MODUL ANALISIS DAN PERANCANGAN SISTEM INFORMASI

(IND214)

MODUL PERTEMUAN 3
MANAJEMEN PROYEK

DISUSUN OLEH
ARIO KURNIANTO, STP., MT.

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

2020

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
0 / 36
 MANAJEMEN PROYEK

A. Kemampuan Akhir Yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa mampu :
1. Menjelaskan manajemen proyek dan manajemen proses, serta perbedaannya
2. Menjelaskan penyebab kegagalan proyek SI
3. Menjelaskan fungsi-fungsi dasar Manajemen Proyek
4. Menjelaskan aktivitas dalam Manajemen Proyek

B. Uraian Materi
1. Pengertian Manajemen Proyek
Terdapat beberapa pengertian proyek yang telah dihasilkan oleh beberapa
orang penulis, salah satunya adalah dari penulis Wysocki, et.al. (1995) dalam
bukunya “Effective Project Management: How to Plan, Manage, and Deliver
Projects on Time and within Budget”, yang mendefinisikan Proyek sebagai sebuah
rangkaian (bisa bersifat sementara) dari aktivitas-aktivitas yang unik, kompleks dan
terkoneksi, yang memiliki maksud dan tujuan yang sama yang harus diselesaikan
pada waktu yang telah ditentukan, sesuai anggaran, dan sesuai spesifikasi.
Dari pengertian proyek di atas terdapat beberapa kata kunci yang telah
digarisbawahi, dengan menghubungkannya dengan Pengembangan Sistem
Informasi, maka dapat diperoleh beberapa catatan sebagai berikut:
 Sebuah proses atau metode pengembangan, mendefinisikan sebuah rangkaian
aktivitas, baik yang sifatnya wajib maupun opsional.
 Setiap proyek pengembangan sistem adalah unik, karena setiap proyek
pengembangan sistem berbeda satu dengan yang lainnya, bahkan dengan
proyek pendahulunya.
 Aktivitas yang meliputi suatu proyek pengembangan sistem relatif kompleks.
Untuk menyelesaikannya diperlukan keahlian yang diperoleh dari pengalaman
dan literatur, serta kemampuan untuk beradaptasi dalam menerapkan
pemahaman konsep dan keahlian terhadap perubahan kondisi dan kejadian yang
tidak terduga

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
1 / 36
 Tahapan dan aktivitas yang mendasari sebuah metode pengembangan sistem
pada umumnya merupakan sebuah rangkaian. Walaupun beberapa tugas bisa
saling overlap, sebagian besar tugas tergantung dari penyelesaian tugas lainnya.
 Pengembangan sebuah SI merepresentasikan sebuah tujuan. Beberapa objektif
bisa sangat diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
 Meskipun beberapa Proyek Pengembangan SI tidak memiliki tenggat waktu
absolut atau waktu penyelesaian yang pasti, proyek-proyek tersebut terkenal
selesai lebih lambat dari estimasi awal. Hal ini menjadi kurang dapat diterima
oleh manejemen atas, terutama dengan adanya tekanan dari seluruh perusahaan
untuk dapat mengurangi waktu siklus produk dan proses bisnis.
 Beberapa proyek dapat diselesaikan dalam sesuai anggaran yang telah
ditentukan. Manajemen atas juga menolak kondisi ini.
 SI harus bisa memuaskan harapan pemilik usaha, pengguna, dan manajemen
sesuai dengan spesifikasi yang telah ditentukan.

Manajemen Proyek adalah proses menentukan ruang lingkup (scoping),

merencanakan (planning), menentukan SDM (staffing), mengelola (organizing),
mengarahkan (directing), dan mengendalikan (controlling) pengembangan sebuah
sistem yang dapat diterima, dengan biaya minimum dalam rentang waktu yang telah
ditentukan.
Beberapa perusahaan memiliki pendekatan yang berbeda terhadap
manajemen proyek. Salah satunya adalah dengan menunjuk seorang manajer
proyek dari salah satu anggota tim yang telah dibuat sebelumnya. Pendekatan
lainnya adalah mengontrak atau mengembangkan seorang manajer proyek yang
profesional yang kemudian ditugaskan ke dalam satu atau lebih proyek.
Syarat dari suatu manajemen proyek yang baik adalah manajemen proses
pengembangan sistem yang terdefinisi dengan jelas. Manajemen Proses adalah
aktivitas berkelanjutan yang mendokumentasikan, mengelola penggunaan, dan
meningkatkan metodologi yang dipilih organisasi atau perusahaan untuk
pengembangan sistem. Ruang lingkup manajemen proses adalah seluruh proyek di
dalam suatu perusahaan, sedangkan manajemen proyek ruang lingkupnya hanya
satu proyek.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
2 / 36
a. Penyebab Kegagalan Proyek
Apakah yang menjadikan sebuah proyek dinyatakan berhasil atau gagal?
Terdapat beberapa kriteria keberhasilan suatu proyek dari sudut pandang
manajemen, diantaranya:
1) SI yang dihasilkan diterima dengan baik oleh pengguna atau pelanggan
2) SI diselesaikan tepat waktu
3) SI diselesaikan sesuai anggaran
4) Proses pengembangan SI tidak terlalu mempengaruhi proses bisnis yang
sudah berjalan.

Tidak semua proyek bisa berjalan sesuai dengan kriteria di atas, hasilnya
banyak proyek yang mengalami kegagalan. Diantara penyebab kegagalan
proyek adalah kesalahan manajamen dalam pengelolaan proyek. Berikut ini
beberapa kesalahan manajemen dan konsekuensinya terhadap pelaksanaan
proyek:
1) Kegagalan manajemen level atas dalam mempertahankan komitmen
terhadap proyek
Komitmen sering berubah selama berlangsungnya proyek.
2) Komitmen perusahaan yang kurang terhadap metode pelaksanaan
pengembangan sistem
Seringkali selama prosesnya, metode awal yang telah ditetapkan diabaikan
dan berubah-ubah.
3) Pengambilan jalan pintas terhadap metode pengembangan sistem yang telah
ditetapkan
Beberapa hal yang mendasari keputusan mengambil jalan pintas
diantaranya:
 Proyek mengalami keterlambatan, tim pelaksana ingin mengejar
ketertinggalan tersebut
 Proyek telah melebihi anggaran yang ditentukan, tim pelaksana ingin
memperbaikinya dengan mengabaikan beberapa tahapan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
3 / 36
  Tim pelaksana tidak terlatih atau tidak memiliki keahlian untuk
menyelesaikan beberapa pekerjaan berdasarkan metode kerja awal yang
telah ditentukan, sehingga memutuskan untuk melewatinya
4) Manajemen ekspektasi yang buruk
Setiap pengguna dan manajer memiliki ekspektasi terhadap hasil suatu
proyek. Seiiring berjalannya proyek, ekspektasi-ekspektasi tersebut
berubah-ubah, hal ini mengarah kepada dua hal yang tidak diinginkan,
yaitu:
 Scope creep, yaitu perkembangan yang tidak diharapkan dari ekspektasi
pengguna dan kebutuhan bisnis sistem informasi selama proyek
berjalan. Jadwal dan anggaran bisa sangat terpengaruh karena
perubahan tersebut.
 Feature creep, penambahan fitur-fitur teknis yang tidak terkendali
terhadap sistem yang sedang dikembangkan tanpa memandang jadwal
dan anggaran.
5) Komitmen yang prematur terhadap anggaran dan jadwal yang pasti
Sangat jarang untuk dapat melakukan perkiraan biaya dan jadwal proyek
yang akurat sebelum menyelesaikan tahap analisis masalah atau analisis
kebutuhan secara detail. Perkiraan yang prematur tidak konsisten dengan
pendekatan komitmen yang terus berubah.
6) Teknik estimasi yang buruk
Beberapa analis sistem melakukan estimasi dengan cara melakukan
perhitungan estimasi yang tepat namun kemudian menggandakannya. Hal
ini merupakan pendekatan dalam bidang ilmiah, dimana hal tersebut tidak
bisa disamakan dengan kegiatan manajemen proyek.
7) Optimis berlebihan
Analis sistem dan Manajer proyek cenderung optimis terhadap pelaksanaan
proyek yang berjalan. Kebiasaan yang muncul ketika meleset dari perkiraan
jadwal awal, mereka terbiasa mengabaikannya dengan mengambil
keputusan untuk terus jalan dan meyakini akan bisa dikerjakan pada
akhirnya. Mereka gagal memahami bahwa di dalam tahapan manajemen
proyek, beberapa pekerjaan sangat tergantung dengan pekerjaan lainnya.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
4 / 36
 Dan karena masalah ketergantungan ini, ketika jadwal kerja salah satu
tahapan atau kegiatan proyek meleset dari seharusnya, akan mempengaruhi
tahapan atau kegiatan lainnya, akibatnya biaya bisa semakin tinggi.
8) Mitos man-month
Ketika proyek mengalami keterlambatan dari jadwal yang telah ditentukan,
kebanyakan manajer proyek mencoba untuk menyelesaikan masalah
dengan cara menambah personel dalam timnya. Hal ini adalah sebuah
kesalahan, karena tidak ada hubungan linearitasnya antara waktu dengan
jumlah personel. Kecendurangan yang ada, dengan penambahan personel
maka akan memunculkan masalah komunikasi dalam tim yang sudah solid,
sehingga menghambat kinerja tim tersebut.
9) Keahlian mengelola SDM kurang memadai
Beberapa manajer proyek atau team leader, merupakan orang yang ditunjuk
secara sepihak oleh perusahaan, dimana terkadang orang tersebut tidak
memiliki kemampuan manajemen atau memimpin yang baik. Masalah ini
mudah untuk diidentifikasi, diantaranya terlihat seperti tidak ada yang
memimpin; pelanggan tidak tahu status terbaru dari proyek berjalan; jarang
ada pertemuan tim untuk membahas kondisi proyek dan melakukan proses
pengawasan; tidak ada komunikasi antar sesama anggota tim; dan biasanya
setiap anggota tim yang ditanya mengenai perkembangan proyek akan
selalu menjawab “Proyek sudah berjalan 90%”.
10) Gagal beradaptasi dengan perubahan bisnis
Ketika sebuah proyek mengalami penyesuaian tingkat prioritas di dalam
perusahaan, atau ketika manajemen perusahaan mengalami perubahan,
proyek yang sedang berjalan harus segera dilakukan peninjauan ulang,
terutama kesesuaiannya terhadap perubahan yang terjadi dan skala
prioritasnya.
11) Kekurangan sumber daya
Kondisi ini bisa terjadi ketika tim gagal melakukan estimasi awal, atau
ketika personel yang ditunjuk untuk melaksanakan proyek kurang memiliki
keahlian atau pengalaman yang diperlukan untuk kemajuan proyek.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
5 / 36
 12) Gagal untuk “mengelola rencana”
Terdapat banyak faktor yang membuat manajer proyek teralihkan
konsentrasinya terhadap rencana awal proyek.

