\\THE INFLUENCE OF LEADER BEHAVIORS

ON THE LEADER-MEMBER EXCHANGE RELATIONSHIP

Abstrak

Kebanyakan penelitian meneliti hubungan antara perilaku pemimpin dan pemimpin -

pertukaran anggota ( LMX ) telah diperiksa hanya satu atau dua perilaku pemimpin , dan banyak

studi telah mempekerjakan tindakan perilaku pemimpin komposit . Penggunaan eksklusif

tindakan komposit menghilangkan pemeriksaan perilaku yang berbeda lagi yang mungkin memiliki

efek secara substansial berbeda pada LMX . Misalnya, tindakan komposit

perilaku kepemimpinan transformasional sering termasuk berbagai pemimpin yang berbeda

perilaku , seperti mendukung , mengembangkan , memimpin dengan contoh , membayangkan

perubahan , dan

mendorong pemikiran inovatif ( Bass & Avolio , 1990) . Langkah-langkah komposit

kepemimpinan transformasional tidak termasuk beberapa perilaku hubungan berorientasi penting ,

seperti konsultasi , mengakui , dan mendelegasikan ( Yukl , 1999) .

Penelitian saya termasuk yang lebih komprehensif perilaku pemimpin daripada

penelitian sebelumnya yang diterbitkan pada LMX , dan meneliti efek independen

perilaku pemimpin tertentu pada LMX ketika beberapa perilaku pemimpin spesifik lainnya adalah

dikontrol . Lima perilaku pemimpin berorientasi hubungan ( mendukung , mengakui , mengembangkan ,

konsultasi , dan mendelegasikan ) yang diduga berhubungan positif terhadap kualitas LMX .

Beberapa perilaku berorientasi tugas ( menjelaskan , perencanaan jangka pendek , dan pemantauan

operasi ) dan perilaku transformasional yang tidak terutama berorientasi hubungan

( memimpin dengan contoh , membayangkan perubahan , dan mendorong pemikiran inovatif ) yang

termasuk untuk menentukan apakah mereka menambahkan sesuatu untuk penjelasan efek pemimpin di

LMX .

Untuk menguji hubungan ini , dua studi survei dilakukan , dan masing-masing
Penelitian ini menggunakan ukuran yang berbeda dari LMX . Dalam analisis untuk meta - kategori,
perilaku hubungan berorientasi menyumbang lebih dari varians dijelaskan dalam LMX daripada

perilaku berorientasi tugas atau perilaku kepemimpinan transformasional yang tidak terutama

hubungan - oriented. Dalam analisis kedua studi ' untuk perilaku tertentu, LMX adalah

signifikan berhubungan dengan supporting, delegating , dan memimpin dengan contoh . mengenali dan

konsultasi yang terkait dengan LMX dalam studi pertama, tetapi tidak dalam studi kedua. hasil

tidak signifikan dalam penelitian baik untuk mengembangkan , membayangkan perubahan , atau tugas

perilaku . Mendorong pemikiran inovatif tidak signifikan dalam analisis regresi

perilaku tertentu dalam studi kedua . Aplikasi praktis bagi para manajer harus

mengidentifikasi jenis-jenis perilaku yang akan sangat berguna untuk meningkatkan kualitas

dari hubungan pertukaran dengan bawahan .

CHAPTER I: INTRODUCTION

Meskipun sering menggunakan pertukaran pemimpin-anggota ( LMX ) membangun dalam

penelitian empiris , beberapa studi telah memberikan pemeriksaan menyeluruh terhadap hubungan
antara perilaku pemimpin dan kualitas hubungan pemimpin-anggota . Perilaku pemimpin adalah salah
satu anteseden yang paling penting dari LMX karena menawarkan informasi praktisi mengenai tindakan
yang dapat dilakukan untuk meningkatkan hubungan mereka dengan bawahan .

 Kebanyakan penelitian meneliti hubungan antara perilaku pemimpin dan LMX telah diperiksa
hanya satu atau dua perilaku pemimpin , dan banyak studi telah memasukkan komposit

tindakan perilaku pemimpin . Penggunaan langkah-langkah komposit menghilangkan

pemeriksaan perilaku yang berbeda lagi yang mungkin memiliki efek substansial berbeda pada LMX .
Misalnya, perilaku kepemimpinan transformasional biasanya mengacu pada berbagai perilaku pemimpin
yang berbeda , seperti mendukung , mengembangkan , memimpin dengan contoh , membayangkan
perubahan , dan mendorong pemikiran inovatif ( Bass & Avolio , 1990) . Selain itu , langkah-langkah
komposit perilaku pemimpin biasanya mengabaikan perilaku penting, seperti penghilangan konsultasi ,
mengakui , dan mendelegasikan perilaku dalam transformasional tindakan kepemimpinan ( Yukl , 1999) .

 Karya ini menambah nilai literatur yang ada dalam hal itu termasuk yang lebih komprehensif
perilaku pemimpin dari salah satu studi sebelumnya diterbitkan pada LMX , dan meneliti efek
independen perilaku pemimpin tertentu pada LMX ketika beberapa perilaku pemimpin spesifik lainnya
dikontrol . Lima perilaku pemimpin spesifik hipotesis dalam karya ini untuk berhubungan positif dengan
kualitas pertukaran pemimpin-anggota . Mereka perilaku yang mendukung , mengakui ,
pengembangan , konsultasi , dan mendelegasikan . Perilaku Pemimpin hipotesis dan perilaku pemimpin
lain yang termasuk dalam karya ini didefinisikan dalam Tabel 1 , dan penalaran di belakang

masing-masing hipotesis secara rinci di bagian Hipotesis dari pekerjaan ini . Sebuah model yang
menggambarkan hubungan antara masing-masing perilaku pemimpin lima LMX ditampilkan pada
Gambar 1 . Seperti beberapa studi telah meneliti hubungan antara LMX dan perilaku pemimpin tertentu,
perilaku pemimpin tambahan yang penting bagi kepemimpinan yang efektif dimasukkan dalam analisis
untuk menentukan apakah mereka menambahkan sesuatu untuk penjelasan efek pemimpin di LMX .
Variabel tambahan yang termasuk : klarifikasi , perencanaan jangka pendek , memantau operasi ,
memimpin dengan contoh , membayangkan perubahan , dan mendorong pemikiran inovatif . Bagian
Hipotesis masa kini rincian pekerjaan alasan bahwa perilaku ini tidak dihipotesiskan . Selain
mengevaluasi kekuatan

tentang hubungan ( misalnya , orde nol korelasi ) antara LMX dan masing-masing perilaku
pemimpin atas mencatat , dalam memeriksa perilaku pemimpin yang berbeda dalam analisis yang
sama , karya ini juga menyelidiki apakah atau tidak perilaku pemimpin yang berbeda memiliki
independen, efek aditif dalam memprediksi hubungan tukar yang tinggi .

