Machine Translated by Google

Bab 11
Desain Organisasi: Struktur, Budaya, dan Kontrol

©McGraw-Hill Education. Semua hak dilindungi undang-undang. Diotorisasi hanya untuk penggunaan instruktur di dalam kelas. Dilarang memperbanyak atau mendistribusikan lebih lanjut tanpa izin tertulis sebelumnya dari McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Kerangka Strategi AFI

Langsung ke Lampiran 1 deskripsi

gambar panjang

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Bab 11 Garis Besar (1 dari 2)

11.1 Desain Organisasi dan Keunggulan Kompetitif

– Inersia Organisasi: Kegagalan Perusahaan yang Sudah Berdiri
- Struktur organisasi

– Organisasi Mekanis vs. Organik

11.2 Strategi dan Struktur

– Struktur Sederhana
- Struktur fungsional

– Struktur Multidivisi
- Struktur matriks

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Bab 11 Garis Besar (2 dari 2)

11.3 Budaya Organisasi: Nilai, Norma, dan Artefak

– Dari Mana Budaya Organisasi Berasal?
– Bagaimana Budaya Organisasi Berubah?

– Budaya Organisasi dan Keunggulan Kompetitif

11.4 Sistem Kontrol-dan-Penghargaan Strategis
– Kontrol Masukan
– Kontrol Keluaran
11.5 Implikasi bagi Ahli Strategi

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Tujuan pembelajaran

LO 11-1 Mendefinisikan desain organisasi dan membuat daftar tiga komponennya.

LO 11-2 Jelaskan bagaimana inersia organisasi dapat menyebabkan perusahaan mapan
gagal.

LO 11-3 Mendefinisikan struktur organisasi dan menjelaskan empat elemennya.

LO 11-4 Bandingkan dan kontraskan mekanistik versus organik

organisasi.
LO 11-5 Menjelaskan struktur organisasi yang berbeda dan mencocokkannya dengan
strategi yang tepat.
LO 11-6 Jelaskan elemen budaya organisasi, dan jelaskan dari mana budaya organisasi
dapat berasal dan bagaimana mereka dapat diubah.

LO 11-7 Membandingkan dan membedakan sistem kontrol dan penghargaan strategis

yang berbeda .

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Desain Organisasi dan Kompetitif

Keuntungan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Desain organisasi

• Proses dari:
– Membuat, menerapkan, memantau, dan memodifikasi…

– Struktur, proses, dan prosedur organisasi

• Komponen-komponen kunci:

- Struktur

- Budaya

– Kontrol

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Inersia Organisasi

• Penolakan perusahaan untuk mengubah status quo

• Dapat menyebabkan kegagalan perusahaan berikutnya

• Pola perusahaan:

– Penguasaan lingkungan saat ini

– Sukses yang diukur dengan ukuran finansial

– Struktur, ukuran, dan sistem untuk mengelola ukuran

– Inersia organisasi dihasilkan dari pergeseran internal dan

lingkungan luar.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google
Bagan 11.2 Kegagalan Perusahaan untuk Menanggapi
Pergeseran di Lingkungan Eksternal atau Internal

Langsung ke Lampiran 2 deskripsi

gambar panjang

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Sorotan Strategi 11.1

Kematian Dini dari Mesin Pencari seperti Google di

Microsoft
•Microsoft memiliki prototipe yang disebut Kata Kunci.
– Lebih dari satu dekade lebih awal dari Google
– Itu ditutup karena manajer tidak melihatnya sebagai layak
model bisnis.

•Microsoft hampir memperoleh kemampuan ini.

– Tetapi Layanan Overture yang ditentukan terlalu mahal
•Meluncurkan mereka sendiri, Bing, pada tahun 2009

• CEO telah mengakui ketidaksabaran.

– Diganti pada tahun 2014

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Struktur organisasi

• Sebuah blok bangunan utama dari desain organisasi

• Menentukan bagaimana upaya kerja individu dan tim diatur

• Menentukan bagaimana sumber daya didistribusikan

• Termasuk empat blok bangunan:

– Spesialisasi
– Formalisasi
– Sentralisasi

– Hirarki

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Spesialisasi

• Menjelaskan sejauh mana tugas dibagi menjadi pekerjaan

yang terpisah (yaitu, pembagian kerja) • Perusahaan yang
lebih besar: spesialisasi tingkat tinggi
– Contoh: Akuntan perusahaan besar mungkin melakukan audit internal

• Usaha kecil: spesialisasi tingkat rendah

– Contoh: Akuntan perusahaan kecil mungkin melakukan:

• Audit internal

• Penggajian

• Piutang

• Perencanaan keuangan

• Pajak

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Formalisasi

• Menangkap sejauh mana perilaku karyawan

dikendalikan oleh aturan dan prosedur yang eksplisit dan terkodifikasi

• Belum tentu negatif

• Seringkali diperlukan untuk hasil yang konsisten dan dapat
diprediksi

- Mantan. Pelatihan pilot

- Mantan. Pusat panggilan layanan pelanggan

• Dapat memperlambat pengambilan keputusan, mengurangi inovasi, dan

menghambat layanan pelanggan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Sentralisasi

• Mengacu pada sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi di

puncak organisasi

• Contoh: tumpahan minyak BP tahun 2010

– Keputusan dibuat di markas besar Inggris dan bukan di lokasi

– Sentralisasi mengurangi waktu respons dan menyebabkan a

krisis berkepanjangan.