b. The Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Lembaga Manajemen Proyek Internasional didirikan sebagai lokasi untuk
komunitas profesional dalam rangka mengarahkan pengembangan dan
mensertifikasi manajer proyek profesional. Lembaga ini menciptakan Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) atau Kerangka Ilmu Manajemen
Proyek yang digunakan untuk tujuan mengedukasi dan mensertifikasi secara
profesional seorang manajer proyek.
Di dalam PMBOK ini terdapat beberapa pembahasan utama, diantaranya:
1) Kompetensi Manajer Proyek
Seorang manajer proyek yang baik memiliki beberapa kompetensi inti atau
utama, diantaranya sebagai berikut yang dipisah menjadi beberapa kategori:
a) Kompetensi Pencapaian Bisnis
 Kesadaran bisnis
Mengikat setiap proyek pengembangan sistem dengan misi, visi, dan
tujuan organisasi. Dapat diperoleh dari pengalaman.
 Berorientasi pada mitra bisnis
Menjaga keterlibatan manajer dan pengguna selama berlangsungnya
proyek pengembangan sistem. Dapat diperoleh dari pengalaman.
 Komitmen terhadap kualitas
Memastikan setiap proyek pengembangan sistem berkontribusi
terhadap kualitas yang diharapkan oleh perusahaan secara
keseluruhan. Dapat diperoleh dari pengalaman.
b) Kompetensi Pemecahan Masalah
 Inisiatif
Kreatif, memperhitungkan faktor resiko, dan gigih dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan. Dapat diperoleh dari pengalaman.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
6 / 36
  Mengumpulkan informasi
Kemampuan dalam mengumpulkan fakta dan informasi yang benar
dan terpercaya yang digunakan untuk menganalisa, merancang, dan
implementasi SI. Dapat diperoleh dari pengalaman dan mempelajari
literatur.
 Berfikir secara analitis
Kemampuan untuk menilai dan memilih proses pengembangan
sistem yang tepat dan penggunaan alat-alat manajemen yang benar
unutk merancang, membuat jadwal, dan merencanakan anggaran
untuk pengembangan sistem. Kemampuan untuk menyelesaikan
masalah sistem melalui pendekatan secara analitis dengan
menguraikan sistem yang berjalan menjadi sub bagian dan
menyusun ulang sub bagian tersebut untuk menjadi sebuah sistem
yang lebih baik. Dapat diperoleh dari mempelajari literatur.
 Berfikir secara konseptual
Memahami teori sistem dan bisa mengaplikasikannya ke dalam
tahapan analisis dan perancangan dari Sistem Informasi. Dapat
diperoleh dari mempelajari literatur.
c) Kompetensi dalam Mempengaruhi
 Kesadaran interpersonal
Memahami, mengenali, dan bereaksi terhadap motivasi dan perilaku
interpersonal. Dapat diperoleh dari pelatihan namun tetap
memerlukan pengalaman langsung.
 Kesadaran berorganisasi
Memahami politik yang terjadi di internal perusahaan atau
organisasi dan mampu menggunakannya untuk kepentingan proyek.
Dapat diperoleh dari pengalaman.
 Antisipatif terhadap dampak
Memahami implikasi dari keputusan-keputusan yang dibuat pada
suatu proyek dan mengelola ekspektasi dan resiko. Dapat diperoleh
dari mempelajari literatur namun tetap memerlukan pengalaman
langsung.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
7 / 36
  Banyak akal
Memiliki ketrampilan untuk memperoleh kerjasama dan konsensus
penuh dari manajer, pengguna dan ahli teknologi untuk solusi yang
diajukan. Dapat diperoleh dari pengalaman.
d) Kompetensi Pengelolaan SDM
 Motivator
Melatih dan mengarahkan individu dalam tim sebuah proyek untuk
mengatasi perbedaan dan meraih tujuan proyek sebagai sebuah tim.
Dapat diperoleh dari pengalaman.
 Keahlian berkomunikasi
Kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif, baik secara lisan
maupun tertulis, dalam suatu pertemuan, presentasi, membuat memo
dan laporan. Dapat diperoleh dari pelatihan namun tetap
memerlukan pengalaman langsung.
 Mengembangkan orang lain
Memastikan seluruh anggota tim proyek memperoleh pelatihan,
penugasan, pengawasan, dan umpan balik terhadap kinerja yang
cukup yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Dapat
diperoleh dari pengalaman.
 Pengawasan dan pengendalian
Mengembangkan rencana, jadwal, dan anggaran proyek dan secara
kontinyu mengawasi perkembangan dan melakukan penyesuaian
ketika diperlukan. Dapat diperoleh dari mempelajari literatur namun
tetap memerlukan pengalaman langsung.
e) Kompetensi Manajemen Pribadi
 Percaya diri
Secara konsisten membuat dan mempertahankan keputusan dengan
kepercayaan diri yang kuat terhadap proses dan atau fakta-fakta.
Dapat diperoleh dari pengalaman.
 Manajemen stres
Bekerja secara efektif dalam tekanan dan kesulitan. Dapat diperoleh
dari pengalaman.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
8 / 36
  Perhatian pada kredibilitas
Konsisten dan jujur dalam menyelesaikan janji-janji dan solusi yang
disampaikan. Mempertahankan kondisi teknis atau bisnis di
lapangan sebagaimana mestinya. Dapat diperoleh dari pengalaman.
 Fleksibel
Kemampuan untuk melakukan penyesuaian terhadap proses, gaya
manajerial, atau pengambilan keputusan berdasarkan situasi dan
masalah yang tidak diantisipasi. Dapat diperoleh dari pengalaman.

