KOMPENSASI &

MOTIVASI
(KONSEP, TEORI & PRAKTIK
DI PERUSAHAAN)

Disiapkan oleh:
Dr. Ir. Yayan Hadiyat, MM
September 2022
KOMPENSASI vs MOTIVASI
(Sarnoff, 1966)
 TEORI SIKAP
DAN MODEL ANTESEDEN & KONSEKUENSI SIKAP
TEORI SIKAP
Sikap didefinisikan sebagai perasaan dan keyakinan karyawan tentang
pekerjaan, organisasi, pengawasan, atau aspek lain dari tempat kerja,
Truxillo, et al (2016) dan Uhl-Bein, et al (2014) menggambarkan sikap
kerja sebagai “Kecenderungan untuk merespons secara positif. atau cara
negatif terhadap seseorang atau sesuatu di lingkungan seseorang".
Attitude Theory (Rosenberg and Hovland, 1960)
Three Attitude Components (Componen of Attitudes (Uhl-Bien et al., 2014)
9/18/2022
AFFECTIVE EVENT THEORY
• Employees react emotionally to things that happen in the
workplace, and it can affect their performance and satisfaction.
Affective Event Theory (AET) explains the mechanisms that
effect employee attitudes and behaviors in the workplace,
namely individual differences and the work environment.
Affective Event Theory (Affective Event Theory)
(Weiss & Cropanzano, 1996).
Model Anteseden dan Konsekuensi Sikap Kerja
Antecedent Model and Consequences of Work Attitude (Truxillo et al., 2016).
 KOMPENSASI & MOTIVASI
▪ Para ahli terkemuka seperti Maslow
dan Herzberg telah menekankan APA ITU MOTIVASI?
pentingnya pemenuhan berbagai
kebutuhan karyawan yang dapat
menentukan perilaku mereka di tempat
kerja.
▪ Maslow (1943) mengenalkan teori
motivasi yaitu hirarki kebutuhan mulai
dari yang lebih rendah yaitu kebutuhan
fisik untuk bertahan dan rasa aman
(seperti kompensasi dan kondisi kerja),
hingga kebutuhan yang lebih tinggi
(misalnya pengakuan dan pencapaian).
▪ Kebutuhan hirarki yang lebih rendah
tersebut oleh Herzberg (1968) dalam
artikelnya “One more time: How do you
motivate employees?” disebut sebagai
kebutuhan ekstrinsik atau disebut
sebagai hygine factors dan kebutuhan
yang lebih tinggi tersebut disebut
sebagai kebutuhan intrinsik atau disebut
motivational factors
 Management sebelum Industrialisasi
SEBELUM MASEHI MASEHI
2500 2000 1500 1000 500 250 250 500 1000 1250 1500 1750 2000
Awal Peradaban (The Near East)
Peradaban Mesir dan Ibrani

Peradaban Cina dan India

EVOLUSI PEMIKIRAN

Ke ra ja a n
Ba bi l oni a Yunani, Roma dan Gereja Katolik
(Ra ja Ba be l
Ha mmura bi ,
Feodalisme & Abad Pertengahan
MANAJEMEN

2123-2071
SM), Proye k Iri ga s i Pe mi mpi n2
Je nde ra l Sun
Ne bucha dne z s unga i Ni l be s a r Kebangkitan Perdagangan
(Ibra hi m, Ts u (600 SM),
za r (604 SM)
Konfus i us (52 Soccra te s
Yus uf, Mus a ,
- 479 SM) Etika Protestant & Semangat Kapitalisme
Da ud) (469-399 SM),
Pl a to (426-348
Cha na kya Us kup
Ra ja Il a hi , Muncul nya SM) da n Pe ra ng Sa l i b,
Ka tul ya (332 - Corne l i us , Etika Liberti dan Etika Pasar
Kode 282: UU i s ti l a h "vi zi e r" Ari s tote l e s Ma rcopol o
298 SM) Anti okhi a
me nga tur a ta u (384 - 322 (1254-1324),
Se te l a h (251), De wa n Ma x We be r
bi s ni s , Supe rvi s or SM), Fra ns e s co
pe mi mpi n2 Arl e s (314) (1800-a n),
pe ri l a ku s e ba ga i Xe nophon Da ti ni (1494),
be s a r wa fa t, Me nge ra hka n Ma rti n R.H. Ta wne y,
pri ba di , pe nga wa s (370 SM) Sa i nt Thoma s
ke pe mi mpi na te nta ra Luthe r, John McCe l l a nd
hukuma n da n pe ke rja / (1300-a n), FJ
n s uku be ra l i h ke da l a m s ub Ca l vi n Nocol o Ma chi a ve l l i
a tura n buda k Ni de r (1468)
me nja di tuga s di vi s i , da n Thoma s Hobbe s
s os i a l . Te kni k Ha ki m me nga tur Ke us kupa n & Pa us , Le vi a tha n (1651),
pe ra ma l a n / ke pa ngka ta n Otori ta s Ge re ja John Locke (1690)
Fore ca s ti ng da n te rpus a t
Ke te ntua n (He bre w me mbua t Ma na je ri a l bi s a di a ja rka n
upa h da n Jos e ph) s tra te gi (Soccra te s ), di vi on of l a bor
i ns e nti f Strukttur ofe ns i f (Sun (Pl a to & Xe nphon), Eti ka Prote s ta n & Anti te s i s
(Ne bucha d- orga ni s a s i , Ts u) s pe ci a l i s a s i , Se ma nga t We be ri a n,
ne zza r) ke pe mi mpi na de pa rte me nta l i s a s i , Ka pi ta l i s me Te ori ne e d Te ori pol i ti k,
Si s te m
n, de l e ga s i , s e ntra l i s a s i , s i ne rgi da n Achi e ve me nt ke pe mi mpi n
Me mba ngun pe rbuda ka n
re nta ng ke pe mi mpi na n (Ari s tote l e s ) (McCe l l a nd) a n pol i ti k
mora l , s i s te m be ra l i h ke
ma na je me n, Pe rs e kuta n pe rda ga nga n, (Ma
Spe schi
i a laive
s alsl ii ),
me ri t, uji a n pe ta ni
pe re nca na a n, pa ja k, l i s e ns i te na ga ke rja ,
ke ca ka pa n pe ngga ra p.
da n Ke mba l i nya Ma rcopol i Pe me ri nta ha n pe rs e roa n
Ke ka ca ua n
pe nge nda l i a n (Konfus i us ). Si fa t2 pe mi mpi n, s e l e ks i (1295) da ri wi l a ya h ti mur di s i pi l , ora ng te rba ta s
Mul a i a da e konomi ,
(Mus a ) me l a l ui wa wa nca ra da n job Ci na , Ti be t, Burma . dua tur ol e h (Ada m Smi th)
s pe s i a l i s a s i s os i a l da n
de s cri pti on (Ka tul ya ) Ke he ba ta n s uku Ta rta r di na l a r yg wa ja r
pol i ti k
Mongol i a da n Ma s huri a (Locke )

