack sebesar $10.000.000.
(Lanjutan)
Selain Survei Keuangan Pelanggan Baru, tim manajemen Jack melakukan Analisis Keberlanjutan Bisnis. Secara
khusus, bagian keterlibatan pemangku kepentingan dari Analisis Keberlanjutan Bisnis mengungkapkan bahwa empat
kelompok pemangku kepentingan Jack yang paling penting (pengiklan, regulator, karyawan, dan pelanggan) akan
bereaksi keras—beberapa mendukung dan yang lainnya tidak menguntungkan—terhadap keputusan untuk mendorong
bisnis aplikasinya masuk arah pasar dewasa muda. Secara khusus, sepuluh persen dari pengiklan yang ada akan
menghentikan Jack's sebagai klien, sehingga mengurangi pendapatan iklan tahunannya sebesar $10.000.000. Selain itu,
diskusi rahasia dengan pesaing menunjukkan bahwa aplikasi pendeteksi penipuan baru akan memerlukan informasi
pelanggan yang sensitif yang tidak dapat dilindungi sempurna oleh Jack's dari peretas data, sehingga mengakibatkan
denda tahunan sebesar $1.500.000 dari regulator. Selain itu, pertemuan keterlibatan karyawan menunjukkan bahwa
mereka akan sangat mendukung ekspansi ke pasar dewasa muda. Daniel memperkirakan bahwa peningkatan moral
karyawan akan secara signifikan meningkatkan produktivitas dan kreativitas mereka, sehingga meningkatkan pendapatan
penjualan tahunan sebesar $2.000.000. Akhirnya, kelompok fokus dengan pelanggan yang sudah ada mengungkapkan
bahwa mereka akan sangat menghargai peningkatan keragaman tenaga kerja dari Jack yang mempekerjakan sejumlah
besar karyawan wanita muda berbakat dengan keahlian di bidang teknologi. Daniel memperkirakan bahwa sentimen
pelanggan yang positif ini akan menghasilkan tambahan $3.000.000 dalam penjualan aplikasi tradisional tahunan.
Diperlukan:
1. Menggunakan Survei Keuangan Pelanggan Baru dan Analisis Keberlanjutan Bisnis,
menghitung perubahan bersih dalam pendapatan bersih Jack's Apps Company yang diharapkan dari mengejar
pasar aplikasi dewasa muda.
2. Berdasarkan perhitungan pada Persyaratan 1, sebaiknya Jack's Apps mengejar aplikasi dewasa muda
pasar? Jelaskan jawabanmu.
3. KONEKSI KONSEPTUAL Jelaskan dua pertimbangan tambahan yang mungkin bijaksana untuk dipertimbangkan
oleh manajemen Jack's Apps Company sebelum membuat keputusan akhir apakah akan mengejar pasar aplikasi
dewasa muda atau tidak.
TUJUAN 2 _ Latihan 13-38 Keterlibatan Pemangku Kepentingan dalam Keberlanjutan Bisnis

Apple Inc. adalah perusahaan teknologi multinasional yang merancang, mengembangkan, memproduksi, dan menjual
produk dan layanan elektronik konsumen yang inovatif di seluruh dunia.
Produknya meliputi komputer laptop (misalnya, MacBook) dan desktop (misalnya, iMac), ponsel (misalnya, iPhone),
pemutar MP3 (misalnya, iPod nano), tablet (misalnya, iPad), dan berbagai perangkat lain (misalnya, Apple Tonton, Apple
TV, dll.). Layanannya mencakup sesi pelatihan individu dan grup yang dipersonalisasi, di tempat (misalnya, di Apple
Store), pemberitahuan kebugaran (misalnya, dari Apple Watch), streaming audio dan video, serta layanan bantuan online
dan telepon. Didirikan di Cupertino, California, pada tahun 1976, Apple telah sukses yang diukur dengan hampir semua
standar. Sebagai salah satu contoh, Apple baru-baru ini melaporkan laba kuartalan terbesar yang pernah dicatat oleh
satu perusahaan publik! Meskipun sejarah kinerja luar biasa seperti itu mengagumkan, perusahaan publik harus selalu
fokus pada masa depan dan meyakinkan investor, dan berbagai pemangku kepentingan utama lainnya, bahwa mereka
akan mempertahankan—atau bahkan meningkatkan—kinerja di masa depan.
Diperlukan:
1. HUBUNGAN KONSEPTUAL Identifikasi lima pemangku kepentingan paling penting untuk Apple Inc. Jelaskan
secara singkat bagaimana Anda memilih lima pemangku kepentingan ini dan mengapa mereka penting bagi
Apple.
2. HUBUNGAN KONSEPTUAL Jelaskan pendekatan spesifik yang Anda yakini harus diterapkan oleh tim
manajemen Apple untuk terlibat dengan masing-masing dari lima pemangku kepentingan yang Anda
identifikasi dalam Persyaratan 1. Untuk setiap pendekatan keterlibatan pemangku kepentingan, jelaskan secara singkat
jenis informasi atau ukuran kinerja yang harus diberikan oleh tim manajemen Apple kepada pemangku kepentingan (atau
terima dari pemangku kepentingan) untuk meningkatkan efektivitas keterlibatan.
Latihan 13-39 Menghubungkan Manajemen Risiko dan Pengukuran Kinerja dalam TUJUAN 2 _
Keberlanjutan Bisnis Toko Es Krim Princeville Paradise memproduksi dan menjual es krim
premium di lingkungan Hawaii yang unik. Manajemen Princeville Paradise melakukan latihan pelibatan
pemangku kepentingan untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan yang paling penting, mengingat
strateginya untuk “Memberikan pengalaman es krim terbaik kepada wisatawan dan penduduk di pulau-
pulau.” Latihan tersebut mengungkapkan bahwa empat pemangku kepentingan utama Princeville
Paradise adalah pelanggan, karyawan, pemasok lokal, dan regulator.
Diperlukan:
1. HUBUNGAN KONSEPTUAL Untuk setiap pemangku kepentingan, buatlah daftar dan jelaskan secara singkat risiko yang
ditimbulkan oleh pemangku kepentingan terhadap pencapaian strategi Princeville Paradise.
2. KONEKSI KONSEPTUAL Untuk setiap risiko yang dijelaskan dalam Persyaratan 1, buat daftar dan jelaskan secara singkat
satu metrik kinerja nonfinansial yang harus digunakan manajemen Princeville Paradise untuk mengukur seberapa efektif
risiko terkait ini dikelola.
3. HUBUNGAN KONSEPTUAL Untuk setiap metrik kinerja nonkeuangan dalam
Persyaratan 2, sebutkan dan jelaskan secara singkat satu metrik kinerja keuangan yang harus digunakan manajemen
Princeville Paradise untuk mengukur dalam istilah keuangan (yaitu, kepada investor) bagaimana pengelolaan risiko terkait
pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.
Latihan 13-40 Klasifikasi Biaya Kualitas TUJUAN 3 _
Klasifikasikan biaya kualitas berikut sebagai biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, atau biaya kegagalan
eksternal:
1. Scrap (dibuat oleh unit yang rusak)

2. Menyetujui vendor untuk memastikan bahwa suku cadang yang berkualitas disediakan
3. Menghentikan pekerjaan untuk mengontrol kerusakan proses
4. Mengganti produk yang cacat untuk pelanggan
5. Barang dikembalikan karena cacat 6. Memeriksa subassembly
7. Memeriksa dan menguji prototipe

8. Memeriksa ulang produk yang dikerjakan ulang
9. Pemeriksaan kemasan
10. Kehilangan penjualan karena produk yang ditarik kembali
11. Penarikan kembali untuk memperbaiki produk

yang cacat 12. Penerimaan proses
13. Audit internal untuk memastikan bahwa pedoman dan proses kualitas diikuti 14. Memperbaiki produk di lapangan
15. Memberikan bantuan teknik kepada pemasok terpilih untuk meningkatkan kualitas produk mereka 16. Memperbaiki
kesalahan desain yang ditemukan selama pengembangan produk
17. Menyelesaikan gugatan cedera tubuh yang disebabkan oleh produk yang cacat 18.
Departemen keluhan pelanggan
19. Lingkaran kontrol kualitas 20.

Melanjutkan verifikasi pemasok 21. Mendesain
ulang produk untuk menghilangkan cacat produk
22. Kehilangan penjualan karena masalah kualitas produk
TUJUAN 3 _ Latihan 13-41 Laporan Biaya Kualitas
Bradshaw Company melaporkan penjualan sebesar $5.000.000 pada tahun 20X1. Pada akhir tahun fiskal (30 Juni
20X1), biaya kualitas berikut dilaporkan:
Sertifikasi vendor $43.500
Jaminan 100.000
Mengolah lagi 125.000
Uji coba lapangan 54,000
Proses penerimaan 40.000
Membatalkan 75.000
ingat 90.000
Inspeksi produk 46.000
Barang yang dikembalikan 70.000
Diperlukan:
1. Menyiapkan laporan biaya kualitas.