Terdapat dua asumsi dasar terkait kompetensi manajer proyek. Pertama,

seorang individu tidak dapat mengelola sebuah proses yang belum pernah
mereka gunakan. Kedua, manajer harus memiliki pemahaman terhadap
kondisi dunia usaha dan budaya yang melingkupi yang memberikan dasar
konseptual untuk sebuah proyek.

2) Fungsi-fungsi Manajemen Proyek

Fungsi-fungsi dasar Manajemen Proyek meliputi:
a) Scoping
Scoping atau pelingkupan adalah penentuan batasan-batasan dari sebuah
proyek. Seorang manajer proyek harus menentukan batasan terhadap
ekspekstasi dan hambatan sebuah proyek dalam rangka untuk
merancang aktivitas, mengestimasi biaya, dan mengelola ekspekstasi.
b) Planning
Planning atau perencanaan menentukan pekerjaan yang harus dilakukan
untuk penyelesaian proyek. Hal ini berdasarkan dari pemahaman
manajer proyek terhadap ruang lingkup proyek dan metode yang
digunakan untuk mencapai tujuan.
c) Estimating
Seluruh pekerjaan yang diperlukan untuk penyelesaian proyek harus
dilakukan estimasi. Terdapat beberapa pertanyaan terkait proses
estimasi, diantaranya:
 Berapa lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek?

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
9 / 36
  Berapa banyak orang yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek?
 Keahlian apa yang diperlukan?
 Pekerjaan apakah yang harus diselesaikan sebelum memulai
pekerjaan lainna?
 Apakah beberapa pekerjaan bisa saling mendahului?
 Berapa biaya yang diperlukan?
d) Scheduling
Mengacu pada rencana kerja proyek, manajer proyek bertanggung
jawab penuh untuk melakukan penjadwalan seluruh aktivitas proyek.
Jadwal pelaksanaan proyek harus dikembangkan dengan pemahaman
terhadap pekerjaan yang diperlukan, durasi waktu pekerjaan, dan
persyaratan pekerjaan.
e) Organizing
Manajer proyek harus bisa memastikan semua anggota tim memahami
peran dan tanggung jawabnya masing-masing termasuk membuat
laporan perkembangan pekerjaannya kepada manajer proyek.
f) Directing
Setelah proyek mulai berjalan, manajer proyek harus bisa mengarahkan
seluruh aktivitas tim. Setiap manajer proyek harus bisa memperlihatkan
kemampuan manajemen SDM terutama dalam koordinasi,
pendelegasian, memotivasi, memberikan masukan, penilaian dan
penghargaan kepada anggota tim.
g) Controlling
Salah satu fungsi manajer proyek yang cukup sulit adalah
mengendalikan jalannya proyek. Beberapa rencana proyek dapat
dieksekusi dengan baik dan lancar tanpa hambatan, agar dapat
mempertahankan kondisi tersebut, seorang manajer proyek harus
mengawasi dan melaporkan secara rutin perkembangan dari tujuan
akhir, jadwal dan anggaran biaya proyek dan harus bisa segera
melakukan penyesuaian ketika diperlukan.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
10 / 36
 h) Closing
Seorang manajer proyek yang baik selalu melakukan penilaian terhadap
keberhasilan atau kegagalan sebuah proyek di akhir pelaksanaan proyek.
Mereka belajar dari kesalahan dan terus melakukan perencanaan
perbaikan secara kontinyu dari proses pengembangan sistem.

3) Alat dan Teknik Manajemen Proyek – Diagram PERT dan GANTT

PMBOK menjelaskan penggunaan alat dan teknik yang digunakan untuk
mendukung pekerjaan manajer proyek, yaitu Diagram PERT dan GANTT.
a) Diagram PERT
PERT merupakan singkatan dari Project Evaluation and Review
Techniques. PERT dikembangkan di akhir tahun 1950-an oleh militer
Angkatan Laut Amerika Serikat yang bertujuan untuk memudahkan
perencanaan dan pengendalian proyek pengembangan senjata berat.
Diagram PERT adalah sebuah model grafis jaringan yang
menggambarkan tugas-tugas dalam sebuah proyek dan hubungan antar
tugas. Tujuan diagram PERT dikembangkan adalah untuk memperjelas
ketergantungan antar tugas sebelum tugas-tugas tersebut dijadwalkan.
Contoh diagram PERT sederhana dapat dilihat pada gambar 3.1. Dari
gambar tersebut dapat dilihat untuk lambang kotak mewakili tugas-
tugas dalam proyek, sedangkan tanda panah mengindikasikan bahwa
suatu tugas tergantung dari dimulainya sebuah tugas atau penyelesaian
tugas yang lain.

b) Diagram GANTT
Diagram GANTT diciptakan pertama kali oleh Henry L. Gantt pada
tahun 1917. Diagram GANTT merupakan alat yang sering digunakan
untuk penjadwalan proyek dan mengevaluasi perkembangan proyek.
Diagram GANTT adalah sebuah diagram batang horisontal sederhana
yang menggambarkan tugas-tugas proyek pada kalender. Masing-
masing batang mewakili satu tugas. Tugas-tugas dalam proyek disajikan
secara vertikal pada kolom paling kiri. Baris horisontal adalah tanggal

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
11 / 36
 dalam kalender. Contoh Diagram GANTT dapat dilihat pada gambar
3.2.

Gambar 3.1. Diagram PERT

Gambar 3.2. Diagram GANTT

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
12 / 36
 c) Software Manajemen Proyek
Software manajemen proyek secara rutin telah membantu manajer
proyek dan tim dalam merencanakan proyek, mengatur jadwal dan
anggaran biaya, mengawasi perkembangan dan biaya proyek, membuat
laporan, dan menyesuaiakan perubahan. Saat ini terdapat beberapa
software manajemen proyek yang telah digunakan di seluruh dunia,
diantaranya adalah: Trello, Monday, Microsoft Project, Liquid Planner,
Wrike, dan lain-lain.
Software yang paling mudah banyak digunakan di lingkungan pekerjaan
dan lembaga pendidikan adalah Microsoft Project. Contoh penggunaan
Software Microsoft Project untuk Diagram GANTT dan PERT untuk
Proyek Layanan Anggota Sound-Stage dapat dilihat pada gambar 3.3.
Berikut ini beberapa point yang dapat diterjemahkan dari diagram
GANTT di Microsoft Project pada gambar 3.3 (a):
 Diagram batang berwarna hitam adalah ringkasan pekerjaan yang
merepresentasikan tahapan proyek yang akan dipecah lagi menjadi
beberapa sub-pekerjaan
 Diagram batang berwarna hitam adalah pekerjaan-pekerjaan yang
penting dan harus dilakukan (critical) pada jadwal yang telah dibuat,
dimana artinya perpanjangan waktu dari setiap pekerjaan tersebut
akan menghambat pekerjaan yang lain dan proyek secara
keseluruhan.
 Diagram batang berwarna biru mengindikasikan pekerjaan-
pekerjaan yang tidak terlalu penting, artinya pekerjaan tersebut
memiliki waktu longgar (slack) sehingga penundaan pekerjaan
tersebut tidak akan terlalu berpengaruh terhadap pekerjaan lain dan
proyek secara keseluruhan.
 Panah berwarna merah mengindikasikan prasyarat antara dua
pekerjaan penting, sedangkan panah berwarna biru mengindikasikan
prasyarat antara dua pekerjaan tidak penting.
 Gambar wajik berwarna teal mengindikasikan milestone atau
pencapaian, yaitu kejadian yang tidak ada durasi waktunya.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
13 / 36
 Digunakan sebagai penanda telah selesainya satu pekerjaan yang
signifikan.
Pada gambar 3.3. (b) memperlihatkan contoh Diagram PERT di
Microsoft Project dengan contoh proyek yang sama dengan diagram
GANTT

(a)

(b)
Gambar 3.3. Contoh Diagram GANTT dan PERT di Microsoft Project

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
14 / 36
2. The Project Management Life Cycle (PMLC)
Sebuah manajemen proyek adalah aktivitas lintas siklus hidup, dimana
aktivtias dalam manajemen proyek overlap keseluruhan tahapan pengembangan
sistem. Secara umum Project Management Life Cycle (PMLC) atau Siklus Hidup
Manajemen Proyek dapat dilihat pada gambar 3.4, dimana gambar tersebut
menggambarkan aktivitas manajemen proyek yang sesuai dengan fungsi-fungsi
klasik manajemen proyek, yaitu scoping, planning, estimating, scheduling,
organizing, directing, controlling, dan closing.

