Nama: Orpa Tammu

NIM: 20506008

Semester/kelas: 4/B

Mata Kuliah: Manajemen Pendidikan

BAB 7

Strategi Praktis Dewan Guru Operasi

Abstrak Kerja kelompok dan kerja tim telah menjadi hal yang esensial dalam organisasi yang
dewasa ini semakin kompleks karena perubahan teknologi, ekonomi dan sosial yang terus
menerus terjadi di lingkungan eksternal mereka. sebagai kompleksitas meningkat, lebih banyak
orang terlibat dalam proses pengambilan keputusan saat tim mencoba menyelesaikan masalah
yang muncul dalam organisasi.

Tim-tim tersebut secara efektif merupakan “organ kolektif” dan merupakan bagian dari sistem
manajemen kolektif. Organ kolektif, yang digunakan dalam setiap jenis organisasi formal (baik
publik maupun swasta), mewujudkan pendekatan manajerial modern dan bersifat ciri utama
masyarakat demokratis. Memang, hari ini, Anda akan jarang menemukan unit sekolah yang tidak
menggunakan organ kolektif dalam proses pengambilan keputusannya.

Bab ini:

1. Menelaah fungsi umum manajemen kolektif dalam konteks sekolah dan menganalisis
faktor-faktor penentu untuk berfungsinya organ kolektifnya secara efektif
2. Menggunakan contoh ilustratif untuk memberikan informasi yang berguna tentang
bagaimana para anggota organ kolektif (anggota tim) dapat membuat keputusan yang
rasional
 3. Memeriksa peran tim informal dan menyajikan teknik yang kepala sekolah dapat
menghadapi kesulitan apa pun yang muncul di antara anggota organ kolektif
4. Menyajikan cara-cara di mana kepala sekolah dapat menciptakan tim yang matang dan
efektif
5. Terakhir menyajikan studi kasus berdasarkan situasi sekolah nyata.

A. Manajemen Kolektif dalam Pendidikan

Sistem manajemen kolektif adalah perwakilan dari organisasi khas yang dikelola oleh badan-
badan. Badan didefinisikan sebagai tim yang terdiri dari setidaknya dua individu yang
berkomitmen untuk mencapai tujuan atau sasaran tertentu (Mullins, 2010). Badan-badan
manajemen ini beroperasi sesuai dengan aturan yang telah ditentukan keabsahan, seperti
komposisi yang sah, kuorum, dll., dan anggotanya memiliki kekuatan yang sama.
Badan ditemui di semua jenis organisasi (publik atau swasta), dan mereka mewakili tren
manajemen modern karena dalam arti mereka merupakan "atribut dari masyarakat
demokratis” (Pavlopoulos, 1983, hal. 138). Oleh karena itu, jarang ada dewan atau komite
tidak terlibat dalam pengambilan keputusan dalam organisasi saat ini. Berfokus pada bidang
pendidikan, terbukti bahwa manajemen di sekolah dasar dan pendidikan menengah pada
dasarnya dilakukan oleh kedua entitas tunggal (misalnya kepala sekolah) dan organ kolektif
(misalnya dewan guru). Tentu saja, cara otoritas itu dilaksanakan di unit sekolah berbeda dari
satu negara ke negara lain, karena variabel seperti perkembangan sejarah dan politik atau
sintesis geografis.
 Untuk menyimpulkan, sekolah sebagai organisasi sosial tidak beroperasi dalam isolasi. Ini
adalah sebuah bagian dari sistem pendidikan yang lebih luas yang dipengaruhi oleh
lingkungan sosialnya. Inipengaruhnya tidak hanya menyangkut pengembangan teori belajar
atau pengajarannya metode tetapi juga menyangkut transfer persepsi modern mengenai
manajemen organisasi pendidikan. Dewan guru bersidang mengikuti undangan dari sekolah
presiden direktur, selalu sesuai dengan aturan operasional sekolah.
B. Tanggung Jawab Administratif Direktur
Direktur sekolah, sebagai presiden dewan guru, harus:
1. Mengadakan pertemuan dan mengundang rekan-rekan mereka, selama ada item yang akan
dibahas.
2. Rencanakan dan atur pertemuan berikutnya dengan segera. Pertemuan harus baik-baik
saja diselenggarakan sebelum diadakan, dan agenda harian harus mencakup semua item
untuk diskusi, pelapor untuk setiap item individu serta yang tepat waktu dan lokasi akan
berlangsung.
3. Memberikan pemberitahuan tepat waktu kepada semua anggota tentang agenda serta
anggota dewan yang akan berperan sebagai sekretaris.
4. Menyetujui kuorum rapat, jika lebih dari separuh jumlah anggota penuhhadir.
5. Lakukan pertemuan dalam jangka waktu yang sesuai. Dewananggota harus tepat waktu
dalam hal kehadiran dan agenda merekauntuk dibahas dalam urutan yang ditentukan.
Direktur juga harus memastikan bahwa anggota tidak berbicara panjang lebar dan secara
umum rapat disimpan dalam waktu yang ditentukan.
6. Pastikan bahwa poin-poin yang dibahas dipertimbangkan secara menyeluruh untuk
menghasilkan proposal substansial sehingga badan dapat membuat keputusan sebaik
mungkin.