• Mempengaruhi perencanaan strategis:

– Perencanaan strategis top-down berlangsung di tempat yang sangat

organisasi terpusat.

– Kemunculan yang direncanakan ditemukan di organisasi yang lebih

terdesentralisasi.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Hirarki

• Menentukan pelaporan formal berbasis posisi

garis

• Menetapkan siapa melapor kepada siapa

• Rentang kendali:

– Jumlah karyawan yang melapor langsung ke a

Pengelola

– Dalam struktur tinggi: rentang kendali sempit.

– Pada struktur datar: rentang kendali lebar.
• Berarti satu manajer mengawasi banyak karyawan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Organisasi Mekanistik vs. Organik

• Organisasi Mekanis
– Spesialisasi dan formalisasi tingkat tinggi

– Hirarki tinggi

– Mengandalkan pengambilan keputusan terpusat

• Organisasi Organik
– Spesialisasi dan formalisasi tingkat rendah

– Struktur organisasi datar

– Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Sorotan Strategi 11.2 (1 dari 2)

WL Gore & Associates: Informalitas dan Inovasi

• Penemu produk baru pemecah jalan
– Kain GORE-TEX, benang gigi Glide, dan gitar Elixir
senar

– Dikhususkan untuk inovasi, imajinasi dan inisiatif

– Tidak ada jabatan formal, deskripsi pekerjaan, rantai komando,

saluran komunikasi formal, aturan tertulis atau prosedur operasi
standar

• Gunakan formulir organisasi tanpa batas

– Semua orang diberdayakan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Sorotan Strategi 11.2 (2 dari 2)

WL Gore & Associates: Informalitas dan Inovasi

• Diorganisasikan dalam tim berbasis proyek

– Dipimpin oleh sponsor, bukan bos

– Kontrol rekan meningkatkan produktivitas

– Anggota kelompok mengevaluasi kinerja satu sama lain

• Jenis budaya ini telah dikaitkan dengan:

– Kepuasan & retensi karyawan yang lebih besar

– Inisiatif & kreativitas pribadi yang lebih tinggi

– Inovasi di tingkat perusahaan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Tampilan 11.3 Organisasi Mekanistik vs. Organik

Organisasi mekanistik Organisasi Organik

• Spesialisasi tingkat tinggi • • Spesialisasi tingkat rendah •
Spesialisasi Pembagian kerja yang kaku • Pembagian kerja yang fleksibel •
Karyawan fokus pada tugas yang didefinisikan secara Karyawan fokus pada "gambaran yang
sempit • Keakraban yang akrab dengan aturan, kebijakan,lebih
dan besar" • Pemahaman yang jelas tentang
Formalisasi
proses yang diperlukan kompetensi inti dan tujuan strategis organisasi
• Keahlian mendalam dalam domain yang didefinisikan • Keahlian domain di berbagai bidang •
secara sempit diperlukan • Pengetahuan khusus Pengetahuan umum tentang bagaimana mencapai
tugas dihargai • Kekuatan keputusan terpusat di atas tujuan strategis dihargai
• Komunikasi vertikal (atas-bawah) • Pengambilan keputusan
Sentralisasi
terdistribusi • Vertikal (top-down dan bottom-up) juga
sebagai komunikasi horizontal
• Struktur tinggi • • Struktur datar •
Hirarki Rentang kendali rendah Rentang kendali yang
• Garis wewenang yang tinggi • Komunikasi horizontal dan vertikal
jelas • Komando dan kendali dua arah • Penyesuaian bersama • Strategi
diferensiasi • Contoh: WL Gore, Zappos
• Strategi kepemimpinan
Strategi bisnis biaya • Contoh: McDonald's; Walmart

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Strategi dan Struktur

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Strategi & Struktur Perusahaan

• Saling bergantung •

Berdampak pada kinerja perusahaan •

Berubah dari waktu ke waktu seiring pertumbuhan perusahaan dalam:

- Ukuran

- Kompleksitas

• Usaha baru yang sukses umumnya tumbuh:

– Pertama dengan meningkatkan penjualan

– Kemudian dengan mendapatkan jangkauan geografis yang lebih luas

– Akhirnya dengan diversifikasi

• Melalui integrasi vertikal

• Memasuki bisnis terkait dan tidak terkait
©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Tampilan 11.4 Jenis Struktur Organisasi

• Sederhana

• Fungsional

• Multidivisi
• Matriks

Langsung ke Lampiran 3 deskripsi

gambar panjang

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Struktur Sederhana

• Umumnya digunakan oleh perusahaan kecil dengan kompleksitas

organisasi rendah

• Pendiri membuat semua keputusan strategis.

