PERANAN GANJARAN DAN PAMPASAN

DALAM MENINGKATKAN PRESTASI KERJA

KALANGAN KAKITANGAN IJM LAND
PROPERTIES SDN BHD CAWANGAN
SANDAKAN

1
TUGASAN 1

1.0 Pengenalan
Dalam sesebuah organisasi, pengurusan pampasan adalah sangat penting untuk
memastikan pekerja sentiasa mempunyai motivasi dalam meningkatkan produktiviti dan
kualiti kerja mereka. Tanda adanya sistem pengurusan pampasan yang berkesan, maka
pekerja tidak akan mempunyai motivasi yang tinggi untuk mencapai objektif dan
matlamat organisasi. Menurut June M.L. Poon (2010), setiap organisasi yang hendak
memotivasikan pekerjanya agar berusaha mencapai prestasi kerja yang lebih tinggi harus
menyediakan rancangan insentif yang menghubungkan pampasan dengan prestasi kerja.
Organisasi juga perlu menyediakan faedah-faedah keselamatan dan kesihatan kepada
setiap pekerja. Pengalaman di tempat organisasi berkerja telah menawarkan insentif yang
menarik seperti memberi bonus, opsyen saham dan pemilikan saham pekerja. Ini
merupakan satu insentif yang menarik bagi semua pekerja sekali gus kita akan rasa
dihargai dan ikhlas untuk meningkatkan prestasi dalam setiap tugas yang diberikan. Selain
itu, organisasi juga menyediakan faedah seperti faedah persaraan dan insurans, faedah
bayaran masa tidak bekerja seperti cuti tahunan, cuti sakit dan cuti ehsan kepada setiap
pekerjanya.

Chang dan Chen (2002) menyatakan bahawa pengetahuan tentang sistem

pampasan bererti para pekerja mempunyai pengetahuan yang mencukupi tentang prosedur
pembahagian pelbagai bentuk, jenis atau/dan jumlah ganjaran yang diamalkan dalam
organisasi. Ini bermakna bahawa pengetahuan pekerja terhadap amalan pengurusan
pampasan yang diamalkan dalam sesebuah organisasi adalah sangat penting untuk
membantu meningkatkan kualiti dan prestasi pekerja.

Azman et. al. (2015) menyatakan bahawa komunikasi sistem pampasan yang
diterima oleh pekerja akan membentuk persepsi positif pekerja terhadap organisasi.
Pengkaji menyatakan bahawa pekerja yang dibekalkan dengan maklumat tentang
pembuatan keputusan secara adil, komunikais yang telus dan pemberian peluang yang
sama rata dalam kalangan pekerja berhubung dengan sistem pampasan dan ganjaran akan

2
 mendorong rasa adil terhadap sistem dan proses pembahagian pampasan dalam organisasi
tersebut. Ini dikukuhkan lagi dengan teori keadilan organisasi yang menyatkan bahawa
komunikasi yang terbuka, jujur dan telus berkenaan dengan isu-isu bayaran akan
meningkatkan pemahaman pekerja terhadap terma-terma komplek dalam pampasan dan
sekaligus membantu mengelakkan salah faham dan perasaan negatif tentang sistem
pampasan yang dilaksanakan dalam organisasi berkenaan. Dalam pada itu, pekerja juga
akan melihat sistem pampasan dari konteks yang lebih adil dan ini akan melahirkan sikap
dan tingkah laku positif dalam kalangan pekerja seperti peningkatan produktiviti dan
prestasi kerja.

Imran et. al. (2014) pula menyatakan bahawa sistem pampasan dan ganjaran
dalam sesebuah organisasi mampu mempengaruhi prestasi dan kepuasan kerja dalam
kalangan pekerja. Perkara yang sama juga turut dinyatakan oleh Rozila (2013) yang
melihat peranan sistem pampasan dan ganjaran dalam meningkatkan produktiviti,
komitmen dan prestasi kerja dalam kalangan pekerja. Contohnya, pemberian tingkat gaji
dan upah yang selari dengan beban tugas yang diterima oleh pekerja, imbuhan dan
insentif yang diterima pekerja dan seumpamanya. Kesemua perkara ini mampu menjadi
pendorong dan motivasi kepada pekerja untuk memastikan produktiviti dan prestasi kerja
mereka dapat dirangsang dan ditingkatkan ke tahap yang lebih memuaskan.

Oleh yang demikian, kajian yang akan dilaksanakan akan meneliti kesan dan
pengaruh ganjaran dan pampasan dalam meningkatkan prestasi kerja dalam kalangan
kakitangan IJM Land Properties Sdn Bhd Cawangan Sandakan (IJM Land). Sistem
pampasan dan ganjaran yang dikaji mencakupi empat aspek yang utama iaitu ganjaran
kewangan langsung, ganjaran kewangan tidak langsung, ganjaran bukan kewangan
langsung dan juga ganjaran bukan kewangan tidak langsung.

2.0 Pernyataan Masalah Kajian

Prestasi adalah salah satu aspek yang penting untuk diuruskan dengan baik oleh
sesebuah organisasi (Farah et. al., 2014). Siti Alia (2005) mengatakan prestasi merupakan

3
satu proses yang dihasilkan dalam satu tempoh yang ditetapkan dan apa yang dihasilkan
menjadi ukuran kepada keupayaan, pengalaman dan motivasi. Keupayaan, pengalaman
dan motivasi bekerja menjadi faktor kepada penghasilan prestasi yang berkualiti kepada
setiap pekerja. Khulida et. al. (2005) menyatakan bahawa prestasi kerja dalam kalangan
pekerja mampu meningkatkan produktiviti dan pencapaian organisasi. Namun begitu, isu
yang kerap dikaitkan dengan prestasi kerja dalam kalangan pekerja ialah faktor yang
mampu mempengaruhi peningkatan prestasi kerja dalam kalangan pekerja. Hanisah et. al.
(2005) menyatakan bahawa banyak faktor dalam organisasi yang mampu mempengaruhi
peningkatan prestasi kerja dalam kalangan pekerja. Antaranya ialah sistem ganjaran dan
pampasan yang mampu mempengaruhi produktiviti dan prestasi kerja dalam kalangan
pekerja.

Namun begitu, masih terdapat banyak isu atau permasalahan dalam sesebuah
organisasi yang dilihat mampu menjejaskan prestasi kerja dalam kalangan pekerja.
Antaranya ialah bayaran gaji dan upah pekerja yang rendah, manfaat dan insentif yang
diterima pekerja adalah kurang memuaskan, sikap majikan yang tidak menjelaskan sistem
pampasan dan ganjaran kepada pekerja dan seumpamanya. Kesemua perkara ini secara
tidak langsung memberikan impak negatif kepada sikap dan komitmen pekerja dalam
organisasi. Kesan akhirnya adalah terhadap komitmen, produktiviti dan prestasi kerja
dalam kalangan pekerja.

Begitu juga kakitangan IJM Land yang mana juga mengharapkan sistem pampasan
dan ganjaran yang terbaik daripada majikan. Kadar gaji dan upah yang setimpal dengan
bidang tugas yang dilakukan, pemberikan bonus tahunan, pengenalan insentif serta
penghargaan dan penganugerahan kepada pekerja cemerlang adalah antara jenis pampasan
dan ganjaran yang diharapkan oleh pekerja. Namun begitu, ramai kakitangan IJM Land
yang masih tidak berpuas hati dengan sistem pampasan dan ganjaran dalam organisasi.
Laporan daripada Bahagian Sumber Manusia IJM Land pada tahun 2018 menyatakan
bahawa terdapat 23.5% pekerja yang tidak mencapai prestasi kerja yang telah ditetapkan
oleh organisasi. Dalam pada itu, 41.0% pekerja pula menunjukkan tahap prestasi kerja
yang kerja yang sederhana memuaskan (Laporan Tahunan IJM Land 2018). Statistik yang

4
diperolehi menunjukkan bahawa prestasi kerja dalam kalangan pekerja masih berada pada
tahap yang kurang memuaskan. Keadaan seperti ini perlu dilihat sebagai satu isu dan
masalah dalam organisasi yang memerlukan kepimpinan dan pengurusan tertinggi
organisasi untuk mengenal pasti faktor yang mendorong perkara ini berlaku.

Dalam sesebuah organisasi, faktor pampasan dan ganjaran mempunyai pengaruh

dan kesan yang sangat tinggi terhadap kepuasan kerja dalam kalangan pekerja. Menurut
Farah et. al. (2014), setiap majikan perlu menjelaskan polisi dan dasar pampasan kepada
pekerja. Ini adalah untuk memastikan agar setiap pekerja tahu hak mereka dalam
organisasi. Sistem ganjaran dan pampasan yang menjadi habuan dan hadiah kepada
pekerja akan sentiasa mempengaruhi tingkah laku dan persepsi pekerja. Tingkah laku dan
persepsi yang ditunjukkan oleh pekerja akan mendorong pekerja tersebut untuk
meningkatkan prestasi, kualiti kerja dan seterusnya pencapaian mereka dalam bidang
kerja yang dilakukan. Dalam erti kata lain, sistem gambaran dan pampasan yang menjadi
amalan dalam sesebuah organisasi akan mempengaruhi peningkatan prestasi dan
pencapaian dalam kalangan pekerja.

Muhammad Rizal et. al. (2014) menyatakan bahawa prestasi kerja yang rendah
dalam kalangan pekerja adalah disebabkan oleh bayaran gaji dan insentif yang diterima
oleh pekerja adalah rendah. Begitu juga dengan dalam konteks kakitangan IJM Land yang
mana bayaran gaji dan insentif yang rendah akan menjejaskan motivasi kerja dalam
kalangan pekerja. Secara tidak langsung, kesungguhan dan komitmen pekerja untuk
meningkatkan pencapaian dan prestasi kerja juga akan turut merosot. Dalam erti kata lain,
prestasi kerja dalam kalangan pekerja yang merosot adalah disebabkan oleh pampasan
dan ganjaran yang diterima oleh pekerja adalah rendah dan tidak setimpal dengan bebanan
dan tanggung jawab kerja yang dilaksanakan.