Karya ini disusun sebagai berikut . Dalam bab ini , teori pertukaran pemimpin-anggota akan
dijelaskan dan pengembangan teori selama beberapa dekade terakhir akan dibahas . Penelitian empiris
mengenai hasil LMX kemudian akan dirinci , karena penelitian ini menunjukkan LMX berhubungan
dengan variabel hasil penting dan dengan demikian menunjukkan manfaat mengeksplorasi variabel yang
berkontribusi terhadap pembentukan hubungan LMX tinggi. Selanjutnya , penelitian empiris mengenai
anteseden LMX akan dijelaskan , meskipun pembahasan perilaku pemimpin sebagai anteseden akan
disediakan untuk bab berikutnya .

tabel 1
Definisi dari Perilaku Pemimpin ( Diadaptasi dari Yukl et al . , 2002 dan Yukl , 2006)

PENDUKUNG : bertindak perhatian , menunjukkan simpati dan dukungan ketika seseorang marah atau
cemas , dan memberikan dorongan dan dukungan ketika ada yang sulit , tugas stres .

MENGAKUI : memberikan pujian dan pengakuan atas kinerja yang efektif , prestasi yang signifikan ,
kontribusi khusus, dan peningkatan kinerja .

MENGEMBANGKAN : memberikan pelatihan dan saran , memberikan kesempatan untuk pengembangan

keterampilan , dan membantu orang belajar bagaimana meningkatkan keterampilan mereka .

CONSULTING : memeriksa dengan orang-orang sebelum membuat keputusan yang mempengaruhi

mereka , mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan menggunakan ide dan saran dari
orang lain .

Mendelegasikan : memberikan tanggung jawab baru dan kewenangan tambahan untuk membawa
mereka keluar , dan mempercayai orang untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan tanpa
mendapatkan persetujuan terlebih dahulu .

MENGKLASIFIKASIKAN : menetapkan tugas dan tanggung jawab pekerjaan menjelaskan , tujuan tugas,
dan ekspektasi kinerja .

PERENCANAAN JANGKA PENDEK : menentukan bagaimana menggunakan personil dan sumber daya
untuk menyelesaikan tugas secara efisien , dan menentukan bagaimana jadwal dan mengkoordinasikan
kegiatan satuan efisien .

OPERASI PEMANTAUAN : memeriksa kemajuan dan kualitas pekerjaan, dan mengevaluasi individu dan
kinerja satuan .

MEMIMPIN DENGAN CONTOH : memberikan contoh perilaku teladan bagi bawahan , dan perilaku
pemodelan yang mencerminkan nilai-nilai dan standar pemimpin .

Membayangkan Ganti : menggambarkan hasil menarik yang dapat dicapai oleh unit , menggambarkan
perubahan yang diusulkan dengan antusiasme yang besar dan keyakinan .

Mendorong pemikiran INOVATIF : menantang orang untuk mempertanyakan asumsi mereka tentang
pekerjaan dan mempertimbangkan cara-cara yang lebih baik untuk melakukannya .
Figure 1

Bab II akan membahas penelitian tentang hubungan antara perilaku pemimpin dan LMX.
Pertama, gambaran yang luas akan diberikan pada studi empiris yang telah meneliti perilaku pemimpin
dan LMX. Penjelasan lebih rinci dari masing-masing studi akan mengikuti, dimulai dengan review dari
studi yang menguji kepemimpinan transformasional, yang merupakan perilaku pemimpin yang paling
umum yang telah diperiksa dalam studi LMX. Pembahasan penelitian empiris tentang kepemimpinan
transformasional diikuti dengan kritik terhadap penggunaan kepemimpinan transformasional dalam
penelitian LMX. Bagian ini keterbatasan eksklusif menggunakan suatu ukuran gabungan kepemimpinan
transformasional dalam penelitian LMX. Selanjutnya adalah pembahasan sisa studi yang meneliti
perilaku pemimpin baik dan LMX (yaitu, LMX-pemimpin studi perilaku yang tidak memeriksa
kepemimpinan transformasional). Sebuah diskusi tentang pemberdayaan psikologis berikut, dalam
pemberdayaan psikologis yang dibedakan dari memberdayakan perilaku pemimpin. Penilaian terhadap
perjanjian (atau ketiadaan) antara pemimpin 'dan anggota' perspektif LMX secara rinci di bagian
berikutnya. Berikut ini adalah serangkaian diskusi pada masalah metodologis umum untuk studi LMX,
termasuk metode bias umum, multi-collinearity, pelanggaran asumsi kemerdekaan, dan kausalitas. Bab
II ditutup dengan ringkasan pemimpin penelitian perilaku LMX, termasuk argumen untuk kebutuhan
untuk memeriksa yang lebih komprehensif dari perilaku pemimpin dalam studi meneliti hubungan
perilaku pemimpin-LMX

Bab III rincian tujuan penelitian dari pekerjaan ini, dan daftar dan menjelaskan hipotesis yang
dikaji. Bab IV kemudian membahas metode dan hasil untuk setiap studi dua survei yang dilakukan untuk
pekerjaan ini. Setiap sampel penelitian, langkah-langkah, prosedur pengumpulan data, prosedur analitik,
dan hasil dijelaskan. Bab V mengevaluasi implikasi dari temuan studi 'bagi para peneliti dan praktisi, dan
menawarkan saran untuk penelitian masa depan.
Definition of Leader-Member Exchange

