Teori Organisasi Sesi 08

Pengambilan Keputusan,
Kekuasaan dan Politik
Drs. Achmad Barlian, MM
Topik

Pengambilan Kekuasaan
Keputusan dan Politik
Pengambilan Keputusan
 Tujuannya pembahasan
Setiap saat, anggota adalah:
organisasi dapat terlibat •untuk menganalisis proses-
dalam mengidentifikasi proses pengambilan
keputuasn,
masalah dan
•untuk mempelajari seperti apa
menerapkan alternatif pengambilan keputusan
untuk ratusan sebenarnya dalam pengaturan
keputusan. organisasi.

Pendahuluan
Proses pengambilan Keputusan uatama yang
keputusan dapat dibuat adalah tentang
dianggap sebagai otak strategi organisasi,
dan sistem saraf suatu struktur, inovasi dan
organisasi. akuisisi.
Pengertian

• Pengambilan keputusan organisasi secara formal didefinisikan sebagai proses

mengidentifikasi dan memecahkan masalah.
• Proses ini memiliki dua tahap utama.
• Tahap identifikasi masalah, informasi tentang kondisi lingkungan dan
organisasi dipantau untuk menentukan apakah kinerja memuaskan dan
untuk mendiagnosis penyebab kekurangan.
• Tahap solusi masalah adalah ketika alternatif tindakan dipertimbangkan
dan satu alternatif dipilih dan diimplementasikan.
Jenis Keputusan: Terprogram

• Keputusan organisasi bervariasi dalam kompleksitas dan dapat dikategorikan sebagai terprogram atau tidak
terprogram.
• Keputusan terprogram :
• berulang dan terdefinisi dengan baik, dan
• prosedur ada untuk menyelesaikan masalah.
• Mereka terstruktur dengan baik karena
• kriteria kinerja adalah biasanya jelas,
• informasi yang baik tersedia tentang kinerja saat ini,
• alternatifnya adalah mudah ditentukan dan
• ada kepastian relatif bahwa alternatif yang dipilih akan berhasil.
Jenis Keputusan: Keputusan yang tidak terprogram
keputusan baru dan
Keputusan yang tidak terprogram adalah tidak didefinisikan dengan baik, dan
tidak ada prosedur yang ada untuk memecahkan masalah.

Kriteria keputusan yang jelas tidak ada.

Mereka digunakan ketika sebuah organisasi belum
pernah melihat masalah sebelumnya dan mungkin
tidak tahu bagaimana menanggapinya.
Alternatifnya kabur.
Ada ketidakpastian tentang apakah solusi yang diusulkan
akan menyelesaikan masalah.

Biasanya, beberapa alternatif dapat dikembangkan untuk keputusan yang tidak terprogram,
sehingga solusi tunggal disesuaikan dengan masalah tersebut.
Lingkungan Pengambilan Keputusan
Dewasa ini

• Source: Based on John P. Kotter,

Leading Change (Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1996), p. 56.
Pengambilan Keputusan
• Pengambilan Keputusan Individu
• Pendekatan Rasional
• Perspektif Rasionalitas Terbatas
• Pengambilan Keputusan Organisasi
• Pendekatan Ilmu Manajemen
• Model Carnegie
• Model Proses Keputusan Inkremental
Pengambilan
Keputusan
Individu –
Pendekatan
Rasional
Pengambilan
Keputusan
Individu –
Perspektif
Rasionalitas
Terbatas
 • Perspektif rasionalitas terbatas sering dikaitkan dengan proses
keputusan intuitif.
• Dalam pengambilan keputusan intuitif, pengalaman dan penilaian

Pengambilan daripada logika sekuensial atau penalaran eksplisit digunakan untuk

membuat keputusan.