Isu lain yang juga wujud dalam pengurusan sistem pampasan dan ganjaran IJM
Land ialah pengikhtirafan kepada pekerja cemerlang yang tidak dilakukan dengan telus
dan memuaskan. Setiap tahun, pekerja yang menunjukkan prestasi kerja yang cemerlang
akan mendapat pengikhtirafan dan penganugerahan daripada pengurusan tertinggi

5
syarikat. Namun begitu, terdapat rungutan daripada pekerja berkenaan dengan kaedah
yang digunakan oleh pemimpin dalam organisasi adalah tidak memberikan kepuasan
kepada semua pekerja. Ini kerana, pekerja yang menunjukkan kualiti dan prestasi kerja
yang baik dan cemerlang tidak diberikan penghargaan dan anugerah kecemerlangan. Ini
seterusnya menjejaskan motivasi dan kepuasan pekerja dan seterusnya mempengaruhi
prestasi kerja mereka. Adeoye dan Fields (2014) menjelaskan bahawa anugerah dan
pengikhtirafan ke atas kualiti dan kecemerlangan kerja dalam kalangan pekerja mampu
untuk meningkatkan prestasi kerja dalam kalangan pekerja. Namun begitu, kegagalan
majikan untuk memberikan anugerah dan pengikhtirafan kepada pekerja cemerlang akan
menyebabkan motivasi dan komitmen kerja dalam kalangan pekerja semakin terjejas.
Kesan akhirnya adalah ke atas kualiti dan prestasi kerja mereka yang juga akan turut
terjejas.

Menurut Zaini dan Muhammad Zhafir (2014), terdapat organisasi yang masih
menghadkan jenis pampasan dan ganjaran yang diberikan kepada pekerja. Contohnya,
ketiadaan insentif pendidikan, manfaat kecacatan kekal yang dihadapi pekerja kesan
daripada aktiviti kerja yang dilakukan dalam organisasi dan sebagainya. Manfaat
kecacatan kekal misalnya hanya akan diberikan kepada pekerja sekiranya pekerja tersebut
berjaya membuat tuntutan insuran. Begitu juga insentif pendidikan yang tidak diberikan
kepada pekerja. Keadaan ini dilakukan oleh majikan sebagai salah satu cara untuk
mengurangkan kos pengurusan yang perlu ditanggung oleh majikan.

Imran et. al. (2014) turut menyatakan bahawa pekerja kerap tidak dapat menikmati
insentif dan ganjaran daripada majikan kerana tidak mengetahui kewujudan insentif dan
ganjaran tersebut. Contohnya seperti insentif pendidikan yang boleh dinikmati daripada
majikan sekiranya pekerja melanjutkan pelajaran ke peringkat pengajian tinggi. Begitu
juga dengan manfaat khairat yang juga turut diperolehi oleh setiap pekerja di Malaysia
sekiranya berlaku sebarang kemalangan terhadap pekerja. Kesemua bentuk insentif dan
manfaat ini tidak dapat dituntut oleh pekerja ekoran daripada komunikasi sistem
pampasan yang kurang memuaskan. Dalam erti kata lain, para pekerja tidak mengetahui

6
tentang kewujudan suatu insentif atau manfaat dalam organisasi mereka ekoran daripada
isu komunikasia sistem pampasan yang tidak dilakukan dengan memuaskan.

Menurut Zaini dan Muhammad Zhafir (2014), terdapat organisasi yang masih
menghadkan jenis pampasan dan ganjaran yang diberikan kepada pekerja. Contohnya,
ketiadaan insentif pendidikan, manfaat kecacatan kekal yang dihadapi pekerja kesan
daripada aktiviti kerja yang dilakukan dalam organisasi dan sebagainya. Manfaat
kecacatan kekal misalnya hanya akan diberikan kepada pekerja sekiranya pekerja tersebut
berjaya membuat tuntutan insuran. Begitu juga insentif pendidikan yang tidak diberikan
kepada pekerja. Keadaan ini dilakukan oleh majikan sebagai salah satu cara untuk
mengurangkan kos pengurusan yang perlu ditanggung oleh majikan.

Kajian yang dijalankan oleh Azman dan rakan-rakan (2007) mendapati bahawa
bagi organisasi yang mengamalkan dasar komunikasi berahsia (secrecy policy),
pertukaran dan perkongsian maklumat mengenai sistem pampasan hanya berlaku di
kalangan pihak pengurusan, penyebaran maklumat mengenai sistem pampasan kepada
para pekerja adalah terhad, dan penerangan mengenai perubahan-perubahan dalam dasar
dan prosedur memberi pampasan adalah tidak komprehensif. Penemuan beberapa kajian
yang lalu mendapati bahawa perlaksanaan dasar komunikasi berahsia lebih mudah
menimbulkan kesan negatif, iaitu para pekerja mudah salah faham, buruk sangka, enggan
menghormati dan banyak mengkritik terhadap sistem pentadbiran pampasan. Dalam
situasi seperti ini, pekerja tidak memahami sistem pampasan yang dilaksanakan dalam
syarikat. Secara tidak langsung, tingkah laku negatif mampu terbentuk di dalam diri
pekerja seperti kurang motivasi untuk bekerja, tidak menyempurnakan kerja mengikut
jadual yang telah ditetapkan (Noraida Wahid, 2008) dan sebagainya.

Oleh yang demikian, dapat dirumuskan bahawa terdapat beberapa isu dan
permasalahan yang melibatkan aspek pampasan dan ganjaran dalam sesebuah organisasi
termasuklah IJM Land. Kesemua isu dan permasalahan yang dinyatakan di atas turut
mempengaruhi prestasi kerja dalam kalangan pekerja.

7
3.0 Persoalan Kajian
Prestasi adalah salah satu aspek yang penting untuk diuruskan dengan baik oleh
sesebuah organisasi (Delery dan Doty, 2012). Namun begitu, isu utama yang sering wujud
dalam prestasi ialah, mengapa ia perlu diukur. Pengukuran prestasi selalunya dibuat untuk
menentukan samada tahap prestasi baik atau sebaliknya (Cheese, Thomas dan Craig,
2012). Hashim Fauzi (2014) mengatakan prestasi merupakan satu proses yang dihasilkan
dalam satu tempoh yang ditetapkan dan apa yang dihasilkan menjadi ukuran kepada
keupayaan, pengalaman dan motivasi. Keupayaan, pengalaman dan motivasi bekerja
menjadi faktor kepada penghasilan prestasi yang berkualiti kepada setiap pekerja. Namun
begitu, kajian ini akan melihat beberapa persoalan yang berkaitan dengan peranan
pampasan dan ganjaran terhadap prestasi kerja kakitangan IJM Land seperti mana yang
berikut:-
a) Adakah pakej ganjaran dan pampasan kewangan langsung mempengaruhi
peningkatan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land?
b) Adakah pakej ganjaran dan pampasan kewangan tidak langsung mempengaruhi
peningkatan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land?
c) Adakah pakej ganjaran dan pampasan bukan kewangan langsung mempengaruhi
peningkatan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land?
d) Adakah pakej ganjaran dan pampasan bukan kewangan tidak langsung
mempengaruhi peningkatan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land?

4.0 Objektif Kajian

Dalam kajian ini, terdapat beberapa objektif kajian yang ingin dicapai seperti
mana yang berikut:-
a) Mengenal pasti peranan pakej ganjaran dan pampasan kewangan langsung dalam
meningkatkan prestasi kerja kakitangan IJM Land.
b) Mengenal pasti peranan pakej ganjaran dan pampasan kewangan tidak langsung
dalam meningkatkan prestasi kerja kakitangan IJM Land.
c) Mengenal pasti peranan pakej ganjaran dan pampasan bukan kewangan langsung
dalam meningkatkan prestasi kerja kakitangan IJM Land.

8
 d) Mengenal pasti peranan pakej ganjaran dan pampasan bukan kewangan langsung
langsung dalam meningkatkan prestasi kerja kakitangan IJM Land.

Berdasarkan kepada penerangan dan penjelasan di atas, terdapat empat pakej

pampasan dan ganjaran yang menjadi keutamaan dalam kajian ini untuk dilihat kesan dan
peranan terhadap peningkatan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land.
Kesemua empat pakej pamapsan dan ganjaran tersebut ialah;-

a) Pampasan dan Ganjaran Kewangan Langsung

Jenis pampasan dan ganjaran pertama dan sangat penting kepada setiap pekerja
ialah pampasan dan ganjaran kewangan langsung. Aimi, Azman dan Fatmawati
(2014) menyatakan bahawa imbuhan kewangan langsung terdiri daripada imbuhan
dalam bentuk kewangan. Contohnya seperti gaji, bonus, upah dan komisen. Setiap
pekerja sangat mengharapkan kadar upah yang tinggi yang mana setimpal dengan
bidang tugas yang dilakukan dan keperluan kewangan semasa. Pampasan dan
ganjaran kewangan langsung yang tinggi mampu meningkatkan komitmen,
kepuasan kerja dan prestasi kerja dalam kalangan pekerja (Faizillullahwati, 2002).
Sekiranya pekerja menjangkakan bahawa mereka akan menerima pampasan
kewangan langsung yang tinggi seperti kadar upah yang tinggi, bonus yang tinggi
dan elaun yang pelbagai, maka komitmen dan prestasi kerja mampu ditingkatkan.
Dalam masa yang sama, perkara ini memberikan gambaran terhadap kepuasan
kerja yang memuaskan dalam kalangan pekreja.

b) Pampasan dan Ganjaran Kewangan Tidak Langsung

Pampasan dan ganjaran kewangan tidak langsung juga adalah antara jenis
pampasan dan ganjaran yang mampu meningkatkan kepuasan kerja dalam
kalangan pekerja. Wan Din (2017) menyatakan bahawa imbuhan kewangan tidak
langsung adalah suatu bentuk imbuhan yang diberikan kepada pekerja selain
daripada imbuhan asas yang diterima oleh pekerja tersebut. Imbuhan kewangan
tidak langsung adalah suatu bentuk imbuhan yang disediakan oleh organisasi
sebagai rangsangan dan motivasi kepada pekerja. Contoh imbuhan kewangan