Teori pertukaran pemimpin-anggota menjelaskan proses diad dimana peran dan harapan yang
dikembangkan untuk seorang pemimpin dengan masing-masing bawahan , dan LMX mengacu pada
hubungan pertukaran antara pemimpin dan bawahan ( Dansereau Jr , Graen , & Haga , 1975; Graen &
Cashman , 1975) . Teori LMX awalnya disebut sebagai teori hubungan vertikal angka dua karena fokus
pada proses timbal balik pengaruh dalam diad terdiri dari bawahan dan individu otoritas yang lebih
tinggi ( Yukl , 2006) . Menurut teori ini , kualitas hubungan pertukaran dengan seorang pemimpin
biasanya berbeda dari satu bawahan yang lain . Hubungan tukar yang tinggi dikembangkan dengan
beberapa bawahan , sedangkan hubungan tukar yang lebih rendah kemungkinan akan dikembangkan
dengan bawahan lain ( Graen & Cashman , 1975) . Hubungan tukar yang tinggi ditandai dengan tingkat
kepercayaan yang tinggi , menyukai , dan hormat, dan mereka melibatkan harapan saling tukar .
Pemimpin memberikan hasil yang diinginkan oleh bawahannya , seperti informasi yang berharga ,
fasilitasi karir kemajuan bawahan , jadwal kerja yang lebih baik , dan manfaat nyata seperti peningkatan
gaji . Dalam pertukaran untuk hasil yang diinginkan , para bawahan diharapkan akan berkomitmen untuk
bekerja dan setia kepada pemimpin . Dalam hubungan pertukaran berkualitas rendah , bawahan hanya
diharapkan untuk melakukan persyaratan formal pekerjaan mereka , dan manfaat tambahan yang tidak
disediakan oleh pemimpin. Graen dan Cashman ( 1975) mencatat bahwa , dalam beberapa kasus ,
bawahan dalam hubungan pertukaran rendah bahkan dapat menampilkan perilaku yang semakin lebih
menyimpang dari perilaku tersebut yang diinginkan oleh pemimpin . Meskipun penekanan awal pada
hubungan yang berbeda tukar yang rendah dan tinggi, banyak studi baru-baru ini diterbitkan pada LMX
telah dinilai LMX sebagai variabel kontinyu ( misalnya , Bernerth , Armenakis , Field, Giles , & Walker ,
2008; Lee , 2008; Tse & Lam , 2008) . Pengkajian LMX sebagai variabel kontinu ini mungkin
operasionalisasi lebih akurat karena hubungan tidak selalu rapi mengurutkan ke dalam kelompok tinggi
atau rendah yang berbeda .

Teori LMX Awal

Fokus teori tentang pemimpin yang memiliki hubungan yang berbeda dengan masing-masing
bawahan mereka dibedakan teori LMX dari teori kepemimpinan yang paling yang mendahuluinya.
Sebelum teori LMX, teori kepemimpinan yang paling baik diperiksa kepemimpinan karena terkait
dengan ciri-ciri seorang pemimpin atau diperiksa perilaku pemimpin dengan mengasumsikan bahwa
setiap pemimpin menggunakan set yang sama perilaku yang sama dengan masing-masing nya atau
bawahannya. Teori pertukaran pemimpin-anggota, di sisi lain, mengusulkan bahwa pemimpin
mempekerjakan perilaku yang berbeda dengan bawahan yang berbeda, dan membentuk hubungan
yang unik dengan individu karyawan (Graen & Cashman, 1975). Teori LMX adalah untuk beberapa
derajat upaya untuk menyelesaikan masalah yang ditemukan dalam penelitian kepemimpinan
sebelumnya yang dihasilkan dari agregasi perilaku pemimpin di seluruh kelompok bawahan (Dansereau
et al., 1975). Praktek ini rata-rata penilaian perilaku dari beberapa bawahan dikritik sebagai
menghasilkan gambaran akurat dari pemimpin yang menggunakan pola perilaku yang berbeda dengan
masing-masing bawahan. Dansereau et al. (1975) mencatat bahwa tujuan dari penelitian LMX mereka
adalah untuk menunjukkan "bagaimana upaya awal untuk menggunakan teknik kepemimpinan dan
pengawasan berkontribusi pada pengembangan pertukaran sosial dalam angka dua" (hal. 50). Dengan
kata lain, pentingnya seorang pemimpin menggunakan diferensial perilaku pemimpin dengan bawahan
yang berbeda ditekankan dalam karya-karya awal yang meletakkan dasar untuk penelitian LMX lanjut.

Teori LMX dini juga menekankan bahwa hubungan pertukaran berkembang secara bertahap dari
waktu ke waktu dan bahwa hubungan ini diperkuat atau diperlemah oleh perilaku pemimpin dan
bawahan (Dansereau et al., 1975). Oleh karena itu, sesuai dengan teori yang menunjukkan bahwa tidak
hanya penggunaan pemimpin perilaku membantu membentuk hubungan awal antara pemimpin dan
bawahan, tetapi perubahan perilaku setelah hubungan telah dibentuk berpotensi dapat menyebabkan
perubahan berikutnya dalam kualitas hubungan pertukaran.

Revisions of LMX Theory

Sebuah versi revisi (Graen & Uhl-Bien, 1995) teori LMX asli berpendapat bahwa para pemimpin
harus berusaha untuk mengembangkan hubungan-tukar yang tinggi dengan semua, atau dengan
sebanyak layak, bawahan mereka. Ini revisi teori sebagian diinformasikan oleh sejumlah besar penelitian
yang telah dilakukan menunjukkan bahwa hubungan pertukaran pemimpin-anggota yang tinggi
menyebabkan beberapa hasil yang menguntungkan. Berbagai hasil hubungan tukar yang tinggi dibahas
secara lebih rinci dalam bagian berikut. Selain itu, Graen dan Uhl-Bien (1995) menyatakan bahwa teori
LMX berlaku untuk beberapa jenis hubungan formal atau informal, seperti hubungan antara rekan-
rekan. Meskipun penerapan potensi teori LMX ke beberapa jenis hubungan, mayoritas yang kuat dari
penelitian telah difokuskan pada hubungan ke bawah antara pemimpin dan bawahan (Yukl, 2006).