Gambar 3.4. Project Management Life Cycle

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
15 / 36
 Proses manajemen proyek yang ditampilkan pada gambar 3.4.
menggabungkan teknik Joint Project Planning (JPP). Joint Project Planning (JPP)
atau Perencanaan Proyek Bersama adalah sebuah strategi manajemen proyek
dimana seluruh stakeholder yang terlibat dalam suatu proyek mengikuti sebuah
workshop manajemen proyek yang dilaksanakan selama 1 hingga 3 hari, yang
menghasilkan kesepakatan secara konsensus batasan, jadwal, sumber daya dan
anggaran proyek.

a. Aktivitas 1 – Negosiasi Ruang Lingkup

Persyaratan utama dari pelaksanaan manajemen proyek yang efektif terjadi
di tahapan awal. Seluruh stakeholder yang terlibat dalam suatu proyek harus
menyepakati dahulu ruang lingkup proyek sebelum mencoba mengidentifikasi
dan menjadwalkan pekerjaan di dalam proyek, atau menugaskan anggota tim
ke dalam setiap pekerjaan. Ruang lingkup memperjelas ekspektasi dari proyek
yang akan dijalankan, sedangkan ekpektasi menentukan tingkat kepuasan dan
keberhasilan suatu proyek. Ruang lingkup adalah batasan dari proyek, bagian
dari tujuan akhir yang akan diteliti, dianalisa, dirancang, dibangun,
diimplementasikan dan ditingkatkan. Ruang lingkup menjawab 5 (lima)
pertanyaan dasar pada tahap negosiasi, yaitu:
 Produk. Apakah yang Anda inginkan?
 Kualitas. Seberapa bagus hasil yang Anda inginkan?
 Waktu. Kapan Anda menginginkannya?
 Biaya. Seberapa besar anggaran Anda?
 Sumber Daya. Sumber daya apakah yang akan Anda libatkan?

Proses negosiasi faktor-faktor di atas akan terjadi secara berulang-ulang

hingga diperoleh kesepakatan bersama. Hasil akhirnya akan dimunculkan pada
Pernyataan Kerja yang disepakati yang menggambarkan pekerjaan yang akan
dilakukan selama proyek berjalan. Pernyataan Kerja adalah sebuah deskripsi
naratif tentang pekerjaan yang akan dilakukan di dalam proyek.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
16 / 36
 Contoh Pernyataan Kerja dapat dilihat pada gambar 3.5. Sebuah dokumen
pernyataan kerja bisa terdiri dari satu atau dua halaman bahkan sampai beberapa
halaman.

PERNYATAAN KERJA

I. TUJUAN
II. LATAR BELAKANG
A. MASALAH, PELUANG, DAN ARAHAN
B. SEJARAH PERMINTAAN PROYEK
C. TUJUAN DAN OBJEKTIF PROYEK
D. DESKRIPSI PRODUK
III. RUANG LINGKUP
A. STAKEHOLDER
B. DASAR KEILMUAN
C. PROSES
D. KOMUNIKASI
IV. PENDEKATAN PROYEK
A. JALUR
B. PENYELESAIAN
V. PENDEKATAN MANAJERIAL
A. PERTIMBANGAN PEMBENTUKAN TIM
B. MANAJER DAN PENGALAMAN
C. KEBUTUHAN TRAINING
D. JADWAL PERTEMUAN
E. METODE DAN FREKUENSI PELAPORAN
F. MANAJEMEN KONFLIK
G. MANAJEMEN RUANG LINGKUP
VI. BATASAN
A. WAKTU MULAI
B. TENGGAT WAKTU
C. ANGGARAN
VII. ESTIMASI BALLPARK
A. JADWAL
B. ANGGARAN
VIII. KONDISI MEMUASKAN
A. KRITERIA SUKES
B. ASUMSI
C. RESIKO
IX. LAMPIRAN

Gambar 3.5. Kerangka Pernyataan Kerja

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
17 / 36
b. Aktivitas 2 – Identifikasi Tugas
Setelah memperoleh batasan ruang lingkup, aktivitas selanjutnya adalah
mengidentifikasi tugas-tugas. Tugas akan mengidentifikasi pekerjaan yang
harus dilakukan. Pada umumnya, pekerjaan-pekerjaan ini akan didefinisikan
dari atas ke bawah. Pembagian pekerjaan pada awal pelaksanaan proyek
pengembangan sistem bisa dibagi menjadi tahapan-tahapan utama, namun
untuk skala tahapan masih terlalu luas dan kompleks untuk merencanakan dan
menjadwalkan suatu proyek. Untuk itu diperlukan pembagian menjadi aktivitas
dan tugas yang mewakili jumlah pekerjaan yang masih bisa dikelola dan bisa
direncanakan, dijadwalkan dan ditugaskan. Beberapa ahli membagi tahapan-
tahapan tersebut menjadi tugas yang bisa mewakili jumlah pekerjaan yang layak
yang dapat diselesaikan dalam waktu kurang lebih dua minggu.
Salah satu alat yang dapat mengidentifikasi dan mendokumentasikan
aktivitas dan tugas suatu proyek adalah Work Breakdown Structure (WBS).
WBS adalah penguraian proyek secara hirarki yang ditampilkan dalam bentuk
grafik menjadi tahapan, aktivitas dan tugas. Kerangka WBS dapat dilihat pada
gambar 3.6 berikut ini.

PROJECT
GOAL

1 2 3
PHASE PHASE PHASE

2.1 2.2 2.3

ACTIVITY ACTIVITY ACTIVITY

2.2.1 2.2.2 2.2.3

TASK TASK TASK

Gambar 3.6. Kerangka Work Breakdown Structure

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
18 / 36
c. Aktivitas 3 – Estimasi Waktu Tugas
Setelah memperoleh hasil dari WBS dengan tingkat detail yang wajar,
seorang manajer proyek harus mengestimasi durasi waktu setiap tugas. Rentang
waktu kerja setiap tugas adalah sebuah variabel acak yang dipengaruhi oleh
faktor-faktor seperti ukuran sebuah tim, jumlah pengguna, ketersediaan
pengguna, pemahaman pengguna, kompleksitas dari sistem bisnis, arsitektur
teknologi informasi, pengalaman setiap anggota tim, waktu yang diperlukan
untuk mengerjakan proyek lain, dan pengalaman melaksanakan proyek lain.
Untuk dapat melakukan estimasi waktu yang baik, manajer proyek harus
bisa memahami konsep “waktu yang berlalu”. Konsep ini mempertimbangkan
dua faktor penting yang berkaitan dengan orang, yaitu:
 Efisiensi. Pada dasarnya tidak ada pekerja yang bekerja secara 100%
efisien. Sebagian besar pekerja banyak yang menggunakan waktu kerjanya
untuk istirahat minum kopi, makan siang, ke toilet, membaca e-mail,
mengecek akun sosial medianya, mengecek jadwal pribadi, mengerjakan
pekerjaan yang bukan kewajibannya, bahkan mengobrol santai dengan
rekan kerjanya. Beberapa hal tersebut bisa dibilang wajar untuk
menyeimbangkan tekanan pekerjaan, namun bila dilakukan secara
berlebihan di waktu kerja maka akan mengurangi waktu kerja baku seorang
pekerja. Banyak ahli yang menyatakan seberapa efisien waktu kerja rata-
rata pekerja, secara umum berada di posisi angka 75%.
 Interupsi. Setiap orang pasti mengalami gangguan tidak terduga seperti
misalnya menerima telepon bukan terkait pekerjaan, kunjungan tamu, dan
lain sebagainya, yang terkadang membuat waktu kerja menjadi terpaksa
ditambah. Gangguan-gangguan semacam ini bisa menghabiskan waktu
kerja seseorang sekitar 10-50% tiap harinya.