• Pendiri menjalankan operasi sehari-hari.

• Manajer profesional / sistem yang canggih biasanya tidak ada.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Struktur fungsional

• Karyawan dikelompokkan ke dalam area fungsional.

– Berdasarkan keahlian domain
– Sering kali sesuai dengan tahapan yang berbeda dalam rantai nilai
• R&D, teknik, manufaktur, pemasaran dan penjualan
• Bidang pendukung seperti SDM, keuangan, dan akuntansi

• Pemimpin bidang fungsional melapor kepada CEO.

• Dipengaruhi oleh strategi:
– Kepemimpinan biaya Organisasi mekanistik
– Diferensiasi Organisasi organik
– Strategi integrasi Organisasi ambidextrous

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Tampilan 11.5 Struktur Fungsional Khas

Langsung ke Lampiran 4 deskripsi

gambar panjang

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Struktur Fungsional & Strategi Bisnis

• Strategi Kepemimpinan Biaya

– Menggunakan struktur fungsional memungkinkan pemimpin biaya untuk:

• Memelihara dan terus meningkatkan kompetensi inti

• Perbedaan strategi
– Menggunakan struktur fungsional memungkinkan pembeda untuk:

• Menggabungkan pengambilan keputusan yang

terdesentralisasi • Mendorong dan mendorong inovasi dan kreativitas yang berkelanjutan

• Strategi Samudra Biru

– Untuk menerapkan strategi samudra biru yang fungsional:
• Perusahaan harus efisien dan fleksibel
• Perusahaan harus mengendalikan biaya & menumbuhkan
kreativitas • Mengurangi kerugian dari pendekatan ini

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Kekurangan Struktur Fungsional

• Sering kekurangan saluran komunikasi yang efektif antar

departemen

• Manajer tingkat atas harus melakukan pekerjaan koordinasi dan

integrasi.

• Tidak dapat secara efektif menangani tingkat yang lebih tinggi dari
diversifikasi, yang seringkali berasal dari pertumbuhan
lebih lanjut.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Struktur Multidivisi

• Terdiri dari beberapa unit bisnis strategis yang berbeda

(SBU)

– Masing-masing dengan tanggung jawab untung-rugi (P&L) sendiri

• Setiap SBU dioperasikan secara independen.

• Masing-masing dipimpin oleh seorang CEO.

– Bertanggung jawab atas strategi bisnis unit

– Bertanggung jawab atas operasional sehari-hari

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Tampilan 11.7 Struktur Multidivisi Khas

Langsung ke Lampiran 5 deskripsi

gambar panjang

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Struktur Multidivisi & Strategi Bisnis

• Diversifikasi Terkait
– Koperasi M-Formulir
• Pengambilan keputusan terpusat

• Integrasi tingkat tinggi di kantor pusat perusahaan

• Kerjasama antar SBU

• Diversifikasi yang Tidak Terkait

– Bentuk-M Kompetitif
• Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi

• Tingkat integrasi yang rendah di kantor pusat perusahaan

• Persaingan antar SBU untuk sumber daya

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Kekurangan dari Struktur Multidivisional

• Menambahkan lapisan hierarki perusahaan lainnya

– Meningkatkan birokrasi, birokrasi, & duplikasi upaya

– Dapat memperlambat pengambilan keputusan

• SBU pada akhirnya dapat bersaing satu sama lain

– Politik perusahaan dan perang wilayah memperebutkan sumber daya

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Struktur matriks

• Perusahaan diatur menurut SBU

– Seperti dalam bentuk-M

• Juga memiliki dimensi kedua organisasi

struktur
– Terdiri dari wilayah geografis yang berbeda

• Tujuan:
– Gabungkan manfaat bentuk-M

• Keahlian domain, skala ekonomi, dan pemrosesan informasi yang

efisien

– Dengan manfaat struktur fungsional

• Daya tanggap dan fokus terdesentralisasi

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Tampilan 11.9 Struktur Matriks Khas

Langsung ke Lampiran 6 deskripsi

gambar panjang

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Struktur Matriks & Strategi Global

• Multidomestik Internasional
– Multidivisi
• Wilayah geografis •

Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi

• Standardisasi Global
– Multidivisi
• Divisi produk

• Pengambilan keputusan terpusat

• Transnasional
– Matriks Global
• Pengambilan keputusan terpusat dan terdesentralisasi
• Mengkoordinasikan geografi & produk

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Kekurangan Struktur Matriks

• Biasanya sulit untuk diterapkan •

Menciptakan kompleksitas organisasi tambahan
• Meningkatkan biaya administrasi

• Struktur pelaporan seringkali tidak jelas. •

Karyawan dapat mengalami kesulitan dalam merekonsiliasi tujuan.
– Mereka memiliki dua atau lebih supervisor

• Akuntabilitas dapat dirusak.

