MAKALAH

“SITUASI BEKERJA BERSAMA DALAM KELOMPOK”

MATA KULIAH: DINAMIKA KELOMPOK

DOSEN PENGAMPU :
DRS. HERY SUTANTO, MM

DISUSUN OLEH :
RAMADHAN HANAN PRADIPTA 141190170
MUHAMMAD RASYAD AMAL 141190173

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL ‘’VETERAN’’ YOGYAKARTA

FAKULTAS EKONOMI BISNIS
MANAJEMEN
2022/2023
 KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kepada hadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas limpahan
rahmat dan karunia-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas penulisan makalah mata
kuliah Dinamika Kelompok dengan lancar tanpa halangan apapun.

Dalam penyusunan makalah dengan materi “Situasi Bekerja Bersama Dalam Kelompok” ini.
Kami menyadari bahwa makalah ini dapat diselesaikan tentunya karena bantuan dari banyak
pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini. Untuk itu pada kesempatan kali
ini kami mengucapkan terima kasih khususnya kepada DRS. HERY SUTANTO, MM selaku
dosen mata kuliah Dinamika Kelompok. Dan tentunya kami ucapkan terima kasih kepada
semua pihak yang telah membantu kami dalam penyelesaian makalah ini.

Dimungkinkan bahwa dalam penyusunan dan penyelesaian makalah ini, masih terdapat
banyak kekurangan dan kesalahan serta masih perlu sebuah penyempurnaan. Untuk itu Kami
sangat terbuka terhadap kritik dan saran yang bersifat membangun demi terciptanya makalah
selanjutnya yang lebih baik.

Yogyakarta, 30 Agustus 2022

Penyusun
A. BEKERJASAMA SEBAGAI TIM
Tim sering muncul ketika satu atau lebih individu menghadapi hambatan, masalah, atau
tugas yang ingin mereka atasi, pecahkan, atau selesaikan, tetapi mereka menyadari bahwa
solusinya berada di luar jangkauan satu orang. Situasi seperti itu membutuhkan
kolaborasi di antara individu, yang menggabungkan energi dan sumber daya pribadi
mereka dalam kegiatan bersama yang bertujuan untuk mencapai tujuan individu dan tim
1. Apa Itu Tim?
Kata tim digunakan untuk menggambarkan berbagai macam agregasi manusia.
Misalnya, dalam pengaturan bisnis, unit kerja terkadang disebut sebagai tim
produksi atau tim manajemen. Di universitas, profesor dan mahasiswa
pascasarjana dapat membentuk tim peneliti untuk melakukan eksperimen secara
kooperatif. Di militer, pasukan kecil tentara berlatih sebagai tim operasi khusus.
Di sekolah, tim pengajar mungkin bertanggung jawab atas pendidikan 500 siswa.
Dalam permainan multi pemain, orang menggunakan komputer untuk bergabung
dengan tim yang disusun dengan cermat untuk mencoba tantangan ("contoh")
yang memerlukan keterampilan berbagai jenis karakter.
Terlepas dari keragaman ini dalam hal fokus, komposisi, dan desain, tim pada
dasarnya adalah kelompok, sehingga mereka memiliki karakteristik dasar dari
setiap kelompok: interaksi, tujuan, saling ketergantungan, struktur, dan kesatuan.
Tetapi yang membedakan tim dari grup lain adalah intensitas dari masing-masing
atribut ini di dalam tim. Tingkat interaksi dalam tim terkonsentrasi dan
berkelanjutan, dan itu termasuk: baik tindakan berorientasi tugas maupun
interaksi yang mempertahankan hubungan (misalnya, dukungan sosial,
pengungkapan diri, saling membantu). Setiap anggota diasumsikan memiliki
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan khusus yang dia sumbangkan kepada
tim dan keberhasilan tim bergantung pada kombinasi masukan individu ini secara
efektif. Tim juga merupakan kelompok yang relatif terstruktur dengan baik.
Anggota tim atletik, seperti sepak bola atau baseball, semua tahu apa peran
mereka di dalamnya kelompok karena posisi tertentu yang mereka tempati dalam
tim. Demikian pula, dalam tim kerja peran masing-masing anggota dalam
kelompok didefinisikan, seperti norma, status, dan hubungan komunikasi.
 Keanggotaan tim juga cenderung didefinisikan dengan jelas, seperti halnya
durasinya.
2. Jenis Tim
Tim datang dalam berbagai bentuk, dan mereka memenuhi banyak fungsi yang
berbeda dalam pengaturan militer, pendidikan, industri, perusahaan, penelitian,
dan rekreasi. Perbedaan umum, bagaimanapun, dapat dibuat antara tim yang
memproses informasi dan tim yang merencanakan, berlatih, dan melakukan
aktivitas (Devine, 2002).
a. Tim eksekutif dan tim komando seperti unit administrasi, panel peninjau,
dewan direksi, dan tim eksekutif perusahaan, adalah tim manajemen.
Mereka mengidentifikasi dan memecahkan masalah, membuat keputusan
tentang operasi dan produksi sehari-hari, dan menetapkan tujuan untuk
masa depan organisasi.
b. Tim proyek, atau tim lintas fungsi, termasuk individu dengan latar
belakang dan bidang keahlian berbeda yang bergabung bersama untuk
mengembangkan produk inovatif dan mengidentifikasi solusi baru untuk
masalah yang ada. Tim ini sangat umum dalam pengaturan organisasi,
karena mereka sering terdiri dari individu dari berbagai departemen dan
sengaja diatur untuk mengurangi kurangnya komunikasi yang mengisolasi
unit dalam organisasi secara keseluruhan. Tim negosiasi mewakili
konstituen mereka; komisi adalah satuan tugas khusus yang membuat
penilaian, dalam beberapa kasus tentang hal-hal sensitif; dan tim desain
ditugaskan untuk mengembangkan rencana dan strategi.
c. Tim penasihat, seperti panel peninjau, lingkaran kualitas, dan komite
pengarah kadang-kadang disebut tim paralel karena mereka bekerja di luar
struktur pengawasan perusahaan yang biasa.
d. Tim kerja, seperti lini perakitan, tim manufaktur, dan kru pemeliharaan,
bertanggung jawab atas hasil nyata organisasi; mereka menciptakan
produk (tim produksi) atau memberikan layanan (tim layanan). Beberapa
dari tim ini juga dapat dianggap sebagai tim aksi.
 e. Tim aksi termasuk tim olahraga, tim bedah, regu polisi, unit militer, dan
orkestra. Semua adalah tim khusus yang menghasilkan produk atau
layanan melalui tindakan yang sangat terkoordinasi
3. Kapan Harus Menjadi Tim?
Tidak semua tugas memerlukan keterampilan, perhatian, dan sumber daya dari
sekelompok orang yang bekerja dalam kolaborasi yang erat. Tim, dengan sumber
daya yang lebih besar, fokus pada tujuan, dan potensi besar, menjadi pilihan
utama dalam berbagai pengaturan kinerja, tetapi beberapa kehati-hatian