C. Faktor Kunci untuk Operasi yang Efektif
Dewan Guru
Agar operasi badan yang efektif dapat dipastikan, maka para guru dewan, semua prasyarat
yang membuat operasi tim (misalnya lima hingga sepuluh orang) efektif harus dipenuhi. Di
antara beberapa faktor yang ditemukan dalam relevan sastra adalah sebagai berikut:
Ukuran tim
Ukuran tim adalah faktor kunci yang harus dipertimbangkan oleh manajer. Pentingnya ukuran
terletak pada kenyataan bahwa tim kecil dan besar sama-sama memiliki kekuatan dan
kelemahan tertentu. Secara khusus, tim kecil (tujuh untuk sembilan anggota) cenderung
fleksibel dalam pengambilan keputusan dan memiliki kohesi yang lebih kuat karena mereka
memungkinkan komunikasi tatap muka di antara anggota mereka (Belbin, 2000; Brooks,
2008; Tebu, 1996; Champoux, 2011; Curral, Forrester, & Dawson, 2001; Gouran &
Hirokawa, 1996; Liden, Wayne, & Jaworski, 2004; Mullins, 2010; Robbins & Hakim,
2012; Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2002). Tim yang lebih kecil, namun, kurang
beruntung dalam hal pengetahuan, bakat dan informasi. Pada di sisi lain, tim yang lebih besar
(10–30 anggota) memiliki lebih banyak pengetahuan, pendapat, dan informasi yang mereka
miliki dan karena itu dapat membuat keputusan yang lebih baik yang dapat
diimplementasikan lebih efektif (Bouradas, 2001; Brooks, 2008; Gouran & Hirokawa,
1996; Schermerhorn et al., 2002). Namun, operasi tim besar tidak fleksibel, iklimnya kurang
menyenangkan dan pengalaman anggota tim lebih sedikit kepuasan.
Lebih jauh dari pertimbangan di atas, kita dapat mempertahankan bahwa ukuran "ideal" dari
tim akan bergantung pada serangkaian faktor yang terkait dengan kondisi yang berlaku,
seperti: disposisi dan bakat anggota tim, sifat tugas yang dilakukan, kemampuan para
pemimpin, dll. (Bouradas, 2001; Brooks, 2008; Cane, 1996; Mullins, 2010; Schermerhorn
et al., 2002).
Sifat Kepribadian Anggota Tim
Ciri-ciri kepribadian para anggota juga memainkan peran penting dalam keseluruhan efisiensi
tim. Misalnya, ketika anggota tim memiliki kepribadian yang cocok, tampaknya ada semangat
kerja tim dan suasana positif yang hasil lebih lanjut dalam operasi tim yang lebih efektif.
Memang, “orang yang berhati nurani berharga bagi tim karena mereka pandai menawarkan
dukungan kepada tim lain anggota dan juga merasa ketika dukungan ini benar-benar
dibutuhkan. Selanjutnya, tim anggota yang menerima lebih baik dalam berkomunikasi satu
sama lain dan menempatkan meneruskan lebih banyak ide, elemen yang membuat tim mereka
lebih inventif dan inovatif” (Robbins & Hakim, 2012, hal. 303).
Sebaliknya, jika anggota tim memiliki tipe kepribadian yang tidak cocok, maka ada suasana
persaingan dalam tim yang pada gilirannya mengarah pada konflik dan rendah pertunjukan.
Komposisi Tim
Komposisi tim kooperatif ditentukan oleh varian yang mencakup: cara tim disatukan, bakat
dan kepribadian anggota mereka, peran distribusi, keragaman, ukuran tim, dan preferensi
yang dimanifestasikan oleh anggota tim menuju kerjasama tim.
Kohesi Tim
Kohesi tim adalah faktor penting untuk efisiensi dan moral tim anggota. Istilah “keterpaduan”
(atau kekompakan) dapat didefinisikan sebagai “kemampuan sebuah tim untuk memelihara
beberapa hubungan dekat di antara para anggotanya sehingga merekainclined to remain in the
team and make joint efforts...” (Bouradas, 2001, p. 399)
Aturan dan Prosedur
Manajemen organisasi menetapkan aturan dan kerangka kerja operasional sebuah tim,
sementara juga mengembangkan iklim, di mana tim dipanggil untuk fungsi. Aturan-aturan itu
merupakan standar yang dengannya anggota tim harus mengatur perilaku mereka agar dapat
diterima oleh tim. Perlu dicatat bahwa efisiensi tim sangat ditentukan oleh jenis aturan dan
tingkat kepatuhan yang dimanifestasikan oleh anggota tim karena aturan dan peraturan
memfasilitasi koordinasi dan fungsi tim, menentukan harapan tim dari anggotanya dan
umumnya mempromosikan penyelesaian perbedaan antarpribadi (Bouradas, 2001; Brooks,
2008; Tebu, 1996; Champoux, 2011; Mullins, 2010; kolam renang & Baldwin, 1996;
Schermerhorn et al., 2002). Untuk semua alasan di atas, ditegaskan bahwa tim yang matang
perlu menerapkan aturan dan prosedur yang menghasilkan hasil terbaik yang mungkin dalam
 setiap kasus, mengingat keadaan. Kepemimpinan Tim Sebelumnya dinyatakan bahwa setiap
tim, formal atau tidak, memiliki pemimpin yang baik ditunjuk oleh manajemen organisasi
atau telah muncul dari tim itu sendiri. Meskipun pemimpin memiliki peran multifaset (Barge,
1996; Champoux, 2011; Denis, Lamothe, & Langley, 2001; Fullan, 2001, 2005;
Hargreaves & Fink, 2008; Haris, 2005; Kinlow, 1991; Mullins, 2010; Xyrotidi-Koufidou,
1992), tujuan utama mereka, yang menjadi tanggung jawab mereka, terkait dengan
mengarahkan perilaku anggota tim untuk mencapai tujuan tertentu. Apakah seorang