9
 bukan langsung ialah cuti tahunan, subsidi pendidikan sekiranya ingin melanjutkan
pelajaran, manfaat sakit dan fasiliti penjagaan untuk anak. Sekiranya sesebuah
organisasi mampu untuk mewujudkan sistem pampasan dan ganjaran kewangan
tidak langsung seperti ini, maka kepuasan dan motivasi kerja dalam kalangan
pekerja akan dapat ditingkatkan.

c) Pampasan dan Ganjaran Bukan Kewangan Langsung

Pekerja juga sangat mengharapkan pampasan dan ganjaran bukan kewangan
langsung dalam setiap sumbangan dan perkhidmatan mereka kepada syarikat.
Farah et. al. (2014) menyatakan bahawa imbuhan bukan kewangan langsung
adalah imbuhan yang disediakan oleh majikan kepada pekerja dalam pelbagai
bentuk. Contohnya seperti pengikhtirafan dan penganugerahan, tanggung jawab
majikan, pembinaan kemahiran dan seumpamanya. Delery dan Doty (2012)
menjelaskan bahawa setiap pekerja memlukan perangsang dan motivasi dalam
meningkatkan kepuasan dan prestasi kerja. Perkara ini boleh dicapai menerusi
pengenalan dan pelaksnaaan sistem pampasan dan ganjaran yang pelbagai
termasuklah memberikan anugerah dan pengikhtirafan yang setimpal dengan
prestasi dan produktiviti pekerja.

d) Pampasan dan Ganjaran Bukan Kewangan Tidak Langsung

Pampasan dan ganjaran bukan kewangan tidak langsung juga penting dalam
mempengaruhi kepuasan kerja dalam kalangan pekerja. Rozila (2013) menyatakan
bahawa imbuhan bukan kewangan tidak langsung yang wujud dalam sesebuah
organisasi lebih menjurus kepada persekitaran pekerjaan yang sihat, selamat dan
kompeten. Begitu juga dengan peranan pemimpin dalam organisasi yang mesra
dan sentiasa membantu pekerja, mewujudkan komunikasi dua hala yang berkesan
antara pengurusan atasan dan pekerja, hubungan sosial yang baik dalam organisasi
serta polisi pekerjaan yang mudah difahami dan diikuti oleh pekerja (Haslina,
2012).

10
 Oleh itu, kesemua empat pakej pampasan dan ganjaran di atas adalah fokus utama
kajian untuk melihat kesannya ke atas prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land
Cawangan Sandakan.

5.0 Tinjauan Literatur

Menurut Dr. Zafir Mohd Makhbul dan Fazilah Mohamad Hasun (2011), pampasan
dan ganjaran boleh dinyatakan sebagai upah dan gaji ataupun cuti tahunan serta
kemudahan yang disediakan oleh organisasi dan juga bidang pekerjaan itu sendiri. Mereka
juga berpendapat bahawa semua bentuk pembayaran atau ganjaran yang diterima oleh
setiap pekerja daripada majikan sebagai balasan kepada perkhidmatan yang telah
diberikan. Setiap bayaran yang diterima oleh pekerja akan mempengaruhi prestasi dan
pencapaian mereka dalam melaksanakan tugasan dalam sesebuah organisasi. Adeoye dan
Fields (2014) menyatakan bahawa sistem pampasan yang wujud dalam sesebuah
organisasi atau syarikat adalah sebagai pendorong dan motivasi kepada pekerja agar lebih
bersungguh-sungguh dan komited dalam pekerjaan mereka. Imran et. al. (2014)
menyatakan bahawa objektif sistem pampasan dalam sesebuah organisasi adalah untuk
memastikan pekerja dapat meningkatkan kualiti perkhidmatan mereka selari dengan
pampasan dan ganjaran yang disediakan oleh majikan.

Kajian yang dijalankan mendapati bahawa persepsi adil terhadap prosedur

pampasan yang dijalankan dalam organisasi telah membantu meningkatkan prestasi
pekerja ke arah yang lebih baik. Kajian terhadap perhubungan ini bagaimanapun tidak
dijalankan secara lebih terperinci (Robbins et. al., 2005). Contohnya dua faktor dalam
elemen komunikasi pampasan yang mampu mempengaruhi tingkah laku pekerja (seperti
kepuasan kerja) adalah pengetahuan tentang sistem pampasan dan layanan ketua terdekat
(Azman et. al., 2007). Pengetahuan terhadap sistem pampasan merujuk kepada
pengetahuan pekerja secara umum berkenaan prosedur pampasan. Manakala layanan
ketua terdekat adalah interaksi antara ketua jabatan mahupun penyelia dengan pekerja
berhubung isu-isu pampasan. Ini menunjukkan bahawa kedua-dua faktor ini mampu
mempengaruhi kepuasan dan motivasi kerja dalam kalangan pekerja.

11
 Selain daripada pengaruh sistem pengurusan pampasan sesebuah organisasi
terhadap kepuasan kerja dalam kalangan pekerja, amalan pengurusan pampasan yang
wujud dalam organisasi berkenaan juga mampu untuk mempengaruhi motivasi bekerja
dalam kalangan pekerja. Dalam organisasi, motivasi pekerja bertindak sebagai kuasa
dalam individu yang membawa mereka ke arah matlamat yang telah ditetapkan. Menurut
Buford, Bedeian & Lindner (1995), motivasi pekerja merupakan kelakuan yang menjurus
kepada pencapaian matlamat yang spesifik dan keperluan yang belum dicapai. Daripada
definisi ini jelas mencerminkan bahawa pencapaian matlamat merupakan pemahaman
yang mendalam terhadap motivasi pekerja. Pemahaman ini amat penting kepada para
majikan kerana bukan semua individu adalah sama. Begitu juga dengan pekerja. Pekerja
yang berlainan mungkin meletakkan nilai yang berlainan terhadap sesuatu tuntutan.
Majikan tidak boleh mengambil mudah perkara ini kerana kepelbagaian keperluan
tersebut menjadi motibasi kepada pekerjanya. Oleh itu, dengan mengenal pasti keperluan
setiap individu, majikan mudah untuk mencari jalan bagi memenuhi setiap keperluan
tersebut. Tambahan pula, Nelson dalam kenyataan Markham (2002) menyatakan bahawa
kewangan bukanlah faktor pendorong terbaik kepada motivasi. Sebagai contoh yang
dicatatkan dalam National Study of the Changing Workplae (1994), keterbukaan dalam
komunikasi adalah paling penting dan diletakkan pada tahap yang tertinggi, manakala gaji
menduduki tempat ke-16 penting oleh pekerja.

Mahfoudh Ahmed Ghalib (2006) dan Azlinda Jaini (2013) yang menyatakan
ganjaran mempengaruhi komitmen organisasi pekerja terhadap organisasinya. Ini
bermakna bahawa pengetahuan dan kefahaman pekerja terhadap sistem pampasan dan
ganjaran organisasi mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap komitmen dan
kesungguhan pekerja dalam organisasi. Perkara ini juga adalah suatu elemen yang sangat
penting dalam memastikan organisasi mampu meningkatkan keboleh saingan dalam
pasaran.

Rhoades dan Eisenberger (2002) menerusi analisis meta mendapati gaji

mempunyai hubungan signifikan yang positif dengan persepsi terhadap sokongan
organisasi. Dapatan yang sama diperolehi oleh Williams et al., (2002) yang mendapati

12
bahawa kepuasan ganjaran mempunyai hubungan signifikan yang positif dengan persepsi
terhadap sokongan organisasi. Dapatan ini dilihat tidak konsisten dengan kajian lalu yang
mendapati kepuasan gaji mempunyai hubungan signifikan yang kuat dengan persepsi
terhadap sokongan organisasi (Stinglhamber dan Vanderberghe, 2003).

Siti Salwa (2016) pula menyatakan bahawa sistem ganjaran yang diterima oleh
kakitangan awam mampu mempengaruhi kualiti dan prestasi kerja mereka. Menurut
pengkaji, ganjaran yang diterima oleh pekerja adalah berdasarkan kepada prestasi yang
mereka tunjukkan. Sekiranya pekerja menunjukkan prestasi kerja yang cemerlang dan
memuaskan, maka mereka akan menerima ganjaran yang setimpal dengan prestasi dan
pencapaian kerja mereka. Contohnya seperti peluang kenaikan pangkat, penganugerahan
dan seumapamanya yang mungkin tidak akan diterima oleh pekerja yang tidak
menunjukkan pencapaian dan prestasi kerja yang memuaskan dan cemerlang.

Huzaime et. al. Pula menjelaskan bahawa ganjaran yang diterima oleh pekerja
akan menjadi salah satu faktor yang mampu mendorong dan memotivasikan pekerja untuk
meningkatkan prestasi kerja mereka. Sekiranya pekerja dalam sesebuah organisasi
merasakan bahawa sistem ganjaran yang dipraktikkan mampu memberikan kebaikan dan
manfaat kepada pekerja, maka pekerja akan berusaha untuk meningkatkan prestasi dan
kualiti kerja mereka. Sebaliknya, sekiranya pekerja merasakan bahawa sistem ganjaran
dan pampasan yang diamalkan dalam organisasi mereka tidak mempunyai keistimewaan,
maka pekerja tidak akan bersungguh-sungguh dalam meningkatkan prestasi dan
pencapaian kerja mereka. Sebaliknya, hanya melaksanakan kerja dengan sambil lewa dan
hanya melaksanakan tugasan harian seperti mana yang diarahkan oleh majikan atau
penyelia merka. Keadaan seperti ini tidak akan mempengaruhi perkembangan pencapaian
dan prestasi pekerja tersebut dan seterusnya memberikan kesan langsung kepada
organisasi.

