Apa itu Pembinaan?

Penggunaan berbagai istilah dalam diskusi pembinaan, (misalnya konsultan, mentor, pelatih, supervisor,
tutor) menciptakan kebingungan dan ambiguitas. Kami lebih suka istilah pembinaan karena lebih umum
dalam literatur tentang pelatihan dan manajemen. Istilah lain sebagian besar digunakan dalam literatur
tentang pengajaran dan psikoterapi.

Konsep pembinaan telah terutama dikaitkan dengan gambar yang diambil dari dunia olahraga. Memang,
literatur pada 1970-an dan 1980-an sering merujuk pada pelatih olahraga dan menekankan teknik
pelatihan (lihat, misalnya, Allenbaugh, 1983).

Dalam sepuluh tahun terakhir pandangan tentang proses pembinaan telah meluas. Artikel-artikel yang
diterbitkan dalam dekade ini membahas pembinaan sebagai proses penciptaan budaya pembangunan,
suasana belajar dan sebagainya (Everd dan Selman,

1989). Pendekatan kami untuk pembinaan memadukan kedua tren.

Menurut pendapat kami, pembinaan memiliki dua komponen:

(1) peningkatan kinerja pada tingkat keterampilan; dan

(2) membangun hubungan yang memungkinkan seorang pelatih untuk meningkatkan perkembangan
psikologis peserta pelatihannya.

Pada beberapa kesempatan dalam beberapa tahun terakhir ini kami telah menghadiri acara nostalgia yang
sudah tidak asing lagi: reuni kelas sekolah tempat kami belajar. Peristiwa ini adalah perjalanan ke masa
lalu yang memberikan peluang untuk memeriksa prediksi tentang berbagai orang. Apa yang telah mereka
lakukan dengan hidup mereka? Apa yang telah mereka buat dari diri mereka sendiri? Sejauh mana
mereka telah mencapai tujuan mereka? Apakah ini sesuai dengan harapan mereka? Apakah ada kejutan?
Jadi reuni ini cenderung menjadi kesempatan untuk menguji keberhasilan dan kegagalan orang dalam
hidup.

Salah satu poin paling menarik, yang tampaknya hampir merupakan pengalaman kolektif, adalah ingatan
orang-orang tentang pengaruh guru pada keyakinan mereka pada kemampuan mereka sendiri. Misalnya,
banyak yang percaya bahwa mereka tidak mampu belajar matematika karena pengaruh guru. Beberapa
dari mereka masih mempercayainya sampai hari ini, sementara yang lain percaya pada kemampuan
mereka berubah secara radikal oleh pengaruh guru lain. Terkadang pengaruh guru begitu kuat untuk
menentukan pilihan karir dan bidang studi mereka.

Dengan demikian, keyakinan seseorang akan kemampuannya dalam mata pelajaran tertentu, yang
memainkan peran utama dalam membentuk karier seseorang, sering kali dibentuk sampai batas tertentu
oleh figur otoritas seperti guru, konselor, komandan, dan tentu saja orang tua. Pengamatan ini didukung
oleh penelitian ekstensif (Kelman, 1961; Kohlberg, 1969), dan sangat penting dalam subjek pembinaan.
Pembinaan adalah topik yang • banyak didiskusikan, di mana sedikit yang telah ditulis pada tingkat
teoretis. Dalam artikel ini kami menghubungkan pembinaan dengan karya Bandura (1977) dan Schon
(1987) dan membahas relevansi pembinaan dengan pengembangan kepemimpinan.

Sementara komponen pertama pada dasarnya berkaitan dengan transfer pengetahuan, komponen kedua
berkaitan dengan proses pemberdayaan di mana pelatih memperkuat efikasi diri peserta pelatihan. Konsep
ini diambil dari teori belajar sosial Bandura (1977), yang diartikan sebagai keyakinan seseorang akan
kemampuannya untuk melakukan sesuatu dalam bidang tertentu. Misalnya, seseorang dapat memiliki
efikasi diri yang tinggi dalam matematika dan efikasi diri yang rendah dalam bahasa Inggris. Kekhususan
konsep membuatnya lebih dapat diubah daripada konsep umum dan amorf seperti

''percaya diri''. Menurut pendapat kami, self-efficacy adalah variabel psikologis kunci dalam pembinaan.