pemimpin? efisien atau tidaknya lebih tergantung pada bakat dan keterampilan seseorang
untuk memimpin, memotivasi, mengoordinasikan dan mendorong anggota tim dan kurang
pada kekuatan posisi seseorang diberkahi dengan. Perlu dicatat lebih lanjut bahwa
kepemimpinan yang sukses tidak hanya berasal dari pemimpin karismatik tetapi juga
parameter lain, seperti tim komposisi, sifat tugas yang dilakukan dan tujuan yang dikejar oleh
tim. Tujuan Tim Diakui secara luas bahwa ketika anggota tim memiliki tujuan yang sama,
mereka menunjukkan tingkat kinerja yang tinggi. Itu karena ketika semua anggota mengenali
D. Pengambilan Keputusan Bersama di Sekolah
Pada titik ini, muncul pertanyaan berikut: Dengan cara apa, guru dapat dewan membuat
keputusan yang tepat? Untuk menjawab dengan bijak, contoh kasus akan menjadi contoh dari
sekolah realitas seperti proses alokasi kelas kepada guru. Mari kita anggap bahwa kita adalah
anggota dewan guru unit sekolah yang bersidang untuk membahas alokasi kelas. Pada
awalnya, direktur sekolah harus memulai pertemuan pada waktu yang telah direncanakan
dengan membuat perkenalan singkat dengan: • Menyebutkan kriteria atau prosedur yang
diikuti untuk alokasi kelas dalam tahun ajaran sebelumnya • Menyajikan daftar rinci semua
guru dan kelas (atau kelas) yang dialokasikan untuk mereka selama 2 tahun sebelumnya •
Menyatakan kekhususan apa pun yang berkaitan dengan staf pengajar (misalnya jika ada
senior atau guru yang cacat fisik) Selanjutnya, semua guru harus diberi ruang agar mereka
semua bisa mengekspresikan pandangannya dengan kejelasan dan argumen yang memadai.
Guru, pada bagian mereka, harus mendengarkan dengan seksama dengan argumen-sudut
pandang rekan-rekan mereka dan menangani situasi dengan pikiran terbuka. Direktur, sebagai
seorang pemimpin, pada saat ini dapat mendorong, jika perlu, anggota pendiam dan menahan
mereka yang memonopoli percakapan dan memastikan a suasana yang menyenangkan dengan
meredakan ketegangan melalui istirahat cepat dan aksi lucu yang secara positif akan
berkontribusi pada kerja tim. Jika pada akhir tahap ini, pandangan (saran) yang dikemukakan
benar-benar memberikan resolusi untuk item yang sedang dibahas, sehingga setiap guru
dialokasikan kelas pilihan mereka, maka masalah itu dianggap selesai berdasarkan keputusan
bulat. Dalam praktiknya, tentu saja, kebulatan suara mungkin tidak tercapai. Tapi ketika itu
tercapai, itu sangat mungkin efektif karena diterima bersama oleh semua anggota. Di lain
Dengan kata lain, guru lebih efektif ketika mereka melakukan apa yang telah mereka pilih
diri. Apa yang harus dilakukan, bagaimanapun, ketika tidak ada konvergensi pendapat di
antara guru? Dalam hal ini, mengejar solusi konsensual atau kompromi adalah dianggap
perlu. Persetujuan atau kompromi dicapai ketika setiap anggota bersedia menerima dan
menerapkan solusi yang mungkin bukan pilihan pertama mereka tetapi masih dianggap
sebagai pendekatan yang layak yang memenuhi kepentingan kedua guru dan siswa sampai
batas tertentu.
Singkatnya, keputusan konsensual mengarah pada hasil yang memuaskan, sementara dalam
kasus contoh kita, tingkat keberhasilan juga tergantung pada kepribadian sekolah direktur
serta disposisi anggota tim untuk kerja sama yang jujur. Di gilirannya, disposisi untuk
kerjasama yang jujur membutuhkan lingkungan kerja yang meninggalkan tidak ada ruang
untuk perencanaan "individu" dan inisiatif pribadi yang bersifat mengarahkan diri sendiri.
Semua anggota komunitas sekolah mencoba untuk meninggalkan "keegoisan" dan bergerak
menuju kerangka kerja yang lebih kolektif karena inilah yang mengikat dan mendorong
mereka untuk kerja tim yang konstruktif, kohesi dan saling pengertian. Oleh karena itu, dalam
kasus kami, tetapi juga dalam masalah sekolah lain yang lebih menantang yang sering
menimbulkan konflik, pengertian kolegialitas di antara guru harus menjadi pilar dasar
pengambilan keputusan. Namun apa jadinya, ketika sudut pandang-saran para guru begitu
 berbeda banyak bahwa tidak ada ruang untuk kompromi? Dalam hal ini, semua saran harus
dicatat dan kemudian diajukan untuk pemungutan suara. Setelah sesi pemungutan suara
tertentu, kelas akan dialokasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya senioritas, keahlian,
dll.). Keputusan dibuat dengan menggunakan proses pemungutan suara mungkin demokratis
tetapi tidak selalu efisien karena guru di minoritas mungkin tidak dialokasikan kelas pilihan
mereka yang mungkin pada gilirannya mempengaruhi kinerja mereka secara tidak
menguntungkan dibandingkan dengan potensi aktual mereka. Oleh karena itu, tidak cukup
untuk mengambil keputusan melalui a prosedur yang demokratis dan adil bagi guru; juga
harus efektif, artinya harus berkontribusi pada pencapaian tujuan sekolah.