Keputusan • Intuisi tidak sewenang-wenang atau irasional karena didasarkan pada

praktik bertahun-tahun dan pengalaman langsung, sering disimpan di
alam bawah sadar.
Individu – • Ketika manajer menggunakan intuisi mereka berdasarkan
pengalaman panjang dengan masalah organisasi, mereka lebih cepat
Proses memahami dan memahami masalah, dan mereka mengembangkan
firasat atau firasat tentang alternatif mana yang akan memecahkan
Keputusan masalah, mempercepat proses pengambilan keputusan.
• Nilai intuisi untuk pengambilan keputusan yang efektif didukung oleh
Intuitif semakin banyak penelitian dari psikologi, ilmu organisasi dan disiplin
ilmu lainnya.
• Banyak universitas menawarkan kursus dalam kreativitas dan intuisi
sehingga mahasiswa bisnis dapat belajar untuk memahami dan
menggunakan proses ini.
Organisasi terdiri dari manajer yang membuat Proses di mana keputusan dibuat dalam organisasi
keputusan menggunakan proses rasional dan intuitif; dipengaruhi oleh sejumlah factor:

Keputusan tingkat organisasi biasanya tidak dibuat oleh satu Struktur internal organisasi sendiri dan
manajer. Tingkat stabilitas atau ketidakstabilan lingkungan eksternal.
Identifikasi masalah dan solusi masalah melibatkan banyak
departemen,
berbagai sudut pandang dan
bahkan organisasi lain, yang berada di luar lingkup manajer individu.

Pengambilan Keputusan Organisasi

 • Pendekatan ilmu manajemen untuk pengambilan keputusan organisasi adalah analog
dengan pendekatan rasional oleh manajer individu.
• Ilmu manajemen muncul selama Perang Dunia Kedua.
• Pada saat itu, teknik matematika dan statistik diterapkan pada masalah militer skala
besar yang mendesak yang berada di luar kemampuan para pembuat keputusan
individu.
• Pendekatan pengambilan keputusan ini menyebar ke perusahaan dan sekolah bisnis,

Pendekatan •
di mana teknik dipelajari dan diuraikan.
Saat ini, banyak perusahaan telah menugaskan departemen untuk menggunakan
teknik ini.

Ilmu •
•
Departemen komputer mengembangkan data kuantitatif untuk analisis.
Departemen riset operasi menggunakan model matematika untuk mengukur

Manajemen •
variabel yang relevan dan mengembangkan representatif kuantitatif solusi
alternatif dan probabilitas masing-masing memecahkan masalah.
Departmen ini juga menggunakan perangkat seperti pemrograman linier,
statistik Bayesian, grafik PERT dan simulasi komputer.
• Ilmu manajemen adalah perangkat yang sangat baik untuk pengambilan keputusan
organisasi ketika masalah dapat dianalisis dan ketika variabel dapat diidentifikasi dan
diukur.
• Terlepas dari kompleksitas dan kecenderungan kurangnya transparansi, masalah lain
dengan pendekatan ilmu manajemen adalah bahwa data kuantitatif tidak kaya dan tidak
menyampaikan tacit knowledge.
• Pada Kebijakan Publik berkembang Kebijakan Publik berbasis Bukti:
http://www.smeru.or.id/sites/default/files/publication/news32.pdf
Tantangan pada Pendekatan Ilmu
Manajemen

• Ilmu manajemen adalah perangkat yang sangat baik untuk pengambilan keputusan organisasi ketika masalah dapat
dianalisis dan ketika variabel dapat diidentifikasi dan diukur.
• Terlepas dari kompleksitas dan kecenderungan kurangnya transparansi, masalah lain dengan pendekatan ilmu manajemen
adalah bahwa data kuantitatif tidak kaya dan tidak menyampaikan tacit knowledge.
• Analisis matematika yang paling canggih memiliki nilai terbatas jika faktor-faktor penting tidak dapat diukur dan
dimasukkan dalam model.
• Hal-hal seperti reaksi pesaing, selera konsumen dan kehangatan produk adalah dimensi kualitatif.
• Dalam situasi ini, peran ilmu manajemen adalah untuk melengkapi pengambilan keputusan manajer.
• Hasil kuantitatif dapat diberikan kepada manajer untuk diskusi dan interpretasi bersama dengan pendapat informal
mereka, penilaian dan intuisi. Keputusan akhir biasanya mencakup faktor kualitatif dan perhitungan kuantitatif.
Data Driven
Decision Making
• Pada Kebijakan Publik
berkembang Kebijakan Publik
berbasis Bukti:
http://www.smeru.or.id/sites
/default/files/publication/ne
ws32.pdf
Proses Data
Mining
Carnegie Model