Hertzberg dalam Teori Dua Faktor menyatakan bahawa terdapat faktor-faktor luar
daripada pekerjaan itu sendiri yang sekiranya tidak diadakan atau disediakan oleh
organisasi, maka akan menimbulkan rasa tidak puas hati di kalangan pekerja-pekerja.

13
Sekiranya faktor-faktor itu disediakan, maka ia tidak semestinya mendorong pekerja-
pekerja untuk bekerja dengan penuh motivasi. Faktor-faktor ini disifatkan sebagai faktor
kesihatan dan ia termasuklah perkara-perkara seperti berikut jaminan kerja, upah, keadaan
tempat kerja, status, dasar syarikat, perhubungan antara penyelia dan pekerja serta faedah-
faedah lain. Ini bermakna bahawa upah yang merupakan ganjaran dan insentif kepada
pekerja adalah salah satu faktor penting yang mampu mempengaruhi motivasi dalam
kalangan pekerja. Ianya juga menjadi antara elemen dan faktor yang mampu meningkatkan
prestasi dan kualiti kerja dalam kalangan pekerja.

Teori pengharapan pula menumpukan pemilihan kelakuan yang akan membawa

kepada ganjaran atau upah yang diingini. Teori ini menyatakan bahawa individu akan
menilai strategi-strategi kelakuan tertentu, seperti bekerja keras dan berusaha lebih dan
akan, memilih kelakuan yang diharapkan mendapat ganjaran seperti kenaikan gaji atau
penghargaan yang bernilai bagi individu itu. Sebagai contoh, apabila seseorang pekerja
yang bekerja kuat akan mendapat upah yang lebih maka teori pengharapan meramalkan
bahawa pekerja itu akan bekerja keras untuk mendapatkannya (kelakuan yang
bermotivasi).

Teori Ekuiti pula menyatakan sekiranya individu menganggap ketidakseimbangan

atau ketidak-adilan wujud di antara ganjaran atau penghargaan dengan usaha yang
dilakukan, maka individu itu akan cuba mengurangkan usahanya. Di dalam teori ekuiti,
input kerja meliputi usaha, kemahiran, pelajaran dan prestasi yang dibawa ke dalam kerja.
Hasil atau keputusan usaha meliputi aspek gaji, kenaikan pangkat, penghargaan,
pencapaian dan darjat. Terdapat beberapa cara yang dapat dilakukan oleh individu untuk
mengurangkan keadaan yang tidak seimbang itu. Contohnya, sekiranya seseorang
kakitangan itu mendapati dirinya tidak menerima ganjaran yang seimbang dengan tugas
yang dilakukan, maka individu itu akan cuba mendapatkan perubahan gajinya seperti
meminta elaun sara hidup atau kadar bayaran yang lebih. Selain daripada itu, kakitangan
berkenaan juga boleh mengurangkan daya pengeluaran atau menambahkan masa rehat.
Dengan berbuat demikian, kakitangan tersebut dapat mengimbangkan di antara ganjaran
dengan usaha atau input kerja.

14
 Berdasarkan kepada penerangan dan penjelasan di atas, dapat dirumuskan bahawa
sistem pampasan dan ganjaran yang menjadi amalan dalam sesebuah organisasi mampu
memberikan kesan positif kepada pekerja khususnya dalam meningkatkan komitmen,
produktiviti dan prestasi kerja dalam kalangan pekerja.

6.0 Rangka Kerja Kajian

Dalam kajian ini, rangka kerja kajian yang digunakan adalah seperti mana yang
ditunjukkan dalam rajah di bawah:-

Pakej Pampasan dan Ganjaran

Kewangan Langsung

Pakej Pampasan dan Ganjaran

Sistem Kewangan Tidak Langsung Peningkatan
Pampasan Prestasi
dan Ganjaran Pakej Pampasan dan Ganjaran Kerja
Bukan Kewangan Langsung

Pakej Pampasan dan Ganjaran

Bukan Kewangan Tidak Langsung

Rajah 1 : Kerangka Kajian

Berdasarkan kepada kerangka kajian yang ditunjukkan dalam rajah 1 di atas, dapat
dilihat bahawa peningkatan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land didorong
oleh empat pakej sistem pampasan dan ganjaran yang utama iaitu pakej pampasan dan
ganjaran kewangan langsung, pakej pampasan dan ganjaran tidak langsung, pakej
pampasan dan ganjaran bukan kewangan langsung serta pakej pampasan dan ganjaran
bukan kewangan tidak langsung. Kesemua empat perkara ini dilihat mampu
mempengaruhi prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land dalam pelbagai
peringkat pengurusan dan jawatan.

7.0 Kesimpulan

15
 Ganjaran dan pampasan yang diterima oleh pekerja akan menjadi salah satu faktor
yang mampu mendorong dan memotivasikan pekerja untuk meningkatkan prestasi kerja
mereka. Sekiranya pekerja dalam sesebuah organisasi merasakan bahawa sistem ganjaran
yang dipraktikkan mampu memberikan kebaikan dan manfaat kepada pekerja, maka
pekerja akan berusaha untuk meningkatkan prestasi dan kualiti kerja mereka. Sebaliknya,
sekiranya pekerja merasakan bahawa sistem ganjaran dan pampasan yang diamalkan
dalam organisasi mereka tidak mempunyai keistimewaan, maka pekerja tidak akan
bersungguh-sungguh dalam meningkatkan prestasi dan pencapaian kerja mereka.
Sebaliknya, hanya melaksanakan kerja dengan sambil lewa dan hanya melaksanakan
tugasan harian seperti mana yang diarahkan oleh majikan atau penyelia merka. Keadaan
seperti ini tidak akan mempengaruhi perkembangan pencapaian dan prestasi pekerja
tersebut dan seterusnya memberikan kesan langsung kepada organisasi.

Siti Salwa et. al. (2015) menyatakan bahawa sistem ganjaran yang berkesan
mempunyai tiga elemen yang sangat penting: komunikasi, penilaian prestasi dan
penyertaan dalam sistem ganjaran. Namun begitu, masih terdapat dalam kalangan pekerja
sesebuah organisasi yang masih tidak mengetahui sistem pampasan yang menjadi amalan
dalam organisasi. Keadaan ini menyebabkan pekerja tidak dapat membuat sebarang
tuntutan terhadap insentif dan manfaat yang seharusnya mereka nikmati daripada majikan
ekoran daripada komunikasi sistem pampasan yang kurang berkesan.

Oleh yang dekimian, kajian yang akan dilaksanakan akan memberikan gambaran
tentang peranan pampasan dan ganjaran dalam meningkatkan prestasi kerja dalam
kalangan kakitangan IJM Land Cawangan Sandakan sama ada kesemua empat pakej
pampasan dan ganjaran mampu mempengaruhi prestasi kerja pekerja atau sebaliknya.
Kajian yang dilaksanakan ini juga mampu memberikan gambaran awal tentang
pengurusan sistem pampasan dan ganjaran dalam organisasi yang mana tidak hanya
terhad kepada IJM Land semata-mata. Sebaliknya, boleh digunakan untuk
menggambarkan peranan sistem pampasan dan ganjaran dalam meningkatkan prestasi
kerja dalam kalangan pekerja.
TUGASAN 2

16
1.0 Pengenalan
Dalam organisasi, pencapaian dan prestasi pekerja adalah kunci kepada kejayaan
organisasi. Kemampuan organisasi mengurus dan merangsang prestasi pekerja dengan
baik akan membantu meningkatkan produktiviti dan prestasi syarikat. Justeru, sistem
pengurusan prestasi yang berkesan perlu diwujudkan dalam setiap organisasi. Atkinson
dan Brown (2013) menyatakan bahawa Sistem Pengurusan Prestasi merupakan proses
yang dijalankan oleh sesebuah syarikat dalam menguruskan prestasi kakitangan mereka.
Menguruskan prestasi kakitangan biasanya bermula dengan menetapkan tahap prestasi
yang dikehendaki dan menilai kemajuan kakitangan dari semasa ke semasa sebelum
penilaian akhir tahun. Penilaian seharusnya dilakukan dua kali setahun. Menguruskan
prestasi kakitangan hanya dengan mengadakan penilaian prestasi sekali dalam setahun
adalah kurang berkesan.

Namun begitu, terdapat banyak faktor yang mampu mempengaruhi prestasi kerja
dalam kalangan pekerja. Antaranya ialah peranan sistem pampasand an ganjaran yang
menjadi amalan dalam organisasi. Muhammad Rizal et. al. (2014) menyatakan bahawa
sistem pampasan yang menjadi amalan dalam sesebuah syarikat mampu untuk
meningkatkan sumbangan pekerja dalam organisasi. Ini kerana, pekerja akan sentiasa
menunjukkan komitmen dan kesungguhan untuk memastikan pekerja dapat merebut
pelbagai bentuk pampasan dan ganjaran yang telah disediakan untuk pekerja. Sistem
pamapsan dan ganjaran yang berkesan juga mampu untuk membantu meningkatkan
motivasi kerja dalam kalangan pekerja untuk terus cemerlang, komited dan sentiasa peka
terhadap peningkatan produktiviti kerja.

Menurut Buford, Bedeian dan Lindner (1995), motivasi pekerja merupakan

kelakuan yang menjurus kepada pencapaian matlamat yang spesifik dan keperluan yang
belum dicapai. Namun begitu, motivasi dalam kalangan pekerja boleh dipengaruhi oleh
banyak faktor termasuklah faktor pampasan dan ganjaran yang menjadi amalan dalam
organisasi atau syarikat. Motivasi kerja yang tinggi juga akan dapat meningkatkan
kesunguhan dan komitmen pekerja dan seterusnya dapat meningkatkan prestasi kerja

17
 dalam kalangan pekerja. Oleh itu, kajian yang dilaksanakan adalah meneliti dan mengenal
pasti peranan sistem pempasan dan ganjaran dalam meningkatkan prestasi kerja dalam
kalangan kakitangan IJM Land Properties Sdn Bhd Cawangan Sandakan.