E. Kelompok Informal di Sekolah
Sebuah kelompok informal bertindak dalam lingkungan kerja suatu organisasi, dalam paralel
dan dalam hubungannya dengan organisasi formal. Ini terdiri dari kelompok kecil orang-
orang yang dikumpulkan untuk memenuhi kebutuhan mereka. Persahabatan, klik dan
demonstrasi saling membantu yang terjadi di antara para pekerja di a organisasi khas
(misalnya sekolah) adalah beberapa pengaturan yang diklasifikasikan sebagai: kelompok
informal. Pembentukan mereka tergantung pada elemen emosional impulsif, ikatan
komunitas, dll., dan aktivitas mereka diatur oleh aturan, tugas tidak resmi dan kewajiban.
Mereka tidak memiliki durasi tetap, dan keberadaan mereka bergantung pada rentang waktu
yang diperlukan untuk realisasi tujuan yang mereka dibentuk di posisi pertama. Di unit
sekolah, “serikat guru” informal memiliki kemampuan dan kekuatan untuk memanfaatkan
kelemahan administrasi sekolah dan memaksakan kelemahan mereka sendiri preferensi. Jadi,
mereka dapat berkontribusi positif atau negatif terhadap unit sekolah operasi dan khususnya
untuk:
 Efisiensi, sebagai elemen impulsif dan emosional yang menghubungkan anggota tim
dapat secara positif atau negatif mempengaruhi kinerja mengajar.
  Perubahan, yang ingin diperkenalkan oleh manajemen sekolah. Misalnya,
memperkenalkan atau menghilangkan latihan tertentu biasanya bergantung pada sikap
dimanifestasikan oleh guru.
 Administrasi, sebagai pemimpin kelompok informal memiliki pengetahuan dan
pengalaman untuk memotivasi anggota kelompok mereka sehingga memfasilitasi atau
menghambat tujuan manajemen sekolah.
Karena kedua jenis kelompok, formal dan informal, mewakili kegiatan yang dilakukan dalam
kerangka upaya tim, manajemen sekolah berutang untuk memberikan penekanan pada
permintaan dan kebutuhan staf pengajar sebagai perilaku kerja yang sangat dipengaruhi oleh
dinamika kelompok kerja.
F. Menghadapi Guru yang Sulit
Mengingat bahwa dewan guru terdiri dari anggota yang masing-masing bereaksi terhadap
pesan disampaikan oleh anggota lain dengan caranya sendiri, bahwa mereka semua
memilikinya sendiri kepribadian individu dan memahami pesan sesuai dengan kepribadian
mereka dan bahwa dewan dipanggil untuk mencapai tujuan tertentu yang terkait dengan
berbagai sekolah masalah, pertanyaan yang muncul adalah: bagaimana cara direktur sekolah
menangani kesulitan? anggota dewan guru? Kategori utama orang sulit adalah:
 Yang terlambat, (guru) yang selalu datang terlambat lebih dari 5 menit untuk rapat
dewan. Untuk menghadapi situasi ini, disarankan agar presiden menghentikan rapat
agar anggota lain menatap keterlambatan mereka kolega selama yang dibutuhkan
bagi mereka untuk menyelesaikannya, atau sama sekali mengabaikan mereka selama
sekitar 5 menit.
 Orang yang cerewet, yang menghabiskan terlalu banyak waktu pada pertemuan untuk
mengekspresikan pandangan mereka. Dalam hal ini, presiden harus memberikan
waktu yang cukup kepada orang ini untuk mengatakan apa yang mereka inginkan
asalkan tetap relevan, lalu rekapitulasi, terima kasih dan segera setelah memberikan
 lantai kepada orang lain. Jika mereka terus sela, presiden terikat untuk membahas
aturan dasar yang mengatur kolektif badan pembuat keputusan.
 Mereka yang tidak terlibat atau diam, yang sama sekali tidak vokal meskipun mereka
harus aktif berpartisipasi dalam percakapan tentang beberapa masalah sekolah.
Menurut . Jay (1976, hlm. 15), ada dua jenis diam yang membutuhkan sikap
presiden perhatian: keheningan keengganan dan keheningan permusuhan. yang
enggan anggota dewan guru abstain dari percakapan karena takut mereka reaksi
rekan-rekan. Untuk itu, Jay menegaskan bahwa presiden harus mendorong guru
pendiam untuk berbicara dengan bebas.
 Mengenai kesunyian permusuhan, Jay mengklaim bahwa diam biasanya merupakan
gejala perasaan tersinggung. Apa pun alasan mendasar dari kurangnya minat ini,
presiden harus di beberapa titik meringkas apa yang dinyatakan selama pertemuan
dan kemudian memberikan lantai kepada semua anggota untuk mengekspresikan diri
mereka secara bebas. Jika guru tidak terlibat tetap termenung dan diam, presiden
harus memberikan waktu lebih lama dan memberikan dorongan: – Ketua: George,
dari pengalaman dan keahlian Anda, bagaimana pendapat Anda? ini...? – George:
Apa bedanya? Tidak ada yang akan terjadi... – Ketua: Mengapa kamu mengatakan
itu? – George: Kami telah melakukan diskusi serupa dalam beberapa tahun terakhir.