diperlukan sebelum bergegas membentuk tim untuk memecahkan masalah. Secara
umum, ketika tugas menjadi lebih sulit, kompleks, dan konsekuensial, semakin
besar kemungkinan orang akan memilih untuk menyelesaikannya melalui
aktivitas terkoordinasi daripada tindakan individu.
a. Seberapa sulit tugas itu? Dalam beberapa keadaan, orang dihadapkan
dengan tugas-tugas yang jauh di luar keterampilan dan sumber daya dari
satu individu. Tidak seorang pun, betapapun berbakatnya, dapat menyusun
kamus semua kata dalam bahasa Inggris, membangun pembangkit listrik
tenaga nuklir, atau menggulingkan seorang diktator politik. Tugas lain
adalah tugas yang sulit karena membutuhkan banyak waktu atau kekuatan.
Seorang individu berbakat dapat membuat mobil atau menggali parit
sepanjang 100 yard, tetapi sekelompok pekerja akan menyelesaikan tugas
ini jauh lebih cepat dan dengan hasil yang lebih baik. Durasi tugas juga
mempengaruhi kesulitannya. Proyek yang membutuhkan waktu
berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk diselesaikan paling baik
dilakukan oleh banyak individu, sehingga pekerjaan berlanjut bahkan
ketika individu tertentu meninggalkan tim
b. Seberapa rumit tugasnya? Satu orang tidak dapat melakukan Symphony
Kelima Beethoven atau bersaing dengan New York Yankees. Individu
mungkin dapat melaksanakan tugas tertentu dengan keterampilan yang
hebat, tetapi beberapa tugas melibatkan beberapa subtugas yang saling
bergantung yang masing-masing harus diselesaikan dalam urutan tertentu
sebelum tujuan tercapai.
 c. Seberapa penting tugas itu? Masalah tidak sama dalam arti
keseluruhannya. Ban kempes atau sakit kepala yang buruk tidak penting
jika dibandingkan dengan ketidaksetaraan dalam sistem peradilan pidana,
polusi yang tidak terkendali, dan penyakit jantung. Ketika efek berhasil
atau gagal pada suatu tugas adalah konsekuensial bagi banyak orang untuk
jangka waktu yang lama, individu lebih mungkin untuk berkolaborasi
dengan orang lain.
Faktor lain yang lebih psikologis dan interpersonal juga mempengaruhi minat
orang untuk berkolaborasi dengan orang lain. Banyak orang lebih suka melakukan
pekerjaan mereka di perusahaan orang lain, dan bahkan ketika orang lain lebih
banyak gangguan daripada bantuan, mereka lebih suka bekerja dalam tim
daripada sendirian. Ketika individu takut bahwa mereka akan disalahkan atas
keputusan atau hasil yang buruk, mereka mungkin membentuk tim untuk
membuat keputusan untuk menghindari tanggung jawab penuh atas hasil negatif.
4. Model I-P-O Dari Tim
Tim sering dikonseptualisasikan sebagai sistem kinerja yang kompleks. Mereka
muncul dari dan pada gilirannya mempertahankan pola saling ketergantungan
yang terkoordinasi di antara anggota individu. Tim, karena penekanan besar
mereka pada pencapaian tujuan yang diinginkan, lebih mungkin daripada
kebanyakan kelompok untuk merencanakan, sebelum bertindak, strategi untuk
diberlakukan selama periode waktu tertentu, mencari umpan balik tentang
efektivitas rencana dan implementasi, dan membuat penyesuaian terhadap
prosedur dan operasi atas dasar analisis itu. Daripada mengasumsikan bahwa
variabel dalam sistem terkait satu sama lain dalam hubungan satu-ke-satu yang
sederhana, teori sistem mengakui faktor-faktor yang mengatur panggung untuk
kerja tim (input), yang memfasilitasi atau menghambat sifat kerja tim (proses),
dan berbagai konsekuensi yang dihasilkan dari kegiatan tim (output).
 a. Input mencakup faktor-faktor anteseden yang dapat memengaruhi, secara
langsung atau tidak langsung, anggota tim dan tim itu sendiri. Anteseden
ini termasuk faktor tingkat individu (misalnya, siapa yang ada di tim dan
apa kekuatan dan kelemahan mereka), faktor tingkat tim (misalnya,
seberapa besar tim dan sumber daya apa yang dikendalikan), dan faktor
tingkat lingkungan ( misalnya, bagaimana tim ini bekerja dengan unit lain
dalam organisasi).
b. Proses adalah operasi dan aktivitas yang memediasi hubungan antara
faktor input dan hasil tim. Proses ini mencakup langkah-langkah yang
diambil untuk merencanakan kegiatan tim; memulai tindakan dan proses
pemantauan; dan proses yang berfokus pada aspek interpersonal dari
sistem tim, seperti menangani konflik dan meningkatkan rasa komitmen
anggota terhadap tim
c. Output adalah konsekuensi dari kegiatan tim. Penekanan tim pada hasil
berarti bahwa hasil nyata dari upaya tim paling menarik
perhatian—apakah tim menang atau kalah, apakah produk tim berkualitas
tinggi atau tidak memadai, apakah tim berhasil menyelesaikan operasi atau
membunuh pasien— tetapi hasil lain juga penting, termasuk perubahan
dalam tim keterpaduan atau sejauh mana itu berubah sehingga akan
mampu menangani tugas-tugas serupa lebih efisien di masa depan.
Model I-P-O, meskipun bertahun-tahun melayani para peneliti yang mempelajari
tim, adalah model yang relatif sederhana dari sistem interpersonal yang sangat
 kompleks, dan tiga batasan spesifik yang perlu diperhatikan. Pertama, model,
dengan kategorisasi faktor sebagai input, proses, atau output, mengecilkan saling
ketergantungan yang kompleks di antara variabel yang mempengaruhi kinerja tim.
Kedua, beberapa yang disebut "proses" dalam kategori proses sebenarnya bukan
proses sama sekali, melainkan karakteristik tim yang muncul seiring waktu ketika
anggota berinteraksi satu sama lain. Keadaan yang muncul ini tentu saja
mempengaruhi hasil tim, tetapi akan lebih akurat untuk menyebutnya sebagai
mediator hubungan antara input dan output daripada proses. Ketiga, mengingat
bahwa model I-P-O adalah teori sistem, penting untuk selalu mempertimbangkan
proses umpan balik yang terjadi dari waktu ke waktu. Model sering ditafsirkan
sebagai satu urutan, dengan masukan yang mengarah ke proses/mediator dan ini
mengarah ke hasil; tetapi urutan kausal terbalik juga merupakan bagian dari
model yang lengkap. Di konsekuensinya, beberapa menyarankan bahwa model
I-P-O harus dikonfigurasi ulang menjadi model Input-Mediator-Output-Input
(I-M-O-I) untuk menunjukkan keragaman elemen dalam tahap proses dan fakta
bahwa output umpan balik menjadi input