• Model Carnegie pengambilan keputusan organisasi didasarkan pada karya Richard Cyert, James March dan Herbert Simon, yang semuanya
terkait dengan Carnegie-Mellon University di Pittsburgh, AS.77 Penelitian mereka membantu merumuskan pendekatan rasionalitas terbatas
untuk pengambilan keputusan individu, serta memberikan wawasan baru ke dalam keputusan organisasi.
• Sampai pekerjaan mereka, penelitian di bidang ekonomi mengasumsikan bahwa perusahaan bisnis membuat keputusan sebagai entitas
tunggal, seolah-olah semua informasi yang relevan disalurkan ke pembuat keputusan teratas untuk sebuah pilihan.
• Penelitian oleh kelompok Carnegie menunjukkan bahwa keputusan tingkat organisasi melibatkan banyak manajer dan bahwa pilihan akhir
didasarkan pada koalisi di antara para manajer tersebut.
• Koalisi adalah aliansi di antara beberapa manajer yang setuju tentang tujuan organisasi dan prioritas permasalahan.
• Ini bisa termasuk manajer dari departemen lini, spesialis staf dan
• bahkan kelompok eksternal, seperti pelanggan yang kuat, bankir atau perwakilan serikat pekerja.
• Koalisi manajemen diperlukan selama pengambilan keputusan karena dua alasan. Pertama, tujuan organisasi sering ambigu, dan
Carnegie Model
• Koalisi manajemen diperlukan selama pengambilan keputusan karena dua alasan.
• Pertama, tujuan organisasi sering ambigu, dan
• tujuan operasi departemen sering tidak konsisten.

• Ketika tujuan ambigu dan tidak konsisten, manajer secara alami akan cenderung tidak setuju tentang prioritas masalah. Mereka harus tawar-menawar tentang masalah dan membangun koalisi di
sekitar pertanyaan masalah mana yang harus dipecahkan.

• Alasan kedua untuk koalisi adalah bahwa manajer individu berniat untuk menjadi rasional tetapi berfungsi dengan keterbatasan kognitif manusia dan kendala lainnya, seperti yang dijelaskan
sebelumnya.
• Manajer tidak memiliki waktu, sumber daya atau kapasitas mental untuk mengidentifikasi semua dimensi dan untuk memproses semua informasi yang relevan dengan keputusan.
• Keterbatasan ini mengarah pada musyawarah, koalisi membangun perilaku. Manajer berbicara satu sama lain dan bertukar sudut pandang untuk mengumpulkan informasi dan
mengurangi ambiguitas.
• Orang-orang yang memiliki informasi yang relevan atau peran penting dalam hasil keputusan dikonsultasikan. Membangun koalisi akan mengarah pada keputusan yang didukung oleh
pihak-pihak yang berkepentingan.

• Proses pembentukan koalisi memiliki beberapa implikasi terhadap perilaku keputusan organisasi.
• Pertama, keputusan dibuat untuk satisfice daripada mengoptimalkan solusi masalah. Satisficing berarti menerima tingkat kinerja yang memuaskan daripada maksimum, memungkinkan
manajer untuk mencapai beberapa tujuan secara bersamaan. Dalam pengambilan keputusan, koalisi akan menerima solusi yang dianggap memuaskan semua anggota koalisi.
• Kedua, manajer lebih mementingkan pemecahan masalah segera dan solusi jangka pendek.
Proses Memilih dalam Model Carnegie
 • Henry Mintzberg dan rekan-rekannya di McGill University
di Montreal, Kanada, telah mendekati pengambilan
keputusan organisasi dari perspektif yang berbeda.
• Mereka mengidentifikasi 25 keputusan yang dibuat
dalam organisasi dan melacak peristiwa yang terkait
dengan keputusan ini dari awal hingga akhir.
Model Proses • Penelitian mereka mengidentifikasi setiap langkah dalam
Keputusan urutan keputusan.
• Pendekatan pengambilan keputusan ini, yang disebut
Inkremental model proses keputusan inkremental, kurang
menekankan pada faktor-faktor politik dan sosial yang
dijelaskan dalam model Carnegie, tetapi menceritakan
lebih banyak tentang urutan kegiatan terstruktur yang
dilakukan dari penemuan masalah hingga solusinya.
Model
Proses
Keputusan
Inkremental
The Learning Organization (Organisasi
Pembelajaran)
• Kita sudah membahas bagaimana lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat menciptakan ketidakpastian yang lebih besar bagi
para pembuat keputusan.
• Manajer dalam organisasi yang sangat terpengaruh oleh tren ini sering tertarik pada konsep organisasi pembelajaran.
• Organisasi-organisasi ini ditandai oleh banyak ketidakpastian pada tahap identifikasi masalah dan solusi masalah.
• Dua pendekatan untuk pengambilan keputusan telah berkembang untuk membantu manajer mengatasi ketidakpastian dan
kompleksitas ini.
• Salah satu pendekatan adalah menggabungkan Carnegie dan model proses inkremental yang baru saja dijelaskan.
• Yang kedua adalah pendekatan alternatif yang disebut model tong sampah (Garbage Can Model).
Proses Keputusan ketika Identifikasi Masalah dan
Solusi Masalah Tidak Pasti
Garbage Can Model
(Model Tong Sampah)