2.0 Reka Bentuk Kajian

Menurut Bogdan dan Biklen (2003), reka bentuk kajian merupakan perancangan
tentang bagaimana suatu kajian itu dilaksanakan. Dengan nada yang sama, Yin (2003)
menjelaskan reka bentuk kajian sebagai perjalanan kajian dari titik permulaan (kenal pasti
persoalan kajian) sehingga ke titik penamat (membuat rumusan kajian). Ini bermakna
bahawa reka bentuk kajian adalah suatu bentuk perancangan yang dibuat oleh pengkaji
untuk mendapatkan data kajian yang kemudian dianalisis untuk membincangkan hasil
dapatan kajian. Ini adalah untuk memastikan agar dapatan kajian yang diperolehi boleh
dinilai sama ada mampu mencapai objektif kajian dan menjawab persoalan kajian atau
sebaliknya.

Justeru, pelaksanaan kajian ini akan menggunakan reka bentuk kuantitatif dengan
menggunakan borang soal selidik sebagai instrumen utama kajian. Maksud Penyelidikan
kuantitatif ialah sejenis penyelidikan menggunakan rancangan pengkajian berasaskan
prosedur statistik atau dari kuantifikasi (butiran mengikut jumlah angka dan unit) bagi
mengukur pembolehubah (variabel) dalam penyelidikannya (Chua, 2011).

Mohd Majid (2012) menyatakan bahawa borang soal selidik adalah antara
instrumen kajian yang kerap digunakan dalam mengumpul data dan maklumat kajian. Ini
kerana, penggunaan borang soal selidik adalah lebih mudah dan cepat dalam mengumpul
data dan maklumat kajian. Kaedah kuantitatif juga adalah jenis kajian yang menggunakan
data numerik dalam menganalisis data yang diperolehi daripada responden kajian. Kajian
kuantitatif ialah kajian yang menggunakan data / maklumat bersifat kuantitatif.

Dalam pada itu, data kuantitatif boleh diukur, melalui proses pengukuran dan
memerlukan alat-alat pengukuran seperti soal selidik. Ini bermakna bahawa reka bentuk

18
 kuantitatif yang digunakan dalam kajian ini akan dapat membantu pengkaji untuk
membuat perbandingan data terhadap sampel kajian khususnya dalam mengenal pasti
hubungan antara pampasan dan ganjaran terhadap prestasi kerja dalam kalangan
kakitangan IJM Land Cawangan Sandakan. Dalam masa yang sama, ianya juga akan
memudahkan pengumpula data dalam tempoh yang cepat dan seterusnya memudahkan
proses analisis data dilakukan. Ini bermakna bahawa pelaksanaan kaedah kuantitatif
adalah suatu kaedah yang dapat membantu pengkaji melaksanakan kajian dengan lebih
mudah dan cepat.

3.0 Populasi dan Sampel Kajian

Populasi merupakan satu set individu yang wujud masalah (Chua, 2011). Ianya
juga terdiri daripada kumpulan individu atau objek yang dicerap yang akan dilibatkan
dalam suatu kajian. Dalam pada itu, populasi juga mesti mempunyai ciri atau sifat yang
sama antara satu sama lain walau pun berbeza dari segi lain (Mohd Majid, 2012). Ini
bermakna bahawa populasi merujuk kepada sekumpulan individu yang berada di suatu
kawasan yang mempunyai potensi untuk dipilih sebagai sampel kajian. Kumpulan
individu tersebut juga mempunyai latar belakang yang sama seperti jenis pekerjaan yang
sama, tempat kerja yang sama dan sebagainya. Dalam erti kata lain, populasi merupakan
sasaran bagi penyelesaian masalah, penyelesaian harus melibatkan keseluruhan individu
dalam populasi, tetapi isunya, terdapat kekangan untuk mendapatkan maklumat dari
seluruh ahli populasi iaitu batasan masa, tenaga dan peruntukan serta tidak logik dan tidak
rasional mengkaji semua ahli populasi. Dalam kajian ini, populasi kajian terdiri daripada
kakitangan IJM Land Properties Sdn Bhd Cawangan Sandakan (IJM Land) yang terdiri
daripada 127 orang dengan pelbagai latar belakang pekerjaan dalam IJM Land dan sosial
yang berbeza.

Namun begitu, tidak semua 127 orang kakitangan IJM Land akan dilibatkan dalam
kajian ini. Sebaliknya, hanya 50 orang daripada mereka akan dipilih secara rawak sebagai
sampel kajian. Ahmad Adam dan Saidatul (2001) menyatakan bahawa sampel merjuk
kepada sekumpulan individu daripada populasi yang dipilih untuk dilibatkan dalam suatu

19
kajian. Ianya merupakan kumpulan individu yang mempunyai perkaitan dengan kajian
yang dilaksanakan oleh pengkaji. Chua (2011) juga menyatakan bahawa sampel adalah
responden kajian yang dipilih daripada populasi untuk mendapatkan data dan maklumat
berkenaan dengan kajian yang dilaksanakan.

Memandangkan hanya 50 orang kakitangan IJM Land yang akan dilibatkan dalam
kajian ini, maka kaedah yang akan digunakan dalam memilih sampel kajian ini adalah
berdasarkan kepada persampelan rawak. Menurut Mohd Sheffie Abu Bakar (1991)
persampelan merupakan satu proses di mana sebilangan kecil daripada keseluruhan
populasi dipilih dan dikaji untuk membolehkan kita membuat generalisasi mengenai
populasi itu. Syed Arabi Idid (1992) pula menyatakan bahawa persampelan merupakan
satu usaha yang dijalankan oleh pengkaji untuk memperoleh maklumat daripada sampel
yang dapat mewakili keseluruhan populasi.

Chua (2011) menyatakan bahawa pensampelan rawak atau persampelan

kebarangkalian merupakan salah satu teknik pensampelan di mana tiap-tiap ahli dalam
populasinya berpeluang untuk terpilih sebagai responden dalam suatu kajian. Persampelan
ini perlukan sebilangan responden yang diambil berdasarkan pada ciri-ciri tertentu bagi
tujuan mengambarkan keseluruhan populasi yang akan dikaji. Tujuan utamanya adalah
untuk menerangkan keseluruhan populasi. Individu yang digunakan sebagai sampel
perlulah memiliki kesemua variasi yang ada dalam populasi tersebut. Maka, pensampelan
kebarangkalian akan diaplikasikan oleh penyelidik sekiranya memerlukan penjelasan
statistik yang tepat bagi populasi yang sangat besar. Dalam memilih sampel kajia ini juga,
terdapat beberapa perkara yang akan ditekankan. Antaranya ialah:-
a) Sampel atau responden kajian yang dipilih adalah terdiri daripada kakitangan IJM
Land yang tidak mempunyai jawatan penting atau berpengaruh dalam organisasi
seperti pengarah atau pengurus. Sebaliknya, responden yang dipilih adalah dari
kalangan pekerja peringkat pengurusan pertengahan dan pengurusan bawahan yang
terlibat dengan operasi pengurusan IJM Land.
b) Responden kajian yang dipilih juga melibatkan pelbagai bahagian pengurusan
dalam IJM Land. Antaranya ialah Bahagian Pengurusan Sumber Manusia, Bahagian

20
 Pemasaran, Bahagian Pentadbiran, Bahagian Kewangan dan Perakaunan serta
bahagian-bahagian lain dalam syarikat ini. Penekanan terhadap perkara ini adalah
kerana setiap bahagian mempunyai polisi pampasan dan ganjaran yang berbeza
yang boleh mempengaruhi persepsi dan prestasi kerja dalam kalangan pekerja.
c) Pemilihan responden juga turut dilakukan dengan adil. Contohnya, 15 orang
responden adalah terdiri daripada kakitangan IJM pada peringkat pengurusan
pertengahan seperti pekerja yang berpangkat penolong pengurus, akauntan, penyelia
dan seumpamanya. Sementara itu, 35 orang pekerja lain juga adalah terdiri daripada
kakitangan IJM Land yang berada pada peringkat pengurusan bawahan seperti
kerani, kakitangan kejuruteraan dan sebagainya.

Oleh yang demikian, tiga perkara di atas akan ditekankan dalam memilih
responden kajian. Penekanan kepada kesemua tiga perkara ini adalah untuk memastikan
responden yang dipilih dapat memberikan gambaran tentang peranan sistem ganjaran dan
pampasan dalam mempengaruhi peningkatan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan
IJM Land.

4.0 Instrumen Kajian

Seperti mana yang telah dinyatakan, instrumen utama dalam mengumpul data dan
maklumat kajian ialah borang soal selidik. Soal selidik merupakan satu kaedah di mana
suatu susunan soalan yang tersusun untuk mendapatkan respon daripada responden atau
sampel kajian (Abdul Razak, 2007). Oleh itu, borang soal selidik yang dibangunkan
mempunyai dua bahagian utama iaitu:-

a) Bahagian A
Bahagian pertama pada borang soal selidik akan mendapatkan maklumat umum
respondan kajian seperti jawatan, tingkat gaji, bidang tugas, pengalaman kerja dan
kepuasan terhadap kerja semasa. Maklumat yang diperolehi akan memberikan
gambaran secara umum tentang demografi atau latar belakang respondan kajian

21
 yang juga penting dalam mendapatkan gambaran awal tentang bidang tugas
respondan.

b) Bahagian B
Bahagian kedua ini pula akan mendapatkan pandangan respondan tentang kepuasan
mereka terhadap sistem dan jenis pampasan dan ganjaran kewangan langsung yang
ditetapkan oleh syarikat seperti kadar gaji pokok, elaun, caruman EPF, bonus,
bayaran kerja lebih masa dan sebagainya. Kesemua jenis pampasan dan ganjaran
kewangan langsung ini adalah antara bentuk pampasan dan ganjaran utama yang
sangat mempengaruhi kepuasan kerja dalam kalangan pekerja khususnya yang
melibatkan gaji dan upah yang diterima. Oleh itu, berikut adalah aspek pampasan
dan ganjaran kewangan langsung yang akan dimuatkan dalam borang soal selidik:-