B. MEMBANGUN SEBUAH TIM

Pada tahun 1996, rumah sakit di seluruh Amerika Serikat mulai mempertimbangkan
untuk mengadopsi metode bedah non invasif untuk operasi jantung. Perkembangan
teknologi memastikan bahwa prosedur itu aman, tetapi setiap rumah sakit perlu
menentukan bagaimana mengubah dari metode tradisional ke prosedur yang lebih baru.
Hampir semua rumah sakit memilih pendekatan tim: Mereka akan membentuk tim
dokter, perawat, dan teknisi yang akan mempelajari metode tersebut dan menerapkannya
secara lokal setelah mereka menguasai tuntutannya. Satu rumah sakit, yang diberi nama
fiktif Rumah Sakit Chelsea, menempatkan kepala bedah jantung yang bertugas
membangun tim. Dia adalah seorang ahli bedah yang sangat terampil, tetapi dia tidak
melihat operasi baru sebagai banyak tantangan. Dia juga sangat sibuk, dan tidak terlibat
dalam memilih anggota timnya. Komposisi tim Chelsea ditentukan oleh senioritas dan
siapa yang tersedia untuk menghadiri sesi latihan offsite selama tiga hari.
Mountain Medical melakukan hal yang sedikit berbeda dari Chelsea. Ahli bedah muda,
yang baru di rumah sakit, menawarkan diri untuk memulai tim. Dia berbicara dengan staf
di semua departemen, dan dia memilih orang-orang untuk tim "berdasarkan pengalaman
mereka bekerja sama" daripada senioritas mereka. Dia adalah bagian dari tim selama sesi
pelatihan, dan mengadakan pertemuan dengan dokter di departemen lain untuk berbagi
informasi tentang prosedur dan untuk mengidentifikasi pasien terbaik untuk rujukan.
Anggota tim bertemu secara teratur, sebelum prosedur, untuk berjalan melalui
langkah-langkah dasar dan untuk berbagi informasi tentang apa yang masing-masing
akan lakukan dan bagaimana tindakan mereka sesuai dengan apa yang dilakukan anggota
tim lainnya.
Gary Pisano, Richard Bohmer, dan Amy Edmondson (2001), yang mempelajari 16 rumah
sakit yang menggunakan metode baru, menemukan bahwa segalanya berjalan berbeda
untuk Chelsea Hospital dan Mountain Medical. Tim Chelsea tidak kehilangan pasien,
tetapi operasi memakan waktu lebih lama dari yang seharusnya, bahkan setelah mereka
memperoleh pengalaman dengan prosedur tersebut. Mountain Medical, sebaliknya,
melakukan beberapa operasi pertama dengan lambat, tetapi kemudian menjadi salah satu
tim bedah tercepat dan paling efektif dalam kelompok 16 yang diteliti—meskipun
dipimpin oleh salah satu ahli bedah yang paling tidak berpengalaman.
Mountain Medical, seperti kebanyakan tim, sebagian besar keberhasilannya berasal dari
komposisinya: individu-individu yang dipilih untuk membentuk tim. Semua tim adalah
gabungan yang dibentuk oleh penggabungan beberapa individu yang relatif independen.
Setiap anggota kelompok membawa ke tim satu set pengalaman pribadi yang unik, minat,
keterampilan, kemampuan, dan motivasi, yang bergabung bersama dengan kualitas
pribadi dari semua anggota individu lainnya untuk membentuk tim secara keseluruhan.
1. Pemain Tim
Mountain Medical sengaja mencari "pemain tim" untuk tim bedah mereka.
Orang-orang seperti itu sering diidentifikasi berdasarkan kepribadian mereka,
karena orang-orang berasumsi bahwa beberapa orang, berdasarkan temperamen,
menjadi rekan tim yang lebih baik daripada yang lain. Apakah orang yang dingin,
tidak stabil secara emosional, berpikiran sempit seseorang untuk direkrut untuk
tim yang mencoba tugas yang menantang di mana nyawa dipertaruhkan? Atau,
apakah tim akan lebih mungkin berhasil jika terdiri dari orang-orang yang ramah,
stabil, dan teliti?
Teori lima besar mengakui bahwa orang berbeda satu sama lain
dalam banyak hal, tetapi mengasumsikan bahwa extraversion, keramahan,
kesadaran, stabilitas emosional (neuroticisme rendah), dan keterbukaan semua
kualitas yang memfasilitasi bekerja dalam tim. Seperti yang ditunjukkan oleh
Gambar 12.3, ekstraversi konsisten dengan sejumlah kualitas yang diinginkan
dalam rekan satu tim: afiliasi, kepekaan sosial, ekspresivitas, dan, pada tingkat
lebih rendah, kepemimpinan (dominasi). Demikian pula, keramahan, yang
berkonotasi kepercayaan dan kerja sama, dan saran ketelitian tentang
ketergantungan, kepatuhan, dan pencapaian juga kemungkinan merupakan
kualitas yang mempromosikan tim. Bahkan stabilitas dan keterbukaan emosional
kemungkinan besar terkait dengan keberhasilan bekerja dengan orang lain, karena
mereka merupakan indikator penyesuaian, kepercayaan diri (harga diri), dan
fleksibilitas.
 Sebuah meta-analisis baru-baru ini mengkonfirmasi prediksi ini, dengan beberapa
kualifikasi (Bell, 2007; Peeters et al., 2006). Studi tim yang bekerja di
laboratorium menunjukkan sedikit hubungan antara kepribadian dan kinerja. Studi
tim dalam pengaturan organisasi, sebaliknya, mengungkapkan korelasi kecil,
tetapi konsisten, yang ditunjukkan pada Gambar 12.3. Semuanya signifikan,
kecuali untuk hubungan stabilitas emosional-kinerja; sifat kepribadian ini tidak
memprediksi seberapa baik anggota tim tampil sekali di tim (Driskell et al.,
2006).
Peneliti juga telah meneliti variabel kepribadian lain, selain yang ditekankan oleh
lima besar, termasuk ketegasan (Pearsall & Ellis, 2006), kecenderungan Tipe A
(Keinan & Koren, 2002), locus of control (Boone et al., 2004) , dan motivasi
berprestasi (LePine, 2003). Dalam banyak kasus, efek dari variabel-variabel ini
sebagian bergantung pada komposisi seluruh tim dan konteks situasional. Dalam
satu penyelidikan, misalnya, peneliti membedakan antara orang-orang yang
bertipe A atau Tipe B. Individu tipe A cenderung agresif, kompetitif, dan
berorientasi waktu secara berlebihan, tetapi mereka juga memiliki orientasi
pencapaian yang tinggi. Individu tipe B, sebaliknya, lebih santai dan berjalan
lambat. Peneliti kemudian membentuk tim, berhati-hati untuk mengontrol jumlah
Tipe A dan B di masing-masing tim. Mereka membuat beberapa tim semua Tipe
A, yang lain semua Tipe B, dan beberapa tim dengan campuran kedua tipe.
Setelah mereka bekerja bersama selama beberapa waktu, anggota tim ini diminta
untuk menunjukkan tingkat kepuasan dengan tim mereka dan anggotanya. Secara
umum, orang lebih puas ketika rekan satu tim mereka serupa dalam hal
kepribadian. Tim yang terdiri dari semua Tipe A atau semua Tipe B dinilai lebih
memuaskan oleh anggotanya daripada tim di mana Tipe A dan B dicampur
bersama. Namun, tim yang hanya bertipe A menyelesaikan lebih banyak hal
2. Pengetahuan, Keterampilan, dan Kemampuan
Beberapa tim gagal karena mereka tidak menyertakan orang-orang dengan
kualitas dan karakteristik yang dibutuhkan untuk sukses dalam tugas tersebut.
Sebuah tim yang berjuang untuk menghasilkan solusi untuk teka-teki matematika
mungkin tidak memiliki ahli matematika di meja. Sebuah tim sepak bola yang
 terdiri dari fullback defensif yang bergerak lambat tetapi tidak ada pencetak gol
ofensif yang kemungkinan akan kalah. Kinerja tim bergantung, sebagian, pada
pengetahuan (Knowledge), keterampilan (Skill), dan kemampuan (Ability)
anggotanya, atau KSA.
KSA apa yang penting bagi tim? Di sisi tugas, tim yang anggotanya lebih terampil
dalam pekerjaan yang harus dilakukan mengungguli tim yang terdiri dari anggota