Outcomes of LMX

Sebuah badan besar penelitian telah menyelidiki hubungan antara LMX dan berbagai hasil dan
menemukan bahwa LMX umumnya telah berkorelasi dengan hasil yang diinginkan, termasuk kinerja
positif dan hasil sikap. Gerstner dan Hari (1997) melakukan meta-analisis meninjau berkorelasi LMX dan
menemukan korelasi positif yang signifikan antara LMX dan bawahan subyektif (r = .28) dan kinerja
obyektif (r = .10), kepuasan kerja (r = .46) , kepuasan dengan pengawasan (r = .62), dan komitmen
organisasi (r = 35). Mereka juga menemukan korelasi negatif yang signifikan antara LMX dan dua hasil
yang tidak diinginkan: konflik peran (r = - .26) dan niat omset (r = - .28)

Sebuah review oleh Liden, Sparrowe, dan Wayne (1997) meneliti beberapa variabel hasil tidak
termasuk dalam Gerstner dan Hari (1997) meta-analisis. Berikut ini adalah pembahasan variabel-variabel
hasil. Kozlowski dan Doherty (1989) menemukan bahwa para anggota hubungan tukar yang tinggi
melaporkan memahami iklim kerja yang lebih positif daripada anggota hubungan tukar yang rendah.
Dunegan, Tierney, dan Duchon (1992) juga menemukan bahwa anggota hubungan tukar yang tinggi
dirasakan iklim pekerjaan yang lebih positif. Anderson dan Williams (1996), Settoon, Bennett, dan Liden
(1996), dan Wayne dan Green (1993) menemukan bahwa setiap bawahan dalam hubungan tukar yang
tinggi lebih mungkin untuk terlibat dalam perilaku warga organisasi daripada yang bawahan dalam
hubungan tukar yang lebih rendah.

Sebuah tinjauan lebih baru oleh Erdogan dan Liden (2002) mencatat hasil tambahan LMX bahwa
karena telah diberi perhatian penelitian. Berikut ini adalah pembahasan variabel-variabel hasil. Pillai,
Scandura, dan Williams (1999) menemukan bahwa para anggota hubungan tukar yang tinggi dirasakan
lebih prosedural dan keadilan distributif dari anggota hubungan tukar yang lebih rendah. Bernas dan
Mayor (2000) menemukan hubungan pertukaran pemimpin-anggota yang tinggi berhubungan negatif
dengan stres kerja bawahan. Thibodeaux dan Lowe (1996) berspekulasi bahwa kekuatan pemimpin
adalah hasil dari hubungan tukar yang tinggi, dan mereka menemukan bahwa para pemimpin dalam
hubungan tukar yang tinggi lebih sering digunakan ahli, rujukan, dan kekuasaan penghargaan dari
pemimpin dalam hubungan tukar yang lebih rendah.

Mereka juga menemukan bahwa para pemimpin dalam hubungan tukar yang tinggi lebih jarang
diperlukan untuk resor untuk menggunakan kekuatan pemaksa daripada pemimpin dalam hubungan
tukar yang lebih rendah. Beberapa studi telah menemukan hubungan positif antara hubungan tukar
yang tinggi dan inovasi bawahan. Basu dan Green (1997) dan Scott dan Bruce (1998) menemukan bahwa
setiap bawahan dalam hubungan tukar yang tinggi lebih cenderung akan dinilai oleh manajer mereka
lebih inovatif dari karyawan dalam hubungan tukar yang lebih rendah. Demikian pula, Tierney, Farmer,
dan Graen (1999) menemukan bawahan dalam hubungan pertukaran yang tinggi dinilai lebih tinggi pada
kreativitas oleh panel independen yang dibentuk untuk mengevaluasi sejauh mana ide-ide karyawan
yang kreatif. Hofmann dan Morgeson (1999) menemukan hubungan tukar yang tinggi berhubungan
positif dengan peningkatan keselamatan kerja di fasilitas manufaktur (misalnya, kecelakaan kerja lebih
sedikit).

Seperti dapat dilihat dari pembahasan di atas hasil LMX, membangun hubungan tukar yang
tinggi dengan bawahan dapat menyebabkan beberapa hasil yang diinginkan, mulai dari peningkatan
kinerja bawahan dan kreativitas untuk meningkatkan keselamatan kerja dan komitmen organisasi.
Mengingat manfaat yang terkait dengan hubungan tukar yang tinggi, daerah lain yang penting dari
penelitian empiris adalah pemeriksaan anteseden LMX. Dengan kata lain, apa faktor yang berkontribusi
terhadap pembentukan hubungan tukar yang tinggi? Penelitian tentang anteseden LMX dijelaskan di
bawah ini.

Antecedents of LMX

Penelitian mengeksplorasi variabel yang berbeda yang berkontribusi terhadap hubungan tukar
yang tinggi dapat menawarkan manajer informasi penting yang dapat membantu mereka untuk
membentuk hubungan tersebut. Namun, meskipun kebutuhan untuk penelitian tersebut, sebagian
besar penelitian tentang berkorelasi LMX telah memeriksa hasil daripada pendahulunya. Erdogan dan
Liden (2002) berspekulasi bahwa ketidakseimbangan ini sebagian mungkin karena kecenderungan studi
meneliti anteseden LMX akan berfokus pada LMX sebagai variabel dependen tunggal, sedangkan
penelitian mengevaluasi hasil LMX sering termasuk LMX sebagai salah satu dari beberapa independen
variabel. Dengan kata lain, itu lebih mungkin bahwa LMX akan ditambahkan ke daftar variabel
independen daripada itu adalah bahwa LMX akan dipilih sebagai satu-satunya (atau salah satu dari
beberapa) variabel dependen yang studi fokus. Meskipun demikian, mengingat beberapa hasil di atas-
mencatat dari LMX, cukup mengejutkan bahwa lebih banyak peneliti belum berusaha untuk
mengevaluasi pendahulunya dalam upaya untuk lebih memahami perkembangannya.

Sebelum tahun 1990-an, penelitian tentang berkorelasi LMX telah hampir seluruhnya didominasi
oleh pemeriksaan hasil LMX (Erdogan & Liden, 2002). Anggota kompetensi adalah satu-satunya yg
disebutkan dalam Gerstner dan Hari (1997) meta-analisis korelasi umum LMX, dan ditemukan secara
signifikan berkorelasi dengan LMX (r = .26). Sisa dari variabel telah diperiksa sebagai hasil dalam
literatur. Gerstner dan Hari (1997) merekomendasikan penelitian lebih lanjut pada faktor LMX namun
sebagian besar studi yang dilakukan di tahun-tahun setelah review mereka terus menguji hubungan LMX
dengan hasil daripada pendahulunya (Erdogan & Liden, 2002).

Erdogan dan Liden (2002) rinci review penelitian pada faktor LMX. Berikut adalah diskusi faktor
ini. Masterson, Lewis, Goldman, dan Taylor (2000) menemukan bahwa persepsi bawahan keadilan
interaksional yang berkaitan dengan hubungan tukar yang lebih tinggi antara bawahan dan atasan
masing-masing.

