NAMA :SYAFIRA ALEYDA MAZAYA

NIM :20312378
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

CHAPTER 2
UNDERSTANDING STRATEGIES

2.1 GOALS
Pada hakikatnya perusahaan adalah satua artifisial yang tidak memiliki pikiran
maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Sebagian besar tujuan perusahaan
ditentukan oleh pemimpin manajer puncak (chief executive officer-CEO) perusahaan yang
bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior
lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi.

● PROFITABILITAS
Kapasitas untuk menghasilkan laba dalam suatu bisnis biasanya merupakan
tujuan yang paling penting. Metode ini mencakup 2 komponen yakni, margin laba dan
perputaran investasi. Istilah “investasi” dalam bentuk dasar persamaan ini mengacu
pada investasi para pemegang saham yang terdiri dari penerbitan saham dan laba
ditahan. “Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal
atau tahun berjalan.
● MEMAKSIMALKAN NILAI PEMEGANG SAHAM
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang
mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Perusahaan meyakini
bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam
menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua paparan, yang pertama yaitu istilah
“memaksimalkan” menyiapkan bahwa selalu ada cara untuk memperoleh jumlah
maksimum sebagai hasil dari sebuah perusahaan. Kedua yaitu upaya memaksimalkan
nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama. Jika sebuah perusahaan tidak
dapat menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, kecuali
perusahaan mampu melakukan hal tersebut, perusahaan tidak bisa dituntut untuk
melakukan tanggung jawab yang lain. Namun, kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya
tanggung jawab dari suatu perusahaan, demikian juga dengan nilai pemegang saham.
Sebagian besar manajer ingin berperilaku secara etis, dan mereka merasakan adanya
kewajiban yang harus mereka emban kepada pihak-pihak yang berkepentingan
terhadap perusahaan (stakeholder) lainnya,disamping kepada pemegang saham.
● RISIKO
Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian
masing-masing individu di jajaran manajemen. Sebagian besar krisis keuangan yang
terjadi di Asia selama tahun 1996-1998 dapat diselidiki dari fakta bahwa bank-bank di
Asia telah memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa
melihat risiko yang dihadapi.
● PENDEKATAN BANYAK STAKEHOLDER
Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market). Selain
itu, perusahaan menjual barang dan jasa di produk (product market). Untuk
memperoleh seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah, perusahaan
berkompetensi di pasar faktor (factor market). Di pasar faktor konstituen utamanya
adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang
menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan. Perusahaan
 harus bertanggung jawab kepada banyak stakeholder, yaitu para pemegang saham,
konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat.

2.2 THE CONCEPT OF STRATEGY

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Biasanya, perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokan
kompetensi intinya dengan peluang industri. Perusahaan menggunakan strategi pada dua
tingkatan, yaitu sebagai berikut :
1. Strategi untuk organisasi keseluruhan.
2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Meskipun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hirarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang
jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit dan bisnis dan organisasi
keseluruhan (korporat).

2.3 CORPORATE -LEVEL STRATEGY

Persaingan bisnis yang ketat mengharuskan perusahaan menerapkan strategi korporat,
yaitu strategi mengenai keberadaan perusahaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Pada tingkat korporat, masalah yang biasa dihadapi yaitu definisi bisnis dimana perusahaan
akan berpartisipasi dan penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Pada tingkat
korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis berbeda adalah
tingkat dan jenis diversikan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.
● SINGLE INDUSTRY FIRMS
Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi May tag
(peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), dan
NuCor (baja).
● UNRELATED DIVERSIFIED FIRMS
Pada kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya
hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi
lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti perusahaan
induk (holding company), yang memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang
diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi.
Perusahaan-perusahan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi
tidak berhubungan atau konglomerasi.
● RELATED DIVERSIFIED FIRMS
Perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling
berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi disebut sebagai perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan. Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan
dengan diversifikasi berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut
memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan.
Perusahaan seperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang
dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke
bisnis lainnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan tumbuh secara
internal melalui penelitian dan pengembangan.
● CORE COMPETENCE AND CORPORATE DIVERSIFICATION
Penelitian telah menunjukan bahwa secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan
industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi
yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang.
Hal ini karena markas besar korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu
 unit ke unit bisnis lain. Semua unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan
yang terpisah.
● IMPLICATIONS OF CONTROL SYSTEM DESIGN
Strategi korporat merupakan satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di
satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain
(diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Syarat perencanaan dan
pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat
(yakni, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci
bagi desainer sistem pengendalian yaitu: Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian
akan berbeda antara NuCor (perusahaan dengan industri tunggal), Procter & Gamble
(perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan
dengan diversifikasi yang tidak berhubungan)?

2.4 Business Unit Strategies

● Business Unit Mission
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer
tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini
menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori,
yang diidentifikasikan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu
berbeda. Beberapa unit secara bersama-sama membentuk satu portofolio, yang
komponennya berbeda dalam hal karakteristik risiko/penghargaan sebagaimana
komponen portofolio investasi berbeda.
Model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih.
Perangkat misi itu: Bangun (build), Pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi
(divest). Model Boston Consulting Group (BCG),setiap unit bisnis ditempatkan dalam
salah satu dari empat kategori-tanda tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing-yang
mewakili empat sel dari matrik 2x2, yang mengukur tingkat pertumbuhan industri
pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif pada sumbu lain.
Model BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena
pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya
per unit berkurang dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang
dihasilkan dalam waktu tertentu. Kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat,
namun konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan:
1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didefinisikan.
2. Dalam kondisi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin
mempunyai dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit
dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi
terakumulasi dari barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya
fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi
baru muncul dalam industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya.
Matriks General Company serupa dengan matriks BCG dalam membantu
korporasi untuk menerapkan misi diseluruh unit-unit bisnisnya. Meskipun demikian,
metodologi matriks General Electric berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal
berikut:
1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan sebagai wakil untuk daya tarik
industri.
 2. BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan
yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini.
● Business Unit Competitive Advantage
Industry Analysis
Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan
kolektif dari lima kekuatan persaingan:
1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada.
2. Daya tawar pelanggan.
3. Daya tawar pemasok.
4. Ancaman dari barang substitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri.
Terdapat tiga observasi yang berkaitan dengan analisis industri:
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan
profitabilitas dari industri itu.
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis
kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke
industri lain
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan
strategi yang efektif.

Generic Competitive Advantage

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan persaingan. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis
mempunyai dua cara genetik untuk merespons terhadap kesempatan dalam
lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan. Dua cara genetik itu adalah biaya rendah dan diferensiasi.
Biaya Rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa
pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar,
pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya.
Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi
penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu
yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
Analisis Rantai Nilai Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara
berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan. Rantai nilai memisahkan
perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda. Analisis rantai nilai berusaha
untuk menentukan bagian mana dari operasi perusahaan-dari desain sampai distribusi
nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.