yang kurang terampil. Tim yang berhasil menciptakan produk dan solusi baru
untuk masalah lama umumnya dikelola oleh individu dengan kecerdasan,
motivasi, dan energi yang tinggi. Studi tim olahraga menunjukkan bahwa
"individu terbaik membuat tim terbaik". Dalam banyak olahraga, penampilan
ofensif dan defensif para pemain dapat dilacak sehingga tingkat keterampilan
mereka dapat diidentifikasi secara akurat. Kualitas ini kemudian dapat digunakan
untuk menghitung agregasi statistik tingkat bakat tim, yang dapat dibandingkan
dengan hasil tim. Analisis tersebut menunjukkan bahwa korelasi antara agregasi
kemampuan anggota individu dan kinerja tim sangat kuat Hubungan ini agak
berkurang dalam bola basket karena olahraga ini membutuhkan lebih banyak
koordinasi di antara anggota dan tim yang lebih kecil. Oleh karena itu,
kemampuan anggota tim untuk bermain bersama mungkin memiliki dampak yang
lebih besar pada hasil pertandingan bola basket, sedangkan tingkat kemampuan
pemain memiliki dampak yang lebih besar pada hasil pertandingan sepak bola
atau bisbol.
3. Keragaman
Tim Mountain Medical, dalam beberapa hal, adalah tim yang relatif homogen.
Anggota serupa dalam hal etnis, tingkat keterampilan, usia, motivasi, latar
belakang, dan pengalaman dengan prosedur baru. Mereka, bagaimanapun,
heterogen dalam hal jenis kelamin, status di rumah sakit, dan pelatihan. Apakah
perbedaan ini akan membuat perbedaan ketika mereka bersatu untuk membentuk
sebuah tim?
a. Keragaman dan Kinerja Tim
Dari perspektif informasi yang ketat, tim yang beragam harus
menang melawan yang kurang beragam. Keanekaragaman membawa
keragaman ke dalam tim, dan dengan keragaman itu akan muncul
keahlian, pengetahuan, wawasan, dan gagasan yang lebih luas. Tim seperti
Mountain Medical menghadapi situasi yang penuh tekanan dan sulit, dan
itu membutuhkan segalanya
data yang dapat ditemukan untuk membantunya mengidentifikasi cara
untuk berhasil dalam situasi yang sulit seperti itu. Jika sebuah tim terdiri
dari individu-individu yang sangat mirip, maka mereka membawa
informasi dan wawasan yang sama ke dalam tim, sehingga mereka kurang
mampu mengidentifikasi strategi dan solusi baru. Sebaliknya, tim yang
beragam harus memaksimalkan kinerja, terutama dalam situasi di mana
kesuksesan tidak ditentukan oleh kapasitas untuk menerapkan solusi
tradisional.
Tetapi keragaman memiliki kemungkinan kerugian. Keragaman juga dapat
memisahkan anggota tim satu sama lain (Harrison & Klein, 2007). Seperti
yang disarankan oleh teori kategorisasi sosial, individu dengan cepat
mengkategorikan orang lain berdasarkan keanggotaan mereka dalam
kelompok sosial. Meskipun anggota tim harus memikirkan satu sama lain
sebagai "kami" atau "kami", ketika anggota termasuk dalam berbagai
kategori sosial, beberapa anggota tim dapat dilihat sebagai "mereka" dan
"mereka" (van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004). Oleh karena itu,
keragaman dapat menciptakan garis patahan di dalam tim, dan ketika tim
mengalami ketegangan, hal itu dapat pecah di sepanjang divisi ini (Lau &
Murnighan, 1998). Karena orang-orang tertarik pada mereka yang mirip
dengan mereka, tim yang homogen cenderung menjadi tim yang kohesif,
sehingga anggota mungkin lebih bersedia untuk melakukan tindakan
kooperatif dan suportif yang sangat penting untuk keberhasilan tim.
Mengingat kelebihan dan kekurangan yang terkait dengan keragaman ini,
tidak mengherankan bahwa literatur penelitian tidak memberikan jawaban
pasti untuk pertanyaan "Apakah tim yang beragam mengungguli tim yang
kurang beragam dan homogen?" (Horwitz & Horwitz, 2007; Stewart,
 2006). Keragaman, bila didasarkan pada informasi dan keahlian,
cenderung meningkatkan hasil tim, terutama pada tugas-tugas yang sulit
(Bowers, Pharmer, & Salas, 2000). Ketika anggota berbeda dalam
kemampuan, maka menurut definisi tim akan mencakup setidaknya satu
individu dengan kemampuan tinggi. Beberapa tim homogen akan seragam
tidak terampil, sehingga tim ini akan tampil sangat buruk pada tugas
mereka. Sebagai studi kompensasi sosial dibahas, tim heterogen juga
dapat menjadi lebih produktif karena anggota berkinerja rendah dimotivasi
oleh standar tinggi yang ditetapkan oleh orang lain dalam tim, dan orang
lain dalam tim juga dapat menjadi sumber bantuan dan bantuan karena
orang berkinerja rendah bekerja untuk meningkatkan kinerja mereka.
b. Merancang Keragaman
Temuan yang saling bertentangan ini membuktikan manfaat dan
keterbatasan beragam yang ditawarkan oleh keragaman dalam tim. Tim
yang beragam mungkin lebih baik dalam menghadapi perubahan kondisi
kerja, karena jangkauan bakat dan sifat mereka yang lebih luas
meningkatkan fleksibilitas mereka. Tim yang beragam, bagaimanapun,
mungkin kurang kohesi, karena anggota mungkin menganggap satu sama
lain berbeda. Heterogenitas dapat meningkatkan konflik dalam tim.
Namun, langkah-langkah dapat diambil untuk meminimalkan efek
samping negatif dari keragaman dan memaksimalkan keuntungan
keragaman. Pertama, tim yang beragam akan membutuhkan waktu untuk
bekerja melalui periode awal di mana perbedaan antara orang-orang
berdasarkan kualitas tingkat permukaan mereka—ras, jenis kelamin,
usia—menurunkan tingkat kekompakan tim secara keseluruhan. Intervensi
juga mungkin diperlukan ketika, setelah waktu, anggota telah menemukan
bahwa perbedaan tingkat permukaan ini tidak penting, tetapi perbedaan
tingkat mendalam mereka dalam nilai dan prinsip menyebabkan turbulensi
yang tidak terduga dalam tim (Harrison et al., 2002). Kedua, karena tim
ada dalam konteks organisasi, sifat budaya organisasi itu akan
memengaruhi cara rekan satu tim merespons keragaman. Jika budaya
 organisasi mendorong nilai-nilai kolektivistik dan meminimalkan
perbedaan berdasarkan masa jabatan dan status, maka rekan tim yang
beragam cenderung berperilaku lebih kooperatif daripada di organisasi
yang lebih tradisional (Chatman & Spataro, 2005). Ketiga, untuk
meminimalkan konflik antara anggota tim dari kategori sosial yang
berbeda, langkah-langkah harus diambil untuk meminimalkan
kecenderungan untuk menarik perbedaan antara orang-orang berdasarkan
keanggotaan kategori mereka. Pemimpin tim harus mengingatkan anggota
tentang pentingnya melibatkan semua anggota tim dalam proses, dan
memastikan bahwa individu dalam minoritas tidak menjadi terisolasi dari
anggota tim lainnya.
4. Pria, Wanita, dan Tim
Tim sesama jenis menjadi semakin ketinggalan zaman. Sedangkan perempuan
pernah dilarang dari berbagai jenis tim dalam pengaturan bisnis dan organisasi,
perubahan iklim sosial—dan dalam undang-undang ketenagakerjaan—telah
meningkatkan keragaman berbasis jenis kelamin di angkatan kerja.
Perubahan-perubahan ini tidak disambut sebagai kemajuan di semua lapisan
masyarakat, atau diakui sebagai adaptif oleh semua teori tindakan kolektif.
Beberapa antropolog evolusioner, misalnya, berpendapat bahwa kehadiran
perempuan dalam tim yang sebelumnya semua laki-laki dapat mengganggu fungsi
tim tersebut secara substansial. Perspektif ini menunjukkan bahwa laki-laki, dan