Cogliser dan Schriesheim (2000) menguji hubungan antara LMX dan kerja baik ukuran dan
kelompok kerja kekompakan. Mereka menemukan hubungan positif antara LMX dan kohesivitas
kelompok kerja tetapi tidak menemukan hubungan yang signifikan antara LMX dan ukuran kerja
kelompok. Lamude, Scudder, dan Simmons (2000) menguji apakah status pekerjaan bawahan
(sementara terhadap full time) memperkirakan perbedaan dalam kualitas hubungan pertukaran.
Mereka menemukan perbedaan itu tidak signifikan secara statistik. Baru-baru ini, orientasi tujuan
bawahan dan persepsi bawahan keadilan distributif diperiksa. Janssen dan Van Yperen (2004)
menemukan bahwa bawahan dengan orientasi tujuan penguasaan lebih cenderung untuk membentuk
hubungan tukar yang tinggi daripada karyawan dengan kinerja orientasi tujuan. Erdogan, Liden, dan
Kraimer (2006) menemukan persepsi bawahan keadilan distributif berhubungan positif dengan
hubungan tukar yang tinggi.

Salah satu kategori yang lebih sering diperiksa anteseden termasuk dalam penelitian LMX
menyangkut aspek kesamaan pemimpin-anggota atau demografi relasional. Misalnya, temuan dari studi
oleh Duchon, Green, dan Taber (1986) mengemukakan bahwa hubungan tukar yang tinggi lebih
mungkin terjadi bila ada kesamaan gender antara anggota angka dua. Penelitian selanjutnya telah
memberikan dukungan lebih lanjut untuk pernyataan ini (misalnya, Pelled & Xin, 2000). Temuan Duchon
et al. (1986) studi juga menyatakan bahwa hubungan tukar yang tinggi lebih cenderung terbentuk ketika
perbedaan status antara anggota angka dua adalah rendah. Ashkanasy dan O'Connor (1997)
menemukan bahwa hubungan LMX yang lebih tinggi lebih mungkin untuk mengembangkan saat seorang
pemimpin dan anggota berbagi nilai yang sama. Baru-baru ini, Bernerth et al. (2008) menemukan bahwa
para pemimpin dan anggota yang berbagi ciri-ciri kepribadian yang sama lebih cenderung untuk
membentuk hubungan pertukaran yang lebih tinggi daripada diad yang tidak sama dalam hal ciri-ciri
kepribadian.

Hubungan antara karakteristik kepribadian LMX dan bawahan kadang-kadang diperiksa tanpa
pertimbangan demografi relasional atau kesamaan pemimpin-anggota. Kinicki dan Vecchio (1994)
menemukan hubungan positif antara locus of control dan bawahan LMX. Phillips dan Bedeian (1994)
menemukan ekstroversi bawahan berhubungan positif terhadap LMX tapi tidak pertumbuhan
kebutuhan bawahan kekuatan atau locus of control secara signifikan berkaitan dengan LMX.

Salah satu yg penting lainnya dari LMX yang belum dibahas adalah perilaku pemimpin. Penelitian
tentang hubungan antara perilaku pemimpin dan LMX menawarkan praktisi informasi berharga tentang
apa jenis perilaku yang dapat mereka gunakan untuk membentuk hubungan tukar yang tinggi dengan
bawahan masing-masing. Penelitian tentang hubungan antara perilaku pemimpin dan LMX secara rinci
dalam bab berikut.
CHAPTER II: LEADER BEHAVIOR AND LMX

Overview of Empirical Studies on Leader Behavior and LMX

Studi tersebut pada anteseden LMX menawarkan wawasan berharga tentang kondisi di mana
hubungan tukar yang tinggi cenderung terbentuk. Namun, banyak dari studi tidak menawarkan praktisi
informasi mengenai variabel yang mudah dalam kendali seorang manajer. Sebagai contoh, studi pada
kesamaan pemimpin-anggota sering menyangkut umumnya variabel yang stabil seperti ciri-ciri
kepribadian atau jenis kelamin (misalnya, Bernerth dkk, 2008;. Pelled & Xin, 2000). Pemeriksaan perilaku
pemimpin yang berkontribusi terhadap pembentukan hubungan tukar yang tinggi, di sisi lain,
menawarkan manajer informasi mengenai variabel yang berada dalam kendali mereka. Dengan
demikian, penelitian tentang hubungan antara perilaku pemimpin dan LMX dan penelitian tentang
anteseden situasional LMX melengkapi satu sama lain.

Hanya beberapa penelitian yang meneliti anteseden LMX telah meneliti perilaku pemimpin.
Mengingat pentingnya bahwa teori LMX awal ditempatkan pada variabilitas perilaku pemimpin dalam
membentuk hubungan pertukaran yang berbeda, cukup mengejutkan bahwa penelitian lebih lanjut
belum menguji pengaruh perilaku pemimpin pada LMX. Ulasan pertukaran pemimpin-anggota juga
mencatat anomali ini. Rumah dan Aditya (1997), misalnya, kembali menekankan kemungkinan perilaku
pemimpin untuk mempengaruhi kualitas pertukaran pemimpin-anggota, yang menyatakan bahwa
meskipun, menurut teori LMX, perilaku pemimpin berorientasi orang yang tersirat lebih sangat
mempengaruhi LMX daripada pengawasan yang ketat, ada sedikit bukti empiris yang relevan dengan
implikasi ini. Mengulangi tema di atas mencatat bahwa penelitian tentang LMX telah sangat terfokus
pada hasil dengan mengorbankan anteseden menjelajahi lebih lanjut, DPR dan Aditya (1997)
menegaskan bahwa "telah ada kurang memperhatikan ditujukan untuk perilaku pemimpin tertentu yang
mendorong hubungan berkualitas tinggi daripada efek dari hubungan tersebut "(hal. 437).

