Ananda Bella Yustria 175020301111016

Charina Hanindita Ratri 175020301111024

Akuntansi Manajemen Strategis – CE

CHAPTER 13: BENCHMARKING ANALYSIS AND MANAGEMENT

ACCOUNTING

What is Benchmarking?

Dalam beberapa tahun terakhir, pembandingan menjadi semakin populer di banyak organisasi
di seluruh dunia. Konsep benchmarking berasal dari Rank Xerox pada tahun 1979 dan itu
menjadi upaya seluruh perusahaan pada tahun 1981. Rank Xerox mendefinisikan benchmarking
sebagai 'proses sistematis yang berkelanjutan untuk mengevaluasi perusahaan yang diakui
sebagai pemimpin industri, untuk menentukan praktik terbaik bisnis dan kerja, serta
menetapkan kinerja rasional tujuan’ yang mewakili proses. Ini adalah pencarian praktik terbaik
industri yang mengarah pada kinerja yang unggul. Ini menggambarkan seberapa baik
perusahaan saat ini dibandingkan dengan pesaingnya, yaitu analisis benchmark menunjukkan
apa yang dilakukan orang lain serta apa yang dicapai orang lain.

What Does Benchmarking Analysis Offer?

Benchmarking adalah bagian integral dari proses organisasi yang kurang baik dan mencari ide
untuk dipinjam dari mereka yang melakukan lebih baik, mungkin dalam satu aspek yang sangat
spesifik (Bendell, Boutler dan Goodstadt, 1998). Di Rank Xerox, benchmarking telah menjadi
gaya hidup dan diterapkan di semua aspek desain perangkat lunak organisasi, fungsi audit, dan
sebagainya. Analisis kompetitif tradisional berfokus pada indikator kinerja, pilihan strategis,
dan produk atau layanan dalam sektor industri tertentu. Ini menunjukkan kinerja perusahaan
dalam kaitannya dengan rekan-rekannya dan seberapa besar itu dari lingkungan, pembelian,
sumber daya manusia hingga menyimpang dari standar.

Benchmarking luas dan berfokus pada proses pengukuran dan peningkatan produk, layanan,
dan praktik yang berkelanjutan terhadap yang terbaik yang dapat diidentifikasi di seluruh dunia.
Pertunjukan dievaluasi, berdasarkan kinerja organisasi terbaik di dunia. Teknik pembandingan
sekarang telah diterapkan pada banyak perusahaan kelas dunia seperti AT&T, DuPont,
American Express, General Electric (GE), General Motors, Honda Motors, Proctor and
Gamble, Apple Computer, IBM dan Motorola. Benchmarking juga menyebar sebagai hasil
langsung dari pencantumannya dalam kriteria penilaian untuk penghargaan kualitas.
Benchmarking adalah landasan total quality management (TQM), rekayasa ulang proses bisnis,
dan manajemen berbasis waktu. Literatur benchmark mengidentifikasi banyak keuntungan.
Misalnya:

 Memberikan arahan dan dorongan untuk perbaikan berkelanjutan;

 Menunjukkan peringatan dini akan kerugian kompetitif;
 Mempromosikan kesadaran kompetitif;
 Menjadi batu loncatan menuju pemikiran 'terobosan';
 Mengidentifikasi 'praktik terbaik';
 Memberikan standar pencapaian yang obyektif untuk bidang utama operasi bisnis;
 Mengaitkan taktik operasional dengan visi dan strategi perusahaan;
 Mengekspos sdes kinerja memicu perubahan langkah besar dalam kinerja bisnis;
 Membantu perusahaan mendefinisikan kembali tujuan mereka;
 Menantang 'status quo';
 Memungkinkan tujuan peregangan yang realistis.