Mengapa kedua faktor di atas menjadi penting? Untuk menjawabnya bisa

dibuat perbandingan sederhana sebagai berikut:
 Misalnya seorang pekerja diberikan pekerjaan yang bisa diselesaikan dalam
waktu 10 jam dengan tingkat efisiensi 100% tanpa ada gangguan sama
sekali. Dibandingkan dengan ketika pekerja tersebut dengan pekerjaan yang

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
19 / 36
 sama namun hanya bekerja dengan tingkat efisiensi 75% dan mengalami
gangguan sebanyak 15% dari waktu kerjanya, maka perhitungannya riilnya
adalah sebagai berikut:
→ 10 jam / 0,75 efisiensi = 13,3 jam
→ 13,3 jam / (1,00 – 0,15 gangguan) = 15,6 jam

Terlihat bahwa pekerja tersebut memerlukan waktu kerja sekitar 5 jam lebih
lama dari waktu seharusnya. Hal ini bila dilihat dari perspektif perusahaan
bisa menjadi sangat merugikan bila terjadi secara berulang-ulang.

Terdapat banyak teknik untuk menghitung estimasi waktu kerja. Berikut ini
salah satu teknik lama yang bisa digunakan:
1. Estimasi waktu minimum yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
tugas. Disebut dengan Optimistic Duration (OD) atau waktu optimis.
Asumsinya adalah tidak ada gangguan atau penundaan sama sekali dari
waktu kerja seseorang, termasuk cuti sakit.
2. Estimasi waktu maksimum yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
tugas. Disebut dengan Pessimistic Duration (PD) atau waktu pesimis.
Asumsinya adalah semua yang diperkirakan akan berjalan dengan salah
ternyata terjadi. Segala bentuk gangguan dan penundaan seperti demo
mogok kerja, absen sakit, spesifikasi atau kebutuhan proyek yang tidak
akurat, delay pengiriman peralatan, menganggap mudah kompleksitas suatu
sistem, diasumsikan tidak dapat dihindari.
3. Estimasi waktu yang diharapkan yang akan digunakan untuk menyelesaikan
suatu tugas. Disebut dengan Expected Duration (ED) atau waktu harapan.
Tidak hanya mengambil nilai tengah (median) dari OD dan PD, namun
dicoba untuk mengidentifikasi gangguan dan delay yang paling
memungkinkan akan muncul, misalnya pekerja yang sakit, personel yang
tidak berpengalaman, dan training berkala.
4. Hitung waktu yang paling memungkinkan atau Most Likely Duration (D),
dengan cara sebagai berikut:
(1 𝑥 𝑂𝐷) + (4 𝑥 𝐸𝐷) + (1 𝑥 𝑃𝐷)
𝐷=
6

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
20 / 36
 Dimana 1, 4, dan 6 adalah angka bobot yang digunakan untuk menghitung
bobot rata-rata dari ketiga estimasi.

d. Aktivitas 4 – Menentukan Ketergantungan Antar Tugas

Setelah diperoleh waktu dimulainya sebuah proyek, tugas yang harus
diselesaikan, durasi waktu pelaksanaan, dan ketergantungan antar tugas, maka
proyek dapat dibuat jadwalnya. Jadwal proyek tersebut tidak hanya tergantung
pada estimasi waktu kerjanya, juga dengan ketergantungan antar tugas. Dengan
kata lain, dimulai atau berakhirnya suatu tugas bisa saja tergantung dari dimulai
atau berakhirnya tugas yang lain. Terdapat empat macam model ketergantungan
antar tugas, yaitu:
 Finish-to-Start (FS)
Berakhirnya suatu tugas memicu dimulainya tugas yang lain
 Start-to-Start (SS)
Dimulainya suatu tugas memicu dimulainya juga tugas yang lain
 Finish-to-Finish (FF)
Dua buah tugas harus berakhir di waktu yang bersamaan
 Start-to-Finish (SF)
Dimulainya suatu tugas menandakan berakhirnya tugas yang lain

Terdapat dua model pendekatan dalam melakukan penjadwalan, yaitu:

 Penjadwalan maju menetapkan waktu dimulainya proyek dan kemudian
menjadwalkan maju dari waktu tersebut. Berdasarkan dari durasi waktu
tugas yang telah direncanakan, ketergantungan antar tugasnya, dan alokasi
sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas, maka waktu
penyelesaian proyek yang telah diproyeksikan akan dihitung.
 Penjadwalan mundur menetapkan waktu deadline suatu proyek dan
kemudian menjadwalkan mundur dari waktu tersebut. Tugas, durasi,
ketergantungan, dan sumber daya harus diperhitungkan dengan baik agar
sebuah proyek dapat diselesaikan sesuai deadline.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
21 / 36
e. Aktivitas 5 – Alokasi Sumber Daya
Di dalam suatu proyek terdapat beberapa sumber daya, diantaranya dibagi
ke dalam beberapa katergori berikut:
 Orang, termasuk keseluruhan stakeholder seperti system owner, system
user, system analyst, system designer, system builder, agen eksternal dan
bagian administrasi yang akan terlibat pada pelaksanaan proyek dalam
bentuk apapun.
 Jasa layanan, termasuk layanan seperti penilaian kualitas dari pihak ketiga
yang dapat ditagihkan sesuai penggunaannya
 Fasilitas dan peralatan, termasuk seluruh ruangan dan teknologi yang
diperlukan untuk menyelesaikan proyek
 Bahan habis pakai dan material, termasuk hal-hal kecil seperti alat tulis
kantor, kertas, buku hingga refill tinta printer, dan lain-lain
 Uang, termasuk semua sumber daya tersebut di atas yang diterjemahkan ke
dalam bentuk uang.