Selain pengakuan oleh ulasan di atas-mencatat (Erdogan & Liden, 2002; Gerstner & Day, 1997;
House & Aditya, 1997), review dari enam tahun terakhir penelitian LMX hanya diproduksi 12 artikel di
mana hubungan yang dihipotesiskan antara perilaku pemimpin dan LMX, dan sembilan artikel tambahan
yang tidak termasuk hipotesis mengenai hubungan antara perilaku pemimpin dan LMX tapi yang
termasuk ukuran masing-masing. Dalam paragraf di bawah ini adalah daftar dan diskusi singkat dari
studi yang mencakup hipotesis tentang hubungan antara perilaku pemimpin dan LMX, diikuti dengan
daftar dan diskusi singkat studi yang belum termasuk hipotesis mengenai hubungan antara perilaku
pemimpin dan LMX tapi yang termasuk ukuran masing-masing. Bagian berikut menawarkan penjelasan
lebih rinci dari masing-masing studi empiris yang telah meneliti perilaku pemimpin dan LMX. Studi
meneliti kepemimpinan transformasional akan dibahas lebih dulu karena banyak studi kepemimpinan
transformasional berbagi kesamaan satu sama lain. Setelah penjelasan dari masing-masing studi empiris
meneliti kepemimpinan transformasional dan LMX adalah kritik terhadap penggunaan kepemimpinan
transformasional dalam pemimpin perilaku LMX penelitian, yang diikuti dengan deskripsi rinci dari
masing-masing pemimpin studi perilaku LMX yang tidak memeriksa transformasional kepemimpinan.

Beberapa penelitian telah meliputi tes empiris hipotesis yang melibatkan hubungan langsung
antara perilaku pemimpin dan pertukaran pemimpin-anggota. Sebuah tinjauan literatur tentang
pertukaran pemimpin-anggota yang terletak hanya studi berikut yang termasuk hipotesis hubungan
tersebut: Ansari, Bui Bui, dan Aafaqi (2007), Basu dan Green (1997), Bettencourt (2004), Dansereau et al.
(1975), Howell dan Hall Merenda (1999), Pellegrini dan Scandura (2006), Schriesheim, Neider, dan
Scandura (1998), Tse dan Lam (2008), Wakabayashi, Minami, Hashimoto, Sano, Graen, dan Novak
(1980), Wang, Hukum, Hackett, Wang, dan Chen (2005), Wayne, Shore, Bommer, dan Tetrick (2002), dan
Yukl dan Fu (1999). Beberapa studi tambahan telah termasuk ukuran perilaku pemimpin danpertukaran
pemimpin-anggota tanpa termasuk hipotesis hubungan antara mereka. Meskipun studi tambahan tidak
termasuk hipotesis resmi mengenai hubungan langsung antara perilaku pemimpin dan LMX, korelasi
yang ditawarkan dalam studi ini memberikan wawasan tambahan mengenai hubungan antara perilaku
pemimpin dan LMX. Studi yang mencakup langkah-langkah perilaku pemimpin dan LMX tapi itu tidak
termasuk hipotesis formal dari hubungan langsung antara kedua variabel meliputi: Bauer dan Green
(1996), Deluga (1992), Graen dan Cashman (1975), Lee (2008) , Liden dan Graen (1980), Piccolo dan
Colquitt (2006), Pillai et al. (1999), Scandura, Graen, dan Novak (1986), dan Schriesheim, Neider,
Scandura, dan Tepper(1992). Di bawah ini adalah penjelasan rinci tentang studi yang meneliti hubungan
antara perilaku pemimpin transformasional dan LMX. Kedua studi yang mencakup hipotesis tentang
hubungan perilaku pemimpin-LMX dan orang-orang yang tidak termasuk hipotesis tersebut dijelaskan.

LMX Studies Examining Transformational Leadership

Meskipun studi-saham diatas mencatat kesamaan bahwa masing-masing berisi ukuran baik
perilaku pemimpin dan LMX, studi bervariasi dalam hal bagaimana perilaku pemimpin diukur dan jumlah
perilaku diperiksa. Banyak studi yang melaporkan korelasi antara perilaku pemimpin dan LMX diperiksa
perilaku pemimpin transformasional. Perilaku kepemimpinan transformasional telah menjadi salah satu
perilaku pemimpin yang paling sering diperiksa dalam studi kepemimpinan (Yukl, 1999). Jumlah
komponen perilaku transformasional telah berubah dengan revisi berturut kuesioner, tapi empat
perilaku utama di sebagian besar versi (misalnya, Bass & Avolio, 1990) mencakup pertimbangan
individual (memberikan dukungan, dorongan, dan pembinaan), pengaruh ideal (memimpin dengan
contoh dan perilaku karismatik), motivasi inspirasional (mengartikulasikan visi ideologis), dan intelektual
stimulasi (mendorong pemikiran inovatif).

Mayoritas studi meneliti hubungan antara kepemimpinan transformasional dan LMX

mempekerjakan ukuran gabungan kepemimpinan transformasional (Basu & Green, 1997; Bettencourt,
2004; Howell & Hall-Merenda, 1999; Lee, 2008; Piccolo & Colquitt, 2006; Pillai et al, 1999;. Tse & Lam,
2008; Wang et al, 2005).. Beberapa studi-studi (Bettencourt, 2004; Howell & Hall-Merenda, 1999; Lee,
2008) meneliti transaksi atau kontingen kepemimpinan imbalan Selain memeriksa kepemimpinan
transformasional. Perilaku kepemimpinan transaksional umumnya mengacu pada perilaku pemimpin
yang melibatkan penghargaan kontingen (misalnya, menetapkan imbalan yang akan diberikan untuk
tingkat tertentu kinerja) atau hukuman bersyarat (Bass, 1996). Perilaku kepemimpinan transaksional
dibedakan dari perilaku transformasional dalam perilaku transaksional diarahkan kepatuhan pengikut
daripada menghasilkan antusiasme atau komitmen. Praktek membandingkan transformasional dan
perilaku kepemimpinan transaksional konsisten dengan banyak literatur kepemimpinan
transformasional (Bass, 1985a). Setiap studi yang mencakup langkah-langkah dari kedua kepemimpinan
transformasional dan LMX dibahas di bawah ini. Langkah-langkah, metode pengumpulan data, dan
temuan untuk setiap studi diringkas.

Basu dan Green (1997) meneliti perilaku pemimpin transformasional dan pertukaran pemimpin-
anggota dalam upaya untuk menjelaskan perilaku inovatif dalam diad pemimpin-anggota. Para peneliti
berhipotesis hubungan positif antara LMX dan "dukungan yang diberikan oleh pemimpin" dan juga
hipotesis hubungan positif antara otonomi LMX dan bawahan. Kepemimpinan transformasional diukur
tapi itu tidak diduga berhubungan dengan LMX. Untuk menguji hipotesis mereka, data yang
dikumpulkan dari 225 diad pemimpin-anggota di sebuah pabrik pembuatan Fortune 500 perusahaan
percetakan. Meskipun kuesioner diberikan untuk kedua bawahan dan atasan, bawahan hanya diminta
untuk mengisi skala yang berhubungan dengan perilaku pemimpin dan LMX.