• Model tong sampah tidak secara langsung sebanding

dengan model sebelumnya karena berkaitan dengan pola
atau aliran beberapa keputusan dalam organisasi,
sedangkan model inkremental dan Carnegie fokus pada
bagaimana satu keputusan dibuat.
• Model tong sampah membantu dalam
mempertimbangkan seluruh organisasi dan keputusan
yang sering dibuat oleh keseluruhan manajer.
• Pola keseluruhan pengambilan keputusan organisasi
mengambil kualitas acak. Masalah, solusi, peserta dan
pilihan semua mengalir melalui pengorganisasian.
• Di satu sisi, organisasi adalah tempat sampah besar di
mana aliran ini diaduk. Ketika masalah, solusi dan
peserta terjadi untuk terhubung pada satu titik,
keputusan dapat dibuat dan masalah dapat diselesaikan;
tetapi jika solusinya tidak sesuai dengan masalah,
masalahnya mungkin tidak terpecahkan.
Kerangka Kerja Pengambilan
Keputusan Kontinjensi

• Dua karakteristik organisasi yang mengkondisikan penggunaan

pendekatan keputusan adalah:
• (1) konsensus masalah (problem consensus) dan
• (2) pengetahuan teknis (technical knowledge) tentang sarana
untuk memecahkan masalah tersebut.
• Menganalisis organisasi di sepanjang dua dimensi ini menunjukkan
pendekatan mana yang akan digunakan untuk membuat keputusan.
• Konsensus masalah mengacu pada kesepakatan di antara manajer
tentang sifat masalah atau peluang dan tentang tujuan dan hasil
mana yang harus dikejar. Variabel ini berkisar dari kesepakatan lengkap
dan sampai kepada menyelesaikan ketidaksepakatan.
• Pengetahuan teknis mengacu pada pemahaman dan kesepakatan
tentang bagaimana memecahkan masalah dan mencapai tujuan
organisasi. Variabel ini dapat berkisar dari kesepakatan lengkap dan
kepastian untuk menyelesaikan ketidaksepakatan dan ketidakpastian
tentang hubungan sebab-akibat yang mengarah ke solusi masalah.
Ringkasan Model Pengambilan Keputusan
Kekuasaan dan
Politik
Pendahuluan
• Kekuasaan dan politik merupakan dua aspek yang saling berhubungan erat dalam kehidupan
manusia, termasuk dalam konteks organisasi.
• Ahli-ahli organisasi sebelum periode modern masih jarang membahas tentang ini. Menurut
Robbins (1990: 43), teori pengambilan keputusan March dan Simon merupakan cikal-bakal dari
pembahasan mengenai kekuasaan dan politik dalam organisasi.
• Sebagaimana telah didiskusikan, kedua ahli tersebut mengajukan teori rasionalitas terbatas dan
memperlihatkan bahwa situasi pengambilan keputusan dalam organisasi tidak steril dari
pertimbangan-pertimbangan self-interest.
• Keputusan-keputusan dalam organisasi tidak jarang diambil bukan berdasarkan solusi
optimal, yaitu pilihan terbaik berdasarkan berbagai pertimbangan rasional, melainkan
sekadar suatu solusi yang memuaskan (satisfactory solution). Kita dapat j uga
menamakannya ‘solusi politis’.
• Asalkan suatu keputusan terlihat cukup baik (good enough), kendati tidak maksimal,
pihak-pihak yang memperjuangkan self-interest dalam organisasi sudah merasa aman
(Robbins, 1990: 263).
• Simon menyebut kecenderungan manusia ini sebagai satisficing (Sanchez clan Heene, 2004:
150). Artinya, berbagai sasaran dan tujuan yang ada bisa diturunkan lebih rendah dari target
semula, asal masih memuaskan semua pihak (goal drifting).
• Cara ini cenderung diterima karena pertimbangan status quo atau kemapanan dalam
organisasi. Gagasan March dan Simon ini kemudian dikembangkan lebih lanjut oleh Jeffrey
Pfeffer, dengan memperkenalkan metafora organisasi sebagai arena politik.
 • Politik identik dengan kekuasaan, baik politik di dalam maupun di luar
organisasi.
• Kekuasaan biasanya didefnisikan sebagai kemampuan seseorang
untuk membuat orang lain atau sekelompok orang melakukan sesuatu
yang jika tidak (dalam arti tidak ada pengaruh tersebut), tidak akan
mereka lakukan.
• Power is the ability of one person to make other people orgroups
do something that they would not have otherwise done (Jones,
2007: 177).
• Ahli-ahli organisasi yang membahas kekuasaan biasanya
mengambil definisi seperti ini. Sumbernya adalah dari seorang
Pengertian ahli politik Amerika, Robert Dahl, yang mengatakan: “A has
power over B to the extent that he can get B to do something
that B would not otherwise do”. (Si A dikatakan memiliki
kekuasaan terhadap B, sejauh ia dapat membuat B melakukan
sesuatu yang jika tidak, tidak dilakukan oleh B).
• Jika dikaitkan dengan pengambilan keputusan, maka kekuasaan dapat
didefinisikan sebagai kapasitas individu untuk memengaruhi berbagai
keputusan. When we use the term power we mean an individual’s
capacity to influence decisions (Robbins, 1990: 252).
Kekuasaan dan Pengambilan Keputusan