Jadual 1 : Aspek Soal Selidik Komponen Pampasan dan Ganjaran Kewangan

Langsung

Skala Likert
Bil Item Soal Selidik
ST TS SD SJ SS
Kadar gaji yang dibayar adalah selari
1 dengan kadar gaji minimum 1 2 3 4 5
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
Kadar gaji dan upah yang memuaskan
dan setimpal dengan bidang pekerjaan
2 1 2 3 4 5
yang dilakukan mempengaruhi
kepuasan kerja pekerja
Kadar gaji yang dibayar setimpal
dengan kelayakan akademik pekerja
3 1 2 3 4 5
mampu mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja
Peluang kenaikan pangkat yang jelas
4 1 2 3 4 5
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
Peluang kenaikan gaji yang jelas
5 mampu mempengaruhi kepuasan kerja 1 2 3 4 5
pekerja
6 Bayaran kadar upah kerja lebih masa 1 2 3 4 5

22
 yang sesuai dan setimpal mampu
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
Kadar elaun yang memuaskan seperti
elaun kerja luar kawasan / daerah
7 1 2 3 4 5
mampu mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja
Caruman KWSP dan Socso setiap
8 bulan mempengaruhi kepuasan kerja 1 2 3 4 5
pekerja
Pemberian bonus tahunan yang
9 memuaskan mampu mempengaruhi 1 2 3 4 5
kepuasan kerja pekerja

c) Bahagian C
Bahagian ketiga ini pula mencakupi kepuasan pekerja terhadap pampasan dan
ganjaran tidak langsung yang disediakan oleh majikan kepada pekerja. Contohnya,
cuti tahunan, subsidi pendidikan sekiranya ingin melanjutkan pelajaran, manfaat
sakit dan fasiliti penjagaan untuk anak dan sebagainya. Kesemua bentuk pampasan
dan ganjaran kewangan tidak langsung adalah sebarang bentuk sumber kewangan
yang diterima oleh pekerja yang tidak melibatkan gaji, elaun atau sebarang bentuk
bayaran utama yang diterima daripada majikan. Oleh itu, berikut adalah aspek
pampasan dan ganjaran kewangan tidak langsung yang akan dimuatkan dalam
borang soal selidik:-

Jadual 2 : Aspek Soal Selidik Komponen Pampasan dan Ganjaran Kewangan Tidak
Langsung

Skala Likert
Bil Item Soal Selidik
ST TS SD SJ SS
Elaun / subsidi pendidikan kepada
pekerja yang melanjutkan pelajaran di
1 1 2 3 4 5
peringkat pengajian tinggi
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
2 Peruntukan cuti tahunan yang 1 2 3 4 5

23
 memuaskan dan mencukupi
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
Cuti tahunan yang tidak digunakan
3 sepanjang tahun boleh ditukar kepada 1 2 3 4 5
bayaran tunai kepada pekerja
Peruntukan elaun manfaat cuti sakit
4 kepada pekerja mempengaruhi 1 2 3 4 5
kepuasan kerja pekerja
Penyediaan kemudahan penjagaan anak
5 kepada pekerja mempengaruhi 1 2 3 4 5
kepuasan kerja pekerja

d) Bahagian D
Bahagian keempat pual melibatkan item soal selidik yang berkaitan dengan peranan
pampasan dan ganjaran bukan kewangan langsung yang diterima oleh pekerja.
Contohnya seperti pengikhtirafan dan penganugerahan, tanggung jawab majikan,
pembinaan kemahiran, peluang kenaikan pangkat, pembangunan kerjaya dan
sebagainya. Pampasan dan ganjaran bukan kewangan langsung ini adalah antara
perkara yang menjadi harapan dalam kalangan pekerja agar dapat meningkatkan
kerjaya mereka dalam syarikat. Oleh itu, berikut adalah aspek bukan pampasan dan
ganjaran kewangan langsung yang akan dimuatkan dalam borang soal selidik:-

Jadual 3 : Aspek Soal Selidik Komponen Bukan Pampasan dan Ganjaran Kewangan
Langsung

Skala Likert
Bil Item Soal Selidik
ST TS SD SJ SS
Penghargaan dan penganugerahan
kepada pekerja cemerlang setiap tahun
1 1 2 3 4 5
mampu mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja
Proses kenaikan pangkat yang jelas dan
2 difahami oleh pekerja mampu 1 2 3 4 5
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja

24
 Penilaian prestasi dan pencapaian
pekerja yang dilakukan dengan telus
3 1 2 3 4 5
dan adil mampu mempengaruhi
kepuasan kerja pekerja
Proses pembangunan kemahiran dan
kerjaya pekerja dalam organisasi yang
4 1 2 3 4 5
memuaskan mampu mempengaruhi
kepuasan kerja pekerja
Perancangan dan pelaksanaan program
latihan kemahiran pekerja yang
5 1 2 3 4 5
memuaskan mampu mempengaruhi
kepuasan kerja pekerja
Peranan dan tanggung jawab majikan
kepada pekerja seperti menjaga
6 kebajikan pekerja dengan baik dan 1 2 3 4 5
sebagainya yang cemerlang mampu
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja

e) Bahagian E
Bahagian kelima pula mencakupi item soal selidik yang berkaitan dengan pampasan
dan ganjaran bukan kewangan tidak langsung. Contohnya seperti persekitaran
pekerjaan yang sihat, selamat dan kompeten, hubungan sosial yang baik antara
pemimpin dengan pekerja, keselesaan pekerja melaksanakan tugas dan sebagainya.
Oleh itu, berikut adalah aspek bukan pampasan dan ganjaran kewangan tidak
langsung yang akan dimuatkan dalam borang soal selidik:-

Jadual 4 : Aspek Soal Selidik Komponen Bukan Pampasan dan Ganjaran Kewangan
Tidak Langsung

Skala Likert
Bil Item Soal Selidik
ST TS SD SJ SS
Persekitaran kerja dalam organisasi
1 yang kondusif dan memuaskan mampu 1 2 3 4 5
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
2 Hubungan sosial dan komunikasi antara 1 2 3 4 5
pemimpin dan pekerja yang baik dan

25
 memuaskan mampu mempengaruhi
kepuasan kerja pekerja
Hubungan sosial dan komunikasi antara
pekerja yang baik dan yang
3 1 2 3 4 5
memuaskan mampu mempengaruhi
kepuasan kerja pekerja
Kemudahan dan fasiliti pekerjaan
dalam organisasi yang memuaskan
4 1 2 3 4 5
mampu mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja
Polisi keselamatan dan kesihatan
pekerjaan dalam organisasi yang
5 1 2 3 4 5
memuaskan mampu mempengaruhi
kepuasan kerja pekerja

Oleh yang demikian, dapat dirumuskan bahawa terdapat lima perkara utama yang
dapat dimuatkan dalam borang soal selidik. Kesemua item soal selidik yang terdapat
dalam Bahagian B, Bahagian C, Bahagian D dan Bahagian E, akan dianalisis dengan
menggunakan skala Likert seperti mana yang ditunjukkan dalam jadual di bawah:-

Jadual 5 : Skala Likert

Bil Perkara Nilai Skala

1 Sangat Memuaskan / Setuju 5
2 Memuaskan / Setuju 4
3 Sederhana / Kadang Kala 3
4 Tidak Memuaskan / Setuju 2
5 Sangat Tidak Memuaskan / Setuju 1

Oleh yang demikian, kesemua perkara yang dinyatakan di atas adalah maklumat
yang akan dimuatkan dalam borang soal selidik yang akan digunakan untuk mengumpul
data dan malumat kajian daripada kesemua responden kajian.

26
5.0 Proses Pengumpulan Data Kajian
Bagi memastikan data kajian dapat dikumpul dengan baik dan mewakili
keseluruhan populasi kajian, maka terdapat empat proses utama yang akan dilakukan
dalam mengumpul data kajian. Antaranya adalah seperti mana yang berikut:-

a) Pengelesan Populasi Kajian

Langkah pertama yang akan dilakukan adalah mengelaskan kepada sasaran
responden kepada beberapa kelas yang mengikut bahagian-bahagian pekerjaan
dalam IJM Land. Antaranya ialah Bahagian Pengurusan dan Pentadbiran, Bahagian
Kewangan dan Perakaunan, Bahagian Pengurusan Sumber Manusia, Bahagian
Kejuruteraan dan Penyelenggaraan, Bahagian Teknologi Maklumat dan sebagainya.
Pengelasan populasi kajian ini adalah untuk mengenal pasti bilangan responden
yang akan dipilih dari setiap bahagian agar jumlah sampel yang dipilih daripada
kesemua bahagian adalah seramai 50 orang. Ini bermakna bahawa proses
pengelasan sampel kajian dilakukan untuk memudahkan proses pemilihan
responden dari setiap bahagian dalam IJM Land.

b) Mengenal Pasti Responden

Proses kedua yang dilakukan dalam mengumpul data dan maklumat kajian adalah
proses mengenal pasti dan seterusnya memilih responden dari setiapa bahagian
operasi pengurusan IJM Land. Setiap bahagian akan dipilih berdasarkan kepada
bilangan pekerja. Sebaliknya, ramai bilangan pekerja dalam setiap bahagian, maka
semakin ramai responden yang akan dipilih. Contohnya, bahagian pengurusan
sumber manusia hanya mempunyai 13 orang pekerja dan hanya 5 orang dari
bahagian ini akan dipilih sebagai responden kajian. Sementara itu, bahagian
kejuruteraan dan penyelenggaraan pula mempunyai seramai 28 orang pekerja dan
sebagai 10 hingga 15 orang daripada bahagian ini akan dipilih sebagai sampel
kajian. Proses pemilihan seperti ini adalah untuk memastikan pemberat responden
kajian dalam setiap bahagian mampu mewakili secara keseluruhan bahagian
pengurusan di IJM Land. Chua (2011) menyatakan bahawa pemilihan responden

27
 perlu dilakukan dengan adil. Ini adalah untuk memastikan agar bilangan responden
yang dipilih daripada populasi kajian mampu memberikan gambaran tentang
populasi kajian. Dalam konteks kajian ini, pemilihan responden kajian di setiap
bahagian pengurusan IJM Land adalah untuk memastikan agar dapatan kajian dapat
memberikan gambaran tentang peranan sistem pampasan dan ganjaran dalam
meningkatkan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land.

c) Mengedarkan Borang Soal Selidik

Proses ketiga yang digunakan dalam mengumpul data kajian ialah proses
mengedarkan borang soal selidik kepada responden yang telah dipilih secara rawak
daripada populasi kajian. Sebelum borang selidik diberikan kepada responden di
setiap bahagian, penerangan akan diberikan kepada kesemua kakitangan IJM Land
tentang tujuan kajian dilaksanakan. Ini adalah untuk memastikan agar mereka
memahami tujuan dan objektif kajian dilaksanakan dan seterusnya dapat
memberikan kerjasama terhadap proses pengumpulan data kajian.