Pada akhirnya, tidak ada telah terjadi... – Ketua: Seperti yang Anda lihat, tahun ini
rekan-rekan Anda menunjukkan banyak minat untuk membuatnya terjadi. Bukankah
ini juga yang Anda inginkan? Dll.
 Pelawak atau humoris, yang mengolok-olok segala sesuatu dan lelucon mereka selalu
pergi di atas, baik karena kepribadian mereka yang ceria atau karena itu adalah cara
menghilangkan ketegangan dalam situasi yang sulit. Karena itu, jika lelucon datang
dalam jumlah kecil dosis dan membantu meringankan ketegangan pada saat-saat
kritis, maka mereka memang bermanfaat! Namun, jika itu berlebihan atau tidak
pantas, presiden harus jelaskan bahwa ada tingkat toleransi tertentu dan kemudian
 ajukan pertanyaan relatif terhadap item yang dibahas. Dengan begitu, diskusi bisa
kembali normal.
 Argumentatif, yang bereaksi terhadap saran apa pun tanpa memberikan jawaban yang
terdokumentasi dengan baik. Dalam hal ini, alih-alih mengabaikan argumentatif guru,
presiden sebaiknya membawa mereka menjadi pusat perhatian. Di khususnya,
pertemuan harus dihentikan, dan guru harus ditanya langsung untuk menjawab
mengapa mereka tidak setuju dengan saran yang sedang dibahas ketika mencoba
untuk mendapatkan rekomendasi positif. – Ketua: George, mengapa Anda tidak
setuju ...? – George: Karena acaranya tidak akan berhasil... – Ketua: Kenapa? –
George: Karena kami tidak punya cukup dana... – Ketua: Bisakah Anda
merekomendasikan cara untuk mengurangi biaya atau menaikkan? dana...? Dll.
Harus ditekankan bahwa orang yang argumentatif berbeda dari seorang aktivis (tanpa
menjadi anarkis) karena yang terakhir cenderung memvisualisasikan, membuat,
menjadi imajinatif,minovatif dan menantang. Aktivis adalah radikal moderat yang
berperilaku bertanggung jawabnanggota tim. Untuk alasan itu, sebagian besar guru
harus mengambil saran menjadi pertimbangan yang cermat dan mencoba untuk
mendukung mereka sebaik mungkin jalan.
 Agresif, yang melancarkan serangan pribadi terhadap rekan-rekan mereka selama
pertemuan. Karena orang biasanya bertindak sama agresifnya saat dikonfrontasi.
Presiden harus segera bertindak untuk mencegah pertemuan menjadi terlalu
panas..Jika konfrontasi berlanjut, pertemuan harus ditunda sampai anggota tenang.
G. Manajemen Sekolah dan Semangatn
Tim Keefektifan operasi unit sekolah tergantung, antara lain, pada orang-orangnya (guru)
yang bekerja di sana dan tingkat usaha bersama mereka. Jika ada sesuatu yang terjadi salah,
direktur sekolah harus dapat mengidentifikasi apa yang terjadi dengan perilaku rekan-rekan
mereka dan akibatnya mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan sekolah iklim. Itu
karena semangat tim dan kemampuan orang (guru) berfungsi sebagai tim yang efektif adalah
yang memastikan hasil yang optimal. Memang, sudah dipastikan bahwa permainan tidak
dimenangkan dengan menjumlahkan potensi masing-masing orang (atau bakat) tetapi oleh tim
secara bersamaan. Persamaan yang berlaku untuk usaha tim adalah 1 + 1 4, sebagai fenomena
sinergi datang (Goleman, 2001). Akibatnya, ini adalah tim dan bukan individu yang
merupakan batu kunci dari sebuah organisasi.
Namun, juga diklaim bahwa Dua orang yang menarik tali bersama-sama hanya menggunakan
rata-rata 93% dari kekuatan yang digunakan satu orang saat menarik tali sendirian. Ketika
tiga orang menarik tali, kinerja pribadi turun menjadi 85%, dan ketika ada delapan
menariknya, turun menjadi 49%. Para ilmuwan menyebut fenomena ini sosial efek malas. Itu
terjadi ketika upaya individu tidak terlihat secara langsung tetapi sela dalam upaya tim.
Kemalasan sosial dapat diamati dalam mendayung tetapi tidak dalam perlombaan estafet di
mana dampak dari setiap pelari terlihat. Ini adalah perilaku yang benar-benar bisa dimengerti.
Mengapa kita harus mengerahkan 100% dari usaha kita ketika kita membuat setengah usaha
tanpa ada yang tahu? Singkatnya, kemalasan sosial adalah bentuk penipuan yang kita semua
gunakan, biasanya tidak dengan sengaja, melainkan tanpa sadar. Kemalasan sosial tidak
hanya diamati dalam hal kinerja fisik. Kami cenderung memanifestasikan kemalasan mental
yang sama, misalnya, dalam pertemuan. “Semakin besar tim, semakin terbatas partisipasi
pribadi kita – tetapi dengan beberapa orang kinerja mencapai titik yang tidak bisa lagi turun.
Dalam hal ini, tidak membuat perbedaan jika tim terdiri dari 20 atau 100 individu karena
level maksimum kemalasan telah tercapai...” (Dobelli, 2013, hlm. 219–220). Pertanyaan
yang muncul adalah: mengapa ini kontradiksi? Jawabannya bisa ditemukan dalam “budaya”.