9/18/2022Sumber: The Evolution of Management Thought. Sixth Edition. (Wren & Bedeian, 2009) Yayan Hadiyat (PDIA-UB, Sem Ganjil6 2017-2018)
EVOLUSI PEMIKIRAN Pendekatan Utama Perkembangan Teori Organisasi & Administrasi

Latarbelakang Pendekatan Pendekatan Pendekatan Pendekatan

MANAJEMEN

Sejarah Klasik Kuantitatif Behavioral Kontemporer

Awal contoh Praktek Scientific Pendekatan

Early Advocates
Manajemen Management Sistem

General Hawthorne Pendekatan

Teori Adam Smith
Administration Studies Kontingensi

Perilaku
Revolusi Industri
Organisasi

9/18/2022 7
 Perkembangan Teori Organization Pasca Industrialisasi
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Juan W - Henry Minztberg -

Max Weber (Theory Herbert A. Ma na gement & The Structure of
of Bea urocra cy Simon Technol ogy orga ni za ti on
FW Taylor - Burna … - The John W. Mayer and
Sci enti fi c Ma na gement Brian Rowan (Formal Jean Baudrilard -
Luther Gullick and Lindall Post- structureism,
Ma na gement of…. Structure)
Urwick - Paper on science of epistemolgical
Administration Philip Salenick - The
Henry Fayol - Paul R. Lawrence a nd J
organization as
Admi ni s tra ti ve Chester Bernard - The WL - Orga ni za ti on a nd
social arena
theory fa ctors of Executi ve Envi ronment
Jean Francois Lyotard
Eri ck Ri s t, …… - Ma x Weber - Epi s temol ogi ca l
Soci o-ethi cs (Theory of ps tmodern
Bea urocra cy
Lugwig von Herbert Simon & Charless C. Ferron Paul J D.Maggie Jaques Derida
Cl a s s i ca l theory Bertalanty - General James March - (A Framework for & Walter W. (Eps i temol ogi po
Neocl a s s i ca l a nd i ns ti tuti ona l theory System Theory Organization comparative Powel - s tmoderni s m
Systematic theory analysis of Institutional
Interactionism W.Ross Ashby - organization) isomorphism
Postmodern approaches Sys tem theory….. Stewart R. Cieg -
James C Ontologi
Thomspson - psotmoderism
Erving Goftman - Organization in Karl E. Weick -
Si mbol s …. Action Orga ni za ti on

David Silvensen -
Action perspective
9/18/2022 8
 KEPUASAN KERJA
▪ Jadi kepuasan kerja (job satisfaction) adalah reaksi afektif seseorang terhadap pekerjaannya baik yang terkait
langsung dengan pekerjaan maupun diluar pekerjaan. Adanya hirarki kebutuhan dalam motivasi yaitu
kebutuhan fisik untuk bertahan dan rasa aman (seperti kompensasi dan kondisi kerja), hingga kebutuhan yang lebih
TINJAUAN TEORI

tinggi (misalnya pengakuan dan pencapaian (Malslow, 1943), dan dikategorikan adanya hygine factors dan
motivational factors (Herzberg, 1968).
▪ Locke (1976): Kepuasan kerja sebagai "Keadaan emosi yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari
penilaian pekerjaan atau pengalaman pekerjaan seseorang" atau dengan kata lain sebagai adalah rasa puas
seseorang atas pekerjaannya.
▪ Weiss (2002) mendefinisikan Kepuasan kerja (job satisfaction) sebagai sikap atau penilaian evaluatif dari
seseorang baik positif atau negatif terhadap suatu pekerjaan atau situasi pekerjaan. Berbeda dengan keterikatan
kerja (work engagement) yang lebih berkonotasi aktivasi, jika dibandingkan dengan kepuasan, yang lebih mirip
dengan kekenyangan
▪ Osborn, R.N, et al, (2014): Kepuasan kerja diukur melalui item-item yang diturunkan
dari dimensi atau common facet yaitu 1) The work itself - Kepuasan terhadap pekerjaan
itu sendiri, tanggung jawab, kepentingan dan pertumbuhan; 2) Pay – Kepuasan terhadap
gaji, pembayaran dan persepsi tentang keadilan (equity) dibandingkan dengan orang
lain; 3) Promotion opportunities - peluang untuk kemajuan lebih lanjut; 4) Quality of
supervision – Kepuasan terhadap dukungan atasan; 5) Relationships with co-workers –
Kepuasan terhadap keharmonisan sosial dan respek dengan rekan kerja; seperti yang
disusun dalam Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) dan Job Descriptive Index
(Smith, Kendall, & Hulin, 1969)
9
 2.1.5. KEPUASAN KERJA
TINJAUAN TEORI

10
 2.1.5. KEPUASAN KERJA
TINJAUAN TEORI

11
KOMPENSASI ATAU IMBALAN?

o Amanat UU Ketenagakerjaan UU 13/2003 dan Permenaker No : KEP. 49/MEN/2004 tentang Ketentuan

STRUKTUR DAN SKALA UPAH ;
o Memastikan strategi kompensasi selaras dengan tujuan dan strategi bisnis perusahaan;
o Memastikan adanya keadilan dalam penggajian;
o Meklarifikasi nilai internal dan eksternal untuk setiap pekerjaan/jabatan untuk mengelola
gaji karyawan secara efektif;
o Menyediakan tools untuk bicara dengan karyawan tentang pengembangan karir;
o Menentukan gaji ”non-benchmark jobs”;
o Memudahkan dalam admistrasi HR.
KOMPENSASI & MANFAAT
C&B
 CHANGING NATURE PAY AND REWARDS (STREDWICK, 2005)

PAST PRESENT
Pay regarded as an expense Reward systems seen as an investment to
achieve competitive advantage
Pay policies based on government control or Reward determined by the organisation to meet

KOMPENSASI national agreements

Fixed pay scales in a rigid job evaluation
its global, national or local conditions
Reward utilised flexibly within a broad-banded
& MANFAAT structure structure salary

(C & B) Pay seen as compensation for having to be at

work
Pay to compensate for reluctant acceptance
of change
Payments made for length of service
Pay differentials compressed
Incentives based on narrow measures of
production or sales
Paying for attendance
Rewards given for employees achieving the
desired results
Rewards to encourage positive acceptance of
cultural changes
Rewards given for performance, skills and
competence
Wide variations in reward from board room to
home improvement centre
Performance-based systems based on broad
measures of unit or organisational success
Rewarding employees for ideas, initiative and
innovation
PENGARUH
TEORI
MOTIVASI
PADA
KOMPENSASI