– Meningkatnya masalah principal-agent
• Penilaian kinerja lebih sulit • Dapat
memperlambat pengambilan keputusan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Budaya Organisasi: Nilai,

Norma, dan Artefak

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Budaya organisasi

• Nilai- nilai dan norma -norma yang dianut bersama dari suatu
anggota organisasi

• Nilai: tentukan apa yang dianggap penting • Norma:

tentukan sikap karyawan yang tepat dan

perilaku

• Diekspresikan melalui artefak:

– Desain dan tata letak ruang: bilik vs. kantor –
Simbol: jenis pakaian yang dikenakan oleh karyawan
– Acara: apa yang dirayakan dan disoroti – Kosakata:
cerita apa yang diceritakan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Tampilan 11.11 Unsur-Unsur Budaya Organisasi

Langsung ke Lampiran 7 deskripsi

gambar panjang

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Dari Mana Budaya Organisasi Berasal?

• Pencetakan pendiri

– Pendiri mendefinisikan & membentuk budaya.

– Dapat bertahan selama beberapa dekade setelah kepergiannya

– Contoh: Steve Jobs, Walt Disney, Michael Dell, Oprah

Winfrey, Martha Stewart, Bill Gates

• Pemikiran kelompok

– Ketika pendapat digabungkan

– Hasil ketika individu tidak secara kritis mengevaluasi dan menantang

pendapat dan asumsi pemimpin

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Bagaimana Budaya Organisasi Berubah?

• Budaya dapat berubah dari kompetensi inti menjadi inti

kekakuan.

• Sebuah perusahaan harus diasah, disempurnakan, dan ditingkatkan.

– Karena perusahaan dan lingkungan berubah

• Sarana utama perubahan budaya:
– Dewan direksi membawa kepemimpinan baru.
– Kepemimpinan dituntut untuk melakukan perubahan strategi dan
struktur.

• Budaya dibentuk melalui:

- Struktur organisasi
– Alokasi sumber daya & sistem penghargaan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Budaya Organisasi dan Keunggulan Kompetitif

• Dapatkah budaya organisasi dapat membantu perusahaan memperoleh

dan mempertahankan keunggulan kompetitif? Ya jika:

– Budaya memberikan kontribusi positif terhadap penciptaan

nilai ekonomi perusahaan.

– Jika budaya mematuhi prinsip-prinsip VRIO

• Ini bisa menjadi pengungkit yang efektif untuk usaha baru:

- Ini bisa ditempa.

– Pendiri perusahaan, CEO tahap awal, dan pemodal ventura

harus proaktif:
• Menciptakan budaya yang mendukung penciptaan nilai ekonomi perusahaan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Dua Contoh Budaya yang Mempengaruhi Perilaku Karyawan

• Contoh #1: Southwest Airlines

– Karyawan yang ramah dan berenergi tinggi
• Menyanyikan lagu, melempar kacang, memakai kostum Halloween

– Bekerja lintas tingkat fungsional dan hierarkis

– Turn time antar penerbangan hanya 15 menit

• Contoh #2: Zappo's
– Seseorang menelepon Zappo untuk menanyakan di mana pizza lokal
dapat dikirim ke hotelnya.

– Jenis tindakan ini dapat meningkatkan persepsi perusahaan

penciptaan nilai & nilai ekonomi.
“ ”
- Asalkan wow melalui layanan!

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Sistem Kontrol-dan-Penghargaan Strategis

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Kontrol Strategis & Sistem Penghargaan

• Mekanisme tata kelola internal

• Menetapkan untuk menyelaraskan insentif dari:

– Prinsipal (pemegang saham)

– Agen (karyawan)

• Izinkan manajer untuk:

– Tentukan tujuan

- Mengukur kemajuan

– Memberikan umpan balik kinerja

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Kontrol Masukan

• Berusaha untuk mendefinisikan & mengarahkan perilaku karyawan melalui:

– Aturan eksplisit dan terkodifikasi

– Prosedur operasi standar

• Dipertimbangkan sebelum aktivitas penciptaan nilai

• Contoh: anggaran
– Manajer mengalokasikan uang untuk proyek R&D sebelum mereka
mulai

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Kontrol Keluaran

• Berusaha memandu perilaku karyawan dengan:

– Mendefinisikan hasil yang diharapkan (output), tetapi

– Membiarkan sarana untuk hasil tersebut terbuka untuk individu

karyawan, kelompok, atau SBU

• “ROWE” = Hasil Saja Lingkungan Kerja

• Motivasi intrinsik dalam suatu tugas paling tinggi ketika seorang

karyawan memiliki

– Otonomi (apa yang harus dilakukan)

– Penguasaan (bagaimana melakukannya)

- Tujuan (mengapa melakukannya)

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Implikasi bagi Ahli Strategi

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Implementasi strategi

• Membutuhkan manajer untuk merancang dan membentuk:

- Struktur

- Budaya

– Mekanisme kontrol

• Apakah iteratif dan saling bergantung dengan perumusan strategi

• Sama pentingnya dengan perumusan strategi

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Struktur Organisasi Berkembang

• Perusahaan tumbuh dan menjadi lebih kompleks.