Seperti kebanyakan penelitian yang meneliti hubungan antara kepemimpinan transformasional

dan LMX , Basu dan Green (1997 ) yang digunakan tunggal , ukuran gabungan perilaku pemimpin
transformasional . Kesesuaian menggabungkan beberapa perilaku untuk membentuk suatu ukuran
gabungan dibahas secara rinci di Catatan tentang Penggunaan Kepemimpinan Transformasional dalam
bagian Penelitian LMX dari pekerjaan ini . Basu dan Green ( 1997) memilih sembilan item dari skala 28 -
item dikembangkan oleh Bass ( 1985b ) untuk mengoperasionalkan kepemimpinan transformasional ,
tapi item yang dipilih tidak diidentifikasi dalam penelitian ini . ( 1985b ) skala lengkap Bass termasuk
item menilai pengaruh ideal, stimulasi intelektual , dan pertimbangan individual , tapi Basu dan Green
( 1997) menyiratkan bahwa ukuran berkurang mereka mungkin telah diabaikan banyak item pada
pertimbangan individual karena barang-barang sangat berkorelasi dengan LMX . Dukungan yang
diberikan oleh pemimpin diukur menggunakan tiga item . Item pertama meminta peserta sejauh mana
mereka memasok bahan atau sumber daya keuangan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan
mereka berhasil . Item ini lebih baik membahas penyediaan sumber daya dan tidak berlaku untuk
definisi perilaku pendukung yang digunakan dalam karya ini ( lihat Tabel 1 untuk pemimpin definisi
perilaku ) . Item kedua yang ditanyakan sejauh mana pengawas melakukan upaya untuk membantu
bawahan dengan masalah mereka . Namun, ini item kedua gagal membedakan apakah masalah yang
ditangani yang terkait untuk bekerja tugas atau apakah masalah yang akan dibahas adalah yang bersifat
pribadi . Dengan demikian , item ini membingungkan dan berpotensi alamat kedua berkembang
( misalnya , membantu karyawan dengan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan tugas ) dan
pendukung (misalnya , membantu karyawan dengan masalah pribadi ) perilaku . Item ketiga meminta
masing-masing bawahan sejauh mana atasannya antusias tentang ide-ide baru bahwa bawahan
diusulkan . Butir ini muncul untuk mengatasi perilaku konsultasi . Otonomi diukur dengan menggunakan
item dari Karakteristik Survey Job ( Sims , Szilagyi , & Keller , 1976) . Sementara Karakteristik Survey Job
ini dimaksudkan untuk mengatasi karakteristik pekerjaan daripada perilaku pemimpin , salah satu item
sampel yang ditawarkan oleh Basu dan Green ( 1997) , " Atasan saya biasanya meninggalkan saya sendiri
untuk melakukan pekerjaan saya " ( hal. 486 ) , muncul untuk menggambarkan perilaku mendelegasikan.

Pertukaran pemimpin-anggota diukur dengan menggunakan lima item dari skala delapan item
yang dikembangkan oleh Graen dan rekan-rekannya (Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982; Peramal &
Graen, 1984). Item yang digunakan adalah mirip atau identik dengan item dalam Graen berikutnya dan
Uhl-Bien (1995) LMX-7 ukuran. Jumlah item untuk kedua kepemimpinan transformasional asli dan
timbangan pertukaran pemimpin-anggota asli berkurang dalam upaya untuk lebih membedakan dua
ukuran dari satu sama lain. Basu dan Green (1997) menemukan 28-item transformasional mengukur
kepemimpinan asli berkorelasi pada .87 dengan LMX asli ukuran sebelum mengurangi jumlah item yang
termasuk dalam masing-masing dua langkah.

Korelasi antara kepemimpinan transformasional dan LMX diproduksi di Basu dan Green (1997)
penelitian adalah .70. Dua hipotesis yang disebutkan di atas diuji menggunakan MANOVA a. Hubungan
positif ditemukan antara LMX dan kedua otonomi karyawan (R2 = .06) dan dukungan pemimpin (R2 =
0,44). Beberapa studi yang meneliti LMX dan kepemimpinan transformasional telah menyertakan
hipotesis tentang perilaku pemimpin di luar domain dari transformasional dan transaksional konstruksi
kepemimpinan. The Basu dan Green (1997) studi berharga karena selain ukuran LMX dan kepemimpinan
transformasional itu juga termasuk item perilaku menjelaskan tidak umum untuk ukuran sebagian besar
kepemimpinan transformasional (misalnya, konsultasi). Sayangnya, langkah-langkah menilai perilaku
tambahan cukup bingung dan dengan demikian gagal untuk menawarkan wawasan yang jelas mengenai
perilaku pemimpin tertentu.

Bettencourt (2004) hipotesis bahwa kepemimpinan transformasional akan berhubungan positif

untuk bertukar pemimpin-anggota. Hubungan ini hipotesis adalah bagian dari model yang lebih besar di
mana Bettencourt (2004) juga LMX hipotesis akan memprediksi perilaku warga organisasi tertentu. Dia
juga hipotesis bahwa kepemimpinan imbalan kontingen akan berhubungan positif terhadap LMX.
Bettencourt diuji model ini dalam organisasi penjualan ritel nasional dengan memberikan kuesioner
kepada 183 karyawan.