Argumen utama Bandura, yang dikonfirmasi oleh penelitian ekstensif, adalah bahwa efikasi diri
seseorang sangat ditentukan oleh sejauh mana dia yakin dia telah berhasil dalam penampilan sebelumnya
di area tertentu. Seseorang yang percaya bahwa dia telah berhasil dalam kinerja sebelumnya akan
memiliki efikasi diri yang lebih tinggi daripada orang yang percaya bahwa pengalamannya dalam tugas
serupa tidak berhasil. Dengan demikian, self-efficacy adalah rasa penguasaan yang berasal dari empat
sumber:

(1) Prestasi kinerja

Pertunjukan yang sukses menciptakan efikasi diri yang tinggi. Ketika ini diinternalisasi, kegagalan
sesekali tidak mengubah rasa efikasi diri seseorang. (Faktanya, kegagalan cenderung memacunya untuk
mencapai prestasi yang lebih besar.)

(2) Pembelajaran perwakilan

Self-efficacy seseorang mungkin berasal dari pembelajaran perwakilan, yaitu, melihat orang lain berjuang
dan berhasil. Ini memiliki efek seperti: "Jika mereka melakukannya dan berhasil, saya juga bisa", atau:
"Mereka melakukan apa yang saya lakukan dan berhasil, jadi layak untuk bertahan".

(3) persuasi li!rbal

Meskipun metode ini banyak digunakan untuk meningkatkan self-efficacy, temuan penelitian
menunjukkan bahwa itu adalah sumber self-efficacy yang paling tidak efektif kecuali jika disertai dengan
pengalaman sukses yang nyata.

(4) Gairah emosional

Diketahui bahwa orang cenderung berfungsi lebih baik ketika mereka tidak terganggu oleh gairah yang
tidak menyenangkan (perasaan tidak nyaman secara fisik) seperti kecemasan, ketegangan, reaksi
ketakutan. Oleh karena itu, ereksi kondisi emosional yang sesuai akan memiliki efek positif pada kinerja
dan efikasi diri.

Sumber-sumber perasaan penguasaan dan pengalaman sukses ini, yang diinternalisasikan dan
diproyeksikan ke persepsi kemanjuran diri, tidak dapat menemukan ekspresi yang berarti dalam hubungan
pembelajaran jangka pendek yang menjadi ciri khas kuliah, seminar, dan lokakarya. Mereka dapat
menemukan ekspresi hanya dalam hubungan pembelajaran yang berkelanjutan

- yang merupakan komponen inheren dari pembinaan. Karena didasarkan pada hubungan yang
berkelanjutan, pembinaan memiliki potensi pengaruh yang lebih besar daripada hubungan pengajaran
lainnya.
Untuk memahami praktik coaching, mari kita telaah apa yang terjadi dalam proses coaching, dan apa ciri-
ciri coach yang baik.

Apa yang Terjadi dalam Pembinaan?

Pembelajaran dalam pembinaan lebih banyak dilakukan melalui kinerja yang berkelanjutan. Prestasi
kinerja adalah sumber utama dari perasaan sukses yang meningkatkan efikasi diri. Untuk membangun
self-efficacy seorang coach harus melakukan empat tugas dalam proses coaching:

(1) Identifikasi dan tentukan parameter keberhasilan yang jelas.

(2) Membangun dan menyusun situasi yang berpotensi untuk sukses.

(3) Mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan keberhasilan.

(4) Mengidentifikasi sumber-sumber kesuksesan batin.

Dua tugas pertama berhubungan dengan perencanaan. Ini cenderung dilupakan, tetapi pelatih yang baik
harus berpikir ke depan dan merencanakan prosesnya.

Dua tugas terakhir berhubungan dengan konsep Schon (1987) refleksi dalam tindakan, meninjau
pemikiran yang memandu tindakan seseorang, sehingga memperoleh pemahaman baru yang dimasukkan
ke dalam strategi baru dalam melakukan.

Pelatihlah yang membantu menyusun proses refleksi dalam tindakan. Interaksi antara pelatih dan

peserta pelatihan dalam proses ini dapat diklasifikasikan dalam empat kegiatan: mendengarkan,
menjelaskan, mendemonstrasikan dan meniru. Proporsi kegiatan ini bervariasi dalam tiga bentuk
pelatihan yang diusulkan oleh Schon (1987), ikuti saya, eksperimen bersama, dan aula cermin:

• Ikuti aku. Pelatih melakukan tindakan dan menunjukkan kepada peserta pelatihan bagaimana hal
itu dilakukan.