2. Buatlah grafik (pie chart atau grafik batang) yang menunjukkan distribusi relatif dari biaya kualitas, dan
komentari distribusinya.
3. Dengan asumsi penjualan $5.000.000, berapa keuntungan yang akan meningkat jika kualitas meningkat
sehingga biaya kualitas hanya 3% dari penjualan?
TUJUAN 3 _ Latihan 13-42 Laporan Tren Beberapa Tahun
Pengendali Emery, Inc. telah menghitung biaya kualitas sebagai persentase penjualan selama 5 tahun terakhir
(20X1 adalah tahun pertama perusahaan menerapkan program peningkatan kualitas).
Informasi ini adalah sebagai berikut:
Intern Luar
Pencegahan Penilaian Kegagalan Kegagalan Total
20X1 1% 3% 9% 12% 25%
20X2 3 4 7 9 23
20X3 4 5 4 6 19
20X4 5 4 3 5 17
20X5 6 3 1 2 12
Diperlukan:
1. Siapkan grafik tren untuk total biaya kualitas. Komentari apa yang dikatakan grafik tentang
keberhasilan program peningkatan mutu.
2. Siapkan grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori biaya kualitas. Apa yang dikatakan grafik
tentang keberhasilan program peningkatan kualitas? Apakah grafik ini memberikan lebih banyak wawasan
daripada grafik tren biaya total?
3. Siapkan grafik yang membandingkan tren biaya pengendalian relatif versus kegagalan relatif
biaya. Beri komentar tentang pentingnya tren ini.
Latihan 13-43 Manufaktur Tradisional vs. Seluler TUJUAN 4 _
Erba Inc. memiliki tata letak departemen berikut untuk memproduksi suplemen herbal:
12 menit 7 menit
Percampuran Pemanasan
6 menit 5 menit
Enkapsulasi pembotolan
Setelah studi terperinci, kepala departemen teknik industri pabrik merekomendasikan agar tata letak
manufaktur seluler berikut ini menggantikan struktur departemen saat ini:
7 menit 12 menit
Menggiling Percampuran
Enkapsulasi pembotolan
6 menit 5 menit
Diperlukan:
1. Hitung waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi batch 12 botol menggunakan struktur
departemen pemrosesan batch.
2. Hitung waktu untuk memproses 12 unit menggunakan manufaktur seluler.
3. Berapa banyak waktu manufaktur yang akan dihemat oleh struktur manufaktur seluler untuk satu batch
dari 12 unit?
4. Berapa unit yang dapat dihasilkan sel per jam, dengan asumsi sel berproduksi secara terus
menerus?
5. Apa yang harus terjadi agar sel dapat memproduksi 12 unit per jam, dengan asumsi sel
memproduksi secara terus menerus?
Latihan 13-44 Penetapan Biaya Rata-Rata Aliran Nilai, ABC, DBC TUJUAN 4 _
Aliran nilai memiliki tiga aktivitas dan dua produk. Unit yang diproduksi dan dikirim per minggu adalah 50
model terbatas (Model K), yang ditandai dengan fitur tambahan khusus, dan 150 model reguler (Model R),
dengan hanya fitur dasar. Pola konsumsi sumber daya biaya konversi ditunjukkan sebagai berikut:
Model K Model R Biaya Aktivitas Aliran Nilai
Manufaktur sel 2.700 menit 2.100 menit 65 jam $19.200

Rekayasa 15 jam 3.400
Pengujian 25 jam 55 jam 3.000
Total $25.600
(Lanjutan)
Diperlukan:
1. Hitung biaya produk ABC (biaya konversi) untuk Model K dan R.

2. Hitung biaya produk rata-rata aliran nilai (biaya konversi). Dengan asumsi stabilitas yang wajar dalam
pola konsumsi produk dan bauran produk, menilai seberapa baik produk dikelompokkan, berdasarkan
kesamaan.
3. Hitung waktu siklus untuk setiap produk dengan membagi total jam yang digunakan untuk masing-masing
produk dengan unit yang dihasilkan dari setiap produk. Sekarang hitung biaya DBC untuk setiap
produk. Mengomentari pentingnya DBC untuk pengaturan ini.
TUJUAN 4 _ Latihan 13-45 Kartu Skor Kotak
Kartu Skor Kotak disiapkan untuk aliran nilai:
Minggu ini Keadaan Masa Depan yang Direncanakan
Minggu lalu (1/7/20X1) (12/31/20X1)
operasional
Unit terjual per orang 150 162 175
Hari dok ke dok 10 9 8
Biaya produk rata-rata $100 $99 $97
Kapasitas

Keuangan
Penjualan mingguan $1.200.000 $1,237.500 $1.400.000
Biaya bahan mingguan $480.000 $495.000 $570.000
Biaya konversi mingguan $420.000 $420.360 $460.000
Keuntungan aliran nilai mingguan $300,000 $325.000 $450.000

ROS 25% 26% 32%
Diperlukan:
1. Berapa banyak ukuran nonkeuangan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja? Mengapa
ukuran nonfinansial yang digunakan?
2. Mengklasifikasikan langkah-langkah operasional sebagai berbasis waktu, berbasis kualitas, atau berbasis efisiensi.
Diskusikan pentingnya setiap kategori untuk lean manufacturing.
3. Apa peran kolom Planned Future State?
4. Diskusikan kategori kapasitas dan jelaskan arti dari masing-masing ukuran dan
makna.
5. Diskusikan hubungan antara ukuran keuangan dan ukuran dalam kategori operasional dan
kapasitas.
TUJUAN 5 _ Latihan 13-46 Jenis Keterlibatan dalam Perdagangan Internasional Cocokkan setiap
istilah di Kolom A dengan definisi terkait di Kolom B.
kolom A
1. Maquiladora
2. Impor
3. Bekerja sama
4. Ekspor
5. MNC
kolom B
sebuah. Sebuah perusahaan yang melakukan bisnis di lebih dari satu negara dalam volume sedemikian rupa sehingga
keberadaan dan pertumbuhan berada di lebih dari satu negara.
b. Sebuah perusahaan membeli bahan atau suku cadang dari perusahaan lain yang berlokasi di luar negeri
negara.
c. Sebuah perusahaan menjual produknya kepada pembeli yang berlokasi di luar negeri.
d. Suatu jenis kemitraan di mana investor dari satu negara memiliki perusahaan bersama-sama dengan
investor dari negara lain.
e. Pabrik manufaktur yang berlokasi di Meksiko yang memproses bahan impor dan mengekspornya kembali ke
Amerika Serikat.
Latihan 13-47 Valuta Asing Cocokkan setiap istilah di TUJUAN 5 _

Kolom A dengan definisi terkait di Kolom B.
kolom A
1. Tingkat kemunculan
2. Apresiasi mata uang

3. Risiko terjemahan
4. Risiko transaksi
5. Kurs
kolom B
sebuah. Tingkat di mana satu mata uang dapat diperdagangkan untuk mata uang lain.
b. Kemungkinan bahwa transaksi tunai di masa depan akan terpengaruh oleh perubahan nilai tukar.
c. Sebulan yang lalu, $1 US bernilai 8,5 peso Meksiko. Hari ini, $1 bernilai 9,0 Meksiko
peso. Dolar AS telah mengalami apa?
d. Sejauh mana laporan keuangan perusahaan terekspos pada nilai tukar
fluktuasi.
e. Nilai tukar satu mata uang dengan mata uang lainnya untuk pengiriman segera (hari ini).
Latihan 13-48 Pembayaran Bea Masuk dan Biaya Pengangkutan Terkait Bea TUJUAN 5 _
Kamber, Inc., memiliki pabrik yang berlokasi dekat, tetapi tidak di dalam, zona perdagangan luar negeri.
Pabrik mengimpor bahan kimia yang mudah menguap yang digunakan dalam pembuatan reagen kimia
untuk laboratorium. Setiap tahun, Kamber mengimpor sekitar $14.200.000 bahan kimia yang dikenakan
tarif 30% saat dikirim ke Amerika Serikat. Sekitar 15% dari bahan kimia yang diimpor hilang melalui
penguapan selama proses manufaktur. Selain itu, Kamber memiliki biaya tercatat 10% per tahun terkait
dengan pembayaran bea. Rata-rata, bahan kimia disimpan dalam persediaan selama 9 bulan.
Diperlukan:
1. Berapa bea masuk yang dibayar Kamber setiap tahun?