(Stredwick, 2005)
 MANAJEMEN IMBALAN (REWARD MANAGEMENT)
Imbalan Langsung (Direct Rewards)
1. Basic pay: yaitu upah per jam atau gaji mingguan/bulanan
yang dijamin akan dibayarkan.
2. Pay for performance: Kompensasi untuk kinerja yaitu
pembayaran yang dapat bervariasi tergantung pada
kinerja individu, kelompok atau organisasi secara
keseluruhan. Mengadopsi keterampilan dan kompetensi
masuk ke dalam kelompok ini.
3. Benefit adalah kompensasi yang berhubungan dengan
berbagai 'tambahan' dari mobil perusahaan, asuransi
kesehatan swasta dan opsi saham untuk membayar sakit,
pensiun dan hari libur. Sebagian besar bersifat tetap dan
ada gerakan yang kuat untuk menyelaraskan sebagian
besar manfaat di seluruh organisasi daripada skema
terpisah untuk kelompok karyawan yang berbeda.
4. Recognition pay, yang merupakan penghargaan khusus
untuk pencapaian karyawan, kurang umum dan dikaitkan
dengan kinerja tetapi biasanya dioperasikan secara
terpisah dan di mana banyak penghargaan non-tunai
Imbalan Tidak Langsung (Indirect Rewards)
▪ Job satisfaction terdiri dari penghargaan intrinsik dari
melaksanakan pekerjaan.
▪ Culture satisfaction yang muncul dari hubungan yang saling
menguntungkan dengan rekan kerja dan bekerja dalam
organisasi atau sektor yang memuaskan secara etis.
▪ Security yaitu berkaitan dengan rasa aman, meskipun tidak
terlalu terlihat saat ini, masih berlaku di sejumlah pengaturan
baik secara eksplisit melalui kontrak jangka panjang atau melalui
sifat kontrak psikologis antara organisasi dan stafnya.
▪ Personal growth, termasuk pembelajaran keterampilan baru.
▪ Peluang pengembangan karir dan cara mereka dikembangkan
TUJUAN KOMPENSASI
1. Menarik orang bekerja di
perusahaan.
2. Mempertahankan karyawan tetap
bekerja pada perusahaan tersebut.
3. Memelihara kegairahan bekerja.
4. Sebagai biaya tidak membebani
keuangan perusahaan (harus menjadi
investasi).

HR FOR HR/NON HR WORKSHOP; SWA BUSINESS LEARNING CENTER - YAYAN HADIYAT & ASSOCIATES (2017) 17
 MENYELARASKAN STRATEGI –
KOMPENSASI
▪ Kompensasi karyawan mencakup semua bentuk
pembayaran yang diberikan kepada karyawan dan yang
timbul dari pekerjaan mereka.
▪ Dua komponen utama kompensasi:
1) Pembayaran keuangan langsung (upah, gaji, insentif,
komisi, dan bonus);
2) Pembayaran keuangan tidak langsung (manfaat
keuangan seperti asuransi dan liburan yang dibayar
majikan).
▪ Pemberi kerja dapat melakukan pembayaran keuangan
langsung kepada karyawan berdasarkan peningkatan
waktu atau berdasarkan kinerja. Pembayaran
berdasarkan waktu masih mendominasi. Pekerja kerah biru
dan klerikal menerima upah per jam atau harian, misalnya.
Lainnya, seperti manajer atau desainer Web, cenderung
digaji dan dibayar mingguan, bulanan, atau tahunan.
18
TOT - Yayan Hadiyat, 2020
MENYELARASKAN STRATEGI –
KOMPENSASI
▪ Menyusun rencana kompensasi pertama-tama harus memajukan
tujuan strategis perusahaan — manajemen harus menghasilkan
strategi penghargaan yang selaras.
▪ Ini berarti menciptakan paket kompensasi yang menghasilkan
perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk
mencapai strategi Kompetitifnya.
▪ Dengan kata lain, penghargaan harus memberikan jalur yang
jelas antara setiap penghargaan dan tujuan bisnis tertentu.
▪ Kita akan melihat bahwa banyak pengusaha merumuskan
strategi penghargaan total untuk mendukung tujuan strategis
mereka.
▪ Penghargaan total mencakup gaji, insentif, dan tunjangan
tradisional, tetapi juga "penghargaan" seperti pekerjaan yang
lebih menantang (desain pekerjaan), pengembangan karir, dan
pengakuan.

TOT - Yayan Hadiyat, 2020 19

 KONSEP & FILOSOFI
FILOSOFI
 Orang mendapatkan kepuasan dari KOMPENSASI & NON-KOMPENSASI
pekerjaannya, tetapi jenis dan kekuatan-
kekuatannya sulit untuk diidentifikasi,
didefinisikan, dan diukur secara tepat. Kompensasi adalah:
Bentuk penghargaan yang diberikan kepada pekerja atas
kontribusinya kepada perusahaan atau organisasi. Kompensasi
 Kompensasi adalah bentuk kepuasan yang diberikan dalam bentuk uang (monetary) atau bentuk
lainnya.
relatif dapat memberikan stimulus dalam (Catatan: memberikan kompensasi dalam bentuk non-monetary
kepuasan kerja. diatur dalam UU Ketengakerjaan).

Non-kompensasi adalah:
 Teori motivasi telah menjelaskan hubungan
Bentuk penghargaan yang diberikan kepada pekerja atas
penghargaan (rewards) dengan perilaku kontribusinya kepada perusahaan dalam bentuk tidak
motivasional seseorang. langsung. Penghargaan dalam bentuk non-kompensasi
ditujukan agar memberikan penghargaan yang bersifat
psikologis untuk melengkapi penghargaan kompensasi.