• Eksperimen bersama. Pelatih menciptakan situasi penyelidikan bersama dan bertanya kepada peserta
pelatihan apa yang harus dilakukan. Pelatih menggunakan keterampilannya untuk memimpin peserta
pelatihan menemukan cara bertindak dalam situasi tertentu (harus ditekankan bahwa pelatih harus
menahan godaan untuk menunjukkan bagaimana hal-hal "harus dilakukan").

• Aula cermin. Ide yang diilustrasikan oleh metafora ini adalah bahwa pembinaan menciptakan kesadaran.
Peserta pelatihan menyadari bahwa dia berada di aula cermin, dan dalam proses melakukan tindakan dia
melihat dirinya sendiri dari berbagai sudut yang dipantulkan di cermin. Kesadaran ini diciptakan oleh
pelatih, yang menghasilkan proses umpan balik untuk tujuan pembelajaran.

Jenis tindakan yang dilakukan oleh pelatih (penjelasan, demonstrasi dan sebagainya) dan proporsinya,
serta bentuk pembinaan (ikuti saya, eksperimen bersama, aula cermin) bervariasi sesuai dengan tingkat
kerumitan atau kesederhanaan topik. yang menjadi objek pembelajarannya.

D
Pelatih yang baik harus berpikir ke depan

Ketika tugas-tugasnya sederhana atau teknis (misalnya, belajar mengganti ban yang bocor), modalitas
pembelajaran umumnya adalah "ikuti saya". Tetapi yang paling penting adalah bahwa pembelajaran ini
memungkinkan untuk mendapatkan umpan balik cepat langsung dari hasil tindakan yang terlihat sesuai
dengan parameter yang ditetapkan untuk sukses (misalnya, waktu yang diperlukan untuk mengganti ban).
Umpan balik yang cepat memungkinkan pelajar untuk menarik kesimpulan dan belajar langsung dari
tindakan dan juga memiliki efek langsung pada efikasi diri di bidang yang dipraktikkan.

Semakin kompleks atau abstrak tugas, semakin sulit untuk mendapatkan umpan balik cepat dari tindakan
nyata secara real time. Ini adalah situasi dalam hal persiapan untuk peran kepemimpinan dalam komando
atau manajemen. Hal ini terutama berlaku untuk pelajar yang tidak berpengalaman, yang tidak memiliki
kerangka acuan untuk mengevaluasi kemajuan dan kinerja mereka. Dalam kondisi ini, pelatih menjadi
sumber pengetahuan yang otoritatif dan kriteria untuk mengevaluasi keberhasilan. Dengan kata lain,

Pelatih berfungsi sebagai pengganti umpan balik yang mengikuti tindakan nyata. Dia kadang-kadang
satu-satunya sumber untuk evaluasi kinerja, dan dialah yang memberikan umpan balik dan membangun
self-efficacy.

Kesimpulannya, tugas-tugas sederhana dan konkret memerlukan pembinaan melalui "ikuti saya", yang
mencakup sejumlah besar peniruan dan latihan. Tugas yang lebih abstrak atau rumit, seperti
kepemimpinan, memerlukan "eksperimen bersama" dan "aula cermin", di mana pekerjaan pelatih
meliputi: perencanaan situasi yang berpotensi untuk sukses; parameter perencanaan untuk sukses;
menetapkan kecepatan belajar yang sesuai; dan penggunaan refleksi yang intensif dalam tindakan.

Setelah menganalisis proses pembinaan, mari kita periksa karakteristik pelatih yang baik.

Apa Ciri-ciri Pelatih yang Baik?

Orth dkk. (1987) menyajikan contoh pelatih yang baik. Kami akan mencoba untuk menggambarkan
kualitas umum untuk semua pelatih yang baik dan menemukan jenis perilaku utama dalam pekerjaan
mereka, terutama perilaku yang relevan dengan pembinaan untuk kepemimpinan.

Pelatih yang baik dicirikan oleh pengabdian yang besar pada profesi mereka. Mereka memancarkan cinta
untuk profesi mereka, dan memiliki keinginan kuat untuk unggul. Sementara sikap mereka terhadap
prestasi tanpa kompromi, pendekatan dasar mereka adalah non-hukuman.