bukan perempuan, yang berafiliasi dalam kelompok sesama jenis karena alasan
adaptif, sehingga seiring waktu ikatan laki-laki menjadi kekuatan psikologis yang
lebih kuat daripada ikatan perempuan. Akibatnya, tim dengan gender heterogen
mungkin kurang produktif daripada tim sesama jenis, karena tim yang semuanya
laki-laki akan lebih kohesif daripada tim campuran. Ahli teori bonding juga
menyarankan "kesulitan yang dialami perempuan dalam kelompok kerja laki-laki
bukanlah karena laki-laki tidak menyukai perempuan, melainkan karena kekuatan
antusiasme mereka terhadap perempuan dapat mengganggu pekerjaan dan
membahayakan integritas kelompok laki-laki"
Data tidak mendukung baik gagasan bahwa laki-laki terikat lebih kohesif dalam
kelompok semua laki-laki daripada ikatan perempuan di semua kelompok
perempuan, atau bahwa tim laki-laki sebagai konsekuensinya mengungguli tim
perempuan. Wendy Wood (1987), setelah meninjau 52 studi tentang perbedaan
jenis kelamin dalam kinerja kelompok, mencatat bahwa dua faktor yang terkait
dengan perbedaan jenis kelamin dalam kinerja kelompok—isi tugas dan gaya
interaksi. Pertama, dalam studi yang disukai pria, konten
tugas itu lebih konsisten dengan keterampilan, minat, dan kemampuan khas
laki-laki daripada perempuan. Kelompok pria lebih baik dalam tugas yang
membutuhkan matematika atau kekuatan fisik, sedangkan kelompok wanita
unggul dalam tugas verbal. Kedua, Wood menyarankan bahwa perbedaan jenis
kelamin dalam kinerja dipengaruhi oleh gaya interaksi yang berbeda yang sering
diadopsi oleh pria dan wanita dalam kelompok. Pria lebih sering menerapkan
gaya interaksi berorientasi tugas, sedangkan wanita cenderung menerapkan gaya
interaksi yang berorientasi interpersonal. Dengan demikian, laki-laki
mengungguli perempuan (untuk sebagian kecil) ketika keberhasilan didasarkan
pada tingkat aktivitas tugas yang tinggi, dan perempuan mengungguli laki-laki
ketika keberhasilan bergantung pada tingkat aktivitas sosial yang tinggi.
Hackman dan rekan-rekannya telah mengeksplorasi hubungan kompleks antara
keragaman gender, proporsi pria dan wanita, dan konteks organisasi dalam studi
mereka tentang jenis tim tertentu: orkestra konser (Allmendinger, Hackman, &
Lehman, 1996; Hackman, 2003). Banyak orkestra yang mereka pelajari berada di
tengah-tengah transisi dari semua kelompok laki-laki ke kelompok yang
mencakup laki-laki dan perempuan.Beberapa orkestra baru memulai transisi ini,
karena mereka termasuk sangat sedikit perempuan (2% adalah yang terendah),
sedangkan yang lain lebih heterogen (hingga 59% wanita). Ketika mereka
mengukur motivasi kerja anggota dan kepuasan keseluruhan dengan orkestra
mereka, mereka menemukan bahwa orkestra dengan proporsi yang lebih besar
dari anggota perempuan dipandang lebih negatif. Kecenderungan ini lebih
menonjol di antara laki-laki di kelompok, dan juga di negara-negara dengan
konsepsi tradisional tentang peran laki-laki dan perempuan dalam masyarakat.
C. BEKERJA DALAM TIM
1. Kerja Tim
Kerja tim adalah pekerjaan psikologis, perilaku, dan mental yang dilakukan anggota tim
saat mereka berkolaborasi satu sama lain dalam berbagai tugas dan subtugas yang harus
mereka selesaikan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Sebuah tim mungkin terdiri
dari banyak individu berbakat, tetapi mereka harus belajar bagaimana menyatukan
kemampuan dan energi individu mereka untuk memaksimalkan kinerja tim. Tujuan tim
harus ditetapkan, pola kerja terstruktur, dan rasa identitas kelompok dikembangkan.
Anggota individu harus belajar bagaimana mengoordinasikan tindakan mereka, dan
setiap ketegangan dan tekanan dalam hubungan interpersonal perlu diidentifikasi dan
diselesaikan (Cannon Bowers et al., 1995; Cohen & Bailey, 1997).
Pendekatan fungsional untuk kerja tim dimulai dengan pertanyaan sederhana: Seperti apa
tim yang efektif saat melakukan pekerjaannya? Analisis semacam itu mengakui bahwa
tim adalah sistem yang kompleks, tetapi meneliti dengan cermat kecenderungan dan pola
interaksi tim, mencari proses inti yang menopang kompleksitas itu. Apa, misalnya, yang
dilakukan oleh tim Medis Gunung saat mempersiapkan, melaksanakan, dan
menyelesaikan setiap operasinya?
Dan bagaimana Mountain Medical berbeda dari tim yang kurang efektif—tim yang lebih
disfungsional daripada efektif?
Tabel 12.3 menyajikan satu analisis fungsional seperti itu, yang dikembangkan oleh
Michelle Marks, John Mathieu, dan Stephen Zaccaro (2001). Taksonomi fungsi kerja tim
mereka menekankan tiga proses utama: transisi, tindakan, dan pengelolaan hubungan
interpersonal di antara anggota. Marks dan rekan-rekannya menunjukkan bahwa tim,
tidak seperti beberapa kinerja kerja sama tim Proses di mana anggota tim
menggabungkan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan sumber daya lainnya,
melalui serangkaian tindakan yang terkoordinasi, untuk menghasilkan suatu hasil
kelompok, bertindak secara episodik. Selama fase awal pekerjaan mereka, tim
merencanakan apa yang akan mereka lakukan di tahap selanjutnya, menetapkan tujuan
mereka, dan merencanakan strategi. Kelompok kemudian bertransisi ke tahap tindakan
nyata, di mana ia melaksanakan tugas yang diberikan melalui kegiatan terkoordinasi.
Setelah fase tindakan ini selesai, tim kembali memasuki fase transisi dan mulai
mempersiapkan tugas-tugas berikutnya. Di semua fase, anggota juga mengelola aspek
interpersonal tim untuk meminimalkan konflik dan memaksimalkan motivasi.
Jadi, seperti yang ditunjukkan Tabel 12.3, Marks dan rekan- rekannya memecah kerja tim
menjadi tiga komponen mendasar: proses transisi, proses tindakan, dan proses
interpersonal.
Proses Transisi Seringkali, tim mencoba tugas yang sangat kompleks sehingga tidak
dapat diselesaikan, setidaknya dengan tingkat keberhasilan apa pun, tanpa perencanaan
sebelumnya. Jenis pertama dari proses transisi, analisis misi, berfokus pada situasi saat
ini: tugas dan subtugas yang harus diselesaikan, sumber daya yang tersedia untuk tim,
dan kondisi lingkungan apa pun yang dapat memengaruhi pekerjaan tim. Tim juga
terlibat dalam spesifikasi tujuan dan perumusan strategi antara episode tindakan, karena
pengalaman bekerja sama akan memberikan anggota gagasan yang lebih jelas tentang
potensi dan keterbatasan tim. Perumusan strategi sangat penting jika tim tidak dapat
mencapai tujuan yang telah ditetapkan untuk dirinya sendiri, karena dengan meninjau
penyebab kegagalan, anggota tim dapat menemukan cara untuk meningkatkan efisiensi
dan hasil mereka (Cannon & Edmondson, 2005).
Proses Tindakan Ketika tim sedang bekerja, tindakan terkait tugas mereka sangat jelas
sehingga proses tindakan yang membentuk bagian kerja tim dari aktivitas mereka sering
tidak terdeteksi. Ketika, misalnya, tim Medis Gunung mulai memperbaiki jantung pasien,
seorang pengamat yang mengawasi tim akan melihat seorang dokter menorehkan dan
menjahit, seorang perawat memantau tanda-tanda vital pasien, dan seorang ahli anestesi
membius pasien. Tetapi Marks, Mathieu, dan Zaccaro menyarankan bahwa
empattindakan lain yang terkait dengan kerja tim juga terjadi selama periode tindakan.