HR FOR HR/NON HR WORKSHOP; SWA BUSINESS LEARNING CENTER - YAYAN HADIYAT & ASSOCIATES (2017) 20
 CIRI-CIRI KOMPENSASI YANG BAIK
1. Dirasakan adil
(fairness)………….internal equity
2. Menarik (attractive) …………………
bila tercermin external equity
3. Mudah diadministrasikan (simple)
………sistemnya sederhana dan
andal
FAKTOR KEADILAN DALAM
SISTEM KOMPENSASI
Karyawan pada umumnya mengharapkan:
1. Keseimbangan antara karya dan imbalan.
2. Imbalan yang sebanding dengan yang diterima sesama
karyawan di perusahaan.
3. Imbalan yang sebanding, atau lebih dari yang diberikan
untuk pekerjaan yang sama, di perusahaan sejenis.
Untuk memenuhi keadilan di dalam dan diluar, kompensasi
dalam bentuk monetary perlu dibuat dalam suatu struktur
(pay structure) yang didasarkan pada nilai masing-masing
pekerjaan (job value), berdasarkan spesifikasi dan
kualifikasi yang diperlukan.
HR FOR HR/NON HR WORKSHOP; SWA BUSINESS LEARNING CENTER - YAYAN HADIYAT & ASSOCIATES (2017) 21
MENYELARASKAN STRATEGI –
KOMPENSASI
Apakah Kebijakan Kompensasi Mendukung Tujuan
Strategis Kami?
• Apa tujuan strategis kita?
• Perilaku dan keterampilan karyawan apa yang kita
butuhkan untuk mencapai tujuan strategis kita?
• Kebijakan dan praktik kompensasi apa—gaji,
rencana insentif, dan tunjangan—yang akan
membantu
menghasilkan perilaku karyawan yang kita butuhkan
untuk mencapai tujuan strategis kita?
KEADILAN KOMPENSASI
Sebagai kompensasi, seseorang dapat mengatasi ekuitas
eksternal, internal, individu, dan prosedural.
▪ Ekuitas eksternal mengacu pada bagaimana tingkat
pembayaran pekerjaan di satu perusahaan
dibandingkan dengan tingkat pembayaran pekerjaan
di perusahaan lain.
▪ Keadilan internal mengacu pada seberapa adil
tingkat pembayaran pekerjaan jika dibandingkan
dengan pekerjaan lain dalam perusahaan yang sama
(misalnya, apakah gaji manajer penjualan adil, jika
dibandingkan dengan apa yang diperoleh manajer
produksi?).
▪ Keadilan individu mengacu pada kewajaran gaji
individu dibandingkan dengan apa yang rekan
kerjanya dapatkan untuk pekerjaan yang sama atau
sangat mirip di dalam perusahaan, berdasarkan
kinerja setiap orang.
▪ Keadilan prosedural mengacu pada “keadilan yang
dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan
untuk membuat keputusan mengenai alokasi gaji”.
DIMENSI SISTEM NON-KOMPENSASI
Non-compensation
System

Enhance Dignity & Promote Constructive Allocate Sufficient Offer supportive

satisfaction from Social Relationship Resources to Perform Leadership
Work Performed with Co-Workers Work Assignment Management

Enhance Psychological, Design Jobs that Grant Sufficient

Health, Psychological Well- require adequate Control Over the Job
Being, and Emotional Attention & Effort to meet Personal
Maturity Demands
Raymond, et al, 1994

HR FOR HR/NON HR WORKSHOP; SWA BUSINESS LEARNING CENTER - YAYAN HADIYAT & ASSOCIATES (2017) 23
KONSEP REMUNERASI
Remunerasi adalah imbal jasa dan atau KONSEP & FILOSOFI
penghargaan yang diberikan kepada karyawan
sebagai imbalan, gaji/upah, jaminan social tenaga
kerja yaitu perlindungan ketenagakerjaan
(kematian, kecelakaan, jaminan hari tua dan
FILOSOFI IMBALAN &
pensiun), jaminan kesehatan, serta tunjangan-
tunjangan lainnya baik dalam bentuk uang cash
REMUNERASI
atau bukan uang (makan, transportasi, kendaraan, “Imbal Jasa dan atau remunerasi
dinas luar, bonus, insentif, dll). PAST harus didisain untuk memberikan
penghargaan atas performan yang
telah dilakukan”
- Gaji/Upah
- Tunjangan Tetap “Imbal Jasa dan atau remunerasi
TOTAL REMUNERASI

FIX - Dll PRESENT harus mendorong pencapaian

.. tujuan dan target bisnis
perusahaan”
Komponen
- Insentif Performance
Remunerasi “Imbal Jasa atau remunerasi harus
- Bonus FUTURE mengakomidir insentif untuk kinerja
VAR. - ..
yang akan dating atau yang
diharapkan”
 BENTUK KOMPENSASI
MENGAPA
REMUNERASI?
▪ Gaji adalah salah satu bentuk imbal jasa dan
kompensasi atas prestasi kerja para
pekerja/karyawan.
▪ Kompensasi adalah faktor penting yang
berpengaruh langsung terhadap motivasi dan
kepuasan kerja.
▪ Motivasi dan kepuasan kerja akan menentukan
tingkat produktivitas karyawan;
▪ Produktivitas perusahaan akan menentukan
tingkat keuntungan perusahaan.
▪ Amanat UU 13/2003 dan Kepmenaker No.
49/2004.
 PERTANYAAN TENTANG REMUNERASI
DI PERUSAHAAN?
Apakah
Bagaimana membayar
meningkatkan kinerja mahal?
karyawan?

Bagaimana
menciptakan
penilaian yang
adil?
Bagaimana
memaksimalkan
budget? Apakah kita
membayar secara
adil?
 REMUNERASI TUJUAN
▪ Gaji/upah adalah salah satu bentuk kompensasi ▪ Untuk menarik calon karyawan yang diinginkan
yang diterima oleh karyawan/pekerja atas sesuai dengan kebutuhan;
kontribusi mereka terhadap perusahaan yang
telah menjadi factor penting untuk meraih ▪ Untuk menciptakan keadilan (fairness);
keunggulan bersaing (competitive advantage).
▪ Bisa kompetitif dengan perusahaan lain atau
▪ Menurut Edward E. Lawler (1971) bahwa dengan pasar tenaga kerja;
kompensasi akan berpengaruh langsung
terhadap turnover, absensi dan terhadap ▪ Untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan
ketidakpuasan kerja yang terkait dengan kerja agar terbangun loyalitas karyawan
pencapaian produktivitas kerja. terhadap perusahaan;
▪ Pendekatan sistmatis dalam penyusunan
kompensasi akan membantu perusahaan untuk
mencapai target, meraih dan mempertahankan
produktivitas. Dengan demikian, struktur gaji
menjadi sangat penting untuk melaksanakan
strategi dan visi-misi perusahaan.
27
 PENYUSUNAN SISTEM & STRUKTUR
KOMPENSASI

Deskripsi Evaluasi BENTUK KOMPENSASI YANG UMUM

Pekerjaan Pekerjaan DIGUNAKAN
Penyelidikan Struktur & Fixed, Aman,
Harga Pasar Penggolongan
Adil, Menarik
GAJI
INSENTI
FRINGE F
Penetapan
Harga BENEFIT

Usaha, Kinerja,
Jabatan
Kesejahteraan,
Posisi
HR FOR HR/NON HR WORKSHOP; SWA BUSINESS LEARNING CENTER - YAYAN HADIYAT & ASSOCIATES (2017) 28
REMUNERASI
Perusahaan Sukses Menggunakan "Progresive People Practice"