2. Berapa biaya tercatat yang terkait dengan pembayaran bea?
Latihan 13-49 Pembayaran Bea Masuk dan Biaya Pengangkutan Terkait Bea TUJUAN 5 _
Lihat Latihan 13-48. Misalkan Kamber sedang mempertimbangkan untuk membangun pabrik baru di
dalam zona perdagangan luar negeri untuk menggantikan pabrik kimianya.
Diperlukan:
1. Berapa bea masuk yang harus dibayar per tahun oleh pabrik yang berlokasi di dalam zona perdagangan luar negeri?
2. Berapa banyak biaya pengangkutan tugas dan terkait tugas yang akan dihemat dengan relokasi di dalam zona
perdagangan luar negeri?
TUJUAN 6 _ Latihan 13-50 Konsep Penipuan Pertimbangkan
setiap situasi berikut. Apakah ada masalah potensial? Bagian mana dari segitiga penipuan yang terlibat, jika ada?
A. Susan adalah petugas bagian hutang. Dia mengatur kreditur dalam database keuangan dan membayar
faktur saat mereka masuk. Tahun lalu, dia memenangkan karyawan terbaik tahun ini dan merupakan karyawan yang berharga.
Melalui selentingan, bos Susan baru mengetahui bahwa kakak Susan memiliki masalah judi.
B. Sekarang anggaplah Susan dari situasi A sekarang menjadi sekretaris kepala departemen pemasaran. Dia
melacak jadwal wakil presiden pemasaran dan menangani korespondensi.
C. Keith telah bekerja selama 6 bulan sebagai teller di bank komunitas. Semuanya berjalan dengan baik, dan
laci kasnya hanya mengalami kekurangan dua kali (kurang dari $10). Kekurangan dilacak dan masalah
diperbaiki.
D. Pada piknik Memorial Day dan tamasya golf perusahaan minggu lalu, Nancy memperhatikan bahwa June
memindahkan bolanya ke kebohongan yang lebih baik ketika dia pikir tidak ada yang melihat. Tidak ada
hadiah untuk skor rendah, dan June tidak mendapat manfaat dari skor rendah yang dihasilkan.
MASALAH
TUJUAN 1 _ Soal 13-51 Menggunakan Net Benefit untuk Mengevaluasi Alternatif Respons Risiko
Rocket Motors memproduksi mesin sterndrive untuk kapal pesiar. Manajemen Rocket prihatin dengan
meningkatnya persaingan di industrinya, akibat dari produsen motor perahu internasional yang sangat besar yang
tampaknya serius mempertimbangkan untuk memasuki pasar pelanggan yang sama yang dilayani oleh Rocket.
Secara khusus, manajemen paling khawatir tentang pendapatan penjualan yang mungkin hilang jika pesaing
internasional ini memasuki pasar Rocket. Bagan di bawah ini berisi deskripsi risiko teratas Rocket, penilaian risiko
bawaan, tiga alternatif respons risiko, dan penilaian risiko residual untuk setiap alternatif respons.
Dampak Dampak
(atas (atas
Mempertaruhkan Kemungkinan pendapatan yang hilang) Alternatif Kemungkinan pendapatan yang hilang)
Pesaing internasional 50% $60.000.000 A—Menandatangani penjualan jangka panjang

25% $50,000,000
yang besar memasuki pasar yang kontrak dengan lima
sama yang dilayani oleh Rocket, pelanggan terbesarnya sebelum

sehingga secara signifikan pesaing memasuki pasar
menurunkan pendapatan penjualan
tahunan Rocket. 40%
B—Berinvestasi dalam program $15.000.000
kualitas baru untuk secara