Pertama, kelompok memantau kemajuan menuju tujuannya, sebagai anggota secara

implisit memeriksa tindakan mereka sendiri serta yang dilakukan oleh orang lain. Kedua,
pemantauan sistem melibatkan pelacakan sumber daya yang dibutuhkan tim, apakah itu
sumber daya fisik, waktu, atau bahkan energi. Ketiga, pemantauan tim dan perilaku
cadangan, yang dianggap oleh beberapa orang sebagai perbedaan utama antara tim dan
kelompok tugas, terjadi ketika satu anggota tim memberikan bantuan kepada anggota
lain, hanya karena anggota tim tersebut membutuhkan bantuan. Akhirnya, koordinasi
tindakan melibatkan perubahan perilaku anggota tim sehingga setiap tindakan seseorang
bertautan dengan tindakan orang lain, menghasilkan sinkroni.
Proses Interpersonal Konsisten dengan studi kelompok kerja pada umumnya, baik selama
transisi dan periode tindakan rekan tim harus menghabiskan sebagian waktu mereka
untuk mengurus sisi relasional tim mereka. Untuk mencapai tingkat efektivitas yang
tinggi, tim membutuhkan tingkat persatuan; namun tekanan yang sering dihadapi oleh
kelompok ketika mereka berusaha untuk mencapai tujuan mereka dapat menghasilkan
ketegangan di dalam kelompok.
Anggota tim yang efektif cenderung mengurangi ancaman konflik tersebut terhadap
kohesi kelompok melalui manajemen konflik. Jenis pekerjaan antarpribadi lain yang
 diperlukan dari anggota kelompok termasuk motivasi dan membangun kepercayaan diri
dan mempengaruhi manajemen.
Sebuah tinjauan meta-analitik baru-baru ini memberikan dukungan empiris untuk model
kerja tim tiga tingkat fungsional ini (LePine et al., 2008). Sebuah tim peneliti
mengidentifikasi lebih dari 150 studi yang telah memeriksa efektivitas tim dan telah
mengukur, dalam beberapa cara, satu atau lebih proses dalam Tabel 12.3 dan juga
mengukur kinerja tim. Ketika mereka menggunakan pemodelan persamaan struktural
untuk menguji model tiga kategori yang diusulkan, mereka menemukan bahwa itu
memberikan kecocokan yang baik untuk data indikator urutan 10 kerja tim diatur, seperti
yang diperkirakan, menjadi tiga kelompok superordinat. Mereka juga menemukan bahwa
masing-masing dari 10 faktor berkorelasi secara signifikan dengan kinerja, mulai dari
terendah 0,12 untuk pemantauan sistem hingga tertinggi 0,30 untuk perumusan strategi
dan motivasi. Korelasi rata- rata adalah 0,24. Temuan ini menggembirakan; namun
demikian, daftar pada Tabel 12.3 mungkin tidak lengkap. Faktor-faktor seperti
komunikasi (Kozlowski & Ilgen, 2006), mondar-mandir (Nieva, Fleishman, & Rieck,
1978), klarifikasi peran (Ross, Jones, & Adams, 2008), dan kreativitas (Gibson et al.,
2005) juga memiliki telah disarankan sebagai kondisi yang diperlukan untuk kerja tim
yang efektif.
2. Kognisi Tim
Tim perlu meluangkan waktu untuk bekerja sama sebelum mereka menyatu menjadi unit
kerja yang efektif. Namun, waktu sendiri bukanlah yang meningkatkan keahlian tim,
tetapi juga apa yang terjadi selama berlalunya waktu itu. Seperti disebutkan dalam bab
terakhir, tim meningkatkan kinerja mereka dari waktu ke waktu saat mereka
mengembangkan pemahaman bersama tentang tim dan tugas yang mereka coba.
Beberapa kemiripan model mental ini hadir hampir dari awal, tetapi sebagai praktik tim,
perbedaan di antara anggota dalam hal pemahaman mereka tentang situasi mereka dan
tim mereka berkurang sebagai konsensus menjadi diterima secara implisit (Tindale,
Stawiski, & Jacobs, 2008).
Model mental tim mencakup representasi tugas bersama bagaimana tugas itu dilakukan,
jenis hasil yang dicari, jenis perilaku yang dianggap berguna oleh tim, dan seterusnya
serta representasi bersama dari tim.
Meskipun anggota tim, pada awalnya, sering kali menilai kemampuan anggota dengan
buruk, seiring waktu mereka menjadi lebih mahir dalam mengenali, dan memanfaatkan,
kekuatan masing-masing anggota tim.
Dalam satu studi tentang proses ini, anggota kelompok menyelesaikan dua kuis geografi
tentang kota-kota AS, dengan pertanyaan seperti "Kota apa yang dikenal sebagai Kota
Bulan Sabit?" dan “Melalui kota apa Sungai Trinity mengalir?” Tanpa sepengetahuan
kelompok itu, salah satu anggota mereka adalah seorang konfederasi yang telah
mempersiapkan jawabannya, dan dia menjawab tujuh dari delapan pertanyaan dengan
benar pada tes pertama. Kelompok tersebut menggunakan sebagian dari jawabannya
(60,3%) pada tes pertama, tetapi ketika mereka diberi umpan balik dan kesempatan untuk
mengerjakan kuis kedua, mereka menggunakan jawabannya hampir secara eksklusif
(84,7%) (Littlepage, Robison, & Reddington, 1997). ; lihat juga, Littlepage et al., 2008;
Littlepage & Silbiger, 1992). Mereka belajar mengandalkan Tim Memori Transaktif juga
membutuhkan waktu untuk mengembangkan sistem memori transaktif (Wegner, 1987).
Di dunia kompleks ruang operasi selama operasi jantung, ada terlalu banyak informasi
tentang peralatan, pengaturan yang tepat, instrumen, mesin jantung-paru, dan sebagainya,
untuk satu individu untuk mempertahankan semuanya dengan tingkat apa pun. akurasi.
Oleh karena itu, tim bedah mendistribusikan informasi yang dibutuhkan kepada setiap
anggota tim, bergantung pada perannya dalam tim dan keahlian umum. Kemudian, ketika
informasi diperlukan, tim berkonsultasi dengan anggota tim yang dikenal sebagai "ahli"
dalam masalah tertentu, yang memberikan informasi yang diperlukan, dengan
kemampuan terbaiknya. (lihat Bab 11).
Richard Moreland dan rekan-rekannya (Moreland, Argote, & Krishnan, 1996) meneliti
pengembangan sistem memori transaktif dengan melatih sukarelawan untuk membuat
radio dari kit hobi. Setiap kit termasuk papan sirkuit dan lusinan komponen yang harus
dipasang dengan benar lokasi dan terhubung sebelum radio berfungsi. Semua peserta
mendapatkan pelatihan yang sama pada sesi pertama, tetapi beberapa dari mereka bekerja
sendiri berlatih membangun radio sedangkan yang lain berlatih dalam tim yang terdiri
dari tiga orang. Seminggu kemudian, para peserta kembali dan merakit radio, kali ini
dengan tawaran hadiah uang tunai jika mereka tampil baik. Semua subjek bekerja dalam
tim, tetapi hanya beberapa dari mereka yang ditugaskan ke tim yang sama dengan mereka
 sebelumnya. Individu-individu ini mengungguli subjek yang dilatih secara individual,
tampaknya karena mereka mampu membentuk memori transaktif kolaboratif untuk
prosedur di sesi pertama. Moreland dan rekan-rekannya menemukan bahwa tim yang
melakukan yang terbaik menunjukkan tanda-tanda (a) diferensiasi memori—beberapa
anggota tim lebih baik dalam mengingat bagian-bagian tertentudari prosedur perakitan
daripada yang lain; (b) koordinasi tugas—tim yang dilatih tim bekerja dengan lebih
sedikit kebingungan; dan (c) kredibilitas tugas—tim dengan ingatan transaktif yang lebih
kuat saling mempercayai klaim satu sama lain tentang proses perakitan.
Pembelajaran Tim Karena fondasi kognitif kerja tim ini berkembang saat rekan satu tim
mengalami kerja sama, tim membutuhkan latihan kelompok daripada individu. Meskipun
di tahun-tahun sebelumnya organisasi sering mengirim personel mereka ke luar lokasi
untuk secara individual menerima pelatihan keterampilan tim di lembaga dan lokakarya,
anggota tim perlu dilatih bersama sebagai satu unit bukan secara terpisah.
Hanya dengan menghadapi situasi belajar sebagai kelompok, tim dapat terlibat dalam
pembelajaran tim, yang merupakan "proses di mana kelompok mengambil tindakan,
memperoleh dan merefleksikan umpan balik, dan membuat perubahan untuk beradaptasi
atau meningkatkan" (Sessa & London, 2008, hal.5)
Mereka menunjukkan sedikit minat pada siapa yang ada di tim bedah mereka—bahkan,
anggota tim bervariasi dari kasus ke kasus, melanggar aturan dasar desain tim yang baik
(Hackman, 2002).
Tim ini tidak sepenuhnya menyadari betapa intensnya metode bedah baru dalam hal
tuntutan koordinasi, dan ahli bedah tidak secara eksplisit membahas perlunya perhatian
yang lebih besar pada kerja tim.