Highly Successful Less Successful

Companies Companies
Performance Based Reward 80% 30%
Clear Employee Goals 80% 26%
Participative Style 70% 4%
Attention to Development 67% 27%
Encourage Creativity 62% 10%

Highly Successful Companies didefinisikan sbb:

- 5 year sales growth 17.5% per tahun
- 5 year profit growth 10.8% per tahun
- Annual equity growth 16.7%
- 5 year dividen growth 13.4% per tahun

JobsDB.com
 ISTILAH
▪ Gaji dan Upah?
▪ Perlindungan upah (wages) :
- Konvensi ILO : Protection of wage
- UU 13/2003 Jo. PP no.8 /1981
▪ Definisi menurut UU 13/2003: “Upah adalah
hak pekerja/buruh yang diterima dan
dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan
dari pengusaha atau pemberi kerja kepada
pekerja/buruh yang ditetapkan menurut dan
dibayarkan menurut perjanjian kerja,
kesepakatan atau peraturan perundang-
undangan termasuk tunjangan bagi
pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu
pekerjaan dan atau jasa yang telah dilakukan.
KESEJAHTERAAN
▪ Menurut UU 13/2003, kesehateraan adalah
hak karyawan. Kesejahteraan adalah
pemenuhan dan atau kebutuhan yang bersifat
jasmani dan rohaniah baik didalam atau diluar
hubungan kerja yang secara langsung dan
tidak langsung dapat mempertinggi
produktivitas kerja dalam lingkungan kerja
yang aman dan sehat.
▪ Bentuk kesejahteraan:
- THR, BPJS Ketenagakerjaan (JKK, JKM,
JHT), BPJS Kesehatan, asuransi, tunjangan
jabatan, tunjangan transport,
tunjangan/fasilitas makan, beasiswa
pendidikan, tunjangan perumahan, dll.
 KAJIAN UU 13/2003 DAN
UU CIPTA KERJA NO 11/2020
TENTANG UPAH & PENGUPAHAN
List Perbedaan UU 13 dan UU Ciptaker

NO Pasal Ayat Menurut UU 13 Tahun 2003 Pasal Ayat Menurut UU Ciptakerja Cluster Ketenaga Kerjaan

1 - - T idak Mengatur Kompensasi Untuk
Pekerja PKWT
61 A
2 89 1 Upah Minimum sebagaimana dimaksud
dalam pasal 88 ayat 3 terdiri atas : Upah
minimum berdasarkan wilayah Provinsi
atau kab / kota & UMSK
90 A
Penggantian perumahan serta
3 156 4 pengobatan dan perawatan di tetapkan
15% dari uang pesangon dan atau uang
156
4 161 1-3 Pekerja yang mengalami pemutusan
hubungan kerja dengan alasan kesalahan
pelanggaran peraturan perusahaan /
diberikan SP1, 2 & 3 secara berturut
turut memperoleh uang pesangon 1 x
ketententuan dan UPMK 1X
1 Dalam hal perjanjian kerja waktu tertentu berakhir
sebagaimana dimaksud dalam pasal 61 ayat 1 huruf b & c
pengusaha wajib memberikan uang kompensasi kepada
pekerja
2 Uang kompensasi yang di maksud pada ayat 1 diberikan
kepada pekerja sesuai dengan masa kerja diperusahaan
yang bersangkutan
3 Ketentuan lebih lanjut mengenai kompensasi di atur dalam
Peraturan Pemerintah
Ketentuan pasal 89 Di hapus mengenai Upah Minimum
Sektoral disisipkan dengan pasal 88A 88B 88C 88D 88E
- - Mengenai pengaturan Upah berdasarkan Kesepakatan,
Upah di tetapkan berdasarkan satuan waktu dan atau
satuan hasil dan Penetapan UMP oleh Gubernur
Upah di atas Upah minimum ditetapkan berdasarkan
-
kesepakatan atara pengusaha dan pekerja
T idak mengatur penggantian perumahan serta pengobatan
- -
dan perawatan
Ketentuan lebih lanjut mengenai pemberian uang
pesangon, Uang penghargaan masa kerja, dan uang
5
penggantian hak sebagimana dimaksud aya 2, 3 dan 4 di
atur dalam peraturan pemerintah
- - Ketentuan pasal 161 di Hapus
List Perbedaan UU 13 dan UU Ciptaker

NO Pasal Ayat Menurut UU 13 Tahun 2003 Pasal Ayat Menurut UU Ciptakerja Cluster Ketenaga Kerjaan

5 162 Pengunduran diri tanpa tekanan sesuai - - Ketentuan pasal 162 di Hapus
prosedur diberikan Uang Pisah

6 163 Pekerja tidak mau melanjutkan hubungan - - Ketentuan pasal 163 di Hapus
kerja karena peleburan, penggabungan
atau perubahan status perusahaan (1X
UP, 1X UPMK dan Penggantian Hak)

7 164 PHK Karena perusahaan tutup yang - - Ketentuan pasal 164 di Hapus
disebabkan kerugian secara terus
menerus atau keadaan Force majeur dan
atau Perusahaan Melakukan Efisiensi

8 165 Perusahaan Pailit (1x UP, 1X UPMK dan - - Ketentuan pasal 165 di Hapus
Penggantian Hak
9 166 Pekerja meninggal dunia (2x UP, 1X UPMK - - Ketentuan pasal 166 di Hapus
dan Penggantian Hak)
10 167 Usia pensiun (2x UP, 1X UPMK dan Uang - - Ketentuan pasal 167 di Hapus
Penggantian Hak
11 168 Pekerja mangkir dari tugas selama 5 hari - - Ketentuan pasal 168 di Hapus
atau lebih dan telah mendapat panggilan
2 kali berturut-turut (Uang penggantian
Hak & Uang Pisah)

12 169 Pekerja mengajukan PHK karena - - Ketentuan pasal 169 di Hapus

pelanggaran pengusaha / Pengusaha
tidak melakukan perbuatan pelanggaran

13 172 Sakit berkepanjangan atau kecelakaan - - Ketentuan pasal 172 di Hapus

kerja dan tidak dapat melaksanakan kerja
di atas 12 bulan (2x UP, 2X UPMK dan U
penggantian hak
MOTIVATION
TO WORK
(Kressler, 2003)
Motivation
▪ Tidak ada yang terjadi tanpa alasan; semuanya memiliki penyebab.
▪ Banyak hal yang mempengaruhi perilaku kita, mulai dari eksternal (media, pekerjaan, pengalaman, dll) dan
internal (harapan, ketakutan, ambisi, tekad, dll).
▪ Pembentukan stimulus eksternal dan internal ini sangat penting karena akan memengaruhi kita dan
mengarahkan kita kepada variasi perilaku dan tindakan seluas mungkin.
▪ Setiap contoh perilaku, tindakan/kegiatan, dan bahkan ketidakgiatan kita memiliki penyebab, dorongan, dan
motifnya sendiri.
▪ Karyawan dalam suatu perusahaan adalah subyek untuk pengaruh tertentu yang mempengaruhi perilaku.
▪ Oleh karena itu, perusahaan dalam menyelesaikan konflik dalam hubungan eksternalnya akan membentuk
keinginan, rangsangan, dan cara berpikir karyawan, sehingga menghasilkan motif untuk perilaku dan
tindakan tertentu.
▪ Para karyawan juga perlu dimotivasi seperti halnya agar mereka memiliki kualifikasi.
▪ Kinerja karyawan memegang kunci kesuksesan bisnis.

Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
 Motivation is Highly
Personal
Motivasi tidak hanya relatif, tetapi juga sangat
bergantung pada keadaan individu.
Jika sejumlah orang dihadapkan pada kondisi
yang sama, mereka akan mengambil posisi yang
sangat berbeda dalam skala motivasi.
Beberapa cenderung ke arah frustrasi,
penghindaran, penolakan dan penyerahan,
sementara yang lain menjadi sangat termotivasi
ketika dihadapkan pada tantangan tertentu.
Sikap terhadap setiap tugas yang diberikan
pada dasarnya dipengaruhi oleh berbagai cara
di mana seseorang dapat termotivasi.

Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
The Development of “Motivation to Work”
Scientific Management
▪ Selama kemunculan produksi massal industri (industrial mass production) sekitar,
pendekatan ‘Scientific Management' yang menetapkan lebih banyak ketertiban dan
meningkatkan efisiensi proses bisnis manufaktur dan administrasi yang semakin luas.
digunakan seperti halnya semua mesin
▪ Karyawan atau staf adalah alat yang dapat bisnis lainnya. Motivasi bahkan tidak
menjadi masalah atau tidak dipertimbangkan.
▪ Konformitas dan subordinasi lebih diminati daripada individualitas atau kreativitas.

Trust in Technology and Utilitarianism

▪ Tidak ada sama sekali bahkan sedikit pun dari pengakuan kebutuhan manusia,
menghormati nilai-nilai individu atau mendorong bakat dan potensi.
▪ Ketiadaan ini berakar pada era dan iklim budaya yang memandang dunia kerja
dalam dua hal yang sangat penting: 1) Kepercayaan terhadap teknologi; 2)
Utilitarianisme tingkat tinggi
Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
Prof. Elton Mayo (1927-1935)
The Development of “Motivation to Work”
The ‘Discovery’ of the Motivation to Work
▪ Pada 1920-an, penemuan terobosan ditemukan yang mengubah selamanya pandangan terkait peran seseorang
dalam dunia kerja industri: ‘the hawthrone study’.
▪ Studi Hawthorne diberi nama sesuai dengan pabrik Hawthorne dari US Western Electric Company di Cicero,
Illinois.
▪ Tujuan studi adalah untuk menguji bagaimana kondisi kerja periferal dapat mempengaruhi kuantitas dan
kualitas pekerja.
▪ Hasil penelitian menunjukkan bahwa produktivitas para pekerja meningkat ketika perubahan dilakukan, dan
merosot ketika studi berakhir.
▪ Alasan di balik meningkatnya produktivitas saat penelitian dijalankan adalah peningkatan produktivitas terjadi
sebagai hasil dari efek motivasi pada pekerja dari minat yang ditunjukkan pada mereka ketika mereka
diperhatikan atau diobservasi.
▪ Setelah penelitian ini, dimensi baru mulai terungkap bahwa manusia sebagai subjek dengan potensi dan Human
Relations menjadi pertimbangan baru yang mungkin juga memiliki nilai ekonomi yang serius.
▪ Akibatnya, minat terkait studi empiris dan teoritis tentang penyebab dan esensi dari motivasi untuk bekerja, serta
berbagai cara di mana motivasi berfungsi berkembang baik hingga saat ini.

Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
The Development of “Motivation to Work”
Today’s World
▪ Dalam dunia kerja saat ini, sikap yang mengharuskan manusia bekerja
seperti mesin dan sikap utilitarianisme tidak hanya tidak dapat
dipertahankan secara etis dan moral, tetapi juga akan sepenuhnya
kontraproduktif secara ekonomi.
▪ Yang dibutuhkan saat ini adalah kemampuan untuk bekerja sebagai
individu dan sebagai anggota tim dengan kreativitas tinggi, inisiatif,
tanggung jawab, menerapkan dan mengembangkan bakat, terus
belajar dan bersedia menawarkan serta beradaptasi dengan inovasi.
▪ Motivasi dan kinerja merupakan variabel penentu yang dapat
menentukan kesuksesan.
▪ Kemajuan teknologi menjadi sangat normal dan pola pelayanan
timbal balik sebagai imbalan atas pelayanan, baik dalam pengertian
material maupun non-material, telah menggantikan utilitarianisme.
▪ Pentingnya motivasi, kapasitas dan kemauan untuk bekerja dengan
baik, saat ini begitu luas diakui lebih kompetitif dibandingkan dengan
faktor biaya.
Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
 TEORI MOTIVASI
Abraham Maslow
TEORI HIRARI KEBUTUHAN:
▪ Salah satu teori komprehensif pertama tentang
Self-Actualization motivasi, yang membahas terutama motivasi untuk
bekerja, dipetakan oleh Abraham H. Maslow.
Esteem ▪ Maslow mengidentifikasi lima kategori kebutuhan
manusia.
▪ Masing-masing kebutuhan ini ditempatkan pada
Love/Belongingness tingkat tertentu.
▪ Maslow berpendapat bahwa kebutuhan yang tidak (sepenuhnya)
Safety terpuaskan memiliki efek 'memotivasi', memberikan dorongan untuk
perilaku atau tindakan tertentu yang harus membawa kepuasan terhadap
kebutuhan.
Physiological ▪ Hal ini berlaku hanya jika semua kebutuhan di tingkat yang lebih rendah
Needs telah terpenuhi. Dengan cara ini, oleh karena itu, hanya kebutuhan yang
tidak terpenuhi yang menjadi 'motivator'.

Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
 TEORI MOTIVASI
DOUGLAS MC GREGOR
Teori motivasi McGregor secara khusus membahas
perilaku orang-orang di dalam organisasi, bisnis,
atau perusahaan dan diformulasikan sebagai Teori
X dan Teori Y.
Teori X: Teori Y:
▪ Pada teori X, bekerja itu tidak ▪ Teori Y berbeda dengan teori X. Kerja
menyenangkan bagi kebanyakan orang di adalah aktivitas fisik dan mental. Oleh karena
dunia modern. itu, ini adalah sesuatu yang sepenuhnya
▪ Individu merasakan keengganan bawaan normal, alami, dan diinginkan oleh
untuk bekerja dan berusaha kebanyakan orang.
menghindarinya sedapat mungkin. ▪ Bekerja adalah bagian alamiah dari
▪ Karyawan X harus mendapat tekanan dan kehidupan manusia seperti waktu luang atau
mengancam mereka dengan hukuman. rekreasi.
Hanya dengan cara ini tujuan bisnis dapat ▪ Bagi karyawan Y, penting bahwa pekerjaan
tercapai. menghadirkan tantangan saat dihadapi, dan
memberikan kepuasan saat telah dilakukan.
Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
 DOUGLAS MC GREGOR TEORI MOTIVASI

Kepemimpinan Tipe X: Kepemimpinan

melalui keteraturan, paksaan, kontrol
Karyawan Tipe X:
Benci kerja, harus dipaksa

Kepemimpinan Tipe Y:
Unggul melalui tantangan, pengakuan,
promosi
Karyawan Tipe Y:
Menyukai aktivitas, menyukai
tantangan dan pemenuhan

• Manager X dan karyawan X akan saling melengkapi satu sama lain, begitu pula dengan
manager Y dan karyawan Y.
• Hal yang seharusnya tidak terjadi ketika manager X memiliki karyawan Y atau sebaliknya.
Simetri akan terganggu dan memberikan efek negatif pada motivasi dan kerja sama
Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
 TEORI MOTIVASI
CHRIS ARGYRIS:
▪ Chris Argyris menekankan adanya kesenjangan antara potensi individu dengan kondisi yang
secara umum dapat ditemukan di dunia kerja.
▪ Sebagian besar organisasi dan struktur industri, termasuk bisnis, terdapat kesempatan yang
tidak cukup bagi orang untuk memenuhi kebutuhan personal mereka akan aktualisasi diri,
keinginan mereka untuk sukses pribadi, tanggung jawab dan otonomi.

▪ Hambatan yang dialami karyawan: konflik antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang,
mekanisme pembayaran dan kewajiban lainnya, demarkasi hierarki, pertimbangan biaya dan
efisiensi, dan lain-lain.

Yang karyawan cari: aktualisasi diri, sukses, tanggung jawab, otonomi

Yang organisasi/perusahan berikan: ketergantungan, kendali, kewajiban, konflik
▪ Hambatan ini menempatkan karyawan dalam hubungan ketergantungan yang tidak wajar dan
mereduksi mereka menjadi rentan seperti anak kecil, yang membuat frustrasi memperjuangkan
otonomi mereka.
▪ Hal ini akan mengurangi motivasi dan membuat karyawan merasa bahwa pekerjaan
merupakan hal yang tidak menyenangkan dan tidak memuaskan.
▪ Proses pengambilan keputusan yang jelas, komunikasi terbuka, informasi tentang perubahan
yang diperlukan serta mendefinisikan area kerja dan tanggung jawab yang jelas dapat
mengurangi inefisiensi organisasi yang membuat frustrasi ini.
Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
FREDERICK HERZBERG (1923-2000) TEORI MOTIVASI
▪ Adalah seorang psikolog klinis dan merupakan salah satu
penulis utama dalam teori manajemen dan motivasi. Dia
adalah salah satu guru manajemen dan konsultan paling
berpengaruh pasca perang dunia II.
▪ Pendekatannya berfokus pada teori konten dan menjelaskan
hal-hal spesifik yang memotivasi individu di tempat kerja.
Frederick Herzberg diakui oleh bukunya The Motivation to
Work (1959) dan oleh teori Dua Faktor.

Motivators/faktor intrinsik:
Memicu kepuasan saat terpenuhi (misal tantangan)
Hygine factors/ faktor ekstrinsik:
Memicu ketidakpuasan saat tidak terpenuhi (misal gaji)

Hygine factor tidak dapat mengimbangi kurangnya motivator.

Tidak puas (tidak bahagia) tidak otomatis sama dengan merasa
puas (bahagia).

Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
 ▪ Penting bagi perusahaan untuk
FREDERICK HERZBERG (1923-2000) memperhatikan ini karena ketidakpuasan
dapat tumbuh dan akhirnya seperti jamur
yang menyelimuti seluruh sikap seseorang
terhadap pekerjaan, pekerjaan, dan
bisnisnya. Ini menghasilkan ketidakpuasan
total, frustrasi, dan kerangka berpikir
negatif.
▪ Ketiadaan motivator lebih buruk
daripada memiliki hygine factor yang
kurang berkembang. Jauh lebih serius
daripada 'hanya' merasa tidak puas
dengan satu faktor ekstrinsik atau
lainnya.
▪ Kurangnya motivasi dan kepuasan
memiliki dampak negatif yang sangat
buruk pada sikap terhadap pekerjaan
dan juga terhadap bisnis. Kurangnya
motivasi menyebabkan penurunan kinerja,
penarikan diri, dan dalam banyak kasus
juga meninggalkan perusahaan.
 TEORI MOTIVASI
David Mc Clelland (1917-1998)
▪ David McClelland mengembangkan teori motivasi bahwa ‘prestasi' adalah kinerja yang
menghasilkan sesuatu: pekerjaan, penyelesaian (tugas). Menurutnya, banyak dari perilaku
kita dikembangkan dan 'dipelajari' sejak masa kanak-kanak, melalui pendidikan,
pengalaman, penghargaan atau hukuman.
▪ Proses belajar dan mengumpulkan pengalaman ini memelihara kebutuhan-kebutuhan
tertentu, yang berada di antara alam sadar dan bawah sadar, mengatur perilaku
sehingga mereka puas. Terdapat tiga kebutuhan utama yang mengatur perilaku:

The need for achievement The need for power The need for affiliation
-> perfomance -> responsibility -> teamwork

Intensitas kebutuhan sangat bervariasi pada setiap individu.