signifikan meningkatkan kinerja
dan kualitas mesinnya melebihi
tingkat yang dicapai oleh pesaing
baru
Terakhir, tim akuntansi manajemen Rocket memperkirakan bahwa Rocket perlu mengeluarkan $10.000.000 untuk hadiah
produk pada masing-masing dari lima pelanggan terbesarnya untuk meyakinkan mereka agar menandatangani kontrak
penjualan jangka panjang dengan Rocket. Selain itu, tim percaya bahwa Rocket akan mengeluarkan $8.500.000 dalam
perjalanan staf penjualan tambahan untuk menyelesaikan kontrak jangka panjang. Selanjutnya, tim memperkirakan
bahwa program kualitas baru akan menelan biaya $15.000.000 untuk mencapai tingkat kualitas kinerja yang lebih tinggi
yang diperlukan untuk membedakan Rocket dari pesaing barunya yang potensial. Terakhir, Rocket memperkirakan
bahwa mereka perlu mengeluarkan tambahan $5.000.000 untuk iklan agar cukup menyebarkan berita kepada pelanggan
mengenai peningkatan kualitas kinerjanya secara signifikan.
Diperlukan:
1. Hitung keuntungan bersih untuk masing-masing dari tiga alternatif respons risiko Rocket (A, B, dan C) yang sedang
dipertimbangkan.
2. KONEKSI KONSEPTUAL Alternatif respons risiko mana yang harus dipilih Rocket?
Jelaskan alasan Anda.
3. HUBUNGAN KONSEPTUAL Dalam kondisi apa alternatif respons risiko C menjadi alternatif yang lebih disukai?
Masalah 13-52 Memasukkan Dampak Pemangku Kepentingan ke dalam Analisis dan TUJUAN 2 _
Keputusan Keberlanjutan Bisnis Stylz Company, pengecer mode baru-baru ini yang berbasis
di Amerika Serikat, memutuskan antara membuka kehadiran penjualan pertamanya di Wilayah
Tuscany Italia atau Wilayah Matarrana Spanyol.
Grup keuangan Stylz mensurvei calon pelanggan di kedua pasar dan telah menyusun rencana bisnis yang memperkirakan
dampak keuangan untuk 5 tahun pertama. Rencana keuangan 5 tahun ini memperkirakan bahwa memasuki Tuscany
akan menghasilkan $9.000.000 pendapatan operasional untuk Stylz pada tahun pertama, yang akan meningkat sebesar
10% per tahun selama periode rencana. Rencana tersebut juga memperkirakan bahwa memasuki Matarrana akan
menghasilkan $5.000.000 pendapatan operasional untuk Stylz pada tahun pertama, yang akan meningkat sebesar 50%
per tahun selama periode rencana.
Selain itu, setelah menyelesaikan rencana keuangan 5 tahun yang berfokus pada pendapatan operasional,
manajemen Stylz juga memutuskan untuk melakukan analisis keberlanjutan bisnis. Berdasarkan strategi Stylz, manajemen
mengidentifikasi empat pemangku kepentingan perusahaan yang paling penting untuk keputusan wilayah penjualan awal
menjadi pemasok, karyawan, regulator, dan komunitas lokal (selain investor dan pelanggan yang wawasannya mendorong
hasil keuangan 5 tahun rencana). Hasil analisis keterlibatan pemangku kepentingan manajemen, termasuk wawasan
tambahan sehubungan dengan bagaimana setiap pemangku kepentingan diharapkan berdampak pada ukuran kinerja
Stylz, adalah sebagai berikut:
Pemasok: Pemasok melakukan pengadaan produk Stylz di wilayah penjualan yang dipilih.
Jaringan pemasok yang ada di Tuscany sudah matang dan telah bekerja sama dengan perusahaan mode lainnya di
wilayah tersebut; dengan demikian, Stylz dapat terhubung dengan jaringan pemasok ini dengan biaya yang dapat diabaikan.
Namun, jaringan pemasok yang ada di Matarrana jauh lebih sedikit karena jumlah pengecer fesyen yang bersaing di
wilayah tersebut lebih sedikit. Sementara persaingan yang lebih sedikit menawarkan peluang pertumbuhan yang lebih
besar untuk Stylz, jaringan pemasok yang kurang mapan di wilayah Matarrana akan mengharuskan Sytlz untuk
menghabiskan sekitar $5.000.000 selama masing-masing dari 2 tahun pertama di wilayah tersebut untuk menciptakan
kualitas dan keandalan rantai pasokan yang memadai.
Karyawan: Karyawan memengaruhi keberadaan dan kualitas tenaga kerja Stylz di wilayah penjualan baru. Interaksi
keterlibatan pemangku kepentingan mengungkapkan bahwa daerah memiliki biaya hidup yang sangat mirip (dan, oleh
karena itu, tingkat upah yang sangat mirip), serta jumlah karyawan toko potensial per jam yang cukup. Namun, wilayah
Tuscany memiliki manajer toko potensial yang jauh lebih sedikit. Akibatnya, Stylz berharap bahwa memilih Tuscany akan
membuat perusahaan mengeluarkan tambahan $2.000.000 per tahun untuk melatih dan mengembangkan manajer
tokonya yang tidak perlu dikeluarkan jika memilih wilayah Matarrana.
Regulator: Regulator mempengaruhi biaya Stylz untuk mematuhi peraturan yang ada atau baru yang berlaku. Sesi
pelibatan pemangku kepentingan mengungkapkan suasana meningkatnya tekanan pada regulator untuk meningkatkan
jumlah peraturan lingkungan bagi perusahaan yang beroperasi
(Lanjutan)
di wilayah tersebut. Manajemen Stylz memperkirakan bahwa mereka perlu menghabiskan $1.000.000 per
tahun di wilayah Tuscany untuk mematuhi peraturan lingkungan baru yang diharapkan sepenuhnya ini yang
tidak akan dihadapi di wilayah Matarrana. Sebagai alternatif, sesi pelibatan pemangku kepentingan di wilayah
Matarrana mengungkapkan suasana yang sangat longgar di mana memberikan suap adalah hal yang biasa
untuk mendapatkan kesepakatan dan kontrak dengan berbagai mitra bisnis yang diperlukan di wilayah
tersebut. Akibatnya, manajemen Stylz memperkirakan perlu mengeluarkan tambahan $3.000.000 per tahun
untuk melatih karyawannya sendiri, serta banyak mitra bisnisnya, tentang cara menjalankan bisnis secara etis
dan sesuai dengan Foreign Corrupt Practices Act (FCPA). , yang diperlukan untuk semua perusahaan yang
berbasis di AS). Pelatihan ini akan membantu perusahaan menghindari aktivitas tidak etis yang disengaja
atau tidak disengaja. Manajemen Stylz tidak yakin perlu mengeluarkan biaya pelatihan FCPA tambahan ini
jika memilih Tuscany.
Komunitas Lokal: Komunitas lokal mencerminkan sikap umum masyarakat yang mendasarinya
terhadap perusahaan tertentu dan kebijakannya. Sesi keterlibatan pemangku kepentingan menyarankan
bahwa Stylz umumnya akan mendapat dukungan dari komunitas Tuscan. Namun, sesi-sesi ini juga
mengungkapkan arus kebencian yang kuat di antara banyak penduduk lokal di wilayah Matarrana dari
penduduk yang tidak ingin pengecer mode yang berbasis di AS menempatkan jejak ekonomi, sosial, atau
lingkungan di dalam komunitasnya. Namun, manajemen Stylz percaya bahwa jejaknya akan sangat positif
karena akan mempekerjakan dan melatih pekerja lokal, memberikan kembali kepada masyarakat melalui
berbagai program dan taman komunitas baru, dan menerapkan kebijakan lingkungan mutakhir di seluruh
rantai nilainya. yang akan memiliki dampak nol bersih terhadap lingkungan. Manajemen Stylz memperkirakan
bahwa mereka perlu mengeluarkan $1.500.000 setiap tahun untuk meyakinkan komunitas Matarrana tentang
jejak positifnya yang signifikan. Selain itu, jika wilayah Matarrana dipilih, manajemen Stylz percaya bahwa
mereka perlu mengeluarkan tambahan $3.500.000 di tahun pertama hanya untuk mendapatkan persetujuan
dari kelompok aktivis paling berpengaruh di masyarakat.
Diperlukan:
1. Mempertimbangkan hanya hasil rencana keuangan 5 tahun awal grup keuangan Stylz (yaitu,
mengabaikan analisis keberlanjutan bisnis untuk persyaratan ini), memperkirakan pendapatan
operasional selama periode 5 tahun untuk setiap wilayah penjualan—Tuscany dan Matarrana.
Hanya berdasarkan pendapatan operasional dari rencana keuangan 5 tahun ini, wilayah mana yang
harus dipilih manajemen Stylz Company untuk memaksimalkan estimasi total pendapatan operasionalnya?
Jelaskan jawabanmu.
2. Selanjutnya hanya pertimbangkan hasil analisis keberlanjutan bisnis manajemen Stylz (yaitu,
abaikan rencana keuangan 5 tahun untuk persyaratan ini) yang menggabungkan temuan dari
sesi keterlibatan pemangku kepentingan dengan empat pemangku kepentingan utama Stylz—
pemasok, karyawan, regulator, dan masyarakat setempat. Hanya berdasarkan analisis keberlanjutan
bisnis ini, perkirakan dampak keempat pemangku kepentingan terhadap pendapatan operasional Stylz
Company selama periode 5 tahun. Jelaskan jawabanmu.
3. Sekarang dengan mempertimbangkan rencana keuangan 5 tahun awal DAN analisis keberlanjutan
bisnis, perkirakan total pendapatan operasional selama periode 5 tahun untuk setiap wilayah penjualan.
Berdasarkan analisis gabungan ini, wilayah mana yang harus dipilih manajemen Stylz Company untuk
memaksimalkan estimasi total pendapatan operasionalnya selama periode 5 tahun? Jelaskan jawabanmu.
4. KONEKSI KONSEPTUAL Identifikasi satu faktor kualitatif penting yang menurut Anda harus
dipertimbangkan oleh manajemen Stylz dalam membuat keputusan wilayah penjualan awal. Jelaskan
bagaimana faktor kualitatif ini berpotensi mengubah jawaban kuantitatif Anda untuk Persyaratan 3.
TUJUAN 2 _ Masalah 13-53 Membuat Laporan Keberlanjutan Perusahaan Dorsey
Scott MU Company memproduksi dan membotolkan koleksi minuman buah yang berorientasi pada
kesehatan. CFO Dorsey, Rozella, baru-baru ini menandatangani serangkaian kontrak baru dengan
beberapa lusin universitas besar untuk menjadi satu-satunya pemasok minuman eksternal di kampus-
kampus ini. Meskipun perusahaan tidak pernah secara internal atau eksternal mengungkapkan kegiatan
keberlanjutan apa pun, CEO Dorsey, Les, memiliki firasat kuat bahwa perusahaan akan bijaksana untuk melihat ke dalam
gagasan keberlanjutan, mengingat pertumbuhan signifikan baru-baru ini di pasar universitas. Oleh karena itu, Les dan
Rozella menugaskan tim Dorsey yang terdiri dari lima orang magang untuk menghabiskan magang musim panas mereka
untuk membuat laporan keberlanjutan perusahaan pertama Dorsey.
Diperlukan:
1. HUBUNGAN KONSEPTUAL Jelaskan secara singkat alasan-alasan yang paling mungkin dipercayai Les
Dorsey akan bijaksana untuk mulai melihat keberlanjutan saat ini.
2. KONEKSI KONSEPTUAL Sebutkan dan jelaskan tiga tantangan yang mungkin dihadapi tim magang dalam
membuat laporan keberlanjutan perusahaan pertama Dorsey.
3. HUBUNGAN KONSEPTUAL Sebutkan dan jelaskan tiga manfaat yang dapat dinikmati Dorsey atau pemangku
kepentingan utamanya sebagai hasil dari pembuatan dan penerbitan laporan keberlanjutan perusahaan pertama
Dorsey.
Soal 13-54 Ringkasan Biaya Kualitas TUJUAN 3 _
Danna Wise, presiden Tidwell Company, baru saja kembali dari konferensi tentang kualitas dan produktivitas. Pada konferensi
tersebut, dia diberitahu bahwa banyak perusahaan Amerika memiliki biaya kualitas sebesar 20 hingga 30% dari penjualan.
Pakar kualitas di konferensi meyakinkannya bahwa perusahaan dapat meningkatkan profitabilitasnya dengan meningkatkan
kualitas. Namun, dia berpendapat bahwa kualitas Tidwell Company jauh di bawah 20%—mungkin lebih dalam kisaran 4
hingga 6%.
Namun, karena potensi peningkatan keuntungan begitu besar jika dia salah, dia memutuskan untuk meminta perkiraan awal
dari total biaya kualitas yang dikeluarkan saat ini. Dia meminta pengontrolnya untuk ringkasan biaya kualitas, dengan biaya
yang diklasifikasikan ke dalam empat kategori: pencegahan, penilaian, kegagalan internal, atau kegagalan eksternal. Dia
juga menginginkan biaya yang dinyatakan sebagai persentase dari penjualan dan keuntungan. Pengontrol meminta stafnya
mengumpulkan informasi berikut dari tahun lalu, 20X1:
sebuah. Pendapatan penjualan, $37.240.000; laba bersih, $4.000.000.
b. Selama tahun ini, pelanggan mengembalikan 40.000 unit yang perlu diperbaiki. Rata-rata biaya perbaikan
$9 per unit.
c. Dua belas inspektur dipekerjakan, masing-masing mendapatkan gaji tahunan sebesar $80.000. Inspektur
terlibat hanya dengan pemeriksaan akhir (penerimaan produk).
d. Total skrap adalah 200.000 unit. Dari jumlah tersebut, sembilan puluh persen terkait dengan kualitas. Biaya memo
adalah sekitar $10 per unit.
e. Setiap tahun, sekitar 800.000 unit ditolak dalam pemeriksaan akhir. Dari unit-unit ini, tujuh puluh lima persen dapat
dipulihkan melalui pengerjaan ulang. Biaya pengerjaan ulang adalah $1,80 per unit.
f. Seorang pelanggan membatalkan pesanan yang akan meningkatkan keuntungan sebesar $600.000. Alasan
pembatalan pelanggan adalah kinerja produk yang buruk.
g. Perusahaan mempekerjakan 10 karyawan tetap di departemen pengaduannya. Masing-masing menghasilkan
$48.600 setahun.
h. Perusahaan memberikan tunjangan penjualan sebesar $180.000 karena produk di bawah standar yang dikirim ke
pelanggan.
saya. Perusahaan mewajibkan semua karyawan baru untuk mengikuti program pelatihan kualitas selama 4 jam. Itu
perkiraan biaya tahunan program ini adalah $120,000.
Diperlukan:
1. Siapkan laporan biaya kualitas sederhana yang mengklasifikasikan biaya berdasarkan kategori.
2. Hitung rasio biaya-penjualan kualitas. Juga, bandingkan total biaya kualitas dengan total
keuntungan. Haruskah Danna memperhatikan tingkat biaya kualitas?
3. Siapkan diagram lingkaran untuk biaya kualitas. Diskusikan distribusi biaya kualitas di antara
empat kategori. Apakah mereka didistribusikan dengan benar? Menjelaskan.
(Lanjutan)
4. Diskusikan bagaimana perusahaan dapat meningkatkan kualitas secara keseluruhan dan pada saat yang sama
mengurangi biaya kualitas total.
5. Berapa keuntungan yang akan meningkat jika biaya kualitas dikurangi menjadi 3% dari penjualan?
TUJUAN 3 _ Masalah 13-55 Pelaporan Kinerja Biaya Kualitas; Tren Satu Tahun, Analisis Jangka Panjang
Pada 20X2, Clarkson Inc. memprakarsai program peningkatan kualitas skala penuh. Di akhir tahun, Tony Ming, presiden, mencatat
dengan cukup puas bahwa cacat per unit produk telah turun secara signifikan dibandingkan tahun sebelumnya. Dia juga senang
bahwa hubungan dengan pemasok telah meningkat dan bahan yang cacat telah menurun. Program pelatihan baru yang berkualitas
juga diterima dengan baik oleh karyawan. Namun, yang paling menarik bagi presiden adalah dampak peningkatan kualitas
terhadap profitabilitas. Untuk membantu menilai dampak dolar dari peningkatan kualitas, penjualan aktual dan biaya kualitas aktual
untuk 20X1 dan 20X2 adalah sebagai berikut menurut kategori kualitas:
20X1 20X2
Penjualan $12.000.000 $15.000.000
Biaya penilaian:
Inspeksi kemasan 480.000 450.000
penerimaan produk 60.000 42.000