Apa yang menonjol secara konsisten dalam pelatih yang baik adalah pola tidak mengambil pujian atas
keberhasilan atau menyalahkan orang lain atas kesalahan. Mereka sangat berkomitmen untuk peserta
pelatihan mereka dan untuk pengembangan masing-masing dari mereka.
Dua karakteristik tambahan yang muncul secara konsisten dalam perilaku pelatih yang baik adalah cara
berbicara yang langsung dan membumi - yang tidak pernah terdengar "halus" dan penggunaan setiap
situasi yang memungkinkan untuk memberikan umpan balik yang ditujukan untuk perbaikan. Orth dkk.
(1987) mencatat bahwa umpan balik adalah alat yang sangat penting dalam pembinaan. Agar efektif
dalam meningkatkan kinerja dan pengembangan pribadi, pelatih yang baik mengikuti aturan tertentu
dalam memberikan umpan balik:

(1) Pelatih yang baik mempertimbangkan kebutuhannya dan kebutuhan pesertanya (misalnya, dia tidak
akan memberikan umpan balik ketika dia terlalu tegang atau mudah tersinggung).

(2) Umpan balik yang diberikannya bersifat khusus daripada umum. (Pernyataan umum seperti "Anda
gelisah" tidak membantu. Dia memberi tahu mereka apa yang mereka lakukan.)

(3) Umpan balik bersifat deskriptif dan tidak menghakimi. (Pelatih "memotret" perilaku peserta
pelatihannya untuk belajar dari mereka. Dia tidak menghakimi mereka.)

(4) Umpan balik ditujukan pada perilaku yang dapat diubah.

(5) Pelatih yang baik memeriksa untuk memastikan bahwa peserta pelatihan telah memahami ucapannya
seperti yang dimaksudkan.

(6) Pembina yang baik menyampaikan pesan bahwa selalu mungkin untuk meningkatkan kinerja (pesan
disampaikan secara konkret, dalam bentuk perilaku).

(7) Pelatih yang baik menekankan tujuan jangka panjang, menekankan tujuan akhir.

(8) Akhirnya, kesuksesan selalu ditekankan dan kegagalan diperlakukan sebagai peluang untuk perbaikan
yang akan mengarah pada kesuksesan.

Kesimpulannya, pengembangan sumber daya manusia pada umumnya, dan pengembangan

kepemimpinan pada khususnya, tidak hanya sebatas transfer of knowledge dari guru ke siswa. Dasar dari
proses belajar ini adalah orang yang belajar, dengan kecemasan, harapan, dan kepercayaannya pada
dirinya sendiri.

D
Pelatih yang baik memiliki keinginan yang kuat

untuk unggul D

Inti dari coaching adalah menangani subjek-subjek ini dengan menggunakan proses psikologis secara
bijak dan sensitif untuk membangun self efficacy. Dalam pengembangan kepemimpinan, keyakinan pada
kemampuan seseorang untuk memimpin orang dan mempengaruhi mereka dengan metode non-koersif
adalah dasar tidak hanya untuk kemampuan untuk menjadi seorang pemimpin tetapi juga untuk keinginan
yang sangat untuk menjadi pemimpin. Oleh karena itu, ini adalah komponen pertama yang perlu
dikembangkan. Hanya ketika dasar ini ada, dimungkinkan untuk mengembangkan komponen
kepemimpinan lainnya: keterampilan perilaku dan kesadaran diri mengenai proses mempengaruhi orang,
sumber proses ini dan implikasinya (lihat, misalnya, Zaleznik dan Kets de Vries 1975; Popper et al.
1992). Argumen ini menyiratkan bahwa sangat penting untuk mengembangkan kepemimpinan sejak usia
dini. Orang-orang muda menjalani pengalaman formatif yang mungkin signifikan dalam membangun
self-efficacy mereka sebagai pemimpin. Pengalaman positif meletakkan dasar bagi pengembangan
komponen kepemimpinan tertentu, sedangkan pengalaman negatif sulit dihapus atau dinetralkan tanpa
investasi upaya yang besar. Melatih orang untuk kepemimpinan pada usia formatif, ketika mereka masih
muda dan di awal karir mereka, hampir pasti merupakan salah satu elemen yang paling efektif dalam
pengembangan kepemimpinan.