3. Menjaga Kekompakan
 Tim berutang sebagian dari kesuksesan mereka pada kekuatan ikatan yang
menghubungkan anggota kelompok satu dengan yang lain. Membangun kohesi
membutuhkan peningkatannya komponen: kohesi sosial (daya tarik anggota satu sama
lain dan kelompok secara keseluruhan), kohesi tugas (kapasitas untuk melakukan dengan
sukses sebagai unit terkoordinasi dan sebagai bagian dari kelompok), kohesi yang
dirasakan (koherensi yang ditafsirkan dari kelompok), dan kohesi emosional (afektif).
intensitas kelompok dan individu ketika berada dalam kelompok). Faktor apa saja yang
mendorong ketertarikan, kedekatan, kesamaan sikap, dan tidak adanya kualitas pribadi
negatif, akan mendorong anggota tim untuk menjadi teman, dan dengan demikian tim
untuk menjadi lebih kohesif. Organisasi juga dapat mengomunikasikan perspektif
komunal kepada tim melalui retorika yang menekankan persatuan, dengan tidak memilih
anggota individu, dan dengan memberikan insentif keuangan untuk kerja tim yang baik
daripada untuk individu kerja. Organisasi juga dapat menempatkan tim mereka di
lingkungan yang menantang, sehingga para anggota akan belajar keterampilan kerja tim
tetapi juga mengembangkan rasa kesatuan sebagai hasil dari selamat dari cobaan.
Petualangan membangun tim, seperti backpacking bersama di hutan belantara,
menghabiskan hari di jalur tali, atau memainkan permainan paintball melawan tim
saingan, terus menjadi metode populer untuk meningkatkan kohesi.
Beberapa organisasi juga mengandalkan teknologi untuk membuat secara psikologis lebih
dekat, meskipun secara fisik jauh, hubungan antara anggota tim (Gajendran &
Harison, 2007; lihat Fokus 12.3).