Berbeda dengan masyarakat Barat, kemalasan sosial serta "bebas" pengendara" efek dan
"bodoh" tidak diamati di tim budaya timur (misalnya Jepang, Cina, dll.) (Champoux, 2011;
Dobelli, 2013; Kokkinaki, 2005; Panteli, 2010; Schermerhorn dkk., 2002; Williams,
Karau, & Borjuis, 1993). Obatnya terhadap fenomena di atas adalah membangun budaya tim,
memperkuat kekompakan tim, meningkatkan semangat tim dan mempromosikan kepercayaan
dan timbal balik di antara para anggotanya (Panteli, 2010). Sebaliknya, kurangnya kerjasama
yang baik antar anggota dalam a unit sekolah tidak bisa tidak menyebabkan gesekan karena
kurangnya koordinasi di antara mereka tindakan individu.
Selanjutnya, pertanyaan berikut tampaknya tepat: Dengan cara apa a direktur sekolah
mengembangkan tim yang matang dan efektif? Sebuah tim matang dan efektif ketika
anggotanya mengoordinasikan diri mereka sendiri melalui perencanaan yang tepat, organisasi
dan metode kerja, faktor-faktor yang memfasilitasi dan mendukung kerjasama mereka.
Merencanakan dan menjalankan perayaan sekolah adalah hal yang relevan contoh. Terlepas
dari hasil positif, anggota tim tersebut mengalami lebih banyak kepuasan, sebagai perencana
perayaan sekolah itu sendiri, karena melalui tim mereka memuaskan banyak kebutuhan
pribadi mereka, seperti pengakuan sosial dan menghargai. Untuk menghindari
kesalahpahaman, hal-hal berikut harus diperhatikan:
 Kerja sama paksa, yang dipaksakan pada orang (misalnya oleh hukum), tidak tentu
menghasilkan kerjasama yang efektif. Misalnya, kerja sama paksa seorang guru
dengan rekan-rekan lain dalam konteks partisipasi mereka dalam seminar tidak
berarti bahwa individu-individu tersebut mewakili orang dewasa dan tim yang efektif.
 Orang dewasa dan efektif belum tentu membuat dewasa dan efektif tim karena yang
terpenting adalah sikap yang mereka tunjukkan saat membuat upaya bersama.
Seorang pelatih sepak bola terkenal telah memukul paku di kepalanya dengan
pernyataan “sangat mudah untuk menemukan pemain bagus tetapi sulit untuk
membuat mereka semua bermain bersama-sama” (Bouradas, 2013).
 Membentuk tim yang matang dan efektif di sekolah membutuhkan kompetensi
kepemimpinan sekolah. Ini berarti bahwa direktur sekolah harus memiliki beberapa
pengajaran pengalaman, pengetahuan tentang manajemen pendidikan dan kecerdasan
emosional keterampilan. (a) semakin solid dan murni saling ketergantungan tim,
semakin tinggi tingkat kerjasama mereka dan (b) kerjasama, daripada kompetisi, di
antara anggota tim memberikan kontribusi lebih untuk pencapaian tujuan yang
ditetapkan (Zavlanos, 1998). Akhirnya, ada kohesi di antara anggota badan kolektif
di atas. Itu Unsur kohesi mendefinisikan tingkat hubungan interpersonal dan mutual
ketertarikan di antara anggota dewan guru; begitulah dedikasi untuk dewan dan
seberapa dekat satu sama lain. Oleh karena itu, tingkat kekompakan yang tinggi,
berbeda dengan tingkat kekompakan yang rendah, menunjukkan “komitmen” yang
hampir mutlak di antara mereka. anggota (Hytiris, 2006). Di antara faktor-faktor
yang memiliki efek positif pada kekompakan suatu badan adalah suasana
kekeluargaan/kekompakan; pencapaian tujuan; kemiripan dari guru dalam hal
pendirian, minat, prinsip; dll. Di sisi lain, faktor yang dapat menantang kohesi adalah
persaingan di antara anggota Dewan; perbedaan substansial dalam pendirian,
kepentingan, dan prinsip mereka; kepemimpinan gaya; dan upaya yang dilakukan
oleh satu atau lebih anggota untuk mendominasi (Pearce & Robinson, 1989, hal.
529). Dua konsep dasar "saling ketergantungan" dan "kepercayaan" bisa lebih baik
digambarkan melalui sketsa berikut:
Untuk pemahaman yang lebih baik dari dua istilah, yaitu, "kepercayaan" dan "hubungan
timbal balik", mari kita lihat sebuah cerita yang diceritakan oleh seorang guru sekolah ketika
salah satu dari dua penulis adalah seorang siswa. Suatu ketika, anak-anakku tersayang, kata
guru kepada murid-muridnya, ada seorang petani dengan dua putra. Ketika petani menjadi
tua, dia membuat surat wasiat dengan klausa khusus: “Setelah kematian saya kedua anak saya
akan berbagi tanah keluarga secara adil”. Ketika petani meninggal, kedua bersaudara itu
berusaha untuk berbagi tanah pertanian yang merupakan satu-satunya harta yang mereka
miliki. Namun karena morfologinya tanah, sangat sulit untuk membagi tanah secara akurat.