▪ Kebutuhan terpenting dalam hal perilaku kerja dan tingkat motivasi adalah kebutuhan
berprestasi. Individu-individu ini menghargai kemandirian dan kreatif serta inovatif,
mencari tantangan, dan bersedia mengambil risiko realistis.
▪ Setiap orang yang berkepentingan perlu mengetahui bagaimana tiga kebutuhan utama
berkontribusi pada profil individu. Dengan cara ini, dasar penempatan kerja yang sukses
dapat dibangun dan ‘the right person can get the right job’’.
▪ Karena kebutuhan-kebutuhan ini adalah “dipelajari”, maka penting bagi perusahaan untuk
memberikan feedback positif yang berkelanjutan untuk memicu perilaku sukses karyawan.
Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
 TEORI MOTIVASI
VICTOR VROOM (1932 -
▪ Vroom mengkonsepsikan teori motivasinya sebagai
“The VIE-Theory (Valence–Instrumentality–Expectancy)”
▪ Vroom percaya bahwa individu memilih dari berbagai
tindakan, bergantung pada tindakan yang paling
mungkin menghasilkan kesuksesan.
▪ Akibatnya, individu memilih tindakan yang sesuai
dengan gagasan mereka sendiri tentang kepraktisan,
kegunaan, dan kemungkinan mencapai hasil yang
diinginkan.

Terdapat tiga pilar teori Vroom:

▪ Valensi berarti nilai. Ini menunjukkan seberapa diinginkan hasil akhir dari
Valence suatu tindakan atau aktivitas
▪ Artinya bantuan atau kolaborasi. Instrumentality menggambarkan tingkat efektivitas tindakan
Instrumentality atau aktivitas yang dipilih, mengukurnya terhadap hasil akhir.

▪ Expectancy berarti expectation, prospect, hope. Expectancy mengungkapkan seberapa tinggi

Expectancy probabilitas bahwa tindakan atau aktivitas yang dipilih akan memiliki hasil yang diinginkan.

Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
VICTOR VROOM (1932-
Positif V, I dan E → motivasi positif
▪ Ketika seseorang memutuskan untuk tidak mengambil
tugas tambahan setelah pertimbangan rasional,
maka individu itu memang memiliki motif, oleh karena
itu “termotivasi” untuk tidak mengambil tugas
tambahan.
▪ Mencari tahu penyebabnya dapat membantu
memberikan stimulus untuk perubahan ketika
seseorang benar-benar tidak memiliki ambisi atau
tidak mau mengambil risiko ketika inovasi,
dinamisme, dan kreativitas diperlukan.
 TEORI MOTIVASI
EDWIN LOCKE & GARY LATHAM
▪ Teori ini menggabungkan target pribadi dan
konsep moral terkait serta penilaian nilai untuk
menjelaskan perilaku dan motivasi dalam
pekerjaan.
▪ Secara umum Locke mengasumsikan posisi bahwa
penilaian nilai dibentuk atas dasar apa yang
dianggap layak dikejar.
▪ Tujuan yang ingin diraih memberikan dorongan
untuk tindakan yang pasti dan dapat
meningkatkan motivasi dan tingkat kinerja.
Semakin menuntutnya suatu tujuan, semakin tinggi
kinerja yang diberikan untuk mencapainya.
▪ Penetapan tujuan akan memfasilitasi kontrol
kemajuan baik oleh karyawan maupun manajer
yang terlibat dan hal ini akan meningkatkan
tingkat kinerja.

Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
EDWIN LOCKE & GARY LATHAM
▪ Locke dan Latham
secara khusus
menekankan
pentingnya
menyepakati tujuan.
Kesepakatan tersebut
dapat memastikan
bahwa pekerja
mengidentifikasi
dengan tujuan, yang
pada gilirannya dapat
menimbulkan perasaan
komitmen yang
meningkat untuk
mencapai target yang
ditetapkan.
Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
 EQUIVALENCE AND DISSONANCE
▪ Faktor tambahan yang dapat berperan positif atau negatif pada motivasi– atau frustrasi. yaitu keadilan dan
kesetaraan.
▪ Demotivasi yang mengarah pada frustasi dapat terjadi apabila individu tidak menemukan keseimbangan
antara usaha dan hasil baik dalam kehidupan kerja atau pribadi.
▪ Ketika individu mengalami ketidaknymanan psikologis seperti merasa bahwa banyak yang telah diberikan atau
diusahakan tetapi sangat sedikit yang diterima sebagai balasannya, maka 'disonansi kognitif' muncul.
▪ Perasaan seperti ini subjektif dan didasarkan pada perbandingan yang
tentunya tidak selalu relevan.
▪ Contohnya, evaluasi diri atas kinerja atau potensi karier terkadang melebih-
lebihkan kinerja individu, sementara kontribusi orang lain yang seharusnya
sebanding sering kali diremehkan, atau sebaliknya.
▪ Karena disonansi kognitif merupakan pengalaman tidak menyenangkan, maka
setiap upaya akan dilakukan untuk membangun hubungan yang lebih
seimbang atau untuk melepaskan diri dari situasi yang tidak memuaskan.
▪ Terlepas dari apakah perasaan tidak adil atau tidak proporsional itu benar
atau salah, menyelidiki penyebabnya sangatlah penting dalam
perusahaan/organisasi.
▪ Menyelidiki penyebab dapat dilakukan dengan diskusi terbuka di mana ada
transparansi kriteria penilaian dan gaji, umpan balik tentang kinerja dan
potensi pengembangan, dan upaya untuk berbicara di semua bidang dengan
objektivitas dan profesionalisme.
Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
 Steven Reiss: ‘Sixteen Basic Desires’
▪ Teori motivasi Steven Reiss disimpulkan dari studi empirisnya yang sangat
luas yang dilakukan di Amerika Serikat, Kanada dan Jepang bahwa
terdapat 16 motif atau yang disebut dengan 16 desires yang menentukan
perilaku.
▪ 16 desires ini berhubungan dengan faktor-faktor yang menentukan
perilaku manusia, memberikannya tujuan. Tujuan ini dibangun dalam upaya
memenuhi 16 desires (keinginan, kebutuhan, kerinduan).
▪ Menurut penelitian Reiss, 16 keinginan ada pada setiap individu;
kebanyakan dari mereka berlabuh secara genetik, sementara beberapa
juga diperoleh melalui proses pembelajaran dan sosial.
▪ Intensitas setiap keinginan bervariasi pada setiap individu.
▪ Teori ini mendapat kepercayaan dari fakta bahwa ia mendasari banyak
kesimpulan yang diperoleh dari pengalaman, yaitu bahwa setiap individu
memiliki kunci motivasi sendiri.
▪ Reiss tidak melihat keinginan ini sebagai hubungan hierarkis seperti yang
dibutuhkan pandangan Maslow.
▪ Kebutuhan yang diidentifikasi oleh Reiss dapat berdampak besar pada
perilaku di lingkungan kerja dan dengan demikian pada motivasi untuk
bekerja.
Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan
Steven Reiss: ‘Sixteen Basic Desires’

Source: Kressler, Herwig. 2003. Motivate and Reward. Translated by Simon Pearce. New York: Palgrave MacMillan