Types of Benchmarking

Kegiatan pembandingan dapat dibagi menjadi tiga kelompok besar:

 Pembandingan internal adalah proses membandingkan kinerja di dalam perusahaan atau

divisi, yaitu mencari perbandingan internal (membandingkan diri Anda dengan yang
terbaik). Perbandingan dibuat di seluruh operasi internal dan parameter, seperti pembelian,
pemasaran, penelitian dan pengembangan, administrasi dan sebagainya.
 Pembandingan eksternal berfokus pada perbandingan eksternal, yaitu kinerja dibandingkan
dengan sebaran bisnis 'mirip' di posisi yang sama yang mengalami pertumbuhan pasar,
fluktuasi, dan keadaan yang serupa.
 Pembandingan praktik terbaik memerlukan mencari pemimpin yang tidak perlu dalam
proses tertentu yang sangat penting untuk seluruh proses bisnis - terlepas dari sektor,
industri atau lokasi dan membandingkannya dengan milik Anda.
The Benchmarking Process

Proses benchmarking dapat dibagi ke dalam tahapan berikut (Codling, 1996):

Tahap 1: Perencanaan. (a) Pilih area fungsional atau prosedural yang luas untuk dijadikan tolok
ukur pembuatan, pergudangan, pemasaran, dll. (b) Identifikasi perusahaan komparatif atau
pusat kegiatan. (c) Menentukan metode pengumpulan data dan mengumpulkan data.

Tahap 2: Mitra benchmark. Identifikasi mitra pembandingan potensial dari tiga lokasi, praktik
terbaik internal, eksternal dan global.

Tahap 3: Analisis data. Kumpulkan data dan dari ini konfirmasikan mitra benchmark yang
paling mungkin untuk dihubungi. Menentukan kesenjangan kinerja saat ini dan
memproyeksikan tingkat kinerja masa depan.

Tahap 4: Aksi. Mengembangkan rencana aksi, mengomunikasikan tujuan dan hasil benchmark
di seluruh organisasi dan perusahaan lain; mengimplementasikan tindakan spesifik dan
memantau kemajuan.

Tahap 5: Tinjau dan daur ulang. Pantau kinerja, tinjau dan analisis kemajuan serta kalibrasi
peningkatan dan target kinerja. Rank Xerox merancang proses benchmarking sepuluh langkah:

Fase 1: Perencanaan

1. Identifikasi output benchmark

2. Identifikasi pesaing terbaik

3. Tentukan metode pengumpulan data.

Fase 2: Analisis Menentukan kesenjangan kompetitif saat ini

4. Menentukan kesenjangan kompetitif saat ini

5. Tingkat kinerja masa depan proyek

6. Menetapkan tujuan fungsional Mengembangkan rencana aksi fungsional.

7. Mengembangkan perencanaan kegiatan fungsional

Fase 3: Tindakan

8. Spesifikasi implementasi

9. Memantau hasil / melaporkan kemajuan

 10. Mengkalibrasi ulang tolok ukur

The Relation Between TQM and Benchmarking

Budaya TQM mempengaruhi cara di mana benchmarking berkembang dalam organisasi

(Codling, 1996). Jadi pembandingan adalah evolusi alami dari pengukuran kualitas dan konsep
TQM. Perusahaan TQM memiliki misi yang jelas dengan pemahaman yang lebih baik tentang
kebutuhan pelanggan mereka dan mereka lebih percaya diri dalam kegiatan mereka. Perusahaan
TQM mencurahkan banyak waktu dan sumber daya untuk pelatihan dan pengembangan
karyawan di bidang hubungan perusahaan-pelanggan. Dengan pemahaman ini, perusahaan
TQM menghadapi sedikit perjuangan dalam memfokuskan upaya mereka untuk menghasilkan
hasil yang dapat digunakan atau rekomendasi yang dapat ditindaklanjuti. Penekanan pada
faktor-faktor ini tumbuh sebagai organisasi berkembang sepanjang kurva pembelajaran
benchmarking. Meskipun secara teori perusahaan mana pun dapat menerapkan pembandingan,
baik menuruni jalur TQM atau tidak, dalam praktiknya semakin banyak kualitas yang tertanam,
semakin mudah bagi orang untuk berhubungan dengan pembandingan (Codling, 1996). Dalam
lingkungan TQM, komitmen tingkat atas sangat penting untuk filosofi TQM yang efektif. Ini
juga penting untuk pembandingan praktik terbaik.