Ketersediaan sumber daya di atas, terutama orang dan fasilitas bisa sangat
mempengaruhi jadwal pelaksanaan proyek. Sebagian besar metode proyek
pengembangan sistem mengidentifikasi sumber daya “orang” yang diperlukan
untuk setiap tugas dalam bentuk “Peran”. Peran tidak sama dengan jabatan.
Peran seseorang dapat dianalogikan seperti “topi” yang dipakai seseorang
karena orang tersebut memiliki keahlian tertentu. Setiap orang mampu
menggunakan topi apapun (bisa memiliki kewenangan apapun). Dan juga,
banyak orang yang memiliki keahlian yang diperlukan untuk wewenang yang
diberikan. Tugas manajer proyek antara harus mendelegasikan orang-orang
tertentu untuk mengisi masing-masing peran atau untuk memperoleh komitmen
dari pihak manajemen untuk menyediakan SDM untuk mengisi peran-peran
tersebut.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
22 / 36
 Mendelegasikan SDM ke setiap Tugas
Merekrut anggota tim yang tepat atau tidak dapat memperlancar atau
menghancurkan sebuah proyek. Berikut ini pedoman untuk memilih dan
merekrut anggota tim:
1) Rekrut individu yang berbakat dan memiliki motivasi tinggi. Tim yang
beranggotakan orang-orang dengan tingkat keahlian dan motivasi yang
tinggi akan mampu menyelesaikan masalah yang terjadi di dalam proyek
tanpa harus dibantu atau diarahkan, dan sangat mungkin untuk
menyelesaikan proyek sesuai deadline serta menghasilkan pekerjaan
berkualitas tinggi.
2) Pilih tugas yang terbaik untuk setiap individu. Masing-masing orang
memiliki kelebihan dan kekurangan. Seorang manajer proyek yang efektif
mempelajari untuk memanfaatkan kekuatan anggota timnya dan
menghindari mendelegasikan tugas kepada individu yang kurang ahli untuk
tugas tersebut.
3) Utamakan keharmonisan tim. Manajer proyek sebaiknya merekrut anggota
tim yang bisa saling bekerjasama dengan baik.
4) Rencanakan untuk masa depan. Anggota tim yang masih junior yang
memiliki potensi sebaiknya dibimbing oleh Ketua Tim. Meskipun anggota
junior belum bisa seproduktif anggota senior, manajer proyek akan
memerlukan mereka untuk proyek di masa depan.
5) Pertahankan tim dengan skala kecil. Dengan membatasi jumlah personel
sebuah tim, masalah komunikasi dan kesulitan yang muncul bisa dikurangi.
Sebagai perbandingan, tim beranggotakan 2 orang hanya memiliki 1 jalur
komunikasi, dengan anggota 4 orang terdapat 6 jalur komunikasi,
sedangkan tim yang beranggotakan 50 orang akan memiliki sekitar 1200
jalur komunikasi. Semakin banyak jalur komunikasi di dalam suatu tim,
maka akan semakin besar masalah komunikasi di dalam tim tersebut.
Namun, dengan jumlah tim yang besar akan memiliki keuntungan yaitu
ketika satu anggota tim lain tidak ada akan bisa dicover oleh anggota lain.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
23 / 36
 Pemerataan Sumber Daya
Merupakan sebuah hal yang umum ketika terjadi alokasi berlebihan terhadap
sumber daya untuk suatu tugas. Alokasi yang berlebihan terjadi ketika
menugaskan lebih dari sumber daya yang tersedia.
Misalnya, selama berjalannya periode suatu proyek, seorang manajer proyek
mendelegasikan seseorang untuk mengerjakan beberapa tugas sekaligus,
kondisi ini akan menambah jam kerja orang tersebut melebihi jam kerja
normalnya selama periode pelaksanaan proyek. Hal ini membuat keseluruhan
jadwal proyek menjadi tidak layak untuk dilanjutkan, karena sumber daya yang
dialokasikan terlalu berlebihan tidak akan bisa menyelesaikan proyek sesuai
jadwal. Untuk menyelesaikan masalah ini, manajer proyek bisa menggunakan
teknik Pemerataan Sumber Daya.
Pemerataan Sumber Daya adalah strategi yang digunakan untuk memperbaiki
alokasi yang berlebihan dengan menggunakan kombinasi penundaan dan
pembagian tugas.
 Penundaan Tugas
Penudaan tugas mengacu pada konsep jalur kritis (critical path) dan waktu
longgar (slack time). Di dalam suatu proyek jadwal, beberapa tugas sangat
sensitif terhadap delay dibanding tugas yang lainnya. Untuk itu manajer
proyek harus memahami jalur kritis proyek.
Jalur kritis dalam proyek adalah sebuah rangkaian tugas yang saling
bergantung yang memiliki jumlah most likely duration (D) paling besar.
Jalur kritis menentukan waktu paling awal untuk menyelesaikan proyek.
Tugas-tugas pada jalur kritis tidak terdapat waktu longgar, sehingga
penundaan seperti apapun di dalam suatu tugas akan mengakibatkan
penundaan pada keseluruhan jadwal.
Waktu longgar yang tersedia pada tugas-tugas yang tidak berada pada jalur
kritis, adalah jumlah waktu penundaan yang bisa ditoleransi antara waktu
mulai sebuah tugas dan waktu penyelesaiannya tanpa mengganggu jadwal
keseluruhan proyek. Ketersediaan waktu longgar pada tugas-tugas tertentu
memberikan kesempatan pada tugas lain untuk menunda waktu mulainya

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
24 / 36
 sehingga manajer proyek dapat melakukan pemerataan sumber daya tanpa
mempengaruhi waktu penyelesaian sebuah proyek.
 Pemisahan Tugas
Pemisahan tugas adalah memecah suatu tugas menjadi beberapa tugas yang
berjuan untuk mengalokasikan sumber daya alternatif ke dalam tugas
tersebut. Memisah sebuah tugas memerlukan proses identifikasi dan
menugaskan SDM baru seperti analis, kontraktor, dan konsultan.

f. Aktivitas 6 – Mengarahkan Upaya Tim

Seluruh aktivitas-aktivitas sebelumnya mengarah pada pembuatan rencana
utama dari proyek. Terdapat beberapa cara untuk mengarahkah upaya tim dalam
menyelesaikan proyek. Beberapa manajer proyek sangat terampil dalam
mengarahkan dan mengawasi timnya. Manajer proyek tersebut memperoleh
keahlian tersebut dari pengalamannya ketika menjadi anak buah, mereka
mempelajari tentang apa yang disuka dan tidak disukai dari atasannya, dan
menggunakannya untuk menjadi manajer proyek yang baik.
Terdapat 10 (sepuluh) hal yang bisa dijadikan petunjuk oleh manajer proyek
untuk menjadi pemimpin proyek yang baik, yaitu:
1) Konsisten
2) Mendukung anggota tim
3) Menepati janji
4) Memuji di depan umum, menegur secara pribadi
5) Waspada terhadap titik moral terendah
6) Tetapkan deadline yang realistis
7) Tetapkan target yang nyata
8) Jelaskan dan tunjukkan, daripada melakukan
9) Jangan hanya mengandalkan laporan status
10) Mendorong semangat tim

g. Aktivitas 7 – Mengawasi dan Mengendalikan Kemajuan

Seorang manajer proyek dalam tugasnya melaksanakan tugas-tugas di
dalam proyek, harus bisa sekaligus mengendalikan proyek, seperti mengawasi

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
25 / 36
 kemajuan proyek terhadap ruang lingkup, jadwal, dan anggaran. Manajer
proyek harus melaporkan perkembangan proyek, dan bila diperlukan
melakukan penyesuain terhadap ruang lingkup, jadwal dan sumber daya proyek.

Laporan Perkembangan
Laporan perkembangan suatu proyek harus cukup sering untuk dapat
menentukan tingkat akuntabilitas dan pengendalian, namun tidak terlalu sering
sehingga menjadi beban dan hambatan bagi proses penyelesaian proyek secara
riil. Laporan perkembangan dapat berupa laporan verbal atau tertulis. Pada
gambar 3.6 dapat dilihat contoh kerangka laporan perkembangan tertulis.
Laporan perkembangan tertulis (atau yang dipresentasikan) harus jujur apa
adanya dan akurat, meskipun beritanya kurang baik. Laporan perkembangan
harus melaporkan keberhasilan namun harus mengidentifikasi dengan jelas
masalah dan kekhawatiran yang bisa dideteksi sebelum berkembang menjadi
masalah besar dan atau bencana.

Manajemen Perubahan
Tidak jarang ruang lingkup proyek tumbuh di luar kendali meskipun pernyataan
kerja yang diselesaikan dengan benar telah disepakati di proses perencanaan.
Pertumbuhan ruang lingkup ini disebut juga dengan “perubahan”. Perubahan
ruang lingkup yang tak terhindarkan mengharuskan manajer proyek dan tim
untuk menggagas sebuah strategi dan proses formal untuk menghadapi
perubahan dan dampaknya terhadap jadwal dan anggaran.
Manajemen perubahan bertujuan untuk melindungi manajer proyek dan tim dari
dimintai pertanggungjawabannya terhadap pembengkakan jadwal dan anggaran
proyek yang disebabkan oleh perubahan pada ruang lingkup proyek. Perubahan
merupakan hasil dari berbagai kejadian dan faktor, diantaranya:
 Kelalaian dalam mendefinisikan ruang lingkup awal
 Kesalahpahaman terhadap ruang lingkup awal (misalnya, produk yang
diinginkan ternyata lebih kompleks daripada yang dikomunikasikan di
awal)

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
26 / 36
 LAPORAN PERKEMBANGAN PROYEK