Selepas penerangan diberikan kepada semua pekerja di setiap bahagian, maka

pemilihan responden secara rawak akan dilakukan. Namun begitu, kakitangan IJM
Land di setiap bahagian juga boleh menyatakan kesukarelaan mereka untuk dipilih
sebagai sampel kajian. Perkara ini juga penting agar responden lebih bersungguh-
sungguh dalam menjawab setiap item soal selidik. Setelah itu, borang soal selidik
diberikan kepada semua sampel kajian yang telah dikenal pasti.

Selain itu, penerangan ringkas juga akan turut diberikan kepada responden terhadap
setiap item soal selidik yang dijawab dalam borang soal selidik. Penerangan ringkas
yang diberikan adalah untuk memastikan responden tidak memberikan maklum
balas soal selidik yang selidik yang akhirnya boleh memberikan kesan tidak baik
terhadap data yang diperolehi dan kemudiannya dianalisis. Oleh itu, penerangan
yang diberikan kepada responden kajian adalah untuk memastikan dapatan kajian
dapat digunakan untuk memberikan gambaran tentang peranan pampasan dan
ganjaran dalam meningkatkan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land.

28
 d) Mengumpul Data
Proses terakhir dalam mengumpul data kajian adalah proses pengumpulan borang
soal selidik daripada kesemua responden kajian. Pada peringkat ini, penelitian akan
dilakukan ke atas borang soal selidik yang telah dikumpul daripada responden
kajian. Ini adalah untuk semua item atau persoalan yang terdapat dalam borang soal
selidik telah dijawab oleh responden. Perkara ini perlu ditekankan agar tidak
terdapat aspek ‘missing value’ semasa proses analisis dilakukan. Selain itu,
penelitian ini juga dilakukan adalah untuk memastikan data yang dikumpul adalah
sempurna dan lengkap yang mana akan memudahkan analisis dilakukan agar
persoalan kajian dapat dijawab dan objektif kajian dapat dicapai.

Berdasarkan kepada penerangan dan penjelasan di atas, dapat dilihat bahawa

terdapat empat proses utama yang dilakukan dalam mengumpul data kajian daripada
kesemua responden kajian.

6.0 Kaedah Analisis Data Kajian

Prosedur analisis data adalah satu kaedah yang telah digunakan dalam
menganalisis data. Dalam menganalisis setiap data yang diperoleh, penyelidik telah
menggunakan perisian Statistical Package for Social Science (SPSS) Versi 19.0. Perisian
ini sering digunakan dalam menganalisis data-data mudah terutamanya yang diperoleh
daripada borang kajian soal selidik. Dalam pada itu, data diproses dengan pakej statistik
untuk sains sosial. Semua data yang diperolehi dianalisis dengan menggunakan kaedah
kekerapan, peratusan dan min. Data-data yang diperolehi dipersembahkan bagi melihat
latar belakang responden dan pekerjaan responden dan juga mengenal pasti kepuasan
kerja dalam kalangan responden terhadap peranan pampasan dan ganjaran terhadap
prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM Land.

Kaedah pengujian lain tidak dilakukan dalam kajian ini kerana penyelidik
berpendapat kaedah kekerapan, peratusan dan min adalah memadai untuk menjawab

29
persoalan dan objektif kajian ini. Walau bagaimanapun penyelidik menyedari kaedah
pengujian lain juga boleh digunakan, tetapi oleh kerana kekangan masa dan penyelidik
menghadapi masalah untuk melakukan ujian yang lebih terperinci.

Dalam kajian ini juga, terdapat empat hipotesis utama yang akan digunakan untuk
mengenal pasti hubungan bagi dua pembolehubah. Ranjit (2013) menyatakan bahawa
setiap kajian yang dilaksanakan perlu mempunyai hipotesis yang mana akan meneliti dan
menilai hubungan dua pemboleh ubah bersandar dan pemboleh ubah tidak bersandar sama
ada mempunyai hubungan yang signifikan atau sebaliknya. Oleh itu, berikut adalah
hipotesis yang akan digunakan dalam melaksanakan kajian ini:-

a) Hipotesis 1
H0 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara faktor pampasan dan
kewangan langsung dengan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan
IJM Land

H1 : Terdapat hubungan yang signifikan antara faktor pampasan dan

kewangan langsung dengan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan
IJM Land

b) Hipotesis 2
H0 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara faktor pampasan dan
kewangan tidak langsung dengan prestasi kerja dalam kalangan
kakitangan IJM Land

H1 : Terdapat hubungan yang signifikan antara faktor pampasan dan

kewangan tidak langsung dengan prestasi kerja dalam kalangan
kakitangan IJM Land

c) Hipotesis 3

30
 H0 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara faktor pampasan dan
bukan kewangan langsung dengan prestasi kerja dalam kalangan
kakitangan IJM Land

H1 : Terdapat hubungan yang signifikan antara faktor pampasan dan bukan

kewangan langsung dengan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan
IJM Land

d) Hipotesis 4
H0 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara faktor pampasan dan
bukan kewangan tidak langsung dengan prestasi kerja dalam kalangan
kakitangan IJM Land

H1 : Terdapat hubungan yang signifikan antara faktor pampasan dan bukan

kewangan tidak langsung dengan prestasi kerja dalam kalangan
kakitangan IJM Land

Berdasarkan kepada kesemua empat hipotesis kajian di atas, kaedah analisis yang
akan digunakan ialah analisis korelasi pearson. Chua (2011) menjelaskan bahawa analisis
korelasi pearson digunakan untuk mengenal pasti hubungan antara dua pembolehubah
sama ada mempunyai hubungan langsung atau sebaliknya. Dalam konteks kajian ini,
hubungan antara dua pembolehubah kajian adalah pembolehubah pampasan dan ganjaran
dengan pemboleh ubah prestasi kerja. Justeru, hasil analisis kajian yang akan diperolehi
akan memberikan gambaran tentang hubungan antara pampasan dan ganjaran sama ada
mempunyai hubungan langsung dengan prestasi kerja dalam kalangan kakitangan IJM
Land atau sebaliknya.
7.0 Kesimpulan
Amalan pengurusan pampasan dan ganjaran yang baik dalam sesebuah organisasi
juga mampu untuk meningkatkan kepuasan kerja dalam kalangan pekerja. Emilda Piar
(2004) dalam kajiannya menyatakan bahawa pengetahuan pekerja tentang sistem
pampasan dan ganjaran serta layanan ketua terdekat adalah dua elemen sistem komunikasi

31
pampasan yang mampu mempengaruhi kepuasan kerja. Pandangan ini turut disokong oleh
Chang & Chen (2002) yang menyatakan bahawa pengetahuan tentang sistem pampasan
bererti para pekerja mempunyai pengetahuan yang mencukupi tentang prosedur
pembahagian pelbagai bentuk, jenis atau/dan jumlah ganjaran yang diamalkan dalam
organisasi. Ini bermakna bahawa pengetahuan pekerja terhadap amalan pengurusan
pampasan yang diamalkan dalam sesebuah organisasi adalah sangat penting untuk
membantu meningkatkan kualiti dan prestasi pekerja.

Maslow menyatakan bahawa selain daripada pengaruh sistem pengurusan

pampasan dan ganjaran sesebuah organisasi terhadap kepuasan kerja dalam kalangan
pekerja, amalan pengurusan pampasan yang wujud dalam organisasi berkenaan juga
mampu untuk mempengaruhi motivasi dan prestasi bekerja dalam kalangan pekerja.
Maslow menganggap motivasi sebagai sesuatu yang kompleks, dimana tingkah laku
luaran yang diperlihatkan oleh manusia. Beliau juga menganggap, individu akan terus
bermotivasi dan menunjukkan prestasi kerja yang tinggi oleh kerana sesuatu matlamat.
Matlamat ini dianggap sebagai keperluan yang perlu dipenuhi oleh semua manusia tanpa
mengambil kira budaya, persekitaran dan perbezaan tahap generasi. Personaliti yang
dibincangkan oleh Maslow lebih kepada keperluan individu. Maslow sering mengaitkan
perkembangan personaliti dengan motivasi. Motivasi lahir dari keperluan yang diperolehi
oleh setiap individu. Maslow berpendapat sebilangan keperluan dalaman yang menggerak
serta mengarahkan perlakuan yang dipamerkan oleh individu. Keperluan yang
ditunjukkan oleh Maslow boleh dilihat dalam bentuk hieraki.

JUMLAH PERKATAN : 9,053 PATAH

(TERMASUK LAMPIRAN)

32
RUJUKAN
Abdul Razak Habib, (2007). Kaedah Penyelidikan Dalam Pendidikan. Unitem Sdn. Bhd.,
Kuala Lumpur

Adeoye A.O. & Fields Z., (2014) Compensation Management and Employee Job Satisfaction:
A Case of Nigeria. Journal Social Science 41 (2), 345-352.