• Jika dikaitkan dengan pengambilan keputusan, maka kekuasaan dapat didefinisikan

sebagai kapasitas individu untuk memengaruhi berbagai keputusan. When we use the
term power we mean an individual’s capacity to infuence decisions (Robbins, 1990: 252).
• Kekuasaan adalah serupa, tapi tak sama dengan otoritas (authority).
• Keduanya sama-sama mencerminkan kemampuan atau kapasitas memengaruhi
keputusan.
• Perbedaannya adalah bahwa otoritas melekat pada jabatan, sementara kekuasaan
tidak. Jika seseorang berhenti dari suatu jabatan atau dipromosikan ke jabatan lain,
maka otoritas yang dimilikinya tertinggal bersama jabatan lama tersebut. Otoritas itu
kemudian menjadi milik dari pemegang jabatan berikutnya.
 • Sifat Kekuasaan
• dijalankan dengan ancaman kekerasan (coercion),
• menggunakan imbalan (rewards),
• menggunakan norma (asumsi-asumsi kultural dan

Sifat
nilai-nilai), atau
• menggunakan kekuatan pengetahuan (memiliki
dan mengontrol informasi yang penting dan

Kekuasaan
spesifik).
• Kekuasaan di dalam organisasi sifatnya tidak hierarkis
dari atas ke bawah, sebagaimana otoritas. Menurut
Hatch (1997: 284), kekuasaan sifatnya adalah multi-
direksional atau menunjuk ke berbagai arah. Kekuasaan
bisa dari atas ke bawah, bisa dari bawah ke atas, dan
bisa pula menyamping dalam posisi horizontal (misalnya,
antar-sesama kepala divisi atau sesama pekerja).
Sumber
Kekuasaan
• Sumber pertama yang paling
jelas tentunya adalah jabatan
atau otoritas.
• Sumber lainnya adalah:
1. karakteristik personal
(di mana bentuk yang
paling kentara adalah
kharisma),
2. keahlian (expertise),
dan
3. peluang (opportunity).
Proses
Politik
dalam
Organisasi

Sumber: Gareth Morgan (

1997), Images of
Organization, California:
Sage, hal 206.
 • Berbagai taktik politik dalam rangka menambah
dan/atau menggunakan kekuasaan dalam organisasi
adalah:
1. taktik menyalahkan (attack and blame tactic)

Kekuasaan
versus merangkul (make- everyone-a winner
tactic);
2. taktik mengurangi ketidakpastian dan

dan Taktik
menggunakan informasi yang objektif (reduce-
uncertainty and use—objective-information
tactic);

Politik - 1
3. taktik menduduki posisi sentral atau posisi
yang tidak tergantikan dalam organisasi (be-
irrreplaceable or occupy-a-central-position
tactic);
4. taktik menggalang koalisi dan aliansi (building-
coalitions-and-alliances tactic); dan
5. taktik mengontrol agenda.
 • Untuk memperbesar dan/atau menggunakan kekuasaan, pihak-
Kekuasaan dan pihak yang terlibat dalam politik organisasi melakukan berbagai
macam taktik.