D. KINERJA TIM : MENGEVALUASI EFEKTIVITAS

1. Mendefinisikan efektivitas tim
Tim adalah kelompok yang berfokus pada tugas, dan kriteria utama untuk menentukan
keberhasilan mereka adalah kinerja mereka: Apakah mereka mencapai tujuan yang
mereka, dan orang lain, tetapkan untuk mereka?
Hackman (2002) menyarankan tiga faktor kunci yang harus dipertimbangkan ketika
mengevaluasi keberhasilan sebuah tim. Kinerja tugas adalah kriteria pertama dan paling
depan. Tim diciptakan untuk tujuan menghasilkan hasil, dan kelompok yang sukses
adalah kelompok yang memenuhi atau melampaui "standar kuantitas, kualitas, dan
 ketepatan waktu" yang disepakati (Hackman, 2002, hlm. 23). Tetapi Hackman
menambahkan kriteria ini dua hasil lain yang lebih tidak langsung: pertumbuhan adaptif
tim secara keseluruhan dan pengembangan individu anggota. Banyak tim dapat
melakukan pekerjaan dasar mereka secara efektif, tetapi seiring waktu mereka gagal
mendapatkan keuntungan dari pengalaman mereka bekerja sama. Tim yang benar-benar
sukses adalah tim yang tumbuh lebih kuat dari waktu ke waktu, sehingga dapat
melakukan tugas yang lebih menantang di masa depan. Hackman (2002, p. 28) juga
merasa bahwa tim berkinerja tinggi harus berkontribusi, dengan cara yang positif, "untuk
pembelajaran dan kesejahteraan pribadi anggota tim individu":
Jika kelompok mencegah anggota melakukan apa yang mereka inginkan dan perlu
lakukan, jika hal itu menjanjikan pembelajaran pribadi mereka, atau jika reaksi utama
anggota karena telah berada dalam kelompok adalah frustrasi dan kekecewaan, maka
biaya untuk menghasilkan produk kelompok terlalu tinggi. (Hackman, 2002, hal. 29).
2. Keberhasilan tim
Dilihat dari perspektif evolusi, tim adalah organisme sosial yang sangat sukses.
Sebagaimana dicatat dalam Fokus 12.1, dari awal yang relatif sederhana dalam tim
atletik, pertanian, dan pertanian telah menyebar ke sebagian besar dunia. Tim
mendapatkan popularitas sebagai pendekatan yang lebih disukai untuk manajemen, dan
buku "cara" tentang metode tim terus menjadi daftar buku terlaris. Tim juga telah
menggantikan beberapa kelompok tradisional sebagai sumber hubungan sosial, karena
lebih banyak orang yang mengaku menjadi anggota tim daripada yang mereka lakukan
untuk hobi, komunitas, dan kelompok sosial. Tim sekarang hanya memiliki satu grup
untuk disalip dalam hal popularitas: kelompok agama (lihat Gambar 3.1).
Tetapi apakah tim memenuhi janji mereka sebagai sistem untuk meningkatkan
produktivitas dan kesejahteraan anggota? Bukti anekdotal dan temuan penelitian bertemu
pada putusan yang menguntungkan tim, tetapi dengan reservasi. Pendekatan studi kasus
umumnya, tetapi tidak seragam, positif (Applebaum & Blatt, 1994). Texas Instruments,
misalnya, meningkatkan produktivitas ketika mengorganisir karyawannya ke dalam
kelompok-kelompok kecil bila memungkinkan, mengambil langkah-langkah untuk
membangun kekompakan tim, dan berusaha keras untuk menetapkan tujuan yang jelas
berdasarkan tingkat aspirasi yang realistis (Bass & Ryterband, 1979). Ketika seorang
 manufacturer di Amerika Serikat beralih ke tim, pengawasan yang mendukung,
kepemimpinan partisipan, organisasi yang tumpang tindih di antara kelompok, dan
intensitas interaksi kelompok, kepuasan karyawan meningkat dan turnover menurun
(Seashore & Bowers, 1970).
Studi kasus, bagaimanapun, telah menemukan contoh tim yang sangat tidak efektif.
Misalnya, Hackman (1990), setelah memeriksa keefektifan 33 tim, harus merevisi judul
yang diusulkan dari buku yang telah dia rencanakan: Grup yang Bekerja diberi subjudul
(dan Yang Tidak) karena dia menemukan variasi yang cukup besar dalam kualitas kinerja
di seluruh tim yang dipelajarinya.
Studi lapangan penggunaan kelompok dan pengembangan tim umumnya mendukung
kebijaksanaan mengandalkan tim (Sundstrom et al., 2000). Harley-Davidson Motor
Company, misalnya, secara dramatis mengubah metode produksi mereka dengan beralih
dari budaya perintah-dan-kontrol tradisional ke budaya yang didasarkan pada tim kerja
swakelola, dan hasil positif dari konversi ini tampaknya sebagian besar bergantung pada
tingkat kekompakan yang tinggi dipertahankan oleh kelompok-kelompok ini (Chansler,
Swamidass, & Cammann, 2003). Ketika peneliti, melalui analisis meta, memeriksa
hubungan antara perubahan organisasi dan kinerja, mereka menemukan bahwa
perusahaan yang membuat banyak perubahan biasanya meningkatkan kinerja mereka dan
bahwa intervensi tingkat kelompok lebih terkait erat dengan produktivitas daripada
intervensi tingkat individu (Macy & Izumi, 1993).(
Sebuah survei baru-baru ini tentang kepuasan orang dengan keanggotaan tim mereka,
bagaimanapun, menunjukkan bahwa anggota mereka sendiri tidak begitu senang dengan
tim mereka. Hanya 13% dari 23.000 manajer, pekerja, dan eksekutif disatu survei setuju
bahwa "tim mereka bekerja dengan lancar lintas fungsi" (Covey, 2004, hlm. 371).
3. Saran untuk menggunakan tim
Bahkan penilaian paling optimis dari data yang tersedia tentang efektivitas tim akan
menyarankan bahwa ada ruang untuk perbaikan dalam penggunaan tim dalam pengaturan
kinerja.
Tim adalah kelompok dengan janji luar biasa, tetapi untuk memenuhi janji itu mereka
harus dilaksanakan dengan benar, dan anggota harus diberikan bantuan untuk
menggunakannya secara maksimal (Cordery, 2004; Kozlowski & Ilgen, 2006).
Kesetiaan Inovasi Tim Popularitas pendekatan tim telah membawa serta kelemahan yang
signifikan—dalam terburu-buru untuk mengklaim bahwa mereka menggunakan metode
tim, individu kadang-kadang menyebut kelompok kerja "tim" meskipun mereka tidak
memiliki fitur yang menentukan dari tim nyata. Lebih dari 80% eksekutif, manajer, dan
anggota tim yang disurvei dalam satu studi melaporkan bahwa tim mereka tidak memiliki
tujuan yang jelas; bahwa anggotanya tidak terlibat dalam diskusi kreatif; bahwa anggota
tim tidak saling bertanggung jawab atas tugas yang diberikan; dan bahwa anggota tim
mereka jarang memulai tindakan untuk memecahkan masalah (Covey, 2004). Ini adalah
dasar, kualitas penting dari tim, dan jika mereka kurang, maka kelompok kerja ini
kemungkinan tidak benar-benar tim.
Tanggapan ini mungkin menunjukkan bahwa konsep tim— individu yang bekerja secara
kolaboratif untuk mencapai tujuan bersama—tidak dapat dijalankan, tetapi mungkin juga
metode berbasis tim belum diterapkan dengan benar. Para peneliti dan
para ahli telah mengidentifikasi sejumlah karakteristik karakter lain yang merupakan
kondisi untuk tim yang sangat efektif.
Beberapa menyarankan, misalnya, bahwa untuk memenuhi syarat sebagai sebuah tim,
sebuah kelompok harus memiliki kepemimpinan bersama, mengendalikan metode dan
tujuannya, dan memecahkan masalah melalui diskusi terbuka (Katzenbach & Smith,
2001).
Yang lain menyarankan bahwa untuk disebut tim, sebuah kelompok harus bekerja pada
tugas yang tidak dapat diselesaikan tanpa kolaborasi dan bahwa keanggotaan harus
didefinisikan dengan jelas dan stabil (Hackman, 2002). Jika sebuah tim gagal, tetapi tidak
memiliki bahan-bahan utama ini, maka yang kemungkinan besar terletak pada mereka
yang membangun tim daripada tim itu sendiri.
Pelatihan dalam Kerja Sama Tim Terlalu banyak organisasi yang menciptakan tim tetapi
kemudian berbuat sedikit untuk membantu anggota tim mengembangkan keterampilan
yang mereka butuhkan untuk bekerja dalam tim tersebut. Hanya 29% organisasi dalam
satu survei yang memberi tim mereka pelatihan apa pun dalam kerja tim atau hubungan
interpersonal, dan hanya 26% berdasarkan kompensasi (gaji, bonus) pada kinerja tim
(Devine et al., 1999). Mengingat kompleksitas tuntutan interpersonal dan kognitif yang
dibutuhkan tim, anggota kemungkinan akan membutuhkan bantuan dalam mempelajari
cara bekerja secara efektif di dalamnya.
Untungnya, ketika diimplementasikan pelatihan tim memiliki efek yang kuat pada
efektivitas tim (Kozlowski & Ilgen, 2006). Pakar tim Eduardo Salas dan rekan-rekannya,
misalnya, memeriksa efektivitas beberapa jenis intervensi pelatihan dalam meta-analisis
sebelum menyimpulkan bahwa (a) sebagian besar metode berhasil, tetapi (b) yang terbaik
berfokus pada peningkatan koordinasi anggota daripada strategi komunikasi (Salas,
Nichols, & Driskell, 2007). Pelatihan silang, yang melibatkan anggota bergilir di
berbagai posisi dalam kelompok, sangat membantu, karena memberikan pemahaman
yang lebih jelas kepada anggota tentang tuntutan yang terkait dengan setiap peran dan
hubungan antar tanggung jawab anggota. Studi lain menunjukkan bahwa intervensi yang
meningkatkan kontrol anggota tim atas dan keterlibatan dalam pekerjaan, misalnya, lebih
kuat daripada intervensi yang berfokus pada meningkatkan moral atau membayangkan
tujuan (Cotton, 1993; Levine & D'Andrea Tyson, 1990).
Dukungan Situasional Kondisi terakhir untuk tim pelaksana adalah tingkat dukungan
organisasi yang tersedia bagi tim. Organisasi mungkin, dengan tergesa-gesa
mengimplementasikan tim, menciptakannya tetapi kemudian gagal memberi mereka
dukungan yang mereka butuhkan untuk berkembang. Fitur konteks organisasi, seperti
dukungan untuk sistem dukungan kelompok berbasis teknologi, pengembangan sistem
penghargaan tingkat kelompok untuk melengkapi atau melengkapi penghargaan individu,
tingkat kolektivisme dalam budaya organisasi, dan ketersediaan pelatih eksternal yang
serupa di dalam organisasi. Kelompok-kelompok tersebut sering dipimpin oleh seorang
supervisor yang telah dilatih untuk peran tersebut, tetapi partisipasi dalam lingkaran
seringkali bersifat sukarela dan tidak ada insentif uang yang ditawarkan kepada mereka
yang terlibat. Kelompok-kelompok ini dianggap sebagai cara yang sangat baik untuk
meningkatkan partisipasi pekerja dalam pengelolaan organisasi, dan untuk meningkatkan
produktivitas, efisiensi, kualitas, dan kepuasan kerja. Namun, pada 1990-an, sebagian
besar dari kelompok-kelompok ini hilang—tingkat kegagalannya antara 60 dan 70%
(Tang & Butler, 1997). Apa yang terjadi? QC bukanlah tim, dan mereka memiliki
keterbatasan unik mereka sendiri—peserta secara sukarela dan tidak diberi kompensasi,
dan dalam banyak kasus konflik berkembang antara partisipan dan nonpartisipan. Lebih
buruk lagi, adalah kurangnya dukungan yang diberikan QC. Mereka awalnya dipandang
sebagai cara mudah untuk meningkatkan keterlibatan dan kepuasan, tetapi saran dari QC
jarang diperhatikan oleh manajemen. Mereka pada dasarnya tidak berdaya, dan para
anggota segera menyadari bahwa mereka adalah sarana yang tidak efektif untuk
mencapai hasil yang berharga.
Beberapa berubah dari QC menjadi tim manajemen diri sejati, tetapi sebagian besar
ditinggalkan begitu saja (Lawler & Mohrman, 1985).
Pelajaran dari QC tidak boleh diabaikan. Sebanyak 90% perusahaan Fortune 500
menerapkan metode seperti itu di pabrik, pabrik, dan ruang pertemuan mereka di puncak
popularitas mereka, tetapi metode itu tidak berhasil. Tanpa dukungan kelembagaan atau
desain yang tepat, QC dengan cepat menghilang. Dia akan sangat disayangkan jika tim
menempuh jalan lingkaran kualitas, karena kegagalan untuk menerapkannya dengan
benar, kegagalan untuk melatih individu untuk bekerja secara efektif di dalamnya, dan
kegagalan untuk mendukung mereka.
 DAFTAR PUSTAKA
Forsyth D. R., 2010, Group Dynamics, Belmont, Wadsworth Cengage Learning.