Aimi A., Azman I. & Fatmawati A., (2014). Administrator’s Role in Performance Pay System
as a Determinant of Job Satisfaction. Sains Humanika 2 (2), 11-17.

Bergmann T. J. & Scarpello V.G., (2002). Compensation Decision Making. South-Western

Thomson Learning, United States.

Chua Yan Piaw, (2011). Kaedah Dan Statistik Penyelidikan : Asas Statistik Penyelidikan,
Buku 1, Mcgraw Hill, Kuala Lumpur

Chua Yan Piaw, (2011). Kaedah Dan Statistik Penyelidikan : Asas Statistik Penyelidikan,
Buku 2, Mcgraw Hill, Kuala Lumpur

Farah Liyana B., Teng S.S. & Fakhrul Zaman A., (2014). Reward Management and Job
Satisfaction Among Frontline Employees in Hotel Industry in Malaysia. Procedia-Social
and Behavioral Sciences 144, 392-402.

Fitzgerald L. R., (2000). Culture and Compensation. The Compensationn Handbook : A State-
of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design. The McGraw-Hill, New York.

Hanisah A. Razak, Nazlina Zakaria, Zulkifle Aziz, Fauzuniah Pangil, Fais Ahmad Dan Ooi
Yeng Keat, (2005). Gelagat Organisasi, Universiti Terbuka Malaysia, Kuala Lumpur

Hsieh, Y. H., & Chen, H. M. (2011). Strategic Fit among Business Competitive Strategy,
Human Resource Strategy, and Reward System. Academy of Strategic Management 10
(2), 11-32.

Imran A., Ahmad S., Nisar A. Q. & Ahmad U., (2014). Exploring Relationship Among
Rewards, Recognition and Employees’ Job Satisfation : A Descriptive Study on
Libraries in Pakistan. Middle-East Journal of Scientific Research 21 (9), 1533-1540.

Khulida Kirana Yahaya, Siti Zubaidah Othman Dan Norizan Azizan, (2005). Pembangunan
Sumber Manusia, Universiti Terbuka Malaysia, Kuala Lumpur

Kumar, M., (2016). HR Analytics: Not Merely Intuitive?. Human Capital, 19 (11),44-50.

Mohd Majid Konting, (2009). Kaedah Penyelidikan Komunikasi Dan Sains Sosial, Dewan
Bahasa Dan Pustaka, Kuala Lumpur

33
Muhammad Rizal M., Syafie I., Djumahir & Rahayu M., (2014). Effect of Compensation on
Motivation, Organizational Commitment and Employee Performance (Studies at Local
Revenue Management in Kendari City). International Journal of Business and
Manageemnt Invention 3 (2), 64-79.

Rohaya Yusof, (2013). Penyelidikan Sains Sosial. Kuala Lumpur : Utusan Publication &
Distributors Sdn. Bhd.

Rozila A., (2013). Compensation System and Organizational Commitment : The Case of
Langkawai Hotels. e-Journal of Business, Economics and Social Sciences pp. 120-138.

Siti Alia Mahmood, (2005). Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penilaian Prestasi Dan
Kaitannya Terhadap Prestasi Kerja. Tesis Sarjana Muda Sains Dengan Kepujian,
Fakulti Sains Kognitif Dan Pembangunan Manusia, UNIMAS, Sarawak

Thomas, R. M., (2013). Blending Qualitative & Quantitative: Research Methods In Theses
And Dissertations. California : Sage Publications

34
 LAMPIRAN A
BORANG SOAL SELIDIK

KAJIAN

Peranan Sistem Pampasan dan

Ganjaran Dalam Meningkatkan
Kepuasan Kerja dalam Kalangan
Kakitangan IJM Land Properties Sdn
Bhd Cawangan Sandakan

35
ARAHAN : Jawab semua soalan yang terdapat dalam setiap bahagian dalam borang soal
selidik ini.

BAHAGIAN A : LATAR BELAKANG RESPONDAN

Tandakan ( / ) pada pilihan anda.

1) Jantina

Lelaki
Perempuan

2) Bangsa

Melayu
Cina
India
Bumiputera Sabah
Bumiputera Sarawak

3) Kelayakan/sijil akademik tertinggi yang dimiliki

STPM / SPM
Diploma
Ijazah
Master
PhD

4) Pendapatan / gaji bersih bulanan

RM1,000 – RM1,999
RM2,000 – RM2,999
RM3,000 – RM3,999
RM4,000 – RM4,999
Lebih RM5,000

36
5) Pengalaman bekerja dalam syarikat sekarang

Kurang 5 Tahun
6 – 10 Tahun
11 – 15 Tahun
16 – 20 Tahun
Lebih 20 Tahun

6) Jabatan / bahagian perkhidmatan sekarang

Pengurusan dan Pentadbiran

Perakaunan
Sumber Manusia
Kejuruteraan dan Penyelenggaraan
Teknologi Maklumat
Lain-Lain

7) Jawatan sekarang

Pengurus
Timbalan Pengurus
Penyelia
Kerani
Akauntan
Lain-Lain

8) Kepuasan terhadap pekerjaan semasa

Sangat Berpuas Hati

Berpuas Hati
Sederhana
Tidak Berpuas Hati
Sangat tidak Berpuas Hati

37
Bagi setiap item soal selidik pada Bahagian B, Bahagian C, Bahagian D dan Bahagian E,
tandakan ( / ) pada salah satu ruangan yang disediakan dengan berpandukan kepada skala
Likert di bawah:-

Nilai Skala Jenis Skala Singkatan

1 Sangat Tidak Setuju ST
2 Tidak Setuju TS
3 Sederhana / Kadang Kala SD
4 Setuju SJ
5 Sangat Setuju SS

BAHAGIAN B : PAMPASAN DAN GANJARAN KEWANGAN LANGSUNG

Skala Likert
Bil Item Soal Selidik
ST TS SD SJ SS
1 Kadar gaji yang dibayar adalah selari 1 2 3 4 5
dengan kadar gaji minimum mempengaruhi
kepuasan kerja pekerja
2 Kadar gaji dan upah yang memuaskan dan 1 2 3 4 5
setimpal dengan bidang pekerjaan yang
dilakukan mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja
3 Kadar gaji yang dibayar setimpal dengan 1 2 3 4 5
kelayakan akademik pekerja mampu
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
4 Peluang kenaikan pangkat yang jelas 1 2 3 4 5
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
5 Peluang kenaikan gaji yang jelas mampu 1 2 3 4 5
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
6 Bayaran kadar upah kerja lebih masa yang 1 2 3 4 5
sesuai dan setimpal mampu mempengaruhi
kepuasan kerja pekerja
7 Kadar elaun yang memuaskan seperti elaun 1 2 3 4 5

38
 kerja luar kawasan / daerah mampu
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
8 Caruman KWSP dan Socso setiap bulan 1 2 3 4 5
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
9 Pemberian bonus tahunan yang memuaskan 1 2 3 4 5
mampu mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja

BAHAGIAN C : PAMPASAN DAN GANJARAN KEWANGAN TIDAK LANGSUNG

Skala Likert
Bil Item Soal Selidik
ST TS SD SJ SS
1 Elaun / subsidi pendidikan kepada pekerja 1 2 3 4 5
yang melanjutkan pelajaran di peringkat
pengajian tinggi mempengaruhi kepuasan
kerja pekerja
2 Peruntukan cuti tahunan yang memuaskan 1 2 3 4 5
dan mencukupi mempengaruhi kepuasan
kerja pekerja
3 Cuti tahunan yang tidak digunakan 1 2 3 4 5
sepanjang tahun boleh ditukar kepada
bayaran tunai kepada pekerja
4 Peruntukan elaun manfaat cuti sakit kepada 1 2 3 4 5
pekerja mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja
5 Penyediaan kemudahan penjagaan anak 1 2 3 4 5
kepada pekerja mempengaruhi kepuasan
kerja pekerja

39
BAHAGIAN D : PAMPASAN DAN GANJARAN BUKAN KEWANGAN LANGSUNG

Skala Likert
Bil Item Soal Selidik
ST TS SD SJ SS
1 Penghargaan dan penganugerahan kepada 1 2 3 4 5
pekerja cemerlang setiap tahun mampu
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
2 Proses kenaikan pangkat yang jelas dan 1 2 3 4 5
difahami oleh pekerja mampu
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
3 Penilaian prestasi dan pencapaian pekerja 1 2 3 4 5
yang dilakukan dengan telus dan adil
mampu mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja
4 Proses pembangunan kemahiran dan kerjaya 1 2 3 4 5
pekerja dalam organisasi yang memuaskan
mampu mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja
5 Perancangan dan pelaksanaan program 1 2 3 4 5
latihan kemahiran pekerja yang memuaskan
mampu mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja
6 Peranan dan tanggung jawab majikan 1 2 3 4 5
kepada pekerja seperti menjaga kebajikan
pekerja dengan baik dan sebagainya yang
cemerlang mampu mempengaruhi kepuasan
kerja pekerja

40
BAHAGIAN E : PAMPASAN DAN GANJARAN BUKAN KEWANGAN TIDAK
LANGSUNG

Skala Likert
Bil Item Soal Selidik
ST TS SD SJ SS
1 Persekitaran kerja dalam organisasi yang 1 2 3 4 5
kondusif dan memuaskan mampu
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
2 Hubungan sosial dan komunikasi antara 1 2 3 4 5
pemimpin dan pekerja yang baik dan
memuaskan mampu mempengaruhi
kepuasan kerja pekerja
3 Hubungan sosial dan komunikasi antara 1 2 3 4 5
pekerja yang baik dan yang memuaskan
mampu mempengaruhi kepuasan kerja
pekerja
4 Kemudahan dan fasiliti pekerjaan dalam 1 2 3 4 5
organisasi yang memuaskan mampu
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja
5 Polisi keselamatan dan kesihatan pekerjaan 1 2 3 4 5
dalam organisasi yang memuaskan mampu
mempengaruhi kepuasan kerja pekerja

41