I. Halaman Cover
A. Nama proyek atau identifikasi
B. Manajer Proyek
C. Tanggal Laporan
II. Ringkasan Perkembangan
A. Analisa Jadwal
B. Analisa Anggaran
C. Analisa Ruang Lingkup
(Jelaskan segala perubahan yang bisa mempengaruhi
proyek di masa datang)
D. Analisa Proses
(Jelaskan segala macam masalah yang dihadapi dengan
strategi dan metode)
E. Diagram GANTT Perkembangan
III. Analisa Aktivitas
A. Penyelesaian tugas sejak laporan terakhir
B. Kondisi tugas saat ini dan hasilnya
C. Tugas jangka pendek untuk masa depan dan hasilnya
IV. Masalah-masalah Sebelunya
A. Tindakan penyelesaian dan status
B. Tindakan baru atau yang direvisi
1. Rekomendasi
2. Penugasan tanggung jawab
3. Deadline
V. Masalah-masalah Baru
A. Masalah
(aktual atau perkiraan)
B. Isu
(aktual atau perkiraan)
C. Perkiraan Solusi
1. Rekomendasi
2. Penugasan tanggung jawab
3. Deadline
VI. Lampiran
(termasuk hasil cetak dari software manajemen proyek)

Gambar 3.6. Kerangka Laporan Perkembangan

 Kejadian eksternal seperti peraturan pemerintah yang memunculkan

persyaratan baru

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
27 / 36
  Perubahan pada perusahaan, seperti proses merger, akuisisi, dan kemitraan,
yang memunculkan masalah dan peluang baru
 Ketersediaan teknologi baru
 Pergeseran pada teknologi yang direncanakan yang memaksa perubahan tak
terduga dan signifikan pada orgnisasi bisnis, budaya dan proses
 Keinginan manajemen untuk membuat sistem yang mampu mengerjakan
lebih banyak dari yang diminta atau disepakati awalnya
 Pengurangan dana untuk proyek atau pengenaan tenggat waktu lebih awal

Manajemen Ekspesktasi
Manajer Proyek yang berpengalaman seringkali mengeluh tentang kesulitan
yang dirasakan dalam mengelola ekspektasi dari pemilik dan pengguna sistem
lebih sulit dibandingkan dengan mengelola biaya, jadwal, SDM dan kualitas
proyek. Setiap proyek memiliki tujuan dan kendala terkait biaya, jadwal, ruang
lingkup, dan kualitas. Idealnya parameter tersebut dapat dikelola dengan baik
dan diotimalkan, sejalan dengan harapan dari manajemen. Kenyataannya adalah
tidak bisa semuanya sesuai harapan, namun setidaknya kondisi paling
mendekati adalah menyeimbangkan baik dari sisi kelayakan maupun
penerimaan oleh pihak manajemen. Untuk itu diperlukan sebuah alat
manajemen yang bisa digunakan untuk memahami dinamika perubahan
parameter sebuah proyek seperti biaya, jadwal, ruang lingkup dan kualitas. Alat
tersebut adalah Matriks Manajemen Ekspektasi.
Gambar dasar dari matriks dapat dilihat pada gambar 3.7. Pada gambar tersebut
matriks terdiri dari tiga baris dan tiga kolom. Bagian baris menunjukkan
parameter ukuran keberhasilan suatu proyek, yaitu: biaya, jadwal, ruang
lingkup dan atau kualitas. Pada bagian kolom menunjukkan skala prioritas,
yaitu Prioritas Pertama, Kedua dan Ketiga. Untuk menyesuiakan dengan
ekspektasi, pada bagian prioritas dapat diberi nama dengan:
 Maximize atau Minimize, ukuran keberhasilan yang ditentukan sebagai
prioritas utama untuk sebuah proyek
 Constrain atau kendala, prioritas kedua proyek
 Accept atau diterima, merupakan prioritas ketiga

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
28 / 36
 Prioritas → Max atau
Constrain Accept
↓ Ukuran Sukses Min

Biaya

Jadwal

Ruang Lingkup / Kualitas

Gambar 3.7. Matriks Manajemen Ekspektasi

Idealnya ketiga pengukuran memiliki prioritas yang sama, namun berdasarkan

pengalaman ketiga pengukuran tersebut secara alami akan menyeimbangkan
dengan sendirinya. Sebagai contoh, ketika seorang manajer proyek
memutuskan untuk meningkatkan ruang lingkup atau persyaratan kualitas,
proyek yang berjalan akan memerlukan tambahan waktu dan atau anggaran.
Atau misalnya manajer proyek ingin mempercepat waktu pelaksaan proyek,
secara alami yang terjadi adalah harus mengurangi ruang lingkup proyek atau
menurunkan persyaratan kualitas proyek atau harus menambah pengeluaran
khusus.
Matriks manajemen ekspekstasi akan membantu dan cenderung memaksa pihak
manajemen untuk memahami kondisi-kondisi seperti contoh di atas dengan tiga
aturan sederhana, yaitu:
 Untuk proyek apapun, matriks harus diisi dengan hanya tiga tanda “X” dari
sembilan kotak yang tersedia
 Hanya boleh terdapat satu tanda “X” pada setiap baris. Dengan kata lain,
satu pengukuran keberhasilan hanya boleh ada satu dan hanya satu prioritas.
 Hanya boleh terdapat satu tanda “X” pada setiap kolom. Dengan kata lain,
harus ada prioritas pertama, kedua dan ketiga.

Contoh Matriks Manajemen Ekspektasi

Pada tahun 1961, Presiden Amerika Serikat saat itu, Presiden John F.
Kennedy menetapkan sebuah rencana proyek besar untuk Negara Amerika

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
29 / 36
 Serikat, yaitu mendaratkan orang di bulan dan mengembalikannya ke bumi
dengan selamat sebelum akhir periode dekade. Ekspektasi realistis dari mega
proyek tersebut dapat dilihat pada gambar 3.8.

Prioritas → Max atau

Constrain Accept
↓ Ukuran Sukses Min
Biaya
 US$20 Milyar X
(estimasi)
Jadwal
 31 Desember 1969 X
(deadline)
Ruang Lingkup / Kualitas
 Mendaratkan
orang di bulan X
 Mengembalikannya
dengan selamat
Gambar 3.8. Manajemen Ekspektasi untuk Proyek Pendaratan di Bulan

Keterangan kondisi dari mega proyek Pendaratan di Bulan adalah sebagai

berikut:
1) Pemilik sistem, dalam hal ini penduduk seluruh dunia umumnya dan
penduduk Amerika Serikat khususnya, memiliki sejumlah batasan ruang
lingkup dan ekspekstasi. Batasannya atau persyaratan proyek ini adalah
sukses mendaratkan orang di bulan, sedangkan ukuran kualitasnya adalah
orang-orang tersebut (astronot) bisa kembali dengan selamat. Dikarenakan
penduduk mengharapkan sangat tinggi terhadap proyek tersebut, maka
kondisi ini akan dijadikan sebagai prioritas utama. Dengan kata lain, tim
proyek harus bisa memaksimalkan faktor keamanan dan meminimalkan
resiko proyek sebagai prioritas utama di atas segalanya. Oleh karena itu,
pada matriks diisikan tanda “X” pada kolom pertama, baris ketiga.
2) Saat dimulainya mega proyek tersebut, Negara Uni Soviet (saat itu) sudah
lebih dulu memulai perlombaan menuju luar angkasa. Hal ini menjadi
masalah kebanggaan Nasional, oleh karena itu, prioritas kedua dari proyek
ini adalah untuk bisa menyelesaikannya pada akhir dekade. Kondisi ini

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
30 / 36
 disebut juga dengan constrain atau kendala proyek, artinya tidak perlu
terburu-buru menyelesaikannya, namun harus tetap sesuai deadline. Oleh
karena itu, pada matriks diisikan tanda “X” pada kolom kedua, baris kedua.
3) Secara otomatis, prioritas ketiga jatuh pada pilihan biaya atau anggaran
(diperkirakan senilai US$20 Milyar pada tahun 1961). Dengan menjadikan
biaya sebagai prioritas ketiga, maka bukan berarti biaya tersebut tidak
dikontrol pengeluarannya. Kondisi ini menyatakan bahwa proyek tersebut
siap menerima pengeluaran yang melebihi perkiraan awal untuk bisa
memenuhi persyaratan ruang lingkup dan kualitas sesuai dengan deadline
yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, pada matriks diisikan tanda “X” pada
kolom ketiga, baris pertama.