Biaya pencegahan:
Lingkaran kualitas 6.000 60.000
ulasan desain 3.000 30.000
Proyek peningkatan kualitas 3.000 150.000


Kerugian hasil 240.000 150.000
pengujian ulang 300.000 240.000

Materi yang dikembalikan 240.000 240.000

Tunjangan 180.000 210.000
Jaminan 600.000 660.000
Semua biaya pencegahan ditetapkan (berdasarkan kebijaksanaan). Asumsikan semua biaya kualitas lainnya adalah tingkat unit
variabel.
Diperlukan:
1. Hitung distribusi relatif biaya kualitas untuk setiap tahun dan buat diagram lingkaran.
Apakah Anda percaya bahwa perusahaan bergerak ke arah yang benar dalam hal keseimbangan di antara kategori biaya
kualitas? Menjelaskan.
2. Siapkan laporan kinerja tren 1 tahun untuk 20X2 (membandingkan biaya aktual 20X2 dengan 20X1, disesuaikan dengan
perbedaan volume penjualan). Berapa banyak keuntungan yang meningkat karena peningkatan kualitas yang dilakukan
oleh Clarkson Inc.?
3. Perkirakan peningkatan laba tambahan jika Clarkson Inc. pada akhirnya mengurangi
biaya kualitas menjadi 3% dari pendapatan penjualan (asumsikan penjualan $15 juta).
TUJUAN 3 _ Soal 13-56 Analisis Tren, Biaya Kualitas
Pada 20X1, Don Blackburn, presiden Price Electronics, menerima laporan yang menunjukkan bahwa biaya kualitas adalah 31%
dari penjualan. Menghadapi tekanan yang meningkat dari barang-barang impor, Don memutuskan untuk mengambil langkah-
langkah untuk meningkatkan kualitas produk perusahaan secara keseluruhan. Setelah mempekerjakan seorang konsultan pada
tahun 20X1, perusahaan memulai program pengendalian kualitas total yang agresif. Pada akhirnya
20X5, Don meminta analisis kemajuan yang telah dicapai perusahaan dalam mengurangi dan mengendalikan biaya
kualitas. Departemen akuntansi mengumpulkan data berikut:
Intern Luar
Penjualan Pencegahan Penilaian Kegagalan Kegagalan
20X1 $1.000.000 $10,000 $20.000 $160,000 $120.000

20X2 1.200.000 50,000 30.000 120,000 100.000
20X3 1.400.000 70.000 60.000 70.000 50.000
20X4 1.200.000 80.000 30.000 50.000 40.000
20X5 1.000.000 100.000 10.000 24,000 16.000
Diperlukan:
1. Hitung biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan menurut kategori dan total untuk setiap tahun.
2. Siapkan grafik tren beberapa tahun untuk biaya kualitas, baik menurut total biaya maupun kategori.
Dengan menggunakan grafik, nilai kemajuan yang dicapai dalam mengurangi dan mengendalikan biaya kualitas.
Apakah grafik memberikan bukti bahwa kualitas telah meningkat? Menjelaskan.
3. Dengan menggunakan hubungan biaya kualitas 20X1 (asumsikan semua biaya adalah variabel), hitung biaya
kualitas yang akan terjadi pada tahun 20X4. Berapa keuntungan yang meningkat pada 20X4 karena program
peningkatan kualitas? Ulangi untuk 20X5.
Masalah 13-57 Value-Stream Product Costing, ABC, dan DBC Brasher Company sedang TUJUAN 4 _
bertransisi ke sistem manufaktur ramping dan baru saja menyelesaikan dua atau lebih aliran nilai pemenuhan. Salah satu
aliran nilai memiliki dua produk, dan aliran lainnya memiliki empat produk. Aliran nilai dua produk menghasilkan suku cadang
mesin presisi dan aliran nilai empat produk menghasilkan peralatan mesin. Sebelum pindah ke struktur aliran nilai, Brasher
memiliki sistem ABC yang dikembangkan dengan baik (yang menggunakan semua penggerak durasi) dan telah mengalami
kesuksesan yang baik dengan biaya produk yang lebih akurat. Manajemen ingin memastikan bahwa pendekatan biaya rata-rata
dari biaya aliran nilai tidak menghasilkan biaya produk yang terdistorsi. Oleh karena itu, data aktivitas mingguan yang diharapkan
disediakan untuk aliran nilai dua produk untuk melihat seberapa baik biaya rata-rata bekerja (lihat di bawah); namun, manajemen
tidak ingin terus menggunakan ABC karena permintaan datanya yang tinggi dan biaya pembaruan karena perubahan yang
terjadi karena praktik lean. Pada tabel di bawah, driver untuk setiap aktivitas adalah driver durasi. Pemrosesan pesanan,
misalnya, menggunakan jam yang tersedia untuk memproses pesanan; pembelian menggunakan jam yang tersedia untuk
memproses pembelian, dll.
Aliran Nilai Suku Cadang Mesin

Untuk Minggu yang Akan Datang
Konversi Bagian M15 Bagian M78 Total Aktivitas

Aktivitas Biaya (jam digunakan) (jam digunakan) Jam
Proses pemesanan $ 36.000 600 1.800 2.400
pembelian 72.000 200 300 500

Mesin bubut 108.000 480 320 800
Penggilingan 200.000 800 1.200 2.000
Pengeboran 144,000 720 1,680 2.400
Perakitan 40.000 1.200 800 2.000
Inspeksi 20.000 800 200 1.000
Pengiriman 18.000 600 200 800
Faktur 32.000 700 800 1.500

Total $670.000 6.100 7.300 13.400
Selama seminggu, aliran nilai suku cadang mesin mengharapkan untuk memproduksi dan mengirimkan 10.000 unit M15
dan 30.000 unit M78. Karena biaya bahan dihitung secara terpisah, perhatian utamanya adalah
dengan biaya konversi satuan.
(Lanjutan)
Diperlukan:
1. Hitung biaya konversi unit rata-rata untuk dua bagian mesin.

2. Hitung biaya konversi per unit untuk setiap bagian, menggunakan ABC. Membandingkan biaya unit
ABC dengan biaya rata-rata, apa yang akan Anda rekomendasikan?
3. Hitung biaya konversi per unit, menggunakan DBC (pertama menghitung waktu siklus untuk
setiap produk). Berdasarkan hasil ini, apa yang akan Anda rekomendasikan kepada manajemen
Brasher Company?
TUJUAN 4 _ Soal 13-58 Kartu Skor Kotak
Merkley Company, produsen suku cadang mesin, menerapkan lean manufacturing pada akhir tahun 20X1. Tiga
aliran nilai ditetapkan: satu untuk pengembangan produk baru dan dua aliran nilai pemenuhan pesanan. Salah
satu aliran nilai menetapkan tujuan untuk meningkatkan ROS menjadi 45% dari penjualan pada akhir tahun.
Sepanjang tahun, value stream membuat peningkatan yang signifikan di beberapa area. Box Scorecard di
bawah ini disusun, dengan ukuran kinerja untuk awal tahun, tengah tahun, dan akhir tahun. Meskipun anggota
value stream senang dengan kemajuan mereka, mereka kecewa dengan hasil keuangannya. Masih jauh dari
target ROS sebesar 45%. Mereka juga bingung mengapa perbaikan yang dilakukan tidak menghasilkan
peningkatan kinerja keuangan yang signifikan.
31 Desember,
1 Januari 20X2 30 Juni 20X2 20X2
operasional
Pendapatan per orang $25.000 $25.000 $25.000
Dock-to-clock hari 13 8 6
Biaya produk rata-rata $90 $90 $88,50
Kapasitas

Keuangan
Penjualan mingguan $1.200.000 $1.200.000 $1.200,000
Biaya bahan mingguan $390.000 $390.000 $360.000
Biaya konversi mingguan $450.000 $450.000 $450.000
Keuntungan aliran nilai mingguan $360.000 $360.000 $390.000

ROS 35% 35% 38%
Diperlukan:
1. Dari scorecard, apa fokus tim value-stream selama 6 bulan pertama?