TOM memiliki kemampuan terbatas untuk memantau perkembangan di luar sektor industri
tertentu. Taling beberapa alat peningkatan kualitas dan pemecahan masalah dan
mengembangkannya ke dalam proses benchmarking yang ketat menambah dimensi eksternal
yang, seiring waktu, memberikan keunggulan dalam mencapai keunggulan kompetitif
(Codling, 1996) Literatur pembandingan (Swift, Gallwey dan Swift, 1996) mengungkapkan
bahwa dalam satu atau lain bentuk, unsur-unsur berikut ini umum untuk TQM dan alat
pembandingan:

 Peningkatan berkelanjutan;
 Memenuhi persyaratan pelanggan standar kinerja tertentu;
 Memahami praktik terbaik industri;
 Rekayasa serentak;
 Pengukuran elemen (target).

Telah dikemukakan dalam literatur bahwa benchmarking dapat dimasukkan langsung ke dalam
model TQM. Kendala terbesar adalah gagasan membiasakan diri menggunakan perusahaan
yang berbeda sebagai tolok ukur. Sama seperti manajer harus dididik dalam mencapai kepuasan
pelanggan untuk menghasilkan produk berkualitas tinggi, mereka perlu dididik dalam prinsip-
prinsip 'pembandingan kompetitif dan harus ditunjukkan manfaatnya (Swift, Gallwey dan
Swift, 1990).

Management Accounting for Benchmarking

Akuntansi manajemen dapat menyediakan data yang berguna untuk analisis pembandingan.
Dalam pembandingan, tidak cukup hanya dengan melihat data biaya dan anggaran tradisional.
Penting untuk melihat berbagai informasi eksternal tentang pelanggan, pemasok, dan pesaing
perusahaan. Sebagaimana dibahas dalam Bab 1, literatur akuntansi manajemen memberi label
informasi sistem akuntansi manajemen luas (MAS) ini. Ini berarti bahwa organisasi yang
menerapkan praktik pembandingan memerlukan MAS yang memiliki facus luas. Tim
benchmark biasanya terdiri dari seorang pemimpin dan anggota lainnya dengan keterampilan
analitis, keterampilan dokumentasi proses kerja, dan kemampuan pencarian informasi dan
analisis, bersama dengan perwakilan pelanggan (internal dan / atau eksternal). Ini menunjukkan
bahwa akuntan manajemen dapat memainkan peran penting dalam proses pembandingan dari
pengumpulan data hingga analisis data dan presentasi. Ketika mengumpulkan dan menganalisis
informasi, harus diingat bahwa data yang tidak relevan dan 'baik untuk diketahui' harus dibuang
dengan kejam, karena lebih banyak tidak selalu membantu memberikan gambaran yang lebih
jelas. MAS yang berorientasi pada tolok ukur lebih berfokus pada informasi non-keuangan,
misalnya mengukur suasana kerja yang baik, dan mengumpulkan informasi berikut:

 Pergantian tenaga kerja selama periode tertentu;

 Sistem penghargaan dan pengakuan (level / frekuensi / ulasan);
 Pelatihan di luar lokasi atau di tempat kerja per orang per tahun (hari / pengeluaran);
 Jumlah / variasi acara sosial bersama;
 Inisiatif kesejahteraan karyawan (kantin / perawatan kesehatan, dll.)

Pelanggan yang puas juga dapat ditetapkan dengan mengukur:

 Jumlah / jenis keluhan jumlah pesanan berulang:

 Cadangan teknis (teh / inisiatif khusus);
 Usia rata-rata hubungan pelanggan;
 Paket promosi khusus (nomor / jenis).
Telah disarankan bahwa tolok ukur yang baik menggabungkan pengukuran data kuantitatif dan
kualitatif dan akuntansi manajemen dapat memainkan peran penting dalam proses ini.
Perhatikan bahwa yang terbaik adalah mengumpulkan data sebanyak mungkin dan secara
bertahap menarik dan menekankan apa yang paling berarti.