• Struktur organisasi yang berbeda diadopsi.

– Dimulai dengan struktur sederhana

– Kemudian struktur fungsional

– Diikuti oleh struktur multi-divisi atau matriks

• Pengorganisasian untuk keunggulan kompetitif:

– Bersifat dinamis, tidak statis.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Bab 11 Ringkasan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Konsep Bawa Pulang (1 dari 7)

LO 11-1 Mendefinisikan desain organisasi dan membuat daftar tiga komponennya.

• Desain organisasi adalah proses menciptakan, mengimplementasikan,

memantau, dan memodifikasi struktur, proses, dan prosedur organisasi.

• Komponen kunci dari desain organisasi adalah struktur, budaya, dan

kontrol.

• Tujuannya adalah untuk merancang sebuah organisasi yang memungkinkan manajer untuk secara efektif
menerjemahkan strategi yang mereka pilih menjadi strategi yang direalisasikan.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Konsep Bawa Pulang (2 dari 7)

LO 11-2 Jelaskan bagaimana inersia organisasi dapat menyebabkan perusahaan

mapan gagal.

• Kelambanan organisasi dapat menyebabkan kegagalan mapan

perusahaan ketika sistem strategi dan struktur yang digabungkan secara
erat mengalami pergeseran internal atau eksternal.

• Kegagalan perusahaan terjadi melalui proses empat langkah yang dinamis

(lihat Tampilan 11.2).

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Konsep Bawa Pulang (3 dari 7)

LO 11-3 Mendefinisikan struktur organisasi dan menjelaskan empat elemennya.

• Struktur organisasi menentukan bagaimana perusahaan mengatur upaya

kerja karyawan dan mendistribusikan sumber daya. Ini mendefinisikan
bagaimana perusahaan membagi dan mengintegrasikan tugas, menggambarkan
hubungan pelaporan ke atas dan ke bawah hierarki, mendefinisikan saluran
komunikasi formal, dan menentukan bagaimana karyawan mengoordinasikan
upaya kerja.

• Empat blok bangunan struktur organisasi adalah spesialisasi,

formalisasi, sentralisasi, dan hierarki (lihat Tampilan 11.3).

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Mengambil Konsep (4 dari 7)

LO 11-4 Bandingkan dan kontraskan organisasi mekanistik versus organik.

• Organisasi organik dicirikan oleh tingkat spesialisasi dan

formalisasi yang rendah, struktur organisasi yang datar , dan
pengambilan keputusan yang terdesentralisasi.

• Organisasi mekanistik digambarkan dengan spesialisasi dan

formalisasi tingkat tinggi, dan hierarki tinggi yang bergantung
pada pengambilan keputusan terpusat.

• Efektivitas komparatif dari bentuk organisasi mekanistik versus

organik tergantung pada konteksnya.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Konsep Bawa Pulang (5 dari 7)

LO 11-5 Menjelaskan struktur organisasi yang berbeda dan mencocokkannya

dengan strategi yang tepat.
•Untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif, tidak hanya struktur yang mengikuti strategi, tetapi juga bentuk organisasi yang
dipilih harus sesuai dengan strategi bisnis perusahaan.

• Strategi–-hubungan struktur bersifat dinamis, berubah dalam pola yang dapat diprediksi—dari sederhana menjadi struktur fungsional,
kemudian ke multidivisi (bentuk-M) dan struktur matriks—saat perusahaan tumbuh dalam ukuran dan kompleksitas.

• Dalam struktur yang sederhana, pendiri cenderung membuat semua keputusan strategis yang penting serta menjalankan operasi sehari-
hari.

• Struktur fungsional mengelompokkan karyawan ke dalam area fungsional yang berbeda berdasarkan keahlian domain. Variasinya
yang berbeda disesuaikan dengan strategi bisnis yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan samudra biru (lihat Tampilan 11.6).

• Struktur multidivisi (bentuk-M) terdiri dari beberapa SBU yang berbeda, masing-masing dengan tanggung jawab untung-ruginya
sendiri. Setiap SBU beroperasi kurang lebih secara independen satu sama lain, dipimpin oleh seorang CEO yang bertanggung jawab
atas strategi bisnis unit dan operasinya sehari-hari (lihat Tampilan 11.7).

• Struktur matriks adalah campuran dari dua bentuk organisasi: bentuk-M dan struktur fungsional (lihat Tampilan 11.9).

• Pameran 11.8 dan 11.10 menunjukkan cara terbaik untuk mencocokkan strategi korporat dan global yang berbeda dengan
struktur organisasi masing-masing.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Konsep Bawa Pulang (6 dari 7)

LO 11-6 Jelaskan elemen budaya organisasi, dan jelaskan dari mana

budaya organisasi dapat berasal dan bagaimana mereka dapat diubah.