6 bulan kedua? Apa implikasi dari perubahan ini?
2. Dengan menggunakan informasi dari kartu skor, berikan penjelasan mengapa hasil keuangannya
tidak sebaik yang diharapkan.
TUJUAN 5 _ Soal 13-59 Mengekspor, Maquiladoras, Zona Perdagangan Luar Negeri
Paladin Company memproduksi mesin faks kertas biasa di sebuah pabrik kecil di Minnesota.
Penjualan telah meningkat sebesar 50% di masing-masing dari 3 tahun terakhir, karena Paladin telah
memperluas pasarnya dari Amerika Serikat ke Kanada dan Meksiko. Akibatnya, pabrik Minnesota berada pada kapasitas.
Beryl Adams, presiden Paladin, telah memeriksa situasi dan mengembangkan alternatif berikut:
1. Tambahkan shift kedua permanen di pabrik. Namun, pekerja setengah terampil yang
merakit mesin faks kekurangan pasokan, dan tingkat upah $15 per jam mungkin harus ditingkatkan secara
menyeluruh menjadi $18 per jam untuk menarik pekerja yang cukup dari luar kota. Total kenaikan upah (termasuk
tunjangan tambahan) akan berjumlah $125.000. Penggunaan fasilitas pabrik yang lebih berat akan menyebabkan
peningkatan pemeliharaan pabrik dan biaya alat yang kecil.
2. Buka pabrik baru dan temukan di Meksiko. Upah (termasuk tunjangan) akan
rata-rata $3,50 per jam. Investasi dalam pabrik dan peralatan akan berjumlah $300.000.
3. Buka pabrik baru dan temukan di zona perdagangan luar negeri, mungkin di Dallas. Upah akan sedikit lebih rendah
daripada di Minnesota, tetapi lebih tinggi daripada di Meksiko. Keuntungan dari menunda pembayaran tarif untuk
suku cadang yang diimpor bisa mencapai $50.000 per tahun.
Diperlukan:
Beri tahu Beryl tentang keuntungan dan kerugian dari masing-masing alternatifnya.
Soal 13-60 Nilai Tukar Mata Uang TUJUAN 5 _
Custom Shutters, Inc., memproduksi daun jendela perkebunan sesuai pesanan pelanggan. Perusahaan ini memiliki
reputasi untuk memproduksi jendela berkualitas tinggi yang sesuai dengan hampir semua ukuran atau bentuk jendela.
Penjualan dilakukan di seluruh 50 negara bagian. Pada 1 Juli, Custom Shutters menerima pesanan dari kontraktor di Swiss
dan Jepang. Lee Mills, presiden dan salah satu pemilik Custom Shutters, sangat senang. Pesanan Swiss adalah untuk
penutup jendela dengan harga $64.000. Pesanan akan jatuh tempo di Jenewa pada 1 September, dengan pembayaran
penuh pada 1 Oktober. Pesanan Jepang adalah untuk jendela dengan harga $124,000. Itu jatuh tempo di Tokyo pada 1
Agustus, dengan pembayaran penuh pada 1 Oktober. Kedua pesanan harus dibayar dalam mata uang pelanggan.
Pelanggan Swiss memiliki reputasi dalam industri untuk pembayaran yang terlambat, dan dapat memakan waktu selama 6
bulan. Lee belum pernah menerima pembayaran dalam mata uang asing sebelumnya. Dia meminta akuntannya menyiapkan
tabel nilai tukar berikut:
Nilai Tukar untuk $1

Franc Swiss Yen
Tingkat kemunculan
1.2360 117,70
Tarif forward 30 hari 1.2450 117,68
Diperlukan:
1. Jika harga daun jendela ditetapkan dengan menggunakan kurs spot pada tanggal 1 Juli, berapa franc yang
diharapkan akan diterima Lee pada tanggal 1 Oktober? Berapa yen yang dia harapkan pada 1 Oktober?
2. Dengan menggunakan jumlah franc dan yen yang dihitung dalam Persyaratan 1, berapa banyak dolar yang
diharapkan akan diterima Lee pada 1 Oktober? Apakah dia akan menerima sebanyak itu? Apa nilai lindung nilai
dalam situasi ini?
Soal 13-61 Akuntansi Forensik dan Penilaian Bisnis TUJUAN 6 _
Anda baru saja membuka usaha percetakan sendiri. Sebuah waralaba olahraga besar memulai kampanye iklan penting
untuk menarik lebih banyak penggemar ke olahraga. Petugas pembelian perusahaan menelepon dan meminta Anda untuk
mengajukan penawaran untuk mencetak 5.000 poster berkualitas tinggi yang akan diberikan kepada booster penting. Dia
meminta Anda untuk datang ke kantornya untuk membicarakan pekerjaan itu. Di sana, dia memberi tahu Anda bahwa dia
ingin membantu Anda memulai bisnis baru Anda. Dia mengatakan bahwa dia telah meminta tawaran, dan yang terendah
adalah $25.000. Dia melanjutkan dengan menyarankan agar Anda mengajukan tawaran sebesar $24.000 dan memberinya
uang tunai $500 sehingga Anda mendapatkan tawaran tersebut. Reaksi langsung Anda adalah merasa tersanjung karena
Anda tahu bahwa ini dapat menghasilkan lebih banyak kontrak. Anda kembali ke kantor Anda dan menghitung biaya Anda.
Anda senang melihat bahwa Anda akan menghasilkan sekitar $6.000 untuk proyek tersebut, yang benar-benar Anda butuhkan.
Diperlukan:
Apakah kesepakatan yang disarankan oleh petugas pembelian adalah penipuan? Menjelaskan.
KASUS
TUJUAN 2 _ Kasus 13-62 Meneliti Laporan Keberlanjutan Perusahaan
Laporan keberlanjutan perusahaan sangat bervariasi antar perusahaan dan industri. Pilih dua perusahaan yang Anda
minati dan lakukan pencarian online untuk menemukan laporan keberlanjutan perusahaan mereka. (Jika salah satu
atau kedua perusahaan yang Anda pilih tidak menerbitkan laporan keberlanjutan perusahaan, maka pilih perusahaan
lain yang menerbitkan laporan tersebut.) Anda dapat menggulir melalui laporan keberlanjutan perusahaan untuk dua
perusahaan yang Anda pilih atau Anda dapat mengunduh mereka ke komputer Anda dan gulir melalui laporan yang
diunduh.
Diperlukan:
1. Identifikasi dan jelaskan secara singkat tiga persamaan antara kedua keberlanjutan perusahaan
laporan.
2. Identifikasi dan jelaskan secara singkat tiga perbedaan antara kedua keberlanjutan perusahaan
laporan.
3. KONEKSI KONSEPTUAL Apa yang Anda yakini sebagai kekuatan terbesar dari masing-masing?
laporan keberlanjutan perusahaan?
4. HUBUNGAN KONSEPTUAL Apa yang Anda yakini sebagai kelemahan terbesar masing-masing?
laporan keberlanjutan perusahaan?
5. HUBUNGAN KONSEPTUAL Asumsikan bahwa Anda dapat memberikan satu saran kepada tim eksekutif di
setiap perusahaan untuk meningkatkan laporan keberlanjutan perusahaan berikutnya.
Jelaskan secara singkat saran Anda untuk setiap tim eksekutif perusahaan.
TUJUAN 3 _ Kasus 13-63 Laporan Kinerja Biaya Kualitas

Luna Company adalah perusahaan percetakan dan anak perusahaan dari perusahaan penerbitan besar. Luna berada
di tahun keempat dari program peningkatan kualitas selama 5 tahun. Program ini dimulai pada tahun 20X1 sebagai
hasil dari laporan perusahaan konsultan yang mengungkapkan bahwa biaya kualitas adalah sekitar 20% dari penjualan.
Prihatin dengan tingkat biaya kualitas, manajemen puncak Luna memulai rencana 5 tahun pada 20X1 dengan tujuan
menurunkan biaya kualitas hingga 10% dari penjualan pada akhir 20X5. Biaya penjualan dan kualitas untuk setiap
tahun adalah sebagai berikut:
Pendapatan Penjualan
Biaya Kualitas
20X1 $30.000.000 $6.000.000
20X2 30.000.000 5,400,000
20X3 33.000.000 5.445.000
20X4 33.857.000 4.740.000
20X5 36.000.000 3.960.000
Biaya kualitas menurut kategori dinyatakan sebagai persentase penjualan sebagai berikut:

20X1 1,0% 2.0% 7.0% 10,0%
20X2 2.0 3.0 6.0 7.0
20X3 2.5 4.0 4.0 6.0
20X4 3.0 4.0 3.5 3.5
20X5 3.5 3.5 2.0 2.0
Rincian anggaran 20X5 untuk biaya kualitas juga disediakan.
Perencanaan kualitas $ 450.000
Peningkatan kualitas (proyek khusus) 430.000
Pelaporan kualitas 260.000
Pengoreksian 860.000
Inspeksi lainnya 480.000
Koreksi kesalahan ketik 375.000

Revisi piring 125.000
Tekan waktu henti 221.000
Pemborosan (karena pekerjaan yang buruk) 125.000

Pengembalian/tunjangan 450.000
Penjualan yang hilang 235.000
Pengerjaan ulang (karena keluhan pelanggan) 195.000
Total biaya kualitas $4,386.000
Biaya kualitas aktual untuk 20X4 dan 20X5 adalah sebagai berikut:
20X5 20X4
Perencanaan kualitas $450.000 $440.000
Pelatihan berkualitas 160.000 250.000
Proyek spesial 390.000 150.000
Pelaporan kualitas 260.000 240.000
Pengoreksian 800.000 860.000
Inspeksi lainnya 460.000 580.000
Koreksi kesalahan ketik 350.000 200.000

Revisi piring 100.000 380.000
Tekan waktu henti 200.000 260.000
Limbah 70.000 120.000
Pengembalian/tunjangan 400.000 620.000
Penjualan yang hilang 200.000 330.000
Diperlukan:
1. Siapkan laporan kinerja biaya kualitas interim untuk tahun 20X5 yang membandingkan biaya kualitas aktual dengan
biaya kualitas yang dianggarkan. Mengomentari kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran kualitasnya
untuk tahun tersebut.
2. Siapkan laporan kinerja kualitas satu periode untuk 20X5 yang membandingkan biaya kualitas aktual 20X4
dengan biaya aktual 20X5. Berapa banyak keuntungan berubah karena peningkatan kualitas?
3. Siapkan grafik yang menunjukkan tren biaya kualitas total sebagai persentase penjualan sejak
dimulainya program peningkatan mutu.
4. Siapkan grafik yang menunjukkan tren untuk keempat kategori biaya kualitas untuk tahun 20X1 hingga 20X5.
Bagaimana grafik ini membantu manajemen mengetahui bahwa pengurangan biaya kualitas total disebabkan oleh
peningkatan kualitas?
5. Asumsikan bahwa perusahaan sedang mempersiapkan rencana 5 tahun kedua untuk mengurangi biaya kualitas
menjadi 2,5% dari penjualan. Siapkan laporan kinerja biaya kualitas jangka panjang yang membandingkan biaya
untuk 20X5 dengan yang direncanakan untuk akhir periode 5 tahun kedua. Asumsikan penjualan $45 juta pada
akhir 5 tahun. Distribusi relatif akhir dari biaya kualitas adalah sebagai berikut: proofreading, 50%; pemeriksaan
lainnya, 13%; pelatihan berkualitas, 30%; dan pelaporan kualitas, 7%. Asumsikan bahwa semua biaya pencegahan
adalah tetap dan semua biaya lainnya adalah variabel (berkenaan dengan penjualan).
TUJUAN 3 _ Kasus 13-64 Pertimbangan Etis
Lindell Manufacturing memulai program kualitas ambisius yang berpusat pada peningkatan berkelanjutan. Peningkatan ini
dioperasionalkan dengan penurunan biaya kualitas dari tahun ke tahun. Lindell memberi penghargaan kepada manajer
pabrik, supervisor produksi, dan pekerja dengan bonus mulai dari $1.000 hingga $10.000 jika pabrik mereka memenuhi
sasaran biaya kualitas tahunannya.
Len Smith, manajer pabrik Boise Lindell, merasa berkewajiban untuk melakukan segala yang dia bisa untuk memberikan
peningkatan ini kepada karyawannya. Oleh karena itu, dia telah memutuskan untuk mengambil tindakan berikut selama
kuartal terakhir tahun ini untuk memenuhi target biaya kualitas yang dianggarkan pabrik:
sebuah. Kurangi inspeksi proses dan produk akhir hingga 50% dan transfer inspektur sementara ke program
pelatihan berkualitas. Len yakin langkah ini akan meningkatkan kesadaran para pengawas akan pentingnya
kualitas; juga, penurunan inspeksi akan menghasilkan waktu henti yang jauh lebih sedikit dan pengerjaan ulang
yang lebih sedikit. Dengan meningkatkan output dan mengurangi biaya kegagalan internal, pabrik dapat
memenuhi pengurangan yang dianggarkan untuk biaya kegagalan internal. Juga, dengan menunjukkan
peningkatan biaya pelatihan kualitas, tingkat yang dianggarkan untuk biaya pencegahan dapat dipenuhi.
b. Tunda penggantian dan perbaiki produk yang rusak hingga awal berikut:
tahun. Meskipun hal ini mungkin sedikit meningkatkan ketidakpuasan pelanggan, Len percaya bahwa sebagian
besar pelanggan mengharapkan ketidaknyamanan. Selain itu, kebijakan segera menangani pelanggan yang tidak
puas dapat dipulihkan dalam 3 bulan. Sementara itu, tindakan tersebut akan secara signifikan mengurangi biaya
kegagalan eksternal, memungkinkan pabrik untuk memenuhi target yang dianggarkan.
c. Batalkan kunjungan pekerja terjadwal ke pabrik pelanggan. Program ini, yang telah diterima dengan sangat baik oleh
pelanggan, memungkinkan pekerja Lindell untuk melihat bagaimana mesin yang mereka buat digunakan oleh
pelanggan dan juga memberi mereka informasi langsung tentang masalah yang tersisa dengan mesin. Para pekerja
yang mengunjungi lokasi pelanggan sebelumnya kembali dengan antusias dan berkomitmen pada program kualitas
Lindell. Staf program kualitas Lindell percaya bahwa kunjungan ini akan mengurangi cacat selama tahun berikutnya.
Diperlukan:
1. Mengevaluasi perilaku etis Len. Dalam evaluasi ini, pertimbangkan kepeduliannya terhadap karyawannya.
Apakah dia dibenarkan dalam mengambil tindakan yang dijelaskan? Jika tidak, apa yang harus dia lakukan?
2. Asumsikan bahwa perusahaan memandang perilaku Len sebagai hal yang tidak diinginkan. Apa yang bisa dilakukan perusahaan?
untuk mencegahnya?
3. Asumsikan bahwa Len adalah CMA dan anggota IMA. Merujuk pada kode etik untuk
akuntan manajemen di Bab 1. Apakah salah satu dari standar etika ini dilanggar?
TUJUAN 5 _ Kasus 13-65 Harga Transfer dan Masalah Etika Paterson
Company,* sebuah perusahaan yang berbasis di AS, memproduksi dan menjual komponen elektronik di
seluruh dunia. Hampir semua manufaktur berlangsung di Amerika Serikat. Perusahaan ini memiliki divisi
pemasaran di seluruh Eropa, termasuk Prancis. Debbie Kishimoto, manajer divisi ini, dipekerjakan dari pesaing
3 tahun lalu. Debbie, baru-baru ini diberitahu tentang kenaikan harga di salah satu lini produk utama, meminta
pertemuan dengan Jeff Phillips, wakil presiden pemasaran. Percakapan mereka menyusul.
Debbie: “Jeff, saya benar-benar tidak mengerti mengapa harga produk utama kami naik dari $5,00 menjadi $5,50 per unit.
Kami merundingkan kesepakatan di awal tahun dengan divisi manufaktur kami di Philadelphia dengan harga $5,00 untuk
sepanjang tahun. Saya menelepon manajer divisi itu. Dia mengatakan bahwa harga aslinya masih dapat diterima—bahwa
kenaikan itu merupakan arahan dari kantor pusat. Itu sebabnya aku ingin bertemu denganmu. Aku butuh beberapa
penjelasan. Ketika saya dipekerjakan, saya diberitahu bahwa keputusan penetapan harga dibuat oleh divisi. Arahan ini
mengganggu filosofi desentralisasi ini dan akan menurunkan keuntungan divisi saya. Mengingat pasar saat ini
*Skenario ini didasarkan pada pengalaman perusahaan yang sebenarnya. Nama telah diubah untuk menjaga kerahasiaan.
kondisi, tidak mungkin kita bisa meneruskan kenaikan biaya. Keuntungan untuk divisi saya akan turun setidaknya $600.000
jika harga ini dipertahankan. Saya pikir peningkatan tengah tahun sebesar ini tidak adil untuk divisi saya.”
Jeff: “Dalam kondisi operasi normal, kantor pusat tidak akan mengganggu keputusan divisi. Tetapi sebagai perusahaan, kami
mengalami beberapa masalah. Apa yang baru saja Anda katakan adalah alasan mengapa harga produk Anda dinaikkan. Kami
ingin keuntungan dari semua divisi pemasaran Eropa kami turun.”
Debbie: “Apa maksud Anda bahwa Anda ingin profit turun? Itu tidak masuk akal.
Bukankah kita berbisnis untuk menghasilkan uang?”
Jeff: “Debbie, yang kurang dari Anda adalah perspektif perusahaan. Kami berada dalam bisnis untuk menghasilkan uang, dan
itulah mengapa kami ingin keuntungan Eropa berkurang. Divisi AS kami tidak berjalan dengan baik tahun ini. Proyeksi
menunjukkan kerugian yang signifikan. Pada saat yang sama, proyeksi untuk operasi Eropa menunjukkan profitabilitas yang
baik. Dengan meningkatkan biaya produk utama yang ditransfer ke Eropa—
ke divisi Anda, misalnya—kami meningkatkan pendapatan dan laba di Amerika Serikat. Dengan mengurangi keuntungan
Anda, kami menghindari pembayaran pajak di Prancis. Dengan kerugian pada operasi AS lainnya untuk mengimbangi
peningkatan laba domestik yang sesuai, kami juga menghindari pembayaran pajak di Amerika Serikat. Efek bersihnya adalah
peningkatan arus kas kita yang sangat dibutuhkan. Selain itu, Anda tahu betapa sulitnya di beberapa negara Eropa ini untuk
mentransfer modal. Ini adalah cara yang bersih untuk melakukannya.”
Debbie: “Saya tidak begitu yakin itu bersih. Saya tidak bisa membayangkan undang-undang perpajakan mengizinkan skema
semacam ini. Ada masalah lain juga. Anda tahu bahwa rencana bonus perusahaan terkait dengan laba divisi. Rencana ini bisa
menghabiskan banyak uang bagi semua manajer Eropa.”
Jeff: “Debbie, Anda tidak perlu khawatir tentang efek pada bonus Anda—atau pada evaluasi kami atas kinerja Anda.
Manajemen perusahaan telah mengambil langkah-langkah untuk memastikan tidak ada kerugian kompensasi. Rencananya
adalah untuk menghitung berapa pendapatan yang akan diperoleh jika harga lama telah berlaku sebelumnya dan bonus dasar
pada angka itu. Saya akan bertemu dengan manajer divisi lainnya dan menjelaskan
situasi mereka juga.”
Debbie: “ Penyesuaian bonus tampaknya adil, meskipun saya bertanya-tanya apakah alasan penurunan laba akan diingat
dalam beberapa tahun ketika saya dipertimbangkan untuk promosi.
Bagaimanapun, saya masih memiliki beberapa kekhawatiran etis yang kuat tentang ini. Bagaimana skema ini berhubungan dengan
undang-undang pajak?”
Jeff: “Kami akan mematuhi undang-undang perpajakan secara teknis. Di Amerika Serikat, Bagian 482 dari Internal Revenue
Code mengatur jenis transaksi ini. Kunci dari undang-undang ini, serta sebagian besar undang-undang Eropa, adalah bukti
harga yang wajar. Karena Anda seorang distributor, kami dapat menggunakan metode harga jual kembali untuk menentukan
harga tersebut. Pada dasarnya, harga wajar untuk barang yang ditransfer didukung dengan memulai dengan harga di mana
Anda menjual produk dan kemudian menyesuaikan harga itu untuk markup dan perbedaan sah lainnya, seperti tarif dan
transportasi.
Debbie: “Jika saya adalah seorang auditor pajak Prancis, saya akan bertanya-tanya mengapa markup turun dari tahun lalu
ke tahun ini. Apakah kita menjadi warga negara yang baik dan memenuhi tanggung jawab fiskal yang dibebankan kepada kita
oleh setiap negara tempat kita beroperasi?”
Jeff: “Yah, auditor pajak Prancis mungkin bertanya-tanya tentang penurunan markup. Tapi, markupnya masih masuk akal, dan
kita bisa membuat argumen yang bagus untuk kenaikan biaya. Faktanya, kami telah menginstruksikan para manajer divisi
manufaktur kami untuk secara sah menetapkan kembali biaya sebanyak mungkin ke lini produk Eropa. Sejauh ini, mereka
sangat sukses. Saya pikir catatan kami akan mendukung peningkatan yang Anda terima. Anda benar-benar tidak perlu khawatir
dengan otoritas pajak. Departemen pajak kami meyakinkan saya bahwa ini telah diteliti dengan cermat—tidak mungkin audit
pajak akan menimbulkan kesulitan. Semuanya akan legal dan di atas papan. Kami telah melakukan ini beberapa kali di masa
lalu dengan kesuksesan total.”
(Lanjutan)
Diperlukan:
1. Apakah menurut Anda skema minimalisasi pajak yang dijelaskan kepada Debbie Kishimoto masuk?
selaras dengan perilaku etis yang harus ditampilkan oleh para eksekutif puncak perusahaan?
Mengapa atau mengapa tidak? Apa yang akan kamu lakukan jika kamu menjadi Debbie?
2. Rupanya, departemen pajak Paterson Company sangat terlibat dalam