Bettencourt (2004) diukur dua perilaku: "inti kepemimpinan transformasional" dan

"kepemimpinan imbalan kontingen" (hal. 168). Inti kepemimpinan transformasional adalahdinilai
dengan skala lima-item yang termasuk item tentang memimpin dengan contoh, membayangkan
perubahan, dan mendorong penerimaan tujuan kelompok. Item yang diadaptasi dari karya Podsakoff,
MacKenzie, Morrman, dan Fetter (1990) dan Podsakoff, MacKenzie, dan Bommer (1996). Kelima item
dinilai sebagai konstruksi komposit menilai kepemimpinan transformasional inti. Perilaku kedua
pemimpin dinilai dalam (2004) studi, kepemimpinan imbalan kontingen Bettencourt, merupakan salah
satu bentuk kepemimpinan transaksional. Empat item yang dipinjam dari skala yang dikembangkan oleh
Podsakoff, Todor, Grover, dan Huber (1984) untuk menilai kepemimpinan imbalan kontingen. Keempat
item menilai sejauh mana seorang pemimpin memberikan umpan balik positif danpengakuan atas
prestasi luar biasa. Kepemimpinan imbalan kontingen dinilai sebagai konstruksi tunggal, dan tampaknya
menilai kisaran yang lebih kecil dari perilaku pemimpin daripada ukuran inti kepemimpinan
transformasional dibahas di atas. Meskipun banyak ukuran pahala kontingen termasuk item tentang
pujian verbal dan penjelasan kontinjensi hadiah, barang-barang yang digunakan oleh Bettencourt (2004)
tampaknya mengukur hanya pujian verbal dan dengan demikian muncul terkait dengan mengenali
perilaku sebagaimana didefinisikan dalam karya ini.

Pertukaran pemimpin-anggota diukur dengan menggunakan lima item diadaptasi dari skala yang
dikembangkan oleh Graen, Liden, dan Hoel (1982). Banyak item yang mirip atau identik dengan yang
digunakan di Graen berikutnya dan Uhl-Bien (1995) LMX-7 ukuran. Salah satu item, "Manajer saya
fleksibel tentang perubahan berkembang dalam pekerjaan saya" (hal. 172), tampaknya agak unik dari
yang item akhirnya dimasukkan dalam LMX-7. Ketidakjelasan item ini mungkin menjelaskan mengapa
hal itu akhirnya turun dari upaya berikutnya untuk mengoperasionalkan LMX (misalnya, Graen & Uhl-
Bien, 1995).

Bettencourt (2004) menggunakan analisis jalur untuk menyelidiki hubungan hipotesis dalam
model-nya. Dukungan ditemukan untuk kedua hipotesis yang diprediksi perilaku pemimpin akan
berhubungan positif untuk bertukar pemimpin-anggota. Sebuah jalur positif yang signifikan ditemukan
dari kepemimpinan transformasional inti ke LMX (βunstd = 0,57) dan dari kepemimpinan imbalan
kontingen LMX (βunstd = .35).

Howell dan Hall Merenda (1999) hipotesis hubungan positif antara pertukaran pemimpin-
anggota dan kedua kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan imbalan kontingen. Aktif
maupun pasif manajemen-by-pengecualian yang diduga berhubungan negatif terhadap pertukaran
pemimpin-anggota. Dengan kata lain, itu adalah hipotesis bahwa semakin masing-masing dua perilaku
tersebut dipekerjakan, semakin rendah kualitas hubungan pertukaran akan. Howell dan Hall Merenda
(1999) juga hipotesis bahwa LMX akan memiliki hubungan positif dengan kepemimpinan yang lebih
rendah imbalan kontingen dibandingkan dengan kepemimpinan transformasional. Untuk menguji
hipotesis ini, Howell dan Hall Merenda (1999) yang digunakan sampel dari 317 karyawan lembaga
keuangan besar Kanada. Meskipun data juga dikumpulkan dari masing-masing supervisor bawahan, baik
perilaku pemimpin dan LMX yang dinilai hanya oleh bawahannya. Perilaku pemimpin dan LMX diukur
pada dua titik waktu yang berbeda. Bawahan diminta untuk menilai perilaku kepemimpinan bos masing-
masing pada awal penelitian. Enam bulan kemudian mereka bawahan yang sama diminta untuk menilai
kualitas hubungan mereka dengan bos masing-masing.

Perilaku pemimpin yang dioperasionalkan dengan menggunakan Kuesioner Kepemimpinan

multifaktor (MLQ) Form 5X (Bass & Avolio, 1990). Langkah ini menggunakan item yang menilai empat
komponen yang berbeda dari kepemimpinan transformasional. Keempat subscales dinilai dalam MLQ
(karisma, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual) yang dikumpulkan
untuk membentuk suatu ukuran gabungan kepemimpinan transformasional. The MLQ Formulir 5X juga
digunakan untuk menilai kepemimpinan transaksional. Setiap dari subskala kepemimpinan transaksional
(kepemimpinan kontingen pahala, aktif manajemen-by-pengecualian, dan pasif manajemen-by-
pengecualian) dinilai secara terpisah dalam analisis. Sampel Item untuk perilaku imbalan kontingen
tercantum dalam Howell dan Hall Merenda (1999) penelitian adalah "Memberi saya umpan balik positif
ketika saya melakukan dengan baik" (hal. 685), yang mirip dengan beberapa item yang digunakan untuk
mengukur mengenali perilaku di karya ini (lihat bagian Langkah-langkah untuk studi 1 dan 2 dalam karya
ini). Namun, seperti disebutkan sebelumnya, seringkali ukuran perilaku reward kontingen tambahan
mencakup item yang berkaitan dengan penjelasan kontinjensi pahala. Aktif manajemen-by-pengecualian
diukur dengan empat-item menangani sejauh mana manajer aktif dimonitor kinerja bawahan untuk
mengantisipasi kesalahan dan / atau penyimpangan dari standar sebelum kejadian tersebut menjadi
masalah yang lebih besar. Langkah ini membahas beberapa aspek perilaku pemantauan sebagaimana
didefinisikan dalam karya ini. Pasif manajemen-by-pengecualian juga diukur dengan menggunakan
empat item. Item ini membahas sejauh mana seorang pemimpin tetap pasif sampai masalah yang
membutuhkan perhatian muncul dan memaksa manajer untuk campur tangan dengan kritik atau
teguran.

Karena, menurut definisi, pasif manajemen-by-pengecualian cenderung berfokus pada

kelambanan seorang manajer daripada tindakan aktual nya, dapat dikatakan bahwa pasif manajemen-
by-pengecualian tidak menilai perilaku pemimpin melainkan gaya kepemimpinan yang lebih umum atau
pendekatan.

Pertukaran pemimpin-anggota diukur dengan menggunakan skala empat-item dipekerjakan

oleh Graen dan Schiemann (1978). Seperti kebanyakan skala yang dikembangkan sebelumnya oleh
Graen dan rekan, sejumlah item pada skala ini beruang kesamaan dengan barang-barang di Graen
berikutnya dan Uhl-Bien (1995) LMX-7 skala.