• Budaya organisasi menggambarkan nilai-nilai dan norma-norma yang dimiliki bersama oleh
para anggotanya.

• Nilai menentukan apa yang dianggap penting, dan norma menentukan sikap
dan perilaku karyawan yang sesuai.

• Budaya perusahaan menemukan ekspresinya dalam artefak, yang merupakan ekspresi

yang dapat diamati dari budaya organisasi.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Konsep Bawa Pulang (7 dari 7)

LO 11-7 Membandingkan dan membedakan sistem kontrol dan penghargaan

strategis yang berbeda.

• Sistem kontrol dan penghargaan strategis adalah mekanisme tata kelola internal yang diterapkan untuk
menyelaraskan insentif prinsipal (pemegang saham) dan agen (karyawan).

• Sistem kontrol dan penghargaan yang strategis memungkinkan manajer untuk menentukan tujuan,
mengukur kemajuan, dan memberikan umpan balik kinerja.

• Selain kerangka kerja balanced-scorecard, manajer dapat menggunakan budaya organisasi, kontrol
input, dan kontrol output sebagai bagian dari sistem kontrol dan penghargaan strategis perusahaan.

• Kontrol input menentukan dan mengarahkan perilaku karyawan melalui aturan yang eksplisit dan
terkodifikasi serta prosedur operasi standar.

• Kontrol keluaran memandu perilaku karyawan dengan mendefinisikan hasil yang diharapkan, tetapi
membiarkan sarana untuk hasil tersebut terbuka bagi karyawan individu, kelompok, atau SBU.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Istilah Utama
• Ambidexterity • Struktur matriks

• Organisasi ambidextrous • Organisasi mekanistik

• Sentralisasi • Struktur multidivisi (bentuk-M)

• Eksploitasi • Organisasi organik

• Eksplorasi • Budaya organisasi

• Formalisasi • Desain organisasi

• Pencetakan pendiri • Struktur organisasi

• Struktur fungsional • Kontrol keluaran

• Pemikiran kelompok • Struktur sederhana

• Hirarki • Rentang kendali

• Holakrasi • Spesialisasi
• Kelembaman • Sistem kontrol dan penghargaan strategis

• Kontrol masukan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Bab 11 Kasus & Latihan

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Bab Kasus 11: Pertimbangkan Ini… (1 dari 2)

• Zappos – pengecer sepatu online

• Pelaksanaan holacracy tidak berjalan dengan baik.

– Holacracy mendistribusikan kekuatan ke tim yang dikelola sendiri.

• Alasan mengapa implementasinya sulit:

– Jalur yang dihapus untuk kemajuan yang jelas

– Lingkaran karyawan memperkenalkan kelumpuhan

– Membuat organisasi lebih politis

– 200 karyawan berhenti.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Bab Kasus 11: Pertimbangkan Ini… (2 dari 2)

• Unsur-unsur organisasi organik apa yang tampak

dari materi bab?
• Apa itu holacracy, dan apa bedanya dengan yang lain
yang dibahas dalam bab ini?
• Mengapa Zappos mengalami pengalaman yang signifikan
masalah implementasi dengan holacracy?
• Apakah menurut Anda holacracy cocok dengan
Strategi bisnis Zappos?

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Latihan Strategi Saya:

Organisasi Apa yang Paling Cocok untuk Anda?

• Akan sangat membantu untuk mengukur kompatibilitas antara

karir dan tipe kepribadian.

• Pikirkan tentang pekerjaan Anda berikutnya dan rencana karir Anda:

– Tinjau Tampilan 11.3 dan lingkari apa yang menarik bagi Anda, silang
keluarkan faktor-faktor yang tidak Anda sukai.

– Nilai apa yang paling penting bagi Anda?

– Sistem kontrol / penghargaan mana yang Anda sukai di bagian penutup bab ini?

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Latihan Kelompok Kecil #1

• Anda memutuskan untuk membuka toko ritel kecil.

– Konsep #1: toko barang antik kelas atas
• Di dekat kedai kopi, item yang diautentikasi oleh penilai
– Konsep #2: toko drop-off untuk lelang online
• Cantumkan, jual, dan kirim barang dengan % dari harga jual

• Pertanyaan untuk dijawab:

– Apa strategi bisnis untuk konsep-konsep ini?
– Bagaimana struktur akan berbeda untuk konsep?
– Apa perbedaan budaya dalam konsep?
– Perbedaan sistem kontrol-dan-hadiah?

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Latihan Kelompok Kecil #2

• Daniel Pink mengembangkan teori ROWE:

– Motivasi yang paling kuat terjadi ketika:

• Ada minat dalam pekerjaan

• Karya itu sendiri memiliki makna

• Pikirkan cara-cara universitas dapat menerapkan ROWE

– Bagaimana hal ini dapat mengubah alokasi sumber daya?