(Keterkaitan) Kakak laki-lakinya berkata kepada yang bungsu, “Aku akan mengambil tanah
yang ada di dekat sungai itu dan Anda dapat mengambil bagian dari pertanian yang dekat
dengan danau”. Yang paling muda saudara laki-laki bereaksi tiba-tiba terhadap lamaran
saudara laki-laki yang lebih besar, dengan mengatakan “tetapi tanahnya dekat ke danau tidak
dapat dibudidayakan karena merupakan tanah rawa”. (Tujuan) Dua bulan kemudian kakak
laki-laki itu mencoba sekali lagi untuk berbicara dengan adiknya saudara untuk meyakinkan
dia untuk berbagi properti, tapi dia menolak. Kemudian tanah itu tetap tidak digarap.
Beberapa minggu kemudian kakak laki-laki itu membuat lamaran baru kepada yang termuda
dengan mengatakan “Saya dapat mengambil tanah yang dekat dengan sungai selama tiga
tahun dan Anda bagian lainnya (dekat dengan danau) dan kemudian kita bisa berganti...” “Ya,
tapi bagaimana jika kamu tidak menyimpannya katamu?" jawab sang adik (Kurang Percaya).
Oleh karena itu, tanah itu tetap tidak digarap, dan kedua bersaudara itu ditinggalkan tanpa
panen tahun itu.
Menghadapi situasi yang mengerikan ini, kedua bersaudara itu memahami bahwa adalah
kepentingan bersama mereka bahwa tanah itu diolah. Untuk ini Alasannya, mereka
memutuskan untuk bersama-sama mengolah tanah dan kemudian berbagi hasil panen.
Mengakhiri cerita, guru menekankan kepada siswa bahwa: “kapan pun Anda mulai bekerja di
suatu organisasi, baik publik maupun swasta, Anda harus bekerja sama dan tulus terlebih
dahulu dengan rekan kerja Anda, sebagai upaya bersama untuk saling berhubungan, dan
kedua, karena melalui kerjasama yang baik kalian semua menang”. Kedua, sutradara harus
memahami dan terbiasa dengan logika dari kompetisi dan kerjasama. Dari satu sudut pandang
(Bouradas, 2005), sikap masyarakat dalam berbagai hubungan saling ketergantungan dapat
diatur oleh tipologi berikut: Skenario kompetisi, situasi menang-kalah di mana yang satu
menang dan yang lain kalah Skenario kerjasama, situasi win-win di mana keduanya menang
Skenario kalah-kalah, situasi tidak menang di mana keduanya kalah Skenario kalah-menang
di mana yang satu kalah dan yang lain menang Untuk lebih memahami skenario kerja sama
dan persaingan di atas, contoh-contoh berikut harus digunakan: “Dilema tahanan” (Kokkinaki,
2005, hlm. 202–204) dan “Katak dan kalajengking” (mitos tidak diketahui asal, juga
ditemukan sebagai "katak dan ular" dalam Fabel Aesop).
Contoh 1.
Dua orang narapidana, A dan B, bersama-sama melakukan kejahatan dan alternatif berikut
dan hukuman yang sesuai: (a) jika keduanya mengaku, mereka keduanya akan divonis 12
tahun penjara; (b) jika hanya A yang mengaku, dia akan dibebaskan dan B divonis 20 tahun
penjara; (c) pada sebaliknya, jika hanya B yang mengaku, maka dialah yang akan dibebaskan
dan A akan dihukum 20 tahun; dan akhirnya (d) jika tidak ada yang mengaku, keduanya akan
mengabdi 3 tahun. Pada akhirnya, karena para tahanan tidak dapat berkomunikasi atau
mempercayai satu sama lain lainnya, mereka berdua mengaku dan akibatnya keduanya
dijatuhi hukuman 12 tahun hukuman penjara. Sebaliknya, jika mereka bekerja sama dan tidak
ada yang mengaku, mereka hanya akan menjabat selama 3 tahun.
Contoh 2.
Anekdot berikut membantu kita memahami bagaimana individualisme dapat menjadi bencana
dalam kasus-kasus di mana ada saling ketergantungan atau kepentingan bersama di antara
rakyat. Kalajengking dan katak bertemu di tepi sungai, dan kalajengking bertanya kepada
katak untuk menggendongnya di punggungnya karena dia memiliki banyak kerabat yang dia
cintai ingin berkunjung dan dia tidak bisa berenang. Katak itu berkata, “Kamu pasti mengira
aku gila! Anda adalah kalajengking, Anda akan menyengat saya dan saya akan mati!”.
Kalajengking terus memohon dan menjanjikan dalam upaya membujuk katak, dan pada
akhirnya, dia berhasil meyakinkan dia menggunakan argumen yang kuat: "Dengar, karena
saya tidak bisa berenang, jika saya menyengat Anda dan Anda mati, maka aku akan
tenggelam. Jadi, saya tidak gila untuk melakukan itu, jangan khawatir”. Katak itu puas, dan
mereka berangkat, tetapi di tengah sungai, kalajengking menyengat katak. Katak merasakan
permulaan kelumpuhan dan mulai tenggelam, mengetahui mereka berdua akan tenggelam,
tetapi memiliki cukup waktu untuk terkesiap, “Mengapa kamu melakukan itu, kalajengking?
Sekarang aku akan mati dan kamu akan tenggelam”. Itu kalajengking kemudian menjawab,
"Saya tahu katak itu, tetapi saya tidak dapat menahannya, itu adalah sifat saya" (Bouradas,
2013). Ketiga, direksi harus menangani secara efektif masalah yang mempengaruhi operasi
tim, seperti:
 Keragu-raguan-penundaan
 Kompromi anggota dengan tingkat kepentingan yang rendah
 Pengenaan anggota pada tim Karena di lingkungan kerja sekolah tidak hanya ada dua
pihak yang terlibat (seperti dalam contoh kami) tetapi lebih banyak lagi yang dapat
bekerja sama atau bersaing terhadap satu sama lain, direktur sekolah harus mengingat
aturan berikut:
 Mereka harus kooperatif, artinya mereka harus menawarkan kerjasama jika mereka ingin
menerimanya kembali.