Taktik Politik - 2 • Sumber: Mary J. Hatch. (1997), Organization Theory: Modern,

Symbolic and Post-modern Perspective. Oxford Univ. Press. 11.
286.
 1. Teori Kontingensi Strategis
kekuasaan berasal dari kemampuan untuk menyediakan
sesuatu yang oleh organisasi bernilai tinggi dan hanya bisa
diperoleh dari satu aktor sosial.
2. Teori Ketergantungan Sumber Daya
lingkungan hanya menciptakan ‘peluang-peluang
kekuasaan’ dan politik internal organisasi pada dasarnya
independen terhadap pengaruh lingkungan.
Teori Politik 3. Teori Dua Wajah Kekuasan
dan Organisasi kekuasaan dalam organisasi juga dapat diwujudkan dalam
bentuk penghilangan atau penekanan isu-isu tertentu,
sehingga tidak pernah muncul ke permukaan dalam agenda
organisasi.
4. Kritik Feminis
terutama mengkaji marginalisasi kaum perempuan dalam
kehidupan organisasi dan mengangkat topik—topik seputar
relasi gender dan politik gender dalam organisasi.
Kekuasaan dan Kompleksitas

Peningkatan diferensiasi - secara horizontal, vertikal, atau spasial - menyebabkan kesulitan dalam
koordinasi dan kontrol.

Oleh karena itu, manajemen lebih menyukai kompleksitas yang rendah.

Ukuran, teknologi, dan faktor lingkungan memang membuat kompleksitas tinggi dalam banyak kasus.
Jadi kompromi diperlukan. Penting untuk mengatur parameter. Manajemen kemudian dapat diharapkan
untuk memilih tingkat kompleksitas terendah (untuk memaksimalkan kontrol) konsisten dengan kriteria
satisficing untuk efektivitas organisasi
Kekuasaan dan Formalisasi

Karena kontrol adalah

Mereka yang berkuasa
akhir yang diinginkan bagi
akan mempengaruhi
mereka yang berkuasa,
tingkat aturan dan
organisasi harus memiliki
peraturan di mana
tingkat formalisasi yang
karyawan bekerja.
tinggi.
Kekuasaan dan Sentralisasi

• Pendukung kontrol kekuasaan mengklaim desentralisasi harus jarang terjadi.

• Manajemen puncak akan menciptakan penampilan mendelegasikan
keputusan ke bawah tetapi menggunakan teknologi informasi untuk umpan
balik. Umpan balik ini memungkinkan mereka yang memegang kendali untuk
memantau keputusan tingkat rendah dengan cermat dan untuk menengahi
dan memperbaiki setiap saat keputusan yang tidak mereka sukai.
Simpulan Kekuasaan dengan Kompleksitas,
Formalisasi dan Sentralisasi

• Keputusan struktur adalah perebutan kekuasaan antara kelompok kepentingan khusus atau
koalisi, masing-masing berdebat untuk pengaturan struktural yang paling sesuai dengan
kebutuhan mereka sendiri. Strategi, ukuran, teknologi, dan lingkungan menentukan tingkat
efektivitas minimal dan menetapkan parameter di mana pilihan keputusan yang melayani diri
sendiri akan dibuat.
• Kekuasaan adalah tema sentral dalam perspektif kontrol kekuasaan. Pilihan struktural akan dibuat
oleh mereka yang memegang kekuasaan - kelompok yang kita sebut koalisi dominan. Ini biasanya
manajemen senior. Kekuasaan dapat diperoleh dengan memegang otoritas hierarkis, atau dengan
mengendalikan sumber daya yang langka dan penting dalam organisasi, atau dengan memiliki
posisi sentral dalam organisasi.
• Untuk meningkatkan kontrol lebih lanjut, mereka yang berkuasa akan berusaha untuk memilih
struktur yang rendah dalam kompleksitas dan tinggi baik dalam formalisasi dan sentralisasi.
Terima kasih.