– Apa dampak yang akan ditimbulkan jika jumlah online yang diinginkan?
kursus meningkat?

– Bagaimana hal ini dapat mengubah program studi Anda?

– Bagaimana Anda akan mengatasi perangkap?

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Akhir Bab 11

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Video Cerdas Strategi

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Video Cerdas Strategi (1 dari 6)

• Ulasan Bakat di GE

• Seperti yang Dibahas dengan Jeff Immelt & Jack Welch

• Tautan Bagian 1:

– http://www.youtube.com/watch?v=CCVy7OxThGo

• 10:32 Menit
• Bagian 2 Tautan:

– https://www.youtube.com/watch?v=8_mlEWJ_nto

• 6:24 Menit

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Video Strategi Cerdas (2 dari 6)

• Amy Kates, Managing Partner di Kates Kesler

Konsultasi Organisasi
• Desain organisasi dan pengaruhnya terhadap
inovasi bisnis
• Tautan:

– https://www.youtube.com/watch?v=2FbcsfEWEe0
• 2:29 Menit

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Video Strategi Cerdas (3 dari 6)

• Dan Pink

• Kebenaran Mengejutkan Tentang Apa yang Memotivasi Kami

• Tautan:

– https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc
• 10:47 Menit

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Video Strategi Cerdas (4 dari 6)

• Daniel Pink

• Pembicaraan TED: Teka-teki Motivasi

• Tautan:

– https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y

• 18:36 Menit

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Video Strategi Cerdas (5 dari 6)

• Bagaimana Zappos akan berjalan tanpa jabatan

• Sejajar dengan ChapterCase

• Tautan:

– https://www.youtube.com/watch?v=-DYigfNJQlg

• 3:44 Menit

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Video Cerdas Strategi (6 dari 6)

• Budaya Perusahaan di Apple

• Artefak budaya dan menyimpulkan keyakinan yang mendasarinya

dan struktur nilai di Apple
• Tautan:

– https://www.youtube.com/watch?v=EcHpgsTg458

• 4:35 Menit

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Bab Kasus 11

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Bab Kasus 11: Zappo (1 dari 2)

• Toko sepatu dan pakaian online

– Toko sepatu terbesar di dunia

– Juga menawarkan tas tangan, pakaian, kacamata, dan

aksesoris

– Misi: memberikan kebahagiaan

• Zappo juga membuat investor senang

– 10 tahun setelah didirikan, telah mencapai $1 miliar per tahun
penjualan

– Amazon.com mengakuisisi perusahaan seharga $1,2 miliar

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Bab Kasus 11: Zappo (2 dari 2)

• Zappo's telah mengalami pertumbuhan yang pesat.

– 20 juta pengunjung unik per bulan

• Sedang menata ulang menjadi holacracy

– Untuk menawarkan layanan pelanggan terbaik

– Karyawan mengarahkan sendiri pekerjaan mereka alih-alih melapor ke manajer

yang memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan.

• Struktur ini mungkin sulit untuk diterapkan.

– Zappo's adalah perusahaan besar pertama yang mencobanya.

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Lampiran 1 Kerangka Strategi AFI

Lingkaran dalam yang penting berjudul "Mendapatkan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif" yang berada di tengah-tengah gambar, dengan lima
lingkaran berbeda di luarnya. Panah bolak-balik dari lingkaran tengah ke masing-masing dari lima lingkaran luar. Lima lingkaran luar diberi label: (1)
Memulai, (2) Analisis Eksternal dan Internal, (3) Formulasi: Strategi Bisnis, (4)
Perumusan, Strategi Perusahaan, dan (5) Implementasi.

Masing-masing dari lima lingkaran luar ini memiliki deskripsi singkat di sampingnya untuk menjelaskan apa arti lingkaran:

Di bawah lingkaran luar pertama yang berjudul "Memulai", tertulis: Bagian 1, Analisis Strategi, "Apa itu Strategi (Bab 1)" dan " Kepemimpinan Strategis:
Mengelola Proses Strategi (Bab 2)".

Di bawah lingkaran luar kedua berjudul "Analisis Eksternal dan Internal", tertulis: Bagian 1, Analisis Strategi, "Analisis Eksternal: Struktur Industri, Kekuatan
Kompetitif, dan Grup Strategis (Bab 3)", "Analisis Internal: Sumber Daya, Kemampuan, dan Kompetensi Inti (Bab 4)", dan "Keunggulan Kompetitif, Kinerja
Perusahaan, dan Model Bisnis (Bab 5)".

Di bawah lingkaran luar ketiga berjudul "Formulasi: Strategi Bisnis", tertulis: Bagian 2, Formulasi Strategi, "Strategi Bisnis:
Diferensiasi, Kepemimpinan Biaya dan Integrasi (Bab 6)" dan "Strategi Bisnis, Inovasi dan Kewirausahaan (Bab 7)".