Sejarah mencatat bahwa tim mega proyek tersebut berhasil memenuhi

persyaratan ruang lingkup dan kualitas, dan melaksanakannya di tahun 1969.
Mega proyek tersebut menghabiskan biaya riil yang lebih tinggi yaitu sebesar
US$30 Milyar, atau sebesar 50% lebih dari estimasi awal. Apakah proyek
tersebut disebut sebagai kegagalan? Justru kebalikannya, sebagian besar orang
menganggap mega proyek tersebut sukses besar. Pemerintah Amerika Serikat
saat itu berhasil mengelola harapan besar dari publik yaitu dengan mewujudkan
keamanan yang maksimum dengan resiko paling minimum, ditambah dengan
selesai sesuai deadline (mengalahkan Negara Uni Soviet), dimana hal tersebut
merupakan pertukaran yang wajar dengan penambahan biaya yang cukup besar.

Penyesuaian Jadwal – Analisa Jalur Kritis

Ketika berkaitan dengan jadwal proyek, beberapa tugas bisa sangat sensitif
terhadap penundaan pada jadwal dibandingkan dengan tugas-tugas yang lain.
Terkait kondisi tersebut, seorang manajer proyek harus menyadari betul jalur
kritis dan waktu longgar dari suatu proyek.
Pemahaman terhadap jalur kritis dan waktu longgar di dalam suatu proyek
sangat penting dan tidak tergantikan untuk seorang manajer proyek.
Pengetahuan terhadap faktor proyek tersebut mempengaruhi manajer proyek
dalam mengambil keputusan terkait manajemen SDM. Penekanan harus

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
31 / 36
 ditempatkan pada tugas-tugas yang terdapat pada jalur kritis, dan jika
diperlukan, sumber daya bisa dialihkan untuk sementara waktu dari tugas-tugas
yang memiliki waktu longgar untuk membantu tugas-tugas penting kembali
sesuai jadwal.
Baik jalur kritis maupun waktu longgar sebuah proyek dapat digambarkan
pada diagram PERT maupun GANTT, tetapi dalam hal ini lebih baik
menggunakan diagram PERT karena bisa lebih jelas dalam memperlihatkan
hubungan ketergantungan antar tugas yang diperlukan untuk menentukan jalur
kritis. Sebagian besar software manajemene proyek, termasuk Microsoft
Project, secara otomatis mengkalkulasi dan menyoroti jalur kritis dan
berdasarkan atas ketergantungan antar tugas dikombinasikan dengan durasi
tugas.
Berikut ini contoh analisa jalur kiritis yang dapat dilihat pada gambar 3.9.
Sebuah proyek terdiri dari 9 (Sembilan) tugas, waktu durasi paling
memungkinkan masing-masing tugas terdapat pada gambar. Dari proyek
tersebut terdapat 4 rangkaian tugas, yaitu sebagai berikut:
 Jalur 1 : A→B→C→D→I
 Jalur 2 : A→B→C→E→I
 Jalur 3 : A→B→C→F→G→I
 Jalur 4 : A→B→C→F→H→I

Tugas D
Selasa, 18/2/2020 7 hari
Selasa, 18/2/2020 0 hari

Tugas A Tugas B Tugas C Tugas E Tugas I

Senin, 3/2/2020 3 hari Rabu, 5/2/2020 2 hari Jumat, 7/2/2020 2 hari Senin, 17/2/2020 6 hari Selasa, 25/2/2020 5 hari
Senin, 3/2/2020 0 hari Rabu, 5/2/2020 0 hari Jumat, 7/2/2020 0 hari Selasa, 18/2/2020 1 hari Selasa, 25/2/2020 0 hari

Keterangan:
Tugas F Tugas G
Nama Tugas Jalur Kritis
Rabu, 12/2/2020 3 hari Jumat, 14/2/2020 2 hari
Early Finish Durasi
Jalur Non-Kritis Jumat, 14/2/2020 2 hari Selasa, 18/2/2020 2 hari
Late Finish Slack Total

Tugas H
Kamis, 13/2/2020 1 hari
Selasa, 18/2/2020 3 hari

Gambar 3.9. Analisa Jalur Kritis

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
32 / 36
 Total durasi waktu yang diperlukan untuk setiap jalur adalah sebagai
berikut:
 Jalur 1 : 3 + 2 + 2 + 7 + 5 = 19
 Jalur 2 : 3 + 2 + 2 + 6 + 5 = 18
 Jalur 3 : 3 + 2 + 2 + 3 + 2 + 5 = 17
 Jalur 4 : 3 + 2 + 2 + 3 + 1 + 5 = 16

Pada contoh ini, Jalur 1 adalah Jalur Kritis dengan total waktu 19 hari. (Bisa
terdapat beberapa jalur kritis bila memiliki durasi waktu yang sama). Selain itu,
Tugas E, F, dan G tidak berada di jalur kritis, tugas tersebut masing-masing
memiliki waktu longgar. Misalnya, tugas E berada di jalur yang memiliki satu
hari lebih sedikit dari jalur kritis, oleh karena itu, tugas E bisa diselesaikan
dengan keterlambatan maksimal 1 hari tanpa mempengaruhi keseluruhan waktu
penyelesaian proyek. Hal yang sama terjadi untuk tugas F dan G, dengan
kombinasi maksimum waktu longgar sebanyak 2 hari.

h. Aktivitas 8 – Penilaian Hasil Proyek dan Pengalaman

Seorang manajer proyek yang baik harus bisa belajar dari kesalahannya.
Manajer proyek harus berfikir untuk selalu meningkatkan kemampuannya.
Aktivitas terakhir ini melibatkan permintaan untuk umpan balik dari anggota
tim proyek terkait pengalaman selama proyek berlangsung dan saran yang
ditujukan untuk meningkatkan mutu proyek dan manajemen proses di internal
perusahaan. Review terhadap proyek harus dilakukan untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan mendasar, seperti:
 Apakah hasil akhir sesuai dengan ekspektasi pengguna atau bahkan
melebihi?
 Apakah proyek berjalan sesuai jadwal?
 Apakah proyek berjalan sesuai atau bahkan di bawah rencana anggaran?

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
33 / 36
C. Latihan
Jawablah pertanyaan di bawah ini untuk bahan latihan Anda.
1. Apakah yang dimaksud dengan Proyek?
2. Sebutkan penyebab kegagalan suatu proyek?
3. Sebutkan fungsi dasar manajemen proyek?

D. Kunci Jawaban
Berikut ini jawaban pertanyaan di atas
1. Proyek adalah sebuah rangkaian (bisa bersifat sementara) dari aktivitas-
aktivitas yang unik, kompleks dan terkoneksi, yang memiliki maksud dan
tujuan yang sama yang harus diselesaikan pada waktu yang telah ditentukan,
sesuai anggaran, dan sesuai spesifikasi.

2. Penyebab kegagalan suatu proyek adalah:

a. Kegagalan manajemen level atas dalam mempertahankan komitmen
terhadap proyek
b. Komitmen perusahaan yang kurang terhadap metode pelaksanaan
pengembangan sistem
c. Pengambilan jalan pintas terhadap metode pengembangan sistem yang telah
ditetapkan
d. Manajemen ekspektasi yang buruk
e. Komitmen yang prematur terhadap anggaran dan jadwal yang pasti
f. Teknik estimasi yang buruk
g. Optimis berlebihan
h. Mitos man-month
i. Keahlian mengelola SDM kurang memadai
j. Gagal beradaptasi dengan perubahan bisnis
k. Kekurangan sumber daya
l. Gagal untuk “mengelola rencana”

3. Fungsi dasar manajemen proyek adalah:

a. Scoping

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
34 / 36
 b. Planning
c. Estimating
d. Scheduling
e. Organizing
f. Directing
g. Controlling
h. Closing

E. Daftar Pustaka
Brien, James O’. 2013. Introduction to Information System. 12th Edition. McGraw-
Hill/Irwin, New York
Whitten, Jeffrey L. & Lonnie D. Bentley. 2008. Introduction to System Analysis
and Design. McGraw-Hill/Irwin, New York
Wysocki, Robert K., et.al., 1995. Effective Project Management: How to Plan,
Manage, and Deliver Projects on Time and within Budget. John Wiley
&Sons, New York

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
35 / 36