mengembangkan skema minimalisasi pajak. Asumsikan bahwa akuntan yang bertanggung jawab
atas keputusan tersebut adalah CMA dan anggota IMA, tunduk pada standar perilaku etis IMA. Tinjau
standar IMA untuk perilaku etis di Bab 1. Apakah salah satu dari standar ini dilanggar oleh akuntan di
departemen pajak Paterson? Jika demikian, mengidentifikasi mereka. Apa yang harus dilakukan akuntan
pajak ini jika diminta untuk mengembangkan skema minimalisasi pajak yang dipertanyakan?

Ch13 Emerging Topics in Managerial Accounting

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ch13 Emerging Topics in Managerial Accounting

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Topik yang Muncul di

Setelah mempelajari Bab 13, Anda

3 Tentukan biaya kualitas dan

MENGALAMI KEPUTUSAN MANAJER

mengharuskan akuntan manajerial

702 Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial

Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial 703

Menentukan Risk Appetite

Tampilan 13.2 Elemen Kunci dari Perspektif Manajemen Risiko Portofolio

Dampak Dampak Dampak

Kemungkinan Kemungkinan Kemungkinan

Panel A: Risk Appetite Panel B: Risiko Inheren Panel C: Risiko Residu

Mengidentifikasi Risiko Teratas

Menilai Risiko Inheren

Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial 705

Menanggapi Risiko Menggunakan Perspektif Portofolio Setelah manajemen menilai risiko

cara yang hemat biaya.

Inilah Cara Penggunaannya: DI GOOGLE

706 Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial

Manfaat Respon Risiko = Risiko Inheren – Risiko Residual

Risk Response Net Benefit = Response Benefit – Response Cost

Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial 707

Risiko bawaan Respons Risiko Risiko Residu

Base Camp, mengakibatkan tuntutan 20% $10.000.000 mereka

sebagai tanggapan atas kemungkinan 20% $10.000.000

Oleh karena itu, risiko bawaan (IR) adalah:

= 0,20 (kemungkinan) × $10.000.000 (dampak) = $2.000.000

708 Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial

= 0,10 (kemungkinan) × $6.000.000 (dampak) = $600.000

= 0,15 (kemungkinan) × $5.000.000 (dampak) = $750.000

= 0,20 (kemungkinan) × $10.000.000 (dampak) = $2.000.000

Oleh karena itu, manfaat alternatif respon risiko A adalah:

= $2.000.000 (IR) – $600.000 (RR) = $1.400.000

Oleh karena itu, manfaat alternatif respon risiko B adalah:

= $2.000.000 (IR) – $750.000 (RR) = $1.250.000

Oleh karena itu, manfaat alternatif respon risiko C adalah:

= $2.000.000 (IR) – $2.000.000 (RR) = $0

= $1.400.000 (manfaat) – $550.000 (biaya) = $850.000

= $1.250.000 (manfaat) – $300.000 (biaya) = $950.000

Memantau Proses ERM

Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial 709

710 Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial

Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial 711

Inilah Cara Penggunaannya: AT DE BEERS

Tampilan 13.4 Masalah Keberlanjutan Bisnis di Seluruh Rantai Nilai

RANTAI NILAI GLOBAL

EKSPLORASI PRODUKSI PEMOTONGAN PENJUALAN BERLIAN KASAR, POLISHING MERK / ECERAN

712 Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial

Tampilan 13.5 Hubungan Antara Pemangku Kepentingan dan Strategi

90% 69% 67% 51% 48% 41%

Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial 713

Pameran 13.6 Kegiatan Keterlibatan Pemangku Kepentingan di Eli Lilly

Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial 715

716 Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial

Pelaporan CR stabil pada tingkat tinggi

1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2013 2015

Tingkat pelaporan CR menurut sektor

Basis: 4.500 perusahaan N100

Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial 717

Tampilan 13.10 Fenomena Global Pelaporan Keberlanjutan Perusahaan

718 Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial

Bab 13 Topik yang Muncul dalam Akuntansi Manajerial 719