Di bawah lingkaran luar keempat berjudul "Formulasi: Strategi Perusahaan", tertulis: Bagian 2, Perumusan Strategi, "Strategi Perusahaan: Integrasi dan
Diversifikasi Vertikal (Bab 8)", "Strategi Perusahaan: Aliansi Strategis, Merger, dan Akuisisi (Bab 9) ", dan "Strategi Global: Bersaing di Seluruh Dunia
(Bab 10)".

Di bawah lingkaran luar kelima berjudul "Implementasi", tertulis: Bagian 3, Implementasi Strategi, "Desain Organisasi: Struktur, Budaya dan Kontrol
(Bab 11)", dan "Tata Kelola Perusahaan dan Etika Bisnis (Bab 12)".

Kembali ke slide

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Lampiran 2 Bukti 11.2 Kegagalan Perusahaan untuk

Menanggapi Pergeseran di Lingkungan Eksternal atau Interna

Gambar ini menunjukkan oval besar, yang berisi empat oval kecil. Yaitu,

1. Penguasaan dan kesesuaian dengan lingkungan saat ini.

2. Sukses, biasanya diukur dengan ukuran finansial.

3. Struktur, ukuran, dan sistem untuk mengakomodasi dan mengelola ukuran.

4. Inersia organisasi yang dihasilkan yang cenderung meminimalkan peluang dan

tantangan yang diciptakan oleh pergeseran dalam lingkungan internal dan eksternal.

Ada panah internal yang lebih pendek berjudul "Pergeseran Eksternal / Faktor PESTEL"
yang menunjukkan tekanan pada perusahaan. Kotak di bagian dalam model berjudul "
Pergeseran Internal" seperti pertumbuhan yang dipercepat, perubahan model bisnis, masuk ke
pasar baru, perubahan tim manajemen puncak (TMT), atau merger dan akuisisi.

Kembali ke slide

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Lampiran 3 Tampilan 11.4 Jenis Struktur Organisasi

Ini pola evolusi yang penting.

Ukuran perusahaan kecil, kompleksitas organisasi rendah = struktur sederhana.

Ukuran perusahaan sedang, kompleksitas organisasi sedang =

struktur fungsional.

Ukuran perusahaan besar, kompleksitas organisasi tinggi = struktur multidivisi

atau struktur matriks.

Sebagai perusahaan diversifikasi ke lini produk yang berbeda dan geografi,

umumnya menerapkan struktur multidivisional atau matriks.

Kembali ke slide

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Lampiran 4 Tampilan 11.5 Struktur Fungsional Khas

Gambar ini menunjukkan bahwa sementara bekerja dalam

struktur fungsional cenderung terspesialisasi, itu dikoordinasikan
secara terpusat oleh CEO. Semua posisi dalam gambar ini melapor
ke CEO. Struktur fungsional memungkinkan rantai komunikasi top-
down dan bottom-up yang efisien antara CEO dan departemen
fungsional, dan dengan demikian bergantung pada struktur yang
relatif datar.

Kembali ke slide

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Lampiran 5 Tampilan 11.7

Struktur Multidivisi Khas

Perusahaan dapat menggunakan SBU untuk mengatur

bisnis dan lini produk yang berbeda atau di sekitar wilayah
geografis yang berbeda. Setiap SBU mewakili bisnis mandiri
dengan hierarki dan struktur organisasinya sendiri. Di atas
semua CEO adalah presiden yang melapor kepada dewan
direksi. Juga melapor kepada presiden adalah tim R&D
Perusahaan serta staf HQ perusahaan.

Kembali ke slide

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Lampiran 6 Tampilan 11.9 Struktur Matriks Khas

Pembagian geografis (Amerika Utara, Amerika Selatan, Eropa,

Timur Tengah & Afrika, dan Asia) dibebankan dengan daya tanggap
dan pembelajaran lokal. Pada saat yang sama, setiap SBU dibebankan
untuk menurunkan biaya melalui skala ekonomi dan efisiensi lainnya.
Struktur matriks global juga memungkinkan perusahaan untuk memberikan
pembelajaran lokal kembali ke SBU yang berbeda dan dengan demikian
menyebarkannya ke seluruh organisasi.

Kembali ke slide

©McGraw-Hill Education.
Machine Translated by Google

Lampiran 7 Tampilan 11.11 Unsur-Unsur

Budaya Organisasi

Nilai, norma, dan artefak ditampilkan sebagai lingkaran konsentris.

Elemen yang paling penting namun paling tidak terlihat—nilai—ada di
tengah. Saat kita bergerak keluar dalam gambar, dari nilai ke norma
ke artefak, budaya menjadi lebih dapat diamati. Memahami apa itu
budaya organisasi, dan bagaimana budaya itu diciptakan, dipelihara,
dan diubah, dapat membantu Anda menjadi manajer yang lebih efektif.
Budaya unik yang relevan secara strategis juga dapat menjadi dasar
keunggulan kompetitif perusahaan.

Kembali ke slide

©McGraw-Hill Education.