 Mereka harus bertindak secara timbal balik, menawarkan kerjasama untuk kerjasama,
tetapi kompetisi untuk kompetisi. Mereka harus memaafkan mereka yang tampaknya
menyesali perilaku kompetitif mereka dan menawarkan kerja sama mereka kepada mereka
yang memintanya, untuk keuntungan pribadi mereka (Bouradas, 2013).
Singkatnya, memupuk semangat tim yang baik harus menjadi tanggung jawab semua
direktur sekolah tujuan utama melalui upaya pembinaan dan pengembangan sosial yang
baik hubungan, iklim kerjasama yang baik dan saling ketergantungan yang positif antara
anggota komunitas sekolah didirikan. Tentu saja, itu tidak hanya membutuhkan upaya
 direktur untuk menjalin hubungan kerjasama yang baik di sekolah lingkungan. Guru yang
matang juga penting karena mereka yang tidak memiliki keterampilan sosial dasar
keterampilan (misalnya komunikasi) mengalami kesulitan dalam mencapai kualitas tinggi
kerja sama.
H. Studi kasus
Kasus 1: Alokasi Kelas di Sekolah Multigrade
Di sekolah dasar, 12 guru dipekerjakan dengan karakteristik sebagai berikut: 4 dari mereka
memiliki lebih dari 20 tahun pelayanan dan telah bekerja di sekolah yang sama selama 15
tahun, 6 di antaranya memiliki pengalaman 6–10 tahun dan telah bekerja di sekolah yang
sama selama lebih dari 5 tahun, salah satunya bekerja pada secondment dan memiliki
Magister Ilmu Pengetahuan Alam dan satu lagi adalah guru pengganti dengan gelar PhD di
Pengajaran Matematika. Pada awal September lalu, dewan guru bersidang untuk mencapai
keputusan alokasi kelas di antara staf pengajar. Setelah penutupan sesi, dua guru merasa tidak
puas karena keterbatasan pengalaman, mereka dialokasikan dua kelas dari kelas satu
bertentangan dengan mereka preferensi yang diungkapkan. Yang lebih penting adalah bahwa
sekolah tidak menempatkan mereka kualifikasi tinggi untuk digunakan dengan baik. Perlu
dicatat bahwa (a) tidak ada peraturan perundang-undangan peraturan yang mengatur kriteria
alokasi kelas, dan (b) kedua guru yang mengambil selama kelas satu tidak puas sepanjang
tahun ajaran karena kecenderungan bias terhadap mereka. Berdasarkan uraian di atas,
jawablah pertanyaan berikut: (a) Apakah keputusan dewan guru di atas, yang dicapai melalui
prosedur demokratis, efisien? (b) Jika keputusan tidak efisien, berdasarkan prinsip
manajemen mana hal ini dapat dilakukan? dewan telah mengambil keputusan yang lebih
menguntungkan bagi siswa? (c) Kondisi apa yang dapat mengoptimalkan operasi dewan
guru?
Kasus 2: Kurangnya Kerja Sama Tim di Unit Sekolah
Di sebuah sekolah dasar di daerah pegunungan, Pak M pernah menjadi direktur sekolah sejak
tahun ajaran 2011-2012. Ms D, seorang guru yang baru direkrut, juga melayani dalam hal ini
sekolah. Pada hari pertamanya di sekolah, Pak M memperkenalkannya kepada anggota lain
komunitas sekolah. Kemudian, Pak M memberi tahu guru baru tentang tugas dan haknya
berasal dari pekerjaannya di sistem pendidikan publik. Dia juga menyediakan dia dengan
salinan aturan operasi sekolah sehingga dia bisa berkenalan dengan organisasi dan operasional
sekolah dasar. Setelah seminggu, masalah pertama muncul. Beberapa guru membuat keluhan
tentang pakaian provokatif Ms D kepada direktur, sedangkan yang lain mulai mengungkapkan
ketidakpuasan mereka tentang kurangnya kerja tim. Misalnya, dia ingin memiliki prioritas
saat menggunakan mesin fotokopi dan peralatan teknologi lainnya, dia akan terus-menerus
menyela rekan-rekannya untuk meminta bantuan, dia sedang keras kepala saat mengadakan
percakapan, dll. Sebulan kemudian, Pak M menjelaskan kepada guru muda itu apa yang telah
dia lakukan salah. Pada pertengahan Oktober, Ms D pergi ke kantor direktur untuk
mengumumkan pengunduran dirinya. Dia juga mengatakan kepadanya bahwa dia kecewa
dengan semua rekannya karena mereka tidak akan berbicara dengannya atau tidak akan
membantunya dengan pekerjaannya dan bahwa sosial lingkungan sekolah masih
“tradisional”. Berdasarkan uraian di atas, jawablah pertanyaan berikut: (a) Apakah Anda
menganggap prosedur yang diikuti oleh manajemen sekolah tepat? tentang pengenalan Ms D
di lingkungan kerja sekolah? (b) Apa alasan Bu D meninggalkan sekolahnya? (c) Apakah
Anda percaya bahwa sekolah khusus ini memiliki “dinamika kerja tim”?